Gestiunea costurilor calitatii

8/6/2019 Gestiunea costurilor calitatii

1/38

Gestiunea costurilor calitatii

Dupa cel de-al doilea Razboi Mondial, problema gestiunii calitatii s-a pus pentruprima data n Japonia unde, ncepnd cu anul 1949, a nceput sa fie predata si n scoli. nacelasi an s-au nfiintat si primele Cercuri ale calitatii, initiate de Prof. Kaoru Ishikawa. Tot n

acesta tara, ncepnd cu anul 1955 au fost initiate o serie de campanii radiofonice n acestdomeniu, pentru ca astazi, datorita importantei lor, costurile calitatii sa faca obiectul unorseminarii itinerante.

De conceptul gestiunii calitatii sunt legate o serie de nume celebre, adevarati guru nmaterie, printre care: J. M. Juran din Statele Unite, P. Lemaitre din Franta, M. Nixon dinMarea Britanie s.a.

Rezultate spectaculoase s-au nregistrat nsa dupa anul 1954, cnd dr. M. Juran aelaborat o strategie n domeniul calitatii la nivel national, cu scopul de a realiza o mbunatatire

a imaginii Japoniei n domeniul comertului exterior. Motivul a fost acela ca dupa razboiindustria japoneza producea marfuri greu vandabile sau nevandabile, fabricile erauineficiente, tehnologia nvechita iar profitul si salariile erau foarte mici. Desi initial s-aconsiderat necesara doar implicarea factorilor de conducere n acest domeniu, n 1960 ideeagenerala era aceea a implicarii ntregului personal n obtinerea calitatii.

Anul 1962 s-a caracterizat printr-o proliferare a Cercurilor calitatii, n 1965 ele fiindintroduse si la Companiile Toyota si Motor Corporation si, ulterior, n multe alte firme

japoneze.

Din activitatea acestor Cercuri ale calitatii s-a desprins si ideea calitatii totale si a

realizarii, n tot mai multe ntreprinderi japoneze, a dezideratului zero defecte.

Principalele probleme asupra carora Cercurile calitatii si-au ndreptat atentia au fosturmatoarele:

produsele ce necesitau reparatii, reprelucrari sau produse respinse;

reducerea rebuturilor si a capetelor de productie;

ntretinere;

mbunatatirea productivitatii;

modificari de proiect;

documentarea controlului;

facturare.

Experienta a aratat ca cele mai remarcabile rezultate ale cercurilor s-au materializat nurmatoarele domenii:

mbunatatiri ale calitatii si eficientei, n termeni monetari;


2/38

mbunatatiri ale procesului de comunicare n interiorul organizatiei si ale actiunilor decoordonare;

mbunatatirea relatiei director-angajat;

obtinerea unei satisfactii a muncii depuse.

Ulterior, a aparut conceptul de management al calitatii totale - TQM (Total QualityManagement), ca punct culminat al conceptelor si definitiilor cu care s-a operat n domeniucalitatii de-a lungul timpului:

calitatea este continua satisfacere a asteptarilor clientilor;

calitatea totala reprezinta atingerea calitatii la un cost scazut;

managementul calitatii totale (TQM) reprezinta atingerea calitatii totale prin participareatuturor, calitate al carui nivel va fi mbunatatit n permanenta prin investirea n costurilespecifice managementului calitatii: costuri de prevenire, de evaluare, ale esecurilor internesi cele ale esecurilor externe.

5.1. Concepte de baza n gestiunea costurilor calitatii

Conceptul de gestiune a calitatii a patruns n limba romna ca traducere a denumiriifranceze gestion de la qualite.

Introducerea n Romnia a gestiunii calitatii a nceput n anul 1970, prin traducerea

unor lucrari valoroase din domeniu, prin publicarea unor articole cu referire la gestiuneacalitatii si prin pregatirea unor cursuri de perfectionare a echipelor de conducere din diferiteunitati. 919b19j

n anul 1978, gestiunea calitatii era experimentata n peste 100 de ntreprinderi dindomeniul constructiilor de masini, avnd ca rezultat intensificarea actiunii de eliminare adefectelor de calitate si reducerea rebuturilor, cu efecte directe asupra calitatii. n acea

perioada, rezultate semnificative s-au nregistrat la urmatoarele ntreprinderi: TractorulBrasov, Electroprecizia Sacele, Electroaparataj Bucuresti, ntreprinderea de MotoareElectrice Pitesti, ntreprinderea Mecanica Roman, IOR Bucuresti etc.

Gestiunea calitatii produselor se nscrie printre metodele de optimizare a calitatii productiei n raport cu costurile implicate. Aceasta metoda considera ca printr-o cresteremoderata a costurilor de prevenire a defectelor se realizeaza, n ultima instanta, o scaderesubstantiala a costurilor datorate acestora si remedierilor, obtinndu-se n final astfel nu numaio crestere a calitatii produselor, ci si o reducere a costurilor implicate de aceasta.

Plecnd de la un nivel initial al calitatii produselor, gestiunea calitatii are ca drept scopasigurarea si perfectionarea continua a calitatii acestora, n conditiile mobilizarii tuturorresurselor materiale si umane existente, folosind bilantul calitatii drept instrument de lucru.

Gestiunea calitatii se realizeaza prin intermediul a trei functii:


3/38


4/38

De asemenea, vor fi scrise norme si tinte spre care se tinde, pentru fiecare parte a procesuluitehnologic, departament si serviciu, bazate pe elementele cheie ale calitatii, astfel nct fiecarelucrator al organizatiei sa fie perfect constient de ceea ce se asteapta de la el.

La nivelul fiecarei organizatii trebuie sa existe si programe de mbunatatire continua a

calitatii, care sa tina cont de evolutia nregistrata pe plan mondial. Acestea presupunefectuarea unor cercetari de marketing si constituirea unor banci de date tehnice si economicereferitoare la produsele similare existente pe piata.

Un aspect esential pentru o organizatie este acela de a-si stabili anumite obiective. nacest sens, ea va elabora un plan al calitatii pe termen lung, plan care va fi nsa completat prinobiective anuale, de genul:

reducerea costurilor de inspectie;

reducerea proportiei de marfuri returnate etc.

Atingerea fiecaruia dintre obiective va deveni astfel o parte integranta a mbunatatiriicontinue a calitatii.

Concluzionnd, se poate spune ca functia de reglementare cuprinde un ansamblu demasuri menite sa asigure calitatea prescrisa sau curenta.

2) Asigurarea calitatii, ca parte a managementului calitatii, concentrata pe furnizareancrederii ca cerintele calitatii vor fi ndeplinite, este o alta functie a gestiunii calitatii. Caurmare, pentru asigurarea calitatii este esential ca cerintele clientilor sa fie suficient de

detaliate, astfel nct ele sa fie ntelese n totalitate de catre producator.Aceasta functie grupeaza toate activitatile legate de pregatirea si de desfasurarea

procesului de fabricatie: efectuarea cercetarilor, elaborarea designului, realizarea prototipului,definitivarea documentatiei tehnice, elaborarea tehnologiei, aprovizionarea cu materii prime simateriale la calitatea prescrisa etc., prin intermediul carora sunt realizate si obtinuterezultatele planificate (eficacitate).

n obtinerea unui produs de un nalt nivel calitativ, punctul de plecare este ntotdeaunaproiectarea produsului, ca nceput al procesului industrial.

An de an, din sute si mii de produse noi care apar pe piata, multe nu rezista datoritacosturilor ridicate implicate de publicitatea excesiva si de ncercarea de a obtine exclusivitateacontractelor cu amanuntul. Chiar si fara aceste surse de costuri ridicate, procesul de initiere aunui nou produs este foarte costisitor, datorita unor procese de baza, cum ar fi:

conceptie;

fiabilitate si teste preliminare de piata;

proiectarea detaliata;

realizarea prototipului;


5/38

demonstrarea si testarea prototipului, anterior lansarii productiei de serie;

modificari de proiect;

productie si lansare.

Toate aceste activitati sunt desfasurate nainte ca cel putin un singur consumator saintre n contact sau sa foloseasca produsul.

Proiectarea produsului este rezultatul unei serii de compromisuri dintre conflictulexistent ntre cererea consumatorilor, interesele producatorilor, cerintele legilor si costurile

produsului. Consumatorul doreste un produs atractiv, folositor, sigur, demn de ncredere,durabil si ieftin. Producatorul si doreste un produs pe care sa-l produca ntr-un ciclu scurt defabricatie, preferabil cu echipamentul existent n dotare, din materii prime usor de obtinut si

pe care sa-l poata distribui si vinde prin canale de distributie existente. Legile impun caprodusul sa fie de o calitate vandabila si n concordanta cu standardul relevant.

Proiectantul trebuie sa reuneasca toate aceste cerinte si sa creeze un produs la un pretmai redus dect cel pe care consumatorul este pregatit sa-l plateasca.

Scopul asigurarii calitatii n proiectare este acela de a asigura ca produsele vor fi lanivelul performantelor dorite si sigure pe tot parcursul vietii lor.

La o prima vedere, s-ar parea ca elementul de proiectare nu afecteaza mult calitatea.Aparent, calitatea este concentrata mai mult asupra a ceea ce produsul va furniza, dect asuprafelului cum el va arata.

Exista nsa cinci elemente calitative ale proiectarii, deosebit de importante: utilitate,siguranta, ncredere n produs, mentenabilitate si trasabilitate.

Utilitatea reprezinta cerinta de baza si anume, necesitatea ca produsul sa satisfaca nconditii normale nevoia pentru care el a fost proiectat. Pentru aceasta, proiectantul trebuie satina cont de faptul ca produsul trebuie sa prezinte utilitate pentru o diversitate de consumatori,de lungimea lantului sau de distributie, de depozitare si de pastrare, precum si de viata sa deraft (pentru produse perisabile).

Un aspect primordial al utilitatii unui produs l constituie instructiunile de folosire a

acestuia. Cercetarile ntreprinse pe plan international au relevat faptul ca peste 50% dintreconsumatori nu citesc instructiunile de pastrare si de utilizare, fapt deosebit de relevant caretrebuie luat n considerare la proiectarea unui nou produs.

Siguranta - nici un produs nu poate fi absolut sigur, n viata existnd ntotdeaunaaspecte de risc. Problema centrala este descoperirea nivelului la care riscul si implicitsiguranta sunt acceptabile pentru consumatori si satisfacatoare financiar, din punctul devedere al producatorului. Analiza sigurantei ncepe prin distingerea frecventei si stabilireagradului de severitate ale hazardului, n vederea reducerii nivelului existent al acestuia.

Studiul de ncredere n produs a nceput n anul 1950 n Statele Unite, datorita

defectelor din ce n ce mai complexe si mai frecvente ale componentelor electronice.


6/38

Din punctul de vedere al consumatorului, un produs sigur, n care acesta are ncredere,este acela care functioneaza de-a lungul ntregii sale vieti cu un minim de atentie si n conditiioptime. Orice nivel inferior conduce la o lipsa de ncredere n produs.

Din punct de vedere al producatorului, ncrederea n produs este definita statistic ca

probabilitatea ca un produs sa demonstreze o functie ceruta fara defectiuni, pe o perioada detimp determinata, privita ca o medie, durata de functionare diferind n functie de naturaprodusului. Pentru aceasta, se calculeaza rata de defectare, care pe parcursul perioadeinormale de viata a produsului este redusa si constanta, pna ce produsul atinge limita de viata,cnd rata defectiunilor creste rapid, sub forma unei distributii exponentiale.

ncrederea n produs este puternic afectata de deciziile compartimentului de proiectare.O data ce produsul a fost lansat n productia de serie, este mult prea trziu sa se actionezeasupra defectelor de proiect, fapt pentru care este necesar ca n cadrul procesului de proiectaresa se includa si un program de analiza detaliata a ncrederii n produs.

Mentenabilitate - pentru ca produsele obisnuite, de larg consum, precum si celetehnice devin din ce n ce mai complexe, costul mentenabilitatii pe parcursul ciclului lor deviata tinde sa depaseasca costul lor initial, precum si pe acela al pretului de cumparare.Tocmai de aceea, proiectarea trebuie sa considere produsul si din punctul de vedere al aceluiace realizeaza reparatia.

Trasabilitatea - legea referitoare la stricta responsabilitate fata de produs impune ocerinta suplimentara producatorului, aceea de trasabilitate. Daca un produs provoaca ranireaunui consumator sau afectarea sanatatii acestuia, va apare necesitatea identificarii

producatorului, a momentului de productie, a materiilor prime din care a fost realizat etc. si deaceea, orice componenta a acestuia trebuie sa fie identificata prin nregistrari stricte. Dincolode aspectul legal, trasabilitatea este esentiala si pentru studiul de ncredere n produs, pe bazadatelor de istoric efectundu-se o serie de analize statistice.

3) Evaluarea calitatii are ca rezultat att prevenirea fabricarii de produsenecorespunzatoare, respectiv verificarea pregatirii fabricatiei si evaluarea calitatii operatiilorsi a produselor, ct si interzicerea livrarii catre clienti a produselor necorespunzatoarestandardelor si obligatiilor contractuale.

Calitatea produselor de serie depinde n primul rnd de proiectare, n al doilea rnd decalitatea materiilor prime si materialelor si n al treilea rnd, de nsusi procesul de productie,

importanta relativa a acestor factori variind n functie de produs. Cu toate acestea, nu trebuieminimalizat rolul controlului calitatii n productie, sectorul de productie fiind ntotdeauna celn care se realizeaza calitatea.

Evaluarea calitatii are un caracter total integrator, actionnd n toate fazele procesuluide productie, ncepnd cu receptia materiilor prime, materialelor, componentelor, continundcu controlul pe flux de productie si cu cel al produselor finite, controlul produselor n spatiilede depozitare si n final, urmarirea comportarii produselor la beneficiar.

Ca urmare, gestiunea calitatii nu se poate confunda cu costurile calitatii, acestea fiinddoar o simpla componenta a ei. Gestiunea calitatii nu este un scop n sine, ci un suport de baza

n luarea deciziilor din domeniul calitatii, pe diferitele trepte ale conducerii.


7/38

n aplicarea ei, gestiunea calitatii presupune parcurgerea unor etape distincte.

O prima etapa presupune identificarea si cuantificarea tuturor categorilor de costuriale calitatii, precum si detalierea activitatilor generatoare de aceste costuri. Pentru o gestiunea calitatii eficienta trebuie urmarit zilnic nivelul de calitate al produselor, numarul de produse

cu defecte, natura defectelor si cauzele acestora.

A doua etapa presupune ntocmirea unui bilant al calitatii produselor, n care,plecndu-se de la costurile de neconformitate si de la consecintele lor, se analizeaza situatiadin punctul de vedere al proiectarii, aprovizionarii, productiei si al modului de comportare a

produselor la consumator. Aceasta analiza va permite modificarea ponderilor diferitelorcategorii de costuri, astfel nct sa se poata atinge obiectivul de competitivitate, respectivcalitate optima cu minim de costuri.

Cea de-a treia etapa presupune o analiza detaliata a cauzelor ce au determinat lipsade calitate si a responsabilitatilor pe departamente, de exemplu: defectiunile de conceptie pot

proveni din etapa de cercetare, proiectare, creatie; deficientele materiilor prime si materialelorse datoreaza compartimentului de aprovizionare; defectele produselor finite se pot datorafluxului de fabricatie defectuos si compartimentului de control al calitatii etc. n aceasta etapase analizeaza tipurile de defecte, nivelul acestora si frecventa aparitiei lor, date ce permit attdeterminarea cauzelor ct si a costului mediu al defectelor.

Penultima etapa se refera la stabilirea masurilor de mbunatatire a calitatii si dereducere a costurilor, determinndu-se totodata si gradul de defectiune maxim admisibil,

pentru care se va calcula costul de control estimat.

Ultima etapa presupune ntocmirea unor bugete previzionale pe departamente si pediferite perioade, de regula de un an, cu defalcare apoi pe trimestre si pe luni.

ncheierea ultimei etape nu presupune ncheierea procesului gestiunii calitatii ci, oreluare de la capat a ciclului descris, n vederea reducerii n permanenta, la maxim posibil, acosturilor aferente calitatii.

Gestiunea calitatii nu trebuie sa aiba un rol pasiv, de simpla identificare a cauzelorcosturilor ridicate si a celor de noncalitate ci, presupune si stabilirea unor masuri de reducerea costurilor si de crestere a calitatii. Ca urmare, gestiunea calitatii are urmatoarele scopuri:

identificarea tuturor activitatilor generatoare de costuri pentru obtinerea unor produsecalitative;

determinarea nivelului costurilor acestor activitati si a categoriilor acestora;

prelucrarea, centralizarea si interpretarea costurilor calitatii;

ntocmirea unor programe de mbunatatire a calitatii;

monitorizarea costurilor calitatii si implicit si a nivelului calitatii, prin prisma aplicariiprogramului de masuri adoptat.


8/38

Practica a demonstrat ca prin aplicarea gestiunii calitatii se pot obtine importanteeconomii, cu implicatii directe asupra rezultatelor financiare ale organizatiilor. Astfel, princresterea cu aproximativ 5-10% a costurilor de prevenire a defectelor se pot obtine economiicu peste 20% la costurile de identificare a defectelor si la cele antrenate de remedierea lor,astfel nct per ansamblu, costurile calitatii se reduc considerabil.

n concluzie, se poate spune ca gestiunea calitatiireprezinta ansamblul activitatilorde asigurare a calitatii pe ntreg ciclul de realizare a produselor, de la proiectare pna la

livrare si urmarirea comportarii lor la consumator. n acest sens, se utilizeaza toateinformatiile provenite din procesul de fabricatie si de exploatare pentru determinarea niveluluicalitativ si al dispersiei calitatii, n vederea stabilirii corectiilor necesare mbunatatirii calitatii.

5.2. Definirea si clasificarea costurilor calitatii

Costurile calitatii, a caror pondere n cifra de afaceri a unei organizatii se considera cavariaza ntre 10 si 40%, sunt privite cu mare interes n literatura de specialitate, fiind

cunoscute si sub denumirea de gold mine (mina de aur) sau hidden factory (fabricaascunsa). n realitate, nivelul lor este si mai ridicat, daca sunt luate n consideratie toatecosturile antrenate de slaba calitate a produselor - costurile invizibile, cum ar fi cele ale

pierderii reputatiei unei organizatii si a ncrederii clientilor n produsele sau serviciile oferitede aceasta.

Primii care au identificat si definit costurile calitatii au fost americanii. n lucrarile denceput se faceau nsa referiri numai la costurile de inspectie, de reparatii, de refaceri de

produse si la costurile de garantie.

Din 1951, cnd dr. Juran a publicat Quality Control Handbook, n care a datdefinitia costurilor calitatii ca fiind: costurile care vor disparea daca nu se vor nregistradefecte, teoria si practica economica au evoluat foarte mult. Limita acestei definitii esteconceptul ngust potrivit caruia esecul apare o data cu un defect, esecul fiind astfel orientatstrict spre productie. Costurile calitatii erau considerate a fi determinate de costurile deconducere a departamentului de calitate si de costul esecurilor, masurate ca suma aurmatoarelor costuri: costuri ale reclamatiilor (reduceri de pret, culante), costul remedierilor sicostul deseurilor (refuzurilor).

Termenul de costuri ale calitatii a fost folosit pentru prima data n Europa de Vest lanceputul anilor '60, avndu-si originea n studiul costurilor de prevenire, evaluare si esec

elaborat de Fiegenbaum. Cea mai valoroasa lucrare n domeniu, chiar daca nu pot fiidentificate toate elementele componente ce pot fi atribuite costurilor calitatii, este QualityCosts - What and How publicata n 1967 de Societatea Americana pentru Controlul Calitatii(The American Society for Quality Control - ASQC) si revizuita n ulterior de mai multe ori.

Costurile calitatii contribui ntr-o proportie ridicata la costurile totale ale uneiorganizatii, importanta lor fiind cu att mai mare cu ct ele nu pot fi reflectate n totalitate ncontabilitate, multe dintre acestea neputnd fi comensurate n mod concret. Astfel, unelecosturi se pot calcula, cum ar fi de exemplu costurile antrenate n perioada de garantie, altele,datorate rebuturilor sau prelucrarilor ulterioare pot fi regasite n contabilitate, pe cnd altelenu pot fi practic masurate: mersul n gol al masinilor.


9/38

n cazul n care exista posibilitatea unor comparatii ntre diferitele seturi de date,costurile calitatii pot fi privite ca un criteriu de performanta calitativa a unei organizatii. nsa,

pentru a efectua asemenea analize trebuie avute n vedere diferitele categorii de costuri.

n realitate, aceste costuri se prezinta sub forma unui eisberg, n care ntlnim costuri

vizibile, din care fac parte: returnari de marfuri, reclamatii, rebuturi, finisari si prelucrariulterioare etc. si care sunt mult mai putin numeroase si mai reduse dect cele de la bazaeisberg-ului - costurile ascunse, n categoria carora se ncadreaza: livrari eronate, ntrzieri nlivrari, informatii insuficiente, timp de mers n gol sau stationari, clienti pierduti, oresuplimentare de lucru etc.

Polemicile generate de costurile calitatii s-au manifestat de multa vreme, pe mai multeplanuri, si ele continua si n prezent.

Astfel, n legatura cu aceste costuri ale calitatii au existat opinii potrivit carora ar fimai corecta formularea costuri ale slabei calitati sau costuri de neconformitate. Cu toate

ca argumentele formulei costuri ale slabei calitati au fost destul de puternice, totusi s-aconvenit utilizarea formulei costuri ale calitatii, aceasta fiind mai cuprinzatoare si maicorecta pentru ca, n mod logic, costurile calitatii includ si costurile de prevenire, care nu suntctusi de putin costuri ale unei calitati slabe. Dimpotriva, costurile de prevenire sunt implicaten realizarea de prima data a unui produs calitativ si n stabilirea unui program al calitatiitotale.

De asemenea, exista nca multe controverse referitoare si la sfera de ntindere a acestorcosturi. Multe costuri excesive (supracosturi) apar n sfera productiei/prestarii ca urmare aincapacitatii de a executa corect, de prima data, produsul/operatia respectiva. nsa reduceri

potential considerabile pot fi identificate nu numai n aceasta zona ci si prin examinareacosturilor calitatii operatiilor adiacente, cum ar fi: inspectie, auditare, autorizare, certificareetc..

Cu toate ca autorii din domeniu sunt unanim de acord n privinta clasificarii costurilorcalitatii, totusi se duc si n prezent polemici aprinse n privinta ncadrarii anumitor elementede cost ntr-o clasa sau n alta.

n conceptia calitatii totale, costurile calitatii sunt costurile care se nregistreaza nproiectarea, implementarea, operarea si mentinerea sistemelor de management al calitatii, la

care se adauga costurile datorate esecurilor/deficientelor nregistrate n performanta

scontata a unui sistem, operatie si/sau produs precis, precum si costurile datorate unuisistem, operatie si/sau produs mai putin adecvat.

Sistemele de management al calitatii se pot prezenta sub forma unei game ntregi,mergnd de la simpla inspectie, la sisteme ce includ toate functiile de management, cu efecteasupra calitatii produsului sau serviciului.

Esecurile n sisteme se pot manifesta sub forma stocurilor supradimensionate, stocurilipsa, ntrzieri n procesul de productie, produse cu deficiente, contaminate, impurificate,deseuri si rebuturi, munca de rectificare, ntrzieri n livrari, costuri aditionale de transport, iarla nivel de servicii: servicii de slaba calitate, ntrzieri n prestare, munca neglijenta, etichetare

gresita etc.


10/38

Esecurile de produs/serviciu se manifesta sub forma de: nlocuiri de produse nperioada de garantie sau valabilitate, reclamatii, retrageri de produse de pe piata., costuri aleserviciilor aditionale si sub forma pierderii ncrederii n produs, cu efecte dramatice asupraimaginii de firma.

n acceptiunea managementului calitatii totale, conceptul de esec trebuie privit n celmai larg sens posibil.

Astfel, se considera esec imposibilitatea unei organizatii de a mentine un anumit nivelal satisfactiei clientilor (satisfactia totala a acestora), esec ce are ca efect reducerea cotei de

piata a acesteia, si implicit a profitului. Aceste costuri nu sunt evidentiate n bilant, nsaefectul se constata prin modificarea profitului.l

Incapacitatea departamentului de productie de a respecta specificatiile de produs poatefi considerata un alt esec. Ca efecte se pot nregistra urmatoarele:

multe deseuri, reparatii;

haos n productie;

reducerea drastica a productivitatii muncii;

activitate de inspectie intensa;

mai multe reclamatii;

pierderea ncrederii n produs;

reducerea profitului.

Ca urmare, costurile calitatii nu sunt numai costurile de asigurare a calitatii, costurilede inspectie si costurile datorate deseurilor si rebuturilor. Ele apar dintr-o gama ntreaga deactivitati desfasurate n interiorul organizatiei si care influenteaza calitatea produsului sauserviciului, cum ar fi:

vnzari si marketing;

proiectare, cercetare, dezvoltare;

aprovizionare, depozitare, manipulare;

productie, planificare, control;

livrare, instalare;

service.

n realitate, nivelul costurilor calitatii este influentat si de furnizori, subcontractanti,agenti intermediari si consumatorilor.


11/38

Dupa 38 de ani, n 1989 dr. Juran a dat o noua definitie costurilor calitatii n lucrareasa Executive Handbook: costul slabei calitati este suma acelor costuri care vor dispareadaca nu vor aparea probleme calitative. Aceasta definitie este mult mai aproape de definitialui Campanella (1990), din lucrarea sa Principles of Quality Costs: suma costurilor de

prevenire, evaluare si ale esecurilor. Dupa opinia acestui autor, costurile calitatii

reprezinta diferenta dintre costul real al unui produs/serviciu si un cost diminuat care s-arnregistra daca nu ar exista esecuri n productie, defecte de fabricatie, nivel calitativ inferior

standardului etc. Aceasta definitie este un fel de benchmarking, pentru ca ea presupuneraportarea costurilor reale ale produselor/serviciilor la cele ale unei organizatii perfecte, undenu exista nici o posibilitate de esec, spre caracteristicile careia nsa, managementul calitatiitotale ncearca o apropriere graduala.

Costurile calitatii reprezinta n fapt o formulare generica pentru toate costurile uneiactivitati implicate n obtinerea calitatii unui produs sau serviciu, ele putnd fi definite ca fiindacele costuri de asigurare si garantare a calitatii, precum si pierderile aparute n cazul ncare calitatea nu este atinsa.

Costurile calitatii cuprind doua mari categorii de costuri, respectiv costuri voluntare,pentru atingerea unui nivel dorit al calitatii si costuri involuntare, ale esecurilor nregistrate natingerea acestui nivel. Aceste categorii de costuri au fost denumite costuri ale calitatii(costuri de conformitate) si costuri ale noncalitatii (costuri de neconformitate). La acestea,se mai poate adauga si costul sanselor pierdute.

Aceasta clasificare s-a realizat pentru a se face clar distinctia ntre costuri bune,necesare, care permit obtinerea calitatii dorite si costuri rele, inutile, care sunt costuri de

penalizare pentru esecurile nregistrate n atingerea calitatii dorite.

La rndul lor, aceste categorii de costuri se subdivid n clase de costuri ale calitatii,ilustrate n figura nr. 14:

costuri de prevenire;

costuri de evaluare;

costuri ale asigurarii calitatii;

costuri ale esecurilor interne;

costuri ale esecurilor externe;

costurile depasirii cerintelor clientilor (exceselor fata de cerintele reale);

costuri ale sanselor pierdute.

Aceasta clasificare este cea mai des ntlnita n literatura de specialitate din ultimii 45de ani.


12/38

Costuri deprevenire

Costuri ale esecurilorinterne

Costuri ale esecurilor externe

Costuri ale exceselor fata de cerintelereale

Figura nr. 14. Categorii si clase ale costurilor calitatii

O alta clasificare a costurilor calitatii este oferita de Graham W. Parker, n lucrarea saintitulata Costurile calitatii si care este urmatoarea:


13/38

costuri evitabile: costuri excesive datorate erorilor si ineficientei;

costuri inevitabile: costuri de baza ale produsului, la o eficienta de 100%;

costuri controlabile: costuri care au fost planificate si destinate unui anumit scop;

costuri necontrolabile: costuri datorate erorilor, avariilor sau degradarilor.

Costurile de conformitate cuprind trei clase de costuri:

costuri de prevenire;

costuri de evaluare;

costurile de asigurare a calitatii.

Costurile de prevenire sunt costurile datorate oricarei activitati ntreprinse pentru ainvestiga, a preveni sau a reduce defectele, erorile, deficientele sau rebuturile, practic oriceactivitate/situatie care face ca produsul sa nu respecte o anumita specificatie. n general,aceste costuri sunt considerate investitii, avnd practic drept scop identificarea si controlareacauzelor defectelor de calitate si altor neconformitati. Ele sunt antrenate de masurile decorectie din cadrul managementului calitatii la nivelul tuturor domeniilor unei organizatii si secompun, n cea mai mare parte, din salarii si din costurile activitatilor implicate de evitareadefectelor, de identificarea si controlarea cauzelor acestora.

Costurile de evaluare (inspectie) sunt costurile generate de activitatile de evaluare a

calitatii atinse (costurile datorate determinarii conformitatii cu standardele de calitate).Obiectivul principal al activitatilor generatoare de asemenea costuri este acela de a identificadefectele deja existente sau de a obtine certitudinea atingerii unui anumit nivel al calitatii.

Costurile de asigurare a calitatii (costuri de prezentare) cuprind costurile necesarefurnizarii ncrederii n rndul clientilor ca toate cerintele referitoare la calitate vor findeplinite.

Costurile de neconformitate includ, la rndul lor, trei clase de costuri.

Prima clasa cuprinde costurile esecurilor interne. Aceste costuri apar la organizatiile producatoare din esecurile atingerii calitatii specificate, ele fiind costurile de corectare aproduselor sau serviciilor care nu ntrunesc prevederile cuprinse n standardele de calitate.Aceste costuri apar cnd deficientele/defectele de calitate sunt descoperite n interiorulorganizatiei, anterior livrarii produselor catre client (exemplul tipic fiind cel al costurilor dereprelucrare, de reparare etc.)

A doua clasa a costurilor de neconformitate o reprezinta costurile esecurilor externe.Acestea sunt costurile ce se nregistreaza n afara organizatiei si sunt datorate esecurilor natingerea calitatii specificate, cnd corectarea produselor sau a serviciilor are loc dupa livrareaacestora catre client. Descoperirea defectelor de catre client antreneaza aparitia unor costuri

ale reclamatiilor si de regula, pierderea ncrederii n produs si n organizatie, pierdereareaclientilor si reduceri ale profitului.


14/38

O mare parte a costurilor esecurilor interne si externe ale calitatii sunt invizibile, unelesunt imposibil de nregistrat, iar altele sunt nregistrate, dar incorect.

A treia clasa de costuri din aceasta categorie este acea a costurilor unor excese fata decerintele realesi apar ca urmare a unor excese nregistrate la nivelul cerintelor de calitate ale

produsului/serviciului peste asteptarile clientilor.

Categoria de costuri cel mai greu de cuantificat este nsa aceea a costurilor sanselorpierdute. Aceste costuri se datoreaza pierderilor clientilor actuali, potentiali si ncetiniriiritmului de crestere a activitatii datorita unor livrari de produse sau servicii neconforme custandardele de calitate.

Din clasificarea prezentata, se poate observa ca mpartierea costurilor pe cele treicategorii nu include si costurile invizibile.

O noua clasificare a costurilor calitatii este propusa de Dahlgaard J.J., Kristensen K. si

Kanji G.P. n lucrarea intitulata Fundamentals of Total Quality Management, ea fiindprezentata n tabelul 4:

Astfel, costurile calitatii sunt clasificate n patru categorii: costuri interne si externe,vizibile si invizibile, n sase clase principale.

Toate aceste de costuri pot fi asociate sectoarelor functionale ale unei organizatii si potfi puncte de pornire n elaborarea unui program de reducere a costurilor calitatii.

Tabelul 4

Categorii de costuri ale calitatii

Categorii

de costuriale

calitatii

Costuri interne Costuri externe Total

Costuri

vizibile

1a) Deseuri/

costuri de reparatii

1b) Costuri deprevenire

2) Costuri degarantie/costuri ale

reclamatiilor

1+2

Costuri

invizibile

3a) Pierderi de

eficienta datoritaslabei calitati sau

managementuluidefectuos

3b) Costuri de

prevenire/evaluare

4) Pierderea

reputatiei datorateslabei calitati sau

managementuluidefectuos

3+4

Total 1+3 2+4


15/38

(Sursa: J.J Dahlgaard, K. Kristensen si G.P. Kanji - Fundamentals of Total QualityManagement)

5.3. Evaluarea si analiza elementelor costurilor calitatii

Aparitia gestiunii calitatii a creat premiza cresterii raspunderii exigentelor pentrucalitate dar si a posibilitatii de monitorizare sistematica a evolutiei costurilor calitatii.

Cunoasterea nivelului costurilor calitatii permite si efectuarea de comparatii, att cucosturile totale ale activitatii, ct si cu alte categorii de costuri, oferind astfel baza adoptariimultor decizii si motivatia activitatilor ntreprinse de organizatii.

Prin analiza si evaluarea elementelor costurilor calitatii pe activitati, pe produse sau pegrupe de produse se urmareste identificarea fiecarei clase de costuri, respectiv a costurilor de

prevenire, de evaluare, ale esecurilor interne si externe. Aceasta analiza permite, totodata, siidentificarea, n detaliu, a cauzelor ce conduc la aparitia acestor costuri, favoriznd astfel

luarea unor masuri corespunzatoare n vederea prevenirii si reducerii lor, la nivelurileierarhice respective.

n continuare, sunt prezentate elementele componente ale principalelor clase de costuriale calitatii.

5.3.1. Costurile de conformitate

Costurile de prevenire

Acestea reprezinta costurile pe care le impune ncercarea de a face un lucru corect deprima data si sunt estimate la aproximativ 5% din totalul costurilor calitatii (de remarcatproportia mica a acestora cnd, n mod normal, ar trebui sa fie predonimante). Ele sunt legateindisolubil de planificarea, implementarea si de mentinerea sistemului de management alcalitatii, reprezentnd, de fapt, o investitie n mbunatatirea calitatii.

Costurile de prevenire reprezinta un paradox. Cu ct ele sunt mai mari, respectiv cuct se cheltuieste mai mult pentru planificarea calitatii, cu att costurile totale ale calitatii sevor reduce. Cu alte cuvinte, cu ct se cheltuieste mai mult, cu att se economiseste mai mult.

Aproximativ 35% din costurile totale ale calitatii pot fi reduse prin investirea ntr-un sistem demanagement al calitatii functional.

Calitatea japoneza este recunoscuta pe plan mondial iar secretul consta n alocareaunor sume importante si a unui timp ndelungat pentru rezolvarea problemelor legate decalitate, naintea lansarii produselor pe piata, japonezii fiind adeptii teoriei ca cea mai mare

parte a problemelor se poate rezolva si trebuie rezolvata n avans.

n aceasta clasa de costuri pot fi incluse costurile antrenate de urmatoarele activitati:

planificarea calitatii anterior nceperii productiei: elaborarea de specificatii de produs

sau proces, stabilirea standardelor de calitate, analiza cerintelor si elaborarea criteriilor deacceptabilitate, analiza fiabilitatii, a riscurilor, a efectelor asupra mediului, elaborarea


16/38

normelor de executie, cercetari suplimentare datorate unor valori necorespunzatoare alecalitatii,pregatirea profesionala si instruirea personalului etc.;

elaborarea si verificarea proiectelor: testarea conceptelor de cercetare, verificareacalitatii proiectului, realizarea prototipurilor sau a seriei zero, omologare, proiectarea

sistemului de management al calitatii, proiectarea echipamentelor de testare, verificareaplanurilor de productie, elaborarea instructiunilor de control etc.;

asigurarea si verificarea capabilitatii procesului: proiectarea si executarea S.D.V.-urilor,achizitii de utilaje pentru manipulare mecanica si de containere pentru protectiasubansamblelor pe flux de fabricatie si n timpul transportului la punctele de control,utilaje pentru mecanizarea si automatizarea unor operatii manuale din procesul de

productie a ambalajelor de protectie a produselor finite, pentru transportul, depozitarea siconservarea acestora n spatii corespunzatoare etc.;

alegerea furnizorilor: verificarea si evaluarea furnizorilor si eventual selectarea unorfurnizori de rezerva, costuri de prelucrare suplimentara a unor materii primenecorespunzatoare calitativ de la furnizorii agreati;

planificarea verificarilor: planificarea si elaborarea metodelor si a instructiunilor deverificare, inclusiv ntocmirea unor programe de testari;

benchmarking;

audituri interne ale calitatii cu privire la produs, procese, sisteme de management etc.;

tehnica abordarii si conducerii calitatii: elaborare de rapoarte, evaluare si administrarede date, implementarea si mentinerea sistemului de management al calitatii, functionareaatelierelor pentru calitate, instituirea Cercurilor calitatii etc.;

scolarizari n domeniul managementului calitatii: constituirea de echipe de eficientizare aorganizatiei;

promovarea si mbunatatirea calitatii: masuri de mbunatatire a calitatii, programe deinstruire si de perfectionare a pregatirii superioare a personalului de executie si de control,

programe de motivare pentru mbunatatirea calitatii (instituirea unui program de premiipentru calitate), costuri cu reproiectarea constructiva si tehnologica a produselor noi cucaracteristici superioare, studii, cercetari si analize pentru a asigura o calitate superioara sio fiabilitate ridicata, reclame, publicatii, programe de reducere a costurilor calitatii etc.

Aceasta ordonare este determinata nu numai de considerente teoretice dar si practice,toate aceste activitati avnd drept scop prevenirea aparitiei defectelor pe perioada de viata a

produselor, de la conceptia lor, pna la beneficiarul final.

Problemele de calitate trebuie urmarite nsa din faza de cercetare-conceptie-proiectare,faza n care posibilitatile de actiune sunt mult mai largi si mai putin costisitoare dect deciziade renuntare la un produs necorespunzator, aflat deja pe flux de fabricatie.


17/38

Pentru prevenirea aparitiei neconformitatilor trebuie sa se actioneze mai ales pe linietehnologica, n acest sens un rol important revenind ingineriei tehnologice.

Organizatia trebuie sa aiba n permanenta n vedere ca prima cerinta este adaptareaoperativa si elastica a structurii productiei la cerintele clientilor interni si externi. Toate aceste

adaptari sunt nsa sursa de mari costuri, dar si de mari cstiguri. n acest sens, trebuie actionatpe linia mbunatatirii calitatii bunurilor oferite consumatorilor, care se realizeaza prin:

diversificarea ofertei;

ridicarea parametrilor calitativi ai produselor aflate n productia curenta;

cresterea ponderii serviciilor oferite mpreuna cu produsul.

O alta grupare a elementelor costurilor de prevenire este urmatoarea:

ingineria calitatii - se refera la costurile asociate planificarii sistemului de management alcalitatii si transpunerii n proiect a cerintelor clientilor, controlului materiilor prime simaterialelor, proceselor si produselor;

costuri de prevenire a defectelorsunt costurile legate de implementarea planului calitatiin vederea prevenirii esecurilor;

pregatirea personalului din domeniul calitatii;

costuri antrenate de dezvoltarea masuratorilor si a echipamentelor de control;

calibrarea si ntretinerea aparaturii de control, inspectie si a echipamentelor de

productie;

evaluarea si controlul furnizorilor;

actiuni de prevenire din partea angajatilor (altii dect cei cuprinsi n sfera asigurariicalitatii);

administrare, audit si mbunatatirea calitatii.

Costurile de evaluare

Costurile de evaluare se adauga costurilor de prevenire n determinarea niveluluicosturilor de conformitate si servesc la stabilirea proceselor optime ale organizatiei.

Ele sunt datorate activitatilor de verificare a ceea ce s-a realizat si reprezintaaproximativ 30% din costurile calitatii. Aceste costuri sunt impuse de prezenta unorneconformitati ce trebuie detectate ct mai devreme cu putinta si de nevoia de monitorizare agradului de conformitate a calitatii cu cerintele prestabilite.

Costurile de evaluare sunt determinate de activitatile desfasurate pentru a descopericonditia reala a produsului, pentru a se asigura conformitatea acestuia cu specificatia si de


18/38

toate activitatile care vor conduce la ameliorarea calitatii si la reducerea costurilor deneconformitate. n cadrul lor sunt cuprinse att costurile materialelor si energiei consumate n

procesul de control, dar si costurile salariale ale personalului de control al calitatii.

n cazul personalului care efectueaza att operatii de verificare ct si alte tipuri de

activitati, costurile de evaluare a calitatii trebuie calculate ca o medie ponderata, n functie detimpul de munca alocat activitatilor de evaluare.

Principalele activitati generatoare de costuri de evaluare sunt urmatoarele:

verificarea proiectului pilot: a grupelor de elemente de constructie, a software-ului,costuri de testare variata (teste de performanta);

verificari la receptie a materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor dela furnizori etc.;

verificarea pe teren a produselor (utilaje, software, aparate etc.) din punct de vedere alndeplinirii cerintelor standardelor cu privire la utilizare, testare, verificare si service:inspectia de asigurare a calitatii, teste de laborator (teste si verificari fizice/tehnice), deacceptare sau de respingere a produsului, verificarea proceselor, costuri de verificare

periodica a echipamentelor de control si masurare, aprobari etc.;

verificari intermediare n timpul productiei (pe flux de fabricatie) a calitatiisemifabricatelor, componentelor obtinute; etc;

verificari finale ale produselor finite aflate n stoc (anterior livrarii catre clienti), costul

controlului periodic al produselor finite n conditiile cerute de beneficiari, refacereaprobelor tip;

verificari la livrare, n momentul ridicarii produselor de catre clienti;

aparatura de verificare: achizitiile de: echipamente, aparate, masini, instalatii, standuri pentru masurarea si verificarea calitatii, mijloace de testare, de control si dirijare aproceselor (sistem de camere video pentru verificarea calitatii, utilizarea computerelor, amicroprocesoarelor etc.), costul de ntretinere, de calibrare si de reparare a aparaturii

pentru verificare, conceperea si realizarea de noi aparate pentru verificari etc.;

documentatia de verificare: elaborarea documentatiei necesare;

evaluare personal;

verificarea documentelor: revizuire material publicitar, a nregistrarilor contabile alecosturilor etc.

Deci, controlul calitatii, privit ca ansamblul actiunilor destinate sa mentina sau saamelioreze calitatea si sa stabilizeze procesul de productie la nivelul cel mai economic,intervine n toate etapele de desfasurare a procesului de productie si nu numai n stadiul final,

cnd produsul este deja fabricat.


19/38

Cu toate ca o calitate superioara nu se obtine la control, ci n productie, dupa cumsublinia Prof. K. Ishikawa, rolul controlului calitatii nu se poate minimaliza. Acest control areun puternic rol preventiv, putndu-se opera astfel masurile necesare nlaturarii operative aneconformitatilor, evitndu-se astfel fabricatia de produse cu defecte sau aparitia de rebuturi.Tocmai de aceea, controlul trebuie efectuat n primul rnd de cei ce produc bunurile

respective, (desfasurarea n permanenta a unui autocontrol), lucratorii fiind constienti de ceeace au de facut, de ceea ce se asteapta de la ei, fiind necesar, nsa, ca ei sa posede si mijloacelenecesare de reglare a procesului de productie.

Produsele neconforme reprezinta o pierdere nu numai pentru consumatorii ce leachizitioneaza, ci o pierdere si un balast si pentru producator. Dr. J.M. Juran a observat nsaca 80% dintre neconformitatile ce apar n procesul de productie sunt controlabile de catrefactorii de decizie, dar nu n mod direct, ci prin intermediul controlului de calitate.

n fiecare organizatie trebuie sa existe un plan de control, care are la bazadocumentatia tehnica a procesului de fabricatie si schemele de efectuare a controlului statistic.

n cadrul acestui plan de control sunt incluse:

instructiunile pentru receptia materiilor prime, materialelor, semifabricatelor sisubansamblelor de la furnizori;

instructiunile de verificare si aprobare a primei piese sau a lotului de produse;

instructiunile pentru controlul produselor finite;

instructiunile pentru probele de fiabilitate si mentenabilitate.

Rezultatele verificarii calitatii, ca proces de masurare, examinare, ncercare, etalonaresau orice alta modalitate de comparare a unitatii verificate cu specificatiile care-i suntaplicabile, formeaza o parte importanta a informatiei primare a controlului calitatii.

n functie de specificul produsului fabricat, verificarea calitatii se poate efectua total(100% sau control bucata cu bucata) sau statistic.

Verificarea 100%consta n examinarea, sub aspect calitativ, a tuturor unitatilor deproduse care intra n componenta loturilor. Cu toate ca mult timp a fost considerata cea maieficienta din punct de vedere calitativ, n sensul ca nu oferea prezumtii ci certitudini, statistic

s-a demonstrat ca acest tip de verificare lasa sa treaca n medie 15% din produsele cu defecteexistente ntr-un lot. Aceasta verificare mai poarta numele si de cei 4N, datoritadezavantajelor pe care le implica:

neeconomic implica un numar mare de personal, o cantitate mare de mijloace demasurare, verificatoare, standuri de proba etc. (binenteles, n functie de specificul fiecarui

produs); neaplicabil n cazul controlului distructiv; nefiabil ntruct puterea de perceptie a controlorilor care efectueaza acceasi

operatie este diminuata de oboseala si de rutina, conducnd la acceptarea unor produse

neconforme sau la respingerea celor corespunzatoare;


20/38

neestimativ pentru lucratorii care stiu ca produsele executate de ei vor ficontrolate bucata cu bucata.

Se aplica pentru loturi de produse scumpe, n cazul n care un produs defect poatepericlita functionarea unui ansamblu sau viata utilizatorului. Ea prezinta nsa dezavantajul ca

necesita un timp ndelungat pentru efectuare, fiind astfel mai costisitoare. Din aceasta cauza,n practica se apeleaza la metode moderne de control, bazate pe teoria probabilitatilor si pestatistica matematica, respectiv la verificarea prin esantionare.

Verificarea prin esantionare se caracterizeaza prin verificarea calitatii la un numarrestrns de unitati de produs care intra n componenta unui esantion. Esantioanele se

preleveaza din loturile de produse dupa anumite procedee statistice capabile sa le conferecaracter de reprezentativitate, (sa posede caracteristicile medii ale produselor existente n lot).Aceasta cerinta se ndeplineste stabilind n mod corect marimea esantionului, n functie dedimensiunile lotului si extragnd produsele ce alcatuiesc esantionul n asa fel nct sa seacorde tuturor exemplarelor lotului o sansa egala de a fi extrase,

Datorita acestor procedee statistice, ca si extinderii rezultatelor determinate peesantion la nivelul ntregului lot, verificarea prin esantionare nu ofera certitudini, ci numai

prezumtii privind calitatea lotului. n practica, verificarea prin esantionare este cea mai desfolosita, fiind impusa de volumul mare al productiei si se considera indicata cnd produsuleste fabricat n serie, cnd determinarea calitatii presupune ncercari distructive, cnd costulverificarii este ridicat n raport cu cel al fabricarii produsului si cnd produsele sunt foartesolicitate.

Se considera ca un control statistic conduce la obtinerea unor importante economii,ntruct contribuie la :

reducerea cheltuielilor datorate rebuturilor aparute prin aplicarea ncercarilor distructive;

reducerea cheltuielilor de control (este mai rapida si necesita un volum de munca maimic);

obtinerea unor importante economii materiale;

necesita nsa personal calificat.

Alaturi de aceste costuri dar nefiind incluse aici, sunt si costurile datorate existenteiunor riscuri foarte mari ce pot apare, cum ar fi cazul unor deficiente din domeniul nuclear,uzine chimice etc. unde implicatiile asupra mediului si vietii sunt att de mari, nct nu esteacceptabil nici un nivel al hazardului. Datorita faptului ca aceste verificari sunt ntotdeaunarealizate, ele nu sunt incluse n costurile de estimare a calitatii.

n cazul n care ar exista suficiente motive obiective sa se considere ca au fosteliminate toate cauzele neconformitatilor, atunci toate aceste activitati de evaluare si costurileaferente lor nu ar mai exista.

Costurile de asigurare a calitatii


21/38

Sunt costurile legate de activitatea de consultanta, de certificare a produselor,proceselor, sistemelor si care, n ultimul timp, au nceput sa detina o pondere destul densemnata. Acestea sunt costurile antrenate de urmatoarele activitati:

certificari terta parte;

versiuni pentru clienti ale Manualului calitatii;

dovezi (certificate) de calitate;

consultanta externa etc.

5.3.2. Costuri de neconformitate

Daca prima categorie, aceea a costurilor de conformitate, cuprinde costuri care pot fidescrise ca fiind de investitii pentru mentinerea si mbunatatirea calitatii, aceasta categorie acosturilor de neconformitate cuprinde nsa costurile de nregistrare a unei calitati neadecvate.Costurile esecurilor interne si externe nu sunt costuri socialmente necesare, ele reprezentnd o

pierdere att pentru organizatia n cauza, dar si pentru societate, n ansamblul ei.

Costuri ale esecurilor interne

Costurile esecurilor interne reprezinta pretul care este platit cnd procesul, produsul nus-a realizat corect si reprezinta aproximativ 40% din costurile calitatii. Ele reprezinta de fapt

costurile pierderilor sau ale cheltuielilor antrenate de lipsa de calitate, ca urmare anendeplinirii cerintelor de calitate de catre un produs/serviciu si constatate anterior livrariilui.

Ideal ar fi ca toate produsele iesite pe piata sa nu prezinte nici un defect, dar datoritafactorului uman precum si altor factori, mai mult sau mai putin obiectivi, unele produse

prezinta deficiente de calitate.

Cauzele acestor defecte pot fi multiple, dintre acestea amintim:

materii prime, materiale, masini, muncitori;

tehnologie, control de calitate defectuos, mediu impropriu de desfasurare a procesului deproductie;

management mediocru;

mentenabilitate redusa a produselor;

deficiente n sfera marketingului etc.

Defectele, definite de EN ISO 9000:2000 ca nendeplinire a unei cerinte referitoare lao utilizare intentionata sau specificata, se clasifica, n functie de gravitatea lor, n:


22/38

defecte minore - reprezinta defectele care reflecta o deteriorare a calitatii de la standardelerelevante, defecte ce nu sunt clasificate nici ca defecte majore si nici drept defecte critice.Ele cuprind abaterile ce afecteaza doar n mica masura utilizarea sau functionareaeficienta a unui produs. n QS 9000, sunt definite ca abateri de la cerintele standarduluisau ale contractului;

defectele majore sunt acele defecte ce nu sunt critice pentru functia produsului dar carereduc performantele asteptate ale acestuia, afecteaza nefavorabil satisfactia clientului saureduc eficienta produsului, acesta nemaiputnd fi utilizat n scopul pentru care a fost creat;Ele sunt totusi susceptibile sa provoace o defectare sau sa reduca n mod substantialscopul pentru care produsul a fost desemnat. Tot n QS 9000 - Cerinte Chrysler, defectulmajor este definit ca fiind acela care reduce performantele asteptate ale unui produs, careafecteaza n mod nefavorabil satisfactia clientului sau reduce eficienta productiei;

defectele critice sunt defectele care sunt critice pentru functia produsului si care au osemnificatie particulara pentru calitate, durabilitate si ncredere n produs. Ele suntsusceptibile sa conduca la lipsa de securitate sau la riscul de accidentare a utilizatorilorsau a personalului de ntretinere sau ar putea mpiedica ndeplinirea functiilor de baza ale

produselor. Potrivit standardului american QS 9000, n capitolul de cerinte specifice aleFirmei Chrysler, defectul critic este definit ca fiind acela care are o semnificatie

particulara din punct de vedere calitativ, al durabilitatii sau al ncrederii n produs.

Costurile esecurilor interne sunt acele costuri datorate reprelucrarii sau repararii simodificarii rezultatelor unei activitati, corectarii deficientelor constatate pentru a transforma

produsele, din produse neconforme, n produse conforme cu specificatia, incluznd decipierderi de resurse materiale si de forta de munca.

n lipsa defectelor n produse, costurile esecurilor interne ar fi egale cu zero. nsa eleexista si includ urmatoarele elemente:

n aceasta clasa de costuri pot fi incluse urmatoarele elemente:

reproiectari: cercetare-dezvoltare suplimentara datorata nendeplinirii cerintelor decalitate, alte costuri de dezvoltare ulterioara (materiale, aparatura, utilaje etc.);

rebuturi (deseuri): reprezinta pierderea neta n materiale si munca rezultata din produseneconforme si care nu mai pot fi reparate, refolosite si/sau recuperate, refabricare, costuri

materiale si salariale suplimentare de distrugere a acestora etc.;

remanieri: prelucrarea ulterioara a componentelor recuperabile, repetarea unor activitati,finisare suplimentara etc.;

reprelucrari: repetarea unei activitati deja desfasurate datorita neobtinerii performantelorscontate;

reparari: activitati care, spre deosebire de reprelucrari, pot afecta sau schimba parti aleprodusului neconform;

reclasari:productie declasata sau schimbarea claselor de calitate;


23/38

verificari n cadrul sortarilor: costuri de resortare;

reinspectie: refacerea testelor de rutina;

cercetari ale cauzelor neconformitatilor: evaluarea abaterilor si erorilor si a cauzelor

acestora;

actiuni corectivepentru eliminarea abaterilor (masini, procese, materiale etc.), remediereasoftware-ului testat, corectarea manualelor tehnice etc.;

reducerea ncasarilor datorate diferentelor de pret, prin ncadrarea produselor la claseinferioare;

alte costuri: nerespectari ale termenelor de livrare, ale cantitatilor, refacerea facturilor,epuizarea stocurilor etc.;

timpi morti: ntreruperea procesului de productie, materializata n pierderi de timp demunca;

pierderea n produse (inclusiv capete de linie) care apare cnd pierderea este mai maredect specificatia, datorita fluctuatiilor regimului parametrilor fluxului tehnologic de

productie;

costuri ale modificarilor datorate unor erori de planificare sau proiectare, neidentificate

anterior. Aceste costuri includ activitatea de reproiectare si replanificare, modificare desoftware, costul de retragere a metodelor ce trebuie modificate, modificarea si reglarea

S.D.V.-urilor, modificarea instructiunilor de lucru, service adiacent;

spatii suplimentare de depozitare, aprovizionari suplimentare si cresterea inventaruluiexistent;

costuri de service comercial.

Costuri ale esecurilor externe

Costurile esecurilor externe ( ntlnite n literatura de specialitate si sub denumirea de

costul defectelor externe, costul lipsei de calitate la beneficiar sau costul normalitatii labeneficiar ) reprezinta totalitatea pierderilor si a cheltuielilor datorate deficientelor de calitateconstatate dupa livrarea produsului la consumator. Ele ocupa n jur 20% din totalul costurilorcalitatii.

Folosind terminologia Dr-lui. Juran, aceste costuri pot fi clasificate, la rndul lor, ncosturi cronice si costuri sporadice. Costurile cronice sunt cele antrenate de reclamatiile si deretururile de marfa aflata n garantie si de service-ul aferent acestei perioade.

n cadrul costurilor esecurilor externe sunt incluse urmatoarele elemente de costuri:

costurile unei lansari ratate pe piata a unui produs, datorita existentei unor deficienteidentificate sau semnalate de catre clienti;


24/38

esecuri datorate unor produse similare superioare, ale firmelor concurente;

promovarea neadecvata sau gresit directionata a unor produse;

viata de raft prea scurta, n cazul produselor chimice, farmaceutice, alimentare (la

produse deosebit de perisabile), contaminarea acestora, ambalare necorespunzatoare;

costurile reclamatiilor din perioada de garantie: costuri sau servicii (livrari suplimentare,nlocuire de produse etc.) cauzate de aparitia unor defecte dupa livrare, n interiorul

perioadei de garantie;

costuri privind remedierea produselor reclamate de consumatori ca necorespunzatoarecalitativ sau a produselor refuzate la receptie de catre clienti, cnd receptia se face lasediul acestora;

costuri de ambalare, manipulare si transport suplimentare, generate de operatii deremaniere sau de nlocuire a produselor;

costuri de stocare a produselor necorespunzatoare calitativ;

costuri neplanificate de service: cheltuieli pentru reparatii dupa expirarea perioadei degarantie, cnd defectele se datoreaza unei calitati nesatisfacatoare;

transporturi exceptionale din cauza livrarilor eronate, nerespectarii termenelor etc.

costuri privind probele, controalele si expertizele la produsele ce ajung la destinatie sisunt reclamate de clienti;

raspunderi ale producatorilor: reproiectarea pretinsa de eventualele incompatibilitati,plati n urma daunelor produse unor persoane sau bunuri, rechemari de produse sauretragerea lor de pe piata, amenzi pentru nerespectarea clauzelor contractuale, valoarea

pierderilor din ntrzieri n onorarea facturilor ca urmare a litigiilor n curs de solutionareetc.;

anunturi privind existenta unor riscuri n siguranta folosirii sau a consumului unor

produse, datorate unor posibile deficiente de calitate;

critica n media, n mod particular cu privire la fapte de coruptie sau ncercari deliberatede a tine secret sau de a induce n eroare publicul;

culante (generozitate, curtoazie): rabaturi pentru lucrari necorespunzatoare, bonificatii pentru stingerea reclamatiilor facute de clienti, schimbari ale produselor n afaratermenului de garantie pentru clientii foarte afectati de slaba calitate, alte concesiinecontractuale;

costuri de investigare a reclamatiilor;

costul de functionare a Departamentului de Service al Consumatorilor;


25/38

pierderi ale clientilor si a ncrederii acestora.

n cadrul acestor costuri mai sunt incluse si cele datorate pierderilor viitoare dinvnzari datorita insatisfactiei clientilor.

n vederea reducerii acestor costuri sunt utile urmatoarele activitati:

analiza reclamatiilor clientilor - nemultumirile acestora pot duce la descoperirea sicunoasterea defectelor sau imperfectiunilor produselor utilizate;

organizarea la furnizorii de echipamente a unor evidente de fiabilitate a produselorlivrate;

efectuarea de studii cu privire la comportamentul produselor n consum, prin culegerea dedate si prin prelucrarea lor, date pe baza carora se vor organiza activitati de asistenta

tehnica, consultanta si alte activitati oferite sau solicitate de clienti.Paradoxal, consumatorii si aduc contributia lor la ridicarea calitatii produselor folosite

prin intermediul reclamatiilor facute la producatori. Ei pot reclama ca un produs nu le-asatisfacut asteptarile si, n consecinta, ca sunt nesatisfacuti de produsul respectiv. Acesteasteptari au fost create de catre organizatia producatoare sau prestatoare de servicii, prinintermediul activitatilor de marketing si prin publicitate, inducndu-se n rndulconsumatorilor o anumita imagine asupra produsului, care a creat nsa, n realitate, ntr-unfel sau n altul, o deceptie prin consum, utilizare, serviciu adus sau prin livrare,.

n general, consumatorii nu sunt dispusi sa faca reclamatii, chiar daca pe ambalajul

tuturor produselor sunt rugati sa-si exprime nemultumirile, oferindu-se numere de telefon sauadrese unde acestia pot apela, nsa imaginea produsului are de suferit.

Cercetarile Asociatiei Americane pentru Controlul Calitatii (American Society forQuality Control) au aratat ca, n cazul produselor cu preturi ridicate, pentru fiecare reclamatienregistrata exista cel putin alti 6 clienti profund nemultumiti si ntre 20 si 50 de clienti slabsatisfacuti. Pentru produsele cu preturi scazute, situatia este si mai alarmanta, datoritafrecventei foarte scazute a reclamatiilor, nu datorita unui nivel calitativ ridicat si al satisfaceriiasteptarilor clientilor, ci ca urmare a lipsei de interes manifestata la un nivel att de scazut al

pretului.

Chiar n cazul n care consumatorii nu reclama un anumit produs, aceasta nu nseamnaca ei nu-si mpartasesc insatisfactia lor altor consumatori, avertizndu-i, studiile relevnd o

proportie de 1:2.

Tocmai de aceea, scopul unei organizatii trebuie sa fie acela de a-si stimula clientii sa-i comunice nemultumirile si insatisfactiile lor, actiune care genereaza numeroase avantaje,

printre care:

extra-profituri reclamatiile care ajung la organizatie nu reprezinta dect vrful iceberg-ului: numai 1% dintre clientii nesatisfacuti de produse pentru care au platit preturiderizorii, reclama iar dintre cei care au platit preturi foarte mari, doar 50%. n acest modare loc o deteriorare a imaginii de firma si a produsului, fapt pentru care organizatia


26/38

trebuie sa-si ncurajeze clientii n a-i comunica nemultumirile lor, pentru a le putearemedia n timp util;

idei de noi produse reclamatiile reflecta modul n care clientul este nemultumit deprodus, motivul pentru care asteptarile lui nu au fost satisfacute. Acesta este un punct bine

conturat pentru dezvoltarea de noi produse;

informatii n legatura cu performantele produsului reclamatiile reflecta si modalitatean care clientii folosesc produsul. Daca aceasta nu este si modalitatea intentionata de

producator, nseamna ca acesta a esuat n instruirea clientilor potentiali prin intermediulinstructiunilor de utilizare sau mentenanta;

mbunatatirea relatiilor cu distribuitorii multi vnzatori nu sunt organizati pentru arezolva reclamatiile clientilor lor si le displace sa fie trasi la raspundere pentru calitateanecorespunzatoare a marfurilor vndute. Ei vor fi nclinati sa faca afaceri cu acei

producatori care asteapta reclamatiile la sediul lor;

mbunatatirea imaginii organizatiei un bun sistem de rezolvare a reclamatiilor poategenera loialitate din partea consumatorilor pentru organizatia respectiva, ei ramnndclienti fideli ai produselor acesteia;

clienti mai bine educati multe reclamatii provin de la consumatorii care nu citescinstructiunile de folosire a produsului respectiv sau care le nteleg gresit. DacaDepartamentul de Rezolvare a reclamatiilor poate sa-i ndrume cu tact, multi clientiraspund pozitiv, vor citi instructiunile cu mai multa atentie n viitor si probabil le va sporisi loialitatea fata de organizatie.

Toate organizatile, indiferent de marimea lor, trebuie sa actioneze pentru a transformaun client nesatisfacut ntr-unul satisfacut. Reclamatiile trebuie tratate eficient si prompt,astfel ca ncrederea consumatorului n organizatia n cauza sa fie restabilita.

Un sistem complet de rezolvare a reclamatiilor trebuie sa cuprinda urmatoareleelemente:

- generarea reclamatiilor poate parea paradoxal sau cel putin straniu ca o organizatie sancurajeze reclamatiile. Pe de o parte, daca organizatia le trateaza ca pe niste informatiioferite pe gratis si rezultate ale unor cercetari de marketing, este firesc sa le ncurajeze.

Numele Directorului pentru Reclamatii, telefonul si adresa trebuie sa fie vizibile peinstructiunile produsului sau pe ambalaj. Multi clienti nu reclama nemultumirile lor pentruca nu stiu unde, cum si cui sa o faca. Un alt motiv pentru care este bine sa se informezeclientii cu privire la procedura reclamatiilor este acela de a nu crea impresia falsa caorganizatia nu vrea sa se implice n rezolvarea lor. Daca aceste informatii sunt vizibile,reclamantii potentiali vor sti cum sa procedeze;

- sistemul input organizatiile primesc o gama larga de informatii si de comunicari:facturi, comenzi, cereri, cereri de oferta, raspunsuri la scrisori, reclamatii etc. Un prim pasal sistemului de rezolvare al unei reclamatii este ca el sa se asigure ca, indiferent cum vor

parveni organizatiei, prin posta sau telefon, reclamatiile vor fi canalizate spre sistem. Aldoilea pas este de a le reuni ntr-un registru zilnic si a le nregistra la intrarea lor. O cauzamajora a insatisfactiei consumatorilor este tacerea organizatiei la reclamatiile facute. n


27/38

final, reclamatiile trebuie clasificate pe categorii, pentru a se evidentia daca sunt sau nuefectul unei probleme serioase care trebuie sa se afle pe planul central al atentieiorganizatiei;

- sistemul de raspuns reclamatiile clasificate trebuie investigate iar raspunsul adresat

clientilor nemultumiti este obligatoriu. Unele reclamatii se pot rezolva imediat, n timp cealtele necesita investigatii. n acest caz este necesara o discutie cu clientul pentruobtinerea unor informatii suplimentare. Chiar daca aparent nu este cazul contactariiclientului, este bine sa se ia legatura cu acesta, pentru siguranta rezolvarii corecte si

prompte a reclamatiei respective. Raspunsul se poate da pe un formular sau pe o scrisoarepretiparita, n care, alaturi de detaliile de rutina se va informa clientul si asupra nlocuiriiprodusului reclamat si achitarii contravalorii taxelor postale;

- actiuni interne corective necesare valoarea unui sistem al reclamatiilor rezida dinaceea ca arata, prin informatii obiective, modul n care clientul percepe calitatea

produsului. Pentru a obtine un profit este necesar ca organizatia sa aiba un sistem de

actiuni corective impuse. n multe cazuri reclamatiile se pot referi la o problemacunoscuta, dar n altele este primul semnal despre o modificare serioasa a calitatii livrate a

produsului n cauza;

- sistem managerial reclamatiile vor fi monitorizate, la fel ca orice alta informatie. si nacest domeniu al reclamatiilor, ca n mai toate domeniile economice, apare problemacomensurarii lor. Aspectele principale de comensurat se refera la:

- analiza reclamatiilor referitoare la produs (tip, arie, seriozitate etc.);

- analiza reclamatiilor referitoare la furnizorii de materii prime, materiale etc.;

- garantie si alte costuri de rezolvare a reclamatiilor.

Costurile exceselor fata de cerintele reale

Aceasta clasa de costuri se ncadreaza n categoria costurilor de neconformitate sicuprinde costurile furnizarii unor informatii sau servicii care sunt neimportante sau inutile sau

pentru care nu s-au stipulat cerinte specifice.

n general, mbunatatirile calitative sunt percepute de clienti ca dezirabile si de aceea

ei sunt dispusi sa plateasca pentru ele. nsa pot exista si mbunatatiri calitative pe care clientiinu le pot percepe sau fata de care ramn indiferenti si nu sunt pregatiti sa le plateasca, nultima instanta, acestea fiind practic deficiente calitative, la fel ca si cele datorate esecurilorexterne n atingerea performantelor. Efectul este o supradimensionare a costurilor.

Exemple n acest sens pot fi:

numar prea mare de copii ale documentelor;

rapoarte ce nu sunt citite;

detalii analitice atunci cnd estimarile ar fi suficiente;


28/38

caracteristici superioare ale unui produs, inutile utilitatii acestuia etc.

Exemplul tipic este cel al unui director ce solicita pentru o ntlnire cu partenerii dateexhaustive si caruia i se ntocmeste un raport ce contine un numar prea mare de pagini si ocantitate prea mare de infomatii inutile. El nu va avea timpul necesar sa-l citeasca iar costul

ntocmirii unui astfel de document este foarte mare.

5.3.3. Costul sanselor pierdute

Aceste costuri se ncadreaza n cea de-a treia categorie a costurilor calitatii si sunt sicel mai greu de cuantificat. Exemplele ce se pot da sunt urmatoarele:

anulari de contracte datorita unei calitati sau service neadecvat;

contactarea concurententilor pentru ca produsele organizatiei n cauza nu au fost

disponibile n momentul sau n locul respectiv;

livrarea altor produse dect cele mentionate n specificatia clientului etc.

Fata de aceasta ncadrare a diferitelor elemente de costuri ntr-o clasa sau n alta existan literatura de specialitate o serie de controverse. Astfel, deseori, costurile pentru investigareadefectelor sunt incluse n clasa costurilor de prevenire, cu toate ca, indiferent dacainvestigarea defectelor are drept scop stabilirea unor masuri suplimentare de prevenire sau deevaluare, ea reprezinta o activitate al carui cost este generat de aparitia defectelor, deci un costde neconformitate.

Momentul transferului produsului catre client reprezinta punctul de referinta n functiede care unele elemente de cost sunt ncadrate n clasa esecurilor interne sau n cea a esecurilorexterne. n realitate nsa, momentul transferarii proprietatii catre client este controversat, la felca si problema raspunderii juridice.

Alte controverse prezentate n literatura de specialitate sunt urmatoarele:

planificarea este privita cteodata ca o activitate de evaluare (redactarea unei strategii detestare), iar alteori este ncadrata n activitatile preventive;

costurile antrenate de redactarea unei proceduri de reparare sunt uneori ncadrate n clasa

costurilor preventive, iar alteori n cea a costurilor de evaluare etc.

Pentru a se evita asemenea situatii si pentru o mai corecta ncadrare a elementelor decost n diferitele clase au fost elaborate urmatoarele principii:

planificarea este o actiune preventiva;

orice activitate de asigurare a corectitudinii unor testari, masuratori, inspectii estepreventiva (redactarea procedurilor de testare, calibrare si validare, monitorizarea testariietc.);


29/38

pregatirea mecanismelor de control, a procedurilor de reactie si de tratare a defectelorsunt activitati preventive;

pregatirea, implementarea, dezvoltarea si evaluarea unui sistem de management alcalitatii sunt activitati preventive;

reevaluarea (retestare, reauditare, reinspectie etc.) ca urmare a unor actiuni corective esteo activitate de identificare a defectelor;

costul echipamentelor de masurare si calibrare sunt costuri de evaluare pentru anul n careau fost achizitionate;

costurile activitatilor de control sunt costuri de evaluare.

Chiar daca n ncadrarea elementelor de cost apar unele erori, ele nu produc efecte

semnificative asupra echilibrului dintre diferitele clase de costuri. Important este ca toateelementele costurilor calitatii sa fie definite, pentru ca astfel ele sa fie urmarite si analizate,caci, asa cum sublinia R.N. McNealy n Readings in the Total Quality Management (1994):

daca putem sa le definim, putem sa le masuram;

daca putem sa le masuram, putem sa le analizam;

daca putem sa le analizam, putem sa le controlam;

daca putem sa le controlam, putem sa le mbunatatim.

Cunoasterea costurilor calitatii favorizeaza adoptarea unor decizii obiective referitoarela calitate, permitnd folosirea unor tehnici contabile n evaluarea costurilor proiectelor,

produselor, precum si ale altor arii din domeniul de activitate al unei organizatii. Ele mentin,n permanenta, n atentie aspectele calitatii produselor, dar numai n masura n care sunt

prezentate n contabilitatea curenta.

Organizatiile si pot ntocmi un bilant al costurilor calitatii, trecnd la activ costurilede prevenire si de evaluare iar la pasiv, pe cele ale esecurilor interne si externe. Bilantul poatefi echilibrat sau se poate solda cu un sold pasiv, reprezentat de reducerea costurilor privindlipsa de calitate sau cu un sold activ, respectiv, cu depasirea costurilor privind lipsa decalitate. Pe baza bilantului, se poate efectua o analiza a costurilor calitatii, parte integranta agestiunii calitatii, care ofera informatii pretioase factorilor de management din organizatiarespectiva.

Corespondenta dintre costurile calitatii si costurile reflectate n contabilitate se poaterealiza si pe baza urmatoarei relatii, oferita de Graham W. Parker n lucrarea sa Costurilecalitatii si care este prezentata n tabelul 5.

Tabelul 5

Categorii de costuri ale calitatii si reflectarea lor n contabilitate


30/38

Costuri ale calitatii Corespondenta lor n

contabilitate

Costuri evitabile Costuri suportate n cadruloperatiunilor organizatiilor

Costuri inevitabile Costuri generate chiar si atunci

cnd nu se desfasoara activitatiproductive

Costuri controlabile Costuri asupra carora existacontrol

Costuri necontrolabile Costuri asupra carora nu existacontrol

(Sursa: G. W. Parker - Costurile calitatii)

n cadrul costurilor calitatii trebuie obligatoriu incluse costurile controlabile, cum ar fi

de exemplu bonificatiile acordate de organizatia n cauza, n masura n care ele sunt declarateca elemente distincte de cost.

Un aspect deloc neglijabil este acela al costurilor invizibile. n pofida faptului ca suntmari si totodata ntr-o mare proportie evitabile, ele sunt deseori greu sau imposibil de masuratsi deci de necontrolat, cu efecte negative asupra activitatii organizatiei (cauzele scaderiivnzarilor si dificultatile de penetrare a pietei pot fi evaluate numai prin sondaje de piata si

prin sondaje ale gradului de satisfacere a clientilor).

Importanta costurilor invizibile ale calitatii a fost subliniata de W. Deming nca din1986, el aratnd ca: aceste elemente invizibile sunt cele mai importante dintre toate si daca

sunt ignorate doar pentru ca sunt dificil de estimat, n curnd echipa de management nu vamai avea nici elemente, dar nici companie.

nsa, din costurile calitatii vor trebui si excluse unele elemente, cum ar fi de exemplucosturile aparute ca urmare a unor prevederi contratuale (costul unor masuri speciale de

prevenire si de evaluare solicitate de catre client), datorita includerii lor n costul total alprodusului/serviciului respectiv si recuperarii acestora de la client.

Costurile calitatii cunosc evolutii diferite de la o perioada la alta. Pentru oriceperformanta inferioara a unui produs, costurile totale ale calitatii vor nregistra cresteri, att carezultat al performantelor inferioare n sine dar si ca rezultat al intolerantei utilizatorilor de

produs sau serviciu, care sunt avizati asupra nivelului optim al performantelor existente.Astfel, costurile pot cunoaste cresteri spectaculoase n momentul n care un produs cu defecte

produce vatamari corporale, implicnd n consecinta daune n conformitate cu legile deprotectie a consumatorilor.

Costurile calitatii pot fi analizate att n raport de cifra de afaceri a organizatiei, ct sin raport de costurile totale, calculndu-se ca procent din acestea. Studiile au demonstrat caaceste costuri ale calitatii reprezinta ntre 5% si 25% din veniturile unei organizatii, nivelul lordepinznd de sectorul industrial si de modalitatea n care organizatia conduce calitatea. Astfel,costurile calitatii sunt considerate normale la un nivel de 5-8% din cifra de afaceri la

produsele obisnuite, ntre 7 si 10% la componentele de precizie, 15% pentru componentele demare precizie iar pentru firmele prestatoare de servicii, ele sunt estimate la 30% din costurilede operare.


31/38

Dupa opinia lui D. Hutchins, marimea costurilor calitatii este nsa optima la nivelulcelei mai bune performante, asa cum ea este perceputa de utilizatorul de produs sau serviciu.

Analiza costurilor calitatii nu se poate nsa rezuma numai urmarirea nivelului n sine alacestora, ci ea trebuie aprofundata si extinsa si asupra: productiei rebutate, a produselor

refuzate si reclamate de clienti n cadrul termenului de garantie, pierderilor anuale princalitate, evolutiei n dinamica a reclamatiilor privind calitatea, costurilor de service etc.

Analiza trebuie aprofundata si pe categorii de costuri si pe elemente de costuri, pentrua se observa principalele activitati generatoare de costuri si evolutia lor n dinamica.

Analiza pe structura si n dinamica este necesara pentru ca o gestiune a calitatiieficienta presupune o crestere sau o mentinere a costurilor de prevenire si de evaluare, nconditiile reducerii costurilor esecurilor interne si externe, cu efecte directe asupra rezultatelorfinanciare ale unei organizatii.

Astfel, cnd organizatia investeste n activitatile de prevenire se nregistreazaurmatoarele efecte:

se reduc costurile defectelor, ale neconformitatilor interne si externe;

creste satisfactia clientilor;

se reduc nevoia si activitatile de inspectie;

creste competitivitatea organiatiei si cota ei de piata;

creste profitul.

n schimb, prin activitatile de evaluare, defectele nu se diminueaza, ci cresc doarcosturile de evaluare si cele de neconformitate ale esecurilor interne, n paralel cu reducereacosturilor de neconformitate ale esecurilor externe.

Aproximativ 95% din costurile calitatii sunt datorate costurilor de evaluare si aleesecurilor, costuri ce nu adauga nimic la valoarea produsului si cel putin costurile esecurilor

pot fi privite ca evitabile. Ca urmare, reducerea costurilor datorate esecurilor, prin eliminareacauzelor generatoare, poate conduce la reduceri substantale ale costurilor de evaluare. S-a

estimat ca un nivel dat al costurilor calitatii poate fi redus la 1/3 ntr-o perioada de 3 ani, prinutilizarea eficienta a unor sisteme de management al calitatii.

Directia logica n care trebuie actionat n urma unei analize este aceea de crestere acosturilor de prevenire si de evaluare, caci numai astfel procentul produselor cu defecte se vareduce iar reputatia firmei nu va avea de suferit. Dupa calculele unor specialisti, cresterea cu 1$ a costurilor de evaluare conduce la o economie de 9$ a costurilor de neconformitate, pecnd daca dolarul ar fi fost investit n activitati de prevenire, economia nregistrata ar fi de 15$.

Un studiu ntreprins n Canada a aratat ca pe parcursul a 8 ani, prin deplasareainvestitiilor spre activitatile de prevenire, costurile calitatii s-au redus cu peste 70%, iarstructura costurilor a suferit modificarile prezentate n tabelul 6, fenomen cunoscut sub


32/38

denumirea de efectul de prghie al costurilor.Acelasi efect de prghie al costurilor calitatiise nregistreaza si pe parcursul ciclului de viata a produselor.

Reducerea la jumatate a costurilor poate dura de la 2 al 4 ani, perioada n care costurilede prevenire pot creste n primul sau n primii 2 ani. Ulterior, repetndu-se procesul, ele pot fi

din nou reduse la jumatate.

Preocupari pe linia reducerii costurilor calitatii s-au nregistrat nca din anii '70 ntr-oserie de companii japoneze si americane, calitatea devenind astfel cheia asigurarii unui costscazut al productiei, a unei nalte productivitati si a unei nalte fiabilitati a produselor.

Tabel 6

Modificari ale structurii costurilor calitatii prin cresterea costurilor de prevenire

An/costur

i (%)

Costuri de

prevenire

Costuri de

evaluare

Costuri ale

esecurilorinterne

Costuri ale

esecurilorexterne

An I 5 13 36 46An VIII 26 35 33 6

(Sursa: John Bank The Essence of Total Quality Management)

Metoda traditionala de estimare a costurilor calitatii este aceea de a nregistra costurilemateriale si costurile salariale, odata cu aparitia lor, sau n momentul planificarii aparitiei lor(deprecieri). Cu toate ca este o metoda directa, ea nu se poate aplica dect costurilor vizibile

ale calitatii.

O alta metoda de estimare, de data aceasta indirecta, este aceea care se bazeaza peprincipiile benchmarkingului, n care diferentele pot fi relevate prin compararea organizatiilorconcurente pe aceeasi piata. n acest sens se considera:

Pot = profitul organizatiei O, la momentul t;

Pot/Lo = profitul organizatiei O, la momentul t, la nivel de angajat cu orar complet delucru;

n = numar firme concurente, comparabile pe aceeasi piata, ordonate n sensul crescator alprofitului/angaj astfel: P1t/L1


33/38

(care a obtinut cel mai mare profit/angajat), luata drept baza de comparatie si la nivelul careiase considera ca exista o limita inferioara a costurilor calitatii. Rezultatul final se calculeazaapoi ca procent din cifra de afaceri nregistrata la nivel de organizatie.

Aplicnd aceasta relatie se pot calcula si costurile invizibile ale calitatii, ca diferenta

dintre costurile calitatii exprimate procentual si calculate conform relatiei de mai sus sicosturile vizibile ale calitatii, exprimate tot procentual fata de cifra de afaceri a organizatiei.

Metoda prezinta o mare importanta att prin usurinta n aplicare, dar si pentru faptul caobliga organizatia sa se compare cu competitorii sai, rezultatele obtinute avnd o importantacovrsitoare n stabilirea tintelor calitative ale managementului strategic al calitatii si aletuturor departamentelor dintr-o organizatie, precum si n desfasurarea auditului calitatii.

Cu toate aceastea, metoda prezentata are si anumite limite, tinnd cont de faptul caslabele rezultate financiare ale unei organizatii nu se datoreaza n mod exclusiv unei slabecalitati a managementului (factori controlabili), ci si unei serii de alti factori necontrolabili.

Rezultatele obtinute prin masurarea costurilor calitatii vin si n sprijinul desfasurariiauditurilor interne ale calitatii, ele stnd la baza formularii unor ntrebari din listele deverificare. Asemenea ntrebari pot fi:

Ce defecte si alte neconformitati ati observat n ultimul an?;

Ce defecte/neconformitati considerati ca ar putea sa apara n conditiile mentinerii saumbunatatirii satisfacerii nevoilor clientilor?;

Ce activitati au fost ntreprinse pentru a preveni aparitia defectului/neconformitatiicalitative?;

Ce activitatile de inspectie au fost desfasurate pentru a descoperi problemele constatate?;

Care sunt consecintele, inclusiv costurile estimate ale defectelor/neconformitatilorconstatate;

Care este frecventa aparitiei defectelor/neconformitatilor;

Care sunt costurile anuale ale esecurilor?

Aceste ntrebari servesc la descoperirea cauzelor problemelor ce trebuie mentinute subcontrol, fortnd n acelasi timp angajatii sa se concentreze asupra activitatilor de verificare acalitatii, cum ar fi de exemplu: la activitatile ce previn aparitia defectelor sau prin care sedescopera defecte deja existente, precum si la costurile calitatii.

Ca urmare, costurile calitatii permit sa se prevada cu acuratete consecintele unuianumit defect/neconformitate/esec, consecinte care nsa trebuie ulterior evaluate la adevaratalor amploare.

Estimarea costurilor calitatii este utilizata pentru o ierarhizare a problemeloridentificate, n ordinea importantei lor, usurnd astfel discutiile si acordul asupra problemelor


34/38

principale asupra carora trebuie sa se actioneze de la bun nceput. Atentia n estimareacosturilor calitatii trebuie concentrata asupra ariilor de costuri ridicate, precum si a sanselor

potentiale de reducere a lor. Ele permit masurarea performantelor si furnizeaza baza decomparatie ntre produse, departamente etc. permitnd activitatilor cu implicatii asupracalitatii sa fie exprimate ntr-un limbaj de management.

Evaluarea costurilor calitatii releva n mod frecvent supradimensionarea si anomaliilen structura costurilor, care pot ramne altfel neidentificate prin analizele obisnuite de muncasi de productie.

Cu toate ca cele mai multe dintre organizatii au o vaga idee asupra costurilor totale alecalitatii, aceasta informatie este de mare valoare. Daca numai 25% dintre aceste costuri ar fieliminate, la profitul firmei s-ar adauga 50% din volumul ncasarilor.

n concluzie, daca aceste costuri ale calitatii sunt cunoscute, ele permit:

compararea costului performantelor calitative ale unei fabrici sau linii de productie cualtele;

monitorizarea trendului nregistrat;

stabilirea bugetului viitor al costurilor de conformitate a calitatii si a unor niveluri dembunatatire, spre care sa se tinda n obiectivele propuse;

luarea unor decizii referitoare la tipurile de costuri ce trebuie reduse si la zonele n caresunt necesare investigatii mai profunde, n vederea prevenirii deficientelor calitative si

implicit obtinerea de economii.

5.4. Efectele costurilor calitatii

Costul calitatii produselor este un indicator ce exprima n mod sintetic eforturile facutepentru mentinerea si mbunatatirea calitatii. Fara a se cunoaste costurile calitatii este imposibilde apreciat pierderile datorate noncalitatii, precum si masurile ce trebuie ntreprinse nvederea ridicarii calitatii produselor.

Toate elementele diferitelor clase si categorii de costuri pot fi asociate sectoarelorfunctionale ale unei organizatii si reprezinta puncte de pornire n elaborarea unor programe dereducere a costurilor calitatii.

Calitatea nu trebuie nsa obtinuta cu orice pret ci numai n conditii de eficienta.Tocmai de aceea, este necesara stabilirea unui raport optim ntre calitate si costuri, aceastafiind problema centrala a gestiunii calitatii.

Evaluarea efectului costurilor calitatii asupra rezultatelor financiare ale uneiorganizatii este destul de dificila, costurile calitatii fiind ele nsele greu de cuantificat.

Aceasta se datoreaza faptului ca o parte a costurilor calitatii (costurile de prevenire sicele de evaluare) sunt incluse, de cele mai multe ori, n costurile de investitii, costurile


35/38

esecurilor interne si cele ale esecurilor externe sunt trecute n categoria costurilor deproductie, deseori costul exceselor fata de

Gestiunea costurilor calitatii

Documents

Transcript of Gestiunea costurilor calitatii