Universitatea Athenaeum Bucureşti

Specializarea Contabilitate şi Informatică de Gestiune

LUCRARE DE LICENȚĂ

Gestiunea costurilor la S.C. BD Lemntech S.R.L., modalitate de

asigurare a competitivității acesteia pe piața construcțiilor

Coordonator știintific

Prof. universitar Dr. Nedelea Ștefan

Absolventă

Blîndu N. Rodica Daniela

București

2010

1

CUPRINS

Capitolul 1.Gestiunea costurilor, aspecte teoretice 31.1. Conceptele de competitivitate şi cost în economia de piaţă 41.2. Costul – definiții, clasificare 61.3. Importanţa informaţiilor de tip cost în luare deciziilor 91.4. Gestiunea costurilor, conceptualizare 151.5. Pertinenţa costurilor 161.6. Metode de conducere prin costuri 191.7. Inovații în costuri și în managementul costului 22Capitolul 2.Prezentarea generală a S.C. BD Lemntech S.R.L. 242.1. Date despre înființare 242.2. Obiect de activitate 252.3. Organizarea structurală 252.4. Produse servicii principale 262.5. Furnizori 32

2.6. Clienți 33

2.7. Concurență 342.8. Evoluția economico-financiară a organizației 352.8.1. Venituri și cheltuieli 352.8.2. Indicatori principali 36Capitolul 3. Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic a gestiunii costurilor la S.C Lemntech S.R.L.

39

3.1. Situația existentă 393.2. Puncte forte, puncte slabe 463.3. Recomandări de îmbunătățire 47Capitolul 4. Prezentarea recomandărilor de imbunătățire a gestiunii costurilor la S.C Lemntech S.R.L

49

4.1. Descrierea recomandărilor 494.2. Influența recomandărilor de îmbunătățire privind gestiunea costurilor asupra competitivității a S.C Lemntech S.R.L pe piața construcțiilor

55

Concluzii 59Bibliografie 61

2

Capitolul 1

Gestiunea costurilor, aspecte teoretice

Atât la nivel mondial cât si la nivel naţional cercetătorii (Hamilton, 2003; Vamosi, 2003;

Albu, 2005) consideră că hipercompetiţia si globalizarea sunt cele două fenomene care generează

complexitate în mediul de afaceri. Aceste fenomene creează o stare de dezordine si turbulenţă în

mediul concurenţial si generează modificări ale condiţiilor pieţei, impun schimbări și dezvoltări

în cadrul organizaţiilor. În aceste condiţii organizaţiile din lumea întreagă se văd nevoite să-si

adapteze, permanent, produsele si serviciile spre cerinţele pieţei; să-și îndrepte atenţia spre

satisfacerea cerinţelor clienţilor; au nevoie de procese de producţie sofisticate, procese interne

flexibile pentru a răspunde rapid la schimbările mediului.

Competitivitatea este un fenomen ce se întâlneste în toate domeniile vieții. Ca o organizație

să fie competitivă înseamnă că aceasta să se caracterizeze prin capacitate înaltă de a se menține

permanent și activ pe o piață concurențială și evolutivă, realizând un nivel al profitului care să-i

permită finanțarea prin forțe proprii (Nedelea, 2003).

Organizația reprezintă o companie, corporație, firmă, întreprindere sau instituție cu statut

de societate pe acțiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile ei funcții și administrații

(Nedelea, 2003).

A conduce bine o organizație înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei; iar a fi stăpân pe viitor

înseamnă a şti să lucrezi cu informaţia (Harper M. Jr., 1981). Succesul unei organizații va

depinde, din ce în ce mai mult, de felul în care managementul culege informaţiile, de calitatea

informaţiilor culese, de rapiditatea prelucrării acestora în vederea identificării soluţiilor, de

acţiunile întreprinse pe baza lor.

La nivelul organizațiilor cunoașterea și înțelegerea costurilor prezintă importanța pentru

că(Nedelea, 2003):

reprezintă informații pentru calcularea indicatorilor economico-finaciari ai

organizației

stă la baza determinării nivelului producției și a prețului de vânzare

exprimă baza de referință pentru stabilirea conținutului contractelor de

aprovizionare și desfacere

stau la baza fundamentării deciziilor privind evolutia organizații

Gestiunea costurilor repezintă ansamblu de activități realizate prin colectare, analizare și

evaluare, folosite pentru estimarea, prognozarea și monitorizarea costurilor unui proiect.

3

Una din principalele tendinţe, care caracterizează viaţa economică contemporană, impusă

de însăşi mecanismele pieţei concurenţiale, dar şi de caracterul limitat al resurselor, o reprezintă

reducerea costurilor. Dată fiind această realitate, fiecare agent economic trebuie să înţeleagă că

procesul complex al reducerii costului şi sporirii competitivităţii este condiţia esenţială de care

depinde asigurarea profitabilităţii, dezvoltarea şi activitatea sa pe piaţă.

Se impune ca managerii să acorde o atenţie deosebită sistemului de control de gestiune,

definit ca „totalitatea proceselor şi procedurilor bazate pe informaţie pe care managementul le

utilizează pentru a menţine sau modifica anumite consideraţii ale activităţii organizaţiei”

(Simon, R., 2001).

Cheia succesului unei companii constă în a oferi clienţilor un raport bun preţ-calitate,

diferenţiindu-se în acelaşi timp de concurenţii săi.

1.1. Conceptele de competitivitate şi cost în economia de piaţă

Într-o economie caracterizată prin creşterea tot mai accentuată a concurenţei,

competitivitatea devine o condiţie “sine qua non” pentru existenţa firmelor producătoare de

bunuri sau prestatoare de servicii. Obţinerea competitivităţii de către o organizație presupune

respingerea conservatorismului şi imobilismului, respectiv adaptarea permanentă a acesteia la

condiţiile pieţei şi la exigenţele consumatorilor. Trăim o perioadă caracterizată prin “dictatul

consumatorului /clientului” în care ofertanţii, pentru a fi competitivi, trebuie să se preocupe în

permanenţă de satisfacerea cerinţelor acestuia. În consecinţă, putem afirma că există o puternică

inter - relaţie între calitatea produselor şi competitivitate, iar aceasta din urmă reprezintă un

motor pentru dezvoltarea organizației.

În zilele noastre, organizațiile identifică mai întâi nevoile şi cerinţele clientului şi apoi

începe proiectarea şi producţia produsului. Costurile, calitatea, timpul şi inovaţiile sunt factorii-

cheie ai succesului în afaceri (anexa 1).

Costurile scăzute sunt un scop important de afaceri, dar îmbunătăţirea costului nu trebuie

neapărat să fie suficientă. Clienţii nu vor numai preţuri şi costuri mici – ei vor calitate,

responsabilitate, punctualitate.

Prin reducerea costurilor, producătorul nu este în dezavantaj ci, dimpotrivă, îşi amplifică

atât rezultatele cantitative, cât şi calitative, mai cu seamă că scopul oricărui agent economic este

obţinerea profitului, asigurarea profitabilităţii, prin procesul de fabricare şi realizare a producţiei.

Pentru a acţiona în mod eficient, în vederea reducerii costurilor, orice producător trebuie să-şi

elaboreze un program concret de măsuri tehnico-organizatorice, preconizate pentru generarea

4

anumitor efecte economice, ce vor contribui la creşterea performanţelor întreprinderii, la sporirea

competitivităţii.

Abordările de conţinut ale competitivităţii unei organizații se axează în jurul unor aspecte,

cum ar fi:

• asigurarea eficienţei şi rentabilităţii organizației în condiţiile pieţei concurenţiale;

• capacitatea de adaptare la condiţiile mediului extern;

• capacitatea de estimare şi folosire rapidă a oportunităţilor în lupta de concurenţă;

• caracteristicile economice, care determină poziţia întreprinderii în cadrul pieţei unei

ramuri (caracteristicile produsului şi factorii care formează condiţiile economice de

producere şi distribuţie a mărfurilor firmei);

• eficienţa folosirii resurselor;

• capacitatea de a se menţine durabil pe o piaţă.

Competitivitatea organizației indică gradul de satisfacere a cerinţelor consumatorilor în

comparaţie cu alte organizații care oferă produse şi servicii similare, şi este determinată de un şir

de factori care asigură succesul vânzării.

Vurtlih G. şi Vinter V. stabilesc patru componente principale ale competitivităţii globale

ale firmei:

1. de marketing (corespunderea mărfurilor şi serviciilor cerinţelor pieţei, condiţii

unice de ofertă, apropierea de consumator, conexiunea inversă operativă);

2. eficienţa managementului (sistem unic de evidenţă şi control, descentralizarea

gestionării operative, cultura organizaţională şi instruirea personalului, nivelul

comunicaţiilor);

3. eficienţa cheltuielilor de consum (mecanismul de autogestiune în cadrul firmei);

4. eficienţa ecologică (restricţii dure faţă de mărfuri şi servicii, tehnologii ecologice

şi cultura personalului).

Competitivitatea organizației ţine de capacitatea acesteia de a satisface una din cerinţele

primordiale ale pieţei mai bine decât concurenţii, concentrându-şi în aceasta toată atenţia şi

competenţa sa.

Conform altei definiții, competitivitatea este capacitatea organizațiilor de a fabrica şi

desface mărfuri (presta servicii) care, conform caracteristicilor de preţ şi calitate în complexitate,

sunt mai atrăgătoare pentru consumatori decât mărfurile (serviciile) concurenţilor lor.

Printre strategiile anticoncurenţiale aplicate de agenţii economici, care au dat rezultate

foarte bune în cazul economiilor de piaţă moderne, se înscrie şi strategia costurilor , care exprimă

5

efortul făcut de producător pentru a obţine supremaţia pe piaţă prin practicarea unor preţuri mici,

ca urmare a unor costuri joase.

Un pas important în creerea și mențierea avantajului competiţional este de a identifica

activităţile organizației şi de a le alege pe cele care pot fi folosite. Alegerea optimă presupune

cunoaşterea costurilor şi valorii create de fiecare activitate. Unul dintre factorii critici ai

succesului de a urmări strategiile competiţionale de pe piaţă este asigurarea unui sistem strâns de

măsurare a performanţei.

Competitivitatea reprezintă o stare de performanţă ce caracterizează desfăşurarea activităţii

economice sau producerea unui bun economic, prin costuri mici şi calitate înaltă, respectiv în

comparaţie cu perioada precedentă; în comparaţie cu producătorul - lider din domeniul dat.

Scopul producătorului este efectul economic maxim, care trebuie atins, după regulile

concurenţei, prin cost redus şi calitate înaltă. Costul redus presupune consum de factori de

producţie minim. Calitatea impune tehnologii performante, şi respectiv, din partea factorului

uman, un grad înalt de calificare.

Competitivitatea unei organizații este ansamblul a trei realizări ale factorilor de producţie,

ce se redau sub forma următoarelor relaţii ca:

munca – salariul înalt,

capitalul – uzură înaltă

producătorul – profit înalt.

Un rol important în administrarea eficientă şi efectivă a firmei îi revine metodei generale a

managementului – managementului costurilor, deoarece, este o tehnică ştiinţifică de conducere,

care are la bază diverse procedee şi sisteme de indicatori ce permit calcularea, planificarea şi

estimarea economică a cheltuielilor şi veniturilor.

1.2. Costul – definiții, clasificare

Costul trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru

obținerea unui produs, lucrare, serviciu. Reprezintă unul din indicatorii sintetici cei mai

importanți ce caracterizează activitatea economică și are un rol hotărâtor în sigurarea eficienței și

a competitivității organizațiilor.

Costul este valoarea bănească a tuturor consumurilor şi a altor cheltuieli necesare pentru

fabricarea şi desfacerea produselor ori prestarea serviciilor, efectuate în anumite condiţii de

eficienţă economică. Aceasta definiţie scoate în evidenţă următoarele aspecte:

• relaţia formă-cost, ca expresie bănească şi conţinut-consum material şi de forţă de muncă;

6

• ca expresie bănească a cheltuielilor, costul oferă posibilitatea exprimării unitare a

diferitelor consumuri de factori de producţie, aducerea acestor cheltuieli la un numitor comun,

precum şi măsurarea şi compararea cheltuielilor.

Sesizând diferitele definiţii date costurilor, Bourke afirmă că: „nu există un unic concept al

costului valabil în toate circumstanţele. Avem nevoie de diferite concepte de cost pentru diferite

scopuri. Costurile au un înţeles practic numai în relaţie cu obiectivele specifice pentru care este

realizată evidenţa lor” (Bourke P.F., 1969).

Elementele costului sunt reprezentate in urmtoare figură:

Prin regruparea acestor elemente se obţin următoarele categorii de costuri:

O altă grupare cerută de nevoia de analiză, generează următoarele costuri:

7

Noţiunile referitoare la costuri nu trebuie interpretate în mod absolut, pentru că ele, în

mod normal, necesită ca analizele şi estimările să fie făcute în contextul unei anumite situaţii şi

într-un anumit interval de timp.

Diferențierea între categoriile de costuri ce fac obiectul managementului costurilor este

determinată de o serie de factori, dintre care cei mai importanti sunt:

Procesul tehnologic

Costuri de bază (conumul de materiale, salariile de bază, amortizarea utilajelor și

instalațiilor de producție care condiționează direct procesul de producție etc.)

Costuri de regie (administrative) nu sunt legate efectiv de producție (salariile

personalului tehnic, cheltuieli de deplasare, costuri de intreținere)

Componența resurselor consumate

Costuri cu munca trecută cum sunt costurile cu materii prime și mijloace de muncă

Costuri de manoperă (salariile și contribuțiile personalului implicat în realizarea

proiectului)

Legătura cu lucrarea executată

Costuri directe

Costuri indirecte

Momentul consumării resurselor

Costuri curente

Costuri preliminare

Volumul producției etc

Costuri variabile

Costuri fixe

Cunoaşterea costului îi permite întreprinzătorului să fundamenteze astfel utilizarea

factorilor, încât să obţină o rentabilitate mai mare, în raport cu concurenţii săi. Deci, măsurarea

corectă, prin cunoaşterea tipurilor de costuri, permite evaluarea adecvată a activităţii economice,

luarea deciziilor optimale, ce ţin de asigurarea profitabilităţii, competitivităţii, stabilităţii,

siguranţei financiare a întreprinderii.

Orice activitate economică este însoţită de cheltuieli şi indiferent de variaţia de combinare

a factorilor de producţie, cheltuielile cu acestea sunt inevitabile, de aceea, e necesară cunoaşterea

nivelului acestor cheltuieli, mărimii costului de producţie. Numai un calcul corect al costurilor

poate contribui la utilizarea eficientă a resurselor economice, mai cu seamă că ele sunt limitate.

1.3. Importanţa informaţiilor de tip cost în luare deciziilor

8

Complexitatea activităţilor economice în condiţiile de concurenţă impuse de economia de

piaţă determină creşterea rolului informaţiei economico - financiare în luarea deciziilor. De

calitatea informaţiei depinde calitatea deciziilor curente şi a celor luate pe termen lung şi

rezultatele previzionate ale entităţii.

Sistemul informaţional al costurilor joacă un rol important în fiecare organizaţie în

procesul elaborării deciziilor. O sarcină importantă a managementului este asigurarea controlului

asupra operaţiilor, proceselor, sectoarelor de activitate şi asupra costurilor. Deşi la atingerea

obiectivelor unei organizaţii concură mai multe sisteme de control (controlul producţiei,

controlul calităţii, controlul stocurilor), sistemul informaţional al costurilor este important

deoarece monitorizează rezultatele celorlalte. Analiza detaliată a cheltuielilor, calculul muncii

depuse oferă o bază solidă pentru controlul financiar.

Procedura actului decizional se realizează prin parcurgerea mai multor etape:

• identificarea problemei de rezolvat;

• identificarea direcţiilor alternative de acţiune;

• analiza efectelor fiecărei alternative asupra operaţiilor economice;

• selectarea celei mai bune alternative asupra operaţiilor economice;

• selectarea celei mai bune alternative drept decizie curentă;

• analiza de audit post decizională (feedback - ul).

Fiecare etapă are nevoie de informaţii economico-financiare care sunt furnizate în cea mai

mare parte de contabilitatea de gestiune.

Contabilitatea de gestiune elaborează sisteme de control intern pentru a mări eficienţa şi a

preveni fraudele. Ea contribuie la planificarea, bugetarea şi controlul costurilor. Contabilitatea de

gestiune nu este o simplă tehnică de calcul care se aplică obiectelor, ci un mijloc de orientare a

comportamentului persoanelor (Boghean, 2008) .

Scopul analizei costurilor nu mai este doar cunoaşterea costului produselor, ci şi

gestionarea resurselor economice ale întreprinderii. A gestiona resursele şi costurile nu înseamnă

numai a încerca reducerea lor, ci şi obţinerea celui mai bun echilibru între cheltuială şi utilitatea

pe care ea o creează. Aceasta înseamnă a lua decizii bune în toate domeniile care au influenţe

asupra resurselor şi costurilor întreprinderii.

Într-o altă abordare contabilitatea de gestiune este procesul de identificare, măsurare,

colectare, analiză, pregătire, interpretare, transmitere a informaţiilor financiare şi nefinanciare

utilizate de management pentru a planifica, evalua şi controla în interiorul unei organizaţii

responsabilitatea utilizării resurselor în baza criteriilor de performanţă. Scopul contabilităţii de

gestiune este mai puţin de a face cunoscut costul produselor, cât de a acţiona asupra lui. S-a

9

ajuns la un consens asupra ideii că trebuie stăpânit costul activităţii pentru a acţiona asupra

costului produselor şi serviciilor pe care întreprinderea le fabrică şi le vinde.

Contabilitatea de gestiune furnizează o informaţie pe a cărei pertinenţă şi fiabilitate se

fundamentează calitatea acesteia. Această informaţie este pertinentă dacă este adaptată deciziei şi

este fiabilă dacă colectează toate datele utile şi le modelează fidel.

Dominarea costurilor şi a performanţelor trebuia să se realizeze prin stăpânirea

performanţelor persoanelor cărora li se poate delega o parte din puterea economică. În plus

contabilitatea de gestiune pare a fi instrumentul ideal pentru „pilotajul” la distanţă.

Informaţiile privitoare la costuri sunt utilizate în evaluarea bunurilor şi măsurarea

profitului şi constituie rezultatul colectării datelor în sistemul contabilităţii de gestiune. Este

cunoscut faptul potrivit căruia costurile, pentru a servi ca fundament în luarea deciziilor nu sunt

costuri contabile, adică costuri medii, ci costuri economice, neidentificate prin sistemul de

conturi.

Decizia managerială trebuie să se sprijine pe costuri pertinente (costuri care permit luarea

celor mai bune măsuri pentru gestiunea întreprinderii), recunoscute prin caracteristicile lor

previzionale care înregistrează şi costurile ascunse sau de oportunitate, costurile sociale şi

costurile externe.

Deoarece deciziile vizează activităţi viitoare, managerul solicită în acest sens informaţii

detaliate privind costurile viitoare, unele din acestea nefiind incluse în sistemul de colectare a

datelor contabilităţii.

Prelucrarea fiecărui eveniment, fenomen economic presupune parcurgerea mai multor

etape cum ar fi colectarea, sistematizarea, calcularea, interpretarea datelor (Alezard, C.& Separi,

S, 1994).

Costurile, de exemplu, sunt colectate pe categorii de cheltuieli (materii prime, manoperă,

energie, desfacere, etc.), însumate pentru a determina costurile lunare, trimestriale sau anuale,

totale şi analizate pentru a evalua modul în care au evoluat în raport cu veniturile de la o

perioadă la alta.

Contabilitatea furnizează informaţii sub formă de situaţii financiare:

bilanţ,

cont de profit şi pierdere,

situaţiile fluxurilor de trezorerie

şi rapoarte de performanţă:

costul de realizare unui produs nou,

costurile penetrări pe noi segmente de piaţă.

10

Managerii folosesc informaţiile contabilităţii de gestiune pentru a alege, comunica şi

implementa strategii. Ei anticipează aceste informaţii şi pentru a coordona deciziile legate de

proiectarea produselor, producţie şi marketing.

Informaţiile produse, indiferent de situaţie, trebuie să respecte trei mari criterii (Emery,

F.E., 1969):

• o informaţie are valoare pentru manager dacă ea contribuie la reducerea

incertitudinii viitorului;

• o informaţie suplimentară are valoare dacă poate afecta decizia respectivă;

• o informaţie are valoare dacă ea contribuie la modificarea „sensibilă” a

consecinţelor unei decizii.

Conceperea unui sistem managerial modern şi eficient impune existenţa unui sistem

informaţional raţional şi operativ, ce are capacitatea de a asigura furnizarea elementelor de

fundamentare a deciziilor. La nivelul fiecărei organizație sistemul informaţional acţionează,

împreună cu sistemul decizional şi operaţional, asigurând evaluarea performanţelor operaţionale

precum şi culegerea datelor referitoare la dezvoltare, date utilizate pentru alimentarea cu

informaţii a sistemului decizional (Staicu, C., 2003).

Decizia este luată în funcţie de informaţie, cel mai important lucru este să se amelioreze

informaţia oferită decidentului (Loning, H., & al., 2007).

În cadrul organizației, circuitul informaţional se realizează prin diverse suporturi şi sub

diferite forme, datele fiind regrupate în arii de semnificaţie, adică în indicatori. Un indicator va fi

apreciat drept „bun" în condiţiile în care este:

pertinent (este coerent cu strategia întreprinderii),

accesibil (accesul la informaţie se realizează la un cost rezonabil),

punctual (disponibil în timp util),

lizibil (uşor de înţeles şi interpretat),

anticipativ (oferă informaţii despre viitor).

Urmărirea indicatorilor la anumite intervale de timp se realizează pe seama regrupării lor

sub forma instrumentelor de gestiune care „se plasează din aria contabilităţii (contabilitatea

financiară şi cea de gestiune) spre latura previzională (planuri, bugete); de la o dominantă

financiară (planuri de finanţare, de investiţii, analize de rentabilitate) la una strategică (plan

strategic, benchmarking)”.

O organizație generează profit atrăgând clienţii care sunt dispuşi să plătească pentru

bunurile şi serviciile pe care le oferă ea. Clienţii compară bunurile şi serviciile oferite de o

entitate cu bunuri şi servicii similare oferite de alte întreprinderi. Cheia succesului unei companii

11

constă în a oferi clienţilor un raport bun preţ-calitate, diferenţiindu-se în acelaşi timp de

concurenţii săi. Strategia constă anume în identificarea modului în care o entitate poate realiza

acest obiectiv. Succesul unei strategii alese depinde însă în mare măsură de eficacitatea

implementării sale. Contabilul de gestiune poate contribui la elaborarea strategiilor, la

constituirea resurselor şi a capacităţilor necesare, precum şi la implementarea strategiilor

selectate.

Contabilii de gestiune lucrează în strânsă colaborare cu managerii în momentul elaborării

unei strategii, furnizând informaţii privind sursele de avantaje concurenţiale: de exemplu,

avantajul în termeni de cost, productivitatea sau eficienţa pe care îl are compania lor faţă de

întreprinderile concurente (Charles T. Horngren, 2006):

Contabilitatea de gestiune îi ajută pe manageri să se concentreze asupra acestor patru

tematici (Simons, R., 2000):

1. Acceptul pe client. Numărul organizaţiilor care îşi fixează drept scop „o activitate

orientată spre clienţi” este mare şi în continuă creştere. „Accentul pe client” este un principiu

călăuzitor care determină însuşi modul de lucru.

2. Analiza lanţului valoric şi a lanţului de aprovizionare. Termenul de lanţ valoric se referă

la succesiunea de funcţii economice care adaugă utilitate produselor sau serviciilor unei

companii. Contabilitatea de gestiune furnizează informaţii de care managerii au nevoie pentru a

lua decizii în cadrul fiecăruia dintre următoarele funcţii economice:

• cercetare – dezvoltare – generarea şi testarea unor idei de noi produse servicii sau

procese de producţie;

• proiectarea produselor, serviciilor sau proceselor de producţie – planificarea şi

proiectarea detaliată a produselor, serviciilor sau proceselor de producţie;

• producţie – achiziţionarea, coordonarea şi asamblarea resurselor în scopul de a

fabrica un produs sau a presta un serviciu;

• marketing – promovarea şi comercializarea produselor sau serviciilor pe lângă

clienţi existenţi sau potenţiali;

• distribuţie – livrarea produselor sau serviciilor către clienţi;

• service – prestarea de servicii postvânzare clienţilor..

Termenul „lanţ de aprovizionare” descrie fluxul de bunuri, servicii şi informaţii de la

sursele iniţiale de materii prime şi servicii până la livrarea produselor finite către clienţi,

indiferent dacă activităţile corespunzătoare se derulează în aceeaşi organizaţie sau în organizaţii

diferite. Managementul costurilor pune accentul pe integrare şi coordonarea activităţilor care se

derulează în toate entităţile din lanţul de aprovizionare, precum şi în toate funcţiile economice

12

din lanţul valoric al fiecărei entităţi în parte. De exemplu, pentru a reduce costurile stocate şi de

transport al materiilor prime, multe companii le cer furnizorilor să livreze frecvent cantităţi mici

de materii prime direct în secţiile lor de producţie (metoda „Just in time”).

Cunoaşterea costurilor reprezintă un factor decisiv în vederea luării unor decizi sau

planificării activităţilor viitoare. Analiza şi înregistrarea datelor privind costurile activităţii

trecute este numai o latură a contabilităţii costurilor. Managerii sunt preocupaţi şi de costurile

care vor apărea în viitor, nivelul acestora stând la baza unor decizii de aprovizionare şi producţie,

precum şi a unor politici de preţuri.

Un factor deloc de neglijat îl constituie eficienţa sistemului informaţional al costurilor care

trebuie să satisfacă următoarele cerinţe:

• este sistemul adecvat pentru organizaţie din punctul de vedere al modului de producţie a

bunurilor şi / sau de prestare a serviciilor ?

• rapoartele, situaţiile, răspunsurile la întrebări, analizele care se constituie ca ieşiri ale

sistemului conţin informaţii relevante scopului propus?

• aceste ieşiri apar la intervale regulate şi destul de mici încât să li se asigure eficienţa?

• sunt aceste rapoarte, situaţii, analize, răspunsuri la întrebări adresate persoanelor

responsabile cu luarea deciziilor?

• informaţia prezentată este relevantă, suficient de detaliată şi exactă pentru scopul

urmărit?

În general, contabilitatea de gestiune acoperă o sferă de acţiune mai largă şi foloseşte

tehnici mai avansate decât calculaţia costurilor. Totuşi, o cerinţă de bază pentru contabilitatea de

gestiune este existenţa unui solid sistem informaţional al costurilor, capabil să-i furnizeze date

fundamentale.

Dincolo de aceste consideraţii, reţinem că atât contabilitatea de gestiune în ansamblul ei,

cât şi sistemul informaţional al costurilor sunt îndreptate spre oferirea de informaţii, adesea cu un

grad înalt de detaliere, în sprijinul planificării, controlului, fundamentării deciziilor, punând

accentul pe costul produselor, activităţilor, funcţiilor.

Procesul decizional este o acţiune ce are loc la toate nivelurile organizaţiei, acoperind atât

perspectiva pe termen scurt, cât şi cea pe termen lung. Planurile sunt activate prin decizii, iar la

un număr semnificativ de decizii este necesară contribuţia unei analize financiare sau a uneia

cantitative, după caz, astfel încât să se ajungă la formularea de concluzii raţionale. De aceea,

practica contabilităţii de gestiune este profund implicată în procesul decizional.

O parte importantă în evaluarea alternativelor pe parcursul unui proces decizional este cea

referitoare la evaluarea riscului şi a incertitudinii. Incertitudinea este întotdeauna prezentă, la fel

13

şi consecinţele sale, deoarece întregul proces decizional se referă la viitor. Deciziile în condiţii

de incertitudine reprezintă un factor de o importanţă capitală în management. Modelul decizional

include următoarele elementele, (Horngren, C.T. & Foster, G., 1991):

• un criteriu de alegere (funcţie obiectiv), care este obiectivul ce poate fi cuantificat

(minimizarea costului).

• un set de decizii alternative în urma cărora se poate atinge obiectivul.

• un set de evenimente relevante care pot afecta rezultatele (luate individual, ele trebuie să

fie disjuncte).

• un set de probabilităţi, adică de posibilităţi de apariţie a unuia dintre evenimentele

relevante.

• un set de rezultate posibile, care măsoară, în termenii funcţiei obiective, consecinţele

estimate ale diferitelor combinaţii posibile de acţiune şi evenimente.

Rolul contabilului de gestiune este acela de a furniza managerului informaţiile necesare

luării deciziei şi care să reflecte atât efectele riscului în condiţii de incertitudine, cât şi nivelul cel

mai probabil al rezultatelor. În acest context, decidentului îi sunt prezentate tipurile de informaţii

care sunt relevante pentru evaluarea alternativelor, însă acesta nu trebuie împovărat de un flux

prea mare de date.

Sistemul informaţional al costurilor se articulează cu contabilitatea de gestiune, mai bine

zis este parte integrantă a acesteia. În esenţă, rolul sistemului informaţional al costurilor constă în

„stabilirea de bugete, costuri standard şi costuri efective ale operaţiilor, proceselor, activităţilor

ori produselor şi în analiza salariaţilor, profitabilităţii sau folosirea fondurilor” (Lucey, T., 1993).

Deşi iniţial calculaţia costurilor privea exclusiv activităţile productive, astăzi s-a extins şi la

activităţile neproductive, precum domeniul financiar- bancar, instituţiile guvernamentale,

instituţii de ocrotire a sănătăţii etc.

Sistemul informaţional al costurilor este o „piatră de temelie” a sistemului informaţional

financiar - contabil dintr-o organizaţie.

După opinia profesorilor R.S. Kaplan şi A.A. Atkinson, informaţia de tip cost este

importantă pentru manageri din cel puţin trei motive (Kaplan, R.S.; Atkinson, A.A, 1998):

• pe baza costului se decide achiziţionarea, fabricarea sau abandonarea unui produs şi

este influenţată natura relaţiilor cu clienţii;

• costurile pot reprezenta o bază pentru fundamentarea preţurilor;

•prin analiza costurilor se identifică nevoile de îmbunătăţire a produselor, a

designului sau a procesului de producţie.

14

Luarea deciziei este o sarcină dificilă, costurile fiind un factor de bază al deciziei. Pentru

aceasta se calculează şi se utilizează mai multe categorii de costuri.

1.4. Pertinenţa costurilor

Unul din obiectivele principale ale contabilităţii de gestiune este calcularea costurilor. Cu

toate aceasta, unii autori, mai ales cei din mediul anglo-saxon, văd contabilitatea costurilor (cost

accounting) ca pe o parte a contabilităţii manageriale (deoarece costul interesează în primul rând

managementul firmei). În această optică, contabilitatea costurilor se concretizează într-o interfaţă

între contabilitatea financiară şi contabilitatea de gestiune (Horngren, C.T. & Foster, G, 1991).

La nivel microeconomic, obiectivul fundamental al organizatiei este reprezentat de

minimizarea costurilor şi de maximizarea profitului. Ca urmare, compararea periodică a

costurilor reale cu cele prevăzute va permite analiza abaterilor de la buget şi luarea deciziilor

corective. În acest context, a controla costurile devine o problemă primordială pentru manager şi

ceilalţi factori responsabili dintr-o firmă.

Contabilitatea de gestiune, ca instrument al controlului de gestiune, se constituie într-un

sistem informaţional. Rezultatele prelucrării unui astfel de sistem, pentru a fi eficiente, trebuie să

corespundă obiectivelor şi nevoilor formulate de utilizatorii săi. Sistemul informaţional al

costurilor va oferi decidenţilor „costul cel mai bun”, cel mai adecvat problemelor de gestiune ce

trebuie soluţionate.

Cel mai bun cost pentru o organizație nu este neapărat cel mai scăzut, ci acela care survine

în locul şi la momentul oportun şi care oferă utilizatorului precizia dorită de acesta. În această

conjunctură subiectivă se poate vorbi de pertinenţa costurilor, care diferă de la o organizație la

alta putând determina alegerea metodei optime de calculaţie.

Costurile pertinente se referă la costurile viitoare asupra cărora se poate acţiona şi care pot

fi folosite în luarea deciziilor.

În literatura de specialitate străină, pertinenţa costurilor este analizată luând în considerare

patru criterii de apreciere:

• evoluţia preţurilor şi salariilor

• nivelul de activitate al firmei

• eficacitatea exploatării

• identificarea responsabilităţilor.

Noţiunea de „pertinenţă” diferă de cea „exactitate” a unui cost (Drubrulle, L., & Servan,

R.,.2004). Exactitatea se referă la validitatea calculelor aritmetice care au permis determinarea

15

costurilor. Această „exactitate” are, însă, un cost. Gradul de precizie a calculelor nu poate fi

obţinut uneori decât cu „preţul” unor costuri prohibitive de acces la informaţie, în raport cu

câştigul adus prin precizia calculelor. În acest context, este mai bine să se determine un cost

aproximativ la momentul oportun, decât un cost riguros exact, dar tardiv.

Calculaţia costului reprezintă un calcul complex de agregare a cheltuielilor, legate de

producerea şi realizarea producţiei, bazat pe un set de calcule economico~ matematice, în scopul

determinării costului unui anumit tip de producţie, atât unitar, cât şi total. Calculaţia este o

condiţie obligatorie în cadru oricărei întreprinderi, dar este de menţionat că, în funcţie de diverse

criterii, este necesară cunoaşterea metodelor de calculare a costului, ce reprezintă sistemele

calculării costului aplicate de întreprindere. Referitor la metodele existente, considerăm că

aplicarea lor în cadrul activităţii economice ţine mai mult de utilizarea internă, informaţie

managerială şi pentru luarea unor decizii, privind desfăşurarea corectă şi optimă a întreprinderii;

privitor la comportamentul costurilor trebuie utilizate toate metodele, deoarece ele se

complementează reciproc şi informaţia aşteptată este şi va fi mai amplă.

1.5. Inovații în costuri și în managmentul costurilor

În ultimele decenii a existat un număr din ce în ce mai mare de discuţii legate de

managementul costurilor şi extinderea diverselor limite. Este un proces dinamic care presupune

eforturi intensive direcţionate către îmbunătăţirea continuă, de exemplu îmbunătăţirea celor

existente şi inventarea de noi instrumente şi tehnici începând cu modele de cost timpurii bazate

pe activitate şi urmărirea mai apoi a direcţiei managementului de cost strategic.

Managerii ar trebui mai degrabă sa anticipeze, decât să reacţioneze pur şi simplu la

schimbările din structura costului şi a performanţelor financiare.

Câteva dintre instrumentele noi sau îmbunătăţite, tehnicile, conceptele şi abordările

costului:

Punctul critic în dezvoltarea gestiunii costului a fost apariţia costului bazat pe activitate

(CBA) care a apărut în principal ca o exprimare a nevoii de a asigura date mult mai precise

despre preţul costului de producţie în comparaţie cu metodele tradiţionale. Acesta se

concentrează pe activităţi ca părţi ale întregului proces al companiei şi pe relaţiile lor cauză-efect

cu resursele folosite ca şi obiecte de cost (produse şi servicii, segmente de piaţă, clienţi) de

exemplu, conductori de activitate. Când luăm în considerare folosirea CBA în scopuri strategice,

mulţi experţi cred că oferă companiilor oportunităţi strategice. Multe companii au dobândit

16

avantaj competiţional datorită informaţiilor CBA, de exemplu reducerea costului prin scăderea

preţurilor cu scopul de a creşte cota de piaţă.

Managementul bazat pe activitate (MBA) se concentrează pe administrarea

activităţilor cu scopul de a creşte valoarea pe care clientul o primeşte şi profitul obţinut prin

asigurarea acestei valori care presupune analiza conductorului, analiza activităţii şi evaluarea

performanţei. Principala sursă de informaţii de date pentru aceasta este CBA. Folosirea

informaţiilor de cost despre diverse activităţi îi ajută pe manageri să identifice activităţile care nu

adaugă valoare produselor, ci irosesc resursele, şi de asemenea le îndeamnă să reproiecteze

metodele costisitoare de producţie. Scopul este de a creşte valoarea cedată clienţilor şi de a urca

profitabilitatea companiei la un nivel mai înalt. MBA-urile strategice şi operaţionale sunt

selecţionate. MBA strategic presupune direcţionarea organizaţiei către cea mai profitabilă

folosire a resurselor. Datorită informaţiilor CBA, putem evidenţia activităţile non-profit, dar şi pe

cele mai profitabile, şi putem lua decizii care afectează dezvoltarea şi proiectarea produselor,

repararea preţurilor de vânzare, specificarea amestecului de producţie şi vânzări şi stabilirea şi

dezvoltarea relaţiilor cu clienţii şi furnizorii cheie. MBA operaţional presupune decizii şi acţiuni

cu scopul de a îmbunătăţi permanent procesele de afaceri. MBA operaţional este direcţionat către

îmbunătăţirea eficienţei şi reducerea resurselor necesare pentru îndeplinirea respectivelor

activităţi (Cooper, R. şi Kaplan, R.S. (1999).

Bugetarea bazată pe activitate (BBA) extinde ideea MBA la proiectarea ciclului,

folosindu-l pentru a stabili limitele de cost şi sistemele de control în organizaţii. BBA foloseşte

informaţiile punctelor de referinţă pentru a ajuta compania să controleze costurile şi să elimine

tendinţa crescândă de depăşire a bugetului fără a îmbunătăţi abilitatea companiei de a crea

valoare pentru clienţi (McNair, 2007).

Una dintre cele mai importante inovaţii recente este conceptul Chiar-la-timp (CLT) de

achiziţie şi producţie. Această filozofie de afaceri a apărut din nevoia managementului pentru o

administrare mai eficientă a inventarului, de exemplu reducerea investiţiilor în inventare şi

aceasta presupune că fluxul de materiale şi procesul de producţie decurg fără accidente.

Aplicarea estui csistem cere o coordonare mai eficientă a achiziţiei, producţiei şi a funcţiilor de

marketing. Dacă componentele procesului de producţie nu sunt de încredere, acest sistem îşi

pierde eficienţă. Ca o consecinţă, schimbările semnificative din activităţile companiei

organizaţionale (structurală şi procedurală) care au loc odată cu introducerea sistemelor CLT

afectează natura sistemelor de gestiune – trasabilitatea costurilor se schimbă, acurateţea costului

produselor creşte, nevoia alocării costurilor centrului de servicii scade,comportamentul costului

şi importanţa relativă a costurilor muncii directe se schimbă, ordinea locurilor de muncă şi

17

sistemele costurilor de proces sunt afectate, bizuirea pe standarde şi pe analiza de variaţie, ca şi

sistemele de urmărire scad.

Costul Backflush (CBF) fluxului costului manufacturier este o metodă simplificată care

economiseşte mult timp şi efort şi reduce erorile în cadrul CLT nu există departamente, timpul

ciclului de producţie este măsurat în minute sau în ore, iar produsele sunt trimise imediat după

completare. CBF foloseşte puncte de declanşare pentru a determina când costurile

manufacturiere sunt atribuite conturilor cheie particulare.

Costul Ţintă (CŢ) este un instrument care accentuează relaţia dintre preţ şi cota de piaţă

ca bază pentru disciplinarea cheltuielilor unei organizaţii în timpul proiectării produsului şi a

procesului, dezvoltării şi a ingineriei (McNair, 2007). El presupune reducerea costului per unitate

de produs. Este o abordare complet nouă: cât de mult are voie un produs să coste. CŢ este

construit în procesul de luare a deciziilor (planificare) privind introducerea schimbărilor radicale

în produsele şi procesele existente.

Costul ciclului de viaţă al produsului (CCVP) instrumentele CŢ care leagă toate

costurile conduse de un nou produs de concepţia ideii de produs prin eliminarea sa din programul

de producţie şi retragerea de pe piaţă, de exemplu „de la leagăn la mormânt”. Produsele sunt

analizate pentru a determina dacă ele vor aduce sau nu profit în timpul întregului lor ciclu de

viaţă.

Managementul costului ciclului de viaţă al produsului (MCCVP), în conformitate cu

abordarea integrată, constă în activităţile care duc la proiectarea produsului, dezvoltarea,

manufacturarea, marketingul, distribuirea menţinerea, serviciul şi eliminarea sa cu scopul de a

maximiza profiturile ciclului său de viaţă. Ca o consecinţă, costurile produsului sunt urmărite şi

analizate prin toate stadiile ciclului său de viaţă, care este scurtat radical datorită cererilor

nestatornice ale clienţilor şi competiţiei din ce în ce mai ambiţioase în privinţa inovaţiilor

tehnologice ale produsului. MCCVP solicită reducerea costului, nu controlul acestuia. Din

moment ce 90% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt determinate în procesul său de

proiectare, de exemplu în stadiile dezvoltării şi construirii unui nou produs, se solicită

managementul activităţii din acest stadiu al existenţei produsului.

Analiza Lanţului de valori (ALV), este un concept care reprezintă cea mai vastă

abordare a managementului. Aceasta presupune monitorizarea relaţiilor dintre activităţile care

creează valoare cu scopul de a reduce costurile, acolo unde problemele de urmărire, măsurare,

analizare şi costuri de administrare sunt extinse în afara graniţelor companiei. În afară de

lanţurile interne de valori (LIV), ea se extinde la zona lanţului de furnizare, de exemplu,

furnizorii, pe partea consumului, şi a lanţului de distribuţie, de exemplu, clienţi – distribuitori şi

18

utilizatori finali, pe partea de producţie, pentru că LV al unei companii este construit într-un

sistem mai vast de valori care include atât LV de furnizare şi LV al clientului. Asta înseamnă că

strategia de conducere cu costuri scăzute şi/sau strategia de diferenţiere poate duce la avantajul

competiţional durabil, dar aplicarea de succes a acestor strategii le cere managerilor să înţeleagă

toate activităţile care contribuie la realizarea lor.

1.6. Metode de conducere prin costuri

Determinarea economică a costurilor se desprinde din efectuarea de calcule desfășurate

prin intermediul unor metode specifice. Progresele realizate în perfectionarea producției au

condus la mai multe modele de calcul a producției, diferențiate între ele prin procedee și tehnici

de calcul specifice.

În funcție de specificul organizării și tehnologiei producției se folosește o anumită metodă

de calculație a costului, care trebuie să fie un instrument eficace în controlul operativ al tuturor

consumurilor determinate de procesul de producție un instrument al autogestiunii.

Sistemele și metodele de calculație a costurilor, numite și sisteme și metode de conducere

prin costuri, cuprind ansamblul procedeelor prin care se determină corelația dintre cheltuielile de

producție și desfacere ale întreprinderii, exprimate în bani și producția care le-a ocazionat, în

calitatea lor de mărimi economice determinabile prin masurare și calcul.

Calculația costurilor reprezintă un ansamblu de operații matematice, mai mult sau mai

puțin complexe, prin care se realizează identificarea, evaluarea, gruparea, divizarea și agregarea

elementelor și structurilor de cheltuieli. În urma calculației se obține costul resursei utilizate,

costul locului de activitate, costul activității sau procesului, iar, în final, costul produsului și

costul perioadei. Determinativul analitic în calculația costului vizează urmatoarele structuri:

felurile de costuri,

felurile de produse și servicii ca purtători de costuri;

perioadele de timp și realizările globale.

Calculația pe feluri de costuri este orientată, dupa caz, pe factori de productie sau pe natura

costurilor, pe destinații ori pe costuri variabile și fixe.

Obiectul calculației pe feluri de costuri il reprezintă structura și mărimea cheltuielilor

grupate în: costuri primare și costuri secundare; costuri geneză privind factorii de producție

consumați; costuri variabile și costuri fixe; costuri directe, costuri comune și costuri generale.

19

Nu poate fi vorba de o metodă în sine a calculării costului, ci o metodă de organizare a

contabilității analitice și de calculare a costului. Rezultă deci ca organizarea analitică a

contabilității cheltuielilor de producție constituie o premisă obligatorie pentru calculație.

Metodele de calculație a costurilor cunoscute în literatura de specialitate și aplicate într-o

formă sau alta în practica se pot clasifica în funcție de anumite criterii de grupare. Cele mai

frecvent întâlnite sunt urmatoarele:

a. În functie de apariția lor în timp și de formele lor evolutive, metodele de calculație a

costurilor se pot grupa în:

a.1. Metode clasice de calculație a costurilor:

metoda globală sau a calculației simple,

metoda pe faze,

metoda pe comenzi,

metoda coeficientilor de echivalență și procedeele de repartizare a cheltuielilor

indirecte;

a.2. Metode moderne (evoluate) de calculație a costurilor:

metoda normativă,

metoda costului normal,

metoda standard-cost,

metoda direct-costing,

metoda costurilor marginale,

metoda PERT-cost,

metoda THM (tarif-ora-mașina),

metoda GP (Georges Perrin), fiecare având diferite variante.

b. După legatura lor cu obiectul calculației se disting:

b.1. Metode de calculație pe purtători de costuri care presupun determinarea costurilor în

raport de purtatorul de costuri, cum sunt: metoda de calculație pe produs, metoda de

calculație pe grupe de produse, metoda pe comenzi,metoda standard- cost, metoda THM,

metoda GP, metoda PERT-cost;

b.2. Metode de calculație pe sectoare sau pe locuri de cheltuieli, cunoscute și sub

denumirea de metode de calculație pe centre de responsabilitate se utilizează în vederea

determinării cheltuielilor aferente producției în raport cu sectoarele sau zonele de cheltuieli

special constituite;

20

b.3. Metode de calculație cu caracter mixt sunt cele care îmbină caracteristicile

metodelor de mai sus în sensul ca obiectul de calculație întruneste atât trăsături de purtator,

cât și trăsături de sector de cheltuieli (metoda globală si metoda pe faze).

c. În functie de obiectivele urmărite, metodele de calculație pot fi grupate astfel:

c.1. Metode de calculație care au ca unic obiectiv stabilirea costului produselor,

lucrarilor si serviciilor, cum ar fi: metoda globala, metoda pe faze, metoda pe comenzi,

metoda GP;

c.2. Metode de calculație care urmaresc mai multe obiective cum ar fi: metoda standard-

cost, metoda normativa, metoda THM, metoda PERT-cost, metoda direct-costing;

d. Daca avem în vedere partea din sfera cheltuielilor de producție absorbită în

determinarea costului de producție distingem doua mari grupe de metode:

d.1. Metode de evidență analitică a cheltuielilor de producție și de calculație a costurilor

totale sau integrale (full-costing), de tip absobant sunt acelea care iau în considerare la

calculația costului unitar, toate cheltuielile ocazionate de producția și desfacerea produselor:

Metode de bază sau fundamentale, anume: metoda globală, metoda pe faze, metoda

pe comenzi;

Metode derivate evoluate: metoda THM, metoda PERT-cost, metoda GP;

Metode de evidență complexă și control operativ: metoda standard-cost, metoda

normativa;

d.2. Metode de evidență analitică a cheltuielilor de producție si de calculație a costurilor

parțiale, denumite si metode limitative, sunt acelea care iau în considerare la determinarea

costului unitar, numai anumite cheltuieli ocazionate de procesul de producție și desfacere a

produselor. Din această categorie fac parte: metoda direct-costing, metoda costurilor directe.

Structura atribuită costurilor în cazul lor este nu numai partială dar adesea și sintetică.

e. După modul de integrare a calculației în sistemul de programare și urmarire valorică

a activității productive distingem:

e.1. Metode de calculație cu caracter previzional utilizează mărimi prestabilite în privința

costurilor, organizând urmărirea și controlul cheltuielilor concomitent cu procesul de

producție care le ocazionează. În această categorie sunt cuprinse: metoda standard-cost,

metoda normativa de calculație a costurilor, metoda plan-efectiv, metoda THM, metoda

PERT-cost;

e.2. Metode de calculație cu caracter post-operativ, numite si metode de calculație

istorice, care au drept obiectiv determinarea costului efectiv al producției. Ele se bazează

exclusiv pe postcalculație.

21

f. În funcție de principiile utilizate, și anume:

f.1. Metode de calculație bazate pe principiul secțiilor omogene: metoda globală, metoda

pe faze, metoda pe comenzi;

f.2. Metode de calculație bazate pe principiile coeficientilor de echivalență sau al

rapoartelor constante: metoda coeficienților de echivalență si metoda GP;

f.3. Metode de calculație bazate pe principiul centrelor de responsabilitate: metoda

THM și metoda de calculație pe locuri de cheltuieli.

Între metodele de calculație există asemănari și deosebiri.

Trăsăturile comune sunt date de cele două coordonate ale obiectului de cercetare al

contabilității de gestiune și calculației costurilor - cheltuielile de producție și de desfacere ale

unității patrimoniale și producția care le-a ocazionat:

toate metodele de calculație au la bază etape succesive de realizare a lucrărilor;

fiecare etapă utilizeaza procedee concrete de lucru.

Trăsăturile specifice fiecarei metode de calculație sunt determinate de factorii generativi

cum sunt purtătorii de costuri, sfera de cuprindere a cheltuielilor în costul produsului, scopul

urmărit.

În concluzie, calculația costurilor de producție poate fi efectuată în funcție de organizarea

procesului de producție, specificul activitățtii sau necesitățile proprii (Cârstea Gh., Calin O,

1980).

1.7. Etapele realizării unui sistem expert de gestiune a costurilor

Etapele necesare pentru realizarea unui sistem expert de gestiune a costurilor strategice

sunt următoarele:

1. Stabilirea activităților și a proceselor economice care se desfasoară în organizație - este

o etapă definitorie, deoarece, fiecare activitate este generatoare de costuri. Gestionarea eficientă

a acestor costuri depinde de modul în care sunt identificate corect activitățile. Orice eroare care

s-ar putea strecura în aceasta etapă se va propaga în interiorul sistemului si îi va compromite

credibilitatea.

2. Identificarea costurilor strategice la nivel de organizație. Identificarea corectă a

costurilor strategice, în funcție de activitățile și procesele economice care le generează, permite

utilizarea metodelor avansate de măsurare și comparare a lor. Costurile necesare desfășurării

activității organizatiei se împart în costuri tangibile si costuri intangibile. Pentru stabilirea

diferitelor opțiuni strategice, deosebit de importante, dar și dificil de evaluat sunt costurile

22

intangibile. Costurile irecuperabile (sunk costs) sunt acele costuri antrenate de către

întreprindere la înființare, iar în condițiile în care se retrage de pe piața (de exemplu faliment)

aceste costuri nu mai pot fi recuperate. Pentru determinarea acestor costuri întreprinderea trebuie

sa dispună de o bază de date minimală care să cuprindă informații referitoare la:

capitalul disponibil,

categoriile de costuri absolut necesare pentru demararea activitatii,

ponderea costurilor irecuperabile în totalul cheltuielilor,

ponderea acestor cheltuieli la unele întreprinderi concurente.

3. Măsurarea performanței actuale a întreprinderii cu ajutorul unor indicatori precum:

capacitate de producție,

total producție,

gradul de utilizare a capacității de producție,

total venituri din vânzari,

venitul mediu unitar pe produs,

cost mediu unitar,

eficiența economică (Venituri totale/costuri totale).

4. Stabilirea unui program de reducere a costurilor strategice în vederea atingerii unor

performanțe superioare. În aceasta etapă, organizaâia trebuie să fie atentă să nu transforme

punctele forte în cauze ale punctelor slabe și oportunitățile în amenințări.

5. Identificarea performantelor realizate de cele mai puternice organizații concurente.

Aplicarea metodei SWOT.

Punctele tari (S) sunt caracteristici interne ale organizației și prin analiza acestora se oferă

posibilitatea îmbunătățirii competitivității.

Punctele slabe (W) constituie slăbiciuni ale organizației care o pot face vulnerabilă în

raport cu concurența.

Oportunitățile (O) și amenințările (T) sunt condiții ale mediului extern pe care organizația

poate să le exploateze sau să le evite, în funcție de strategia stabilită

Capitolul 2

Prezentarea generală a S.C. BD Lemntech S.R.L.

23

2.1. Date despre înființare

S.C. BD Lemntech S.R.L. este o IMM localizat în București.

S.C. BD Lemntech S.R.L. a luat ființă îin 2005, ca o companie avand ca activitate

principală fabricarea elementelor de tâmplărie și dulgherie. Încă de la înfințarea companiei,

managerul a acționat conform celor mai stricte principii de etică a afacerilor. Relațiile firmei cu

toți clienții au fost și sunt definite prin transparența și onestitate, ceea ce explică numărul mare

de clienți fideli.

Firma deține un număr semnificativ de programe de finanțare nerambursabilă. Dotarea

societății este una foarte bună, având numai utilaje noi și de mare precizie (centru CNC 5 axe,

strung CNC 4 axe), cel mai vechi utilaj fiind produs în 2008. Dotarea aceasta va fi mărită în anul

2011, deoarece societatea a obținut o finanțare nerambursabilă în valoare de 1.5 mil euro

(valoare totală proiect 2.5 mil euro) și se va dezvolta prin achiziția unei hale de producție de

2500 mp (suprafata totală 5000 mp) respectiv prin implementarea de noi utilaje – un alt centru de

frezare CNC, și o statie de termotratare lemn.

Detalii de identificare B.D. LEMNTECH SRL

Nume firmă S.C. BD LEMNTECH SRL 

Cod Unic de înregistrare 18189531 

Nr. Înmatriculare J40/20426/2005 

Județ Bucuresti, sector 4

Adresa Str. Constantin Radulescu Motru 20

Cod Postal 40366

Telefon 3303871

Cod Unic de Identificare RO 18189531

Nr. Registrul Comertului J40/20426/2005

Stare societate INREGISTRAT din data 06 Decembrie

2005

Domeniul de activite preponderent al firmei este16*****, având ca obiect de activitate

prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din lemn și plută, cu exceptia mobilei; fabricarea

articolelor din paie și din alte materiale vegetale împletite și fabricarea altor elemente de

dulgherie și tâmplărie, pentru construcții.

24

Firma S.C. BD LEMNTECH S.R.L. a ocupat în ocupat locul 1 în Top Afaceri Romania

2010, localitatea SECTORUL 4, la domeniul 16: Prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din

lemn si pluta, cu exceptia mobilei; fabricarea articolelor din paie si din alte materiale vegetale

impletite, dar si la domeniul 1623: Fabricarea altor elemente de dulgherie si tamplarie, pentru

constructii, fima a detinut tot locul 1 in Top Afaceri Romania, sector 4.

2.2. Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate este fabricarea elementelor nestandardizate din lemn și

derivate. Firma țintește în principiu la dezvoltarea de relașii comerciale la export pentru

semifabricate prelucrate CNC în 3-5 axe, semifabricate termotratate.

BD LEMNTECH s-a desprins din tiparul obișnuit al firmelor romanești de profil

asemanator, oferind un pachet complex de produse și servicii, adaptat cerintelor clientului.

BD LEMNTECH, și-a propus de la bun început să nu ofere tuturor aceleași produse și

servicii, fapt care ar fi limitat performanta companiei la un nivel mediocru, exagerat de

generalist. În schimb, s-a preferat, ca firma să se adapteze cerințelor fiecărui client, oferind

deseori servicii suplimentare; astfel, gama produselor a crescut, diversificandu-se, iar angajatii

au capatat un volum de experienta considerabil.

De asemenea, orgnizația integrează în mod constant cele mai noi tehnologii și metode de

lucru. Acest proces continuu de invățare și schimbare permite oferirea de produse și servicii

performante, care țin pasul cu cele ale companiilor internationale de profil.

2.3. Organizarea structurală

Organigrama firmei S.C. BD LEMNTECH S.R.L. este reprezentată de urmatoarele posturi:

directorul

reprezentant vânzări

contabil

avocat

ingineri constructori

muncitori

Orgnizatia nu prezintă nici o filială, nici o sucursală, are un număr de 2 asociati. Numărul

angajatilor este începand cu 2009 de 14.

Directorul (mangerul al organizației) se caracterizează prin următoarele caracteristici:

entuziasmul în muncă, spirit întreprinzator, are capacitatea de a lua decizii și de a-și asuma

25

responsabilitațile, o mare capacitate de planificare în funcție de termenele stabilite și de

antrenare a membrilor echipei de lucru în vederea finalizării obiectivelor. O trăsătura extrem de

apreciată de către colectiv este aceea de a avea incredere in colegi, de a coopera cu subalternii.

.

2.4. Produse /servicii principale

Printe produsele oferite de firma BD LEMNTECH, pot fi enumerate următoarele:

Lambrisare clasică pereți

Datorita numeroaselor caracteristici de care dispun aceste profile fac ca acestea sa fie cele

mai bune si mai eficiente de pe piata. Printre cele mai cunoscute proprietati se numara faptul ca

profilele sunt disponibile sub forma de doua tipuri, in Deschidere Lineara si Inchidere Lineara,

ca sunt disponibile in diferite lungimi cu nut si feder si capete canelate, care le confera un aspect

continuu uniform si care le asigura o aliniere si o rezistenta marginilor lungimii scandurii. Un alt

avantaj pe care il au sinele cu clema curbate este faptul ca acestea sunt accesibile pentru zonele

cu serpentine, convexe sau concave.

Pentru ca siguranta si dorintele clientilor nostri sunt cele mai importante, compania

executa la cererea celor care apeleaza la serviciile oferite numeroase procedee menite sa asigure

o mai buna calitate a produselor. Printre cele mai cerute servicii sunt baltuirea lemnului,

acoperirea lui cu un strat de protectie pentru ermetizare sau tratamentele pentru vopsea. De

asemenea clientul are posibilitatea de a armoniza orice culoare selectata de proiectant, arhitect

sau chiar de el insusi. Datorita faptului ca materialul lemnos este disponibil cu cele mai

profesionale produse de ignifugare, puteti avea siguranta ca procesul de tratare a focului nu

afecteaza calitatea finisarii materialului.

26

Unele din cele mai eficiente consideratiuni se refera la doua din cele mai practice utilitati.

Prima dintre acestea este aceea ca accesul deasupra plafoanelor se obtine prin intermediul

panourilor de acces standard si, de asemenea pentru a permite accesul in zonele mai mari, tot ce

trebuie sa se faca este sa se indeparteze scandurile de lungime standard. 

Grilele în panouri

Clintii au posibilitatea de a alege dintre cele mai profesionale grile din panouri de pe

piata. Printre cele mai des folosite grile se numara grilele din panouri cu stifturi, care sunt

furnizate ca avand largimi si lungimi standard sau nestandard si care sunt disponibile intr-o

varietate de profile de lame si spatii pentru a se potrivi oricarei necesitati de proiectare. De

asemenea stifturile pot fi finisate sau baituite pentru a se asorta sau contrasta grilei din panouri.

Un alt model de grile sunt grilele din panouri sustinute cu lemn, care sunt folosite pentru

a asambla lamele grilei. Este de precizat faptul ca grilele sustinute cu lemn standard au grosimea

de 30, 48 cm dar de asemenea ele sunt disponibile si in marimi mai mari sau mai mici. O alta

caracteristica a acestor grile este faptul ca susţinerile din lemn pot fi finisate în negru sau băiţuite

pentru a se potrivi cu Grila de Panouri.

Pentru ca siguranta clientilor este extrem de importanta, firma executa la cerere si alte

servicii cum ar fi baltuirea lemnului, acoperirea lui cu un strat de protectie pentru ermetizare sau

tratamentele pentru vopsea. De asemenea clientii au posibilitatea de a armoniza orice culoare

selectata de proiectant, arhitect sau chiar de el insusi. Totodata, datorita faptului ca materialul

lemnos este disponibil cu cele mai profesionale produse de ignifugare, clientii vor avea siguranta

ca procesul de tratare a focului nu afecteaza calitatea finisarii materialului.

27

Grile din panouri pentru pereţi: Grilele din panouri pot fi folosite în diferite situaţii,

inclusiv pentru pereţi. Grilele montate în pereţi pot asigura modificarea sau atenuarea sunetului

când materialul acustic este instalat în spatele grilelor. Montate în perete, acestea sunt deseori

folosite în sălile de spectacol, sălile de şedinţe şi sălile de conferinţă. Rezultatele includ nivele de

sunet controlate şi suprafeţe de pereţi armonioase care sunt rezistente la deteriorări. Grilele din

panouri pot fi uşor ataşate în pereţi prin filetarea directă cu unelte specifice.

Cuburi

Cuburile fabricate de ctre firma sunt alegerea perfecta atunci cand vine vorba despre un

produs finisat care sa satisfaca si cele mai rafinate gusturi. Sistemul de cuburi propus de catre

compania noastra reprezinta solutia perfecta pentru zonele mari deschise deoarece cuburile

continue asigura un plafin monolitic folosind suport din lemn adecvat.

 

Pentru a oferi posibilitatea de a alege unul din cele mai deosebite design-uri, oferim

posibilitatea clientilor sa aleaga intre cuburile modulare si cuburile continue. In ceea ce privesc

cuburile modulare este de precizat faptul ca acestea  sunt disponibile in panouri cu margini

divizate si in forma de tigla, totodata fiind sustinute cu grinzi cu sine in forma de T. Un avantaj

de care dispun acestea este faptul ca pot fi suspendate individual oferind astfel posibilitatea de a

reda o caracteristica unica a mobilei.In cazul cuburilor continue este de precizat faptul ca acestea

creeaza un plafon monolitic, insa fara a folosi grinzile cu sine in forma de T. Totodata este de

retinut faptul ca panourile sunt sustinute de o grinda fabricata din material lemnos care de astfel

se asorteaza, oferind astfel un aspect finisat curat si modern. Acest tip de cuburi este solutia

ideala penstru perimetrele mari de plafon sau pentru holurile lungi.

28

Printre cele mai bune avantaje ale cuburilor din material lemnos se numara si faptul ca

datorita sectiunilor de care dispun, cuburile din material lemnos se poat indeparta cu usurinta

pentru a permite accesul deasupra plafonului, apoi mai este acela ca corpurile de iluminat pot fi

integrate cu usurinta in orice fel de plafon cu cuburi din material lemnos. De asemenea faptul ca

cuburile din material lemnos sunt considerate transparente din punct de vedere acustic reprezinta

unul dintre cele mai importante avantaje ale acestuia dar si faptul ca structura deschisa a

cuburilor din material lemnos permite aerului sa circule prin plafon.

Este important de stiut faptul ca panourile cub din material lemnos se instaleaza si ca pot

fi indepartate cu usurinta, permitand astfel instalarea acestora cu costuri reduse si permite

accesul usor la componentele deasupra planului plafonului. Datorita acestor avantaje, acest

plafon functional permite o circulare mai mare a aerului, o integrare a sunetului si a luminii mai

bune dar si  un tratament acustic si o flexibilitate generala.

Plafoane din rigle din material lemnos suspendate 

Un alt produs extrem de apreciat al companiei sunt riglele, care prin elementele de

rafinament de care dispun, acestea sunt solutia ideala pentru un birou sau un proiect pentru o

institutie de invatamant.

Acestea sunt de asemenea alegerea perfecta atunci cand vine vorba de constructiile noi,

pentru ca datorita componentelor care le alcatuiesc acestea dau o nota de eleganta cladirii.

Totodata acestea mai pot fi utilizate in cazul renovarilor, deoarecere, in cazul acestora existand

deja panouri instalate in grila existenta, astfel ca acestea se instaleaza rapid in rigla cu sine in

forma de T.

Placări acustice pntru plafon

Produsele AKUSTIK au fost create cu scopul de a oferi clientilor cele mai bune

caracteristici acustice si frumusetea lemnului adevarat. Datorita varietatii stilurilor AKUSTIK,

29

combinate cu o selectie nelimitata de furnituri, asigura existenta unui produs AKUSTIK pentru

orice proiect.  Unul din cele mai utilizate produse AKUSTIK este AKUSTIK 100 care utilizeaza

o fateta creasta care permite trecerea sunetului prin nucleul de absorbtie. De asemenea panoul

AKUSTIK 100 este disponibil in Composite, care este un panou gros de 2,54 cm cu umplere

acustica, si Solid, care este un panou cu structura acustica dublata optional.

Aceste panouri pot fi unite intr-un unghi ascutit cu furnituri pentru instalatiile unde

varfurile sunt vizibile. AKUSTIK 300 este un panou mixt creat prin incadrarea materialului

acustic in spatele fatetei santuite, iar panoul din fateta este crestat pe spate intr-o directie

perpendiculara inainte de asamblare, iar intersectia santurilor perpendiculare creeaza gauri care

permit trecerea sunetului spre nucleul de absorbtie. AKUSTIK 500 este similar cu AKUSTIK

300 doar ca difera putin santurile si spatiile la centru, pentru a crea un aspect finisat, panoul fiind

ideal pentru salile de sport. AKUSTIK 700 atinge performanta acustica printr-un panou cu

suprafata perforata cu gauri. Alaturi de panourile solide, reducerea de zgomot suplimentar poate

fi atinsa prin adaugarea unei izolatii acustice in spatele panoului pe parcursul instalat, totodata

panourile pot avea marginile stratificate cu furnir pentru a indeplini cerintele proiectului.

AKUSTIK 900 ofera examinarea vasta a lemnului si beneficiile acustice pentru linia AKUSTIK

printr-un produs monolitic clar. Designul cu striatii ofera un aspect monolitic, precum si o

instalare usoara a panourilor. Panourile AKUSTIK sunt proiectate pentru a avea o performanta

acustica, fiind de asemenea disponibile in mai multe stiluri pentru a corespunde necesitatilor

oricarui proiect.

Curvalon- panouri din furnir

30

Linia de produse Curvalon le ofera designerilor oportunitatea de a incorpora suprafete

frumoase de lemn curbat in cadrul diferitelor proiecte. Ce aduc nou Panourile Curvalon este

faptul ca acestea pot fi folosite atat pentru aplicatiile la pereti cai si pentru plafon.

Este de retinut faptul ca raza curburii, dimensiunie si adancimea Panourilor Curvalon

variaza in functie de cerintele fiecarui client in parte. Bordurile externe ale Panourilor Curvalon

sunt rotunjite la margine cu furnir care se asorteaza pentru a crea o muchie expusa in jurul

perimetrului panoului.

Garniturile din ginda

Garniturile de grinda sunt disponibile intr-o gama larga de furnituri de orice culoare

adaptata si cu o lacuire luminoasa, care asigura o garnitura ideala oricarui plafon plat, boltit sau

radial, iar aspectul placut al lemnului pe lemn sau cu un simplu pereu de grinzi de garnitura

reprezinta alegerea perfecta pentru planurile dumneavoastra.  Garniturile de grinda sunt

proiectate dupa cerintele clientului, astfel ca ele pot sa acopere nevoile oricarui proiect care

necesita grinzi non-structurale, iar datorita faptului ca sunt concave, corpurile de iluminat si

cablurile sunt greu de observat.

31

Placări pereți

Placarea peretilor este din ce in ce mai des ceruta de clienti si propusa de catre

proiectanti. Odata placati peretii sau doar o parte din ei, pe langa faptul ca ofera un design placut,

protejeaza partea finisata de zgarieturi sau lovituri. Lemnul din care sunt confectionate aceste

placaje este foarte rezistent in timp si tine destul de bine caldura din casa pe timpul iernii. Oferta

pentru aceste placi din lemn este variata, se gasesc la preturi accesibile si pot fi folosite pentru

orice tip de locuinta. De asemenea, aceste placi din lemn pot fi folosite pentru orice tip de

incapere, chiar si la hoteluri, cabane sau pensiuni.  Lemnul natural din care sunt confectionate

aceste panouri ofera un aspect deosebit, in felul acesta turistii care viziteaza hotelurile sau

incaperile decorate cu aceste panouri, vor fi incantati. Aceste panouri din lemn sunt alcatuite din

materiale de calitate, asadar, pe langa faptul ca instalarea si intretinerea este usoara, datorita

panourilor, incaperile placate sunt foarte bine izolate, au durabilitate in timp si sunt rezistente la

umezeala.

2.5. Furnizori

Doi din cei mai importanti furnizori ai firmei BD LEMNTECH sunt:

Holver SRL

Holzindustrie Schweighofer SRL

Firma Holver a fost infiintata in anul 2000 in Brasov si este membra a Grupului Frischeis,

Austria. Grupul FRISCHEIS este prin cele 52 de filiale din 14 tari cel mai mare comerciant en-

gros de lemn si  produse din lemn din Europa Centrala. FRISCHEIS garanteaza aprovizionarea

clientilor cu materii prime si produse semifinite din lemn de o calitate superioara. Pe langa o

32

gama variata de produse, FRISCHEIS dispune de o logistica bine pusa la punct, precum si de un

centru de prelucrare modern. 

Firma Holzindustrie Schweighofer SRL, Ddin 2002 Holzindustrie Schweighofer

procesează lemn de rășinoase în România şi în Europa Centrală şi de Est. Între timp societatea a

devenit lider de piaţă în România şi are aproximativ 2000 angajaţi. Rata exportului de peste  80%

în aproximativ 60 de ţări diferite din toată lumea dovedeşte cererea pentru produsele lemnoase

fabricate de către Holzindustrie Schweighofer. Prima fabrică de cherestea a firmei Schweighofer

în România a fost construită în 2002 în Sebeş, judeţul Alba, în partea centrală a României. A

urmat în 2007 fabrica de cherestea din Rădăuţi, judeţul Suceava în partea de nord-vest a ţării. De

aceasta este legată unitatea de producere a panourilor încleiate din lemn în Siret, aproape de

graniţa cu Ucraina. Ultima achiziţie a fost fabrica de panele în Comăneşti, judeţul Bacău din

partea de est a ţării.

Produsele achizitionate de catre BD LEMNTECH de la acesti furnizori este reprezentata de

cherestrea, lemn pentru constructii, pal, placi din lemn uni sau pluristratificat, etc.

2.6. Clienți

Printre clienții cei mai importanți ai SC BD lemntech, se numără și: Intrarom S.A. și

Alpine S.A.

INTRAROM S.A. este o societate romano-elenăb producatoare de echipamente

electronice de telecomunicații. Organizația oferă servicii de proiectare, execuție și asamblare

circuite imprimate pentru o gama larga de aplicatii. Peste 10 ani de prezenta pe piata romaneasca

au pozitionat INTRAROM ca principal furnizor de servicii ICT si solutii integrate. Din 1993,

cand a fost infiintata si pana in prezent, Intrarom a investit peste 30 milioane euro in

infrastructura si in pregatirea personalului. Intrarom este subsidiara Intracom din Grecia, cel mai

important furnizor de solutii de tehnologia informatiei si comunicatii din Sud-Estul Europei, cu

prezente internationale in peste 50 de tari.

Holdingul Alpine traditional are la baza 40 de ani de dezvoltare rapida in domeniul

constructiilor. Pornind de la o firma mica privata din Salzburg compania s-a dezvoltat de-a

lungul anilor pentru a deveni in prezent cea mai mare companie private in domeniul

constructiilor. Organizatia a fost infiintata in 1965 in Austria, avind initial 28 de angajati. Astazi

dupa 42 de ani de activitate compania are 10.400 de angajati, iar cifra de afaceri a depasit

2.000.000.000 EURO. Holdingul ALPINE a devenit activ si a evoluat in afara Austriei avind

aproximativ 2500 de angajati implicati in importante proiecte din toata lumea. Proiecte de

33

constructii au fost realizate pina in Sri Lanka, Thailanda si China. Aceasta extindere a

diversificat si a largit paleta de clienti a noului grup de constructori ALPINE. Marea echipa a

holdingului Alpine raspunde solicitarilor cu o excelenta experienta tehnica, know-how si o

cunoastere profesionista a cerintelor pietei. Urmatoarea provocare se afla deja in sfera de interes

a ALPINE BAU GmbH din Decembrie 2001, cand a preluat un proiect de cooperare

internationala pentru constructia tunelului Gothard din Elvetia. Acest contract pentru un tunel de

cale ferata care va fi realizat la o lungime de 56,6 km, va fi cel mai lung tunnel din lume, ceea ce

va asigura o pozitie de virf pentru ALPINE in domeniul constructiilor internationale. Fondata in

1998, Alpine Romania a fost infiintata cu o structura similara celei din compania austriaca, iar

managementul in constructii si conceptele de inalta calitate sunt aceleasi ca la ALPINE BAU

GmbH. Primul partenariat dureaza din 1999 cand compania noastra a devenit actionarul principal

al companiilor Granitul SA Bucuresti si Scaep Giurgiu Port SA, ceea ce a creat un avantaj pentru

ALPINE deoarece materia prima necesara proiectelor sale de constructii in Romania a fost

asigurata prin aceasta alianta. Desi Alpine este o companie foarte tinara putem spune ca si-a

inceput activitatea in forta prin realizarea de proiecte foarte mari si complexe de constructii. In

prezent compania noastra poate prezenta cu mindrie un bogat portofoliu de constructii care au

fost deja finalizate si de asemenea este angajata in noi proiecte care se afla in diverse faze

constructive, pe care vi le prezentam in continuare.

2.7. Concurenți

Pe piata constructiilor din Romania, exita numerose firme car au ca obiect de activitate

tamplaria, dulgherie - furnire - panouri lemn. Concurenta intre aceste organizatii este acerba,

fiecare org anizatie in parte avand ca principale obiective oferirea unor servicii de calitate, la cele

mai mici preturi de pe piata, respectand termenele impuse de client.

Ca example de organizatii concurente po fi enumerate:

Lemno Prod SRL, Dambovita, este o intreprindere cu capital integral privat

romanesc, care are ca obiect principal de activitate fabricarea ambalajelor din lemn,

insa obiective secundare, firma se ocupa si de dulgherie - furnire - panouri lemn.

Record construct S.R.L., Constanta, are c obiective tratarea lemnului cu lac

protector, feronerie si chedere speciale pt lemn - usi din panel placat cu mdf

furniruit, cu toc captuseli si pervazuri din lemn masiv baituite la culoarea furnirului

34

- mobilier din pal melaminat pal furniruit sau lemn masiv - scari interioare din lemn

masiv.

Mateoca Petru asociatie familiala, Satu Mare, fabrica elemente de dulgherie si

tamplarie pentru constructii.

2.8. Evolutia economico-financiara a orgnizatiei

2.8.1. Venituri si cheltuieli

Conform datelor din bilantul contabil si din contul de profit si pierdere, situatia veniturilor si

cheltuielilor 2008-2010 este reprezentata astfel:

Evoluția veniturilor organizației B.D. LEMNTECH

35

Evoluția cheltuielilor organizației B.D. LEMNTECH

Prin analiza celor două grafice se poate observa tendința de creștere atât a veniturilor cât

și a cheltuielilior organizației.

Desi ne aflam în plini ani de criză financiară, organizația BD Lemntech S.R.L.nu a suferit

din cauza crizei foarte mult. Seriozitatea organizației cât și strategia costurilor, reprezintă câteva

dintre motivele pentru care organizația s-a menținut pe aceasta piață a construcțiilor atat de mult

afectata de criza economica.

2.8.2. Indicatori principali

Cifra de afaceri

În bilanțul din anul 2006, primul an de la înființare, B.D. Lemntech SRL, a avut o cifră de

afaceri de 311.660,00 RON.

În ultimul bilant contabil (bilantul din anul 2007) cifra de afaceri a B.D. Lemntech Srl, a

crescut cu 955.750,00 RON, adică cu 306,66 %, față de anul precedent. Tendința de creștere

poate fi observată și în anii următori. Cifra de afaceri în 2010 a fost de 2863954 RON, adică de

1,65 ori mai mare ca in anul precedent.

36

Evoluția cifrei de afaceri a organizației B.D. LEMNTECH

Profit/Pierdere

B.D. Lemntech Srl a avut profit in toti anii in care a avut bilanturi declarate. Conform

bilanturilor declarate, B.D. Lemntech Srl nu a inregistrat pierderi in nici un an. In anul 2010 se

constata o diminure a profitului. Analiza factoriala a profitului a demonstrat o scadere in 2010.

Aceasta scadere se datoreaza în special scaderii ratei profitului chiar daca cifra de afaceri a

crescut.

Evoluția profit net/pierdere netă organizației B.D. LEMNTECH

37

Alti indicatori analizati sunt reprezentati de:

Indicatorii de profitabilitate

a) rentabilitatea capitalului angajat

Profit brut/Capital angajat = 149587/298965x100 = 50.03%

b) Marja bruta

Marja bruta/CA = (2863954-1289488)/2863954 = 54,98%

Indicatori de lichiditate

a)indictorul lichiditatii curente

indicatorul capitalului circulant (active curente/Datorii curente) 7754385/2291203= 3,83.

Aceasta valoare este peste valorea minima recomandata acceptabila (2), indicatorul arata in ce

masura organizatia ofera garntia acoperirii datoriilor curente cu actiel curente.

b) Indicatorul lichiditatii immediate (active curente-stouri/datorii curente) = (7754385-

2789)/2291203 = 3.37

Indicatori de risc

Indictorul gradului de indatorare

(capital imprumutat/capital propriu) 43801/298965 = 0.14.

Organizatia isi continua in mod normal functionarea intr-un viitor previzibil, fara a intra in

stare de lichidare sau reducere semnificativa a activitatii.

38

Capitolul 3

Aspecte rezultate din aplicarea analizei diagnostic a

gestiunii costurilor la S.C. Lemntech S.R.L.

3.1. Situația existentă

Conform rezultatelor economico-financiare obtinute in 2010 se observa ca totalul

cheltuielilor in 2010 este de 2995685 lei, din care 2988149 lei reprezinta cheltuielile din

exploatare iar 7536 lei reprezinta cheltuielile financiare.

Cheltuielile totale realizate în 2010

Analiza comparativa a rezultatului din exploatare intre anii 2009 si 2010 arata este redata

in urmatoarele grafice.

Conform acestei anlizei se poate observa o crestere a veniturilor din exploatare.

Deasemenea, costul bunurilor vandute creste in 2010, comparativ cu anul precedent. Desi

numarul persoanelor angajate de catre organizatie este acelasi in cei doi ani, se observa o

diminuare a costurilor cu personalul in anul 2010. Aceeasi tendinta crescatoare este observata si

in ceea ce priveste alte cheltuieli din exploatare, amortizarea si profitul brut obtinut din

exploatare. De asemenea, cheltuielile cu materii prime si materiale, cheltuielile privind marfurile

si cheltuielile externe au prezintat o tendinta de crestere in 2010.

39

40

Analiza comparativă a rezultatului din exploatare

Metoda de calculație a costurilor globale este utilizată în unitățile productive unde

producția este omogenă. Potrivit specificului metodei globale, toate cheltuielile de producție sunt

considerate cheltuieli directe față de producția omogenă. Cheltuielile indirecte sunt comune

secțiilor, iar cheltuielile generale sunt cheltuielile de administrație care se înregistreaza în contul

924 „Cheltuieli generale de administrație”, după care, la finele perioadei de gestiune, vor fi

preluate în conturile de calculație, în vederea determinării costului pe unitatea de produs.

Evidențierea distinctă a cheltuielilor indirecte este determinată de:

controlul, analiza costurilor pe compartimente, în vederea stabilirii răspunderilor;

41

asigurarea sistemului informațional pe structuri organizatorice, necesar activitatii de

conducere, în vederea reducerii costurilor și a stabilirii strategiei de dezvoltare.

Organizarea globală a sistemului informațional al costurilor se realizează în raport de

structura de productie, fie la nivel de subdiviziuni organizatorice fie la nivel de organizație.

Cheltuielile înregistrate în cursul perioadei de gestiune în contabilitatea financiară sunt :

- RON -6022 „cheltuieli privind combustibilul”………………………………… 170.0006024 „cheltuieli privind piesele de schimb”…………………………….. 65.0006028 „cheltuieli privind alte materiale consumabile”…………………... 21.200603 „cheltuieli privind materiale de natura obiectelor de inventar”…… 12.225604 „cheltuieli privind materiale nestocate”………………………….. 6.500605 „cheltuieli privind energia si apa”………………………………... 8.150611 „cheltuieli privind întretinerile si reparatiile”…………………….. 82.250612 „cheltuieli privind redeventele, locatiile de gestiune si chiriile ….. 7.200613 „cheltuieli cu primele de asigurare”………………………………. 8.250614 „cheltuieli cu studiile si cercetarile”……………………………... 11.300622 „cheltuieli privind comisioanele si onorariile”………...…………. 13.000623 „cheltuieli de protocol, reclama si publicitate”…………………… 15.700624 „cheltuieli cu transportul de bunuri si personal”…………………. 10.800625 „cheltuieli cu deplasari, detasari si transferari”………………….. 28.200626 „cheltuieli postale si taxe de telecomunicatii”…………………… 11.650627 „cheltuieli cu serviciile bancare si asimilate”……………………. 5.150635 „cheltuieli cu alte impozite si taxe”……………………………… 3.500641 „cheltuieli cu salariile personalului”……………………………… 105.0006451 „contributia unitatii la asigurarile sociale” (19,75%)…………….. 20.7376452 „contributia unitatii la fondul de somaj” (2,5%)………………….. 2.6256453 „contributia angajatorului pentru asigurarile sociale de sanatate(7%)..7.3506458 „Alte cheltuieli privind asigurarile si protectia sociala”…………….. 3116811 „Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizarilor”………. 9.200

TOTAL CHELTUIELI DE EXPLOATARE………………………625.298

 Varianta de calcul utilizată este pe „articole de calculație”.

Conturile de calculație utilizate în delimitarea cheltuielilor aferente perioadei de gestiune în

structura lor pe articole de calculatie sunt:

921 „Cheltuielile directe ale activitatii de baza”

923 „Cheltuielile indirecte ale activitatii” (simplu indirecte)

924 „Cheltuielile generale de administratie”(dublu indirecte)

Preluarea datelor din contabilitatea financiara în contabilitatea de gestiune:

a) Reflectarea în contabilitatea de gestiune a cheltuielilor pe articole de calculatie : % = 901 625.298

42

9210 „Decontari interne privind cheltuielile” „Cheltuieli cu materii prime, materiale directe” 208.200

9211 „Cheltuieli cu salariile directe” 78.750 9212„Cheltuieli cu asigurari si protectia sociala” 23.230 9234„Cheltuieli cu întretinerea si functionarea utilajelor” 157.515 9235„Cheltuieli generale ale sectiei” 20.404 9240„Cheltuieli generale de administratie” 137.199

b) Înregistrarea volumului activitatii la cost antecalculat  931 = 902 384.750 lei„ Costul productiei obtinute” „Decontari interne privind productia obtinuta”

c) Decontarea cheltuielilor efective la finele perioadei de gestiune  c1) Cheltuielile directe 902 = % 310.380„Decontari interne privind 9210 208.200productia obtinuta” „Cheltuieli cu materii prime, materiale directe” 9211 78.750 „Cheltuieli cu salariile directe” 9212 23.230

„Cheltuieli cu asigurari si protectia sociala”

c2) Cheltuieli simplu indirecte  902 = % 177.919

„Decontari interne privind 9234 157.515productia obtinuta” „Cheltuieli cu întretinerea si functionarea utilajelor” 9235 20.404 „Cheltuieli generale ale sectiei” c3) Cheltuieli dublu indirecte 902 = 9240 137.199„Decontari interne privind „Cheltuieli generale de administratie”productia obtinuta” 

43

d) Determinarea situatiei contului 902 „ Decontari interne privind productia obtinuta” în vederea înregistrarii diferentelor de pret.

902„ Decontari interne privind productia obtinuta”c1) 310.380c2) 177.919c3) 137.199

b) 384.750d) 240.748

TSD 625.498 TSC 625.498 903 = 902 240.748„Decontari interne privind „ Decontari interne privind diferentele de pret” productia obtinuta”

e) Închiderea conturilor 931 „Costul productiei obtinute” și 903 „Decontari interne privind diferentele de pret” .  901 = % 625.298„Decontari interne privind 931 384.750 cheltuielile” „Costul productiei obtinute” 903 240.748 „Decontari interne privind diferentele de pret”

f) Determinarea costului efectiv :  

Cu =

2) Delimitarea cheltuielilor în variabile si fixe se poate realiza prin urmatoarele procedee :

Procedeul celor mai mici patrate

Procedeul punctelor de maxim si de minim

Procedeul analitic

Procedeul dispersiei grafice

Procedeul celor mai mici patrate.

Separarea cheltuielilor de productie în variabile si fixe se realizeaza fie cu ocazia planificarii

pe perioade de gestiune urmatoare, fie a analizei postoperative. Principiul de baza al acestor

procedee îl reprezinta determinarea influentei pe care o are modificarea volumului activitatii

asupra evolutiei cheltuielilor. Toate procedeele din aceasta categorie (cu exceptia procedeului

analitic) au la baza ecuatia lineara dintre cheltuielile de productie si volumul activitatii.

Respectând etapele specifice procedeului celor mai mici patrate, datele sunt sintetizate în

tabelul urmator.

44

Lunile

Volumulactivitatii

Chelt gen simplu indirect Total-lei

Abaterea vol activ fata de niv mediu

Abaterea de la media chelt gen (simplu indirecte)

Abaterea la patrat a volumului activitatii

Produsul abaterilor

t Qt Cht x=Qt- y=Cht- x2 xy

01 35.500 29.000 -12.000 -653 144.000.000 7.836.00002 36.000 27.000 -11.500 -2.653 132.250.000 30.509.50003 38.700 28.500 -8.800 -1.153 77.440.000 10.146.400

04 45.000 27.700 -2.500 -1.953 6.250.000 4.882.500

05 55.000 32.500 +7.500 +2.846 56.250.000 21.345.00006 74.800 33.219 +27.300 +3.566 745.290.000 97.351.800

Total

285.000 177.919 0 0

1.161.480.000 172.071.200

1) Determinarea volumului mediu de activitate aferent perioadei de calcul, după relația:

unde:

= volumul mediu de activitateQ = volumul activitatii din perioada de gestiune t = perioada de gestiune (luna, trimestru, an) n= numarul perioadelor de gestiune luate în calcul.

2) Determinarea cheltuielilor medii aferente perioadei de gestiune luată în calcul :

unde:

= cheltuielile medii aferente perioadei de gestiune luata în calculCh = cheltuielile dintr-o perioada de gestiune în suma absoluta

3) Determinarea abaterii volumului activitatii aferente fiecarei perioade de gestiune luata în calcul, fata de volumul mediu al activitatii.

 

x = Qt –

4) Determinarea abaterii cheltuielilor de productie aferente perioadei de gestiune ( pe fiecare perioada) fata de cheltuielile medii .

y = Cht – (tabel) 

45

5) Determinarea cheltuielilor variabile unitare (chvu) dupa relatia matematica:

chvu = unde:xy = produsul abaterilor de activitate si de cheltuieli ;x2 = abaterea la patrat a volumului activitatii ;

chvu =

6) Determinarea cheltuielilor variabile totale aferente perioadei de gestiune 

Chv = chvu x Qt

7)           Determinarea cheltuielilor fixe  

Chf = Cht - Chv

Se determina cheltuielile fixe în luna a – VI – a

= 33.219 – (74.800 x 0,1481)= 33.219 – 11.078

= 22.141 lei.

Cheltuielile fixe ramân aceleasi în oricare perioadele de gestiune deoarece sunt constante. În luna a –VII - a va fi 22.141 lei.

3.2. Puncte forte, puncte slabe

Din analiza diagnostic al organizatiei la nivel functional, au fost identificate punctele forte

si cele slabe ale organizatiei.

Mediul extern prezinta o serie de amenintari (sau pericole) si anume:

Cresterea pretului la materii prime si material precum si a utilitatilor

Instabilitatea sistemului economic – social national

Legislatia financiara numeroasa si conflictuala

Aparitia fenomelor de criza

Existanta firmelor concurente

Apritia produselor substituibile

Ca oportunitati pot fi enumerate:

Mentinerea unei cereri relative constant pe piața construcțiilor

Existența de producători specializați în material de construții

Legislația privind calitatea in construcții

46

În ceea ce privește mediul intern s-au identificat următoarele puncte forte și puncte slabe.

Puncte forte:

Constituirea și funcționarea pe baza legilor existente a societății comerciale

Absenșa amenzilor și penalităților fiscal

Relații de parteneriat cu clienții și furnizorii

Plata la timp a tuturor obligațiilo fiscal

Calificarea majorității personalului

Număr relative redus de tipuri de produse realizate

Puncte slabe:

Numar relative redus de tipuri de produse realizate

Personal insufficient si o mare parte cu calificare necorespunzatoare

Neactualizarea manualului calitatii in functie de evolutia societatii comerciale

Structura organizatorica neadecvata nivelului de dezvoltare a societatii comerciale

Forme insuficiente de promovare

Participare redusa pe unele piete din constructii

Nefundamentarea calculatiei costurilor si a preturilor

Inexistenta programelor informatice performante privind gestiunea costurilor si a

cheltuielilor

3.3. Recomandări de îmbunătățire

Metoda SWOT este una dintre cele mai frecvent utilizate metodologii de analiză a

nivelului de performanță al unei organizații având ca scop analiza poziției unei organizații sau a 

unui departament în relație cu competitorii săi și de a identifica factorii majori care afectează

desfășurarea activității, în scopul elaborării unei strategii viitoare.

Pe baza analizei diagnostic al organizației la nivel funcțional și a identificării punctelor

forte și punctelor slabe a cunoașterii influențelor mediilor extern și intern în cadrul organizației

S.C Lemntech S.R.L., se impun urmatoarele recomandări de îmbunătățire:

diversificarea nomenclatorului de produse

diversificarea formelor de promovare

permanentizarea acțiunilor corective

selecția, recrutarea și încadrarea personalului la nivelul cerut de structura

organizatorică

evaluare continuă a necesităților de formare și actualizare a personalului

47

adaptarea produselor existente la cerinţele în schimbare ale clienţilor, conceperea şi

lansarea pe piaţă a unor produse noi

introducerea de metode și tehnici de calculație a costurilor

folosirea unor metode de fundamentare a prețurilor

efectuarea de studii de piață

înființarea compartimentului de marketing

utilizarea de pachete informatice privind gestiunea costurilor

programarea producției în funcție de nivelul cererii.

Capitolul 4

48

Prezentarea recomandărilor de îmbunătățire a gestiunii

costurilor la S.C. Lemntech S.R.L.

4.1. Descrierea recomandărilor

Recomandările privind diversificarea nomenclatorului de produse, diversificarea formelor

de promovare si permanentizarea actiunilor corective se bazeaza pe ideea ca organizatia poate

suporta un nivel mai mare al productiei pentru indeplinirea cerintelor existente pe piata in acest

domeniul.

Extinderea pieţelor – datorită unui raport preţ/calitate avantajos pentru consumator si

adaptarea produselor existente la cerinţele în schimbare ale clienţilor, conceperea şi lansarea pe

piaţă a unor produse noi reprezinta o conditie esentiala pentru cresterea competitiviatii

organizatiei si mentinerea ei la acel nivel.

Se stie că în vremuri grele, companiile se focusează pe păstrarea (dacă nu creşterea)

aceluiaşi nivel de profitabilitate. Reacţia tipică în situaţii economice dificile este să oprească

toate planurile de dezvoltare şi de investiţii tehnologice sub motivul că “nu îşi mai pot permite”.

Perioadele dificile sunt cele mai propice din viaţa oricărei companii când aceasta se poate cu

adevărat concentra pe găsirea unor soluţii reale de creştere a satisfacţiei clienţilor, de

îmbunătăţire a proceselor şi de eficientizare a comenzilor.

Companiile inteligente găsesc modalităţi de utilizare a tehnologiilor moderne prin care să

facă mai multe lucruri cu resurse mai puţine. Depozitul şi operaţiunile din depozit constituie un

excelent punct de pornire în atingerea acestui deziderat.

Eficientizarea comenzilor este strâns legată de indicatorii de profitabilitate. Îmbunătăţiri

de genul comenzilor livrate la timp, complet şi fără erori, care nu necesită neapărat restructurări

majore. Cea mai bună cale de a atinge nivelul de profitabilitate dorit este de a se implementa

procese solide de aprovizionare - desfacere, după modelul aşa numitelor “best practices” şi

susţinute de tehnologii actuale şi flexibile.

Dacă în perioadele de creştere economică, companiile investesc în sisteme de Warehouse

Management (WMS) pentru a beneficia de creşterea pieţei, în perioade de recesiune va fi nevoie

să investiţi în soluţii WMS pentru a reduce costurile şi pentru a câştiga avantaje competitive.

O soluţie de Warehouse Management utilizează echipamente de culegere automată a

datelor – imprimante pentru etichete cu coduri de bare, terminale mobile cu scanner de coduri de

bare încorporat, terminale fixe montate pe motostivuitoare, puncte de acces wireless pentru

49

conectarea în reţea. Datele colectate cu ajutorul aplicaţiei software sunt transmise către baza de

date, pentru prelucrarea lor în rapoarte privind operaţiile realizate şi starea mărfurilor din

depozit. Ca avantaje se pot enumera reducerea erorilor umane de indetificare a produselor

inventarierea generala produselor fara oprirea activitatii - printr-un sistem unic dezovtat de

Cetrul de Soft CDMS ERP WMS permite utilizatorilor ca in cazul unei invetarieri generale sa nu

fie nevoie de oprire a activitatii, indiferent de numarul de articole sau de depozite, inventarul

fiind efectuat in mai multe zile/saptamani, optimizarea timpului de livrare - prin rapoartele si

operatiunile de picking logic, dar si prin definirea unitatilor de masura multiple si/sau a kit-urilor

pe fiecare produs in parte, se reuseste o optimizare majora a vitezei de livrarea a produselor,

organizarea stocurilor pe locatii - prin organizarea in detaliu a stocului din depozit se elimina

expirarile de produse, dar si nivelul optim al stocului pe fiecare produs in parte, urmărește

trasabilitatea loturilor – cerința obigatorie în Romania și în UE pentru unele industrii.

Warehouse Management System a fost creat cu scopul de imbunatatire a proceselor de

logistica, livrare, si stocare, prin automatizarea acestor procese. Automatizare poceselor se va

realiza atat prin integrarea unor componente hardware (imprimante cu coduri de bare, comutere

mobile cu cititoare de cod de bara sau cititoare de coduri de bara fixe sau mobile), cat si prin

modificarea fluxului de documente, documente care se vor putea introduce, evidentia si analiza

in CDMS -Warehouse Management System. Solutia implica instruirea mai multor persoane din

comapanie

Pentru reducerea costului de productie al produselor sale, BD lemntech poate interveni la

nivelul manoperei - muncă manuală care este necesară pentru efectuarea unei lucrări.

De asemenea, evaluare continuă a necesităților de formare și actualizare a personalului va

asigura organizației mentinerea competitivității pe piața construcțiilor, deoarece resursele umane

reprezintă un factor important al competitivității.

Utilizarea metodei globale de calculație a costurilor nu este efcientă, de aceea se impune

introducerea unor metode și tehnici evoluate de calculație a costurilor. De asemenea, pentru

cresterea competitivității organizatiei se impun și folosirea unor metode de fundamentare a

prețurilor și utilizarea pachetelor informatice privind gestiunea costurilor

Efectuarea studiilor de piață, înființarea compartimentului de marketing si programarea

producției în funcție de nivelul cererii vor asigura creșterea vânzărilor produselor.

A. Diversificarea formelor de promovare

50

Promovarea, ca unul din domeniile cele mai empirice ale acţiunii marketingului, se

exprimă în “ansamblul de acţiuni şi mijloace de informare şi atragere a cumpărătorilor potenţiali

către punctele de vânzare, în vederea satisfacerii nevoilor şi dorinţelor acestora şi implicit a

creşterii eficienţei economice a activităţii întreprinderii producătoare” (Patriche D., 1994).

Promovarea, ca expresie a acţiunilor, mijloacelor şi metodelor utilizate în orientarea,

informarea, atragerea şi convingerea clienţilor să cumpere produsul în scopul satisfacerii

dorinţelor lor, dar şi asigurării rentabilităţii întreprinderii producătoare, este o necesitate pentru

înfăptuirea obiectivelor strategice şi tactice ale întreprinderii, pentru înviorarea ciclului de viaţă

al produsului, ca şi pentru anihilarea efectelor acţiunilor ce duc la scăderea vânzărilor.

Produsul fabricat de producător, în condiţii de eficienţă economică şi posesor al

caracteristicilor şi elementelor pe care le doreşte consumatorul, va ajunge la aceasta, după ce i s-

a stabilit preţul de vânzare şi canalul de distribuţie, dar şi după ce potenţialul cumpărător a fost

informat de existenţa noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau de

potenţialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, decât alte produse similare.

Orice intenție de vânzare trebuie să câștige atenția potențialului client, să-i trezască și să-

i capteze interesul, să-i aprindă dorința față de produsele sau servicile firmei. Clientul trebuie

convins că nu este mulțumit de ceea ce are, el trebuie determinat să ceară ceea ce nu are.

Diversificarea formelor de promovare poate fi făcută prin :

a) pliant de prezentare

b) ofertă detaliată conținând prețuri, emisă lunar 

c) tombolă

d) seară de Crăciun la care vor fi invitați toți partenerii de afaceri și principalii beneficiari

e) se vor distribui gratuit agende și calendare și postere

f) distribuirea pliantelor – fluturași prin acțiuni concentrate la: târguri, expoziții, centre en-gros.

g) sponsorizări

h) reclamă în publicații de mare tiraj, cu circulație internă și internațională

i) înserare date și sigla în anuare : Pagini aurii, Pagini naționale, etc.

j) panouri publicitare stradale : pe bulevardele și clădirile din oraș, pe drumuri naționale

k) panouri publicitare de interior : aeropertul Otopeni, Gara de Nord, în holurile hotlurilor

l) interviu televizat, interviu radio difuzat cu directorul general difuzat la diferite posturi de radio și TV

m) realizare de clip publicitar TV

n) mape de prezentare

o) inscripțiii pe materiale textile.

51

B. Selecția, recrutarea și încadrarea personalului la nivelul cerut de

structura organizatorică – managementul resuselor umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către

asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în

vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor angajaţilor.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce

organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu

abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de

recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile

necesare.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini

sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire

de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea

angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca

un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate

adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea echitabilă a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de

activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau

reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.

Pe măsură ce îşi dezvoltă dimensiunile, orice organizaţie se confruntă cu probleme legate

de nevoia de resurse umane. Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire

şi angajare de oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o

formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale

organizaţiei, se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi

competenţe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă

succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a

măsurii în care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi necesari

implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea numărului de

oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie

recrutarea - o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să candideze pentru

posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să solicite postul, este

52

folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în

organizaţie şi care vor fi angajaţi.

Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele organizaţiei,

iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au

fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile,

atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizaţie prin

intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să funcţioneze în

cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite

salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi responsabilităţi ale postului,

precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin care conducerea poate lua

decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizaţie, devin preocupaţi de beneficiile (asigurări

de sănătate, concedii medicale şi de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaţii pot

să-şi aleagă reprezentanţi sau să se afilieze la un sindicat pentru a-şi proteja drepturile şi a-şi

promova interesele şi prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri.

Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenţii calificate pentru a le gestiona şi

rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaţilor servicii de consiliere în diverse

aspecte din partea managerilor sau a unor specialişti.

C. Introducerea de metode și tehnici de calculație a costurilor evoluate

Cu ajutorul unui sistem integrat de management al costurilor, managerii au posibilitatea de

a integra calculul și analiza costurilor în demersul strategic al organizaţiei în vederea creării unui

avantaj competiţional durabil, contribuind astfel nu numai la fundamentarea unor decizii privind

portofoliul de produse ci si la un ansamblu de micro-decizii care conduc în mod progresiv la

schimbarea strategiei organizaţiei. De foarte multe ori de capacitatea unei organizaţii de a

gestiona costurile depinde eficacitatea organizaţională a acesteia. Adesea, nu stabilirea căilor și

mijloacelor de reducere a costurilor reprezintă soluţia ci mai degrabă optimizarea acestora

începând cu etapa de proiectare si dezvoltare a produselor si terminând cu etapa de desfacere a

acestora. Tocmai din aceste considerente suntem de părere că managementul costurilor trebuie să

ocupe un loc „de cinste” în cadrul fiecărei organizaţii, trebuie să fie o componentă de nelipsit al

contabilităţii manageriale deoarece împreună furnizează conducerii informaţii cu un grad înalt de

detaliere care vin în sprijinul planificării, controlului si fundamentării deciziilor punând accent

pe costul produselor, activităţilor sau proceselor din cadrul organizaţiilor.

53

Pentru a înlătura dezavantajele metodelor tradiţionale au apărut metodele moderne de

calculaţie adaptate la noile condiţii de piaţă care furnizează, pe lângă informaţiile financiare cu

privire la costurile produselor, lucrărilor sau serviciilor si alte informaţii nefinanciare privind

procesele interne, costurile clienţilor care permit integrarea analizei costurilor în demersul

strategic al întreprinderii, contribuind atât la luarea deciziilor privind portofoliul de produse si

servicii cât si la un ansamblu de decizii care conduc la schimbarea strategiei organizaţiei

(VOLKÁN Ildikó Réka, 2010).

Literatura de specialitate abundă în opinii pro si contra referitoare la metodele clasice sau

moderne de calculaţie. În ceea ce priveste utilizarea pe scară largă a acestor metode se constată

că în ciuda multitudinii avantajelor enumerate majoritatea organizaţiilor, din întreaga lume, încă

preferă metodele clasice de calculaţie, foarte mulţi manageri declarându-se mulţumiţi de

metodele implementate si de rezultatele obţinute.

Se consideră că pentru organizaţii metodele moderne sau evoluate de calculaţie nu

reprezintă întotdeauna soluţia ideală, acestia trebuie să aibă în vedere o multitudine de factori,

priorităţi, obiective și strategii atunci când decid implementarea uneia sau alteia dintre metodele

de calculaţie existente. Dar asta nu înseamnă că, odată aleasă metoda calculaţie, aceasta nu poate

fi schimbată. Managerii organizaţiilor nu trebuie să se mulţumească cu rezultate mediocre,

acestia trebuie să fie deschisi către schimbare în cazul în care sesizează că există modalităţi de

îmbunătăţire a rezultatelor, când există posibilitatea optimizării consumului de resurse respectiv

există posibilităţi de a obţine produse sau servicii într-un mod eficient, orientate spre cerinţele

clienţilor. Într-un mediu dinamic aflat în continuă mișcare, transformare și dezvoltare managerii

nu trebuie să uite că uneori prin implementarea unor metode noi de calculaţie a costurilor acestea

pot genera îmbunătăţirea proceselor interne de producţie pentru a obţine produse si servicii de

calitate adaptate cerinţelor pieţei; urmărirea și evaluarea performanţelor organizaţionale iar în

cele mai multe cazuri tocmai orientarea către aceste aspecte poate reprezenta de multe ori cheia

succesului.

4.2. Influența recomandărilor de îmbunătățire privind gestiunea

costurilor asupra competitivității a S.C Lemntech S.R.L pe piața

construcțiilor

54

Se speră ca în urma recomandărilor, S.C Lemntech S.R.L va fi capabilă să realizeze o mai

bună gestionare a costurilor care va genera un profit mai mare în condiţiile de piaţă actuală.

Adoptarea unor decizii corecte, care să corespundă pe deplin realității și să contribuie la

rezolvarea multiplelor și complexelor probleme ce pot apărea în activitatea economico-

financiare, este dependentă de calitatea și cantitatea informațiilor furnizate.

Managerul S.C Lemntech S.R.L trebuie să înţeleagă că procesul complex al reducerii

costului şi sporirii competitivităţii este condiţia esenţială de care depinde asigurarea

profitabilităţii, dezvoltarea şi activitatea sa pe piaţă.

Organizația are ca obiectiv principal satisfacerea clienților, continua îmbunătățire a

serviciilor oferite acestora, respectarea cerințelor societății (obligațiile rezultate din legi,

reglementări etc.) referitoare la protecția mediului și sănătatea consumatorilor, aspectele ce țin de

eficiența prestării acelui tip de serviciu.

Managementul organizației ar trebui să acționeze pentru:

definirea clară a necesităților clienților,

evitarea insatisfacției clienților prin acțiuni de prevenire și control al activităților ce

contribuie la realizarea serviciului respectiv;

optimizarea costurilor referitoare la calitatea serviciului din punct de vedere al

clasei si prestatiei cerute,

analiza continuă a serviciului pentru depistarea modalităților de îmbunătățire a

calității acestuia,

diminuarea efectelor negative produse de serviciul respectiv asupra societății și

mediului înconjurător.

De asemenea, reducerea cheltuielilor cu personalul, poate fi un obiectiv de reducere a

costurilor. Planificarea numărului și a structurii personalului se bazează în primul rând, pe

situația existentă. În numărul de personal existent în evidențe la o anumită dată, se cuprinde

întreg personalul înscris în evidențele unității, încadrat cu contract de muncă pe durata

nedetarminată, inclusiv personalul din conducerea unității, personalul aflat în incapacitate

temporară de muncă sau în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârsta de până la un an,

precum și alte categori de personal care lipsesc temporar din unitate și pentru care unitățile sunt

obligate prin lege sa le păstreze locul de muncă.

Numărul total de muncitori necesar în anul viitor (de plan) se calculează pe baza

volumului de producție prevăzut și a nivelului productivității muncii :

N=P1 :W1

55

După stabilirea numărului total de muncitori necesari în anul de plan, se trece la

repartizarea acestui număr pe meserii. Aceasta operație poate avea un caracter exact atunci când

se efectueaza pe baza timpului normal prevăzut pe meserii în fisele tehnologice ale produselor

planificate. În fixarea ponderilor viitoare ale meseriilor prin apreciere, trebuie să se acorde o

deosebită atenție fenomenului privind apariția meseriilor noi generate de tehnica modernă și

restrângerea sau dispariția unor meserii depașite.

Fondul de salarii (F) se determă ca produs între numărul mediu al salariațiilor (N),

salariul mediu lunar (s) și numărul de luni (l) ;

F=N×s×l

Un cost de producție aproximativ a 3 produse realizate de către S.C Lemntech S.R.L ca

urmare a introducerii unor măsuri tehnico-organizatorice duce la o creşterea absolută şi

relativă a profitului de 10,32%, poate fi reprezentat astfel:

Produse Cantitatea fabricată

Cheltuieli materiale pe unitatea pe produs

Cheltuieli materiale pe total producție

Costul unitar al produselor

Valoarea producției exprimată in costuri

Prețul unitar al produselor

Valoarea producției exprimată în prețuri

A 50000 900 45000000 1319,45 65973500 1800 90000000B 150000 315 47250000 615 92287,500 700 10500000C 100000 400 40000000 616,67 61667000 750 75000000Total - - 132250000 219927000 - 270000000

Cheltuieli materiale la 1000 lei

PM =132250000⁄270000000 X 1000=489,81

Cheltuieli totale la 1000 lei

PM =219926500⁄270000000 X 1000=814,54

În urma introducerii unor măsuri tehnico-organizatorice, se reduc normele de timp ale

produselor executate cu 10%.

Normele de timp ale produselor A, B, C înainte şi după introducerea măsurilor tehnico –

organizatorice reprezentate de achiziționarea unor echipamente performante.

Produse UM Norma de timp înainte

Reducerea normei

Norma de timp după introducerea

A h/buc 1,35 0,13 1,22B h/buc 0,8 0,08 0,72C h/buc 0,6 0,06 0,54

56

Costul produselor după:

A: 1319,45 – 25,34 = 1294,11

B: 615,25 – 17,68 = 597,57

C: 616,67 – 12,48 = 604,19

Produse Salariu tarifar orar

CAS Protecţie socială

Cheltuieli cu munca vie

Δ

Înainte după Înainte după Înainte după Înainte dupăA 202,5 183 50,62 45,75 10,12 9,15 263,24 237,9 -2B 136 122,4 34 30,6 6,8 6,12 176,8 159,12 -17,68C 96 86,4 24 21,6 4,8 4,32 124,8 112,32 -12,48

Costul total înregistrează şi el reduceri, după cum urmează:

C total = 1294,11x50.000 597,57x150.000 100.000x604,19 =214.760.000

În această situaţie se modifică nivelul cheltuielilor totale la 1000 lei PM

Cheltuieli totale la 100 lei

PM = 214760000/ 270000000 x1000 =795,4

Nivelul indicatorului „Cheltuieli materiale la 1000 lei PM” va rămâne nemodificat,

datorită faptului că nu au fost înregistrate modificări în mărimea normelor de consum.

Reducerea absolută şi relativă a costurilor de producţie pe unitatea de produs:

Produsul A

ΔA=1219,45 −1294,11 =25,34

E rA =25,34/1319,15 x100= 1,92%

Produsul B

Δb=615,25 −597,57 = 17,68

E rB =17,68/615,25 x100= 2,87%

Produsul C

Δcb=616,67 – 604,19 = 12,48

E c =12,48/616,67 x100= 2,02%

Reducerea absolută şi relativă a costului total al producţiei:

ΔCT = 219.927.000 −214.760.000 =5.167.000

E rCT = 5.167.000/219.927.000 x100=2,35%

Economia absolută şi relativă a cheltuielilor la 1000 lei PM:

C 0 1000lei PM =814,54

C 1 1000lei PM = 795,41

57

ΔC 1000lei = 814,54 −795,41 =19,13

E rC=19,13/814,54x100=2,35%

Creşterea absolută şi relativă a profitului:

Produsul A

P 0A =480,55

P 1A =1800 −1294,11 =505,89

ΔpA=505,89− 480,55 =25,34

R pA =25,34 / 480,55 x100=5,27

Produsul B

P 0B =84,75

P 1B =700 −507,57= 102,43

ΔpB = 102,43 − 84,75=17,68

R pB = 17,68 /84,75 x100=20,86%

Produsul C

P 0C =133,33

P 1C =750 −604,19= 145,81

ΔpC = 145,81 −133,33=12,48

R pC =12,48 /133,33x100 =9,36%

Creşterea absolută şi relativă a profitului pe total producţie:

P oT = 480,55 x 50.000+84,75x150.000+133,33x100.000

= 24.027.500+12.712.500+13.333.000

=50.073.000

P1T = 505,89 x 50.000+102,43 x 150.000+145,81 x 100.000

=25.294.500 +15.364.500+14.581.000

=55.240.000

ΔpT =55.240.000−50.073.000

=5.167.000

R rT = 5.167.000/50.073.000 x100

=10,32%

Concluzii

Una din principalele tendinţe, care caracterizează viaţa economică contemporană, impusă

de înseşi mecanismele pieţei concurenţiale, dar şi de caracterul limitat al resurselor, o reprezintă

reducerea costurilor.

58

Competitivitatea este capacitatea organizațiilor de a fabrica şi desface mărfuri (presta

servicii) care, conform caracteristicilor de preţ şi calitate în complexitate, sunt mai atrăgătoare

pentru consumatori decât mărfurile (serviciile) concurenţilor lor.

Costul de producţie reprezintă un indicator calitativ-economic, ce ocupă o poziţie centrală

în sistemul indicatorilor de performanţă la nivel de organizație şi al celor pentru măsurarea şi

aprecierea creşterii economice.

Managementul costurilor este una din componentele de bază ale subsistemului

organizaţional al întreprinderii, fiind una din variabila cauzală a competitivităţii întreprinderii.

Slaba dezvoltare a managementului costurilor în organizațiile autohtone şi neconştientizarea

necesităţii gestiunii acestora duce la un nivel neeficient de control al costurilor, care în condiţiile

concurenţei crescânde nu poate duce la optimizarea lor.

S.C. BD LEMNTECH S.R.L. a ocupat în ocupat locul 1 în Top Afaceri Romania 2010, la

domeniul 16: Prelucrarea lemnului, fabricarea produselor din lemn si pluta, cu exceptia mobilei;

fabricarea articolelor din paie si din alte materiale vegetale impletite, dar si la domeniul 1623:

Fabricarea altor elemente de dulgherie si tamplarie, pentru constructii.

Deși ne aflăm în plini ani de criză financiară, organizașia BD Lemntech nu a suferit din

cauza crizei foarte mult. Cifra de afaceri în 2010 a fost de 1,65 ori mai mare ca în anul precedent.

Analiza factorială a profitului a demonstrat o scădere în 2010. O tendință crescatoare este

observată în ceea ce privește alte cheltuieli din exploatare, amortizarea și profitul brut obținut din

exploatare. De asemenea, cheltuielile cu materii prime și materiale, cheltuielile privind mărfurile

și cheltuielile externe au prezintat o tendințde crestere in 2010.

Analiza indicatorilor de profitabilitate (rentabilitatea capitalului angajat = 50.03%, marja

bruta/CA = 54,98%) si a indicatorilor de lichiditate (indictorul lichiditatii curente = 3,83,

indicatorul lichiditatii imediate =37 și indicatorul gradului de îndatorare = 0.14) arată că

organizașia își continuă în mod normal funcționarea într-un viitor previzibil, fără a intra în stare

de lichidare sau reducere semnificativă a activității.

În urma analizei punctelor slabe a organizației S.C. Lemntech S.R.L., au fost formulate

cateva recomandări de îmbunătățire.

Managementul organizației ar trebui să acționeze pentru definirea clară a necesităților

clienților, evitarea insatisfacției clienților prin acțiuni de prevenire și control al activităților ce

contribuie la realizarea serviciului respectiv; optimizarea costurilor referitoare la calitatea

serviciului din punct de vedere al clasei și prestatiei cerute, analiza continuă a serviciului pentru

depistarea modalităților de îmbunătățire a calității acestuia, diminuarea efectelor negative

produse de serviciul respectiv asupra societății și mediului înconjurător.

59

BIBLIOGRAFIE

Albu N., Albu, C., 2003 Instrumente de management al performanţei, Vol.I, Contabilitate de

gestiune, Editura Economică, Bucureşti.

Alezard C., Separi S., 1994, Controle de gestion, 2e èdition, Dunod, Paris

Andone I., Dologite D., Mockler R., 2000, Dezvoltarea sistemelor inteligente în economie,

Editura Economica

60

Bouquin H., 2004, Comptabilité de Gestion, 3 eédition, Editura Economica, Paris.

Boghean Florin, 2008, Managementul costurilor – curs pentru învățământul la distanță .

Burlea Schiopoiu A., Rosca D., 1998, Tehnici informationale pentru managementul

competentelor umane, Editura CERTI.

Burlea Schiopoiu A., 1999, Relatia omcalculator. Consideratii ergonomice, Editura CERTI,

Craiova.

Burlea Schiopoiu A., 2000Flexibilitatea programelor informatice - o solutie pentru înlaturarea

dificultatilor cu care se confrunta utilizatorii, Revista Informatica Economica, Nr. 1/.

Burlea Schiopoiu A., 2000, Particularitatile unui sistem expert pentru evaluarea competentelor,

Revista Informatica Economica, Nr. 4/

Budugan Doina, 2007, Contabilitatea de gestiune, Editura CECCAR, Bucureşti.

Charles Horngren, ş.a. 2006, Comptabilité de Gestion, 3 eédition, Editura Pearson

Charles T. Horngren, ş.a., 2006, Contabilitatea costurilor, o abordare managerială, Editura Arc,

Chişinău.

Chorafas D., N., 2006, IFRS, Fair Value and Corporate Governance. The impact on Budget

Sheets and Management Accounts, Elsevier, CIMA Publishing, Oxford.

Cârstea, Gh., Calin O., 1980, - Calculatia costurilor, E.D.P., Bucuresti, pp. 185-186 1 Ibidem, p.

185

Cooper R. şi Kaplan R.S., 1999, Proiectarea sistemelor de management al costului, Text şi

cazuri, Ediţia a doua, Prentice Hall. p.278

Drury C., 2005, Management and Cost Accounting, Third Edition, Chapman & Hall, London,

Dumbravă P., Pop A., 1997, Contabilitatea de gestiune în industrie, Editura Intelcredo, Deva.

Edmonds T., 2007, Fundamental financial and managerial accounting concepts, McGraw Hill,

New York

Horea C., 2003, Contabilitatea şi calculaţiile în conducerea întreprinderii, Ed. a II-a, Editura

CECCAR, Bucureşti.

Horngren C.T., Foster G., 1991, Cost Accounting, A Managerial Emphasis, 7th edition, Pretince

Hall.

Harper M. Jr., 1981, A New Profession to aid Management, Journal of Marketing, no.3.

Hamilton A., 2004, Cost Management, AACE International Transactions

Innes J., 2004, Handbook of Management Accounting, Elsevier CIMA Publishing, Oxford.

John P., 1991, Callan Elgin Sweeper Company`s Journey Toward Cost Management, in

Management accounting, Institute of Management Accountants.

61

Kaplan R., Norton D., 1998, Le Tableau de bord prospectif – Pilotage stratégique: les 4 ales de

succès, Editions d`Organisation, Paris.

McNair C.J., 2007, „Dincolo de limite: Viitoarele tendinţe din managementul

costului“,Managementul costului, ianuarie/februarie, pp p.14.

Maher M., 1997, Gestiunea costului, crearea valorii pentru management, Ediţia a cincea, Irwin,

McGraw-Hill Co, Inc, pp.380-382

Nedelea Stefan, 2003, Competitivitate si costuri, editura ASE, Bucuresti

Needles Jr., Anderson B.E., ş.a, 2001, Principii de bază ale contabilităţii, Editura ARC,

Chişinău

Patriche D., 1994, “Marketing industrial” Ed. Expert, Bucureşti, p.215

Romney M.B., Steinbaart, P.J., 2000, Accounting Information Systems, 8th edition, Prentice

Hall.

Seal W., Garrison R., H., Noreen E., W., 2006, Management Accounting, McGraw Hill

Education, London

Simons R., 2000, Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy,

Upper Saddle River, N.J., Prentice Halls

Swain W., Garrison R., H., Noreen E.,W., 2006, Management Accounting, McGraw Hill

Education, London

Tabără N., 2005 ,Contabilitatea şi control de gestiune, Editura TipoMolodiva, Iaşi

Tassin Th., 2005, Nouvell execellence, nouvelle gouvernance, Edition d`Organisation, Paris

Vamosi T., 2003, The role of management accounting in a company in transition from command

to market economy, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 10, Nr. 2, pp.

194-209

VOLKÁN (căs. CARDOS) Ildikó Réka, 2010, Calculaţia costurilor prin prisma teoriei şi

practicii internaţionale, REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT, Universitatea Babes-Bolyai

Facultatea de Stiinţe Economice si Gestiunea Afacerilor Catedra de Contabilitate si Audit.

Young M., ed. Readings in Management Accounting, Upper Ssaddle River, N.J., Prentice Hall,

2001

*** Legea contabilităţii nr. 82/1991, republicată în MO al României, partea I, nr. 48/14.01.2005

*** OMFP nr. 1826/2003 pentru aprobarea Precizărilor privind unele măsuri referitoare la

organizarea şi conducerea contabilităţii de gestiune, publicat în MO al României, Partea I, nr.

23/12.01.2004

www.acm.org/sigcse/cc2001/

62

www.cgpme.loire.fr

www.bdlemntech.ro

www.strunglemn.ro

www.placarilemn.ro

www.cncrouter.ro

www.corpgov.net

63