Funcia de previziuneFuncia de previziune const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituiile publice prin care se determin principalele obiective ale acestora n strns interdependen cu cele ale altor instituii din sectorul public i n funcie de nevoile publice generale i specifice, modalitile de realizare i resursele necesare.n ceea ce privete funcia de previziune, specialitii n domeniul managementului public au un punct de vedere comun: toi consider aceast funcie ca una din cele mai importante funcii ale managementului public.Argumentul este unul ct se poate de clar i de simplu. Orice instituie public, ca parte a unui macrosistem, trebuie s aib definite obiective. Prin coninutul lor, managerii publici exprim de fapt ce trebuie s realizeze instituiile publice ntr-o perioad determinat.Specificul sectorului public imprim procesului de fundamentare a obiectivelor o serie de particulariti, considerate adesea drept constrngeri necesare pentru asigurarea coeziunii unui sistem.Obiectivele instituiei publice i ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia: se determin i n funcie de cadrul legislativ existent pentru instituia public, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public, se fundamenteaz pe sistemul de nevoi generale i specifice ale clienilor, persoane fizice sau juridice, se armonizeaz, din punctul de vedere al coninutului, cu obiectivele celorlalte instituii publice care desfoar activiti n acelai domeniu de activitate n sectorul public, se integreaz pe vertical cu obiectivele determinate ale instituiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare crora li se subordoneaz direct sau indirect, se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro n cadrul politicilor i strategiilor globale pentru sectorul public, n general i pentru domeniile de activitate ale instituiilor publice, n particular.Exercitarea funciei de previziune nu trebuie redus la determinarea obiectivelor, cum nc se ntmpl adesea n unele instituii publice. Procesul trebuie s continue cu stabilirea modalitilor de realizare a obiectivelor previzionate. Coninutul lor este puternic determinat de aceleai condiii care au marcat i procesul de stabilire a obiectivelor instituiilor publice.Dac obiectivele odat stabilite descriu ntr-un mod suficient de clar ce are de realizat instituia public ca entitate distinct parte a sectorului public, stabilirea modalitilor de realizare a lor necesit un plus de atenie, tocmai pentru c managerii publici trebuie s stabileasc n mod clar cum vor proceda pentru a realiza fiecare obiectiv n parte.n acest proces trebuie s se in seama, desigur, de toate condiionrile descrise la procesul de stabilire a obiectivelor i, n plus ,i de urmtoarele: potenialul instituiei publice: uman, material, informaional i financiar, gradul de profesionalizare a managerilor publici i funcionarilor de execuie, valorile culturii organizaionale specifice instituiilor din sectorul public, sistemul de cointeresare a resurselor umane pentru a amplifica gradul lor de implicare n identificarea modalitilor etc.Prin urmare, pentru fiecare obiectiv fundamentat se identific mai multe modaliti de realizare.Desigur c exercitarea funciei de previziune a managementului public nu se ncheie aici; aceasta implic i cel de al treilea pas important prin care managerii publici i reprezentanii alei trebuie s precizeze pentru fiecare modalitate de aciune propus i resursele umane, materiale, financiare i informaionale necesare realizrii obiectivelor previzionate. De altfel, precizarea resurselor atrase n procesul de realizare a obiectivelor confer finalitate funciei de previziune. Fr resursele necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. Se poate afirma c i reciproca, abordat dintr-o perspectiv economico-managerial, este la fel de valabil. Existena resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii instituiei publice dac n prealabil nu au fost determinate obiective i modaliti de aciune clare.Se poate afirma c raionamentul managerial elementar pentru exercitarea funciei de previziune a managementului public ncepe cu identificarea sistemului de nevoi generale i specifice i continu cu stabilirea obiectivelor, modalitilor de aciune i resurselor necesare.Funcia de previziune a managementului public se concretizeaz n elaborarea de prognoze, planuri i programe pentru fiecare instituie public integrat n sectorul public.Prognozele se fundamenteaz pentru un orizont de timp de cel puin 10 ani, n special n domeniile de activitate care au reprezentare direct n structura sistemului administrativ dintr-o ar. Pentru sectorul public se elaboreaz la iniiativa reprezentanilor unor instituii i autoritiadministrative, n special din administraia central a unui stat (exemplu: prognoze pentru estimarea nivelului performanelor n domeniile: economic, sntate, cercetare fundamental i aplicativ etc., prognoze pentru estimarea dinamicii populaiei, a cererii de servicii publice etc.).Nouti n managementul publicn literatura de specialitate este bine cunoscut exemplul Ministerului pentru Industrie i Comer din Japonia care n 1970, folosind metoda Delphi, a elaborat primele metaprognoze pentru un orizont de timp cuprins ntre 20 i 50 de ani. Domeniile n care acestea au fost elaborate sunt enumerate n continuare: chimie, medicin, informatic, agricultur, protecia mediului, cultur, dezvoltare urban, materiale, zboruri cosmice, cercetri marine, materii prime, circulaie public i energie. Precizia previziunilor efectuate n 1971 a fost surprinztor de mare, aa cum au confirmat rezultatele obinute la finele anului 1991 (pentru alte detalii i exemple vezi lucrarea Management, Fundamente, Interferene, Studii de caz, Soluii, publicat de Radu Mihalcea i Armenia Androniceanu la Editura Economic n anul 2000.Planurile se elaboreaz pe perioade cuprinse ntre unu i cinci ani i se utilizeaz pe scar larg n toate domeniile de activitate din sectorul public. Reprezint instrumentul cu care opereaz managerii publici n exercitarea funciei de previziune.n sectorul public se identific, alturi de planurile instituiilor publice, i planurile elaborate de partidele politice, care, prin reprezentanii lor, sunt implicate n procesele de management n, general i de previziune , n special, din diferite instituii publice. De altfel n multe ri coordonatele politicii partidelor ctigtoare n alegeri marcheaz semnificativ coninutul planurilor i programelor guvernamentale i, implicit, ale instituiilor publice care desfoar activiti n toate domeniile de activitate reprezentate n sistemul administrativ.Programele reprezint o alt modalitate de concretizare a funciei de previziune i au un grad mare de detaliere n funcie de orizontul de timp pe care sunt elaborate, respectiv cteva luni pn la o or.n instituiile publice moderne a fost redefinit semnificativ coninutul funciei de previziune ca funcie a managementului public. Astfel, exercitarea ei se bazeaz tot mai mult pe rezultatele cercetrilor de marketing public, pe nevoile generale i specifice ale consumatorilor de servicii publice i administrative mai degrab dect pe structura politicilor promovate de partidele politice. Se pornete de la un adevr elementar i esenial, i anume faptul c instituiile publice sunt create pentru a servi interesele publice generale i specifice identificate n sectorul public i nu pentru a pune n aplicare politicile unor partide, n care interesele politice sunt determinante.Prin urmare, gradul de maturitate managerial i politic nregistrat n marile democraii occidentale nu permite transformarea sectorului public i a instituiilor cuprinse n acesta n prghii de exercitare a puterii de ctre reprezentanii politici, pentru a obine capital electoral. Sectorul public este perceput ca un cadru instituional armonizat i eficient, cu un mechanism reglat pentru a servi realizrii obiectivului fundamental al managementului public, satisfacerea interesului public general, prin furnizarea unor servicii publice pentru care raportul calitate-pre reprezint forma de apreciere permanent a nivelului performanelor. n acest context, prin funcia de previziune, managerii publici determin n mod explicit un sistem al indicatorilor de performan pentru fiecare domeniu de activitate i instituie public n parte. Astfel este posibil o evaluare i o motivare direct a resurselor umane, manageri publici i funcionari publici de execuie, n funcie de nivelul performanelor obinute i obiectivele previzionate.1.6.2 Funcia de organizare-coordonareFuncia de organizare-coordonare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se proiecteaz i se armonizeaz componentele cadrului organizatoric intern necesar realizrii obiectivelor previzionate n instituia public i n domeniul n care aceasta se ncadreaz.Pentru a facilita nelegerea coninutului funciei de organizare, este necesar explicarea ctorva concepte integrate n enunul de mai sus.Cadrul organizatoric intern al instituiei publice reunete urmtoarele elemente: domeniile de activitate distincte din cadrul instituiei publice, subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu, volumul de activitate implicat de fiecare domeniu n parte, procesele de munc fizic i intelectual desfurate din fiecare domeniu i subdiviziune organizatoric, activitile, atribuiile, sarcinile specifice proceselor de munc determinate, posturile i funciile publice de conducere i de execuie, relaiile organizatorice ntre subdiviziuni, posturi i funcii publice de conducere i execuie, ponderile ierarhice pentru posturile i funciile publice de conducere, nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituiei publice, climatul organizaional i celelalte elemente ale organizrii informale.Prin funcia de organizare-coordonare a managementului public se proiecteaz i reproiecteaz, ori de cte ori managerii publici consider necesar, fiecare din elementele prezentate mai sus.Proiectarea cadrului organizatoric intern const n analiza, determinarea i dimensionarea, pe principii de raionalitate i eficien, a coninutului fiecrei componente.Exercitarea funciei de organizare-coordonare a managementului public nu se reduce la stabilirea cadrului organizatoric intern, ci continu cu armonizarea, din punct de vedere teoretic i practic, a tuturor componentelor prezentate.Armonizarea cadrului organizatoric intern const n ansamblul proceselor prin care se asigur o corelare corespunztoare, din punct de vedere al coninutului, a tuturor componentelor prezentate. De altfel, nivelul performanelor n orice sistem, deci i n cel proiectat ntr-o instituie public, este influenat n mare parte de gradul de armonizare a componentelor acestuia. Afirmaia este perfect valabil i pentru macrosistemul n care sunt integrate toate instituiile publice, alturi de cele din sectorul privat.Este foarte important de precizat c esena funciei de organizarecoordonare a managementului public const tocmai n legtura ntre elementele trinomului obiective previzionate-componente determinate-relaii stabilite.Armonizarea componentelor cadrului organizatoric intern este un proces deosebit de complex, a crui finalitate influeneaz n mare parte gradul de realizare a misiunii i obiectivelor instituiei publice. Practic, acest proces const n: stabilirea implicaiilor pe care le are coninutul sistemului de obiective din cadrul instituiei publice, domeniului i sectorului public, asupra cadrului organizaional intern, identificarea schimbrilor n cadrul organizaional intern pentru a asigura o coeziune i o integrare corespunztoare: volumul de activitate, subdiviziunile implicate, numrul de functionary publici, numrul posturilor i funciilor publice, repartizarea pe posturi i funcii publice a personalului, stabilirea coninutului posturilor i funciilor publice etc., adaptarea permanent a coninutului componentelor cadrului organizatoric intern.Particularitile domeniului managementului public ne determin s extindem sfera de aciune a acesteia. Prin urmare, procesele de proiectare i armonizare nu se reduc la cadrul organizatoric intern, aa cum se procedeaz pentru o organizaie privat, ci au o conotaie mai ampl, determinat de nsui coninutul obiectivului fundamental al managementului public, satisfacerea interesului public general i specific. Astfel coninutul funciei de organizare-coordonare a managementului public se dezvolt semnificativ, deoarece managerii publici trebuie s ia n considerare n procesele de management att obiectivele previzionate pentru instituia public, dar, n egal msur, i obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru niveluri identificate n care aceasta este direct i/sau indirect implicat. Prin urmare, potrivit funciei de organizare-coordonare a managementului public, att proiectarea cadrului organizatoric intern ct i armonizarea componentelor acestuia au acelai punct comun, respective sistemul de obiective previzionat n instituia public, n special, dar i n domeniul i sectorul din care face parte fiecare.Este important s accentum un aspect care aparine unei logici elementare: coeziunea componentelor unei instituii publice este determinat n mare parte de calitatea relaiilor organizatorice formale i informale, interne i externe, stabilite i exercitate de titularii posturilor i funciilor publice de conducere.ntr-un sistem modern de management public, funcia de organizare-coordonare dobndete un plus de valoare, fiind cotat ca una din cele mai importante i mai complexe. Argumentele unei astfel de aprecieri deriv din implicaiile majore pe care le are coninutul funciei asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate.Funcia de organizare-coordonare combin cel mai bine procesele de munc intelectual, teoretice, respectiv analiz, concepie, proiectare n funcie de obiective i prioriti, cu cele operaionale, care pun de fapt n micare componentele sistemului i influeneaz semnificativ nivelul performanelor i viabilitatea lui.1.6.3 Funcia de administrareFuncia de administrare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz resursele umane, materiale, financiare i informaionale existente i atrase n instituia public n procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin urmare, funcia de administrare a managementului public rspunde la ntrebarea: cum sunt gestionate i utilizate toate resursele dintr-o instituie public, n general i cele alocate obiectivelor previzionate, n special.Dei unii specialiti n domeniul managementului organizaiei consider c aceast funcie se realizeaz prin cea de previziune sau, de ce nu, afirm ei, prin funcia de control-evaluare, n accepiunea noastr, i vom explica n cele ce urmeaz, nu poate fi vorba dect de o interdependen, absolut normal de altfel, ntre toate funciile managementului public. Considerm c nu trebuie redus coninutul unei funcii a managementului public la sfera rigid delimitat de o definiie, valabil n mare parte n organizaiile din sectorul privat, ci trebuie dezvoltat coninutul acesteia pn la punctul n care se realizeaz concomitent dou condiii: interdependena cu celelalte funcii ale managementului i identitatea acesteia, derivat din specificul tipului de organizaie i de sector n care se desfoar activitatea.Particularitile domeniului n care funcioneaz instituiile publice ne determin s considerm funcia de administrare a managementului public ca una din cele mai importante i complexe.Importana i complexitatea pot s fie explicate analiznd urmtoarele patru dimensiuni i implicaiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management i de execuie din instituiile publice.1. Dimensiunea material, patrimonialInstituia public este acea entitate distinct din macrosistem care reunete n patrimoniu bunuri materiale aflate n proprietate public. Proprietatea public aparine statului sau unitilor administrativ teritoriale.n ceea ce privete bunurile proprietate public, acestea pot fi date n administrare instituiilor publice sau pot fi concesionate ori nchiriate. Prin urmare, managerii publici i funcionarii publici de execuie au o dubl responsabilitate, derivat din faptul c trebuie s gestioneze bunuri care nu le aparin n mod direct, al cror proprietar este, aa cum s-a artat mai sus, statul sau subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv unitile administrativ teritoriale. Misiunea lor principal este de a le valorifica n procesele de management i de execuie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care rspund direct sau indirect.n acest proces, se identific o responsabilitate public de grup, care implic rspunderea corpului funcionarilor publici, ca reprezentani ai statului, pentru modul n care sunt utilizate bunurile proprietate public, pentru aceasta raportndu-se permanent la obiectivele sectorului public. Pe de alt parte, se identific i o responsabilitate individual, ce revine fiecrui titular de post sau funcie public de conducere i de execuie existent n structura organizatoric a instituiei publice, care, n funcie de competena profesional i managerial aferente, stabilete obiective realizabile cu implicarea bunurilor din patrimoniu, formuleaz modaliti de ndeplinire a acestora care atrag aceleai bunuri, identific surse pentru creterea valorii bunurilor proprietate public, creeaz bunuri publice utiliznd alte resurse etc.Prin prisma acestei prime dimensiuni, funcia de administrare a managementului public const n identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate n proprietate public i integrate n patrimoniul instituiei publice pentru ca obiectivele previzionate s poat firealizate.2. Dimensiunea uman a funciei de administrare a managementului public vizeaz modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituiilor i autoritilor publice.Exercitarea funciei de administrare a managementului public abordat prin prisma acestei dimensiuni dobndete un plus de complexitate, datorit particularitilor pe care domeniul resurselor umane le are n unele ri n sectorul public. Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare: precizarea prin lege a condiiilor pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru a putea ocupa o funcie public, stabilirea prin lege a funciilor publice de conducere i de execuie, definirea prin lege a structurii carierei funcionarilor publici: clase, grade, trepte, stabilirea unor prevederi clare pentru funcionarii publici care au statute proprii, aprobate prin legi speciale, titularizarea pe funcii publice i de demnitate public a unor persoane numite sau alese, precizarea prin lege a drepturilor i obligaiilor funcionarilor publici etc.Aa cum se poate observa, n mare parte, dimensiunea uman a funciei de administrare este puternic marcat de cadrul legislativ, care limiteaz semnificativ libertatea de decizie i aciune a managerilor publici n ceea ce privete gestionarea resurselor umane. Totui, n acest context, managerii publici trebuie s identifice modalitile legale, concrete, oportune, raionale i eficiente de: dispunere a resurselor umane pe posturi i funcii publice de conducere i de execuie, corelare a potenialului funcionarilor publici cu coninutul posturilor i funciilor publice, evaluare a titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de execuie n funcie de contribuia la realizarea obiectivelor i de nivelul performanelor individuale obinute, repartizare, transfer i rotaie a resurselor umane pe posturi i funcii n cadrul instituiei publice i/sau domeniului de activitate n care aceasta i desfoar activitatea.Se poate sintetiza c funcia de administrare a managementului public, potrivit acestei dimensiuni, const n identificarea celui mai efficient i raional mod de gestionare a resurselor umane din autoritile i instituiile publice pentru ca obiectivele previzionate s poat fi realizate.3. Dimensiunea financiar a funciei de administrare a managementului public.Potrivit acestei dimensiuni, funcia de administrare const n ansamblul proceselor de management desfurate n instituia public prin care se realizeaz gestionarea riguroas a resurselor financiare. Explicaia pe care am prezentat-o pentru prima dimensiune, cea material, de patrimoniu, a funciei de administrare a managementului public, rmne valabil i pentru aceast dimensiune.n plus, este esenial de subliniat c, n contextul actual, funcia de administrare, n general i prin prisma acestei dimensiuni, n special, necesit un plus de atenie. S-ar putea spune c exist cel puin dou motive importante.Primul este determinat de afirmaiile formulate de managerii publici i/sau politicieni potrivit crora ei ar putea s realizeze mai mult pentru clienii autoritilor i instituiilor publice, dar, din pcate, resursele financiare nu exist sau sunt limitate, afirmaii nefundamentate. Cu nici una nu putem fi de acord. Mai nti pentru c nu se poate niciodat afirma c nu exist resurse financiare, atta vreme ct, n orice stat democratic, se constituie un buget public naional care cuprinde bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat i bugetele locale ale comunelor, oraelor i judeelor, iar instituiilor publice le sunt repartizate prin aceste bugete importante resurse financiare, care ns trebuie gestionate cu responsabilitate i discernmnt.Se poate ns susine c resursele financiare sunt insuficiente, situaie care apare n instituiile publice n care tocmai exercitarea funciilor managementului public, n general i a funciilor de previziune i administrare, n special, este deficitar. n limitele definite de cadrul legislativ dintr-o ar, managerii publici au un anumit grad de autonomie managerial i financiar, pe care ar putea s-l utilizeze n perioadele de fundamentare i elaborare a strategiilor i politicilor instituiilor publice.Dar, pentru c nu ntotdeauna se ntmpl aa, argumentaia este bogat. Sigur ea nu servete nimnui, dimpotriv, atrage mari nemulumiri n rndul clienilor autoritilor i instituiilor publice i cetenilor, ns constituie, pentru muli dintre autorii unor astfel de afirmaii, un mod de acoperire a incompetenei profesionale i manageriale. Se poate susine, fr rezerva de a exagera, c att competena profesional ct i cea managerial sunt absolut necesare oricrui titular de funcie public de conducere, mai mult, s-ar putea spune, dect unui manager dintr-o firm privat, tocmai din considerentele pe care le-am detaliat mai sus. Managerii publici gestioneaz resurse financiare publice, iar multipla responsabilitate de care trebuie s fie contieni fiecare nainte de numirea pe astfel de posturi i funcii publice de conducere implic nu numai profesionalism, dar i principii de etic i moral. Aceste principii oblig la un plus de raionalitate pentru gestionarea unor resurse financiare constituite din contribuia tuturor clienilor instituiilor publice i care, potrivit unui elementar raionament managerial, trebuie sporite i integrate n sistem pentru satisfacerea intereselor publice generale i specifice, deci pentru realizarea obiectivului fundamental al managementului public.Al doilea motiv este determinat de necesitatea crerii i perfecionrii unui sistem economico-financiar i managerial foarte bine structurat i reglat pentru: stabilirea surselor de finanare pentru realizarea obiectivelor previzionate, nominalizarea cheltuielilor atrase pentru fiecare obiectiv i modalitate de aciune previzionate, atragerea resurselor financiare din diferite surse: impozite i taxe, proiecte finanate din surse rambursabile sau nerambursabile interne sau internaionale, urmrirea modului cum acestea sunt repartizate n cadrul sistemului, transferul resurselor financiare de la bugetele centrale ctre cele locale i apoi ctre instituiile publice, creterea valorii acestora etc.Funcia capt un plus de importan n rile n care sistemul legislativ permite nfiinarea unor bnci specializate n gestionarea resurselor financiare ale instituiilor publice.Bncile astfel constituite contribuie semnificativ la mbuntirea modului de gestionare a resurselor financiare(colectare, urmrire, alocare) ale instituiilor publice sau atrase de acestea, mijlocesc acordarea de credite sau ofer alte oportuniti pentru investiii necesare realizrii obiectivelor previzionate.Trebuie, de asemenea, adugat c aceste bnci preiau o parte important din activitile prin care managerii publici implementeaz politicile financiare ale instituiei, facilitnd realizarea unui plus de valoare economic, att de necesar oricrei instituii publice.Frecvent, n rile unde funcioneaz astfel de bnci, apar situaii n care banca nu aprob finanarea unui obiectiv de investiii propus de managerii publici, fie pentru c el nu este identificat ca o prioritate n strategia instituiei publice fie pentru c, n urma unei analize cost beneficiu, se dovedete c obiectivul de investiii nu este unul rentabil din punct de vedere economico-financiar. n aceste situaii managerii publici ori apeleaz la alte surse de finanare externe (chiar i externe instituiei) ori pur i simplu renun la realizarea lui.4. Dimensiunea informaional a funciei de administrare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaz toate resursele informaionale din cadrul unei instituii publice, respectiv: date, informaii, mijloace de tratare a informaiilor, procedurile informaionale, implicate n realizarea obiectivelor previzionate.Prin aceast dimensiune, funcia de administrare a managementului public influeneaz semnificativ, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ procesele de management i de execuie din instituiile i autoritile publice.Se poate afirma c funcia de administrare a managementului public, abordat din perspectiva acestei dimensiuni, este condiionat i condiioneaz semnificativ celelalte aspecte generate de precedentele trei dimensiuni. Prin urmare, o parte din resursele informaionale, n accepiunea prezentat mai sus, se constituie n bunuri materiale publice ce determin utilizarea lor strict n interes public. Existena sau atragerea lor determin schimbri semnificative n structura patrimoniului (componenta material), bugetului (componenta financiar) instituiei publice i pregtirii resurselor umane(componenta resurse umane) pe care le vor utiliza.Aceast dimensiune a funciei de administrare a managementului public are, n practic, cel puin dou conotaii importante care i confer relevan i consisten valoric.Prima const n formarea n cadrul instituiei publice a unei baze informaionale corespunztoare, care s serveasc realizrii obiectivelor instituiei.A doua const tocmai n identificare a unui mod raional i eficient de alocare corespunztoare a acestei baze, pentru a servi implementrii modalitilor de aciune previzionate pentru realizarea obiectivelor.Cteva dintre aspectele pozitive, derivate din gestionarea corespunztoare a resurselor informaionale n instituiile i autoritile publice, sunt urmtoarele: reducerea gradului de birocratizare a proceselor de management i de execuie din instituiile publice, mbuntirea calitii deciziilor administrative i a deciziilor de management, reducerea timpului necesar fundamentrii i aplicrii deciziilor, mbuntirea procesului de comunicare intra i extraorganizaional, reducerea costurilor sistemului informaional n instituia public, creterea ponderii timpului alocat activitilor de analiz i concepie n cadrul proceselor de management i de execuie, crearea unui sistem informaional coerent care s permit urmrirea i gestionarea eficient a tuturor categoriilor de resurse existente ntr-o instituie public.i prin aceast dimensiune, funcia de administrare a managementului public dobndete, ntr-un sistem modern de management public, un plus de relevan. Aceasta dac lum n considerare i faptul c actualul secol a fost numit n mod generic i deloc ntmpltor Secolul Tehnologiei Informaionale.Prin urmare, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra i a utiliza, n procesele de management i de execuie din instituiile publice, n special i din ntreg sectorul public, acele mijloace de culegere, nregistrare, prelucrare i analiz a datelor i informaiilor, astfel ca n a doua jumtate a acestui secol s se poat concretiza previziunea specialitilor referitoare la crearea instituiilor publice virtuale i, n cadrul acestora, a unor reele neuronale interne, context n care va continua s se amplifice rolul dimensiunii informaionale a funciei de administrare a managementului public.Aa cum s-a putut observa, cele patru dimensiuni ale funciei de administrare nu numai c au o contribuie semnificativ la clarificarea coninutului ei din punct de vedere teoretic, dar, practic, demonstreaz de fapt c neglijena manifestat de unii teoreticieni, dar mai ales de managerii publici i politicienii din unele ri fa de aceast funcie este, o dat n plus, o dovad de lips de profesionalism i de responsabilitate sau, de ce nu, de dezinteres general sau lips de moralitate, aspecte care, practic, nu ar trebui s aib vreo legtur cu managementul din instituiile i autoritile publice.Am acordat o pondere mai mare acestei funcii a managementului public nu pentru c ar fi mai important dect celelalte, dar n special pentru c reflect cel mai bine, clar i fr nici un fel de echivoc, de o manier explicit, att misiunea managementului public n sectorul n care acesta se aplic, ct i rolul managerului public n instituia public modern.1.6.4 Funcia de motivareFuncia de motivare const n ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituiile publice sunt stimulate s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate.Prin exercitarea funciei de motivare, managerii publici urmresc realizarea unor obiective dintre care enumerm: identificarea factorilor motivaionali care s-i stimuleze pe funcionarii publici s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, crearea unui sistem clar, coerent i complet de motivare a funcionarilor publici i reprezentanilor managementului public, inclusiv a titularilor de funcii de demnitate public, pentru a participa la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, informarea funcionarilor publici cu privire la recompensele i sanciunile aplicate n funcie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, diferenierea resurselor umane din instituia public n funcie de nivelul performanelor obinute, crearea unui climat organizaional competitiv n cadrul instituiei publice, dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.Realizarea obiectivelor enumerate implic parcurgerea cel puin a urmtoarelor etape de ctre managerii publici:1. identificarea factorilor motivaionali;2. analiza coninutului factorilor motivaionali i stabilirea pe o scal valoric a intensitii acestora i a unei ordini a prioritilor;3. completarea rezultatelor acestei analize cu cele ale altor cercetri ntreprinse n domeniul resurselor umane n instituiile publice;4. determinarea nivelului performanelor resurselor umane i compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate;5. identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite;6. analiza cauzal a abaterilor pozitive i negative constatate;7. administrarea de recompense sau sanciuni persoanelor implicate n procesele de management i de execuie desfurate n instituia public;8. analiza gradului de influenare a resurselor umane ca urmare a sistemului de motivare aplicat;9. ajustarea sistemului de motivare prin completarea, diversificare sau eliminarea unor elemente din sistemul de motivare aplicat;10. proiectarea i popularizarea n cadrul instituiei publice a noului sistem de motivare;11. pregtirea instituiei publice pentru implementarea noului sistem motivaional;12. implementarea, monitorizarea i adaptarea permanent a sistemului de motivare n instituia public.Un sistem modern de management public impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice.n statele occidentale s-a conturat i se afl deja n curs de implementare un nou sistem de motivare a resurselor umane din instituiile publice, pe baza unui complex de indicatori de performan. Noul sistem motivaional are cel puin dou avantaje majore:1. ofer posibilitatea corelrii rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate, stabilindu-se ntre aceste dou repere nivelul performanei, n funcie de care se identific formele i mijloacele de motivare pozitiv sau negativ adecvate,2. grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecrui angajat, manager public, reprezentant politic sau funcionar de execuie.De altfel, n ultimii ani reprezentanii democraiilor Europei occidentale au iniiat i continu s desfoare periodic numeroase runde de dezbateri prin care se urmrete crearea unui sistem unitar integrat de motivare a personalului care desfoar activitate n instituiile publice.Se ateapt ca noul sistem s asigure un echilibru dinamic ntre general, reprezentat de principii, valori comune acceptate n sistemul de motivare i particular, cu un grad mare de adaptabilitate n fiecare din contextele naionale ale rilor Uniunii Europene.Prin urmare, perspectiva creat ar trebui s-i impulsioneze mai mult i pe reprezentanii managementului public din Romnia pentru iniierea de schimbri majore, fundamentale n actualul sistem de motivare a personalului din autoritile i instituiile publice din ara noastr, dac dorim cu adevrat s ne apropiem de nivelul performanelor obinute n instituiile i autoritile publice similare din rile dezvoltate.Aceasta presupune, ca o condiie eliminatorie, mai nti de toate, schimbri majore n mentalitatea resurselor umane, n general, a managerilor publici i liderilor politici, n special.1.6.5 Funcia de control-evaluareFuncia de control-evaluare a managementului public const n ansamblul proceselor de management prin care se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate, se verific legalitatea activitilor desfurate n cadrul i n afara instituiei publice, se msoar i analizeaz abaterile i se identific modalitile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat.Prin exercitarea funciei de control-evaluare se determin finalitatea proceselor de management i de execuie desfurate n instituiile publice, deoarece marcheaz ncheierea unei etape, oferind informaiile pentru analiz n vederea continurii ciclului managerial.Dincolo de aspectele particulare de form i coninut pe care le are controlul n diferite domenii de activitate din sectorul public, exercitarea funciei de control-evaluare de ctre reprezentanii managementului unei instituii sau autoriti publice implic parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape: compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate i cu cadrul legislativ existent, determinarea abaterilor pozitive sau negative, analiza cauzal a abaterilor constatate att din perspectiva organizaiei ct i din cea legal, formularea modalitilor de aciune pentru diminuarea intensitii cauzelor care au generat abaterile negative i amplificarea influenei cauzelor care au determinat abaterile pozitive, fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate, urmrirea executrii deciziilor i sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu i lung, adaptarea permanent a instituiei publice pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate.Principalele cerine pentru exercitarea controlului, n general i n instituiile publice, n special, sunt: controlul s fie continuu, adic s se desfoare pe toat perioada de activitate a instituiei publice, controlul s fie selectiv, adic s se concentreze asupra aspectelor eseniale, relevante, controlul s fie realizat de personal specializat n domeniul de activitate al instituiei sau autoritii publice i n domeniul legislaiei, controlul s fie preventiv, adic s urmreasc nu att constatarea unor abateri, ct mai ales identificarea cauzelor care pot crea dificulti n ceea ce privete realizarea obiectivelor previzionate sau apariia unor disfuncionaliti, controlul s aib finalitate, adic s se concretizeze n decizii clare, coerente, care urmeaz a fi executate ntr-o perioad de timp determinat, controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe date i informaii reale, rezultate din observri i analize directe, controlul s fie eficient, adic s permit realizarea obiectivelor pentru care a fost declanat cu costuri minime.Cea de a doua parte a funciei se refer la evaluare.Evaluarea vizeaz cel mai adesea categoriile de resurse existente n instituia sau autoritatea public, respectiv: resurse materiale, umane, financiare i informaionale.Evaluarea resurselor materiale implic: determinarea structurii i valorii patrimoniului instituiei publice, nregistrarea, transferul sau casarea unor bunuri din patrimoniu, stabilirea gradului de uzur fizic i moral a bunurilor materiale aflate n proprietate public, formularea propunerilor de achiziii de bunuri materiale, respectiv resurse materiale etc.Evaluarea resurselor financiare implic: analiza poziiilor din structura bugetului public, stabilirea necesarului de resurse financiare i a surselor de finanare a acestuia, analiza cost-beneficiu pentru diferite investiii previzionate, analiza viabilitii economico-financiare a instituiei sau autoritii publice, elaborarea unor antecalculaii pentru diferite proiecte de investiii de interes pentru clienii instituiilor publice, formularea propunerilor de buget ale instituiilor i autoritilor publice etc.Evaluarea resurselor informaionale implic: determinarea cantitii i calitii de date, informaii, procedure informaionale, mijloace de tratare a informaiilor n funcie de coninutul obiectivelor i situaia existent constatat n instituia public, stabilirea necesarului de know-how pentru instituia public, determinarea gradului i formei de prelucrare a unor categorii de date i informaii, stabilirea categoriilor de informaii cotate ca informaii clasificate i de interes strict profesional, determinarea necesarului de date i informaii care s fie integrate n bnci de date cu acces selectiv etc.Evaluarea resurselor umane implic, de asemenea, o gam variat de activiti desfurate potrivit unei metodologii specifice de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici.Procedura de evaluare se realizeaz n trei etape:1. completarea raportului de evaluare de ctre evaluator,2. interviul,3. contrasemnarea raportului de evaluare.n vederea completrii raportului de evaluare, evaluatorul desfoar urmtoarele activiti: analizeaz ndeplinirea obiectivelor individuale fixate, noteaz criteriile de performan n funcie de importana acestora, stabilete calificativul final de evaluare a performanelor profesionale individuale, consemneaz rezultatele deosebite ale funcionarului public, stabilete obiectivele individuale, termenele de realizare precum i nevoile de instruire pentru urmtoarea perioad de timp pentru care se va face evaluarea etc.Interviul reprezint un schimb de informaii, impresii i puncte de vedere care are loc ntre evaluator i funcionarul public.Raportul de evaluare elaborat se nainteaz funcionarului public ierarhic superior evaluatorului n vederea contrasemnrii.Evaluarea funcionarilor publici se deruleaz anual i rezultatele obinute confer funcionarilor publici dreptul de a avansa n grad i n clas sau le ofer recompense morale i materiale pentru rezultatele deosebite ale activitii lor.Dup cum se poate constata, i funcia de control-evaluare a managementului public este concomitent deosebit de ampl i complex n privina coninutului.n instituiile publice moderne, prin exercitarea funciei de controlevaluare a managementului public se urmrete realizarea unui echilibru care s mbunteasc funcionalitatea instituiei publice, crend astfel disponibilitatea pentru realizarea obiectivelor, dar i s amplifice gradul demotivare a resurselor umane pentru mbuntirea nivelului performanelor individuale i organizaionale.Cum se observ din comentariile asupra coninutului funciilor managementului public, nu se poate face o abordare separat a lor n cadrul organizaional intern. Performanele managerilor publici pot rezulta din combinarea lor echilibrat.Pornind de la aceast premis general, se constat c funciile managementului public trebuie abordate cel puin din trei perspective:1. dinamic, determinat de faptul c instituia sau autoritatea public este o entitate vie, o component important ntr-un sistem care funcioneaz pentru a servi la realizarea intereselor publice generale i specifice, determinate de nevoi generale i specifice,2. creativ-inovativ, deoarece nu exist modele, tipare universal valabile de comportament n procesele de management i de execuie care s poat fi preluate i aplicate ntocmai, ci este necesar permanent, o adaptare de concepie i de stil i o integrare permanent a elementelor noi n vechiul sistem,3. sistemic rezultat din faptul c viabilitatea managerial a unei instituii sau autoriti publice este influenat n mod direct proporional de gradul n care managerii publici reuesc s asigure n procesele de management un echilibru permanent n exercitarea celor cinci funcii ale managementului public.