Material Training

8/3/2019 Material Training

1/26

CAP. 7. ORIENTARE I TRAINING

MANAGERUL RESURSELOR UMANE INTR N ACIUNE

Iubete-i clientul i cunoatei petele dac vrei s lucrezi la HOMARULLROU(RED LOBSTER).Scena, dintr-un restaurant R.L. care tocmai s-a deschis, este o ncruciare ntreO camer mare, plin cu studeni aspri(nerbdtori) nvnd esena meseriei lor -ateptatul n banc. Entuziastul lor profesori ridic pumnul strns deasupra capului, lanseaz ntrebri i i roag studenii srspund ct de tare pot :- Care este primul lucru pe care l facem n banc?-Zmbim! exclam clasa.- i al doilea lucru?- A spune ceva personal !- i cel de-al treilea lucru?-Descrierea principalelor caracteristici !- Foarte bine! i care va fi n aceast lun leguma noastr?- Broccoli i cartofii! vine vuitoarea replic.

i astfel, ntr-o izbucnire de energie, apare un nou restaurant R.L., un alt loc unde se poate mnca , adugat celui mai mare i care nc mai crete rapid lan derestaurante din lume cu produse de mare. Acum include 513 restaurante n aceast ar,Canada i JAPONIA , cu vnzri de 1,3 milioane de $ n America de Nord anul trecut.

Cea mai fierbinte prezentare .. nu este un pct. din meniu nici mcar preurilerezonabile ale restaurantului (o cin obinuit cost aprox. 11$), marea varietate de

produse (mai mult de 100 pct. cu mncruri din produse de mare, n meniu), saucutatul i gustosul meniu al restaurantului.

Nu, adevratul atu, este, pur i simplu, serviciul de calitate, adic s ai un osptar

care te ntmpin cu zmbet, i pune ntrebri amabile i i spune care sunt legumelezilei. Pt. a asigura serviciu de calitate restaurantul pregtete un curs de trening de 4zile Pt servit, nainte de deschiderea fiecrui restaurant i dup aceea cere (impune)angajailor s urmeze cursuri lunare Pt. dezvoltarea abilitilor i nvarea de noitendine n aezarea salatei, tehnici de garnisire i potrivire.

Celor care li se face trainingul nu scap uor fiecare minut a fiecrei edine aufost luai dur la cursuri, probe de alegere, ntrebri i concursuri. n prima zi studenilor

1


2/26

li s-a dat tem de cas (s memoreze ntreg meniul) i n dimineaa urmtoare li s-a datun test pe baza acestui material (cel care a avut scorul cel mai ridicata ctigat 100$).A existat un concurs Pt. a se vedea cine poate folosi cel mai rapid computerul i un alttest Pt. a determina care dintre osptari era cel mai bun la descrierea (cu acuratee)

precis, tentant i distractiv a desertului.Unii dintre seminariti au nvat exact frazele (care sunt) utilizate n asemenea

prezentri. JUDY LIMBACH. De exemplu, a nvat o clas despre descrierea itemilordin meniu. Ea a nconjurat o mas lung plin cu toate felurile din meniu, pe care le-aluat (ales) unul cte unul i le-a descris detaliat.

Cnd a pus jos ultimul fel, s-a ntors la primul, l-a ridicat i a nceput o chestionaresurpriz. Acum c v-am spus despre felurile de mncare mi putei spune voi despreele a nceput ea, zmbind sec ngrijoratelor fee care au aprut n faa ei. Chrisspune-mi despre crevetele cu pop-corn.

Crevetele cu pop-corn, spuse Chris, blbindu-se, clipind, Oheste crevetei

este, ahh, este de aceeai mrime cu pop-cornul, i Este de mrimea unei mucturi, cu puin pine, i prjit auriu (bine), l corectarepede Judy.Trebuie s tii asta. Trebuie s-l descrii n aa fel nct s sune foarte bine.

Cel mai important toi osptarii i osptrielor de la R. L. Sunt ncurajai, ntimpul trainingului, s-i dezvluie puin din propria personalitate n timpul ntlniriicu clienii vechea uniform R. L. format din cma i a fost schimbat nfavoarea unui ort castaniu sub care servitorii pot purta hainele pe care le vor. i ntimp ce la seminarii sunt nvate faze descriptive fixe (rigide), osptarii sunt ncurajai

s i improvizeze discursul de vnzri.Noi ncercm s nlturm vorbele i s injectm personalitate(-a), explica JEFFOHARRA , preedintele R. L. SUA.

Compania este de asemenea bine cunoscut n rndul osptarilor i a osptrielor,n majoritatea locurilor unde se gsete ca i un bun angajator care ofer beneficiireale (solide), o ans de a promova, un orar flexibil. Dar mai ales este cunoscut ca unrestaurant unde baciul este mare.

NOUA ORIENTARE A ANGAJATULUI:PERSPECTIVE

O definiie o orientrii este familiarizarea i adaptarea unei situaii sau cu mediul(nconjurtor).Opt din zece organizaii din SUA care au mai mult de 50 de angajaiofer orientare. Oricum, timpul i efortul dedicat realizrii(designului), conducerii ievalurii ei sunt din pcate necorespunztoare. n practic, orientarea este adesea doaro ndoctrinare superficial n psihologie, poliele i regulile companiei; cteodat eainclude prezentarea unui manual al angajatului i un tur rapid al fabricii. Aceasta poatefi o greeal costisitoare. Iat de ce.

2


3/26

ntr-u fel, un muncitor transferat din fabrica unde este angajat, ntr-un nou mediueste similar cu absolvirea unui nou colegiu. La nceperea unei noi slujbe amndoi vorsuferi un fel de oc cultural. Fiind expui pt. prima dat unei noi culturiorganizaionale (C. O.) , realizeaz c noua slujb nu este tocmai ceea ce i-auimaginat ei. De fapt, angajarea ntr-o nou companie (firm) este ca i vizitarea uneiri strine. Fie i se spune care sunt obiceiurile locale, fie le nvei singur printr-un

proces de triere i greeal. Un program de orientare eficient poate ajuta micorndimpactul acestui oc. Dar trebuie s fie mai mult , cum ar fi o perioad de colarizaresau de nvare pt. a funciona ca un membru contribuabil al familiei unite.

Costul (preul) angajrii, trainigului i a orientrii unei noi persoane este mairidicat dect ne imaginm majoritatea dintre noi. n industria asigurrilor, de exemplu,n 1987 costul nlocuirii unui cercettor de cmp a fost de aproximativ 55.000 $ i pt.un vnztor competent a fost de 72.000 $. Ca i alt exemplu, n 1986 MARINA SUAa estimat c va pierde 550 de piloi de lupt ca rezultat al

La o sum de un milion de dolari la antrenarea unui nou pilot de lupt se adaug uncost anual al unui trainig de peste jumtate de milion de dolari.

Mai mult, deoarece rata rsturnrii printre noi colegi, angajai, poate fi mare,precum 40% n timpul primelor 12 luni, asemenea costuri pot fi destul de dureroase. ncazul agenilor bursieri calificai este nevoie de aproximativ doi ani Pt. ca un brokercalificat, obinuit ? s devin productiv la maximum.Totui n timpul acestei perioade, variind n funcie de nivelul salariului i cum estestimulat, cel care este instruit (calificat) i se reduce salariul ei sau al lui cu 10% nainteca organizaia s i poat recupera investiia.

Experienele ntmplate n perioada iniial cu o organizaie pot avea un impactmajor asupra noilor angajai. Un nou angajat st la hotarul organizaiei cu sigurannu mai este strin dar nici acceptat, nc, de cei dinuntru. Aceste este un stres mare.

Noul angajat vrea s reduc acest stres prin integrare n interior ct mai curndposibil. Consecvent, n timpul acestei perioade angajatul este mai receptiv la aluziiledin mediul organizaional, dect el sau ea vor fi mai vreodat.Astfel de aluzii asupra comportamentului corect pot veni de la o varietate de surse; de

exemplu:-literatura oficial a organizaiei

-exemple date de angajaii mai vechi

-instrucii finale date de angajaii mai vechi-exemple date de egali-recompense i penitene care urmeaz eforturile lui/ei-rspunsuri la ideile lui/ei-grade de provocare n sarcinile pe care le primete ea sau el.

Probleme speciale se pot ridica pt. un nou angajat a crui tineree a fost petrecutn principal ntr-un aezmnt educaional. n timp ce se apropie de prima lui slujb,

3


4/26

proasptul absolvent se poate simii motivat n exclusivitate prin intermediulcreativitii personale. El este bine informat, dar fr experien, nerbdtor s-iaplice cunotinele unor noi procese i probleme. Din nefericire, exist condiii care

pot nbui acest impuls creativ. n timpul imediat urmtoare absolvirii, noul angajatexerseaz controlul direct asupra muncii sale.Dar acum el face fa orelor regulate, restriciilor mari, posibil unui mediu mai puin

plcut i nevoii de a lucra prin intermediul altor persoane adesea realiznd cmajoritatea muncii este ne provocatoare.Pe scurt angajatul trebuie s fac faa la trei probleme speciale:

1. Problema intrrii ntr-un grup. Noul angajat se ntreb dac (a) va fi acceptatde ceilali membrii ai grupului , (b)va fi plcut i (c) va fi n siguran c estescutit de rniri fizice sau psihice. Aceste probleme trebuie rezolvate nainte caea s se simt confortabil n noua situaie.

2. Ateptri naive. Organizaia gsete c e mult mai uor s comunice informaii

reale despre plat i beneficii, vacane i poliele companiei dect o fac desprenorme (reguli sau sfaturi despre un comportament adecvat) atitudineacompaniei sau ceea ce presupune naintarea pe aici. Simpla corectitudinesugereaz c angajailor s-ar cuveni s li se spun despre aceste intangibile.Ctigul ar fi , c fiind deschis i corect cu candidaii postului produci rezultate

pozitive. Dup cum am vzut ,n cap. 5, cercetarea pe vizionarea realist amuncii (RJPs) arat c rata acceptrii slujbei va fi probabil mai sczut pt. ceicare primesc un RJPs, dar rata rezistenei pe slujb va fi mai mare.

3. Mediul primei slujbe. Noul mediu l ajut sau l mpiedic pe proasptul

angajat care ncearc s urce la bord. Se poate conta pe egali Pt. socializareanoilor angajai i standardele muncii?. Cum i de ce a fost aleas primamisiune de lucru? i este clar noului angajat la ce se poate atepta(el/ea) de laacest post?

Primul an n cadrul unei organizaii este perioada critic n timpul creia un angajatva nva s devin sau nu un mare performer. Atenta potrivire a companiei iateptrile angajatului pe timpul acestei perioade poate rezulta n atitudini pozitive inalte, standarde ale muncii, care apoi pot fi ntrite n slujbe noi i mai solicitante.

PLNIFICAREA, AMBALAREA EVALUAREA UNEI PROGRAM DE

ORIENTARE

Noi angajai au nevoie de informaii specifice n trei mari domenii: Standardele companiei, ateptri, norme, tradiii i polie. Comportamentul social, precum comportamentul aprobat, climatul muncii i s

ajung s cunoasc (noul angajat) colegii i efii. Aspectele tehnice ale muncii.

4


5/26

Aceste nevoi sugereaz dou nivele ale orientrii: ~companiei~departamental

Vor exista unele chestiuni de interes general i de importan pt. toi noi angajai,privind departamentul i vor exista de asemenea i probleme relevante doar pt. fiecaredepartament mparte. Departamentul R.U.(Resurse Umane) ar trebui s aibresponsabiliti globale pt. Planificarea programului i urmrirea cu atenie (supusinspeciei i aprobrii managementului de top), dar responsabilitile specificedepartamentului R.U. i efului imediat trebuie foarte clar fcute pt. a evita duplicareasau omiterea unor informaii importante.

Abordrile orientrii care ar trebui evitate sunt:Accentuarea muncii de birou. Proasptului angajat i se d un bine ai venit fugar,dup completarea fielor cerute de ctre departamentul R.U., apoi angajatul este trimissuperiorului imediat al lui/ei. Rezultatul probabil: angajatul nu se simte ca i parte acompaniei.

Schematic trecere n revist a bazei. O orientare rapid, superficial i noul angajateste pus imediat la treab te scufunzi sau noi.Sarcina lui MICKEY MOUSE. Primele sarcini ale noului angajat sunt ndatoririnesemnificative, intenionate de a nva meseria ncepnd de jos n sus.Sufocarea. Oferirea multor informaii prea repede este o abordare bine intenionatdar dezastruoas, fcnd ca noul angajat s se simt copleit i sufocat.

tiu din greelile altor companii ce funcioneaz i ce nu. De exemplu, lanceputul orientrii fiecrui nou angajat ar trebui si se dea un echipament sau pachet

pregtit de departamentul R.U. pt. a suplimenta orientarea verbal i/sau audiovizual.Un astfel de echipament poate include materialele i informaiile artate n tabelul 7.1.La nceputul unei edine de orientare n grup, unul sau mai muli reprezentani aimanagementului de top ar trebui s vorbeasc despre filozofia i ateptrile companiei

deschiznd exact ce ateapt angajaii de la management i viceversa. Acestedeclaraii de asemenea pot fi ntrite i fcute politic oficial cnd sunt ntr-un locremarcabil n manualul angajatului sau n echipe de orientare. Urmrind aceastareprezentanii departamentului R.U. ar trebui s discute probleme care sunt de interesgeneral tuturor departamentelor. Aceste chestiuni pot include o vedere de ansamblu acompaniei (istoria ei, tradiiile, produsele i serviciile sale), o revedere a polielor cheie

i a procedurilor, un cuprins al beneficiilor angajailor, un contur al procedurilor desiguran i prevenirea accidentelor, o discuie a relaiei management angajat isindicat management i o descriere a facilitilor fizice.

Evident, nu toate aceste subiecte se aplic n orice situaie, n orice organizaie.Lista ar trebui croit a se potrivi nevoilor specifice ale firmei c e spital,.bancsau organizaie. Departamentul sau orientarea muncii fcut de efi va fi

probabil chiar mai variat, deoarece trebuie s descrie organizaia departamentului,

5


6/26

poliele i procedurile departamentale, i ndatoririle muncii, standardele sauperformanele i responsabilitile, i trebuie s includ un tur al departamentelor iprezentarea noilor angajai colegilor.

URMAREA ORIENTRII

Ceea mai mare greeal pe care o poate face o companie este s ignore noulangajat dup orientare. Aproape aa de ru este i o politic informal u deschisVino s mai vezi dac ai nite ntrebri. Muli noi angajai nu sunt suficieni de.. pt. a cuta eful sau reprezentantul R.U. mai mult dect probabil se tem cvor prea proti. Este nevoie de necesitatea unei orientri formale i sistematice, deexemplu: de ctre eful imediat dup ce se angajeaz, lucreaz de o zi, iar dup osptmn i de ctre reprezentantul R.U. ,dup ce se angajeaz lucreaz o lun. Multa

dintre subiecte acoperite n timpul orientrii vor trebui explicate succint din nou odatcnd angajatul a avut ansa s le experimenteze direct. Acest lucru este normal nvizionarea viscolului de informaii ce trebuie comunicate n timpul orientrii. ncompletare urmarea orientrii este o list cu toate punctele acoperite, care a trebuitrevzut cu fiecare nou angajat sau cu mici grupuri de angajai pt. sigurana c toiitemii au fost de fapt acoperii.Lista complet va trebui apoi semnat de ctre efi, de ctre reprezentantul R. U., inoul angajat s fie trecut n fia personal a noilor angajai.

EVALUAREA PROGRAMULUI DE ORIENTARECel puin odat pe an, programul de orientare ar trebui revzut Pt. a putea

determina dac i ndeplinete obiectivele i pt. a sugera noi mbuntiri. Pt.mbuntirea orientrii este necesar un feedback din parte tuturor celor implicai n

program. Acest feedback poate fi obinut pe cteva ci: prin intermediul discuiilor, lamas rotund, cu noi angajai dup primul lor an de munc, prin interviuricu angajai i alei la ntmplare, i prin chestionare care acoper masa noilor angajai.Problemele, precum urmtoarele ar trebui s ghideze evaluarea unui program de

orientare:1. Este corespunztor programul? Transmit, oare, toate elementele aezareafizic, literatura, scopurile prezentrii o impresie real a caracteruluicompaniei?

2. Este uor de neles programul? Avnd n vedere c angajaii reprezentndslujbe i medii diferite sunt adesea orientai n cadrul aceleiai edine, se

6


7/26

potrivete, oare, coninutul i stilul programului, tuturor? Este bine organizatinformaia vizual i cea scris, binevoit i uor de neles?

3. Este interesant programul? Va captura i menine el atenia noilor angajai? Unminut de prezentare sumar, cu textul pregtit dinainte, este adesea mult maieficient dect o lectur de 15 minute fcut de un reprezentant al R.U. Cndinteresul ovie crete rezistena asculttorului i este comunicat un coninutminim de informaie.

4. Este flexibil programul? Din moment ce o mare parte din prezentarea orientriiare de a face cu un scop de afaceri al companiei, este posibil ca acest segment alorientrii s poat fi , de asemenea, folosit ca parte a comunicrii altor angajaisau a persoanelor care nu au fost angajate. n acest fel managementul poate

primi .. dup dolarii investii n programul de orientare. n sfrit sepot face cu uurin schimbri n program dac compania i diversific saurenun la unele operaii.

5. Conine programul o implicare personal? Oare accentueaz importana persoanelor pt. companie? Multe firme au plante impresionante mainrii ifaciliti. Diferena n cea mai mare parte, const n persoanele care facorganizaia. Angajaii mai ales cei noi, ar trebui s vin de la orientare cusentimentul c managementul se preocup de ei, de familiile lor i decomunitatea lor.

De exemplu, ntr-un studiu 18 din 20 directori de la HEWLETT PACKARDintervievai spontan, susin c succesul companiei lor depinde de orientarea filozofica angajailor. Este numit modul HP.

6. Este economic programul?Dintr-o perspectiv managerial este acceptabil preul ntregului proces de orientare? Un program de orientare eficient,

incluznd materiale vizuale, literatur i materiale colaterale scris, desenat iprodus cost mai puin dect salariul anual pltit unui angajat de nivel mediu.

TRAININGUL ANGAJAILORCE ESTE UN TRAINING ?

Tradiional, angajaii de nivel slab erau antrenai, pe cnd angajaii de nivel nalterau dezvoltai. Aceast distincie, axat pe nvarea priceperilor manuale contrarnvrii ndemnrilor interpresonale i a celor de luare a deciziilor, a devenit prea

ntunecat pt. a fi folositoare n practic. De aceea, peste tot n cuprinsul acestui capitoltermenii training i dezvoltare vor fi folosii n paralel.Trainingul const n programe destinate s mbunteasc performana la nivele

individuale, de grup i / sau organizaionale. n schimb, performana mbuntitpresupune c s-au produs schimbri importante n cunoatere, priceperi, atitudini i /sau n comportamentul social.

7


8/26

Din pcate, prea mult accent este pus deseori pe tehnicile i metodele de trainingcare vor fi folosite, i nu pe definirea n primul rnd, a ceea ce angajatul trebuie snvee pt. a avea comportamentele dorite n slujba respectiv. i mai mult, foarte

puine organizaii pun accent pe evaluarea avantajelor obinute din activitile detraining. Aceasta se ntmpl pt. c ele trec cu vederea nevoia de a determina dacobiectivele traininguluierau folositoare.TENDINELE TRAININGULUIDup cum am vzut, att curentul economic ct i cel demografic sugereaz schimbriradicale n compoziia forei de munc a anilor 1990. Ali factori care afecteaznumrul, felul i cerinele slujbelor disponibile includ automatizarea; continuareadisponibilizrii muncitorilor ca o activitate a fuziunii, achiziie i reducerii; i trecereade la fabricarea la servirea slujbelor.

Aceste probleme sugereaz motivele pt. care timpul i banii alocai pt. training vor

crete n urmtorul deceniu :1. Va fi nevoie de numeroi tineri fr ndemnri i fr educaie pt. slujbe de

nivel sczut.2. Creterea sistemelor tehnologice tot mai sofisticate va impune cerine de

training i retraining n cadrul forei de munc existent.3. Nevoia de a instrui n mod curent grupuri nefolositoare de minoriti, femei i

muncitori vechi.4. Trainingul trebuie stimulat de medii internaionale competitive ale multor

organizaii.

Aceste schimbri o responsabilitate dubl : Organizaia este responsabil pt.oferirea unei atmosfere care susine i ncurajeaz schimbarea, iar individul esteresponsabil pt. obinerea de beneficii maxime din nvarea anselor oferite.

ntr-adevr, n timp ce cererile celei de-a doua revoluie industrial s-au rspndit,ncep s dea muli bani pe training avnd n vedere c o parte din profitul lor esteconsumat doar pe plante i echipament. Cheltuielile totale, privind trainingul , alefirmelor din SUA se ridic acum la 30 milioane $ i sunt n cretere. La nivelulindividual al firmelor, MOTOROLA este un exemplu. Bugetul alocat trainingului estede 1% din vnzrile anuale(2.6% din statele de plat). i instruiete chiar i furnizoriicheie, muli dintre ei fiind firme mici sau mijlocii care nu au resurse s-i pregteasc

proprii lor angajai n asemenea specialiti avansate, precum proiecte computerizate ide controlare a defectelor. Lund n considerare cheltuielile pe training salarii i

beneficii costul total se ridic la aprox. 90 milioane $. Rezultatele au fost dramatice,dup spusele unui purttor de cuvnt al companiei: Am adunat toate economiile dincadrul metodelor de procesare statistic a controlului i metodele de rezolvare a

problemelor n care ne-am instruit angajaii. Avem o rat nentrerupt de napoieri de

8


9/26

aprox. 30 de ori mai mare dect am investit de aceea am fost susinui de ctremanagerii mai vechi.

Chiar i retrainingul poate aduce beneficii. Un studiu al InstitutuluiAmerican de Munc a descoperit c retrainingul curent al muncitorilor pt.

noi slujbe este mai eficient dect concedierea lor i angajarea altora noi cas nu mai vorbim de ridicarea moralului muncitorilor pe care l produce el.i n industriile de reduceri unde nu exist alternative pt. concedii,sindicatele lucreaz mpreun cu conducerea la reinstruirea muncitorilordisponibilizai. Totui exist serioase posibile dificulti n ceea ce priveteeforturile de reinstruire, dup cum se va vedea i n urmtorul exemplu(vezi

pag. 234).

CARACTERISTICILE UNEI PRACTICRI EFICIENTE A TRAININGULUITrecerea n revist a practicilor comune de training i de dezvoltare a descoperit c

patru caracteristici preau s diferenieze companiile cu cele mai eficiente programe detraining . Managementul de top este angajat n dezvoltare i training ; trainingul este parte

a culturii comune. Astfel, CORPORAIA XEROX investete aprox. 300milioane$ anual, sau aprox.2.5% din venit, pe training . Acest lucru nseamnaprox. 2500$ anual per angajat. Este un proces suprtor pt. toi angajaii,inclusiv pt. director. HEWLET-PACKARD CHELTUIE aprox. 5% din veniturisau 250 milioane $,pt. a-i instrui cei 87000 de muncitori. CorporaiaMARRIOTT spune pur i simplu : Trainingul face parte din cultura noastr.

Trainingul este relaionat de strategiile i obiectivele afacerilor i este legat derezultatele finale. Conversaia de la nceputul capitolului este un exemplu clar detraining.

O abordare nelegtoare i sistematic a trainingului exist; trainingul iretrainingul sunt fcute la toate nivelele pe un fundament permanent, continuu.

Exist o angajare n investirea n resursele necesare, a oferi bani i timpsuficient pt. training.

n timp ce potenialele beneficii obinute de pe urma programe de trainingeficiente ,sunt mari, sunt necesare importante planuri i evaluri pt. a realiza aceste

beneficii. Restul acestui cap. examineaz unele probleme cheie pe care managerii

trebuie s le ia n considerare. S ncepem prin a lua n considerare fazele de nceputcare sunt incluse n sistemele trainingului .

9


10/26

NEVOILE DE FIXARE A TRAININGULUI I DE PROIECTARE APROGRAMELOR DE TRENINGO modalitate de a reine fazele trainingului este aceea de a le reprezenta sub form

de grafic, n formatul unui model care ilustreaz interaciunea dintre aceste faze. Un

astfel de model este artat n figura 7-3.Faza de fixare(proiectare) servete ca i fundaie pt. ntreg efortul de training. Dupcum arat fi. 7-3, attfaza de training ct i faza de evaluare a traininguluidepind deinput-urile din evaluare. Dac faza de evaluare nu este bine fcut, atunci programul detrening ca i ntreg va avea puine anse de a obine rezultatele dorite.

Presupunnd c obiectivele programului de trening sunt bine specificate,urmtoarea sarcin este aceea de a proiecta mediul n care se vor obine acesteobiective. Acesta este scopul fazei trainingului un proces delicat care presupune ocombinare ntre principiile nvrii i selecia media, bazate pe sarcini pe care celcruia i este aplicat trainingul este ateptat sa le ndeplineasc.(ref. 22, p. 21).

n cele din urm, dac att n faza de fixare ct i n faza de training propriu-zis aufost competente (reuite), atunci evaluarea trainingului s se desfoare fr probleme.Evaluarea este un proces dublu care presupune : (1) stabilirea unor indicatori de succesn training , ct i n munc, i (2) determinarea exact a genului de schimbri

petrecute n cadrul slujbei ca rezultat al trainingului .Evaluarea trebuie s ofere un curent continuu de feedback care poate fi folosit pt. areanaliza nevoile trainingului ,prin aceasta se creeaz input pt. urmtorul stadiu aldezvoltrii angajatului.Acum c avem o privire de ansamblu a procesului de training , s analizm mai

detaliat elementele figurii 7-3.FIXAREA NEVOILOR DE TRAINING

Exist trei nivele de analiz pt. determinarea nevoilor pe care trainingul le poatendeplini:

Analiza la nivel de organizaie axat pe descoperirea locului din organizaieunde trainingul este necesar.

Analiza la nivel de operaii ncearc sa identifice coninutul trainingului cetrebuie un angajat s fac pt. a fi competent n ceea ce face.

Analiza la nivel de individdetermin ct de bine fiecare angajat i ndeplinete

sarcinile care sunt presupuse de slujba lui sau a ei.Nevoile trainingului pot aprea n oricare din aceste trei largi domenii. Dar, pt. a

pune ntrebri productive privind nevoile trainingului este necesar un modelcomplet precum cel din figura 7-4.La un nivel general nevoile trainingului trebuie analizate prin comparaie cuobiectivele i strategiile organizaiei. Dac acest lucru nu este ndeplinit, atunci timpuli banii vor fi irosii degeaba pe programe de training care nu mbuntesc starea

10


11/26

actual a companiei. Oamenii pot fi specializai n priceperi pe care le au deja (cum lis-a ntmplat, nu demult, membrilor unui sindicat al mecanicilor dintr-o marecompanie aerian ); bugetul trainingului poate fi irosit pe edine de odihn irecuperare ,unde angajaii sunt distrai ,dar unde nva puin despre obinerea de

priceperi i cunotine necesare slujbei; sau bugetul poate fi cheltuit pe articolestrlucitoare despre cererile directorilor, ntlnite n training ,dar de care organizaia nuare nevoie.

Analizarea mediului extern al organizaiei precum i al climatului intern este deasemenea esenial. Tendinele n prioritile strategice ale unei afaceri, deciziile

juridice, legile privind drepturile civile, activitile sindicale, productivitatea,accidentele, ntorsturile, absenteismul i comportamentul angajailor la slujb voroferi informaii relevante la acest nivel. ntrebarea esenial devine apoi Va producetrainingul schimbri importante n comportamentul angajailor care va contribui laelurile organizaiei noastre?

Pe scurt, primul pas esenial este fixarea nevoilor trainingului pt. atingerea intelororganizaiei. Dac aceast legtur nu poate fi fcut probabil c trainingul nu estenecesar. Oricum, dac este identificat necesitatea unui training la nivelulorganizaional, atunci urmtorul pas este analiza la nivel de operaii.

Analiza la nivel de operaii necesit o examinare atent a slujbei care va findeplinit dup training .Aceasta implic: (1) o colecie sistematic de informaii caredescrie exact cum este ndeplinit slujba, astfel nct (2) s poat fi determinatestandardele cerute de aceste slujbe; (3) felul n care sarcinile sunt ndeplinite nconformitate cu standardele; i (4) cunoaterea, priceperile, abilitile i alte

caracteristici necesare pt. rezolvarea eficient a sarcinilor. Analizele pe munc,evalurile performanelor, interviurile (cu cei care au slujba respectiv, cu supervizoriii cu managementul de top) analizele problemelor cu care se opereaz (controlulcalitii, rapoartele fcute la timp i plngerile clienilor) toate ofer input-uriimportante analizrii nevoilor trainingului.

Ultima este analiza la nivel de individ. La acest nivel, nevoile trainingului pot fidefinite n termenii urmtoarei idei generale: Diferena dintre performana dorit icea obinut constituie nevoia de training a individului. Standardele performaneiidentificate n faza analizei operaionale constituie performana dorit. Datele despre

performanele individuale, clasificrile angajailor fcute de ctre efii lor, date despre

propriile performane pstrate de angajai sub form de jurnal, supraveghereaatitudinii, interviuri sau teste (cunotine despre slujb, mostr de munc sau desituaie) pot oferi informaii despre performanele actuale ale angajailor ce pot ficomparate cu standardele performanelor dorite. Golul dintre performanele actuale icele dorite poate fi umplut prin training.

11


12/26

Oricum, fixarea nevoilor pt. efectuarea trainingului nu se ncheie aici. Pentru aevalua rezultatele trainingului i pt. a stabili genul de trainig necesar n viitor , acestenevoi trebuie analizate regulat i la toate cele trei nivele.

La nivel de organizaie, nevoile trebuie analizate de ctre manageri ,care

stabilesc elurile organizaiei. La nivel de operaii , nevoile trebuie analizate de ctre manageri carespecific modul n care intele organizaiei vor fi atinse.

La nivel de individ, nevoile trebuie analizate de ctre manageri imuncitorii care fac meseria respectiv pt. atingerea intelor.

ALTE PROBLEME NTLNITE N CREEAREA I CONDUCEREAPRGRAMELOR DE TRAINING

Ghidul Uniform al Procedurilor de Selecie a Angajatului atinge cinci domeniiale trainingului: primirea postului, admiterea programului de training ,procesul

propriu-zis de training , deciziile legate de carier i planurile afirmative de a aciona.Trainingul pt. primirea postuluipoate fi necesar nainte ca o persoan s

poat fi considerat potrivit pt. slujb: de exemplu, trecerea printr-un curs deescaladare a unui stlp nainte de a fi luat n considerat apt pt. primirea postului deinstalator sau reparator de telefoane. Probleme legale pot aprea imediat acolo undefemeile sau minoritile au anse mai mici de a trece cursul de training pe care brbaiialbi (asta e, efectul opus exist) i compania nu a dovedit c cererile traininguluisunt legate de experiena n munc. Pt. a evita acest gen de dificulti tuturor celor carefac training trebuie s li se dea anse egale pt. a ncheia programul de training cu

succes. i, bineneles, trebuie demonstrat validitatea cerinelor trainingului.Compania trebuie s fie capabil s demonstreze c persoanele care au fcut traininguli ndeplinesc munca mai bine dect cele care nu au fcut acest program.

Alt domeniu cuprins n ghid este admiterea n programul detraining . Din pct. de vedere legal , Titlul 7 al DREPTULUI CIVIL interzicediscriminarea mpotriva indivizilor pe baz de ras, sex, vrst, religie sau originenaional pt. primirea n ucenicie sau n alte programe de training. Cnd practicilediscriminatorii au fost descoperite i aduse n faa justiiei, curtea a luat deciziieficiente n schimbri ndeprtate.

12


13/26

Procesul propriu-zis de training poate avea efect opus n cazul femeilori al minoritilor. De exemplu, echipamentul de trainingpoate fi creat special

pt. brbai, ceea ce face dificil pt. unele femei s-l foloseasc din cauza faptuluic au picioarele i minile, n general, mai scurte.(Recrearea acestui

echipament poate elimina problema). Nivelul vocabularului din manualele detraining poate cere o abilitate de a citi mai ridicat dect este necesar pt.ndeplinirea slujbei propriu-zise, eliminndu-i, astfel, pe cei cu un nivel deeducaie mai sczut. Pe scurt, dac procesul de training propriu-zis d mereurezultate de nivel inferior pt. femei i pt. minoriti programul s-ar putea strebuiasc s fie recreat, doar dac nu cumva astfel de rezultate inferioare ntraining nu au corespondent n rezultate de acelai nivel i n slujb.Decizii legate de carier ,cum ar fi oprirea n cadrul programului de

training sau ndatoririle prefereniale din slujb , sunt uneori fcute pe baza msurilornvate n timpul programului de training. Din nou, dac femeile i minoritile au

rezultate slabe la trening msurile pt. rezultate trebuie validate pt. a arta cperformanele din cadrul trainingului reflect rezultatele care vor fi obinute mai trziula slujb. Practica HRM susine ca acest lucru s se fac oricum pt. a ti dac dolariidai pe trening sunt bine cheltuii. Primirea afirmrii planurilor de aciune n general specific intele

pt. recrutare, selecie i training a femeilor i a minoritilor. n cel mai mare decret dencuviinare dat vreodat , GENERAL MOTORS a fost de acord (cu EEOC)scheltuiasc 42,6 milioane $ timp de 6 ani pt. a angaja i a promova mai multe femei iminoriti. GM a fost de acord s stabileasc n ntreaga companie eluri de angajare

pr. femei i minoriti n opt categorii de slujbe, inclusiv acelea de ucenici, supervizori,ofieri de securitate i ageni de vnzri. De asemenea, compania a fost de acord scheltuiasc 21 milioane$, pentru specializarea acestui grup pt. poziii de nivel nalt, is ofere n plus 15 milioane$ ca i pachet educaional care conine alocaii i burse pt.mai mult de 100.000 angajai , femei i minoriti ieite la pensie i pt. familiile lor.Este clar c aspectele legale ale programelor de traning nu trebuie subestimate.Oricum, nu trebuie s ne preocupe pe noi pn la pct. de a-i considera pe alii egali din

pct. de vedere critic, aspecte ale trainingului precum crearea i implementarea ,precumi exagerarea volumului nvrii celor care fac trainingul.

TRAINABILITATEAOrganizaiile ofer training celor care probabil vor profita cel mai mult de pe urma

lui; indivizii prefer s fie instruii n lucruri care i intereseaz i pe care ei pot s lembunteasc. A oferi training pt. persoane n domenii n care ele nu au aptitudini inici interes nu vor beneficia nici ei i , cu sigurana, nici organizaia.

Dintr-o perspectiv a costurilor i a beneficiilor, cea mai costisitoare parte atrainingului este pltirea celor care fac trainingul pe toat durata acestuia. Deci,

13


14/26

reduceri de pre pot fi posibile dac se reduce perioada de training. Probabil cea maiuoar cale este identificarea i instruirea acelor angajai care sunt buni pt. training.Trainabilitatea se refer la modul n care o persoan poate dobndi priceperi,cunotine i comportamente necesare ndeplinirii unei slujbe, realizarea rezultatelor

cerute ntr-o perioad prestabilit. Este o combinaie ntre capacitatea i motivaiaindividual.Poate fi prevzut capacitatea de nvare a unui individ? Recentele cercetri

sugereaz c rspunsul este un da precaut. D e exemplu, un studiu a demonstrat cmetodele curente pt. aezarea pe lista personalului Marinei (americane) pt. anumiteslujbe poate fi mbuntit prin folosirea conceptului numit training i teste deevaluare n miniatur. Folosind aceast abordare un recrut este instruit (i ulteriortestat) pe o mostr de sarcini pe care el sau ea se ateapt s le ndeplineasc n slujb.Abordarea este bazat pe premisa c dac un recrut, care demonstreaz c poate nvas ndeplineasc o mostr de sarcini ale unei slujbe a Marinei, va fi capabil s

ndeplineasc satisfctor toate sarcinile ale acelei slujbe, fcndu-i se un trainingcorespunztor pe munc . De fapt, o baterie de nou situaii de evaluare a traininguluideriv din analiza slujbei pe nivele primare de sarcini pt. diferite ocupaii navale, cumar fi cea de marinar, pompier i membru al echipajului de zbor, au fost capabile smbunteasc semnificativ acurateea prezicerii n ndeplinirea slujbei, dect celeobinute prin obinuitele teste scrise.Rezultate asemntoare au fost obinute de apte minicursuri destinate selectrii

personalului pt. slujbe care implic tehnologii avansate n industria telecomunicaiilor.Dei, factorii pot face(abilitate) sunt necesari este important s recunoatem c

factorii voi face(motivaie), de asemenea joac un rol vital n predicia trainabilitii .De exemplu, coala de oferi a Marinei a descoperit c al aptelea item care msoarncrederea celui care face trainingul prezicea gradul de absolvire a programului detraining n .. Fiecare din itemii urmtori estenotat cu pn la ase puncte pe o scal de la dezacord puternic(scorul=1) pn laacord puternic(scorul=6):

1. Am o ans mai mare de a trece acest training dect au toi ceilali.2. M-am oferit voluntar pt. acest training ct de repede am putut.3. Cunotinele i experiena care o voi ctiga prin acest training mi poate

propulsa cariera.

4. Chiar dac nu voi reui , acest training va fi o experien valoroas.5. Vioi avea de ctigat din acest training mult mai mult dect majoritatea celor

prezeni.6. Dac voi avea probleme n timpul acestui training , mi voi da silina i mai

mult.7. Sunt mai bine pregtit din pct. de vedere fizic pt. acest training dect majoritatea

celor prezeni.

14


15/26

Cei care, probabil, vor profita de training pot fi identificai cu acuratee prinmsurri de genul celor de mai sus combinate cu alte dou feluri de informaii (1)msurarea potenialului fiecruia din cei prezeni la training de implicare n slujb i

planificare a carierei i (2) fiecare angajat are ansa de ai seleciona trainingul. Odatce au fost selecionai cei care vor face trainingul ,este esenial s se pregteascmediul pt. o ct mai mare capacitate de nvare. Atenia pt. principiile fundamentaleale nvrii sunt eseniale.

PRINCIPIILE NVTRIIPentru promovarea unei nvri eficiente, memorare pe o durat lung de timp i

aplicarea priceperilor sau a informaiilor teoretice nvate n training n situaiilentlnite n munc, programele de training ar trebui sa cuprind principii ale nvriidezvoltate de-a lungul secolelor. Care dintre principii trebuie luate n considerare?Acest lucru depinde dac cei care fac trainingul asimileaz priceperile (ex., proiectare)

sau materiale teoretice (ex. , principiile asigurrii vieii).Pt. a fi eficiente priceperile de nvare ,trebuie s cuprind patruingrediente eseniale: (1) stabilirea elurilor, (2) modelare comportamentului, (3)exerciiu i (4) feedback.

Oricum, cnd atenia este concentrat pe faptele nvriisecvena ar trebui sse schimbe uor: i anume,(1) stabilirea elurilor, (2) semnificaia materialelor, (3)exersarea i feedbackul . S le lum pe fiecare dintre acestea n parte.Motivarea trainingului: stabilirea elurilor. Persoana care vrea s sedezvolte pe sine face acest lucru; persoana care vrea s fie dezvoltat rareori este aa.

Aceast declaraie ilustreaz rolul pe care motivaia l joac n training a nva,trebuie s vrei s nvei. i rezult din probe c modul prin care se stimuleazmotivaia celor care fac trainingul l constituie stabilirea elurilor. Stabilirea elurilorare urme de succes demonstrate n mbuntirea activitilor angajailor ntr-ovarietate de locuri i culturi. n mod obinuit, stabilirea elurilor duce la o mbuntirea productivitii cu 10% i se potrivete mai bine cu sarcini de complexitate sczut .

Teoria elurilor este fondat pe premisa c , elurile contiente ale unui individsunt intenii care regleaz comportamentul ei sau al lui. Cercetrile indic faptul c,odat ce elul este acceptat, apar mai de grab niveluri nalte de performan cu eluridificile, dar care pot fi realizate, dect eluri uoare sau chiar eluri generalizate,

precum d ce ai mai bun. Aceste rezultate au trei importante implicaii pt. motivareacelor care fac training:

1. Obiectivele programului de training ar trebui clar specificate de la nceput.Fiecare obiectiv ar trebui s descrie comportamentul dorit, condiiile n caretrebuie s se ntmple i criteriul dup care comportamentul va fi judecat.Deexemplu:

15


16/26

n cadrul unui test de 4 ore ,la sfritul unei luni de training ,vei fi capabil s. un fotoliu, o canapea i o ,demonstrnd fiecare pas din

proces(comportament dezirabil).Toi paii trebuie executai n ordinea corect i trebuie ndeplinite standardele

potrivite i bine puse la punct din text (criteriul succesului).2. elurile trebuie s fie provocatoare i suficient de dificile pentru ca cei care

urmeaz trainingul s poat obine satisfacie personal prin atingerea lor, darnu att de dificile nct s fie percepute ca imposibile de atins.

3. Ultimul el cel de ncheiere a programului ar trebui ntrit cu subeluri ntimpul trainingului, precum evaluri al trainerului, teste mostr de munc iconcursuri periodice. Pe msur ce fiecare obstacol este trecut cu succes,ncrederea celor ce urmeaz trainingul, Pt. atingerea ultimului el, crete.

n timp ce stabilirea elurilor influeneaz clar motivaia cursantului, acelai lucru

face i ateptrile trainerului. De fapt, ateptrile au un mod special de a-i autoatingeprezicerile astfel nct, cu ct sunt mai ridicate ateptrile cu att lucreaz mai binecursantul. Invers, cu ct sunt mai sczute ateptrile cu att cursanii lucreaz mai ruAcest fenomen de autondeplinire a profeiilor ateptrilor este cunoscut ca efectulPYGMALION. Legenda spune c PYGMALION, rege al Ciprului, a sculptat o statuiede filde sub form de fecioar pe care a numit-o GALATEA. PYGMALION s-andrgostit de statuie i, la rugmintea lui AFRODITA, zeia dragostei i a frumuseii,i-a dat via. Cea mai arztoare dorin a lui PYGMALION, expectaia lui s-a adeverit.Modelarea comportamentului. Foarte mult din ceea ce noi nvm este

reinut din observarea altora. Vom imita aciunile altor oameni cnd ele duc sprerezultatele dorite de cei implicai (ex.: provocri, creterea vnzrilor sau un serviciude tenis mai sigur).Aciunile modele servesc ca i indicaii despre ceea ce constituiecomportamentul potrivit. Un model este cineva care este vzut ca i competent,

prietenos i care are statut nalt n cadrul organizaiei. ncercm s identificm acestmodel pt. c comportamentul ei sau al lui este vzut ca dezirabil i corespunztor.Modelingul tinde s creasc atunci cnd modelul este recompensat pt. comportament icnd recompensele (ex.: influen, plat sunt lucruri pe care imitatorul i le-ar dori). ncontextul trainingului (antrenrii sau predrii), ncercm s cretem identificareacursanilor cu un model. Pt. ca noi s facem acest lucru bine, cercetrile ne sugereaz

s urmrim paii:1. Modelul va fi asemntor cu observatorul ca i vrst, sex i ras. Dac

observatorul remarc mici similariti ntre el sau ea i acest model este puinprobabil ca el sau ea s imite comportamentul modelului.

2. Descrierea comportamentelor s fie fcut clar i detaliat. Pt. a capta ateniacursanilor asupra comportamentelor specifice ce trebuie imitate, trebuie s li se

pun la dispoziie o list a comportamentelor cheie Pt. a se acupa atunci de

16


17/26

observarea modelului i Pt. a permite s-i exprime comportamentele n limbacare este la ndemn. De exemplu, cnd un grup de supervizori au fost nvaicum s-i antreneze angajai, supervizorii ao primit o list cu urmtoarelecomportamente: (a)axarea pe problem i nu pe persoan; (b) cere sugestiaangajailor i reine ideile lor despre cum trebuie rezolvat problema; (c)ascultdeschis; (d)fi de acord cu paii pe care fiecare dintre voi le va face pt. rezolvarea

problemei i (e) f-i un plan specific pe care s-l urmreti pas cu pas.3. Aeaz comportamentul ntr-o list cu locuri de la cel mai dificil la cel mai uor;

asigur-te c, cursanii vd multe repetiii ale comportamentelor modelate.4. n cele din urm, s ai comportamente descrise de mai multe modele nu numai

de unul.Cercetrile continu s demonstreze eficiena modelingului

comportamentului n desfurarea altor abordri ale trainigului. Printr-o extinderemare, aceasta se ntmpl deoarece modelingul de comportament depete una

dintre deficienele abordrilor de nceput ale trainingului: a spune n loc de a arta.De exemplu, cursanilor li se spunea c buni comunicatori -un comportament caremuli oameni sunt de acord c este util i c mai muli dintre cursani sunt dejafamiliarizai cu programul dar cursanilor nu li se arat niciodat cum s fie bunicomunicatori.

Modelingul comportamental ne nva un comportament dorit n mod efectivprin: oferirea cursanilor de numeroase, vii i detaliate discursuri (sub form defilm, caseta video sau pe viu) a unui manager actor (modelul) ndeplinindcomportamentele specifice i priceperile pe care dorim s le nvee spectatorul;

oferindu-i cursantului o ghidare solid, ansa i ncurajarea pt. repetarea ipracticarea comportamentului pe care el/ea a vzut interpretate de model (ex.: rolul jucat);i oferirea lui/ei de feed-back pozitiv, acord i recompens, n timp cemontarea rolului jucat crete asemnarea comportamentului cu cel al modelului(ex.: ntrire social).(ref. 21. pag. 37). Semnificaia materialului.Materialul bazat pe fapte este nvat mai uor i memorat mai bine cnd are sens.Semnificaia se refer la materialul care este bogat n asemnri pt. cursani decieste mai uor de neles de ctre ei. A structura materialul , ai mri semnificaia:

1. Ofer cursanilor o panoram a materialului care va fi prezentat n timpultrainingului. Vizionarea filmului general ajut cursanii s neleag cum

fiecare parte a programului se potrivete cu celelalte i cum contribuie laobiectivele globale ale trainingului.

2. Prezentarea materialului prin folosirea de exemple, termeni i conceptecare sunt familiare cursanilor, cu scopul de a clarifica i ntrii punctecheie ale nvrii. O astfel de strategie este esenial cnd se instruiescomeri.

17


18/26

3. Abiliti intelectuale complexe sunt invariabil alctuite din priceperisimple i este necesar aceste principii simple nainte ca abilitilecomplexe s fie nvate. Acest lucru este adevrat dac cineva nva snumere, s fac programe pe calculator sau tehnologia razelor X.

Astfel, principiile de baz ale proiectrii trainingului const n:(a)identificarea sarcinilor componente ale aciunii finale, (b)asigurarea cafiecare dintre aceste sarcini componente sunt complet nsuite i (c)aranjareantregii situaii de nvare ntr-o secven care va asigura o legtur logic dela o component la alta.

PRACTICA (ndeplinirea la perfeciune). Pt oricine care nva o nou ndemnaresau care achiziioneaz cunotine bazate pe fapte, trebuie s existe ocazia de a practicaceea ce a nvat. Practica are trei aspecte: practica activ, nvarea n exces i ntreagasesiune de practic. S le lum pe fiecare n parte.

Practica activ. n timpul primelor stadii ale nvrii, instructorul ar trebui s fiedispus s supravegheze direct practica cursanilor; dac instructorul ncepe a le

piard urma comportamentele inadecvate pot fi corectate imediat, nainte ca ele sintegreze n comportamentul cursanilor. De aceea sunt preferate rapoarteleinstructorilor nu prea bine pregtii (sau ale asistenilor). Se explic, de asemenea, dece foarte muli oameni opteaz pt. lecii private atunci cnd ncearc s nvee sau sstpneasc un sport precum tenisul, golful, schiatul sau clritul. n mod particular, ntimpul nvrii ndemnrilor pur i simplu nu este suficient pt. cursant s verbalizeze(sau s citeasc din manualul de instrucie) ceea ce ea/el se ateapt s fac. Doar

practica activ ofer indicaii interne care regleaz activitatea motorie. n timp cepractica continu micrile ineficiente sunt debarasate i micrile interne asociate cufineea, precizia activitii sunt reinute. Pt. a dezvolta o apreciere mai profund aacestor principii observ aproape orice atlet profesionist ndeplinindu-i muncaei/lui. Atunci vei nelege de ce practica aduce perfecionare.Cnd cursanilor li se ofer ansa s practice mai departe de punctul unde sarcinile aufost ndeplinite perfect de cteva ori, sarcinile devin a doua natur i unde se spunec ar fi hipernvare.Pt unele sarcini hipernvarea nu este indicat. Acest lucru este valabil Pt. oricesarcin care trebuie ntreprins arar i sub stres: de exemplu, ncercarea de a nscrie un

gol doar n cteva secunde nainte de terminarea meciului. Este mai puin important ndiferite feluri de munc unde un individ i folosete priceperile zi de zi (ex.: mecanicauto, tehnicienii electronici, asamblatorii). Hipernvarea are cteva avantaje:

Crete perioada n care materialul trainigului va fi reinut. Face nvarea mai reflexiv astfel nct sarcinile devin automatice pe msur

ce se continu practica.

18


19/26

Calitatea lucrului devine mult mai probabil s fie reinut n timpul urgenelorsau stresului ridicat.

Favorizeaz transferul trainingului la situaia slujbei.ntinderea edinei de practic. Luai n considerare aceste dou situaii

(1)Ai la dispoziie doar o sptmn ca s memorezi replicile unei piese de teatru i (2)ai la dispoziie doar o sptmn s nvei s sari cu prjina. n ambele cazuri ai doar12 ore pt. a repeta. Care orar de practic va produce cele mai mari mbuntiri? Srepei 2 ore pe zi timp de 6zile, sau s repei 6ore n ultimele 2zile nainte de termenullimit, sau s adopi un cu totul alt program? Cele dou extreme reprezint practicadistribuit (care presupune odihn ntre intervalele dintre edine) i practica comasat(n care edinele de practic sunt adunate). Dei exist unele excepii, cele mai multedintre cercetrile existente pe aceast problem arat c pt. aceeai cantitate de practicnvarea este mai eficient cnd este distribuit dect cnd este comasat. Iat doumotive de ce:

Practica continu este obositoare aa c indivizii nu pot demonstra tot ceea ceau nvat. De aceea reprezentaia lor este mai sczut dect dac ei ar fiodihnii.

Pe durata unei edine de practic, de obicei, oamenii nva att execuiacorect precum i unele execuii irelevante care se suprapun cu ceea corect.Dar execuii irelevante este preferabil s fie mai puin bine realizate i deci vorfi uitate mai rapid ntre edinele de practic. Performana ar trebui, deci, s sembunteasc dac exist intervaluri de odihn ntre edine.

O excepia a acestei reguli este atunci cnd materialul dificil, precum, i un puzzle

mprtiat i alte probleme ale gndirii, trebuie nvate. Se pare c exist un avantajn a face la nceput cteva edine comasate de practic , mai bine dect s lai streac o zi sau mai multe ntre edine.Feedback. Este o form de informaie pe care unii ncearc s o mbunteasc.Feedbackul aste esenial pt. nvare i pt. motivaia cursanilor. Accentul ar trebui scad pe cnd i cum cursantul a fcut ceva corect: de ex., Ai fcut o treab bun nraportul pe care l-ai predat ieri scurt i la obiect. Feedbackul promoveaz nvareai motivaia n trei feluri:

1. Ofer informaii directe cursanilor despre corectitudinea rspunsurilor lor,prin aceasta permindu-le s fac corectri n comportamentul ulterior.

2. Cnd, cuiva i pas de succesul tu i i ofer atenie fie c e instructor,antrenor sau profesor face procesul nvrii, devine mai interesant i, deci, imrete dorina de nvare.

3. Feedbackul duce la stabilirea elurilor specifice pt. meninerea performanei.Este de asemenea, important s subliniem c feedbackul afecteaz performana att

a grupului ct i a individului. De exemplu, aplicarea unei activiti bazate pe feedback

19


20/26

n cadrul unui mic fast-food timp de un an a dus la scderea preurilor cu 15% i lacreterea veniturilor cu 193%.

Pt. a avea un impact semnificativ, feedbackul ar trebui oferit ct mai curnd decomportamentul cursanilor. Trebuie s fie instantaneu, dar nu trebuie s existe oconfuzie n ceea ce privete exact ceea ce a fcut cursantul i reacia instructorului laea. Feedbackul nu trebuie s fie ntotdeauna pozitiv.

Pt. a fi nsuit, modificat i susinut, comportamentul trebuie s fie rspltit sauntrit. Principiul ntririi susine, de asemenea, c pedepsirea duce la o nbuire acomportamentului i c are o influen relativ ineficient asupra nvrii. Recompensai transmite nvcelului Bine, repet ceea ce ai fcut. Pedepsirea transmiteurmtorul masaj: Stai, ai greit rspunsul. Pedeapsa blnd poate servi ca iavertisment pt. nvcel c ea/el se ndeprteaz de drum, dar dac nvcelului nu ieste spus imediat ceea ce ea/el ar trebui s fac pt. a reveni pe calea cea bun (feedbackcorector), pedepsirea poate fi foarte frustrant.

Att recompensele ct i pedeapsa blnd poate i trebuie s fie folosit nsituaiile de trening, dar s nu uitm c cele mai puternice recompense este probabil sfie acelea oferite cursanilor de ctre superiorii imediai. De fapt, dac superiorul nuntrete ceea ce este nvat n training, att trainigul va fi incorect aplicat pe slujb.

DIFERENELE INDIVIDUALEDiferenele individuale orbitor de evidente n mediul trainingului. Unii dintre

cursani nva repede, alii mai ncet, alii ncep cu un rang mai nalt dect ceilali, aliisunt capabili de un rang nalt la sfrit, iar ceilali i mbuntesc puin abilitile nciuda unei practici continue. Aceast diversitate n pattren-urile de nvare esterezultatul diferenelor de abilitate i motivaie ntlnite n rndul cursanilor.Instructorii trebuie s fie suficient de flexibili n a-i modifica strategiile de training pt.a le acomoda acestor diferene (ex., prin adugarea opional de edine sau prinexplicaii i demonstraii detaliate). Oricum cercetrile fcute pe nvarea oamenilorindic existena unor asemnri in pattrern-urile generale ale nvrii cursanilor.Urmrete pattrern-ul sub form de 3 din Fi. 7-5.

n timpul primelor ncercri de practic sau produs mbuntiri rapide (nlimbajul comun acest lucru este numit norocul nceptorului). Oricum, exist o

perioad n care nu se face nici o mbuntire n curba nvrii, descris ca un platou,deoarece a fost precedat de mbuntire i care va fi urmat de mbuntire. Existcteva posibile motive pt. existena acestui platou: Poate exista o scdere temporar amotivaiei relaionat cu descurajarea dat e ctigurile sczute n cadrul tipic alnvrii; cursantul se poate afla n procesul integrrii diferitelor priceperi ( de ex.,mutarea din mediul de scriere a scrisorii n de al nvrii de a dactilografia); sau poatecursantul are nevoie de o alt metod de instruire. n orice caz, este important s

20


21/26

recunoti c aceast nivelare a procesului este normal, s menii motivaia imbuntirea continu este important s li se ofere cursanilor suport continuu incurajare pe tot acest parcurs.

TRANSFERUL DE LA TRAINING Transferul se refer la extinderea prin care cunoaterea, priceperile, abilitilesau alte caracteristici nvate n training poate fi aplicat pe slujb. Transferul poate fipozitiv (ex., intensific activitatea slujbei) sau neutru . Trainingul pe termen lung saureinstruirea include probabil segmente care conin toate aceste trei condiii. Trainigulcare are rezultate de transfer negativ este costisitor din dou puncte de vedere preul

trainingului (care s-a dovedit a fi nefolositor) i preul activitii stnjenite.Iat aici, cum o companie faciliteaz transferul pozitiv de la nvare la aplicare.(ex. pag. 248-249)

Abordarea sistemului de nvare de ctre TRW sugereaz c transferul de latrainig ( care presupune adaptarea conceptelor i practicelor nvate la trainig nmunc) va fi cel mai bun dac se urmresc paii:

1. Definirea coninutului programului (lor) n termeni de nevoi strategice aleorganizaiei. Euarea acestui lucru va rezulta n training care nu va aveanici un impact asupra rezultatelor organizaionale.

2. Identific i desemneaz indivizi pt. trening bazat pe o atent selecie. Pt. aface aceasta, trebuie observat interesul angajatului , obinerea input-ului dela superiorii imediai i analiza planului de dezvoltare a carierei ievaluarea performanei. ntotdeauna s te ntrebi: Are nevoie aceast

persoan de trening? .3. Asigur-te c, coninutul clasei este relevant scopurilor muncii (de ex., c

trainingul coninut este valid). Comportamentele specifice, activitile ielurile care sunt cerute n slujb ar trebui s se reflecte n coninutultrainingului.

4. Asigur-te c aplicaiile practice ale trainingului n cadrul muncii; pe

mijloace, urmeaz sistematic. nchide programul de trening cu o edin deaplicaie care repet cele mai importante i relevante puncte ale nvrii,reducerea lor la eluri specifice, reducerea elurilor la activiti specifice,identificarea colegilor potrivii pt. evaluarea progresului spre atingereaelurilor i stabilirea unei perioade de timp pt. automatizare. La sfritul

perioadei de auto-monitorizare un antrenor (posibil chiar instructoruliniial) se ntlnete apoi cu fiecare participant pt. a analiza progresul i

21


22/26

folosirea planului de aplicaie. Ultimul obiectiv aste asigurarea cparticipanii au motive pt. folosirea a ceea ce au nvat i de fapt adoptatnoile comportamente n cadrul muncii.

ECHIPA TRAININGULUIPn la acest am discutat trainingul i dezvoltarea ca i o problem individual. Cu

toate c azi exist un accent crescut pus pe activitatea de echip . Echipele demanagement, echipele de cercetare i forele temporare de sarcini sunt trsturicomune n multe organizaii. O echip este u n grup de indivizi care lucreaz

mpreun spre atingerea unui el comun. elul comun este cel care definete oechip, i dac membrii au eluri opuse sau un conflict, atunci eficiena ntregii unitiva avea de suferit. De exemplu, s lum n considerare efectele produse asupra uneiechipe de baschet cnd unul dintre juctori ncearc,ntotdeauna s nscrie, indiferentde situaia echipei.

Cercetrile au dezvluit dou principii de baz privind compoziia echipelor. Unu performana global a echipei depinde puternic de specializarea individual amembrilor si. Astfel trainingul i dezvoltarea individual tot rmne esenial. Dartrainingul individual este doar o soluie parial, interaciunea dintre membrii echipeitrebuie, de asemenea, s fie subliniat. Aceast interaciune este cea care face catrainingul s fie unic folosete ntotdeauna forme de simulare sau practic real (luatdin via) i se axeaz ntotdeauna pe interaciunea membrilor echipei, echipamentuluii procedurilor de munc.Doi, managerii unor grupuri de munc eficiente tind s monitorizeze regulat

performana membrilor echipei i le ofer acestora din urm feebback frecvent. De faptmai mult de 35% din variabilitatea performanei n echip poate fi explicat prinfolosirea frecvent o monitorizrilor i consecinelor. ncorporarea acestor rezultate ntrainigul membrilor de echip i a managerilor lor ar trebui s conduc la o mai bun

privire de ansamblu a performanei de echip.

SELECTAREA METODELOR TRAINIGULUINoi metode de training apar anual. n timp ce unele au un fundament stabil n

nvarea de teorii i modele ale schimbrii comportamentale (ex., modelingul

comportamental),altele rezult mai degrab din dezvoltri tehnologice dect teoretice(ex., casete video, jocurile de afaceri computerizate).Metodele de training pot fi clasificate n trei feluri: prezentare de informaie,

metode de simulare i training la locul de munc.Tehnicile de prezentrii de informaie includ discursurile, metode deschimbare de vederi, cursurile prin coresponden, filmele, citirea de liste, circuitulnchis TV i casete video, modelingul comportamental i observaia sistematic,

22


23/26

instruirea programat, instruirea asistat de computer, treningul senzitiv i dezvoltareasistematic a organizaiei, programe de mbuntire organizaional cu raz de largaciune.Metode de simulare includ studiul de caz, jocul de rol, exerciii de grup

programate, tehnica la co i jocurile de afaceri.Metodele de training la locul de munc includ treninguri de orientare,ucenicia, trainingul la locul de munc, trainingul aproape de munc (sau directoradjunct la consilii), sarcini n timpul studiului, antrenare la locul de munc i evaluarea

performanelor.n contextul dezvoltrii priceperilor interpersonale, metodele trainingului alese,

n general, Pt. a atinge unul sau mai multe de trei obiective. Promovarea auto iluminrii (self-insight) i grijii mediului aceasta este o

nelegere a modului n care aciunile unora i afecteaz pe alii i a modului cumeste vzut un individ de ctre ceilali. De exemplu, la Parfum Stern personalul

acioneaz din perspectiva rolului client agent de vnzri pt. a nelege mai bineemoiile clienilor. Firma Wendy International filmeaz clienii cu probleme;

pe o astfel de caset apare o persoan oarb care cere s-i fie numrat restul cuvoce tare. Grupul Bancar Meridian i pune muncitorii s mearg cu semine n

pantofi pt. a simula btturile clienilor n vrst. mbuntirea activitilor managerilor i a angajailor de nivel sczut de a lua

decizii i de a rezolva problemele legate de slujb ntr-un mod constructiv. Mrirea dorinei de a lucra.

Alegerea metodei de trainig (sau a combinrii de metode), care se potrivete

cel mai bine unei situaii date, ce este de nvat trebuie definit cu grij. Acestea suntscopurile i necesitile fazei de fixare. Doar atunci poate fi aleas metoda care sepotrivete cel mai bine acestor cereri. Pt. a fi folositoare metoda aleas trebuie sndeplineasc minimele condiii necesare pt. ca s poat avea loc o nvare eficient;In conformitate cu cestea, metoda trainingului trebuie s:

Motiveze cursantul n a-i mbunti activitatea Ilustreze clar priceperile cerute Ofere participare activ din partea cursantului Ofere i ans de a face practic Ofere feedback rapid n activitatea cursantului Ofere unele mijloace de ntrire n timp de cursantul nva S aib n structur de la sarcini simple pn la sarcini complexe S se adapteze la probleme specifice S ncurajeze transferul pozitiv de la trening la slujba propriu- zis.

23


24/26

TRAININGUL PRICEPERILOR FUNDAMENTALEn ziua de azi se pune mare accent pe trainingul (sau retrainingul) priceperilor de

baz, aplicat pe performana individual n slujb. Astfel printre majoritatea angajailor22% ofer pregtire de baz n citit, 41% in scris i 31% n aritmetic. Din moment ce

managerii se confrunt cu aceast problem din ce n ce mai des, ni se pare corect sschim o metod potrivit pt. a face un astfel de trainig. Este cunoscut sub numele deJOB INSTRUCTION TRENING (J.I.T) i a fost realizat de War ManpowerCommision pt. a instrui numeroii recrui din timpul celui de al doilea rzboi mondial.Include patru pai care cuprind principiile nvrii pe care la-am discutat anterior.PASUL 1: pregtirea nvcelului. Scopul acestui pas este acela de a motivanvcelul. Presupune ca instructorul (trainerul) s analizeze slujba n cauz ,n funciede componentele ei majore, s pregteasc un plan de instrucie care trece de lamaterial simplu la material avansat ntr-un mod logic i s-l pun pe nvcel laodihn s construiasc sentimente de auto eficien i ncredere n sine.

PASUL DOI: instrucia prezent (urmrirea planului dezvoltat n pasul 1). Scopulacestui pas este promovarea nelegerii din partea nvcelului. Pt. a face acest lucrutrebuie artat, spus i demonstrat. Instruirea clar i complet fcut pas cu pas. Nucoplei nvcelul. Este preferabil punerea de ntrebri rbdtoare i atente pt. averifica progresul.PASUL TREI: aplicare i ncercare. Scopul acestui pas este acela de a ajutanvcelul s participe activ. A-l lsa pe el/ea s-i informeze superiorul despre feluln care i face slujba. Las-l pe nvcel s-i fac slujba, dar pune ntrebri icorecteaz greelile. Ofer feedback pozitiv dar i negativ i ofer, de asemenea,

oportuniti pt. practic. n cele din urm, analizeaz i reinstruiete pn cnd etimulumit de nivelul performanei.PASUL PATRU: urmrirea cu atenie. Scopul acestui pas este aplicarea a ceea ce afost nvat. Las elevii s lucreze singuri. Controleaz-i des la nceput, ncurajndntrebrile. Spune-le unde s cear ajutor. Treptat analizeaz atent verificrile

progresului. Recunoate lucrul bine fcut.Cu toate c maniera specific n care J.I.T este aplicat poate diferi uor,

depinznd de obiectivele trainingului (ex., nvarea manualului contrar priceperilorinterpersonale) principiile instruciei sunt nenumrate. Dac este urmrit serios J.I.T vaajuta pe oameni s nvee eficient i efectiv.

EVALUAREA PROGRAMELOR TRAINING Trainingul trebuie evaluat prin documentarea sistematic a rezultatelor sale ntermenii de cum se comport cu adevrat cursanii la locul de munc i relevanaacestui comportament pt. obiectivele organizaiei. Pt. a evalua utilitatea sau valoareatrainigului, cutm s rspundem la patru ntrebri:

1) S-a produs schimbarea?

24


25/26

2) Este convenabil aceast schimbare pt. trening?3) Este schimbarea relaionat pozitiv cu atingerea scopurilor organizaiei?4) Vor avea loc schimbri asemntoare cu noi participani al aceluiai participani

de trening?n evaluarea programelor de training noi msurm schimbrile n termeni a patrucategorii:

REACIE: Ce anume simt participanii despre programul de trening?NVARE: n ce msur au nvat cursanii ceea ce le-a fost predat?COMPORTAMENT: Ce fel de schimbri n comportamentul la locul de munc s-au

produs din cauza urmrii programului de trening?REZULTATE: Care este mrimea costurilor legate de rezultatele comportamentale(ex., mbuntirea productivitii sau a calitii, rsturnrile de situaie sau reducerile

provocate de accidente) reuite din trening?Din moment ce msurtorile reaciei i nvrii se preocup cu rezultatele

programului de trening propriu zis(?) ele se refer la criteriul interior. Msurtorilecomportamentale i rezultatele indic impactul trainingului asupra mediului muncii;ele se refer la criteriul extern.

Msurtorile reaciei orientate tipic pe sentimentele participanilor despre subiecti despre vorbitor, sugereaz mbuntiri n program i lrgirea prin care trainingul iva ajuta s i fac mai bine slujbele. Ceea ce a nvat cursantul poate fi evaluat printr-un test hrtie creion (mai ales cnd au fost prezentate informaii teoretice) sau printestarea performanei urmrind priceperile din training.

Evaluarea schimbrilor de comportament de la locul de munc este mult mai

dificil dect msurarea reaciei sau a nvrii, din cauz c ali factori dect programul de trening poate s afecteze, de asemenea activitatea mbogit (ex.,experiena ndelungat in munc, evenimente economice externe i schimbri insupraveghere sau n stimulrile activitii). Pt. a exclude aceste ipoteze contrare esteesenial s se creeze un plan pt. evaluare care include msurtori nainte i dup aleactiviti grupurilor de cursani relaionate cu cele ale unuia sau a mai multor grupuride control care nu au fost supuse trainingului. Oricum, evaluarea post trening aactivitii nu trebuie fcut mai repede de trei luni (sau mai mult) dup ncheiereatrainingului, astfel nct cursanii s aib ansa de a pune n practic ceea ce au nvat.

n cele din urm, impactul trainingului asupra rezultatelor organizaionale

constituie cea mai semnificativ, dar i cea mai dificil msur care trebuie fcut.Msurarea rezultatelor constituie captul de linie al unui trening de succes.Descoperiri senzaionale n acest domeniu provin din cercetrile recente care arat cumgenerala ecuaie a utilitii (Ecuaia 6 1 din cap. 6), poate fi modificat pt. a reflectavaloarea dolarului n mbogirea activitii slujbei rezultata din training.Formulele utilitii sunt disponibile acum pt. evaluarea valorii dolarului al unui singur

program de trening comparat cu un grup de control, un program de trening

25


26/26

readministrat periodic (ex., anual) i o comparaie ntre dou sau mai multe programede training diferite.

AUTOR: WAYNE F. CASCIO MANAGING HUMAN RESOURCESPRODUCTIVITY.

Material Training

Documents

Transcript of Material Training