1

Centrul Naţional de Resurse pentru Lucrătorii de Tineret

Ghidului lucrătorului de tineret:

REPERE PENTRU REUŞITĂ

Chişinău, 2006

Acest ghid apare în cadrul proiectului „Dezvoltarea politicilor locale de tineret în Republica Moldova”, realizat de Centrul Naţional de Resurse pentru Lucrătorii de Tineret, cu sprijinul Reprezentanţei UNICEF în Moldova din fondurile Guvernului Olandei şi cu susţinerea Ministerului Educaţiei, Tineretului şi Sportului. Autori: Marcela Dilion, Liliana PALIHOVICI, Natalia Ceban, Alina Corjan, Veronica Pelivan, Mihai Nani Redactor: Igor GUZUN

2

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Politica de tineret

1.1. Ce este politica de tineret

1.2. Legislaţia cu privire la tineret

1.3. Actorii politicii de tineret

Capitolul II. Lucrătorul de tineret

2.1. Lucrătorul de tineret şi rolul lui

2.2. Abilităţi de lucru cu tinerii

2.2.1 Consilierea tinerilor

2.2.2 Planificarea activităţilor de tineret

2.2.3 Asigurarea instruirii tinerilor

2.2.4 Coordonarea lucrului în echipă

2.2.5 Soluţionarea diferenţelor

2.2.6 Medierea comunicaţională

2.2.7 Metode şi tehnici aplicate în munca socială cu familia tânără

2.2.8 Promovarea participării şi a vieţii asociative a tinerilor

2.2.9 Atragerea resurselor pentru activităţi de tineret

2.2.10 Monitorizarea şi evaluarea activităţilor de tineret

Surse şi lecturi recomandate

Anexe

Legea cu privire la tineret

Strategia pentru Tineret

Extrase din Legea cu privire la asociaţiile obşteşti

Regulamentul de activitate a specialistului în domeniul tineretului şi fişa de post

Regulamentul-tip al Consiliului Local al Tinerilor

Prezentarea Centrului Naţional de Resurse pentru Lucrătorii de Tineret

3

INTRODUCERE „Ghidul lucrătorului de tineret: repere pentru reuşită” completează resursele adresate persoanelor care promovează, prin acţiuni şi iniţiative locale, activităţi de dezvoltare a tinerilor: lucrători de tineret, lideri şi manageri din sectorul asociativ şi alţi profesionişti. Aceste materiale de suport în domeniul instruirii, educaţiei, comunicării şi resurselor umane, îi vor ajuta pe lucrătorii de tineret să construiască, împreună cu familia, şcoala şi ceilalţi parteneri comunitari, o relaţie de la egal la egal cu tinerii în beneficiul tuturora. Autorii cărţii au siguranţa că lucrătorul de tineret este un actor-cheie care poate acorda sprijin tinerilor atunci când aceştia adoptă decizii cruciale pentru propriul destin. Adesea, lucrătorul de tineret este una dintre puţinele persoane, dacă nu chiar singura, care poate – prin consilierea sa sau exemplul de mobilizare socială – să facă mai uşoară trecerea unui tânăr de la viaţa dependentă de adolescent la experienţa de sine stătătoare de adult. Uneori, de cunoştinţele şi abilităţile specialistului în domeniul tineretului depinde dacă un adolescent, aflat la o răscruce de vârstă, va luneca pe calea pierderilor şi comportamentelor riscante sau va alege un drum în urcuş, poate mai greu, însă plin de recompense. O altă convingere a oamenilor care au scris acest ghid este că reuşitele unei politici de tineret depind de iniţiativa, energia, implicarea, ideile şi participarea tinerilor care au demonstrat deja că pot fi o resursă valoroasă pentru dezvoltarea comunităţilor şi societăţii. Acest ghid a fost elaborat de echipa Centrului Naţional de Resurse pentru Lucrătorii de Tineret, cu implicarea unor cadre didactice de la Facultatea de Asistenţă Socială, Sociologie şi Filozofie a Universităţii de Stat din Moldova. Lucrarea este editată cu suportul Reprezentanţei UNICEF în Moldova, în cadrul proiectului „Dezvoltarea politicilor locale de tineret în Republica Moldova”. Echipa care a contribuit la realizarea acestui volum are speranţa că mai multă lume va găsi aici răspunsuri la întrebări şi situaţii ce implică tinerii, astfel încât fiecare tânăr din Moldova să aibă şansa de a face din biografia sa o poveste de succes.

4

CAPITOLUL I PPOOLLIITTIICCAA DDEE TTIINNEERREETT

1.1. CE ESTE POLITICA DE TINERET

Politica de tineret este o politică socială, formulată în baza condiţiilor şi aspiraţiilor segmentului de populaţie căreia îi este adresată şi se axează pe obiectivele politice stabilite de autorităţi publice. O politică publică eficientă în domeniul tineretului ar trebui să reflecte năzuinţele şi obstacolele cu care se confruntă tinerii în perioada tranziţiei lor de la copilărie la maturitate şi este stabilită prin acte legislative şi normative aprobate de guvern, legislativ, consilii locale şi alte structuri naţionale şi internaţionale. O politică de succes adresată tinerilor răspunde aspiraţiilor şi problemelor tinerilor şi se axează pe zonele lor de vulnerabilitate. Un element central al unei politici de tineret eficiente îl reprezintă cooperarea între sectoare pentru a soluţiona problemele ce provin din diverse domenii. Doar o colaborare inter-sectorială poate oferi soluţii calitative şi oportunităţi atractive pentru generaţia tânără. Potrivit obiectivelor politicii de tineret a Consiliului Europei, sarcina socială a politicii de tineret este abilitarea tinerilor de a fi cetăţeni activi pe plan social, iar aceasta solicită autonomie pentru ca ei să poată exprima şi dezvolta ideile şi identitatea proprie1. Politica de tineret prezintă un sistem de măsuri destinate asigurării unor condiţii şi garanţii social-economice, politico-juridice şi organizatorice pentru formarea socială a unei personalităţi multilateral dezvoltate. Această politică are ca scop monitorizarea permanentă a tendinţelor şi năzuinţelor tinerilor, în baza cărora sunt elaborate programe şi proiecte şi sunt prestate servicii utile pentru această categorie socială a populaţiei. O politică de tineret dinamică şi argumentată ştiinţific prevede şi activităţi de răspuns la nevoile tinerilor, intervenţii pe piaţa proiectelor de tineret şi promovarea iniţiativelor viabile sub aspect economic şi social. Transformările sociale şi politice produse în Republica Moldova în ultimii 15 ani au oferit tinerilor noi şanse de afirmare, în ciuda dificultăţile economice şi sociale ale tranziţiei. Aceste şanse au făcut posibilă valorificarea de către tineri – datorită vârstei şi potenţialului lor creativ – a oportunităţilor unei democraţii pluraliste, economiei şi societăţii mai liberalizate, deschise lumii. Promovarea cu succes a politicilor de tineret la nivel naţional se bazează pe nivelul implicării tinerilor în realizarea acestora. Una din căile eficiente pentru atingerea unui asemenea imperativ este dezvoltarea parteneriatului dintre structurile guvernamentale de tineret şi sectorul asociativ de tineret. Relaţia dintre organizaţiile de tineret şi structuri abilitate ale statului în domeniul politicii de tineret are propria istorie care, pentru Republica Moldova, poate fi secţionată în câteva etape. De la o colaborare empirică, în lipsa unor principii stabilite şi general acceptate, cum se prezenta la începutul anilor '90 ai secolului XX, până la un dialog structurat şi reciproc avantajos. Această relaţie poate fi urmărită de-a lungul anilor, iar produsul rezultat din ea este, de fapt, stabilirea unor principii clare de cooperare între autorităţile şi instituţiile de stat şi cele neguvernamentale în domeniul tineretului.

1 Comitetul Director European pentru Tineri – European Steering Committee for Youth (CDEJ) 2003 (16), p.12.

5

Evoluţiile socio-economice şi politice din ultimele decenii în Republica Moldova şi, în special, criza instituţiilor tradiţionale care favorizau socializarea tinerei generaţii – în temei, familia şi şcoala – au determinat o îndepărtare a tinerilor de viaţa publică şi culturală şi au schimbat radical valorile tinerilor în domeniul muncii. În perioada transformării relaţiilor sociale, lipsa unor norme de bază în activitatea de tineret a demonstrat necesitatea unei politici de tineret autonome, specifice, cuprinzătoare şi cu statut prioritar în politica statului.

1.2. LEGISLAŢIA CU PRIVIRE LA TINERET Legislaţia privind tineretul constituie totalitatea normelor care permit implicarea tinerilor şi a sectorul asociativ de tineret în procesul de luare a deciziilor şi care creează un cadru legislativ favorabil lucrului eficient al autorităţilor şi instituţiilor administraţiei publice abilitate în domeniul politicii de tineret. Conjugarea eforturilor depuse de structurile guvernamentale şi sectorul asociativ din Republica Moldova, precum şi promovarea consecventă a noilor valori în domeniul tineretului s-au soldat cu aprobarea, în februarie 1999, a Legii nr. 279-XIV cu privire la tineret – document distinctiv în stabilirea unei politicii de tineret în Republica Moldova. Protagoniştii acestei Legi sunt cetăţenii ţării cu vârste cuprinse între 16 şi 30 de ani, cetăţeni străini şi apatrizi de vârsta respectivă, domiciliaţi în Republica Moldova, familiile tinere, organizaţiile şi mişcările de tineret. Legea reglementează crearea de condiţii sociale, economice şi organizatorice pentru dezvoltarea tinerei generaţii în interesul persoanei şi al societăţii, stabileşte direcţiile prioritare de promovare pentru politica de tineret. Principiile de bază determinate de actul legislativ sunt:

• Respectarea şi implementarea drepturilor şi libertăţilor omului, a valorilor naţionale şi universale, a particularităţilor istorice şi culturale ale Republicii Moldova.

• Participarea tinerilor, inclusiv prin structurile sale reprezentative, la elaborarea, promovarea şi realizarea politicii şi a programelor de dezvoltare armonioasă a tinerilor.

• Accesul liber al fiecărui tânăr la servicii sociale. • Crearea de condiţii pentru dezvoltarea şi afirmarea tinerilor.

Legea cu privire la tineret formulează condiţiile de bază cu un conţinut economic şi social care contribuie la dezvoltarea şi afirmarea tinerilor. Printre acestea se numără: plasarea în câmpul muncii, protecţia socială a tinerei generaţii, dreptul la studii şi la ocrotirea sănătăţii, dezvoltarea fizică etc. De asemenea, Legea identifică, în articolele 13-16, instituţiile de lucru cu tineretul, pentru promovarea unei politici de tineret – serviciile sociale, centrele de tineret şi Centrul Naţional de Cercetări în domeniul Tineretului. În acelaşi timp, au fost stabilite drepturile şi obligaţiile autorităţilor publice, responsabile pentru activitatea de tineret. Practica implementării unui cadrul legislativ şi a dezvoltării politicilor de tineret şi aplicarea la scară naţională a experienţei europene au relevat necesitatea unui act normativ actualizat, integru şi structurat pe nevoile tinerilor. Activitatea de elaborare a unui asemenea document s-a finalizat cu aprobarea, în decembrie 2003, de către Guvernul Republicii Moldova a Strategiei pentru Tineret (2004-2009) şi a Planului de Acţiuni în domeniul Tineretului. Strategia prevede dezvoltarea capacităţilor tinerilor de a-şi înţelege şi exercita drepturile, de a adopta un compartiment responsabil de participare la procesele de luare a deciziilor, precum şi crearea unui mediu favorabil pentru dezvoltarea şi afirmarea tinerilor. Implementarea Strategiei pentru Tineret se înscrie în prevederile Strategiei de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei (SCERS), ca domeniu indispensabil al planurilor de ascensiune a economiei

6

naţionale şi dezvoltare socială. Acţiunile Strategiei pentru Tineret se bazează pe patru principii-cheie:

• Garantarea nediscriminării; • Asigurarea şanselor egale; • Respectarea tinerilor în calitate de cetăţeni; • Încurajarea participării tinerilor.

Strategia formulează următoarele priorităţi pentru sectorul de tineret:

A. Accesul tinerilor la servicii şi informaţii. B. Participarea tinerilor la dezvoltarea societăţii şi pentru o cetăţenie activă. C. Oportunităţi de angajare pentru tineri. D. Consolidarea capacităţii umane şi instituţionale a sectorului de tineret şi a gradul de

cunoaştere a tinerilor. Strategia pentru Tineret stabileşte pentru fiecare prioritare obiective şi indicatori respectivi de măsurare a progresului. În scopul asigurării unei implementări reuşite a prevederilor Strategiei, Guvernul Republici Moldova a aprobat şi un Plan de Acţiuni pentru prima perioadă de trei ani, în care sunt stipulate activităţi de bază pentru dezvoltarea politicii de tineret:

Modificarea cadrului legislativ. Promovarea accesului tinerilor la servicii şi informaţii. Participarea tinerilor la procesele din societate, inclusiv la adoptarea deciziilor. Extinderea oportunităţilor de angajare în câmpul muncii. Dezvoltarea capacităţilor umane şi a resurselor instituţiilor din sectorul de tineret. Dezvoltarea colaborării internaţionale.

Procesul de elaborare şi implementare a Strategiei a demonstrat un interes sporit al tinerilor şi al structurilor de tineret, în parteneriat cu sectorul guvernamental, pentru promovarea acestui act normativ. Strategia pentru Tineret a devenit astfel primul document naţional în domeniul politicii de tineret, care a fost elaborat în cadrul unui proces participativ şi succesul acestuia va fi determinat de extinderea în continuare a implicării tinerei generaţii la realizarea tuturor activităţilor stipulate în Planul de Acţiuni. Iată de ce reuşita Strategiei va fi influenţată de colaborarea dintre sectorul asociativ, tinerii neasociaţi şi comunităţi. În conformitate cu prevederile Strategiei Ocupării Forţei de Muncă în Republica Moldova, Guvernul a aprobat, prin Hotărârea nr. 422 din 26 aprilie 2004, Programul Naţional de Prevenire şi Diminuare a Şomajului în rândul Tinerilor pentru anii 2004-2006. Scopul Programului constă în creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă tinere şi diminuarea şomajului, asigurarea condiţiilor pentru obţinerea independenţei economice şi crearea de posibilităţi pentru persoanele tinere de a se angaja în câmpul muncii. Această prevedere coincide cu prioritatea C a Strategiei pentru Tineret. Programul Naţional de Prevenire şi Diminuare a Şomajului în rândul Tinerilor include activităţi care vor contribui la:

Crearea locurilor de muncă noi în economia naţională, inclusiv în sectorul real, în domeniul turismului, micul business, meşteşugărit, lucrări publice remunerate, activităţi în baza patentei de întreprinzător.

Organizarea orientării profesionale a tinerilor, care include perfecţionarea mecanismului de orientare profesională a tineretului studios, promovarea şi susţinerea profesiilor solicitate de piaţa forţei de muncă.

Dezvoltarea antreprenoriatului în mediul tinerilor prin crearea de incubatoare ale micului business; susţinerea financiară, inclusiv prin creditarea activităţii antreprenoriale.

7

Asigurarea accesului tinerilor la informaţie şi dezvoltarea sistemului informaţional al pieţei forţei de muncă pentru tineri.

Efectele socio-economice, scontate în rezultatul realizării Programului Naţional, vor favoriza creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă tinere prin orientarea politicilor de protecţie socială a şomerilor de la măsuri pasive la cele active de intervenţie pe piaţa forţei de muncă. Pentru aplicarea prevederilor Legii cu privire la tineret şi ale Strategiei pentru Tineret au fost elaborate şi aprobate unele acte normative, ce reglementează activitatea instituţiilor prestatoare de servicii pentru tineri şi a specialiştilor în domeniul activităţilor de tineret:

• Standarde minime de calitate pentru Centrul de tineret (septembrie 2004). • Regulamentul-tip al Consiliului Local al Tinerilor (septembrie 2004). • Regulamentul de activitate a specialistului în domeniul tineretului (septembrie 2004).

A. Standarde minime de calitate pentru Centrul de tineret

Aprobarea standardelor de calitatea permite Centrului de tineret să presteze pentru tineri servicii calitative şi să asigure respectarea drepturilor tinerilor care solicită serviciile Centrului. Conţinutul actului prevede un număr de 22 de standarde pentru componentele de bază ale activităţii Centrului, inclusiv stabilirea misiunii Centrului; accesul la servicii; consilierea şi educaţia pentru sănătate; dezvoltarea deprinderilor de viaţă; pregătirea pentru integrare profesională; educaţia pentru democraţie şi exprimarea opiniei; activitatea de voluntariat; managementul resurselor umane etc.

B. Regulamentul-tip al Consiliului Local al Tinerilor Consiliul Local al Tinerilor este o formă de reprezentare şi abilitare a tinerilor pentru asigurarea participării lor la procesele de adoptare a deciziilor la nivelul comunităţii, organizarea de acţiuni pentru tineri şi împreună cu tinerii. Drept bază legală pentru constituirea şi activitatea Consiliului servesc prevederile din Convenţia ONU privind Drepturile Copilului, Carta Europeană cu privire la Participarea Tinerilor la Viaţa Comunităţilor Locale şi Regionale, Constituţia Republicii Moldova, Legea cu privire la tineret, Strategia pentru Tineret şi alte acte legislative naţionale şi internaţionale. Consiliul este recunoscut prin decizia autorităţii publice locale drept organ consultativ în domeniul politicilor de tineret. Atribuţiile principale ale Consiliului sunt:

identificarea intereselor, nevoilor şi problemelor copiilor şi tinerilor din comunitate; elaborarea în comun cu autorităţile publice locale a politicilor locale de tineret; participarea la implementarea Planului local de Acţiuni în domeniul Tineretului, altor

programe comunitare; susţinerea şi acordarea consultanţei adresate tinerilor pentru asocierea lor în

grupuri de iniţiativă, crearea organizaţiilor de tineret etc.

C. Regulamentul de activitate a specialistului în domeniul tineretului Elaborat pentru realizarea prevederilor articolului 16 al Legii cu privire la tineret, Regulamentul stabileşte atribuţiile specialistului în domeniul tineretului, condiţiile de angajare şi competenţele lui profesionale. Regulamentul este însoţit de Fişa de post a specialistului în domeniul tineretului. De asemenea, documentul specifică şi condiţiile pe care le vor întruni persoanele angajate în calitate de lucrători de tineret, inclusiv studii, experienţă, cunoştinţe juridice, servicii prestate pentru tineri, tehnici de comunicare etc. Profesionistul în domeniul tineretului este obligat să respecte în activitatea sa principiile non-discriminării şi asigurării de oportunităţi egale, să dezvolte parteneriate

8

şi să încurajeze tinerii. Regulamentul descrie atribuţiile şi obligaţiile specialistului în domeniul tineretului, axate pe principalele domenii de intervenţie ale autorităţii publice, unde este angajat. 1.3. ACTORII POLITICII DE TINERET O politică de tineret bine structurată şi care reflectă toate cerinţele tinerilor elucidează căile de soluţionare a propriilor năzuinţe, aşteptările acestora ce vor deveni viabile în cazul în care vor beneficia de un cadru instituţional adecvat rigorilor timpului. Implementarea politicii de tineret, a cadrului legislativ şi normativ constituie obligaţiunea instituţiilor guvernamentale la nivel naţional şi local. Succesul activităţilor de tineret se află deopotrivă în legătură directă cu participarea tinerilor şi a organizaţiilor de tineret la implementarea prevederilor actelor normative. Un sector neguvernamental dinamic şi independent este un element esenţial al unei societăţi democratice. Este important de asemenea ca şi alte sectoare ale societăţii civile, precum sunt partidele politice şi organizaţiile social-politice, să participe plenar la implementarea politicilor de tineret. Pe parcursul perioadei de independenţă, numărul şi spectrul instituţiilor de lucru cu tinerii a evoluat, înregistrând schimbări esenţiale. Astăzi acest cadru este reprezentat prin:

• Parlamentul Republicii Moldova Funcţia de monitorizare şi evaluare a implementării legislaţiei naţionale privind politica de tineret o exercită Comisia parlamentară pentru cultură, ştiinţă, învăţământ, tineret, sport şi mijloace de informare în masă. Competenţele acestei Comisii includ modificările şi completările actelor legislative privind tineretul, organizarea audierilor parlamentare în domeniu, supravegherea şi controlul asupra realizării prevederilor actelor legislative la nivel naţional şi local.

• Guvernul Republicii Moldova În prezent, Ministerului Educaţiei, Tineretului şi Sportului îi revine funcţia de autoritate a administraţiei publice centrale de specialitate. Structura Ministerului include Direcţia Programe pentru Tineret, care exercită funcţiile de administrare a domeniului tineretului, inclusiv asigură implementarea actelor legislative şi normative în limitele competenţei sale cu respectarea autonomiei autorităţilor administraţiei publice locale şi agenţilor economici, colaborează cu asociaţiile de tineret, susţinând financiar programele acestora etc. Direcţia realizează programe de tineret ca răspuns la solicitările şi interesele tinerilor.

• Administraţia publică locală În cadrul administraţiei publice locale (APL), conform Hotărârilor de Guvern nr. 688 şi nr. 689 din 10 iunie 2003, domeniul tineretului este administrat de către Direcţia generală raională (municipală) Învăţământ, Tineret şi Sport. Structura respectivă include Serviciul Tineret şi Sport, excepţie constituind municipiile Chişinău şi Bălţi, precum şi Unitatea Teritorial Administrativă Găgăuzia, unde activează secţii de tineret separate. Serviciile (secţiile) elaborează şi realizează programe de activităţi în conformitate cu necesităţile şi interesele tinerilor din teritoriul administrat; sprijină crearea şi dezvoltarea asociaţiilor de tineret locale şi asigură pentru ele condiţii de activitate. În primăriile satelor (comunelor), conform Hotărârii nr. 688, funcţia de specialist în domeniul tineretului şi sportului este prevăzută pentru localităţile cu o populaţie de 5,5 mii – 9,5 mii (0,5 unităţi) şi, respectiv, 9,5 mii şi mai mult (1,0 unităţi).

• Sectorul asociativ (neguvernamental) În baza prevederilor Legii nr. 837 din 17 mai 1996 cu privire la asociaţiile obşteşti şi beneficiind de stipulările capitolului IV, art. 17, 18 al Legii nr. 279 din 11 februarie 1999 cu privire la tineret, în Republica Moldova s-a dezvoltat şi s-a fortificat sectorul neguvernamental în domeniul tineretului. La moment, sunt înregistrate şi activează la nivel naţional circa 300 de organizaţii neguvernamentale de tineret şi pentru tineret şi peste 1,5 mii organizaţii locale. Spectrul activităţii

9

acestor structuri asociative se extinde de la activităţi de ordin informaţional-analitic, la organizaţii cu specific cultural, de promovare a modului de viaţă sănătos, organizare a timpului liber, activităţi sportive etc. Timp de peste un deceniu în ţară activează şi o structură-umbrelă a organizaţiilor de tineret – Consiliul Naţional al Tineretului, care include la moment 45 de membri. Această structură a fost creată în scopul promovării, prin efort comun, a unor programe, inclusiv pe plan internaţional. Consiliul este membru al Forului European de Tineret, asociaţie reprezentativă a consiliilor naţionale de tineret. Sectorul asociativ de tineret este reprezentat prin cele peste 250 de Consilii Locale ale Tinerilor. Acestea formează împreună cadrul instituţional prin care tinerii pot prezenta autorităţilor locale interesele lor, pot formula propuneri şi participa activ la viaţa comunităţii. Conform articolului 15 al Legii cu privire la tineret, în Republica Moldova au fost create în ultimii ani 10 Centre Regionale de Tineret şi peste 20 de Centre Locale – instituţii care oferă tinerilor oportunităţi de facilitare a accesului la servicii şi informare, promovare a programelor de sănătate şi timp liber. Centrele dispun în principal de săli de bibliotecă şi de calculatoare şi activează în parteneriat cu administraţia publică locală şi organizaţiile de tineret. Pentru tinerii din comunităţile respective accesul la Centru este liber, iar serviciile – gratuite.

10

CAPITOLUL II

LLUUCCRRĂĂTTOORRUULL DDEE TTIINNEERREETT

2.1. LUCRĂTORUL DE TINERET ŞI ROLUL LUI Lucrătorul de tineret este o persoană care sprijină tinerii, îi ajută să înveţe lucruri noi despre ei înşişi, despre alţii şi despre societate în general, prin activităţi de educaţie non-formală care combină distracţia cu provocarea şi cu instruirea. Lucrătorul de tineret este angajat în instituţii publice şi private ce promovează activităţi cu tinerii. În Republica Moldova, conform legislaţiei în domeniu, lucrătorul de tineret ce activează în cadrul autorităţilor publice centrale şi locale este numit specialist în domeniul tineretului şi sportului. Specialistul în domeniul tineretului şi sportului din cadrul autorităţilor publice este o persoană angajată de autorităţi publice care asigură realizarea politicii de tineret. El acordă tinerilor informare, consiliere şi orientare de bază, precum şi asistenţă pentru organizarea activităţilor de timp liber, ca răspuns la nevoile tinerilor, în scopul integrării lor sociale şi profesionale. Acesta activează în conformitate cu Legea serviciului public, Legea cu privire la tineret şi legislaţia muncii. Profesionistul în domeniul tineretului lucrează cu tineri ce au vârsta între 16 şi 30 de ani.

În activitatea sa, lucrătorul de tineret trebuie să ţină cont de următoarele elemente distinctive de lucru cu tinerii:

Tinerii decid că doresc să fie implicaţi, se implică voluntar – poate pentru că vor să se relaxeze, să stabilească prietenii, să se distreze.

Lucrul începe acolo unde se află tinerii – de la percepţia lor asupra societăţii, de la sferele lor de interes, de la locaţia fizică în care se află.

Duce tinerii dincolo de punctul în care se află – îi încurajează să fie critici şi creativi în reacţiile lor faţă de experienţele pe care le-au trăit şi faţă de societatea care îi înconjoară.

Are loc pentru că tinerii sunt tineri, nu pentru că fac parte dintr-o altă categorie socială – consumatori de droguri, săraci, timizi etc.

Se concentrează asupra tânărului ca persoană unitară cu experienţele, interesele şi perspectivele lui individuale şi complexe.

Recunoaşte, respectă şi tratează egal diferite categorii de tineri. Ajută la găsirea identităţilor comune ale tinerilor de diferite tipuri – femei, tineri cu

dizabilităţi, emigranţi, refugiaţi, homosexuali etc. Se bazează pe ceea ce simt şi cred tinerii, nu doar pe ceea ce ştiu şi pot face. Conlucrează cu alte sectoare care sprijină tinerii – educaţional, social , medical etc. Completează educaţia formală, oferind oportunităţi de valorificare maximă a

potenţialului lor.

Activitatea lucrătorului de tineret are următoarele componente-cheie:

Acordă tinerilor sprijin profesionist pentru a-i ajuta să facă progrese în diverse planuri. Oferă tinerilor posibilitatea de a-şi face auzită vocea şi de a influenţa luarea deciziilor la

diferite nivele.

11

Pune la dispoziţie o gamă diversă de oportunităţi pentru dezvoltare socială şi personală. Ajută la prevenirea blazării şi a excluderii sociale.

Lucrul şi activităţile de tineret le oferă tinerilor posibilitatea de a-şi dezvolta abilităţile de care au nevoie şi de a face din vieţile lor o poveste de succes. Scopul activităţilor de tineret este de a conlucra cu tinerii pentru a le facilita dezvoltarea personală, socială şi educaţională, de a le oferi posibilitatea să-şi exprime opiniile şi să-şi exercite influenţa în societate, în perioada lor de tranziţie de la dependenţă (copilărie) la independenţă (viaţa de adult). Rolul lucrătorului de tineret este de a lucra cu tinerii în diversele lor sfere de interes într-un mod educativ şi participativ, care să le ofere siguranţă în forţele proprii, promovând în acelaşi timp egalitatea şanselor şi incluziunea socială.

Pentru a spori eficienţa activităţii sale, lucrătorului de tineret i se recomandă să: Construiască relaţii cu tinerii care le permit acestora să îşi exploreze şi să utilizeze propriile

experienţe, să îşi planifice acţiunile şi să acţioneze. Faciliteze pentru tineri procesul de învăţare, dezvoltarea lor socială şi personală. Ofere tinerilor posibilitatea de a organiza activităţi şi proiecte, asumându-şi astfel

responsabilităţi şi luând decizii. Planifice, desfăşoare şi dezvolte activităţi de tineret.

Activităţile de tineret se desfăşoară în diferite situaţii şi locaţii, folosind abordări diverse:

Centre de tineret Localuri mobile Şcoli Programe guvernamentale Proiecte de informare, consiliere şi consultanţă Proiecte de orientare spre grupuri specifice de tineri Proiecte orientate spre activităţi cu un anumit specific Medii extra-comunitare şi internaţionale.

Prin intermediul activităţilor de tineret, tinerii:

- Câştigă încredere şi respect de sine în timp ce se distrează şi se socializează cu egalii lor; - Îşi dezvoltă aptitudini şi interese prin activităţi de grup; - Învaţă lucruri noi şi ajung să înţeleagă unele fenomene care le afectează viaţa; - Dobândesc abilităţi de planificare, organizare şi lucru în echipă prin intermediul participării

active; - Deprind să utilizeze serviciile şi informaţiile disponibile pentru a lua decizii corecte cu privire

la viaţa lor; - Câştigă un control sporit asupra propriilor destine, alegând opţiunile educaţionale de care au

mai mare nevoie; - Exersează luarea deciziilor şi asumarea responsabilităţilor, câştigând experienţă de viaţă.

Indiferent de gradul lor de informare şi competenţă şi de echipamentul de care dispun, lucrătorii de tineret urmează să răspundă la întrebările şi situaţiile cu care se confruntă astăzi tinerii. Care sunt, deci, aptitudinile necesare lucrătorilor de tineret, pentru ca aceştia să poată oferi soluţii la provocările cu care se confruntă tinerii? De ce este nevoie pentru a consilia un tânăr de 14 ani sau de 18 ani care este în căutarea răspunsurilor? Ce trăsături ar trebui să-şi dezvolte lucrătorii de

12

tineret sau ce tehnici ar trebui să utilizeze aceştia pentru a-i ajuta mai eficace pe tinerii aflaţi în situaţii criză? Cercetările arată că o consiliere atinge pragul maxim de eficienţă în momentul în care consilierul posedă trei trăsături personale: o empatie autentică, o căldură neposesivă şi sinceritate.

Pentru a fi un lucrător de succes în domeniul tineretului este nevoie şi de ascultare activă, de simţ al umorului şi răbdare. Desigur, împreună cu acestea, lucrătorul de tineret trebuie să posede şi nişte aptitudini de bază, printre care cele de comunicare, de utilizare a tehnologiilor informaţionale, de soluţionare a conflictelor, de lucru în echipă, de învăţare continuă şi de îmbunătăţire a performanţelor. 2.2 ABILITĂŢI DE LUCRU CU TINERII În continuare, sunt prezentate materiale şi informaţii ce vor ajuta lucrătorii de tineret să-şi dezvolte abilităţile de consiliere a tinerilor, de planificare a activităţilor de tineret, de mobilizare socială şi alte domenii importante în lucrul cu tineretul. 2.2.1 CONSILIEREA TINERILOR Discutând despre abilităţile şi tehnicile de lucru cu tinerii, trebuie menţionat un amănunt relevant: cuvântul tehnică provine de la grecescul techne, care înseamnă „talent, îndemânare”. Toţi adulţii care au lucrat cu adolescenţii îşi dau seama că aici sunt necesare anumite talente. Modul în care tinerii acceptă şi urmează sfaturile persoanelor mature depinde de felul în care acestea au fost formulate. Iată câteva informaţii despre tehnicile de bază ce pot fi utile oricărei persoane care doreşte să ofere consiliere unui tânăr:

1. Participare. Consilierul trebuie să încerce să acorde întreaga sa atenţie persoanei consiliate. El poate realiza lucrul acesta: (a) prin contact vizual, privind într-un mod care să transmită interes şi înţelegere, dar nu insistent; (b) printr-o poziţie care presupune adeseori înclinarea spre cel consiliat; şi (c) prin gesturi naturale, dar nu excesive sau care să distragă atenţia...

2. Ascultare. Aceasta implică mai mult decât acordarea unei atenţii pasive sau cu jumătate de

inimă pentru de ceea ce spune cealaltă persoană. Ascultarea eficientă este un proces activ, care necesită:

• Să fii în stare să pui de-o parte propriile conflicte, prejudecăţi şi preocupări, astfel încât să te poţi concentra asupra a ceea ce comunică persoana consiliată.

• Să eviţi expresiile ambigui, cu dublu sens, verbale sau non-verbale, de dezaprobare sau condamnare a celor spuse, chiar şi atunci când acestea nu sunt jignitoare.

• Să-ţi foloseşti deopotrivă ochii şi urechile pentru a descoperi mesajele care provin din tonalitatea vocii, din poziţia corpului, gesturi, din expresia feţei şi din alte indicii non-verbale.

• Să surprinzi nu doar ceea ce afirmă persoana consiliată, ci şi ce rămâne nespus. • Să te uiţi la persoana consiliată atunci când vorbeşte, dar fără să o priveşti fix sau,

dimpotrivă, s-o ignori cu totul... • Să înţelegi că poţi accepta persoana consiliată chiar dacă nu aprobi acţiunile, valorile sau

credinţele sale... 3. Răspuns. Nu trebuie să se creadă că un consilier doar ascultă, fără a face nimic altceva...

13

Îndrumarea este talentul prin care consilierul dirijează cu delicateţe conversaţia. „Şi ce s-a întâmplat mai apoi?”, „Spune-mi la ce te referi atunci când ...?” sunt întrebări scurte care pot îndrepta discuţia în direcţii de unde apar informaţii utile.

Reflexia este modalitatea de a-i arăta persoanei consiliate că suntem „alături de ea” şi înţelegem ce gândeşte sau simte. Chestionarea, dacă este făcută cu măiestrie, poate aduce o cantitate mare de informaţii folositoare. Cele mai bune întrebări sunt cele care pretind ca răspunsul să conţină cel puţin una sau două propoziţii (de exemplu: ... „Ce lucruri te fac nefericit(ă)?”), şi nu cele la care se poate răspunde printr-un cuvânt (...„Eşti nefericit(ă)?”...).

Informarea presupune prezentarea de fapte în faţa oamenilor care au nevoie de informaţii. Nu oferiţi prea multe informaţii dintr-o dată; fiţi clar şi amintiţi-vă că, atunci când suferă, oamenii răspund cel mai bine la informaţiile legate de grijile şi nevoile lor imediate.

Susţinerea şi încurajarea reprezintă părţi importante ale oricărei situaţii de consiliere, în special la început. Susţinerea presupune conştientizarea persoanei consiliate privind resursele sale spirituale şi emoţionale şi acordarea de sprijin în orice probleme sau căderi care apar ca urmare a unor asemenea acţiuni.

4. Învăţare. Toate aceste tehnici reprezintă forme specializate de educaţie psihologică.

Consilierul este un educator care învaţă, prin instruire, prin exemple şi prin îndrumare, persoana consiliată, pe măsură ce aceasta se deprinde, din experienţă, să facă faţă problemelor vieţii.

Elementele menţionate indică o dată în plus faptul că un consilier are nevoie de înţelepciune şi discernământ. Unele calităţi provin din instruire, însă altele pot fi acumulate odată cu experienţa de viaţă şi implicarea activă.

2.2.2 PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR DE TINERET

„Planificarea nu se ocupă de instrumentarea eficientă a obiectivelor, ci este un proces prin care societatea îşi poate descoperi viitorul”. John Friedman

De câte ori aţi auzit sau aţi fost implicat într-un proiect care a eşuat lamentabil? Sau poate succesul n-a fost atât de mare cât trebuia să fie? V-aţi gândit vreodată de ce proiectul a evoluat greşit? Dacă aţi făcut-o, există şansa să fi spus: „Ar fi trebuit să investim mai mult timp în planificare”. Ar trebui să fie de înţeles faptul că proiectele mici au nevoie de un ciclu mai scurt de planificare şi că proiectele mari necesită un ciclu mai lung. Efortul necesar pentru planificarea proiectului depinde de volumul informaţiilor, de nivelul de detaliere al informaţiilor care trebuie înţelese şi documentate. Durata solicitată pentru a defini munca depinde de timpul solicitat pentru descoperirea şi documentarea informaţiilor, precum şi de timpul folosit pentru a obţine acordul şi aprobarea clientului sau beneficiarului. Uneori, managerul de proiect poate deveni frustrat, deoarece este dificil de obţinut acordul clientului asupra conţinutului, termenelor şi costului. Dar exact acesta este motivul pentru care anume lucrurile respective trebuie făcute înainte. Gândiţi-vă la problemele cu care vă veţi confrunta, încercând să obţineţi acordul clientului sau beneficiarului asupra conţinutului, programului sau costului când munca a început şi produsele pe care le oferiţi sunt deja în curs de a fi create.

14

Ce trebuie făcut?

Când trebuie făcut?

Cum trebuie făcut?

Cine trebuie să facă?

Planuri pe termen lung Planuri pe termen mediu Planuri pe termen scurt

Planuri strategice Planuri operaţionale

Planuri de unică folosinţă Planuri permanente

Planuri concepute la nivelul de vârf, mediu şi de bază

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare a deciziilor. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să facă, cu ce resurse trebuie făcut?

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspectele strategice, complexe de dezvoltare. Aceste planuri servesc drept ghid general, derivat din procesul planificării strategice. Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute, de obicei, pe o perioadă de până la trei ani. Ele sunt mai detaliate şi provin din planurile pe termen lung. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade mai mult pe planurile pe termen mediu. Planificarea pe termen scurt. La fel ca şi cele pe termen mediu, planurile pe termen scurt rezultă din planurile pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au asupra activităţilor zilnice un impact mai mare decât planurile pe termen mediu sau lung. De regulă, planificarea pe termen scurt include anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, instruire etc.

15

Planurile strategice. Acestea influenţează întreaga organizaţie, stabilesc cadrul general al planificării şi sunt prin definiţie pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea, scopul organizaţiei / instituţiei, stabilesc direcţia şi premisele planificării şi decid care trebuie să fie obiectivele şi priorităţile organizaţionale. Strategia de Creştere Economică şi Reducere a Sărăciei, Strategia pentru Tineret, Strategiile Locale pentru Tineret sunt câteva exemple de planuri strategice. Planurile operaţionale. În raport cu cele strategice, planurile operaţionale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activităţile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaţionale sunt numite uneori planuri tactice şi au în general drept obiectiv programarea activităţilor şi alocarea de resurse. Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a soluţiona o problemă care este puţin probabil că va mai apărea în viitor. Exemple de planuri de unică folosinţă pot servi anumite programe, proiecte sau bugete. Planurile permanente sunt create pentru administrarea unor activităţi care apar în mod regulat. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, normele existente într-un anumit domeniu. La întocmirea unui plan de acţiune pot fi urmaţi următorii paşi:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. 2. Definirea principalelor activităţi menite să sprijine obiectivele. 3. Determinarea relaţiei dintre aceste activităţi. 4. Clarificarea rolurilor şi a legăturilor şi desemnarea principalelor responsabilităţi pentru

fiecare acţiune. 5. Estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei activităţi principale şi a activităţilor

secundare. 6. Identificarea resurselor necesare pentru realizarea fiecărei activităţi. 7. Verificarea termenelor limită şi modificarea planului de acţiuni, astfel încât să existe

suficientă flexibilitate pentru eventuale modificări.

Managementul timpului În context, iată câteva gânduri reale despre timp: - Un anumit timp nu poate fi salvat - Timpul nu poate fi schimbat - Nu poate fi cumpărat - Nu poate fi vândut - Timpul poate fi doar folosit. Pentru o organizare mai bună a timpului şi a vieţii ar trebui:

să acţionăm mai degrabă decât să reacţionăm să ne implicăm în toate şi să nu facem nimic să planificăm activităţile să variem acţiunile în funcţie de orarul nostru să găsim un echilibru între muncă şi plăcere un echilibru între activităţile profesionale, de familie şi personale să alocăm zilnic timp pentru citit, visuri, jocuri, zâmbet, să fim mai sociabili, singuri,

fericiţi…

16

Efortul necesar pentru planificarea activităţilor solicită din partea lucrătorului de tineret cunoaşterea câtorva aspecte esenţiale pentru o bună organizare a timpului. Urmează câteva dintre acestea:

Faceţi o listă cu „Ce e de făcut!”, subliniind priorităţile.

Faceţi un plan zilnic, săptămânal2, lunar, anual. Atunci când lucraţi cu actele, luaţi-le pe rând. De-a lungul zilei întrebaţi-vă adesea: „Ce este mai

bine să fac acum?”. Învăţaţi să spuneţi NU! Masa de lucru trebuie să fie ocupată doar cu

obiectele ce vă sunt de folos. Delegaţi pe cineva responsabil atunci când este posibil, nu faceţi totul singur. Organizaţi-vă timpul şi nu lăsaţi timpul să vă organizeze!

Determinarea priorităţilor Stabilirea priorităţilor este o problema complexă care solicită luarea în clacul a următoarelor momente:

Să ştiţi ce este urgent şi ce este important. Să cunoaşteţi raporturile existente între toate lucrurile pe care doriţi să le realizaţi. Timpul necesar pentru rezolvarea problemelor.

Tabelul următor vă va ajuta atunci când trebuie să vă planificaţi timpul de lucru, să determinaţi cum pot fi realizate activităţile, în funcţie de urgenţa şi importanţa lor.

Urgenţă maximă / importanţă minimă

Urgenţă maximă / importanţă maximă

Probleme / activităţi care vă solicită implicarea dacă timpul vă permite, în caz contrar, puteţi delega sarcina altcuiva.

Aceste probleme / activităţi trebuiesc rezolvate neapărat!

Urgenţă minimă / importanţă minimă

Urgenţă minimă / importanţă maximă

Aceste probleme / activităţi pot fi amânate, ignorate, evitate total, delegate altcuiva.

Acestea pot fi rezolvate personal sau de altcineva astfel încât să se pregătească totul pentru a demara activitatea, a rezolva problema.

Planificarea strategică a activităţilor de tineret Cândva strategia se definea ca „o artă de a plănui şi dirija mişcările armatelor şi operaţiunile militare”. Astăzi, strategia jalonează viitorul, stabileşte care sunt problemele şi modalităţile de soluţionare a lor. Fără o strategie, deciziile de azi pot avea un impact negativ asupra rezultatelor de mâine. Strateg – din franceză stratège – este o persoană care are competenţa de a dirija cu un anumit număr de operaţii pentru a atinge un scop, specialist în strategie (Dictionnaire du français au quotidien, Larousse pratique). 2 Anexa

REŢINEŢI! Nu supra-planificaţi timpul decât într-un procent de 80 la sută. Aveţi nevoie de auto-disciplină pentru a vă ţine de plan. Reţineţi 80/20! Adesea, 80% din timp este economisit, dacă 20% din timp se lucrează.

17

Beneficiile planificării strategice: Planificarea strategică ajută la… …facilitarea comunicării şi participării; …îmbunătăţirea procesului de luare a deciziilor; …acomodarea unor interese şi valori divergente; …creşterea responsabilităţii; …ameliorarea performanţei.

Strategia permite lucrătorului de tineret să asigure ca deciziile zilnice să corespundă intereselor pe termen lung şi încurajează munca în echipă pentru atingerea unor obiective comune. Lucrătorul de tineret trebuie să fie un bun strateg:

• Strategii eficienţi privesc prezentul în contextul destinaţiei dorite. • Ei reacţionează pozitiv la probleme, inspiră şi motivează oamenii şi comunică bine.

Planificarea strategică a activităţilor de tineret la nivel local, regional sau naţional are drept scop extinderea nivelului de implicare şi participare a tinerilor la viaţa comunitară şi la luarea deciziilor care îi privesc. În ultimii ani, planificarea strategică a devenit o practică standard care poate fi definită ca un efort disciplinat de a oferi decizii şi acţiuni fundamentale care conturează şi stabileşte ceea ce este, ce face şi de ce face o organizaţie sau o altă entitate. Pentru a obţine cele mai bune rezultate, planificarea strategică presupune obţinere de informaţii, elaborare şi implementare de strategii, planuri de acţiuni pentru realizarea acestor strategii şi efectuarea unui proces vast de monitorizare şi evaluare. Planificarea strategică poate fi aplicată în: agenţii şi instituţii publice; puterea executivă în general, cum ar fi autorităţile publice locale, de stat; organizaţii neguvernamentale; comunităţi, regiuni, state etc. Prin urmare, este recomandată aplicarea unei planificări strategice şi în sectorul de tineret, fie în cadrul unei organizaţii neguvernamentale de tineret, centru de resurse pentru tineri etc., fie la nivelul comunităţii, al raionului sau chiar pe plan naţional.

Un bun strateg

Priveşte dificultăţile ca pe ocazii pentru

progres.

Lucrează bine în echipă. Comunică excelent.

Rămâne calm în faţa evoluţiilor

neprevăzute.

Păstrează echilibrul între nevoile pe

termen lung şi scurt.

18

În cazul Republicii Moldova, Strategia pentru Tineret, aprobată la 22 decembrie 2003, schiţează domenii concrete pentru investiţii în scopul ameliorării condiţiilor de trai şi de creştere a gradului de participare a tinerilor, cuprinzând întregul spectru de aspecte sociale, culturale şi politice care îi influenţează. Strategia Locală pentru Tineret reprezintă un plan strategic elaborat în mod participativ la nivel regional sau local, care stabileşte priorităţile pentru activităţi de tineret în regiune sau comunitate şi mobilizează resursele umane şi financiare ale comunităţii pentru a soluţiona problemele tinerilor. O Strategie Locală pentru Tineret are anexat un Plan de Acţiuni ce include acţiuni coordonate, care servesc intereselor tinerilor şi, în acelaşi timp, facilitează integrarea acestora pentru a putea influenţa viaţa socială, economică, culturală şi politică a regiunii, comunităţii şi a ţării. Elaborarea unei Strategii Locale pentru Tineret reprezintă un proces cu mai multe etape: informarea comunităţii, elaborarea şi aprobarea strategiei şi implementarea planului de acţiuni, precum şi actualizarea lui permanenţă. Strategia Locală pentru Tineret este elaborată cu participarea tinerilor şi la iniţiativa lor, deoarece astfel tinerii pot:

la elaborarea politicilor de tineret.

opinia lor vis-a-vis de propriile probleme şi cele ale comunităţii.

deprinderi noi de a trăi şi exercita democraţia. că schimbarea în comunitate este posibilă doar cu participarea fiecărui membru al comunităţii.

Participa

Exprima

Acumula

câştiga Încrederea

19

Sectorul asociativ

Serviciile şi instituţiile sociale

din comunitate

Părinţii

Agenţii economici

din comunitate

Administraţia

Publică Locală

Tinerii din

comunitate

Strategia Locală pentru

Tineret

Planificarea strategică eficientă este un fenomen colectiv, implicând diferiţi actori: susţinători, mobilizatori, persoane care facilitează acţiunea, echipe de lucru etc. În procesul de elaborare a unei Strategii Locale pentru Tineret pot fi implicaţi următorii actori comunitari:

Beneficiari ai Strategiei Locale pentru Tineret sunt:

Adolescenţii şi tinerii din comunitate, care vor beneficia de mai multe oportunităţi de a participa la viaţa comunităţii şi de a se dezvolta ca cetăţeni activi.

Familiile ai căror copii vor fi încadraţi în activităţi utile, fapt ce va diminua posibilitatea de atragere a tinerilor în grupurile cu un comportament riscant.

Comunitatea. Activităţile organizate în baza Strategiei Locale pentru Tineret vor mobiliza tinerii la o schimbare pozitivă a lucrurilor în comunitate, astfel se va diminua numărul infracţiunilor în care sunt implicaţi tinerii etc.

Administraţia centrală şi locală. Oportunităţile oferite de o Strategie Locală pentru Tineret pentru petrecerea timpului liber de către tineri într-un mod util şi sănătos vor contribui la reducerea cheltuielilor bugetare la capitolul sănătate publică şi combaterea delicvenţei juvenile. Tinerii ocupaţi în activităţi elaborate şi implementate în baza intereselor lor vor fi mai puţin tentaţi să săvârşească acţiuni anti-sociale. Rolul lucrătorului de tineret în procesul de elaborare a Strategiei Locale pentru Tineret Elaborarea unei Strategii Locale pentru Tineret este un proces colectiv care implică diferiţi actori comunitari. Însă, fără participarea unui grup de iniţiativă eficient, concentrat atât asupra conţinutului,

20

cât şi asupra procesului, elaborarea strategiei poate fi deficientă şi deseori poate să nu ducă la atingerea obiectivelor stabilite iniţial. Este important ca grupul de iniţiativă să fie abilitat cu responsabilităţi de mobilizare / facilitare a lucrului comunităţii, în vederea desfăşurării unei acţiuni colective ce urmăreşte elaborarea şi implementarea Strategiei Locale pentru Tineret. În acest context, lucrătorul de tineret este una din persoanele-cheie care asigură comunicarea; definirea rolurilor şi normelor de lucru; stabilirea unui climat de încredere; stimularea creativităţii grupului şi luarea unor decizii rezonabile; obţinerea resurselor necesare; consultarea şi instruirea participanţilor la proces. 2.2.3 ASIGURAREA INSTRUIRII TINERILOR Ţinând cont de atribuţiile sale de funcţie, specialistului / lucrătorul de tineret va organiza pe parcursul activităţii sale diverse tipuri de instruiri cu tinerii şi, în unele cazuri, şi cu părinţii lor. Acesta este şi motivul pentru care un bun lucrător de tineret trebuie să fie şi un bun formator. A fi un formator eficient presupune cunoaşterea modului în care tinerii şi adulţii însuşesc lucrurile mai bine. Pentru aceasta formatorul trebuie să ţină cont de următoarele caracteristici ale participanţilor la procesul de instruire:

Participanţii trebuie să fie liberi să-şi dirijeze activităţile. Ei trebuie să se implice activ în procesul de instruire, iar formatorul trebuie să faciliteze

acest lucru. Formatorul trebuie să le permită participanţilor să-şi asume responsabilitatea pentru

prezentarea şi conducerea grupului. Participanţii pot avea o anumită experienţă de viaţă, cunoştinţe şi trebuie să fie capabili să

facă legătura dintre studii şi această bază de cunoştinţe / experienţă. Formatorul trebuie să recurgă la experienţa şi cunoştinţele participanţilor care corespund

subiectului. Experienţa este o componentă de valoare în procesul de instruire non-formală. Tinerii şi adulţii implicaţi în instruire au un scop anumit şi formatorii trebuie să le demonstreze în ce mod această instruire îi va ajuta să-şi atingă scopurile. Iată de ce este importantă stabilirea obiectivelor cursului pentru participanţi. De asemenea, este principial ca tinerii să găsească motivele pentru a învăţa ceva nou, deoarece teoriile şi concepţiile trebuie asociate cu interesele şi aspiraţiile lor. Tinerii sunt practici, iar formatorii trebuie să le demonstreze în ce mod cunoştinţele pe care le vor obţine în cadrul instruirii le vor ajuta să se dezvolte şi să-şi atingă scopurile. Un rol deosebit de important în atragerea tinerilor la instruiri este MOTIVAREA, iar factorii care servesc drept sursă de motivare sunt:

posibilitatea de a-şi face noi prieteni posibilitatea de a face faţă aşteptărilor unor persoane / grup de prieteni etc. posibilitatea de a face ceva ce îi va ajuta pe oameni / comunitate posibilitatea de a fi promovat în serviciu, obţinerea unui post mai înalt izbăvirea de plictiseală a învăţa pentru a satisface propria curiozitate.

21

Pentru a imprima procesului de instruire un caracter mai efectiv şi atractiv pentru participanţii la instruire, formatorul ar trebui:

Să creeze o atmosferă de instruire pozitivă. Să clarifice scopurile. Să organizeze şi să pună la dispoziţie mijloacele de studiu. Să echilibreze componentele intelectuale şi emoţionale ale instruirii.

O instruire este eficientă atunci când cursanţii participă plenar la procesul de studiu şi pot influenţa caracterul şi orientarea instruirii. Un formator bun pe parcursul instruirii trebuie să încurajeze cursanţii să facă concluzii şi să descopere principii de sine stătător, să structureze informaţia astfel încât participanţii să poată uşor pătrunde în esenţă şi să transpună informaţia care urmează a fi studiată într-un format care corespunde nivelului de asimilare actual al cursantului. Pentru a organiza instruiri cu tinerii şi părinţii lor, formatorul trebuie să urmeze ciclul de instruire, care este o modalitate recunoscută pe larg la nivel internaţional.

1.Identificarea necesităţilor de instruire Înainte de debutul procesului de instruire, trebuie să stabilim cât mai exact care sunt nevoile de instruire ale viitorilor beneficiari. Nevoia de instruire apare atunci când grupului-ţintă, adică tinerilor, îi lipsesc cunoştinţele şi deprinderile pentru a soluţiona anumite probleme sau pentru a depăşi obstacole în procesul de dezvoltare şi afirmare.

Planificarea

Implementarea

Evaluarea

Identificarea

necesităţilor de instruire

22

Lucrătorul de tineret are sarcina de a identifica grupurile de tineri dintr-o anumită localitate, care au nevoie de informare, consiliere sau / şi instruire, cine dintre ei trebuie ajutaţi să se schimbe sau să-şi perfecţioneze nivelul de pregătire şi care dintre ei au nevoie de ajutor pentru a face acest lucru. Aici este necesară efectuarea unei evaluări a necesităţilor concrete de instruire ale persoanelor, determinând apoi ajutorul concret de care au nevoie pentru instruire. Înainte de a planifica orice tip de instruire, trebuie să aflaţi cât mai multe despre cei pe care intenţionaţi să-i instruiţi. Trebuie să cunoaşteţi următoarele:

Numărul potenţialilor participanţi Ocupaţia lor Segmentul de vârstă Interesele lor Altă informaţie importantă (ex.: la ce alte instruiri au mai participat etc.).

La etapa de evaluare a nevoilor segmentului-ţintă, formatorul va trebui să colecteze informaţii cât mai detaliate prin diverse metode, printre care şi studierea rapoartelor existente, discuţiile cu tinerii în grupuri, discuţiile individuale, discuţii cu părinţii. Astfel, formatorul va avea o informaţie amănunţită despre nevoile şi lipsurile grupului-ţintă, fapt care îi va permite să stabilească corect planuri de instruire eficiente. Scopul acestei etape este de a determina deprinderile, cunoştinţele şi atitudinile pe care grupul-ţintă trebuie să şi le dezvolte pentru a depăşi anumite obstacole sau pentru a preveni anumite probleme sau riscuri. 2.Planificarea unei sesiuni de instruire În conformitate cu rezultatele evaluării necesităţilor, vor fi stabilite temele pentru sesiunile de instruire, precum şi obiectivele instruirii. Există câţiva paşi în procesul de planificare a unei sesiuni:

Elaborarea agendei Definirea obiectivelor cursului de instruire Alegerea metodelor de instruire Pregătirea unei schiţe detaliate Pregătirea materialelor pentru participanţi.

Elaborarea agendei Să presupunem că ştiţi numărul şi tipul participanţilor şi ce se preconizează să însuşească în rezultatul instruirii. De asemenea, sunteţi gata să decideţi asupra formei generale şi succesiunii activităţilor din care va fi alcătuită fiecare sesiune. Pentru aceasta trebuie să stabiliţi clar: ce fel de cunoştinţe, deprinderi şi / sau atitudini trebuie însuşite de către cursanţi în urma acestei instruiri pentru a putea atinge performanţa dorită? Utilizaţi răspunsurile la această întrebare la elaborarea unei agende generale provizorii pentru instruire. Nu intraţi în prea multe detalii şi fiţi gata să o modificaţi mai târziu, în caz de necesitate. Orice modificare vis-a-vis de locul desfăşurării, durata şi numărul de participanţi va influenţa evident agenda pe care o propuneţi la această etapă.

23

Definirea obiectivelor cursului de instruire După ce aţi elaborat agenda generală, puteţi trece la schiţa detaliată a instruirii. Punctul de pornire este stabilirea rezultatelor sau obiectivelor care doriţi să fie realizate de fiecare parte a agendei dvs. Deci, pasul următor la elaborarea unei sesiuni de instruire este obţinerea răspunsului la întrebarea: „Ce anume trebuie să înveţe cursanţii din fiecare parte a sesiunii?”. Răspunsurile la această întrebare vă vor permite să stabiliţi obiectivele de instruire pentru fiecare parte a instruirii. În măsura posibilităţilor, formulaţi obiectivele de instruire astfel încât să indice ce trebuie să poată să facă cursanţii. Un obiectiv bun de instruire întotdeauna vă va permite să răspundeţi la întrebarea: Ce fac cursanţii pentru a demonstra realizarea acestui obiectiv? De exemplu, în funcţie de tematica cursului de instruire, cursanţii vor fi capabili:

Să utilizeze corect calculatorul (instruirea tinerilor în utilizarea noilor tehnologii informaţionale).

Să ia o decizie corectă la alegerea profesiei (instruiri în domeniul orientării profesionale a tinerilor).

Să ştie cum trebuie să se protejeze pentru a preveni infectarea cu HIV sau alte infecţii cu transmitere sexuală (instruiri axate pe modul de viaţă sănătos).

Să cunoască toate drepturile şi obligaţiunile lor cetăţeneşti (instruiri ce ţin de respectarea drepturilor omului).

Decideţi asupra metodelor de instruire După ce aţi determinat obiectivele de instruire, sunteţi gata să decideţi ce metode de instruire veţi folosi. Formatorul poate alege diverse metode pentru a-i ajuta pe cursanţi să înveţe. Succesul oricărui program de instruire depinde nu numai de claritatea obiectivelor, dar şi de faptul cât de potrivită este metoda de instruire aleasă. Pentru a-i ajuta pe tineri să examineze şi să însuşească informaţii diverse, este necesar, prin urmare, să folosiţi metode în care grupurile de tineri se pot influenţa reciproc şi totodată pot să-şi exprime liber propriile idei sau teorii. Printre aceste metode se numără discuţia în grup, jocul de rol, studiul de caz etc. Formatorul trebuie să acorde o atenţie sporită atât nivelului de înţelegere a informaţiei de către participanţi, cât şi atitudinii lor faţă de abordarea oferită de moderator. Dacă pe parcursul instruirii cursantul nu va fi convins pe deplin de corectitudinea informaţiei sau a lucrurilor şi că instruirea la care participă nu îi poate aduce beneficiu personal, atunci există riscul ca persoanele instruite să revină în curând la normele / comportamentele urmate înaintea instruirii. Această problemă apare cel mai des atunci când o persoană participă la o anumită instruire, iar la întoarcerea în mediul său îşi dă seama că nu poate aplica ceea ce a învăţat, deoarece semenii / colegii lui au atitudini şi comportamente diferite de ale lui. Formatorul trebuie să prevadă şi acest lucru, deoarece în cazul tinerilor asta se întâmplă adesea, iar persoana instruită trebuie ajutată să-şi dezvolte abilităţi de informare şi convingere a prietenilor, semenilor, colegilor săi. Decizia formatorului asupra metodelor de instruire pe care le va aplica depinde de:

Obiectivele instruirii.

24

Cine sunt participanţii la instruire (Cine sunt ei? Câţi vor participa la fiecare instruire? Care sunt stilurile lor de învăţare? Care este nivelul lor de informare? Ce experienţă în domeniu posedă? Care este motivarea lor de a învăţa? Care este motivarea lor de a-şi schimba comportamentul? Cât de mult doresc să încerce noi metode?).

Atmosfera de instruire (Care metode de învăţare sunt fireşti? Care ar fi acceptabile? Ce grad de susţinere / rezistenţă poate apărea?).

Resursele disponibile pentru instruire (Care este bugetul disponibil? Ce fel de mijloace sunt la îndemână? De cât timp dispuneţi pentru a pregăti / desfăşura instruirea? Câţi formatori vor fi? Ce metode posedă şi ce metode preferă?).

Pregătirea schiţei detaliate a instruirii Aceasta este a patra etapă în procesul de planificare a unei sesiuni de instruire. Anume la această etapă diferite părţi ale agendei se unesc pentru a forma programul integral al instruirii. La această etapă este important să:

Aranjaţi subiectele ce vor fi predate într-o consecvenţă logică. Puteţi considera că agenda provizorie pe care aţi propus-o la prima etapă rămâne valabilă. Uneori, veţi constata că, de fapt, componentele pe care le propuneţi la etapa dată diferă de cele din agenda iniţială, întocmită la prima etapă de pregătire a instruirii.

Gândiţi-vă la metoda de instruire aleasă pentru fiecare parte a cursului în raport cu metodele alese pentru celelalte părţi. Dacă este necesar, schimbaţi-vă unele opţiuni astfel încât programul să fie bine închegat şi să conţină o diversitate de metode pentru a-l face cât mai interesant şi pasionant pentru participanţi.

Scrieţi o agendă detaliată a instruirii. Volumul şi formatul vor depinde de cerinţele dvs. proprii şi de tipul sesiunii. Modelul prezentat în continuare este compus din mai multe coloane şi este deseori utilizat pentru diverse tipuri de instruire.

25

Model al agendei detaliate

Denumirea instruirii (tema generală a instruirii) __________________________

Data şi locul desfăşurării ____________________________________________

Participanţi_______________________________________________________

Organizat de ______________________________________________________

Ziua şi ora Subiectul Metodele utilizate Materiale Formator

Miercuri

9.00-11.00

11.00- 13.00

Structura unui

proiect de

solicitare a

finanţării.

Tehnici de

prezentare a

argumentării şi

motivării pentru

o propunere de

proiect.

Lucru în trei grupuri.

Prezentare Power

Point a formatorului.

Prezentare

Lucru în trei grupuri

Proiector

multimedia

Calculator

Hârtie

Markere

Hârtie

Scotch

Markere

Maria Ştefăniţă

Vasile Ştietot

Etc.

Pregătirea materialelor pentru participanţi Pentru o mai bună reuşită a instruirii, se recomandă ca participanţilor la curs să li se ofere materiale de suport la subiectele care vor fi predate. De aceea, după ce aţi stabilit în detalii agenda, treceţi la pregătirea materialelor de suport. Rugaţi toate persoanele implicate în instruire să vă prezinte o variantă a propriilor subiecte, accesibilă viitorilor cursanţi, pentru a fi pusă în mapa participantului. Aceasta trebuie neapărat să conţină agenda seminarului şi lista participanţilor la instruire. 3. Desfăşurarea instruirii Au fost evaluate nevoile, a fost planificată detaliat activitatea în conformitate cu necesităţile grupului-ţintă, acum am ajuns la etapa de implementare a instruirii. Deci, vom prezenta calităţile şi concepţiile indispensabile formatorului pentru a putea desfăşura eficient un curs de instruire. Stilurile de instruire şi alegerea lor Orice curs de instruire bun cere investiţii de timp, eforturi mentale şi fizice. Însă, investiţia uneori dă rezultate nesatisfăcătoare nu pentru că un curs de instruire a fost prost organizat iniţial, dar din cauza modului în care a fost predat. Formatorii exercită o influenţă dominantă. Stilul lor de a preda poate crea sau distruge un curs de instruire. Numai combinând un curs bine organizat cu un stil efectiv de predare, pot fi obţinute rezultate de succes. Există o varietate largă de stiluri de predare, însă fiecare stil se pare că se află între două extreme.

26

Stilul în care formatorul este centrul. Conform acestui stilul extrem de predare în care totul se orientează spre formator, instructorul ia toate deciziile şi le anunţă cursanţilor. Formatorul conduce grupul şi îl controlează, el / ea le spune ce să facă şi cum să facă. Se pune un accent repetat pe reguli şi norme şi formatorul deţine toată puterea. Stilul în care formatorul este centrul se potriveşte pentru situaţia în care cursanţii nu sunt disciplinaţi şi în general nu au o atitudine serioasă faţă de instruire; se află la etapa iniţială a instruirii; posedă puţine cunoştinţe acumulate anterior despre subiect şi au nevoie de multă informaţie şi consultaţii din partea formatorului. Stilul democratic. Conform acestui stil, cursanţii formează nucleul instruirii. În acest stil formatorul permite ca toate întrebările să fie discutate şi toate deciziile să fie luate de către grup. Formatorul se află în spatele grupului şi organizează toate activităţile de studiu pentru cursanţi, făcându-i să urmărească rezultatele şi să decidă singuri asupra modului în care vor evolua activităţile mai departe. Atmosfera din sala de curs pare la prima vedere destul de dezorganizată. Stilul în care cursanţii formează nucleul este potrivit atunci când ei au un comportament matur; manifestă un interes deosebit faţă de subiectul instruirii; se află la o etapă avansată a cursului şi posedă destule deprinderi şi cunoştinţe încât nu au nevoie ca formatorul să le spună totul; subiectul supus discuţiilor oferă posibilitate de a fi interpretat în diverse moduri. Scopul principal al instruirii centrate spre cursanţi este de a-i implica pe ei în procesul de studiu şi a-i încuraja să-şi asume responsabilitatea pentru studiile lor. Împreună cu aceste două stiluri, mai există un şir de alte stiluri de instruire, situate între stilul centrat spre învăţător şi cel centrat spre cursant. Stilul potrivit pentru instruire este ales de către formator în funcţie de disponibilitatea lui de a-şi asuma anumite riscuri, de pregătirea şi gradul de maturitate şi de valorile participanţilor la instruire. Alegerea stilului pentru un curs de instruire depinde şi de subiectul instruirii.

Participare activă Participarea activă a tânărului este esenţială pentru o instruire eficientă. Din acest considerent formatorul trebuie să aibă grijă ca:

Agenda cursului să fie discutată cu tinerii în prima zi de instruire. O astfel de discuţie ar putea fi o metodă foarte efectivă pentru a clarifica întrebările şi pentru a alege strategiile care vor fi urmate. Este important de a putea minimiza temerile şi interdicţiile şi de a anticipa necesităţile de restructurare.

Să ofere posibilităţi de participare activă. Cel puţin, formatorul trebuie să le ofere timp pentru discuţii şi întrebări şi să le ofere tinerilor şansa să-şi exprime opinia asupra teoriilor şi practicilor. Aceste păreri se vor baza destul de des pe experienţa proprie a tinerilor şi vor genera întrebări suplimentare şi alte activităţi de studiu.

Comunicarea pe parcursul instruirii Pentru a spori eficienţa instruirii, formatorul trebuie să aplice diverse mijloace de comunicare reuşită cu participanţii la instruire. Printre cele mai populare sunt comunicarea non-verbală, prin intermediul căreia acordaţi toată atenţia participanţilor. Spre exemplu:

Staţi cu faţa spre participanţi astfel încât să se vadă că într-adevăr îi ascultaţi pe ei. Întoarcerea cu spatele poate indica faptul că nu sunteţi destul de atenţi la ceea ce spun.

Aplecaţi-vă mai aproape de cursanţi atunci când vorbesc despre ceva ce este cu adevărat important pentru ei. Aceasta ilustrează interesul dvs. faţă de ceea ce vă spun. Dacă vă aplecaţi prea aproape, gestul ar putea fi tratat ca o ameninţare, iar dacă vă îndepărtaţi prea mult, ar putea fi tratat că o plictiseală faţă de ceea ce afirmă participanţii.

27

Este important de reţinut că: • Acesta este un grup nou şi cere o

comportare delicată. • Tinerii însuşesc mai bine prin

participare.

Postura deschisă vorbeşte atât despre implicarea dvs., cât şi despre părtinire pentru interlocutorul dvs. Mâinile încrucişate sau picioarele încrucişate ar putea însemna într-un fel că le închideţi gura. Ar putea să pară că astfel creaţi o barieră.

Contactul ochilor este foarte important. Un contact permanent cu ochii înseamnă pentru cursanţi că îi ascultaţi pe deplin. Desigur, privirea îndelungată este ameninţătoare, deci ocazional vă veţi întoarce privirea în altă parte.

Fiţi relaxat, dar nu excesiv de relaxat. Stăpâniţi-vă nervozitatea. Ascultarea înseamnă atenţie faţă de cele spuse şi cele omise. Nu întrerupeţi.

Cum veţi începe instruirea? Prima întâlnire cu orice grup de persoane are o importanţă decisivă. Este obligatoriu prin urmare ca la această etapă formatorul să stabilească o relaţie bună şi să le permită membrilor grupului să-şi diminueze temerile. La prima oră a instruirii scopul formatorului este de:

A stabili relaţii bune cu grupul. A obţine o imagine clară despre aşteptările

participanţilor. A permite membrilor să cunoască formatorul şi

colegii lor. A crea o atmosferă de încredere şi entuziasm. A clarifica rolurile.

Perioada introductivă îi va oferi formatorului o posibilitate excepţională de a determina gradul actual de motivare şi moralul grupului. Aceasta va fi un avantaj imediat pentru identificarea nevoilor grupului şi a barierelor cu care se confruntă fiecare persoană. Procesul va pune temelia activităţilor de instruire pentru etapele ulterioare. La prima etapă a instruirii este recomandată realizarea următorilor paşi:

1. Creaţi o atmosferă neoficială şi relaxantă. (Dacă la această etapă se poate oferi cafea sau ceai, aveţi grijă ca acestea să fie servite puţin mai înainte de începutul instruirii).

2. Prezentaţi-vă. Participanţii trebuie să ştie câteva detalii despre dvs. şi unul despre altul. (Propuneţi exerciţii de cunoaştere).

3. La această etapă, trebuie să expuneţi unele metode de predare (activitatea în grup, jocul de rol etc.) pe care le veţi utiliza.

4. Conveniţi asupra regulilor generale, de exemplu, fumatul interzis, urmărirea timpului etc. 5. Accentuaţi caracterul important al cooperării în cadrul grupului pe parcursul instruirii şi

importanţa asumării responsabilităţii de către fiecare participant pentru propriile rezultate la învăţătură.

6. Explicaţi că funcţia dvs. este de ghid, consultant, conducător al instruirii, dar nu cea de figură autoritară. Ei trebuie să fie elevi activi.

7. Afişaţi în sala de instruire regulile ce trebuie respectate de către participanţi pe parcursul instruirii.

4. Evaluarea instruirii Evaluarea instruirii este un proces de colectare şi analiză a informaţiei care permite formarea unor opinii şi luarea deciziilor cu privire la instruirea realizată. Evaluarea este pur şi simplu o măsură prin care se judecă despre faptul dacă instruirea a avut rost, în conformitate cu anumite criterii de evaluare.

28

Avantajele evaluării sunt: Programele de instruire corespund situaţiilor reale. Oferă informaţii pentru a justifica schimbările şi concretizările în programul de instruire. Indică lacunele la efectuarea instruirii.

Consecinţele evitării evaluării

Investiţiile în instruire nu sunt orientate spre grupurile prioritare. Instruirile planificate nu vor corespunde nevoilor şi intereselor beneficiarilor şi nu vor

produce un impact dorit. Evaluarea trebuie realizată întotdeauna în contextul obiectivelor formulate la etape de stabilire a necesităţilor de instruire. Efectuarea unei evaluări este imposibilă dacă nu au fost determinate obiectivele. Veţi întâmpina mari dificultăţi la evaluare dacă obiectivele convenite iniţial au fost prost planificate şi formulate neclar. Evaluarea instruirii urmăreşte trei scopuri principale: 1. Îmbunătăţirea programului de instruire (Evaluare formativă) Informaţia colectată de la participanţi va indica ce aspecte ale programului de instruire au fost efective – aspecte ce ţin de conţinut, metode de instruire, stilul de predare, eficacitatea resurselor didactice (carnetul-panou, proiectorul etc.), locul ... 2. Însemnătatea instruirii pentru participanţi (Evaluare de concluzie) Pentru a constata cât de importantă a fost instruirea respectivă pentru participanţi, la finele cursului vom oferi tuturor formulare de evaluare. Le-a plăcut oare participanţilor cursul? Acest nivel al evaluării presupune colectarea şi evaluarea comentariilor scrise ale participanţilor prin intermediul formularelor de evaluare sau ale concluziilor (acestea sunt deseori denumite „foile satisfacţiei”). Ele sunt completate la sfârşitul cursului şi constau din întrebări sau constatări cu o gradaţie de tip numeric sau descriptiv. În general, aceste formulare sunt elaborate de către formator pentru a fi folosite la cursuri. Însă ar putea fi alcătuite şi formulare specifice pentru a obţine o anumită informaţie despre cursurile noi sau speciale. 3. Impactul instruirii (Randamentul investiţiei) Ce s-a schimbat în comportamentul participanţilor în rezultatul aplicării de către ei a noilor deprinderi şi cunoştinţe? La nivelul dat, formatorul încearcă să aprecieze efectul instruirii în mediul unde locuiesc şi activează participanţii la instruire. 2.2.4 COORDONAREA LUCRULUI ÎN ECHIPĂ

„Nu merge în spatele meu: s-ar putea să nu te conduc; Nu merge în urma mea: s-ar putea să nu te urmez; Mergi alături de mine şi vom fi ca unul”. Ute

Tinerii reprezintă cea mai importantă sursă a activităţilor realizate de către lucrătorul de tineret, deoarece:

Tinerii nu sunt consumatori, ci parteneri.

29

Reţineţi!

• Liderii eficienţi sunt cei care se formează şi nu cei „născuţi”.

• Liderii au sarcina să dirijeze echipa spre performanţă.

Tinerii nu sunt surse ale problemelor, ci resursele necesare pentru rezolvarea acestora.3 Experienţa tinerilor este acreditată – tinerii ştiu mai multe despre tineri decât adulţii. În desfăşurarea activităţilor adresate tinerilor, întrebările-cheie la care urmează a fi

găsite răspunsuri sunt: „Cu ce se aleg tinerii?”, „Sunt oare destul de bune aceste acţiuni?”, „Ce rol au tinerii în promovarea acestor iniţiative?”, „Am putea fi mulţumiţi dacă am fi în locul lor?”.

Întreaga activitate a lucrătorului de tineret trebuie orientată către tineri, astfel încât aceştia să fie permanent implicaţi în acţiuni de organizare, planificare, evaluare etc. O modalitate reuşită de implicare a tinerilor în cadrul acestor procese este crearea unor echipe de lucru tematice. Acest fapt solicită de la lucrătorul de tineret un efort deosebit de organizare şi coordonare a muncii în echipă. Este puţin să formezi şi să conduci un grup, trebuie ca între membrii grupului să se dezvolte relaţii de coeziune, de identificare cu obiectivul înaintat, altfel spus, să se formeze o echipă. Lucrul în grup nu înseamnă că acesta este, în mod necesar, şi o echipă bună! Grupurile se pot constitui de la sine, prin simpla alăturare a mai multor persoane, reprezentând o totalitate dinamică, caracterizată prin interdependenţă între membrii săi. În schimb, echipele se formează în timp, ajungând la performanţe de invidiat, care depăşesc cu mult suma performanţelor individuale. Echipa reprezintă totodată şi o sinergie, un climat de încredere reciprocă, puterea de a munci împreună, dar şi de a se relaxa împreună, capacitatea de a-şi soluţiona propriile conflicte interne, precum şi dedicare faţă de scopurile comune. Între desemnarea formală a unui grup de lucru şi conducerea unei echipe eficiente este un drum sinuos şi dificil, iar administrarea lui fără profesionalism poate periclita realizarea obiectivelor propuse. Personalitatea lucrătorului de tineret şi modul în care el conduce echipa pentru atingerea obiectivelor formulate joacă în acest sens un rol important. Lucrătorul de tineret trebuie să îmbine armonios calităţile unei persoane aflate în serviciul tinerilor şi calităţile unui lider eficient. Pentru a fi un lider eficient, lucrătorul de tineret trebuie:

să ştie să stabilească obiective clare pentru munca echipei;

să fie bine organizat şi să cunoască priorităţile;

să posede cunoştinţe solide în domeniul respectiv;

să ofere un exemplu bun prin ceea ce face; să participe alături de ceilalţi la muncă; să fie capabil să ia decizii şi să acţioneze în consecinţă; să fie corect la luarea deciziilor; să fie capabil să delege sarcinile între membrii echipei; să pună accentul pe aspectele pozitive ale lucrurilor;

3 „O lume demnă pentru noi”, Declaraţia copiilor şi tinerilor, rostită în deschiderea Sesiunii Speciale dedicate Copiilor a Adunării Generale ONU, din data de 8 mai 2002, UNICEF, 2003.

30

să fie pregătit cum să-i instruiască pe ceilalţi; să abordeze problemele cu diplomaţie; să fie un bun ascultător şi să comunice uşor cu cei din jur; să îi aprecieze pe cei de alături; să fie sincer şi natural; să aibă încredere în propriile forţe; să dea dovadă de flexibilitate; să fie mereu în căutarea eficienţei şi să fie dornic să se perfecţioneze mereu.

Pentru a înregistra performanţe în activităţile de echipă, lucrătorul de tineret trebuie să ţină cont următoarele puncte de reper:

Ciclul de viaţă al unei echipe Elementele-cheie în performanţa echipelor Problemele care diminuează performanţa echipei Organizarea lucrului în echipă Aspecte ale coordonării lucrului echipei de voluntari.

31

Ciclul de viaţă al unei echipe

PRIMA ETAPĂ Etapa de formare a echipei. Este etapa de constituire a echipei, preocuparea de bază fiind accesul membrilor la echipă. Criteriile care trebuie luate în consideraţie la selectarea membrilor unei echipe sunt: a) să posede capacităţi şi aptitudini relevante pentru obiectivele echipei; b) să aibă o dorinţă puternică de a contribui; c) să fie capabili să colaboreze eficient.

A DOUA ETAPĂ Etapa de căutare a rolului (de diferenţiere). Fiecare participant se identifică în cadrul echipei şi sunt divizate rolurile, responsabilităţile şi recompensele fiecăruia. În legătură cu aceasta, pot apărea conflicte. Rolurile membrilor echipei: a) roluri de sarcini (căutător de informaţii, orientator, evaluator-critic, energizator...) b) roluri de construcţie şi întreţinere (încurajator, armonizator, cel care face compromisuri, observator şi comentator, adept...); c) roluri individuale (agresor, dominator, cel care caută ajutor, cel care pledează pentru un interes personal..)

A TREIA ETAPĂ Etapa de normare. Sunt identificate deja normele de lucru în comun. La această etapă se dezvoltă spiritul de apartenenţă. Normele de lucru în cadrul unei echipe: Oferirea pentru fiecare

membru al echipei maximum de posibilităţi pentru a-şi exprima punctul de vedere.

Contribuirea la avansarea grupului pentru realizarea obiectivelor.

Facilitarea comunicării prin ascultarea colegilor.

Respectarea altor opinii. Toleranţă. Respectarea principiului

dimensiunii de gen. Atitudine pozitivă faţă de sine

şi faţă de colegi. Respectarea regulii

„Eu+Tu+Noi”. Respectarea regulii

activismului benevol etc.

A PATRA ETAPĂ Etapa de performanţă / maturitate. Membrii echipei sunt pe drumul ce conduce la realizarea obiectivelor stabilite.

A CINCEA ETAPĂ Etapa finală (dacă este cazul). Odată cu realizarea obiectivelor, echipa se dizolvă.

32

Important de reţinut: • Membrii echipei nu îndeplinesc fiecare câte un singur rol, ci ei trec prin roluri diferite pe tot

parcursul interacţiunii reciproce. • Un grup care îşi asumă o nouă sarcină trebuie să treacă iarăşi prin aceste etape, în timp ce

rolurile şi responsabilităţile se modifică. Elemente-cheie pentru performanţa echipelor Echipele de lucru trebuie să fie eficiente, iar munca acestora trebuie înţeleasă şi condusă. Este uşor de spus, dar greu de realizat. Ceea ce rămâne însă important de reţinut pentru lucrătorul de tineret este faptul că, pentru a consolida performanţa în echipă, trebuie să fie luate în consideraţie următoarele elemente: Scop clar – membrii echipei muncesc împreună pentru atingerea unui scop comun care reprezintă o raţiune fundamentală pentru experienţa unei echipe. Scopul trebuie să fie clar, înţeles şi acceptat de către toţi membrii. Efort colectiv – efortul colectiv al unui grup produce un efect superior celui obţinut prin simpla însumare a eforturilor pe care le-ar înregistra fiecare membru lucrând separat. Nivel de participare înalt – există şi este susţinut, prin discuţii şi prin interacţiune, un nivel înalt de participare din partea tuturor membrilor echipei. Membrii echipei se ascultă unii pe alţii, sunt exprimate toate punctele de vedere şi există o atmosferă de sprijin reciproc. Avantajele participării:

Participarea sporeşte motivaţia membrilor echipei de a contribui la stabilirea obiectivelor şi luarea deciziilor.

Participarea poate conduce la decizii de o calitate mai bună atunci când membrii echipei au cunoştinţe speciale în domeniu.

Chiar dacă participarea nu determină o creştere a motivaţiei pentru membrii echipei şi a calităţii deciziei, ea poate conduce la acceptarea deciziilor de către aceştia.

Comunicare deschisă. Membrii echipei se simt liberi să discute deschis sarcinile şi relaţiile dintre ei, folosind tehnici de ascultare activă, oferind un feed-back. Conducere delegată. Sarcinile de conducere sunt transmise între membrii echipei în funcţie de situaţie, nevoi, aptitudinile membrilor etc. Angajare. Membrii echipei sunt convinşi că numai deciziile luate în cadrul unor discuţii deschise asupra ideilor înaintate de către membrii echipei sunt eficiente. În loc să spună: „Acest lucru nu poate fi făcut, deoarece…”, ei afirmă: „Vom găsi cu siguranţă o soluţie pentru această problemă”. Deciziile se iau prin consens, iar dezacordurile sunt discutate. Roluri şi responsabilităţi bine definite. Fiecare membru al echipei trebuie să aibă un rol clar definit în cadrul echipei – rol care să se potrivească cât mai bine caracteristicilor sale personale. Astfel, fiecare membru ştie ce sarcini şi responsabilităţi are şi ce trebuie să aştepte de la alţii. Lipsa formalităţilor. Atmosfera din echipă este lipsită de formalism, confortabilă, relaxantă, deschisă şi încurajatoare.

33

Dezacorduri civilizate. Echipele eficiente se confruntă cu dezacorduri şi se aşteaptă la ele, nu le evită, nu le facilitează, dar nici nu permit ca diferenţele dintre membri să devină personale sau distructive. Diversitatea stilurilor. Echipele eficiente au membri cu capacităţi diferite care, fiind combinate, se completează reciproc. Caracteristicile comune ale oricărui stil de lucru sunt formulate de „Regula celor 4C”: Coerenţă; Curaj; Claritate; Consideraţie.

Coerenţă între vorbe şi fapte; coerenţa între decizii. Curaj înseamnă voinţă, tenacitate, perseverenţă. Claritate însemnă transparenţă în activităţi, raporturi; comunicare permanentă. Consideraţie înseamnă ascultare, respect; stimă faţă de munca prestată de colegi;

consideraţie pentru ideile şi propunerile emise. Fiecare membru al echipei crede că echipa va reuşi. Membrii echipei au deplina încredere în faptul că obiectivele trasate vor fi atinse cu succes, simt eficienţa muncii în echipă şi că acţiunile lor sunt încununate de succes. Relaţii cu mediul extern. Echipa consumă mult timp dezvoltând relaţii cu mediul extern, mobilizând resurse şi construind credibilitate. Auto-evaluare. Membrii echipei examinează permanent modul în care lucrează împreună pentru a-şi îmbunătăţi performanţele. Dimensiunea optimă a echipei. Numărul persoanelor dintr-un grup influenţează modul de interacţiune al acestora. Astfel, un număr mai mare de 10-15 persoane nu va mai oferi eficienţă. Este mult mai greu să colaboreze, să comunice, să distribuie responsabilităţile, să ia decizii, să se simtă acceptaţi ori să ajungă la un acord asupra modului în care vor lucra. Totodată, este dificilă participarea activă a tuturor membrilor grupului. A fost constatat faptul că odată cu extinderea numărului de persoane într-un grup, pentru început, performanţa creşte, dar după o anumită perioadă, sporirea numărului de membri începe să limiteze performanţa grupului şi chiar să o diminueze („delăsare socială”). Analiza şi evaluarea acestor elemente creează o imagine corectă privind capacitatea echipei de a livra rezultate la cel mai înalt nivel de performanţă. Probleme care diminuează performanţa echipei:

• Existenţa conflictelor interne dintre membrii echipei – manifestate atât în plan relaţional, cât şi în plan emoţional.

• Lipsa de încredere între membrii echipei şi lipsa de încredere în munca de echipă. • „Jocurile teritoriale” – jocuri de influenţare şi manipulare a coechipierilor, promovate de unii

membri cu scopul de a-şi extinde avantajele personale sau de a-şi spori „puterea”. • Lipsa de motivaţie a membrilor şi atitudinea ostilă. • Acceptarea dificilă a unor noi membri. • „Staţionarea” membrilor echipei doar în zona de confort personal care diminuează

implicarea, dezvoltarea şi, respectiv, creşterea performanţelor. • Demararea dificilă sau blocajele unor proiecte. • Sincopele din procesul de comunicare între membrii echipei. • Lipsa sincronizării în procesul de lucru. • Lipsa sentimentului de apartenenţă, mândrie; „erodarea” încrederii în valorile şi obiectivele

echipei.

34

Liderul de echipă, împreună cu membrii grupului, trebuie să reorienteze eforturile comune spre rezolvarea acestor probleme. Astfel, un lider va şti ce să întreprindă la fiecare etapă de dezvoltare a echipei pentru a facilita lucrul, pentru a consolida relaţiile între membri şi pentru a asigura performanţa echipei. Iată câteva sugestii în acest sens: Etapa de formare a echipei:

Să se asigure că membrii echipei se cunosc între ei. Să respecte nevoile individuale ale fiecărui membru. Să ofere informaţii şi indicaţii clare despre obiectivele, sarcinile şi responsabilităţile pe care

le au. Să distribuie sarcini de lucru uşoare.

Etapa de căutare a rolului (de diferenţiere): Să împuternicească membrii echipei cu sarcini mai importante. Să discute deschis despre tensiunile apărute în echipă. Să dea asigurări membrilor echipei că este normal să apară şi conflicte. Să propună exerciţii de consolidare a spiritului de echipă.

Etapa de normare: Să fie mai puţin rigid în coordonarea echipei, pe măsură ce aceasta se consolidează. Să delege din ce în ce mai multă responsabilitate către membri. Să se asigure că echipa este echilibrată şi că nu se bazează excesiv pe efortul individual al

nici unui membru. Să continue să facă împreună cu echipa exerciţii de consolidare a spiritului de echipă.

Etapa de performanţă / maturitate: Să se asigure că nevoia de informare a membrilor echipei este satisfăcută. Să se asigure că echipa îşi sărbătoreşte succesele. Să încurajeze echipa. Să încurajeze membrii echipei să fie flexibili şi să îşi schimbe uneori rolurile între ei. Să reducă implicarea sa în conducerea echipei, pe măsură ce aceasta se formează. Să sprijine menţinerea unei climat de încredere reciprocă.

Etapa de terminare: Să încurajeze exerciţiul de evaluare a performanţei echipei. Să recunoască meritele individuale ale membrilor şi să recompenseze efortul colectiv.

Un model de organizare pentru lucru în echipă După constituirea echipei, liderul grupului trebuie să atragă o atenţie deosebită organizării lucrului în echipă. O bună organizare permite atingerea tuturor indicatorilor de performanţă menţionaţi anterior. Organizarea lucrului în echipă presupune:

Crearea climatului – constituirea unui cadru adecvat în care membrii să reuşească să se cunoască reciproc, să comunice eficient, să se susţină unii pe alţii etc.

35

Clarificarea si însuşirea sarcinii – echipa are o perspectivă comună asupra sarcinilor ce trebuie îndeplinite.

Stabilirea responsabilităţii echipei – după ce poziţiile relaţionale între membrii echipei au fost clarificate, se stabilesc responsabilităţile.

Elaborarea şi aprobarea unui plan de lucru. Fixarea de priorităţi şi limite de timp. Identificarea clară a resurselor. Îndeplinirea propriu-zisă a sarcinii. Monitorizarea continuă a climatului din cadrul grupului.

Coordonarea echipei de voluntari În activitatea sa, lucrătorul de tineret deseori îşi asumă calitatea de lider / mentor al echipei de voluntari. În spiritul Declaraţiei Universale cu privire la Voluntariat4, voluntarii sunt priviţi ca o forţă creativă care:

Construieşte comunităţi sănătoase şi puternice ce respectă demnitatea tuturor persoanelor. Învaţă oamenii să îşi exercite drepturile ca fiinţe umane şi astfel să îşi amelioreze vieţile. Ajută la soluţionarea problemelor sociale, culturale şi a celor legate de mediu. Construieşte o societate mai umană şi mai dreaptă prin colaborare la nivel mondial.

Printr-un efort comun, voluntarii şi organizaţiile comunitare realizează:

Acţiuni umanitare şi de solidaritate – ex.: colectarea şi distribuirea de haine, încălţăminte, jucării etc. pentru cei care au nevoie de ele; vizitarea copiilor orfani în orfelinate etc.

Acţiuni civice şi de dezvoltare – ex.: organizarea unor tabere de vară pentru activităţi comunitare; renovarea centrelor comunitare, şcolilor etc.

Acţiuni de mediu – ex.: organizarea şi participarea în activităţi de îngrijire şi curăţare a spaţiilor verzi din localitate; desfăşurarea campaniilor de informare şi acţiune ecologică etc.

Acţiuni educaţionale – ex.: organizarea diverselor cursuri de instruire în diferite domenii; Colectare de fonduri – ex.: donarea de materiale, echipament pentru casele de copii etc.

În coordonarea muncii voluntarilor, lucrătorul de tineret trebuie să cunoască motivele de bază pentru care tinerii decid să se implice în activităţi de voluntariat; drepturile şi responsabilităţile voluntarilor; modalităţi de motivare a voluntarilor etc. Motivele pentru care tinerii decid să se implice în activităţi de voluntariat sunt foarte diverse. Uneori, tinerii se alătură programelor de voluntariat pentru că doresc să fie de folos celor din jur. Alteori, mai motivant este faptul că voluntariatul reprezintă o cale pentru atingerea anumitor obiective personale: dobândirea / menţinerea anumitor abilităţi; dorinţa de a se distra; pentru a obţine recunoaştere din partea comunităţii. Voluntariatul, consideră unii tineri, oferă oportunităţi de integrare în grupuri sociale care corespund valorilor personale. Iar alţi tineri se pot implica pentru că au fost încurajaţi şi susţinuţi să facă acest lucru sau pentru că voluntariatul se dovedeşte a fi cea mai bună modalitate prin care pot fi influenţate lucrurile în sensul dorit.

4 „Declaraţia Universală cu privire la Voluntariat", adoptată de Comitetul Director Internaţional al IAVE - The International Association for Volutneer Effort, în a XVI-a Conferinţă Mondială, Amsterdam, Olanda, Ianuarie 2001, Anul Internaţional al Voluntarilor.

36

Sugestii pentru recunoaşterea muncii voluntarilor: • Oferirea premiilor, certificatelor de

voluntari. • Organizarea ceremoniei de

„Recunoaştere" a efortului voluntarilor. • Implicarea oficialităţilor naţionale şi

locale în sărbătorile şi acţiunile pe care le organizaţi.

• Publicarea materialelor care ar releva realizările şi succesele voluntarilor.

• Anunţarea şi organizarea la nivel naţional sau comunitar a concursului „Voluntarul Anului" etc.

Drepturile pe care le are voluntarul sunt: dreptul de a fi apreciat; de a nu fi supus discriminării pe principii de rasă, gen, vârstă, apartenenţă socială; de a cunoaşte ce aşteaptă organizaţia de la el şi toată informaţia despre munca pe care o va presta; de a fi instruit; dreptul de a spune „nu" etc. Responsabilităţile voluntarului sunt: să cunoască exact care sunt aşteptările organizaţiei; să respecte regulile şi procedurile de organizare şi funcţionare internă ale organizaţiei; să nu ofere angajamente pe care nu va putea să le îndeplinească; să nu desfăşoare activităţi care contravin propriilor interese, principii etc. În contextul acestor drepturi şi responsabilităţi şi luând în calcul motivele care-i ghidează pe tineri să se implice în activităţi de voluntariat, lucrătorul de tineret trebuie:

Să elaboreze procedurile referitoare la activitatea de voluntariat, definind criteriile de participare a voluntarilor şi respectarea responsabilităţilor deţinute de fiecare voluntar.

Să faciliteze implicarea tuturor persoanelor interesate în activităţi de voluntariat. Să ofere fiecărui voluntar activităţi în conformitate cu abilităţile, capacităţile şi interesele lui. Să explice care vor fi rezultatele concrete pe care va trebui să le obţină. Să stabilească împreună cu voluntarii detaliile sarcinii şi perioada de realizare. Să explice atât natura sarcinilor pe care le va îndeplini, cât şi gradul de autoritate pe care îl

va avea voluntarul la luarea deciziilor asupra misiunii. Să stabilească şi un sistem de raportare a

progreselor înregistrate pe parcurs. Să nu forţeze voluntarii să dea unele

informaţii despre ceea ce aceştia nu ştiu. Să fie decis în privinţa a ceea ce aşteaptă

de la voluntari. Să aprecieze munca acestora şi să-i

recompenseze întotdeauna. Să caute căi de perfecţionare pe viitor

pentru voluntari: cursuri, instruiri, experienţă profesională.

Să accepte faptul că un voluntar vrea să fie răsplătit şi să creeze asemenea oportunităţi.

Să nu delege doar sarcinile plăcute, ci şi pe cele neplăcute.

În concluzie, menţionăm încă o dată faptul că tinerii nu sunt doar o sursă a problemelor, ci şi o resursă valoroasă pentru rezolvarea acestora. Din această perspectivă, lucrătorului de tineret îi revine sarcina de a valorifica potenţialul tinerilor, de a facilita participarea acestora, de a coordona efortul colectiv al tinerilor şi de a soluţiona problemele cere îi privesc. Iată de ce lucrătorul de tineret trebuie să demonstreze o cunoaştere temeinică a aspectele de coordonare a muncii în echipă şi să depună toate eforturile pentru ca vectorul activităţii în cadrul acestor echipe să vizeze eficienţa – tot ce se face, se face pentru tineri, cu participarea şi în interesul tinerilor. 2.2.5 SOLUŢIONAREA DIFERENŢELOR În activitatea sa, un lucrător de tineret se poate confrunta cu diverse conflicte dintre tineri şi adulţi, dintre comunitate şi administraţia publică locală etc. În asemenea situaţii şi în contextul rolului şi atribuţiilor sale, lucrătorul de tineret are misiunea de a lua decizii cu privire la soluţionarea sau aplanarea unor conflicte Aceste decizii vizează rezolvarea conflictelor, negocierile de contracte sau parteneriate etc.

37

În ajutorul lucrătorului de tineret, propunem trei posibilităţi eficiente de a soluţiona diferenţele apărute, şi anume:

• Negocierea • Abordarea de grup • Medierea

NEGOCIEREA reprezintă un proces formal care are loc între două sau mai multe grupuri ale căror nevoi şi obiective diferă, dar care doresc să ajungă la o înţelegere pe baza satisfacerii reciproce a intereselor fiecăruia. Aceste interese ţin de redefinirea relaţiilor, luarea deciziilor, exercitarea puterii sau ajungerea la un acord final. Caracteristicile negocierii:

Negocierea are loc între două sau mai multe grupuri. Părţile prezente la negocieri nu trebuie neapărat să fie egale, de exemplu: părinţi / copii,

tineri / autorităţi publice etc. Negocierea este un proces formal ce se desfăşoară la o masă rotundă etc. Succesul negocierii depinde de caracteristicile şi dorinţa părţilor. Negocierea necesită un climat de încredere, dialog din partea părţilor.

Tehnici şi trucuri de negociere Tehnica lui DA ... DAR este genul de tehnică care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic. Diplomaţii nu spun niciodată „Nu”. Oamenilor nu le place să fie contrazişi. NU este o negaţie directă şi categorică ce elimină orice posibilitate de comunicare şi apropiere. O formulare de genul „da ... dar ...” poate fi folosită cu sens de negaţie, păstrând alte două variante de opţiune. Ea are trei nuanţe posibile: DA, una care semnifică POATE şi încă una care semnifică chiar NU. Oricând se poate continua pe varianta dorită. Tactica falsei oferte este una din tacticele în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva pentru derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi începe târguiala prin care convinge vânzătorul să accepte o nouă ofertă, de regulă mult mai moderată. De multe ori, vânzătorul este pus în situaţia de a nu mai avea de ales. Tactica stresării şi tracasării este o altă tactică utilizată de către negociatori. Ea stabileşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului. Cu titlu de excepţie, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tactici de stresare şi tracasate. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt în mod direct ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a deranja adversarul, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor: climatul zgomotos, lumină iritantă, mobilier incomod, prea cald sau prea frig, ameninţarea ceasului etc. Practica presiunii timpului. Această practică se bazează pe ideea simplă că întotdeauna există un program de negocieri şi o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate şi manipulate, astfel încât problema delicată să rămână la limita expirării timpului alocat pentru procesul de negociere. În acest scop pot fi folosite manevre de tergiversare, ocolire şi amânare. Spre sfârşitul negocierilor, lucrurile încep să se precipite. Una din manevrele simple dar eficace pentru întârzierea finalului este recapitularea şi desprinderea de concluziile intermediare.

38

Tactica paşilor mici sau tactica „feliei de salam” se bazează pe ideea că este mai uşor să obţii salamul feliuţă cu feliuţă decât pe tot odată. Atunci când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se împotrivi. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot cumula până la un moment dat, determinând consolidarea poziţiei şi obţinerea marilor realizări. Un bun lucrător de tineret este cel care utilizează în cel mai eficient mod posibil resursele disponibile pentru a atingere obiectivele participanţilor (în mod prioritar, a tinerilor), aflaţi într-o situaţie de comunicare. Acest fapt permite lucrătorului de tineret să descopere nevoile, perspectivele, opiniile, ideile sau dorinţele tinerilor, acestea urmând a fi folosite în activitatea sa. De asemenea, un bun negociator cunoaşte avantajele şi dezavantajele modalităţilor de luare a deciziilor, pentru a le folosi în activităţile sale cu tinerii. Cum să luăm o decizie?

MODALITATEA DE LUARE A DECIZIEI

AVANTAJE DEZAVANTAJE

Decizia autorităţii fără consultarea celorlalţi. Liderul desemnat ia deciziile fără să consulte nici un membru al grupului.

- Se aplică în situaţii ce ţin mai mult de partea administrativă;

- Este folositoare pentru decizii simple, de rutină;

- Poate fi folosită atunci când este foarte puţin timp la dispoziţie;

- Atunci când membrii grupului nu au abilităţile şi informaţiile necesare pentru a lua o altă decizie.

- O singură persoană nu este o resursă bună pentru orice decizie;

- Se pierd avantajele interacţiunii în grup;

- Nu există un angajament al membrilor pentru implementarea deciziei;

- Resentimentele şi insatisfacţiile pot deteriora eficacitatea grupului;

- Resursele celorlalţi membri nu sunt folosite.

Decizia expertului. Este lăsat să decidă cel mai experimentat membru.

- Este utilă atunci când expertiza unui membru este superioară faţă de cea a celorlalţi membri;

- Se foloseşte atunci când nevoia de acţiune a membrilor la etapa de implementare este scăzută.

- Este dificilă desemnarea expertului;

- Avantajele interacţiunii în grup se pierd;

- Nu există un angajament al membrilor pentru implementarea deciziilor;

- Resursele celorlalţi membri nu sunt folosite.

Decizia prin media opiniilor individuale. Este un procedeu mai bun decât cel al liderului desemnat, deoarece erorile individuale şi opiniile extreme tind să se auto-anuleze. Este de preferat, însă, să se opteze pentru metoda

- Este avantajoasă atunci când e dificil să se reunească toţi membrii grupului pentru a discuta;

- Atunci când nu este timp pentru discuţii în grup;

- Atunci când personalul angajat nu este suficient pentru implementarea deciziilor;

- Atunci când membrii nu au

- Nu există suficientă interacţiune între membrii grupului pentru a angaja resursele fiecăruia;

- Nu este realizată angajarea membrilor în procesul de luare a deciziilor;

- Conflictele nerezolvate şi controversele pot

39

expertului. cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a-şi exprima punctul de vedere;

- Este aplicată deciziilor simple, de rutină.

influenţa negativ eficacitatea grupului în viitor.

Decizia autorităţii după consultarea grupului. Prin această metodă liderul desemnat adună membrii grupului la o întâlnire şi prezintă problemele, ascultă discuţiile până când consideră că ştie ce decizie va lua şi atunci anunţă grupului decizia.

- Foloseşte resursele membrilor grupului mai mult decât alte metode;

- Presupune discuţii în grup.

- Nu generează un angajament pentru implementarea deciziilor;

- Nu soluţionează controversele şi conflictele dintre membri;

- Tinde să creeze o situaţie în care membrii fie că se află în competiţie pentru a-şi impresiona şeful, fie că-i spun acestuia ceea ce el aşteaptă să audă.

Decizia minorităţii. Desemnează cazul în care minoritatea funcţionează ca un comitet executiv, luând deciziile cele mai importante pentru grup.

- Poate fi aplicată atunci când nu se poate reuni toată lumea pentru a lua decizii;

- Atunci când grupul aflat în criză de timp trebuie să delege responsabilitatea;

- În situaţia în care doar câţiva membri dispun de resurse semnificative;

- Atunci când nu este necesar angajamentul unei părţi largi a membrilor pentru implementarea deciziei.

- Nu sunt folosite resursele multor membri;

- Nu este realizat un angajament pe scară largă a membrilor pentru implementarea deciziilor.

Votul minoritar. Presupune discutarea problemelor şi votarea soluţiilor.

- Este folosit atunci când nu există suficient timp pentru obţinerea unui consens;

- Atunci când nu este necesar angajamentul tuturor membrilor pentru implementarea deciziilor.

- Creează tabere de învinşi şi învingători;

- Lipsa unui suport pentru implementarea soluţiilor din partea învinşilor.

Consens. Este opinia colectivă la care a ajuns un grup de persoane care lucrează împreună şi comunică pentru luarea deciziilor.

- Produce decizii inovatoare, creative şi de bună calitate;

- Solicită un angajament al tuturor membrilor pentru implementarea deciziei;

- Foloseşte resursele tuturor membrilor;

- Se îmbunătăţesc abilităţile de luare a deciziilor în viitor;

- Este util la luarea deciziilor importante şi complexe.

- Solicită mult timp şi energie;

- Necesită un nivel ridicat al abilităţilor membrilor.

40

Mediatorul…

…reuneşte părţile aflate în dispută; …creează cadrul de negociere; …identifică resursele de dirijare pentru procesul de negociere; …sugerează căi de negociere; …ajută la stabilirea programelor; …contribuie la clarificarea problemelor; …ajută părţile în obţinerea informaţiilor necesare pentru adoptarea deciziilor; …deblochează asumarea responsabilităţilor; …facilitează procesul de comunicare între părţi; …ajută la identificarea zonelor de supraveghere a intereselor sau a zonelor de câştig potenţial pentru toate părţile; …demască pretenţiile nerezonabile; …înregistrează acordurile pe măsură ce sunt realizate; …definitivează agenda întâlnirilor; …se asigură de formalizarea rezultatului negocierilor.

Atunci când mediatorul provine din acelaşi mediu ca şi cele două părţi, putem vorbi despre medierea de la egal la egal (peer mediation). A face persoanele din acelaşi mediu să fie responsabile pentru soluţionarea paşnică a conflictelor poate fi o soluţie destul de eficientă în lucrul cu tinerii.

ABORDAREA DE GRUP este cel mai des utilizată în cadrul unor grupuri informale (familie, prieteni). Această abordare este eficientă atunci când grupurile sunt egale sau atunci când toţi sunt de acord să înregistreze progrese şi să găsească o soluţie la problemă. Caracteristicile abordării de grup:

Abordarea de grup are loc în cadrul unui grup, de exemplu, prieteni, angajaţii aceleiaşi organizaţii etc.

Funcţionează cel mai bine atunci când persoanele implicate au relativ aceeaşi putere. De obicei, este un proces informal, cotidian, de exemplu: „Unde vom merge să luăm

masa?”, „Ce film vom viziona?”. Necesită bunăvoinţă din partea părţilor. Solicită un climat de încredere.

Negocierea şi abordarea de grup cere ca părţile implicate în conflict să fie dispuse spre dialog, toleranţă, respect şi încredere reciprocă. În lipsa acestor calităţi, devine utilă a treia abordare, numită mediere, care este folosită pentru a depăşi diferenţele care par a fi irezolvabile. MEDIEREA este un proces de comunicare ce ajută la reconstruirea încrederii între persoane sau grupuri prin prezenţa unei a treia părţi neutre. Medierea are avantajul de a oferi părţilor un forum de discuţii unde ele îşi pot exprima preocupările şi îngrijorările cu ajutorul unei a treia părţi, numită mediator sau arbitru. Rolul mediatorului este de a ajuta părţile aflate în conflict să ajungă la o înţelegere, şi nu de a lua decizii sau de a găsi soluţii pentru aceste părţi. De fapt, părţile îşi păstrează controlul asupra rezultatelor. Tipuri de mediere: Formală – oferă medierea ca pe o alternativă la sistemele legale şi la alte metode tradiţionale de rezolvare a conflictelor. Informală – este răspândită şi se practică în cercurile de prieteni, colegi etc.

41

Etapele procesului de mediere PASUL 1: Prezentarea procesului Mediatorul prezintă părţilor regulile de lucru, subliniază necesitatea de creare a unui climat de încredere şi dialog. PASUL 2: Identificarea problemelor

• Prezentarea versiunii primei părţi. • A doua parte îşi spune versiunea. • Mediatorul identifică problemele, părţile le recunosc şi stabilesc priorităţile.

PASUL 3: Explorarea intereselor. Pentru a analiza impactul pe care l-a avut incidentul, părţile aduc informaţii în detaliu, mediatorul pune întrebări deschise şi le ajută să înţeleagă interesele celuilalt. Mediatorul rezumă punctele-cheie pentru a releva progresele înregistrate şi a evita înţelegerile greşite. Atunci când participanţii se angajează în discuţii foarte aprinse, mediatorul trebuie să intervină şi să urmărească ca discuţiile să nu devieze de la subiect. PASUL 4: Părţile generează opţiuni şi identifică soluţii. Mediatorul ajută participanţii să genereze perspective noi, să-şi reevalueze atitudinile şi stereotipurile. PASUL 5: Încheierea unei înţelegeri. Trecerea de la formula „eu-împotriva-ta” la „noi- împotriva-problemei” reprezintă rezultatul procesului de mediere. Ca să fie eficientă, medierea are nevoie de următoarele condiţii:

• Părţile trebuie să fie de acord să folosească medierea. • Părţile vor fi de acord cu alegerea mediatorului. • Mediatorul trebuie să fie corect şi imparţial. • Mediatorul va încuraja dialogul şi restabilirea climatului de încredere între părţi.

Cu titlu de concluzie, subliniem faptul că aceste trei abordări – negocierea, abordarea în grup şi medierea – sunt eficiente doar în cazul în care se reuşeşte stabilirea dialogului şi climatului de încredere între părţi. Acest lucru necesită respect, toleranţă, încredere şi, mai întâi de toate, dorinţa ambelor părţi. 2.2.6 MEDIEREA COMUNICAŢIONALĂ Urmărind natura sarcinilor unui lucrător de tineret, se poate observa că există o corelaţie puternică între comunicarea eficientă şi performanţele activităţii sale. Factori ce influenţează comunicarea:

• Înţelesul cuvintelor – în procesul de comunicare, două sau mai multe persoane pot interpreta acelaşi cuvânt în diferite sensuri, fapt care ar putea genera situaţii de conflict. Putem atribui înţelesuri diferite aceloraşi cuvinte la momente şi în contexte diferite, însă este esenţial să adaptăm sensul cuvintelor pentru fiecare situaţie şi să stăpânim bine aceste sensuri pentru a nu crea confuzii.

• Barierele în calea comunicării le constituie diferenţa de percepţie, concluziile grăbite, stereotipurile, lipsa de cunoaştere, lipsa de interes, dificultăţile de exprimare, emoţiile şi personalitatea.

42

Feedback înseamnă a descrie altei persoane comportamentul acesteia şi ceea ce aţi simţit ca reacţie la acest comportament. Caracteristici ale unui feedback:

- Un feedback ajută pe cineva să se gândească la modificarea comportamentul.

- Feedback-ul ţine seamă atât de nevoile receptorului, cât şi de cele ale emiţătorului.

- Un feedback pozitiv în general este bine primit de către receptor când este un feedback adevărat.

- Atunci când un feedback nu este adresat la timpul potrivit, rezultatele vor fi în cel mai bun caz nefolositoare, dacă nu chiar distructive.

Un feedback are nevoie de: - Încredere reciprocă - Receptare a unui feedback ca pe o experienţă comună - Ascultare atentă, mai ales din partea emiţătorului - Comportamentul emiţătorului trebuie să fie de natură să-l ajute pe receptor să

vorbească.

• Diferenţele de percepţie reprezintă modul în care privim lumea. Acest mod este influenţat de experienţele noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, naţionalităţi, culturi, educaţie, ocupaţie, gen şi temperamente vor avea alte percepţii şi vor interpreta situaţiile în mod diferit.

• Concluziile grăbite intervin în situaţiile în care vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea.

• Stereotipurile reprezintă situaţiile în care tratăm diferite persoane ca şi când ar fi una singură.

• Lipsa de cunoaştere – ne vom confrunta întotdeauna cu dificultăţi de a comunica eficient cu cineva atunci când persoana respectivă are o educaţie diferită de a noastră sau ale cărei cunoştinţe în legătură cu un anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse.

• Lipsa de interes – în astfel de situaţii, se acţionează cu abilitate pentru a direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor celui care recepţionează mesajul.

• Dificultăţile de exprimare apar atunci când emiţătorul are probleme în a găsi cuvintele potrivite pentru a-şi exprima ideile.

• Personalităţile celor doi factori, Emiţătorul şi Receptorul, care intervin în procesul comunicării.

• Feedback-ul primirii mesajului.

INSTRUMENTELE COMUNICĂRII Pentru a obţine o comunicare eficientă este important ce instrument al comunicării vom aplica. În continuare, vom vorbi despre discurs, scrisoare, comunicat şi alte instrumente pe care le veţi utiliza pentru a asigura o bună comunicare. DISCURSUL. Discursul este un instrument al comunicării care permite informarea, instruirea, explicarea, influenţarea publicului asupra unui subiect de interes comun. Regulile unui discurs reuşit:

• Subiectul abordat trebuie să răspundă unei nevoi pe care grupul de ascultători a exprimat-o.

43

• Dezvoltarea subiectului trebuie să se facă după modelul: enunţarea ideii principale; dezvoltarea ideii; argumentare; prezentarea propriilor comentarii la posibilele obiecţii; reluarea ideii principale pentru fixare.

• Discursul este teatru – teatrul însemnă controlul emoţiilor. În acest sens, sunt foarte bune repetiţiile în faţa oglinzii.

• Pentru a nu uita ce aveţi de spus, urmăriţi cea mai bună ordine a argumentaţiei, faceţi-vă fişe: una pentru fiecare temă importantă, cu cuvintele esenţiale.

• Aşteptaţi până când auditoriul pare dispus să vă asculte, apoi începeţi. Uitaţi-vă la cei care vă ascultă, fixaţi-vă asupra unora dintre ei, dar nu exageraţi.

• Ţineţi cont de faptul că nimeni nu vă va asculta foarte atent multă vreme. Programaţi momentele de relaxare, la fiecare 6-7 minute.

• Atrageţi atenţia, daţi semne de originalitate, din când în când, în cuvinte şi atitudini. • Adăugaţi mijloacele vizuale care ar putea contribui la o mai bună apropiere de obiectivul

discursului. SCRISOAREA. Scrierea unei scrisori reuşite solicită respectarea următoarelor reguli: Se recomandă ca scrisoare să nu depăşească o pagină. Într-o scrisoare puteţi prezenta orice problemă, dar una singură; pentru a discuta mai multe

probleme este mai bună o întâlnire. Modul de prezentare al unei scrisori cuprinde de regulă: antet, adresa destinatarului (scrisă în

rânduri separate: nume / stradă-număr / cod poştal-localitate / oficiu poştal / ţară), data şi locul emiterii, referinţa (un semn pentru clasificare la expeditor şi la destinatar), rezumat (un rând), formulă introductivă, conţinut, încheiere (după regulile protocolare), semnătura expeditorului, menţiuni despre eventualele anexe sau trimiteri multiple.

Mesajul scris trebuie să fie lizibil. Acest lucru depinde de următoarele elemente: calitatea suportului (hârtia, cerneala) şi contrastul între text şi fond; tipul de literă folosit, lungimea rândurilor şi distanţa între acestea; lungimea frazelor şi a cuvintelor utilizate.

Scrisorile pot fi urmărite prin expedierea unei alte scrisori sau prin intermediul telefonului. Răspunsul la un mesaj important trebuie să-l daţi în cel mult patru zile. Unuia mai puţin

important – în două săptămâni. COMUNICATUL. Comunicatul de presă este o declaraţie publică oferită mijloacelor de informaţie pentru a fi publicată / transmisă / difuzată, dacă acestea o doresc. Tipurile de comunicate:

− comunicatul invitaţie (anunţă un eveniment şi-l prezintă) − comunicatul de reamintire (dublează comunicatul invitaţie, garantând primirea informaţiei

şi a invitaţiei) − comunicatul anunţ (prezintă o activitate publică viitoare) − comunicatul statistic (oferă date statistice recente) − comunicatul de informare (transmite informaţii despre preocupările organizaţiei şi

activităţile sale) − comunicatul oficial (emis, evident, de către oficialităţi) − comunicatul de luare de poziţie (contestare, provocare / denunţare, clarificare, rectificare) − comunicatul pentru radio şi TV (numai două-trei alineate, dacă vrem să intre direct la ştiri) − comunicatul video (imagini plus text).

Cum trebuie să arate un comunicat de presă? Pagina folosită trebuie să conţină antetul organizaţiei. De asemenea, este de dorit ca hârtia

folosită să fie colorată, pentru a atrage atenţia.

44

Reţineţi! Informaţia pe care urmează să o prezentaţi în carul conferinţei de presă trebuie să fie deosebit de importantă şi nu doar un nou pas în auto-promovarea vorbitorului pe seama timpului celor care s-au adunat.

Reţineţi! Valoarea de ştire a unei informaţii este dată de: Noutate – apropierea în timp faţă de momentul difuzării. Impact – efectul evenimentului asupra unui număr cât mai mare de oameni. Proximitate – apropierea (spaţială) faţă de publicul vizat. Amploare – numărul mare al participanţilor direcţi. Proeminenţa – prezenţa unor personalităţi. Unicitate – caracterul neobişnuit al întâmplării. Prezenţa unui conflict – evenimentul este provocat de existenţa unei confruntări. Interesul uman – corespunderea cu interesul oamenilor pentru experienţe umane. Familiaritatea – ştirea se referă la lucruri pe care oamenii le înţeleg. Valoarea educaţională – posibilitatea ca ştirea să influenţeze comportamente.

În partea de sus a paginii trebuie inclusă data comunicatului şi numerele de telefon la care puteţi fi contactat.

Textul comunicatului trebuie să fie scris cu un caracter de literă (font) citeţ (de preferat 12-14 puncte).

Textul trebuie scris la un interval de un rând jumătate ori două rânduri pentru a fi uşor de citit, mai ales că ziaristul este probabil suficient de obosit.

Un bun comunicat de presă este scurt. Nu depăşiţi decât în cazuri excepţionale o pagină, şi sub nici un motiv două pagini.

Cea mai lungă propoziţie ar putea să conţină cel mult 25 de cuvinte. Variaţi lungimea propoziţiilor, alternând propoziţiile scurte cu cele lungi. O serie de prea multe

propoziţii lungi este obositoare. Într-un comunicat, o frază nu este niciodată continuată de pe o pagină pe următoarea. La

sfârşitul primei pagini scrieţi „continuare pe pagina 2”. La sfârşitul comunicatului puneţi semnul # # # sau scrieţi „sfârşit”.

Nu scrieţi pe ambele părţi ale foii. Ce trebuie să conţină un comunicat de presă? Un titlu scurt, la obiect şi atractiv. Titlul este uneori singurul lucru citit de ziarişti. Un titlu bun

conţine, de regulă, un verb de acţiune. Nu intitulaţi comunicatul de presă pur şi simplu „COMUNICAT”.

Toate informaţiile necesare pentru a scrie un articol.

CONFERINŢA DE PRESĂ. Dacă organizaţia de tineret are realmente ceva foarte important de anunţat, o soluţie pentru transmiterea informaţiei poate fi conferinţa de presă. Conferinţa de presă demonstrează că organizaţia este hotărâtă să răspundă la toate întrebările. Există câteva momente care solicită o atenţie deosebită la organizarea unei conferinţe de presă:

− Alegerea momentului potrivit (când nu se înregistrează o concurenţă cu alte evenimente şi mass-media nu se află în vacanţă).

− Stabilirea locului bun ca dimensiune, mobilier şi acustică.

45

Reţineţi! Jurnaliştii vor: - Informaţii interesante pentru public,

noutăţi, mesaje cu potenţial de impact.

- Informaţii prompte. - Informaţii clare, complete şi concise

(KISS – Keep it Short and Simple – plus cine, unde, când, ce, cum, de ce).

- Informaţii care respectă momentul închiderii ediţiei.

- Posibilitatea de a primi detalii de la cineva anume.

- O anumită formă a mesajului.

− Invitarea cu respect a jurnaliştilor specializaţi (hârtie, Cu aplicarea regulilor de prezentare generală, informaţii despre: cine invită, subiectul conferinţei, personalităţi reprezentative, data limită de confirmare, persoana de contact, program special).

− Pregătirea documentelor (dosarul de presă şi materialele de sprijin). − Elaborarea şi prezentarea discursurilor. − Pregătirea pentru dialog a reprezentanţilor

organizaţiei. − Urmărirea regulilor de găzduire a participanţilor la

conferinţă (primire, prezentare, dialog, închidere, dialog informal).

− Evaluarea impactului conferinţei.

CHESTIONARUL este un instrument de cercetare compus dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări ordonate logic, prezentate în scris subiecţilor şi se referă la opiniile, preferinţele, sentimentele, interesele şi comportamentele lor în circumstanţe exacte, fixate în scris, grafic. După forma întrebărilor se pot distinge: - Chestionarele cu întrebări închise – acestea au răspunsuri dinainte fixate, gradul de libertate al subiectului fiind redus – răspunsul trebuie să se încadreze în una din categoriile propuse de cercetător. - Chestionarele cu întrebări deschise, spre deosebire cele închise, lasă persoanelor anchetate libertatea unei exprimări individualizate a răspunsurilor. - Chestionarele cu întrebări atât închise, cât şi deschise. În structura chestionarelor, după funcţia lor, pot fi evidenţiate următoarele tipuri de întrebări: - Întrebări introductive – au rolul de a încălzi atmosfera; aceste întrebări nu se referă la date personale şi nici la lucruri foarte complicate. - Întrebări de trecere – au drept scop de a marca în structura chestionarului apariţia unui nou grup de întrebări referitoare la o altă problemă. - Întrebări filtru – au o funcţie contrară întrebărilor de trecere: ele opresc trecerea unor categorii de subiecţi la întrebările succesive, reprezentând în acelaşi timp un control al calităţii răspunsurilor (de exemplu: cei ce au răspuns „da” la întrebarea 7 trec la întrebarea 8, iar cei ce au răspuns „nu” trec la întrebarea 9). - Întrebări bifurcate – presupun două variante de răspuns: „da” sau „nu”. - Întrebări „de ce?” – au funcţia de a provoca explicaţii în raport cu diferitele opinii exprimate. - întrebări de control – nu aduc informaţii noi, ci verifică fidelitatea opiniei formulate. - Întrebări de identificare – sunt întrebări referitoare la genul, vârsta, nivelul de şcolarizare, statutul social etc. al subiectului care a răspuns la chestionar. Aceste întrebări sunt utilizate nu pentru a stabili identitatea subiectului care a răspuns la chestionar, ci pentru a evalua caracterul reprezentativ al eşantionului. INTERVIUL este un instrument care include adresarea de întrebări şi obţinerea răspunsurilor în cadrul unei convorbiri, pe o anumită temă sau subiect. Interviul se bazează pe comunicarea verbală şi presupune întrebări şi răspunsuri ca şi chestionarul. Spre deosebire însă de chestionar, unde întrebările şi răspunsurile sunt scrise, interviul implică întotdeauna obţinerea unor informaţii verbale. Ca tehnică de cercetare, interviul are o serie de avantaje: oferă posibilitatea de a obţine răspunsuri specifice la fiecare întrebare, de a observa comportamentele non-verbale, fapt care sporeşte

46

cantitatea şi calitatea informaţiilor, de a colecta răspunsuri spontane, personale, de a studia probleme mai complexe etc. Repere pentru un bun interviu:

− Aflaţi din timp care vor fi temele discuţiei. − Formulaţi-vă mesajul dinainte. − Spuneţi scurt, uşor de reţinut şi afirmativ.

O varietate a tehnicii de intervievare este interviul de grup care presupune mai mult de doi participanţi. Aici comunicarea este realizată prin interacţiuni multiple, rolul operatorului fiind nu doar acela de simplu intervievator, ci şi de moderator (ex.: focus-grup-urile la care vom reveni mai târziu). RAPORTUL ANUAL este o modalitate de comunicare despre activităţile şi realizările organizaţiei pe care o reprezentaţi. Deseori, atunci când depuneţi un proiect spre finanţare, vi se cere şi prezentarea raportului anual. Dacă doriţi ca persoanele pe care v-ar plăcea să le vedeţi citind raportul să vă acorde timp pentru aceasta, faceţi-l să fie deosebit şi interesant, cu un aspect plin de dinamism şi atractiv. De exemplu, ca un colaj de imagini şi text. BULETINUL INFORMATIV poate conţine informaţii diverse (ştiri, reportaje, dezbateri filozofice, rapoarte, dosare de prezentare etc.). O variantă comodă care nu necesită resurse financiare pentru editare este buletinul electronic, care poate fi uşor distribuit abonaţilor şi se poate primi din partea acestora un feedback rapid. BROŞURA DE PREZENTARE conţine informaţii despre organizaţie, activităţi, proiecte etc. Cele mai importante momente de care trebuie să se ţină cont la întocmirea formelor scrise de prezentare sunt:

- Conformarea la modelul de identitate dorit de organizaţie. - Adaptarea produsului la ideea că va fi o lectură de plăcere şi nu una din obligaţie

profesională.

SEMINARII, CONFERINŢE, MESE ROTUNDE etc. Succesul acestor activităţi depinde exclusiv de doi factori: invitaţii şi organizatorii. Invitaţii spun ceva interesant la un subiect anunţat. Organizatorii asigură succesul în măsura în care parcurg etapele precizate în listele de control. Pentru o bună organizare este important să încercaţi să exersaţi construirea unei liste de control pentru aceste evenimente. În continuare, prezentăm un model al unei astfel de liste de control.

47

LISTA DE CONTROL 1. Aspecte organizatorice

Care sală trebuie rezervată? ____________________________________________ Săli suplimentare pentru lucru în echipe __________________________________ Altele _____________________________________________________________ Vor trebui oferite băuturi / gustări? În caz afirmativ: Ce anume?_________________________________________________ În ce cantitate?______________________________________________ Când? _____________________________________________________

Unde? _____________________________________________________ Ce instrumente de lucru vor fi necesare?

retroproiector ecran flip-chart , hârtie trusă de moderare proiector LCD altele

2. Grupul-ţintă

Cine va fi invitat la discuţie? Când vor fi trimise invitaţiile? Reperele scrisorii de invitaţie (scopul întâlnirii; durata, locul, sala; agenda; participanţii; numele moderatorului discuţiei). Ce ştim despre grupul-ţintă?

- Cu ce experienţă contribuie invitaţii la tema anunţată? - Ce aşteptări ar putea avea participanţii? - Ce întrebări, reţineri, obiecţii ar putea formula?

3. Pregătirea tematică Care este scopul discuţiei? Ce rezultate trebuie să obţină grupul la sfârşitul întrunirii? Cine este iniţiatorul acestei discuţii? Ce interese are iniţiatorul? Cine va modera şedinţa? Cum va fi explicat motivul şedinţei? În acest scop trebuie pregătite materiale vizuale? Care?

Cum? Cum va fi adresat cuvântul de bun-venit? Se cunosc participanţii între ei? Dacă nu, cum va fi

formulat motivul prezentării? Cum va fi prezentat scopul discuţiei, respectiv scopul lucrului în grup? Va fi prezentată agenda sau se va lucra în grup? De ce anume avem nevoie pentru aceasta?

Cum vom continua? Are grupul experienţă în ceea ce priveşte moderarea? Cum vor fi explicate modul de lucru şi

procedurile? Pregătirea de mijloace vizuale. Cum va fi configurată situaţia de deschidere, cum vor fi explicate aspectele organizatorice?

Pregătirea de mijloace vizuale. Există reguli pentru lucrul în grup sau acestea vor trebui elaborate? Cum vor fi abordate,

respectiv introduse regulile? Cum se va progresa metodic, pentru ca grupul la etapa de lucru să se poată concentra

asupra conţinutului? Cum este planificată încheierea întrunirii?

48

REUNIUNI. Dintre multiplele forme de asigurare a comunicării interne, cea mai des recomandată este reuniunea. Reuniunile permit luarea deciziilor după o dezbatere colectivă şi lasă tuturor libertatea de a interveni, respectând reguli dinainte stabilite. ŞEDINŢELE sunt organizate cu scopul de a parcurge subiectele agendei, prin stabilirea acţiunilor ce urmează a fi realizate. În cadrul procesului de comunicare, organizarea şedinţelor are următoarele avantaje: orice participant la şedinţă dispune de posibilitatea de a se exprima; desfăşurarea lor este previzibilă; şedinţele asigură completarea informaţiei participanţilor în domeniul problemele examinate; permit exprimarea opiniilor; permit coordonarea activităţilor; încearcă obţinerea consensului; reduc tensiunile. Pentru ca lucrurile să meargă bine la organizarea şedinţelor, vă recomandăm să elaboraţi o listă de control, similară celei prezentate pentru seminare, conferinţe şi mese rotunde. BANCA MESAJELOR reprezintă o suprafaţă lucioasă sau o placă de plută pe care puteţi fixa mesaje adresate colegilor, vizitatorilor etc. JURNALUL DE BORD. Activitatea lucrătorului de tineret este foarte variată, de aceea este recomandată ţinerea unui jurnal de bord care, alături de agenda de lucru, consemnează informaţii destinate colegilor; indicaţii obiective (date, experienţe obţinute, probleme întâmpinate); probleme tehnice (defecţiuni, obiecte dispărute, materiale noi sau epuizate etc.). Jurnalul de bord trebuie analizat permanent de către toţi membrii echipei în vederea monitorizării procesului de implementare a hotărârilor luate; comparării evenimentelor; anticiparea producerii acestora; identificarea cauzelor care ar putea conduce la apariţia unor situaţii de criză etc. ZIUA UŞILOR / PORŢILOR DESCHISE reprezintă un instrument de comunicare eficient atunci când organizatorii doresc să aducă la cunoştinţa publicului interesat informaţia despre propria instituţie şi despre activităţile acesteia.

Următoarele instrumente şi tehnici de comunicare îi pot ajuta pe lucrătorul de tineret să mobilizeze resurse umane în vederea colectării informaţiilor şi efectuării schimbului de informaţii:

• Brainstorming (Ploaie de idei) • Tehnica Grupului Nominal (TGN) • Focus-group.

Lista purtătorilor de imagine ne-intenţionată

*numele (adecvat, uşor de ţinut minte, uşor de pronunţat); *culoarea favorizată; *logo-ul; *tema campaniei de comunicare; *materialul de prezentare; *rechizitele de birou; *cât ceri şi cât accepţi; *ce ton are comunicarea; *cărţile de vizită; *îmbrăcămintea; *comportamentul recepţionistului (cel care îndrumă vizitatorii sau răspunde la telefon); *salutul, zâmbetul; *locul unde se află sediul organizaţiei; *sediul organizaţiei; *ordinea, curăţenia, amenajarea; *prezentarea şi susţinerea proiectului; *acţiunea în comunitate; *declaraţiile de susţinere (cine le face?); *un canal puternic de comunicare; *avantaje oferite despre care oamenii se simt dispuşi să vorbească; *informaţiile adunate înainte (cu cât ştim mai mult, cu atât mai bine!); *evenimentele propuse; *imprimatele distribuite dirijat; *materialele distribuite prin auto-servire; *cadouri; *bunele relaţii; *respectarea angajamentelor; *baza de date cu adrese utile.

49

SESIUNEA DE BRAINSTORMING Sesiunea de brainstorming este o tehnică ce poate fi realizată relativ repede, fără costuri prea mari şi nu necesită abilităţi specializate. Esenţa unei sesiuni de brainstorming aste concentrarea pe o anumită problemă şi stimularea grupurilor de a genera idei şi de a rezolva problema respectivă. Este absolut necesară o atmosferă de libertate totală pentru exprimarea ideilor, fără ca cineva din grup să fie judecat sau să judece pe ceilalţi pentru părerile exprimate. Pentru încurajarea procesului creativ, regula de bază este că toate ideile au aceeaşi valoare. Ideile sunt notate pe un suport vizibil de către moderator / instructor. Procesul continuă până la momentul în care nu mai există nici o altă idee despre subiectul legat direct de problema aflată în dezbatere. Odată cu înregistrarea tuturor ideilor colectate, persoana care a exprimat fiecare idee este rugată să o argumenteze. Opiniile prezentate sunt argumentate până fiecare membru al grupului înţelege toate ideile înregistrate. Apoi, grupul decide care dintre idei are cel mai mare merit. Acest lucru poate fi realizat prin eliminare sau prin alte câteva forme de decizie ale grupului (de exemplu: prin vot) şi prin folosirea unor grupuri restrânse de lucru. Prin asociere, fiecare membru al grupului va influenţa pe ceilalţi prin puterea argumentelor sale. Un cadru de simulare, creativ este format atunci când puterea creativă a grupului o depăşeşte pe cea a oricărui membru al acestuia. Este important ca sesiunea de brainstorming să se axeze pe aspecte sau probleme specifice, şi nu să fie o discuţie „animată”. TEHNICA GRUPULUI NOMINAL Tehnica Grupului Nominal (TGN) este un proces mult mai complex, solicită mai multă planificare şi muncă individuală, iar rezultatele produse în general reflectă mai mult consens decât cele ale unei sesiuni de brainstorming. Atât sesiunea de brainstorming, cât şi TGN sunt tehnici de grup care generează un număr mare de idei şi le clasifică în funcţie de prioritatea lor. Principala diferenţă dintre cele două instrumente este că TGN solicită persoanelor să-şi genereze ideile, iniţial, într-un mod individual, mai degrabă decât într-un proces interactiv de grup, de aceea este promovat termenul de nominal. Tehnica Grupului Nominal presupune: Organizarea. Grupul plenar este împărţit în grupuri mai mici (max. nouă persoane), fiecare dintre aceste grupuri fiind aşezat la o masă, separat de celelalte. La fiecare masă se află unul sau doi dintre reprezentanţii organizatorilor, folosind materiale de care dispun: flip-chart sau coli de hârtie şi creioane. În continuare, participanţii se prezintă.

Reguli generale de brainstorming

• Pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate părerile exprimate au valori egale. Nici o părere nu este criticată în nici un fel, inclusiv ideile neconstructive sau acceptate.

• Este bine să fie continuată sau desăvârşită o idee care a fost începută de către altcineva înainte.

• Toate ideile sunt notate exact aşa cum au fost formulate.

• Formularea de idei continuă până nu mai apar idei noi.

• Întrebări sau clarificări nu sunt permise decât după ce formularea ideilor s-a încheiat.

• Numai acela care avansează o idee are dreptul să o clarifice, până când toată lumea din grup a înţeles-o. Oricine are dreptul să adreseze întrebări de-a lungul acestei etape.

• Liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare a celor mai promiţătoare idei şi a le aduce spre argumentare grupului.

• În final, grupul trebuie să înţeleagă rezultatele finale şi modul în care acestea vor fi folosite.

50

Întrebările. Una sau două întrebări (pregătite foarte atent înainte de către organizatori) sunt prezentate grupului şi puse la dispoziţia acestuia, pe masă. Întrebarea sau întrebările ar trebui să fie specifice şi nu generale şi să fie formulate astfel încât să genereze idei concrete. Iată câteva exemple: (a) Ce măsuri ar trebui luate pentru a putea să facem cartierele să arate mai plăcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a realiza acest lucru? Ideile. Participanţii (individual sau în perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a răspunde la întrebări şi pentru a le consemna pe hârtie. Liderul grupului mic solicită membrilor grupului idei noi şi le notează pe ale fiecăruia în parte pe flip-chart sau pe hârtie (un asistent l-ar putea ajuta la scrierea ideilor) până când nu mai apar alte idei noi. Participanţii nu ar trebui limitaţi la primele idei pe care le-au notat iniţial, ci ar trebui să fie lăsaţi să se exprime liber în continuare, acest lucru având un efect de stimulare pentru discuţiile purtate. Discuţii în grup. Grupul discută fiecare aspect pentru a realiza înţelesul deplin al ideii şi pentru a se asigura că ceea ce s-a consemnat a fost formulat cât mai clar posibil. Oricine poate lua parte la proces, deşi liderul poate realiza acest lucru singur. Selectarea şi clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat să selecteze şi să claseze un număr specific de idei, câte o idee pe un carton separat. Apoi sunt clasate ideile, notate pe cartoane de la cea clasată cu cinci puncte până la cea cu un singur punct. Fiecare carton ar trebui să conţină o idee şi un număr. Punctarea. Cartoanele sunt colectate şi amestecate, iar punctele sunt adunate pentru a se determina punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al grupului poate monitoriza procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare întrebare (liderul grupului ar trebui să găsească o soluţie de departajare) sunt clar identificate astfel încât grupul să poată vorbi despre meritele lor relative. Realizarea consensului. Grupul discută fiecare dintre ideile formulate. Aceasta poate conduce la o revizuire a clasificării dacă grupul nu mai este de acord cu clasificarea făcută iniţial datorită noilor informaţii şi noilor viziuni apărute ca urmare a discuţiilor. Aceasta constituie produsul final care este raportat în plenul sesiunii. Consensul într-un grup mai mare. Dacă timpul permite, poate avea loc o discuţie în plen cu o nouă rundă de selecţii şi clasificări pe marginea celor mai importante idei ale întregului grup. Dacă acest lucru este realizat, câteva sintetizări ale ideilor cel mai bine clasate, care sunt similare, vor trebui reduse ca număr şi evitate repetările. Pasul opt poate fi amânat pentru o sesiune următoare, într-o altă întâlnire a grupului dacă timpul este scurt. Altfel, această sarcină poate fi lăsată în grija unui grup mai mic, ca o sarcină importantă, sau a unui comitet constituit tocmai pentru această problemă specifică. FOCUS-GROUP-URILE „Focus-group”-urile (interviurile de grup focalizate) sunt întâlniri interactive, facilitate, cu grupuri mici de persoane. Ele reprezintă o modalitate relativ simplă, rapidă şi ieftină de a avea un feedback din partea participanţilor. În cadrul unor astfel de discuţii în grup pot participa doar persoanele invitate. Iniţial, sunt 7-12 participanţi care provin dintr-o anumită categorie socială sau un grup de interes (de ex.: elevi, profesori, părinţi etc.). Participanţii sunt rugaţi să ia parte la o discuţie care se structurează pe un set de întrebări – chestionar. Moderatorul „focus-group”-ului sau un asistent realizează un rezumat scris al întrebărilor. „Focus-group”-ul este repetat de câteva ori, folosindu-se acelaşi set de întrebări, până când acesta nu mai generează alte noi răspunsuri. În acel moment, organizatorii „focus-group”-ului pot să fie satisfăcuţi de faptul că au informaţii complete despre atitudinile şi opiniile participanţilor referitoare la subiectele dezbătute în cadrul discuţiilor de grup.

51

Întrebările deschise sunt cele la care răspunsurile nu sunt de genul Da sau Nu.

Un bun moderator:

• este familiar cu procesul de discuţie;

• este un bun ascultător;

• are abilitatea de a repartiza timpul în mod judicios;

• este foarte bine informat despre aspectele ce vor fi dezbătute;

• înţelege nevoile organizatorilor „focus-group”-urilor (de ce se organizează „focus-group”-urile);

• este capabil să realizeze noi materiale, bine şi repede;

• are simţul umorului dezvoltat;

• se exprimă clar, oral şi scris;

• este capabil să facă grupul să se relaxeze şi să acorde atenţia necesară subiectelor ce urmează a fi discutate;

• este capabil să gândească în timp ce ascultă. Un moderator trebuie să asculte cu atenţie, dar în acelaşi timp să se gândească când şi cum să adreseze următoarea întrebare.

Exemple de situaţii în care poate fi folosită tehnica „focus-group”-ului:

Pentru a testa propunerile sau soluţiile sugerate pentru rezolvarea unor probleme Pentru a afla nevoile unui grup specific Pentru a testa noile servicii ale administraţiei, programe, manifestări etc. Pentru a testa calitatea îndeplinirii activităţilor Pentru a obţine un feedback etc. Pentru a concepe un chestionar prin care să fie determinate priorităţile tinerilor, fie la nivel

general, fie în cadrul unui grup specific de interese Pentru a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eşecul unui proiect etc.

Moderatorul „focus-group”-ului Moderatorii „focus-group”-ului lucrează în echipă, aceasta fiind alcătuită dintr-un moderator şi un asistent. Este esenţială existenţa unui moderator abil care a fost pregătit printr-un „focus-group”. Sarcina moderatorului este să ghideze cursul, rămânând complet neutru şi nepărtinitor în acelaşi timp. Moderatorul trebuie să ţină atenţia grupului concentrată, asigurându-se că fiecare participant are posibilitatea de a se exprima. Aceasta înseamnă că trebuie să se asigure că discuţiile nu sunt dominate de o singură persoană şi că până şi cea mai timidă persoană din grup a avut ocazia să-şi aducă propria contribuţie la discuţii. Sarcina asistentului moderatorului este să facă orice este necesar pentru ca sesiunea de discuţii să se desfăşoare bine, astfel încât moderatorul să se poată concentra pe lucrul cu grupul. Astfel, de exemplu, asistentul moderatorului: Caută să asigure condiţii bune ale

spaţiului în care se va organiza „focus-group”-ul (odaia să fie confortabilă, să fie scaune suficiente, participanţii să stea comod etc.).

Ia notiţe suplimentare. Se ocupă de echipamentul de înregistrare a discuţiilor. Intervine în timpul întreruperilor neaşteptate. Face totul posibil pentru ca moderatorul să se concentreze numai asupra procesului de grup.

Chestionarul Cheia pentru o serie de „focus-group”-uri de succes este realizarea unui chestionar bine gândit. Conţinutul chestionarului trebuie să cuprindă: 7-10 întrebări deschise, să înceapă cu întrebări generale şi să conducă la întrebări cât mai specifice.

52

Formatul chestionarului trebuie să fie flexibil şi neoficial. Acest lucru permite moderatorului să descopere uşor motivele, credinţele şi valorile care relevă atitudinile participanţilor. Moderatorul poate urma două modalităţi de prezentare a chestionarului către grup. În primul rând, moderatorul poate adresa fiecare întrebare, trecând la următoarea atunci când este mulţumit de faptul că grupul şi-a exprimat toate răspunsurile pentru întrebarea formulată. În al doilea rând, moderatorul înmânează grupului lista cu întrebări pe câteva minute, pentru ca acesta să noteze răspunsurile sau să consemneze câteva aspecte. Apoi, discuţia este condusă de către moderator pe fiecare întrebare în parte, una câte una. Dacă moderatorul simte că grupul este refractar şi nu se exprimă, această a doua modalitate este cea mai bună de urmat. Dacă moderatorul nu este mulţumit pentru că grupul nu a arătat tot ce ştie sau simte faţă de o întrebare particulară, o practică bună este aceea a folosirii „argumentărilor″. „Argumentările″ sunt fraze care antrenează grupul să aprofundeze întrebarea şi să furnizeze mai multe informaţii despre ceea ce gândesc membrii grupului. Iată câteva exemple în acest sens: „vă rog să descrieţi ceea ce doriţi să spuneţi″, „explicaţi, vă rog″, „nu înţeleg″, „puteţi să daţi exemple?″, „vă rog, continuaţi″, „altceva?″ etc. Raportul „focus-group″-ului Ultima etapă a procesului discuţiilor de grup este completarea acestuia cu un raport. Întocmirea raportului este responsabilitatea moderatorului şi documentul ar trebui redactat imediat după terminarea sesiunii, de preferat înainte de cel de-al doilea „focus-group″ sau celui de-al treilea. Unele dintre aceste instrumente şi tehnici sunt ieftine şi uşor de folosit, fără a solicita abilităţi speciale, iar costurile fiind minime, pot fi realizate cu personalul existent sau cu ajutorul cetăţenilor voluntari şi relativ repede. Altele necesită asistenţă de specialitate şi – în general – solicită timp şi bani. Alegerea instrumentului potrivit reprezintă o abilitate importantă care se dobândeşte prin experienţă.

53

2.2.7 METODE ŞI TEHNICI APLICATE ÎN MUNCA SOCIALĂ CU FAMILIA TÂNĂRĂ Marcela Dilion, doctor în sociologie, conf. univ. Catedra Asistenţă socială, Universitatea de Stat din Moldova 1.1. Probleme specifice ale familiei tinere Familia este forma socială de bază întemeiată prin căsătorie. Principalele ei funcţii sunt asigurarea continuităţii neamului omenesc, formarea şi dezvoltarea însuşirilor intelectuale, morale şi fizice ale copiilor, precum şi transmiterea către ei a experienţei de viaţă a adulţilor şi obiceiurile statornicite pe parcursului veacurilor în scopul pregătirii lor către viaţă. Pe durata întregii dezvoltări a umanităţii, familia a reprezentat una din verigile sociale cele mai vechi şi mai specifice de asigurare a continuităţii şi afirmării plenare a fiinţei umane. Deşi rămâne relativ independentă în raport cu societatea în interiorul căreia se formează, familia este condiţionată în evoluţia sa de modul de organizare a societăţii pe care o reflectă. În actualele condiţii social-economice, familia se confruntă cu probleme multiple, care pot fi diferenţiate după pondere şi durată, ca fiind foarte complicate (moartea unuia dintre membrii familiei, infidelitatea unuia dintre parteneri, schimbarea simultană a statutului social, de exemplu, aflarea în detenţie a unui membru al familiei, o boală gravă) şi durabile sau cronice, cum ar fi suprasolicitarea fizică şi psihică la serviciu sau / şi în familie, complicaţii legate de locuinţă, conflicte prelungite între membrii familiei etc. Dificultăţile pe care le cunoaşte familia pot fi cauzate, de asemenea, de modificarea bruscă a modului de viaţă obişnuit al familiei, a stereotipurilor vitale stabilite – dificultăţi apărute, de regulă, la hotarele dintre etapele vieţii familiale şi legate de stereotipuri şi comportamente de rol (căsătoria şi începutul vieţii conjugale, naşterea copilului, disfuncţii educaţionale). Conform orientării, conflictele pot interveni atât din exteriorul familiei, fiind determinate de intervenţia diferitelor persoane, a circumstanţe neprevăzute şi condiţiilor social-economice, cât şi din interiorul familiei, fiind cauzate de particularităţile individuale de personalitate. O altă clasificare a problemelor grupului familial relevă următoarea tipologie:

- în funcţie de sursa problemei, există evenimente „obiective”, cum ar fi accidentele şi războaiele, precum şi evenimente intra-familiale, de exemplu, naşterea unui copil, violenţă, infidelităţile;

- după natura dificultăţilor: suplimentarea sau dispariţia unor persoane din familie (naşteri, adopţie, recăsătorire, spitalizare); evenimente demoralizatoare (pierderea serviciului, infidelitate, alcoolism, delicvenţă); demoralizare plus completări sau pierderi (separare prin divorţ, sinucidere, închisoare, copil nelegitim); schimbări relevante de statut şi rol (trecerea rapidă de la prosperitate la sărăcie sau invers, şomaj etc.).

1.2. Cadrul