Ghidul Antreprenorului Extreme Training

5/21/2018 Ghidul Antreprenorului Extreme Training

1/290


2/290

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin ProgramulOperaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 20072013

Editura VIDIABucureti 2010

GHIDUL

ANTREPRENORULUI

Marian Rujoiu

Dan LambescuDaniel Dragnea

Bogdan Tlmaciu


3/290


2010 Editura VIDIA

Ghidul anteprenoruluiISBN 978-606-92477-2-3

2010 Editura VIDIAAdresa: OP 6-CP 41 Bucureti

Internet: www.vidia.roE-mail: [email protected]

Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii VIDIA.

Nicio parte a acestui volum nu poate fireprodus, n nicio form,frpermisiunea scrisa Editurii VIDIA.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Ghidul anteprenorului/Marian Rujoiu, Dan Lambescu,

Daniel Dragnea, Bogdan Tlmaciu,

Claudia Neculaie - Bucureti: Vidia, 2010

ISBN 978-606-92477-2-3


4/290

3


CUPINS

CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business Start-up............

CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ..................

2.1 De ce antreprenor? ..........................................................

2.2. Principii antreprenoriale i modele de succes .......................

Autor Dan Lambescu

CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?...................

3.1. Consideraii generale ......................................................

3.1.1. Eti gata s porneti o afacere? ........................................3.1.2. Nivelul de angajament ..................................................

3.1.3. Controalele de rutin.

Stai n contact cu realitatea de zi cu zi ...............................

3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat ...................................

3.1.5. Abiliti cheie ..............................................................

3.2. Planul de afaceri .............................................................

3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceri ..................................

3.2.2. Elaborarea planului de afaceri .........................................

3.2.3. Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri ...................

3.2.4. Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri ...................

Autor Daniel Dragnea

7

10

10

11

16

16

1617

17

19

21

23

23

27

38

44


5/290

4


CAPITOLUL 4. Management i Leadership.........................

4.1. Recrutarea personalului ...................................................

4.2. Formarea unei echipe eciente ..........................................4.3. Unde greesc Managerii? .................................................

4.4. Motivarea Non nanciar Furnizor de Performan ............

4.5. Cum v putei motiva angajaii? ........................................

4.6. Cum putem mbuntii atmosfera de lucru .........................

4.7. Leaderul de Platin .........................................................4.8. Leader sau manager? .......................................................

4.9. Primul pas n Leadership Povestea lui Mihai .....................

4.10 Succesul n Leadership ...................................................

4.11. Cum se face coaching cu rezultate? ...................................

AutorMarian Rujoiu

CAPITOLUL 5. Curajul de a ncepe.....................................

5.1. De ce s i deschizi o afacere ntr-o perioad de criz? ...........

5.2. Jocul excelenei n perioada de criz ..................................

5.3. Cum poi deveni antreprenor? ..........................................

5.4. Nu poi face lucruri mari avnd ateptri mici ......................5.5. Dresajul elefanilor i succesul ..........................................

5.6. Cum lefuieti diamantul din tine? .....................................

5.7. Blocaje n drumul ctre Excelen! .....................................

5.8. Pentagonul Succesului .....................................................

5.9. Ce nseamn concret Etica n afaceri ..................................

AutorMarian Rujoiu

45

45

4854

56

60

62

6872

75

77

81

85

85

86

88

9092

94

95

97

101


6/290

5


CAPITOLUL 6. Managementul proiectelor.........................

6.1. Managemetul general al proiectelor ...................................

6.1.1. Scopul acestui capitol ....................................................6.1.2. Concepte i deniii .....................................................

6.1.3. Conceperea proiectului .................................................

6.1.4. Planicarea proiectului ..................................................

6.1.5. Ciclul de via al unui proiect .........................................

6.1.6. Implementarea proiectului .............................................6.1.7. ncheierea i evaluarea ..................................................

6.2. Finanarea Proiectelor .....................................................

6.2.1 Construirea cererii de nanare .......................................

6.2.2 Gsirea nanatorilor .....................................................

Elementele propunerii de nanare......................................6.2.3 Justicarea proiectului ...................................................

6.2.4 Finanare ulterioar durabilitatea proiectului ...................

6.2.5 Introducerea ................................................................

6.2.6 Titlul proiectului ...........................................................

6.2.7 Rezumatul proiectului...................................................

6.2.8 Anexele proiectului .......................................................

6.2.9 Scrisoarea de intenie .....................................................

6.2.10 Caracteristicile unei bune propuneri de nanare ..............

6.2.11 Forma nal a propunerii de nanare .............................

6.2.12 Criterii de evaluare ale nanatorilor ...............................

6.2.13 Rapoartele ................................................................. Autori Caudia Neculaie, Bogdan Tlmaciu

105

105

108109

111

120

126

126130

137

137

138

139139

140

141

141

142144

144

146

147

148

149


7/290

6


CAPITOLUL 7. Negocierea Sfaturi practice ......................

7.1 21 Tehnici de negociere .................................................

7.2 10 motive pentru care merit s negociezi .........................7.3 Strategii de Negociere cstigatoare i pierztoare ................

7.4 Tehnica Asocierii contiente i subliminale .......................

7.5 Tips & Triks n negociere ...............................................

7.6 13 reguli de aur n vnzri ..............................................

7.7 Identicarea Decidentului mai mult dect agent de vnzri! ......................................

7.8 Personal Branding n vnzri ..........................................

AutorMarian Rujoiu

CAPITOLUL 8. Concepte antreprenoriale

noiuni de baz........................................... Autor Dan Lambescu

Anexa 1. Plan de afaceri HexaNet.........................................

Anexa 2. Model Proiect B Antreprenor...........................

Bibliograe...........................................................................

151

151

157161

169

173

180

186

191

197

199

236

284


8/290

7


CAPITOLUL 1

DESPE POIECTUL BUSINESS STAT-UP

Proiectul Business Start-UP iniiat de Extreme Training reprezinto oportunitate extraordinarpentru persoanele care doresc s-i des-chido afacere n zona BucuretiIlfov. Beneficiarii vor avea posibili-tatea sprimeascinformaii cheie n domeniul demarrii unei afaceri

prin prisma cursurilor gratuite la care pot participa.

Extreme Training desfoar n perioada mai 2009 august 2010proiectul Business StartUp, cofinanat de Programul Operaional Sec-torial Dezvoltarea Resurselor Umane prin Ministerul Muncii, Familieii Egalitatii de anse i de Uniunea Europeanprin Fondul Social Euro-

pean.

Business Startupi propune creterea potenialului antreprenorialla nivelul regiunii Bucureti Ilfov prin dezvoltarea culturii antrepre-noriale i prin mbuntirea competitivitii i adaptabilitii poteni-alilor antreprenori.

Obiectiveleproiectului Business StartUP sunt urmtoarele:

1.mbuntirea culturii antreprenoriale la nivelul regiunii2.Prezentarea i contientizarea oportunitilor existente

la nivelul regiunii3.Dezvoltarea de abiliti practice i cunotine teoretice

necesare pentru antreprenoriat4.Acordarea de consultanpentru iniierea afacerilor5.Stimularea conceperii unor planuri de afaceri fezabile

Obiectivele de mai sus vin n ntmpinarea obiectivelor Axei Prio-ritare 3, din cadrul Programului Operaional Sectorial pentru Dezvolta-


9/290

Business Start-up Ghidul antreprenorului

8


rea Resurselor Umane 20072013. mbuntirea competitivitii pe opiaeuropeandeschissatisface nevoia de forde muncmai binecalificat. Creterea adaptabilitii satisface, la rndul ei, nevoia de im-

plementare a unei noi forme de organizare a muncii mai flexibil i,deci, mai performantpe o piaeuropeann plinascensiune.

CINE SUNT BENEFICIAII?

Grupul intal proiectului este format din persoane care dorescsiniieze o activitate independentn domeniul antreprenoriatu-

lui(indiferent de vrst, sex, minoritate, categorie social) aparinndzonei Bucureti Ilfov. Din grupul intpot face parte, cu valoare deexemplu, urmtoarele categorii:

studenidoctoranzipersoane ocupate (angajai)

persoane fizice autorizatepersoane inactiveomeri nregistraiomeri nenregistraipersoane aflate n cutarea unui loc de muncpersoane de etnie rrom.persoane cu dizabiliti

Calendarul proiectului:1 31 Octombrie 2009:Prezentarea de oportuniti antreprenori-

ale specifice zonei Bucureti - Ilfov.

1 Noiembrie 2009 30 Aprilie 2010:susinerea de seminariigra-tuitepentru dezvoltarea cunotinelor teoreticei a abilitilor practicenecesare n antreprenoriat.

Extreme Training a organizat seminarii constnd n 4 (patru) modu-


10/290

CAPITOLUL 1. Despre Proiectul Business Start-up

9


le de training Managementul proiectelor, Dezvoltarea antreprenoria-l, Dezvoltarea managerial, Comunicarea n mediul business - pentru

sprijinul celor interesai siniieze o afacere, care nu au nscuno-tinele, abilitile i, mai ales, ncrederea n propriile fore necesare

pentru acest lucru.

1 Mai 2010 31 August 2010:cuprinde trei elemente centrale: realizareaforumului de consultanonline, moderat de trainerii

implicai n seminariile gratuite din cadrul proiectului, concurs de Planuri de Afaceri

conceperea i lansarea prezentului material,Ghidului Antreprenorului, distribuit gratuit de Extreme Training

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin ProgramulOperaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013

Investete n oameni!FONDUL SOCIAL EUROPEAN

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane2007 2013Axa prioritar3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor

i a ntreprinderilorDomeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii

antreprenorialeTitlul proiectului: Business StartUP


11/290


10


CAPITOLUL 2ANTEPENOIATUL CA ALTENATIV

AutorDan Lambescu

2.1 DE CE ANTEPENO?

Satisfaciile antreprenoriatului sunt multiple. Printre cele mai im-portante enumerm:

Independena (autonomia)Aceasta este ctigatn urma iniierii unei afaceri, deoarece antre-

prenorul este cel care ia decizii i face ca lucrurile saibo anumitdirecie stabilitde el nsui.

Libertatea de decizie i aciuneEste conferit de deinerea unei afaceri, iar pentru antreprenor

apare ca o necesitate asumat.

AutorealizareaAntreprenorul, deinnd o afacere proprie, nu mai ntmpinpie-

dici n autorealizare, singurele limitefiind cele determinate de propria

scapacitate, creativitate i inovaie.

Posibilitatea unui ctig nelimitatMajoritatea ntreprinztorilor obin mult mai mult ctig dect dac

ar lucra pentru ali antreprenori sau companii.

Angajarea membrilor familiei

n cazul n care afacerea nregistreazrezultate bune, ntreprinz-torul i va putea angaja toi membrii familiei. Acesta este un alt aspectavantajos, deoarece afacerea va avea continuitate prin preluarea ei de


12/290

CAPITOLUL 2. Antreprenoriatul ca alternativ

11


ctre copii. Pe de altparte, n afacerea derulatde membrii familieipoate exista o morali o ncredere mai bun.

Aplicarea cunotinelor i abilitilor propriiPentru unele persoane, gsirea unui loc de muncadecvat cuno-

tinelori abilitilor proprii poatefio problem(datoritexcesului deforde muncn domeniul respectiv). n felul acesta un ntreprinztorpoate iniia o afacere, unde cunotinele i abilitile sale sconstituieun avantaj.

Ieirea din rutinEste o altproblemdestul de des ntlnit. Sunt persoane care simt

nevoia unei schimbri, care doresc sprseasco activitate monoto-n, de rutin. Iniierea unei afaceri reprezinto ocazie pentru a mpliniaceastsatisfacie.

Sentimentul de Putere i InfluenPentru orice ntreprinztor o afacere conferputerei influende-

oarece el este cel care ia deciziile, influeneazcursul aciunilor, decidesoarta ntreprinderii, iar toate aceste aspecte i creeazo satisfaciepsihologicdeosebit.

2.2 PINCIPII ANTEPENOIALEI MODELE DE SUCCES

1. Cine nu riscnu ctig.Hoffman La Roche din Elveia este una dintre cele mai mari i pro-

fitabile companii farmaceutice. n 1925 era o firmmicce vindea vop-sele textile. n perioada n care vitaminele au fost descoperite, iar lumeatiinificnu le accepta, a achiziionat patentele de vitamine pe care nule dorea nimeni, a angajat cercettori de la Universitatea din Zurich,oferindu-le salarii mult mai mari dect cele de profesori i a investit toi

banii pe care i avea i pe care i-a mprumutat pentru aceastafacere.Dup60 de ani, jumtate din piaa mondiala vitaminelor era deinutde Hoffman La Roche.


13/290


12


2. Profitde oportunitile de pe pia.Medicamentul Tylenol a fost folosit de ani de zile ca analgezic i

se putea procura doar cu reet. Pnnu demult, aspirina, un analgezicmai vechi, deinea supremaia ntruct nu era nevoie de reetpentru afiprocurat. Tylenol nu era att de puternic precum aspirina, nu provo-ca tulburri gastrice i nu avea efecte adverse. Cnd acest medicaments-a procurat fr reet, succesul n SUA a fost mult mai mare dectau prevzut productorii. Acest success a creat ocazia pentru imitaiacreatoare: firma Johnson&Johnson nelegnd asfel cexisto pia

pentru un medicament ce nlocuia aspirina. Tylenol a aprut ca un anal-

gezic universal i sigur, iar n 2 ani conducea piaa.

3. Identificanumite nevoi specifice.n 1984, Michael Dell era student la medicinal Universitii Texas

din Austin i folosea un calculator personal de tip PC. n acest fel aajuns sfie foarte nemulumit de serviciile magazinelor care vindeaucalculatoare gata asamblate de la productori i i-a pus problema dacntre nevoile clientului i resursele productorului nu ar putea exista ocale mai directdect magazinul, care n afarde faptul cnu ar adugavaloare produsului, ngreuna mult comunicarea n ambele direcii. Eli-a propus svndcalculatoare ntr-un mod revoluionar, asamblatedup opiunile clientului, direct din fabric, crend o comunicare di-rect client-productor. Duppropria sdescriere, a reuit s adaugevaloare pentru client.

Afacerea nceputde Michael Dell n 1984 cu 1000 de dolari are

acum o cifrde vnzri de 36,9 miliarde. Dell este astzi cel mai marevnztor online de computere, vnznd de 50 de milioane de dolari pezi. Numrul de angajai n ntreaga lume depete 40.000.

4. Fii contient de importana alegerii numelui firmeii a mrcii.

Nume reuiteZapp(telefonie mobil) sugereazviteza transferului de date,este scurt i cu personalitate;


14/290


13


Flamingo(calculatoare) are muzicalitate i este uorde memorat;UltraPro(calculatoare) sugereazperformana i

profesionalismul;Hollywood(cinematografie) asociere cu cinematografiaamerican, cndva legendar;

Nume nereuiteBanca Agricol asociere cu agricultur (numele a fost retras);Roscopro(service auto) asociere cu copro-;Spearmint(gumde mestecat) asociere nefericit;

ABC Security(pazi protecie) sugereazo firmde nceptori;Restaurant Noroc sugereazde ce ai nevoie aici ca sscapifro toxiinfecie alimentar.

Un alt factor important este alegerea emblemei, cunoscutsub nu-mele desiglsau de logo. Deoarece memoria vizualeste unul din prin-cipalele mecanisme cerebrale, osiglgraficeste importantpentru cse adreseazdirect acestui mecanism.

Se recomandca siglele (emblemele)sfie non-figurative. Uneoriele includ obiecte sau persoane stilizate i cel mai adesea litere (unacronim), pentru o conexiune mnemotehniccu numele firmei. Sime-tria siglei este regula frumuseii clasice, modernismul impunnd nsisigle asimetrice. Creatorul unei sigle ar fibine sfie iniiat n heraldici semiotic. Unele din greelile frecvente ale nceptorilor sunt: lipsa

de contrast a siglei, abundena unor detalii, iregulariti suprtoare, su-gerri involuntare. Sigla ar trebui sfie recunoscutimediat, indiferentde dimensiunile la care este scalat, inclusiv la dimensiuni foarte mici.

5. Dedic-te afacerii tale.Crede n ea mai mult dect oricine altcineva. Cred ctoate gre-

utile personale pe care le-am avut, le-am nvins prin pasiunea purpe care am adus-o n munca mea. Nu tiu dacte nati cu o astfel depasiune sau o nvei, dar ceea ce tiu este cai nevoie de ea. Daciiubeti muncai daceti acolo nfiecare zi, ncercnd sfaci lucrurile


15/290


14


ct mai bine posibil, n curnd se molipsesc i ceilali din jurul tu deaceastpasiune, care este contagioasca gripa Sam Walton, fon-datorul reelei de magazine Wal-Mart (cea mai admiratcompanie dinlume n anul 2003 conform revisteiFortune).

6. Motiveaz-i colaboratorii i angajaii.

Nu ntotdeauna banii sunt de ajuns. nfiecare cliptrebuie sgndiinoi metode pentru a vmotiva i stimula angajaii. Putei fixa obiec-tive curajoase, putei s ncurajai competiia i s inei scorul. Daclucrurile intr ntr-o anumit rutin putei ncrucia personalul (de

exemplu facei schimb de posturi ntre manageri) pentru a menine ostare de provocare.

7. Cel maiflexibil element dintr-un sistem conduceacel sistem.

Gndii-vla firma dumneavoastrca fiind un element dintr-un sis-tem numit pia. Fii flexibil, adaptai-vpermanent la nevoile clieni-lor, pentru a putea conduce piaa.

8. Care este diferena care face diferena?Punei-vaceast ntrebare n mod regulat. ncercai sgsii ele-

mentul care poate face diferena n faa clienilor ntre firma dumnea-voastri concuren.

9. Adoptai o atitudine etic.

Cele mai importante repere etice ale oamenilor de afaceri se referla integritate, la corectitudine. Integritatea se propagde sus n jos norganizaie i n societate, aa cnevoia de integritate la vrful pirami-dei este acut.

n ceea ce privete relaiile cu subalternii, eful trebuie srespecteegalitatea deansea acestora. A favoriza i a persecuta sunt deopotrivnocive pentru atmosfera din organizaie. n multe cazuri, un angajatfoarte capabil prsete o organizaie unde un coleg incompetent esten graiile efului. Un director general sau un patron trebuie si ne-


16/290


15


leagpropria forasupra celorlali i so foloseascpentru a pstra unechilibru, nu pentru a-l strica. Din acest motiv, trebuie evitate relaiilede rudenie sau de cuplu ntr-ofirm. Chiar dacrudele sau parteneriisunt extremi de coreci, relaia catalizeazenergii perturbatoare n or-ganizaie. Este ru i pentru ei, fiindcnimeni nu va crede cau vreunmerit vreodatchiar dacl au.

Un alt generator de inechitate ntr-o firmeste folosirea resurselorfirmei n interes personal. Cu ct poziia ierarhica celui care foloseteresursele firmei n interes personal este mai mare, cu att este mai mare

decepia, riscul i inechitatea.

O altchestiune care ine nu numai de etic, dar i de o neleaptpruden: respect-i pe ceilali, indiferent ct sunt de mici. Nu te costnimic sspui o vorbbuni sfii politicos. Cei mari au fost cndvamici i i amintesc cum au fost tratai. Experiena aratcunii oamenicare au acum o autoritate decizionaln privina afacerii noastre, au fostcndva poate subalternii notri.


17/290


16


CAPITOLUL 3

CUM SE CONSTUIETE O AFACEE

AutorDaniel Dragnea

3.1. CONSIDERII GENERLE

Dezvoltarea antreprenorial are n vedere conceptele i metodeleprin care se poate iniia, menine i dezvolta o afacere, att din punct devedere al relaiei dintre antreprenor i afacerea s(atitudinea psihic),

precum i al pailor i strategiilor ce trebuiesc urmte pentru buna des-furare a acelei afaceri (partea tehnic).

Ca urmare a acestei definiii, prezentul capitol se concentreaz ndou pri principale: una a ntrebrilor referitoare la ct de pregtiteste potenialul antreprenor pentru a iniia o activitate anreprenorial; a

doua referitoare la procesul de concepere i punere n practica ideii deafaceri, i aici avem n vedere n special planul de afaceri.

3.1.1. Eti gata sporneti o afacere?Sunt posibile mai multe abordri ale ntrebrii: din punct de vedere

psihologic, comportamental, al competenei i expertizei profesionale,al posibilitilor financiare i tehnologice etc.

ntrebarea determin mai multe rspunsuri posibile, mai nuanate

dect simplul DA sau NU? Un DA categoric poatefi neltor tii la ce anume te pricepi

i tii i aspectele pe care trebuie sle aprofundezi sau sle nvei dela alii. Cu toate acestea, ncnu tii ce anume nu tii i ai o imagineincompleti pe alocuri distorsionatdespre ntregul ansamblu de ope-raiuni necesare bunei desfurri a unei afaceri.

Nota bene:o idee genialnu se vinde de la sine n antrepreno-riat este ca n art: 1% inspiraie i 99% transpiraie. Munca dela idee la produsul final va avea multe necunoscute i va trebuisnvei din fuga calului.


18/290

CAPITOLUL 3. Cum se construiete o afacere?

17


Pe de altparte, un NU temtor este descurajant necunoscutele pecare le vei ntlni nu trebuie sblocheze ideea de business, ci trebuieabordate raional i profesional, multe din ele putnd fisurmontate doar

prin nelegerea naturii problemei respective i atenia de detaliu i pu-nerea n practic.

Ca o concluzie general, a porni o afacere este pe ct de capti-vant, pe att de provocator vei lupta pe mai multe fronturii drumul nu este presrat numai cu victorii (profit), ci i cu ob-stacole (pierderi sau lipsde lichiditi).

3.1.2. Nivelul de angajament.Nu subestima nivelul de angajament de care ai nevoie!!!Trebuie sfii onest n legturcu aportul la afacerea ta:

cunotinele tale experiena acumulatpnn prezent, att nplan general (ai vzut ce au fcut alii), ct i n plan special (domeniultu de expertiz);

situaiafinanciar resursele de care dispui, att n bani (econo-mii aflate n cont, mprumuturi de la familie sau prieteni) ct i n natur(terenuri, imobile) i,

calitile personale unii indivizi au o aplecare mai mare spre an-treprenoriat dect alii. Antreprenorul de succes mbindeopotrivex-

periena i instinctul, precum i munca proprie cu munca oamenilor siSuccesul afacerii va depinde

att de ATITUDINEA ta,ct i de CALITILE tale

Angajamentul, energia, perseverena i sprijinul din partea familieii prietenilor vor nsemna foarte mult pentru a transforma ideea de afa-cere n realitate, mai ales n perioada de nceput a afacerii.

3.1.3. Controalele de rutin.Stai n contact cu realitatea de zi cu zi.

nainte de a ncepe o afacere, fo analiza urmtoarelor elemente: Realitatea de zi cu zi Caliti antreprenoriale Abiliti de afaceri


19/290


18


Cercetarea pieei Finanarea

Pornirea propriei afaceri implicntregul tu angajament, precum i

riscuri i provocri de care trebuie sii seama:Sacrificiul personal:provocrile fizice i emoionale care nsoesc

pornirea unei afaceri nu trebuie subestimate. Pornirea unei afaceri esteun eveniment care i schimbcomplet viaa i care necesitmultmun-ci timp, mai ales n primele stadii. Timpul de care ai nevoie i timpulde care dispui se vor reconfigura. n mod cert va finecesar un nou ma-

nagement al timpului.Instabilitatea financiar: pot fi vremuri cnd situaia financiarpoate deveni nesiguri acest lucru te poate afecta negativ att pe tine,ct i familia ta. De exemplu, poi uita concediile, poate va trebui sin-vesteti economiile sau sfoloseti casa familiei ca garanie i, n cazulcel mai ru, riti spierzi investiia i propria cas. Vor aprea cheltuielineprevzute i vei investi mult timp i bani pnvei porni afacerea i

pnvei scoate profit.

Pierderea beneficiilor unui job permanent: nu vei mai avea salariui beneficii adiacente de la actualul job (pensia, concediu medical pltit,concediu de odihnpltit, bonuri de masi altele). Mai mult, vei finsituaia de a plti tu nsui oameni care slucreze cu tine sau pentru tine.

Presiune asupra relaiilor apropiate:vei avea nevoie de suportulfamiliei i al prietenilor, suportul emoional trebuind dublat i de un su-

port practic, aspect care trebuie discutat n prealabil. Att familia ct iprietenii apropiai trebuie sfie contieni de efectele nceperii unei noi

afaceri, fiind crucial ca acetia sfie alturi de tine. Programul tu delucru se va modifica i odatcu el i relaiile cu familia i prietenii. Veiintra n contact cu noi persoane i existriscul neglijrii unor obinuinecu ai ti. ine seama de avertizrile familiei sau prietenilor, nsnu telsa descurajat de riscurile prezentate de acetia.

Posibila izolare:poi fiatt de absorbit de noua ta ocupaie, nctnimeni i nimic numai existn rest. Nu este cazul srupi contactul cu

realitatea imediat. Sfi

i propriul tu ef este o experiencare te vasatisface. Cu toate acestea, a purta ntreaga responsabilitate a succesuluisau insuccesului pe umerii ti te poate izola de ceilali.


20/290


19


Meninerea unei reele de contacteeste crucialnu numai pentrudezvoltarea afacerii, ct i pentru meninerea unei stri de spirit

pozitive. Ia legtura cu fotii colegi, acum specialiti n diversedomenii. Nu vei avea bani splteti diveri consultani. ns

prerea profesionala unui prieten poate face mai mult dect unstudiu de impact.ntreab-i pe cei care au deja o afaceredespre provocrile pecare le-au nfruntat. Discutcu ct mai muli. Experiena lor ne-

plcutar putea fievitat. Succesele lor ar putea fii ale tale.

3.1.4. Caliti necesare n antreprenoriat.Studiile au artat c exist caliti cheie care se regsesc n mod

obinuit la oamenii de afaceri de succes. Profilul tipic al omului de afa-ceri include (fra filimitat la):

ncredereAutodeterminareDeschiztor de drumuriGndire critic

AngajamentPerseverenIniiativ

ncredere ncrederea pn la pasiune n produsul sau serviciultu este o condiie necesar, dar nu i suficienta succesului. Atragematenia asupra faptului cncrederea n propriul produs sau serviciu nutrebuie sfie unidimensional, pornind doar de la tine ctre ceilali.

Mult mai important este construirea ncrederii celorlali n produsulsau serviciul tu.

Autodeterminare- Convingerea crezultatul depinde de propriiletale aciuni, i mai puin de factori exteriori sau de aciunilor altor per-soane. A da vina pe ceilali sau pe conjuncturtrebuie srmndoar oconsolare de moment, nu un scop n sine. Aa cum terii i contextul potfipe alocuri piedici n calea succesului, n aceeai msurpot favorizai dezvoltarea afacerii. Este doar o chestiune de raportare a persoanei lamediul n care i desfoaractivitatea.

Deschiztor de drumuri Capacitatea de a avea iniiativ, de a lu-


21/290


20


cra independent i de a-i pune n practic ideile. Un antreprenor desucces ncepe prin a fiun administrator bun, apoi un manager din ce nce mai bun i ajunge sfie un lider n relaia cu sine i ceilali.

Gndire critic Capacitatea de a fideschis la sfaturile altor per-soane, avnd tot timpul n minte propriile obiective pe care le-ai trasat

pentru afacere. Cu ct un antreprenor discuti ascultmai multe per-soane, cu att ansele sale de succes sunt mai mari. Idei preconceputede genul tiu eu mai bine cum se face sau tia nu se pricep la nimicsunt deosebit de duntoare n afaceri, ca i n via. Sfatul unei persoa-ne avizate sau al uneia care a trecut printr-o experienasemntoare

poate fiun ingredient extrem de util pentru optimizarea ideii tale, iar pede altparte te poate scuti de neplcerea unui experiment euat.

Angajament Capacitatea de a face sacrificii personale n ceea ceprivete programul prelungit i timpul liber. Experiena aratca aveapropria afacere determinmai puin timp liber i nu mai mult timp li-ber. Aceasta cel puin n primele stadii ale afacerii. Programul tu icel al angajailor ti se va decala. De asemenea, tabieturile personale ifamiliale vor trebui modificate. Angajamentul n propria afacere este n

primul rnd un dozaj optim al experienelor acumulate cu managemen-tul timpului.

Perseveren Capacitatea de a continua n ciuda obstacolelor, in-stabilitii financiare i expunerii la riscuri. Perseverena se traduce tot-odatn capacitatea de a rmne eficient n situaii de stres i presiuneextern. Existpersoane care se pierd atunci cnd au de fcut maimulte lucruri deodat, n timp ce alte persoane, dimpotriv, lucreaz

mai eficient cnd sunt sub presiune. Dincolo de a fiincredibil, fenome-nul este explicabil printr-o mai bunorganizare n faa unor problemede naturdivers, fade tendina de moleeal n prezena unei sin-gure lucrri.

Iniiativ Abilitatea de a gsi noi resurse i a fiproactiv, i nu dea merge pe caleaateptm i vedem ce se ntmpl. Iniiativa mergemnn mncu managementul riscului i cu evaluarea corecta unoroportuniti. Nu trebuie lucrat ntre douextreme, ntre a-i asuma toateriscurile i a nu-i asuma nici un risc. Cel care i asumorice risc poatectiga cel mai mult, nspoate i pierde peste msur. Totodat, tre-


22/290


21


buie sfim contieni ccel mai mare risc este acela de a nu-i asumanici un risc.

3.1.5. Abiliti cheieOrice antreprenor are nevoie de anumite abiliti cheie pentru a

pune n practicideile care vor garanta longevitatea afacerii.Evaluaz-i propriile abiliti i cunotine.Aceastevaluare te va ajuta sdecizi dac nvei noi abiliti delegi sarcini

recrutezi sau faci outsourcing.A nva noi abilitieste un proces obligatoriu n antreprenoriat,

indiferent de nivelul la care ai ajuns. De altfel, cu ct afacerea ta se vadezvolta, cu att vei avea nevoie de noi cunotine pentru a o putea men-ine la un standard ridicat. Paradoxal, cu ct experina ta crete ntr-unanume domeniu, cu att va trebui saprofundezi acel domeniu. A nvanu este o chestiune de suficient, ci una de permanent.

Delegarea de sarcini este o operaiune pe ct de necesar, pe attde riscant. Va trebui sstabileti foarte clar ceea ce vrei de la persoanacreia i-ai delegat sarcina. Modul tu de raportare la acea sarcini diferde modul delegatului de a privi exact acelai lucru. i poi trasa doar unanume rezultat, nspoi impune i o anume metodde lucru, anumiteresurse sau un anume buget de timp. Cu ct sunt delegate mai multe sar-cini, cu att coordonatorul este degrevat de munci de rutini are timp

pentru noi oportuniti sau strategii. Secretul constn stabilirea coor-

donatelor delegrii i n controlul asupra persoanei i sarcinii delegate.Recrutarea i outsourcingul, departe de a fiunul i acelai lucru,

au n vedere acele operaiuni care pot deveni costisitoare pentru a fimeninute n propria companie. Astfel, este nevoie de persoane specia-lizate n anumite domenii (ex. marketing, consultancontabilsau ju-ridic), sau este nevoie ca numite operaiuni sfie externalizate, pentrua se reduce costurile (subcontractarea, subantrepriza etc.).

Principalele domenii n care sunt necesare anumite abiliti de afa-ceri:


23/290


22


Managementul financiar Dezvoltarea produsului afacerii

Managementul resurselor umane Planificarea afacerii Marketing Relaia cu furnizorii Vnzri

Managementulfinanciar O bunnelegere a planificrii fluxuluifinanciar, a managerierii creditelor i meninerii unei relaii bune cu

banca i contabilul propriu.Dezvoltarea produsului afacerii Abilitatea de a-i planifica pe ter-

men lung dezvoltarea produsului afacerii prin identificarea persoanelor,materialelor i activitilor sau proceselor care conduc la acest lucru.Pentru a planifica, trebuie s cunoti att competitorii ct i nevoileclienilor.

Managementul resurselor umane Abilitatea de a rezolva dispu-tele, de a motiva angajaii i de a manageria recrutarea i formarea pro-

fesional. A ti s interacionezi adecvat cu oamenii, i va garanta ocoordonare buna angajailor.

Planificarea afacerii Abilitatea de a evalua punctele tari i slabeale afacerii i de a planifica n consecin.

Marketing- Cunotinele bune de marketing te vor ajuta la elabo-rarea i supravegherea activitilor de marketing i vnzare, la analiza

pieii, la identificarea punctelor de desfacere.Relaia cu furnizorii Abilitatea de a identifica cei mai performani

furnizori i de a-i construi o relaie ct mai flexibilcu acetia.Vnzri Abilitatea de a identifica potenialii consumatori i nevo-

ilor lor, de a le prezenta cu succes bunurile sau serviciile oferite pentrua-i transforma n clieni. Frvnzri afacerea ta nu poate supravieuii nu se poate dezvolta.

Dupcum lesne se poate observa, pentru fiecare din aceste domeniise poate face cte un curs n parte, existnd tratate care descriu n de-

taliu aceste aspecte. Este evident cun antreprenor nu poate excela nfiecare i oricare din aceste materii, dintr-o imposibilitate obiectivi


24/290


23


subiectiv. De aceea apelul la specialiti este indispensabil n oricarefaza dezvoltrii unei afaceri. Enumerarea acestor domenii cheie istpnirea unor cunotine de bazdin fiecare are menirea de a oferiantreprenorului o imagine de ansamblu, nicidecum de a-l face specialisti n finane, i n management sau marketing, i n vnzri sau resurseumane. De altfel ntregul ghid de fa se adreseaz unui antreprenoraflat la nceput de drum, nu specialitilor.

3.2. PLANUL DE AFACEI

3.2.1. Fundamentele unui plan de afaceriCe este un plan de afaceri?Un plan de afaceri este un document care descrie modul de funci-

onare al unei afaceri, cu accent pe punctele cheie ale acesteia, priviten deplincorespondencu riscurile ce pot interveni i oportunitilece pot aprea.

Planul de afaceri nu se referdoar la pornirea unei afaceri, ci estevital i pentrucontinuarea i dezvoltarea unei afaceri deja existente.

Orice afacere are nevoie de planuri pentru optimizarea creterii idezvoltarea prioritilor.

Planul de afaceri se referla rezultatePrivete-l ca pe un proces i apoi ca pe un document.

De ce este nevoie de un plan de afaceri?Din pcate, nu toi ntreprinztorii cred n necesitatea unui plan de

afaceri i l privesc ca pe un proces teoretic, cu puine implicaii prac-tice.

Oricine conduce o afacere are nevoie de un plan de afaceri,aces-ta fiind harta i compasul oricrui business, artnd obiectivele, priori-tile i resurselefinanciare necesare.

Ai nevoie de un plan de afaceri pentru cai nevoie de un mprumut.Majoritatea bncilor fie l cer obligatoriu, fie l ateaptimplicit. Bnci-le ateaptun sumar al afacerii, precum i punctele cheie ale acesteia.

Ai nevoie de un plan de afaceri pentru cai nevoie de un partener deinvestiii. Planul nu i garanteazinvestitorul, nslipsa planului duce


25/290


24


inevitabil la lipsa investitorului. Planul de afaceri definete un acordntre parteneri referitor la beneficiile poteniale ale unui business.

Ai nevoie de un plan de afaceripentru a comunica cu echipa de ma-nagement, ntruct un grup de oameni nu se poate angaja ntr-un plan pecare nu-l cunoate. Planul de afaceri genereazun nceput i un sfrit

pentru fiecare sarcini persoandin echipa de implementare. Rutinade zi cu zigeneratde o afacere deturneazatenia i de la problemelefundamentale, i de la detaliile afacerii. Existriscul ratrii unor opor-tunitidin cauza unei comunicri deficitare ntre persoanele implicate.

Un plan bun ine laolaltpersoanele responsabilei face ca acestea svorbeascaceeai limbi slucreze n acelai ritm.

Succesul n afaceri depinde fundamental de planificarea pailor, setarea prioritilor, alocarea resurselor i controlul lichiditilor.

nceperea unei noi afaceri este pe ct de captivant, pe att de pro-vocatoare. Expresii ca nu am timp pentru planul de afaceri sau sunt

prea ocupat pentru a scrie planuri trebuiesc evitate. Conceperea unui plan de afaceri, dei pare o activitate pur teoreti-

c, este primul i cel mai important pas n antreprenoriat. A face acumun plan de afaceri i poate economisi timp i stres pe mai trziu.

Scrierea unui plan de afaceri este vitalpentru ordonarea ct maimultor elemente de care depinde succesul afacerii tale, n primul rndpentru tine i apoi pentru bnci sau investitori.

Dac sari peste planul de afaceri,o faci pe propriul risc

Existun plan de afaceri standard?Potrivit experilor, chiar dacforma poate fidiferitde la un plan la

altul, un plan de afaceri obinuit include un set de elemente cheie:


26/290


25


Descrierea i istoricul companiei Descrierea produselor, serviciilor i pieelor relevante

Previziuni asupra pieei i vnzrilor Echipa de conducere Analiza financiara companiei

Fiecare plan de afaceri depinde de situaia specific a fiecreicompanii: descrierea echipei de conducere este important

pentru investitori, n timp ce analiza financiareste importantpentru bnci.

Ce este cel mai important ntr-un plan de afaceri?Depinde de la caz la caz, nsn general cele mai importante aspecte

au n vedere Analiza fluxului de lichiditi i Strategia specificde implementareFluxul de lichiditieste vital pentru orice companie.Lichiditatea este adesea confundatcu profitul, dei acestea nu se

suprapun Existena profitului nu garanteazlichiditatea n banc Multe companii profitabile au probleme din cauza unei lichiditi

sczuteDetaliile de implementaresunt cheia succesului unui plan i impli-

cit al unei afaceri. Aceste detalii rspund la ntrebarea cum vei face?Orict de strluciteste strategia i orict de frumos formatate sunt do-

cumentele, ele rmn simplteorie pnnu sunt trasate responsabilitii nu sunt alocate bugete i termene de realizare.


27/290


26


Planificarea este un proces, nu doar un plan

Simplu, specific, realist i complet Este planul SIMPLU? Este uor de neles i de acionat dupel?

Coninutul su este comunicat uor i practic?

Este planul SPECIFIC? Are obiective concrete i msurabile? In-clude aciuni specifice, cu termene concrete de realizare, cu persoaneresponsabile i bugete alocate?

REZULTATE

SIMPLU

SPECIFIC

REALIST

COMPLET

CONTROL

ACIUNIPLAN

F un plan de afaceri cu obiective con-crete, responsbailiti i termene deexecuie care s-i ghideze afacerea.Un plan de afaceri practic aloc 10pri pentru implementare unei pri

de strategie.Un plan de afaceri trebuie supus npermanen revizuirii i coreciilor,

n funcie de contextul pieei.

Nu folosi planul de afaceri pentru aarta ct de multe tii despre afacerea ta.Nu face un plan de afaceri lung. Nicibancherii, nici ei, nici investitorii nucitesc planuri de afaceri voluminoa-se. Dac cu ani n urm acetia erauimpresionai de planurile lungi, astzinici cele mai complexe afaceri nu au

planuri mai mari de 50 de pagini.


28/290


27


Este planul REALIST? Sunt posibile obiectivele de vnzri, suntreale bugetele de venituri i cheltuieli?

Este planul COMPLET? Cuprinde toate elementele fundamentale?Cerinele unui plan de afaceri variaz n funcie de context. Dei

existena elementelor cheie nu garantea funcionarea planului, lipsaacestora poate genera erori serioase de management

O posibilstructura unui plan de afaceri Rezumatul planului scriei-l ultimul. Conine 12 pagini de

elemente cheie.

Descrierea companiei forma juridic, istoricul, portofoliul celormai importante realizri.

Descrierea produselor i serviciilor descrie ce vinzi i aratbeneficiile clienilor.

Analiza pieei aratctii piaa, nevoile clienilor, unde suntacetia i cum ajungi la ei.

Strategia i implementarea fii concret, aratresponsabilitile

managementului, cu bugete i termene de realizare. Echipa de conducere aratperformanele profesionale ale per-soanelor cheie, precum i strategia de personal

Planul financiar include conturile de profit i pierdere, bugetulde venituri i cheltuieli, lichiditatea, bilanul contabil etc.

3.2.2. Elaborarea unui plan de afaceriIntroducere

Scopul acestui ghid este acela de a-i pune n valoare cele mai im-portante idei i de a crea un plan uor de urmrit i care poate finaintatpotenialilor investitori, bancheri sau parteneri de afaceri.

Seciunile acestui ghid reprezint aspectele eseniale ale oricruiplan de afaceri, precum i punctele principale pe care un potenial in-vestitor sau o bancle au n vedere pentru a investi n proiectul tu.

Este important ca documentul ce reprezintplanul de afaceri snu

aibmai mult de 25 de pagini. n funcie de complexitatea proiectului,planul de afaceri poate avea pnla 50 de pagini, dar numai mult.


29/290


28


Nu uita cplanul de afaceri este primul i cel mai importantdocument pe care l faci pentru companie.

Atenie:Structura planului de afaceri nu se confunda neaprat cu punctele

cheie ale planului.Structura planuluiare n vedere forma de prezentare.Punctele cheieau n vedere coninutul planului, i anume:

1.Obiective i concept2.Sumarul planului3.Analiza pieei

4.Analiza cererii5. Analiza mediului6. Analiza companiei7. Analiza concurenei8. Strategia de marketing9.Factorii de succes10. Analiza economic11. Analiza financiar

1. Obiective i conceptAceast seciune explicmotivul pentru care elaborezi acest plan

de afaceri.Spune ce vrei sfaci

n maxim 60s sau 1/2 pag. Pentru a gsi un investitor pentru un proiect nou

Pentru a lansa o noulinie de producie Pentru a crete cota de piaa companiei Pentru a crea o nouunitate economicetc.

Nu filaborios n exprimare, treci direct la subiect,fii clar i concis, fiecare propoziie este important.

ntreab-te ce aduce nou fiecare propoziie n parte? Daco propoziie nu ofero informaie important,

terge-o frezitare.


30/290


29


Stabilirea obiectivelor.Asigur-te cobiectivele pe care i le propui sunt concrete i m-

surabile. Nu folosi generaliti de genul sfim cei mai buni sau savem o cretere rapid.

Obiectivele sunt specifice atunci cnd urmresc: Un anume nivel al vnzrilor i profitului Un anume procent de cretere O anume ratde creteresau Atingerea unei anume cote de piaA ficel mai bun sau a maximiza satisfacia clienilor nu sunt

considerate drept obiective serioase ale unui plan de afaceri, ntruct nusunt msurabile n mod obiectiv, ci doar la nivel de percepie.

n timp ce o cretere a vnzrilor de 25%, o rata profitului de10% sau vnzri de 1.000.000 sunt obiective cuantificabile.

Cu ct obiectivele sunt mai tangibile n evaluare,cu att planul de afaceri este mai concret i realist.

Stabilirea conceptului afacerii.Conceptul unei afaceri nu trebuie saibn vedere numai obinereade profit, ci i beneficiile n sens larg pe care afacerea le ofercon-sumatorilor i pieei.

Spre exemplu, cile ferate nu sunt definite doar ca o afacere de administrare de

trenuri, ci mai ales o afacere de transport de bunuri i persoane. O companie care produce soft pentru contabilitate nu vinde doar

softul propriu-zis, ci ajutbeneficiarii n a-i ine singuri contabilitateaprin intermediul softului.

Conceptul unei afaceri nu se referdoar la produsul sau serviciulvndut, ci i la beneficiile care revin i pieei i consumatorilorutiliznd acel produs sau serviciu.

Satisfacia consumatorilor. Experii atrag atenia asupra necesitii

ca satisfacia consumatorilor sfie un obiectiv prioritar definit de misi-unea companiei.


31/290


30


Filosofia de la locul de munc.n definirea misiunii companiei, unloc important revine crerii unui mediu de munccreativ i inovativ, curespectul diversitii.

Marketing bazat pe valoare. Teza fundamentala acestui conceptpresupune o propoziie de valoare, care afirmce beneficii oferaface-rea, cui le oferi la ce pre. De exemplu:

Producem maini fiabile i sigure, pentru orice familie, la un preaccesibil

Oferim meniuri rapide i consistente, la cel mai bun pre.

2. Sumarul planuluiEste foarte important s faci un sumar al ntregului plan, care s

defineasc piaa, produsul sau serviciul, avantajul pe care l ai n raport cu concurena, investiia necesari rezultatele previzionate pe o anume perioadde timp.

Sumarul permite att celor care pun planul n aplicare ct i poten-ialilor investitori externi sneleagntregul plan n cteva para-grafe.

La fel de important, i permite destinatarului svaddacproiectulmeritateniefrsciteascplanul cu totul.

Dei este foarte succint n exprimare, sumarul planului este pe ctde simplu de citit, pe att de complicat de realizat.

Scrie sumarul cu un ton pozitivi autoritar, frdac sau s-ar putea.

Scrie pur i simplu vom face.Cititorul trebuie s-i formeze o ide clarasupra proiectului doardin simpla lectura acestui sumar.

3. Analiza pieein aceastseciune trebuie sdefineti:

Piaa Aria geografic Comportamentul consumatorilor Segmentarea pieei


32/290


31


3.1. Piaaeste formatdin totalitatea oamenilor i entitilor careparticipla procesul de vnzare i cumprare de bunuri i servicii, saucare folosesc aceste bunuri i servicii.

3.2. Aria geograficse referla tipul sau gama de produse i servi-cii prezente pe un anume teritoriu, ex. piaa cosmeticelor din Romniasau piaa IT la nivel european.

3.3.Odatdefinitpiaa i aria geografic, trebuie ssintetizezi ne-voile i comportamentul consumatorilor. Cine sunt acetia? De ce aravea nevoie de produsul sau serviciul tu.

3.4. Segmentarea pieei.Diferitele grupuri de consumatori au ne-

voi diferite. Piaa fiecrui produs poate fidivizatn segmente individuale, fi-ecare segment descriind consumatori cu nevoi similare, gusturi, ca-racteristici, interese sau stil de via.

Segmentarea indicanumite bree ntr-o piaanume i sublini-aznevoile specifice fiecrui tip de consumator.

Aceasta permite ca produsele sau serviciile sfie poziionateast-fel nct scorespundacelor nevoi.

O prejudecatdes ntlniteste aceea cnereuita unei afaceri sedatoreazunei insuficiente finanri sau angajrii unor persoane nepo-trivite.

n realitate, multe afaceri dau faliment din cauza unei insuficienteexplorri a ideii de afacere i a viabilitii sale pe pia.

Gndete-te la comportamentul i obiceiurile existente pe fiecaresegment.

Identificacele nevoi ale consumatorilor pe care concurena nu lepoate satisface.

Folosete urmtoarele criteriipentru a stabili viabilitatea ideii deafacere: Produsul/serviciul satisface sau creeazo nevoie a pieei? Poi identifica potenialii consumatori? Produsul/serviciul poate supravieuitrendurilor trectoare

sau poate capitaliza n timpul lor? Este produsul/serviciul original, diferit sau superiorcelui

oferit de competitori?


33/290


32


Ce concurenva nfrunta produsul/serviciul tu pe plan local,naional i internaional?

Este produsul neprimejdios? Respectprodusul/serviciultoate normele legale de sigurani protecie?

Poi vinde produsul/serviciul la un precares-i aducsuficient profit?

4. Analiza cereriin acest seciune trebuie s faci o evaluare numeric a pieei i

segmentelor definite, pe urmtoarele coordonate:

Cererea potenial Cererea actual Cererea viitoare Evoluia cererii

4.1. Cererea potenialare n vedere maximul pe care consumato-rii l pot cumpra ntr-o perioaddeterminatde timp.

4.2. Cererea actualse referla cererea de produse i servicii dinanul curent sau, dacnu sunt date disponibile, de anul trecut. Se vorutiliza preponderent resurse statistice disponibile. Dacnu existastfelde date, sunt necesare estimri.

4.3. Pentru a stabili cererea viitoare, trebuie sestimezi cretereacererii pentru anul urmtor sub formde procentaj aplicat cererii ac-tuale. Ex. piaa jocurilor video ca crete cu 10% n anul urmtor. Se

pot face previziuni i pe termen mediu i lung, necesare strategiilorviitoare.

4.4.Pentru a observa posibila evoluie a cererii, este necesar ungrafic al istoricului vnzrilor ntr-un sector specific, pentru a se vedeaun anume trend sau a se observa fazele unui ciclu.

Folosind datele referitoare la cererea actual, poteniali viitoare,cu aplicare la segmentele de piaidentificate anterior ntr-o arie geo-grafic, se pot face revizuiri ale obiectivelor.

Discuii informale.Cere prerea prietenilor. Discutcu persoane din domeniu.


34/290


33


Chestioneazpubliculcu privire la folosireaprodusului/serviciului.

ntreabconsumatorii produselor competitoarece mbuntiri ar dori aduse. Organizeazfocus grupuripentru a-i testa

produsul/serviciul. Monitorizeazce fac competitorii ti. Analizeazceea ce a mers sau nun domeniul

sau pe nia respectivde pia.Analizeazdatele economice i demografice pe un segment ct mai

larg de pia.

Nu obiectivul determinevoluia cererii, ci invers, evoluia cereriiconfigureazobiectivele.

Nu cdea n eroarea de a fiprea optimist n ceea ce privetepreviziunea cererii. Definete ciclul de viaal produsului sau serviciului tu

i aplic-l cererii viitoare. De obicei, faza de lansare a multor produse este destul de nceat. De multe ori este preferabil sintri pe piadupce au intrat aliii cererea este deja creat.

5. Analiza mediului de afaceriExisto serie de factori ai mediului de afaceri care afecteazcom-

portamentul din pia, cu influendirectatt asupra consumatorilorct i asupra companiei tale.

Factorul economic Factorul cultural Factorul social Factorul tehnologic Factorul juridic Factorul demografic

Factorul politic Factorul religios


35/290


34


Variabilele prezentate sunt importante n msura n care determindeciziile pe care trebuie sle iei ca antreprenor, precum i deciziile pecare le iau consumatorii.

Avei n vedere rata omajului, nivelul mediu al veniturilor, gradulde ndatorare al consumatorilor, accesul la tehnologie i infrastructur,schimbrile socio-culturale din societate.

Mass media i internetul sunt surse foarte bune de interpretaresistematica acestor variabile, dar i observaia directsau sondajeleasupra publicului int.

Prezentarea ntr-un plan de afaceri a acestor variabile depinde de

tipul afacerii i de aria de rspndire a acesteia

6. Analiza companiei Echipa de conducere Istoricul companiei Capaciti tehnice i tehnologice Produse i servicii Punctele tari i slbiciunile Obiective strategice Infrastructura, birouri, parc auto

Prezentarea trebuie sfie optimist, dar realistScoate n evidenpunctele tari ale companieiScoate n evidencalitile i abilitile echipei de conducere i ale

personalului

7. Analiza concureneiAre n vedere descrierea competitorilor de pe pia,

Istoricul pieei Produsele i serviciile concurenei Resursele competitorilor Modul n care opereazconcurena

Analiza concurenei trebuie sfie cel puin la fel de laborioascaanaliza propriei companii.


36/290


35


ine minte cn principiu pe o piaa este loc pentru toatlumea.nelegerea modului n care opereazconcurena este esenialpentru

stabilirea locului pe care l ai pe piai a modului n care poi contracara impactul negativ al concurenei

asupra afacerii tale.

Fra subestima concurena, subliniazdiferenele esenialedintre afacerea ta i afacerile competitorilor.

8. Strategia de marketing

Odatstabilitpiaa, concurena i factorii care influeneazevolu-ia pieei, detaliaz:

Strategia de intrarepe pia Strategia de meninerei creterea cotei de pia Strategia de ieirede pe pia

Cele 4 elemente ale marketingului: produsul/serviciul preul distribuia promovarea

Principalele obiective strategice Obiectivul de vnzri Numrul de clieni ctigai Obiectivul de profit

Cota de pia Penetrarea segmentelor i poziionarea pe pia Lansarea de noi produse i servicii Eliminarea unor produse i servicii

Produsul/serviciul- 3 categorii de decizii: Creareaunui nou produs/serviciu Modificareaunui produs/serviciu existent Retragereade pe piaa a unui produs/serviciu


37/290


36


Preul principalele obiective ale preului sunt: Obinerea de profitdin vnzri i capitalul investit Obinerea unei anumecote de pia

3 strategii de pre Presczutpentru penetrarea pieei Pren acord cu concurena Preridicat

Aplicarea strategiilor de pre

Pentru toateprodusele Corespunztor structurii de prea diferitelor categorii

de produse Independent, pentru fiecareprodus n parte Pe arii geografice

Distribuianseamnmutarea produselor de la locul de producie la consuma-

torul final, cu sau frintermediariVnzarea produselor se poate face uniform, pentru toate produ-

sele, pe categorii de produse, pe segmente de pia pe arii geografice

Principalele canale de distribuie: Vnzarea direct: de la productor la consumatorul final Vnzarea prin intermediari: prin ageni de vnzri sau retail

Vnzarea direct: Prin telefon Prin pagina de web La domiciliul clientului Prin magazin propriu


38/290


37


Vnzarea prin intermediari: Prin ageni de vnzri(transport, echipa de vnzri,

creditare, consultan) Prin distribuitori: companii autorizate sdistribuie anumite

categorii de produse sau mrci Prin depozite en-gros: avantajul vnzrii de cantiti mari Prin lanuri de retail: vnzarea direct ctre consumatorul final

9. Factorii de succesPe lngun plan de marketing foarte bun, o echipde management

competent, capital suficient i un produs veritabil, urmtorii factorifac diferena:

Promovarea puternica produsului Capacitatea de a oferi preuri sczute Calitatea produselor i serviciilor Asigurarea unor canale i volume de distribuie

chiar nainte de nceperea afacerii Capacitatea de modificare rapida caracteristicilor

produsului Canale de distribuie multiple i/sau exclusive

n funcie de specificul afacerii,existfactori specifici de succes,

care trebuie identificai i exploatai ca atare

10. Analiza economic

Balana de profit i pierdere pentru X ani precedeni Prezintperformana anterioara companiei n termeni

de venituri, cheltuieli i vnzri Balana contabilpentru X ani precedeni

Prezintactivele companiei (bunurile pe care le deine)i pasivele (ceea ce datoreaz)

Prognoza costurilor fixe i variabile mpreuncu volumul de vnzri, determinpunctul n care

afacerea ncepe sproducprofit Prognoza vnzrilor pentru urmtorii 35 ani


39/290


38


Se determinn deplincorespondencu istoriculi trendul pieei

Analiza fluxului de lichiditi pentru urmtorii 35 ani Se analizeazprin compararea sumelor lichide la nceputul i finalul fiecrui an, avnd n vedere toate sumele de bani care circuln afacere

Prognoza de profit i pierdere pentru urmtorii 35 ani Se realizeazprin cumularea proieciilor de vnzri i cheltuieli

Prognoza balanei contabile pentru urmtorii 35 ani Prezintinteres pentru fondurile ce trebuie atrase

pentru dezvoltarea afacerii

11. Analiza financiarAre n vedere capitalul de care ai nevoie pentru demararea i/sau

dezvoltarea afacerii.Pentru a decide sursa potrivit de finanare discut cu contabilul,

consultantul de afaceri sau consultantul bancar.Surse de finanare

mprumuturi bancare, mprumuturi private, Asocierea cu ali investitori descoperit de cont, fonduri de garantare.

Premis: afacerea nu va produce profit imediatConsecin: asigurresurse financiare pentru mai multe luni, fra

te bazpe venitul afacerii.Psihic: fii sincer cu privire la resursele financiare de nceput.Tehnic: Dac nu ai suficieni bani pentru a finana afacerea pn

cnd aceasta va ncepe sproducbani, atunci nu eti pregtit spor-neti afacerea.

Pe parcurs: asigurn permanenresurse pentru dezvoltarea afa-cerii, chiar sacrificnd pe alocuri confortul personal

3.2.3. Top 10 greeli de evitat ntr-un plan de afaceri1. Proieciile financiare supra/sub dimensionate


40/290


39


2. Neargumentarea unei oportuniti3. Neajungerea la publicul int.4. Supraestimarea veniturilor5. Subaprecierea importanei i managementului

lichiditilor6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceri7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale8. Inconsistena planului de afaceri9. Subestimarea concurenei10. Graba n prezentarea final

1. Proieciile financiare supra/sub dimensionate Punctul cheie al oricui plan de afaceri l constituie CIFRELE,

respectiv planul de profit i pierdere Cifrele trebuie sfie credibile, consistente i sustenabile Estimarea cifrelor nu este o tiinexact, nsaproximarealor trebuie sfie plauzibili compatibilcu celelalte elemente ale construciei afacerii Cifrele trebuie sarate abilitatea i metodele prin care compania poate genera lichiditate, astfel nct fluxul de numerar spermi- tatt dezvoltarea afacerii, ct i plata datoriilor existente, fr acumulare de debite noi. Salariile trebuie s aib n vedere inclusiv plata iniiatorului afacerii. Proieciile de profit i pierdere care omit plata manage- rului, pentru a demonstra devotamentul acestuia i a reduce arti-

ficial costurile, nu sunt credibile.

Planul de profit i pierdere trebuie conceput n mai multe variante: Varianta critic cele mai mici venituri i cele mai mari costuri Varianta ideal cele mai mari venituri i cele mai mici costuri n planul de afaceri va fiprezentato singurvariant,

o rezultantntre critic i ideal.

2. Neargumentarea unei oportuniti Planul de afaceri nu se rezumla descrierea unei oportuniti,


41/290


40


ci la modul n care acea oportunitate poate fiexploatatpentrua furniza ce se cere pe pia.

Cel cruia i prezini planul trebuie sneleag publicul int, cum poate fiacesta atras i care este produsul livrat.

Cei mai muli destinatari ai planului de afaceri citesc de obiceisumarul i planul financiar, de aceea oportunitatea n cauztrebuieargumentatsintetic i analitic cu cifre, nu descriptiv i vag.

Specificfoarte clar:

Care este oportunitatea? Care este produsul care o satisface? Care sunt beneficiile, att pentru companie, ct i pentru clieni? Oportunitatea afacerii trebuie prezentattransparent,

iar viabilitatea ei trebuie argumentatobiectiv. Un investitor nu poate ficonvins sinvesteasc

dacnu nelege esena oportunitii identificate.

3. Neajungerea la publicul int Orice oportunitate rmne una de perspectivdacnu poi

dovedi cpiaa poate fiaccesatn mod profitabil Cei mai muli antreprenori sunt orientai preponderant pe ideeaafacerii i pe produs, fra avea n vedere atingerea bazei de clieni.

Planul de afaceri trebuie s includ o analiz comprehensiv amodului prin care compania i propune sajungla ct mai muli

clieni, cu un cost ct mai mic. Internetul oferposibilitatea identificrii i ajungerii la clieni

de ni, dispersai asimetric. Asigur-te csite-ul tu are anumite elemente specifice,

care l difereniazde celelalte milioane de site-uri similare A cunoate clienii i ce cumpracetia este important,

dar i mai important este cum sajungi la ei pe baze individuale.

4. Supraestimarea veniturilor Un element cheie al planului de afaceri ine de mrimea


42/290


41


i valoarea oportunitii: este vorba de o micafacere pe plan local sau de o afacere cu potenial global? De obicei antreprenorii sunt optimiti n privina veniturilor

i au tendina de a exagera valoarea oportunitii descrise.De regul, ce apare ca excesiv este rezultatul unei aprecieri su-

biective. Cu ct cifrele sunt mai fanteziste, cu att antreprenorul ipierde credibilitatea i devine prizonierul propriei imaginaii.

Atenie: Este mult mai probabil satingi i sdepeti nivelul

de costuri dect pe cel de venituri.

Ca atitudine, costurile sunt privite obiectiv,iar veniturile subiectiv.

Ca metodde calcul, trebuie sai n vedere numrul de clieni pe care intenionezi s-l accesezi i veniturile acestora.

5. Subaprecierea importanei i managementului lichiditilor Antreprenorul aflat la nceput de drum trebuie sfacdiferena ntre lichiditate i profiti saccepte ideea cincapacitatea de plateste cea mai mare ameninare a unei afaceri.

Profitul nu nseamntotdeauna lichiditate Lichiditatea nu asigurtotdeauna profitul

Multe afaceri eueaznu pentru cnu sunt profitabile,ci pentru cfluxul de lichiditi nu este utilizat corespunztor.

n faza de nceput a unei afaceri, lichiditatea este maxim, nsea scade continuu pnn punctual n care ncep svinveniturile

operaionale. Presiunea asupra lichiditii este din ce n ce mai mare pe m- surce calendarul operaiunilor este ntrziat(spre ex. Des-

chiderea cu ntrziere a unui restaurant) Un plan de afaceri bine structurat trebuie saibn vedere pierderi considerabile de lichiditate n primele lunii trebuie s

surprindclar punctul n care afacerea devine profitabil. ntotdeauna trebuie lsat loc pentru cheltuieli neprevzute.

Este mult mai probabil saparcheltuieli neprevzutedect venituri neprevzute


43/290


42


6. Nu tii pentru ce faci planul de afaceriCare este scopul principal al planului de afaceri? Vrei sobii o finanare? Sau vrei sai un plan de aciune care ste organizeze?Dacvrei sobii o finanare, trebuie analizatclar oportuni-

tatea afacerii. A te concentra pe idee i pe produs este doar o parte a procesului. Odatce investitorul a prins ideea i i place, va fiinteresat de modul n care compania va genera lichiditate, astfel nct

s-i recupereze investiia.

Trebuie sari investitorului: De ce sinvesteascn afacerea ta i nu n alta? Cnd i va recupera investiia? Care este rndamentul investiiei? Investiia se rezumstrict la bani sau sunt necesare i alte elemente?

7. Nu poi dovedi existena unei cereri reale Un punct cheie al planului de afaceri se referla prognoza

vnzrilor, care corespunde unui anumit nivel al cererii. Se folosesc douelemente de prognoz:

utilizarea datelor deja existente (fapte)i utilizarea unor aprecieri subiective (judeci).

Indiferent ct de unic este conceptul pe care l propui, pleacde la premisa cpiaa este suficient de bine definit, astfel nct ai la

dispoziie date similare (fapte) pe care sle foloseti n prognoza

vnzrilor noului concept (judeci). Scopul prognozei de vnzri este de a evidenia venituri care s fie credibilentr-un context mai larg. Potenialii investitori nu sunt dispui srite dacnu sunt convini de existena unei cereri reale a pieei. Trebuie avut n minte cun concept nou nu determina automat o cerere a pieei, astfel nct i revine sarcina de a dovedi cnoul concept se va vinde efectiv. Dacnu existo cerere verificata pieei pentru ideea ta, riscurile cresc considerabil i genereazcosturi mari att pentru afacerea n


44/290


43


sine, ct i pentru crearea cererii pe piai contientizarea bene-ficiilor

8. Inconsistena planului de afaceri Din punct de vedere al structurii i coninutului, un plan de afaceri trebuie sfie consistent spre a crea o entitate unitari solid

argumentat. Cu ct sunt mai muli autori ai planului, cu att riscul neconcor- daneloreste mai mare. Aceasta nu nseamnco singurpersoa- ntrebuie sredacteze planul i nu exclude consultana de spe-

cialitate, dimpotriv. Cifrele trebuie sse ncadreze n conceptual afacerii i al pieei, dar i n contextul strict al planului de afaceri, astfel nct snu existe contradicii ntre cifre.

9. Subestimarea concurenei ntotdeauna existconcuren.Dacnu poi identifica concurena, poate nu ai cercetat suficient de atent. Chiar dacnu

existcompetitori momentan, vor aprea mai repede dect crezi. Un competitor care dispune de capital poate specula mai bine dect tine conceptual tu i se va bate pentru resursele tale. Aa cum tu ai gsit un produs de ni, un competitor va avea propriile concepte de segmentare a pieei i va apela frjenlaproduse substitute.

Care sunt ameninrile din partea posibililor concureni

i cum va arta piaa n prezena acestora? Ct de greu pot intra concurenii pe pia? Sunt bariere

semnificative de intrare sau accesul este facil pentru oricine? Odatintrai pe pia, concurenii amenindirect poziia ta sau eti suficient de bine consolidat nct sle faci fafrpierderi semnificative?

10. Graba n prezentarea final ntotdeauna se vede produsul finit i mai puin munca de

concepere.


45/290


44


Planul de afaceri trebuie redactat i prezentat ntr-un modprofesional, frgreeli gramaticale i datat.

Atenia la detalii este esenialla final, chiar i atunci cnd timpul te preseaz.Sugestii: printeazpe hrtie de calitate i leagcorespunztor tabelele i graficele trebuie editate i formatate un appendix poate fifurnizat la cerere dplanul la corectat unei tere persoane

3.2.4. Sugestii pentru prezentarea planului de afaceri Este preferabil ca planul de afaceri sfie legat i saibcopert ncepei totdeauna cu sumarul planului Planul trebuie sfie lizibil fonturile vor avea cel puin

10 puncte Dimensiunea planului n format electronic trebuie sfie

rezonabil l vei trimite i pe mail Scriei planul ca i cnd este destinat unei audiene externe,

chiar dacpe moment este de uz intern Editai planul cu multatenie i acuratee dai-l la corectat

obligatoriu unei alte persoane Artai planul unui specialist un contabil de exemplu i cerei feed-back

Refacei seciunile care sunt dificil de neles Evitai elemente de jargon.

Daceste cazul, punei informaii detaliate n anexe (cum ar fi date referitoare la cercetarea de piasau documente contabile) Dacavei separat planuri pentru arii specifice ale afacerii, cum ar fiplanul de vnzri sau planul de training de personal, se reco- mand ca acestea snu fie incluse n planul principal, ci doar menionate


46/290

45


CAPITOLUL 4

MANAGEMENT I LEADESHIP

AutorMarian Rujoiu

4.1. ECUTAEA PESONALULUI

De unde ncepem?ncepem prin a ne clarifica ce vrem de la postul respectiv. Adic

trebuie sdefinim rezultatele. nainte de a face postul public, nainte dea te ntlni cu potenialii candidai trebuie stii clar ce caui. Ce cauis-ar putea sfie definit n fia postului. Dacfia postului nu te ajut

prea mult, fiind foarte general, vei merge mai departe i vei ntocmiprofilul candidatului ideal. Slum de exemplu un post de director devnzri pentru care propunem urmtorul profil cadru:

1.scunoascdomeniul vnzrilor;2.scunoascdomeniul n care urmeazsactiveze;3.sfie orientat ctre rezultate;4.saibbune abiliti de comunicare;5.saibabiliti de coordonare;6. spoatprivi o situaie att n ansamblu, ct i n detaliu;

7.saibiniiativ;8.saibcapacitate att analitici sintetic;9. sfilucrat minim 1 an n domeniul vnzrilor;10.saibminime abiliti manageriale i de leadership.

Cam aceasta ar fio ficadru. Aici trebuie sfii foarte ateni, pentruca tii ce vindei i a conduce o echipde vnzri sunt doulucruritotal diferite. Multe companii eueazpromovnd n aceastfuncie pecel care are rezultatele cele mai bune n teren. Eueazpentru ccelcare s-a dovedit foarte bun n a vinde un produs nu are abiliti mana-


47/290


46


geriale (de a conduce o echip). Prin urmare cine are rezultate foartebune, nu este obligatoriu cel mai bun manager. Sunt viziuni i preri caceste domenii nu au nicio legtur, mergnd pnla a spune cun efnu trebuie sfiavut neaprat experienn domeniu. Un ef trebuie saibcapacitatea de a-i motiva, de a-i ncuraja, de a-i monitoriza, de a-icontrola.

Dupcum observai, ntr-adevr fia de post a unui director de vn-zri este cu mult diferitde cea a unui agent de vnzri!

Pasul 2 Anunul de recrutare

Aici are loc adevrata triere. Anunurile nu trebuie sfie nici dejumtate de pagin, nici de un rnd, ele trebuie saducoamenii carepe voi vintereseaz. Pot ssoseasci 1000 de CV- uri i snu gsiipe nimeni potrivit! Anunul trebuie sfie bine direcionat astfel nct savei posibilitatea de a alege pe cel mai bun dintre cei buni! De exem-

plu, dacavei nevoie de o secretarputei da un anunde genul:An-gajm persoanorganizatpentru activitate de secretariat. Persoaneleinteresate sunt rugate sne trimitprin faxi e-mail CVi scrisoare deintenie. Scopul acestuia este de a gsi persoana potrivit. Prin urmare,o activitate de secretariat, nseamn faxuri, e-mailuri, organizare etc.Puine persoane vei gsi dispuse s trimitCV-ul att prin fax ct i

prin e-mail. nsacele persoane care i vor trimite sunt mai degrabpotrivite pentru aceastactivitate!

Pasul 3 Interviul

O ntrebare bine pusface ct o mie de rspunsuri! Odatce ai sta-bilit ce vrei, trebuie doar svdai seama dacpersoana pe care o avein faeste n conformitate cu ceea ce cutai. Un specialist n recrutaretie ce are de fcut nscteva sfaturi n plus nu stricnimnui. Sspu-nem cv intereseazcapacitatea lui de sintez. Punei-l svspuno prere generaldespre evoluia vnzrilor de dero (un domeniu pecare-l cunoate, sau care vintereseazsvedei dac-l cunoate). Dinrspunsul lui vei vedea dacare capacitate de sintez, n sensul casurprins (sau nu) principalele aspecte pe aceastzon. Dacel cunoatedomeniul, nsa abordat numai un aspect din acest domeniu pe care l-a


48/290

CAPITOLUL 4. Management i Leadership

47


despicat pnn cel mai mic detaliu, s-ar putea sfie un profesionist,nsnu este ceea ce cutai. Presupunnd cv-a rspuns foarte bine nansamblu, vedei n detaliu cum se descurc!

Alte exemplificriDe exemplu dacvrei saflai ct este de orientat ctre rezultate,

ntrebai-l ce a fcut n ultimul an! Unii vor vorbi despre realizrile lor,de rezultatele pe care le-au avut, alii vor vorbi despre capacitatea lorde a rezolva probleme, iar alii doar despre probleme, alii nici de re-zultate nici de probleme! Acum dumneavoastrdactii ce cutai, v

vei putea edifica dacavei n facandidatul pe care-l cutai sau nu!Evident, ntrebri suplimentare, sau de control nu stricniciodat!

Spresupunem cdorii un angajat fidel companiei, care nu va fugila concurencu prima ocazie, cu tot cu informaiile din compania dum-neavoastr. Astfel l putei ntreba despre compania n care a lucrat,cerndu-i ct mai multe informaii. Dacvva da toate informaiile pecare i le cerei, cu sigurannu este ceea ce cutai. Bine cai aflat dintimp!

Este important saflai ct sunt de importani pentru un viitor direc-tor oamenii pe care-i coordoneaz. Dumneavoastrca angajator ar tre-

bui stii dinainte ce fel de director cutai, unul care spuncompa-nia pe primul plan sau unul care pune angajatul pe primul plan! Punei-lsvvorbeascdespre ultima vacan, de exemplu, i ascultai-l! Nici

prin cap nu-i va trece ce urmrii. Observai dacvorbete de locuri, defaciliti etc... dacvvorbete despre oamenii pe care i-a cunoscut sau

vpovestete despre ambele. Voi tii ceea ce cutai!

Spresupunem cavei nevoie de un om plin de creativitate, preo-cupat n permanende noi soluii, noi oportuniti. Sau poate din con-trdorii un om care srespecte clar regulile, snu reacioneze nicio-datsub impuls, srespecte procedurile nainte de toate. Punei-l sv

povesteascdespre ultima problempe care a rezolvat-o. Cu sigurancel intervievat va crede ceti interesat de capacitatea lui de a rezolva

probleme, nsdumneavoastrvei fifoarte atent svedei i sascultaicare este mecanismul prin care el a rezolvat problema! Astfel cel fie


49/290


48


va insista pe soluiile geniale pe care le-a identificat, fie pe procedurastandard, care oferea o rezolvare clar!

Ct privete partea de cunotine, aici trebuie s-i punei ntrebridin domeniu. De exemplu ntrebarea clasicpentru un agent de vn-zri este cum vinzi o sobla ecuator sau cum vinzi un frigider la polulnord.

n concluzie:1.Trebuie stii ceea ce cutai;2.Interviul vva oferi ocazia safli daccel pe care-l ai n fa

este n conformitate cu ceea ce tu caui;3.ntrebrile bine puse vpot oferi mai multe informaii

dect vnchipuii;4.Limbajul celui intervievat vva spune clar

ce fel de persoanai n fa.4.2. FOMAEA UNEI ECHIPE EFICIENTE

Atunci cand v-ai hotrt sconstruii o echiptrebuie sfii con-tient de etapele de dezvoltare ale unei echipe! Srind una dintre trepte,mai tarziu se vor simi repercusiunile!

De asemenea daca nu suntei dumneavoastr cel care formeaz oechip, ci doar unul dintre membrii echipei, vei nelege mai uor ce sentmpln jurul vostru, iar dacvrei sfacei ceva pentru eficientiza-rea echipei, putei susine trecerea cu succes n urmtoarea etap!

Echipa un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentrundeplinirea unui obiectiv al unei organizaii.

De ce sunt importante echipele? sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe

care necesitopinii i cunotinte diferite reprezintun excelent mediu de nvare sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansam- blul sau i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu valorificmai bine resursele fiecrui membru


50/290


49


sunt mai flexibiledect grupurile organizaionale, pentru cpot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate cultiva loialitateai funcioneazpe principiul:

toi pentru unul i unul pentru toi favorizeazdelegareade responsabiliti pentru cofergarania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii.

Formarea echipei eficientencdin anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza cgrupurile

trec prin mai multe etape de dezvoltare n perioada formrii, existenei

i destrmrii sale:

Formarea Furtuna Normarea Eficientizarea

Revizuind studiile asupra ipotezei sale n 1977, Tuckman s-a hotrtsadauge o a cincea etapn dezvoltarea grupului, ncheierea.

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatur)n etapaFormriirelaiile personale sunt caracterizate prin depen-

den. Membrii se bazeazpe siguran, comportamente cunoscute icaut ndrumarea liderului. Membrii doresc sfie acceptai de ctregrup i au nevoie de certitudinea cgrupul este sigur. Strng impresii i

date despre asemnrile i deosebirile dintre ei i formarea preferinelorpentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fimeninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evitsubiecte-le i sentimentele serioase.

Majoritatea funciilor legate de sarcini se ocupde orientare. Mem-brii ncearcsse orienteze asupra sarcinii i n funcie de ceilali mem-brii. Discuiile planeazn jurul definirii domeniului sarcinii, a moduluide abordare i a altor probleme similare.

Pentru a trece la etapa urmtoare fiecare membru trebuie srenunela confortul subiectelor nepericuloase i srite posibilitatea unui con-


51/290


50


flict. Membrii unei echipe aflate n aceast etap ateapt de la liderinstruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut safle ceea ce se ateaptde la el; care sunt sarcinile sale; cum sle nde-

plineasc; cum sunt standardele.ntr-o asemenea echipnivelul de productivitate este sczut i se a-

teaptde la lider o implicare intens. Membrii unei astfel de echipe suntentuziati i optimiti dar manifestteamfade sarcini i n relaiilecu ceilali membrii.

ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracionat)

Urmtoarea etap, pe care Tuckman o numete Furtuna, este ca-racterizatde competiie i conflict n cadrul relaiilor personale i deorganizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe msurce membriigrupului ncearcsse organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, con-flictul la nivelul relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie scedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile icredinele pentru a se potrivi organizrii grupului. Din cauza fricii de ase expune sau a fricii de slbiciune, eec etc. crete dorina de a structu-

ra sau clarifica, de a se implica n structur.Dei conflictele pot snu apar la suprafaca probleme, aceasta

nu nseamnca ele nu exist. Vor aprea ntrebri legate de cine va firesponsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de re-compensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflectconflictelelegate de conducere, structur, putere i autoritate. Pot exista fluctua-ii mari ntre comportamentele membrilor cauzate de problemele careapar legate de competiie i ostilitate. Datoritdisconfortului aprut n

aceastetap, unii membrii pot pstra tcerea n timp ce alii vor ncer-ca sdomine.

Dac o echip se comport bine n prima etap va trece n etapaurmtoare care este una a nemulumirii. Aceasta se caracterizeazprindificulti de comunicare i prin dispute n ceea ce privete conducereai influena n cadrul echipei. Adesea rezolvarea problemelor i luareadeciziilor strnesc dispute. Indivizii se pot simi nesiguri n rolul lor, deraporturile dintre membri i de sarcinile fiecruia. Deseori moralul gru-

pului scade pe msurace indivizii resimt un gol ntre ceea ce ateptaula nceput i situaia real.


52/290


51


Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii grupului trebuie streacde la mentalitatea care cere teste i dovezi la mentalitatea de arezolva problema. Cel mai important lucru n a ajuta grupul streaclaetapa urmtoare poate ficapacitatea de a asculta.

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unit)n etapaNormriia lui Tuckman relaiile interpersonale sunt carac-

terizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicai n recunoatereaactiva contribuiilor tuturor, construirea i ntreinerea comunitii irezolvarea problemelor d

Ghidul Antreprenorului Extreme Training

Documents

Transcript of Ghidul Antreprenorului Extreme Training