Formarea Si Perfectionarea Profesionala La SC Continental SA

7/28/2019 Formarea Si Perfectionarea Profesionala La SC Continental SA

1/25

UNIVERSITATEA "SPIRU HARET"UNIVERSITATEA "SPIRU HARET"FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOVSPECIALIZAREA MANAGEMENT

STUDENT,

........................................TITULAR DISCIPLIN,

................................................................

2009


2/25

CUPRINS

INTRODUCERE.............................................................................................................................................. 1

CAPITOLUL I.DEZVOLTAREA PROFESIONAL .................................................................... 3

1.1. Necesitatea formrii i perfecionrii profesionale a angajailor................................................. 3

1.2. Metodologia procesului de pregtire profesional ........................................................................... 4

CAPITOLUL II.PREZENTAREA HOTELULUI I ASTRUCTURII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE ............................................... 6

2.1. Prezentarea hotelului ................................................................................................................................. 6

2.2. Activitatea din domeniul resurselor umane ........................................................................................ 7

2.2.1. Structura organizatoric a hotelului.................................................................................. 7

2.2.2. Structura resurselor umane...................................................................................................

9

CAPITOLUL III.FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONALN CADRUL HOTELULUI ......................................................................................................................... 11

3.1. Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor hotelului ................................................................ 11

3.2. Pregtirea profesional ............................................................................................................................. 12

3.3. Dezvoltarea profesional .......................................................................................................................... 13

CONCLUZII I PROPUNERI ................................................................................................................... 15

BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................................. 17

ANEXE ................................................................................................................................................................. 18


3/25

INTRODUCERE

Perfecionarea managementului, n general, i a managementului resurselor umane, n

special, se impune i n practica economic romneasc drept o coordonat principal.

Managementul resurselor umane ale firmei, calitatea acestuia, capacitatea de performan a

managementului romnesc al resurselor de munc reprezint latura calitativ, condiia sine qua

non a reuitei firmelor romneti n competiia european i mondial tot mai acerb.

Nu este n aceasta nici o exagerare pentru c msura asigurrii unui management

performant al resurselor umane exprim n fapt o garanie esenial pentru valorificarea tuturorcelorlali factori i condiii ale produciei firmelor, pentru realizarea unei productiviti i caliti

nalte, pentru realizarea de costuri sczute i de profituri ct mai nalte.

Am considerat c firma, intrnd n contact cu mediul de afaceri concurenial n interiorul

rii i n afar, are cea mai urgent nevoie de elevare a managementului resurselor umane.

Corporaiile i restructureaz i reduc personalul, ceea ce nseamn c reduc i din

nivelurile de management. Straturile mai puin specializate ale personalului vor fi ncurajate s

lucreze autonom. Structurile de conducere i control las astfel loc unei abordri participative amuncii n echip. Resursele umane instruite s se adapteze noilor metode de munc vor trebui

considerate ca un bun valoros, n care trebuie s se investeasc, i nu ca un simplu cost, caz n

care angajaii i vor cuta un loc de munc n alt parte.

Management nseamn a dezvolta modaliti de a atrage i pstra angajaii. Dezvoltarea

tehnologiei nu va mpiedica industria de a continua s fie un furnizor de slujbe pentru proaspeii

absolveni; n mod evident, un numr mare de slujbe de rutin vor continua s existe. n orice

caz, problema reinerii personalului va rmne o problem de management.

Dezvoltarea tehnologiei informatice permite o mult mai rapid i detaliat generaie a

informaiei asupra calitii i performanei economice. Managerii de hotel vor fi chemai s

reacioneze mai repede, s analizeze situaii i s ia decizii potrivite. O mai mare varietate de

servicii la ofert va necesita tehnici de marketing mai mari dect erau necesare mai devreme.

Noile diviziuni ale forelor de munc i schimbrile survenite n natura slujbelor din

sectorul turismului nseamn c aceast industrie folosete o gam foarte variat de angajai. n

orice caz, dei turismul este un sector variat care poate furniza multe oportuniti de munc

pentru o gam larg de abiliti, se poate observa n Europa o reorientare de la competene

specifice ctre competene generale, mai cuprinztoare. Experiena n training este destul de

3


4/25

limitat la lanurile hoteliere mari, pe cnd companiile mici, individuale se bazeaz pe trainingul

oferit direct la munc.1Lanurile hoteliere mari se bazeaz n cea mai mare msur pe propriul

lor sistem intern de training.

Locurile de munc mai complexe au adus o modificare i n ceea ce privete trainingul,

trecnd de la abilitile operaionale sau vocaionale la abilitile sociale i personale. Abilitileoperaionale sunt nc cerute, dar se concentreaz din ce n ce mai mult pe inovaia tehnologic.

Capacitatea de a nva i desfura activiti, de a asimila toate elementele unui proces complex,

abiliti eficiente de comunicare, incluznd abilitile de negociere n cazuri de conflict, toate se

afl printre abilitile necesare pentru a-i permite muncitorului de azi s i ctige autonomia

necesar la locul de munc.

Cunotinele de limb i o dezvoltat sensibilitate inter-cultural sunt abiliti cheie

pentru personalul din turism care intr n contact direct cu clienii. Cerinele la nivel demanagement oglindesc calitile enumerate mai sus, dar ofer n acelai timp o nou abordare a

managementului i dezvoltrii resurselor umane. Companiile adopt o filozofie care susine c

unii angajai care primesc un "serviciu bun" de la superiorii lor, vor oferi cel mai probabil i ei

"servicii bune" clienilor.

Societatea S.C. Continental S.A. Tg.Mure, are n structura sa un lan hotelier. n acest

proiect am ales prezentarea formrii i perfecionrii personalului unui singur hotel din acest

lan, denumit n proiect doar hotelul, respectnd astfel confidenialitatea impus de firm, care nu

a fost de acord a se publica date reale. n acest mod fac observaia c datele din proiect sunt

fictive, dar se bazeaz pe realitate.

Dup o scurt prezentare a necesitii formrii i perfecionrii profesionale a angajailor

i a metodologiei acestui proces ce cade n sarcina, n principal, a departamentului de resurse

umane dintr-o unitate, n capitolul al II-lea al acestui proiect am prezentat hotelul i structura i

activitatea departamentului de resurse umane. Pentru a se putea alctui un plan de dezvoltare

profesional este necesar a se cunoate i structura personalului, dar i structura organizatoric a

hotelului.

n cel de-al treilea capitol am prezentat modul n care departamentul de resurse umane al

hotelului realizeaz formarea i perfecionarea profesional a angajailor din cadrul hotelului.

1 Maria Madela Abrudan, Bianca Forosigan, Horia Demian,Aspecte privind managementul i dezvoltarea cariereiresurselor umane n turism, Revista de Turism nr. 4/2008

4


5/25

CAPITOLUL I.DEZVOLTAREA PROFESIONAL

1.1. Necesitatea formrii i perfecionrii profesionale a angajailor

Dinamica accentuat a transformrilor din mediul economic i social impune un proces

permanent de reconsiderare a cunotinelor i abilitilor individuale n raport cu cerinele, mereu

mai complexe, ale activitilor desfurate n cadrul organizaiei.

Meninerea nivelului de competitivitate a firmelor, ntr-un spaiu concurenial, necesit -

la rndul ei - o instituionalizare a preocuprilor privind formarea i perfecionarea profesional a

angajailor. Unii autori2 consider c expresia formare profesional este acoperitoare pentru

activitile de acest gen, ntruct ea ar include toate etapele procesului: calificare i specializare,

perfecionare (asistat i prin asimilarea experienei individuale), precum i informarea

profesional permanent.

Cert este c, procesul formativ este o component a planificrii strategice n domeniul

resurselor umane. Organizaia are, aadar, nevoie nu doar de informaii privind necesarul

cantitativ de angajai, ci i de o estimare a nevoilor de pregtire a acestora, scopul final fiind

sporirea contribuiei factorului uman la realizarea obiectivelor globale.

Din aceast perspectiv rezult necesitatea unei abordri sistematizate a aciunilor

privind dezvoltarea profesional, structurat pe cel puin trei faze distincte i anume:

identificarea necesitilor de pregtire profesional;

derularea propriu-zis a programelor de pregtire profesional;

evaluarea rezultatelor procesului.

Evaluarea necesitilor de pregtire pornete de la cele dou categorii de cauze ce pot

genera procesul formativ: eliminarea deficienelor constatate i noile cerine organizaionale. n

ambele situaii vom avea o serie de teste n cascad, prezentate n anexa nr. 1, menite s

identifice att coninutul nevoilor de pregtire ct i metodele ce trebuie utilizate.

Analiza organizaional ofer, n primul rnd, informaii privitoare la viitoarele obiective

ale firmei i la dezagregarea acestora pe componente structurale, pn la nivelul fiecrui post de

lucru. De asemenea, pe baza rezultatelor obinute, sunt identificate situaiile critice legate de

nivelul de calificare, poziia managerilor implicai i se ierarhizeaz obiectivele procesului de

pregtire n funcie de urgena acestora, de dimensiunea efortului necesar i de volumul

resurselor disponibile.2 Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti,2007, p.118

5


6/25

Pornind de la potenialul propriu (organizaional) de pregtire, coroborat cu ofertele

externe n domeniu, sunt stabilite modalitile practice de abordare a procesului: metode i

tehnici, gruparea angajailor, perioade de timp i alte elemente ce vor fi avute n vedere la

configurarea programelor de pregtire.

Analiza sarcinilor cuprinde evaluarea aspectelor ce in de: dificultatea postului,importana relativ a acestuia n profil departamental, cunotinele i abilitile ce trebuie

asimilate n procesul de instruire pentru ndeplinirea atribuiilor statuate, caracterul sistematic

sau ntmpltor al deficienelor constatate, posibilitile de perfecionare la locul de munc. O

reprezentare schematic a acestei analize este prezentat n anexa nr. 2.

Nu n ultimul rnd, analiza individual a angajailor presupune selectarea participanilor la

programele de training i depistarea unor aspecte ce in de alte domenii ale resurselor umane, dar

care pot contribui la reducerea deficienelor constatate.n faza de derulare propriu-zis a programelor de pregtire profesional (training) se pune

problema existenei celor dou precondiii ale procesului de instruire, respectiv pregtirea

prealabil i motivaia.

1.2. Metodologia procesului de pregtire profesional

Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s in cont de

numeroi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de nvare,

condiiile materiale i didactice, motivarea i contientizarea participanilor, stimularea aplicrii

cunotinelor dobndite, a schimbrilor de comportament i de atitudine la locul de munc.

Metodele de pregtire depind, n mare msur de numrul i structura personalului

cuprins n programul de instruire, de obiectivele procesului formativ i, evident, de fondurile

disponibile pentru aceste activiti.

Pregtirea la locul de munc, are o serie de avantaje indiscutabile referitoare la

minimizarea costurilor aferente, maximizarea transferului de cunotine i abiliti ctre

activitatea practic i motivarea participanilor pentru mbuntirea performanelor viitoare.

Ea se poate realiza prin:

instruirea la locul de munc, de ctre persoane abilitate, special destinate pentru

formarea i mbuntirea dexteritilor practice necesare;

ucenicia la locul de munc, caz n care, alturi de pregtirea practic, sunt asimilate i

o serie de repere teoretice aferente activitii specifice postului de lucru;

pregtirea de laborator, n situaiile n care formarea unui anume comportament

reprezint o condiie preliminar abordrii altor secvene de pregtire profesional.

6


7/25

n tabelul prezentat n anexa nr. 3 sunt evideniate principalele proceduri aferente metodei

de formare profesional la locul de munc.

O alt metod individual de instruire este rotaia pe posturi aparinnd aceluiai

compartiment au unor compartimente conexe. Dincolo de cunoaterea mai ampl a proceselor i

relaiilor existente n cadrul companiei, metoda permite i identificarea poziiei concrete n careangajatul poate oferi maximum de randament, sau de performan. Pregtirea n cadrul unor

forme colective instituionalizate poate fi organizat att n cadrul firmei, n spaii special

amenajate i dotate, ct i n exterior (centre de perfecionare, instituii de nvmnt .a.). n

acest context este posibil utilizarea unor tehnici diverse, cum ar fi de pild - prelegerile,

seminariile, studiile de caz i prezentarea de materiale audio-video.

Metodele participative de pregtire au n vedere cultivarea climatului organizaional ca

factor de stimulare a perfecionrii individuale.Unul din procedeele folosite n acest sens este includerea cursantului n echipele de

elaborare a proiectelor, lucrrilor i studiilor necesare unui anumit segment de activitate. Metoda

i propune participarea angajatului la procesul de fundamentare a unor decizii concrete,

confruntarea cu o serie de probleme reale ce exced profilul strict al postului de lucru i este

deosebit de util n contextul unor schimbri previzibile n structura instituional a firmei.

Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe trei paliere,

corespunztoare nivelului general de competen i decizie n domeniul resurselor umane.

Managerii de vrf asigur corespondena dintre obiectivele organizaiei i necesarul de

perfecionare profesional a angajailor, prin organizarea cadrului general de desfurare a

activitii n domeniu, alocarea volumului de resurse necesar i evaluarea final a rezultatelor

obinute.

Managerii de pe celelalte paliere ierarhice au un dublu rol: acela de a stimula procesul de

pregtire, prin furnizarea de informaii profesionale relevante, prin urmrirea evoluiei

subordonailor i prin gestionarea schimbrilor structurale, dar i acela de participani direci, n

calitate de instructori pentru diferitele programe i proceduri concrete de pregtire.

Desigur c fundamentarea i gestionarea programelor de instruire sunt n sarcina

departamentelor de resurse umane, sau a sub structurilor specializate ale acestora. Activitile

concrete privesc asigurarea material i informaional a programelor de pregtire,

supravegherea derulrii lor n bune condiii, ntocmirea evidenelor necesare evalurii utilitii

proceselor de instruire i realizarea interfeei organizaionale privind planurile individuale de

carier.

7


8/25

CAPITOLUL II.PREZENTAREA HOTELULUI I A

STRUCTURII DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

2.1. Prezentarea hotelului

Hotelul care face obiectul acestui proiect, s-a deschis n 1978, pentru tratament i

geriatrie, i aparinea Companiei Hoteliere Nord, cu capital integral de stat. Hotelul avea 155

camere, 2 sli de conferin mici, un restaurant clasic, un bar i o braserie, o piscin i o secie

medical a Institutului de Geriatrie i Gerontologie.ntre 1990-1996, hotelul a funcionat sub conducerea statului, fiind preluat n 1996 de

ctre un concern hotelier. n perioada ianuarie 1997 - aprilie 1998, hotelul a fost renovat i

modernizat (investiia pentru modernizare a fost de 100 miliarde), deschiderea oficial a noului

hotel a avut loc pe data de 10 decembrie 1998 (hotelul a fost repus n funciune nc din data de

23 aprilie 1998).

Hotelul este situat n zona central a oraului, fiind destinat turismului de afaceri.

Hotelul dispune de 164 camere (328 de locuri), cu unul sau dou paturi, 8 sli deconferin cu capaciti de pn la 200 de locuri, un restaurant cu buctrie internaional,

braserie, bar, cafenea i ofer diverse servicii pentru recreere.

Hotelul, prin formele de cazare comercial, este tipul de unitate operaional cel mai

reprezentativ.

n urm cu trei decenii, Aliana Internaional de Turism a stabilit c hotelul este "un

stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum s se hrneasc i s se

distreze"3. Prin urmare spaiile de alimentaie i cele aferente altor prestaii de sub acelai

acoperi fac parte integrant din hotel.

Hotelul prezentat este constituit din:

uniti de cazare;

uniti de alimentaie;

uniti ce ofer servicii de agrement i recreere.

3 Nicolae Lupu, Hotelul-economie i management, Editura All Beck, Bucureti, 2000

8


9/25

2.2. Activitatea din domeniul resurselor umane

Hotelul a devenit, n urma procesului de reconstrucie i modernizare, un hotel categoria

lux care poate rspunde exigenelor celor mai ridicate i diversificate ale att de pretenioilor

oameni de afaceri.

Aceasta se datoreaz schimbrilor care au avut loc n structurarea i organizarea mediului

intern al hotelului, reorientrii politicii de personal, fiind recunoscut importana factorului uman

n sectorul serviciilor.

2.2.1. Structura organizatoric a hotelului

Structura organizatoric a hotelului este compus din:

- structura de producie, din care fac parte toate compartimentele n care se produc

serviciile; acestea nregistreaz ncasri i costuri, i sunt: serviciul de cazare, alimentaie iserviciile care realizeaz nemijlocit prestaii (telecomunicaii, nchiriere sli, salon de coafur,

piscin, centru fitness, parcare, spltorie);

- structura funcional, constituit din totalitatea compartimentelor n care se desfoar

activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor n hotel; acestea nu ofer n mod

direct servicii clienilor i nu genereaz venituri directe (departamentul financiar contabil,

departamentul rezervri vnzri marketing i departamentul resurse umane).

Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament i dispoziii privitoare

la disciplina muncii tuturor lucrtorilor se ntocmete un regulament de ordine interioar,

considerat un fel de "manual al firmei" care se refer n mare msur doar la regulile obligatorii

de conduit referitoare la personalul hotelului.

La nivelul de conducere al hotelului se afl o echip internaional, care va fi nlocuit

treptat, n circa cinci ani, cu personal de conducere romnesc .

ntreaga structur managerial a hotelului este alctuit din toate posturile de

responsabilitate i autoritate de la vrful managementului care este reprezentat n hotel de

Consiliul Director.

mprirea activitilor n cadrul hotelului se efectueaz prin urmtoarele departamente:

Departamentul cazare, care este alctuit din serviciile front-office i de etaj.

Compartimentele serviciului front-office se mpart n: recepie i concierge, fiecare ndeplinind

activiti bine stabilite i delimitate. Recepionerii lucreaz n spatele front-desk-ului i au ca

atribuii principale: primirea i cazarea clienilor, ntocmirea notelor de plat ncasate de ctre

compartimentul cas facturare.

Lucrtorii concierge trebuie s stea tot timpul la dispoziia clientului, printre activitile

acestora enumerndu-se: ntmpinarea clienilor la aeroport, de unde vor fi preluai cu

9


10/25

microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului n faa hotelului. De

asemenea, acetia trebuie s ofere diverse informaii clienilor, s asigure rezervri de bilete la

spectacole, mijloace de transport, nchirieri de autoturisme.

Un alt compartiment al serviciului front-office este i centrala telefonic. Rolul

centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior i de a le comuta n camera clienilor, de atrezi clientul la cererea acestuia. Activitatea front-office este coordonat de Directorul de

Recepie, cruia i se subordoneaz: asistentul de recepie; directorul de recepie pe timp de

noapte; 3 recepioneri de noapte; 2 efi de tur; 5 recepioneri; 4 portari; 5 curieri; 4 lucrtori

piscin; 4 telefoniste; 4 oferi; 2 lucrtori relaii cu publicul.

n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie a

spaiilor de folosin individual i comun. Funcia specific a serviciului de etaj este aceea de

camerist. n hotel lucreaz: 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curenie, uncroitor i de asemenea, pentru serviciul de spltorie, exist 9 lucrtori i un ef spltorie. Toate

posturile serviciilor de etaj i spltorie se subordoneaz administratorului hotelului.

Activitatea departamentului alimentaie (restaurant, bar, food & beverage) se desfoar

la nivelul spaiilor de producie (buctria) i servire (salonul de servire, baruri) i se afl sub

conducerea direct a directorului de restauraie.

Echipa buctriei este alctuit din: buctar ef; buctar ef adjunct; 30 buctari; ef

steward; ef tur; 10 muncitori.

Buctarul ef asigur planificarea meniurilor i elaborarea listei meniu, previzioneaz

comenzile, organizeaz munca ntregii echipe a buctriei i controleaz calitatea preparatelor.

Tot directorului de restauraie i se subordoneaz directorul de conferine n a crui

subordine se afl: 2 coordonatori de conferine; 1 secretar; 4 efi de sal; 32 osptari; 2 lucrtori

garderob.

Alturi de departamentele operaionale, hotelul funcioneaz prin departamente

funcionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ financiar i

departamentul ntreinere (tehnic).

Departamentul marketing vnzri are ca scop principal asigurarea unui grad de ocupare

optim i asigurarea vnzrii celorlalte servicii ale hotelului. Tot n cadrul acestui serviciu se afl

i biroul rezervri, cruia i revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare i nregistrarea

tuturor comenzilor: individuale sau de grup. n acest departament, directorul de vnzri are n

subordine 2 angajai.

Departamentul ntreinere asigur: aprovizionarea cu energie i ap, controlul

consumurilor acestora, funcionarea, ntreinerea i reparaiile echipamentelor i funcia de

securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementrilor de prevenire i stingere a

10


11/25

incendiilor). Alte responsabiliti constau n: producerea de energie termic sau ap cald,

lucrrile de reparaii, zugrveli, ntreinerea utilajelor frigorifice. n cadrul acestui departament

lucreaz un inginer ef cruia i se subordoneaz: 8 tehnicieni i 4 grdinari.

Departamentul financiar este alctuit din biroul economic i biroul finane contabilitate.

n cadrul departamentului financiar lucreaz directorul financiar cruia i se subordoneaz:adjunctul directorului; 3 contabili; 1 controlor financiar; 4 casiere; 3 ageni aprovizionare; 1

asistent aprovizionare. Acest departament are datoria de a verifica ansamblul ncasrilor

hotelului. Controlorul financiar are datoria de a msura i de a evalua justeea informaiilor

contabile.

2.2.2. Structura resurselor umane

Departamentul de resurse umane se ocup de angajai i se bazeaz pe principiul c

implicarea personalului este o condiie esenial a succesului organizaional. Aceasta presupune

o permanent relaie angajator angajat.

Departamentul de resurse umane are urmtoarele atribuii:

s recruteze, s pregteasc i s menin calitatea de vrf a personalului care se cere

ntr-un hotel de 5 stele;

s organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanelor angajailor;

s menin un nivel al salariilor bazat pe performana n munc;

s implanteze i s dezvolte un program de beneficii i compensaii pentru angajai;

s caute oportuniti pentru pregtirea personalului, att n ar ct i n strintate;

s asigure un program flexibil n funcie de gradul de ocupare al hotelului;

s vegheze la respectarea legislaiei muncii.

Tabel nr. 2. 1. Structura personalului pe departamente4

Departament Numr salariai %Cazare 82 39,61%

Alimentaie 95 45,89%Marketing -

Vnzri 5 2,42%

Financiar 22 10,63%

Resurse umane 3 1,45%

Total 207 100%

4 Sursa: Departamentul de resurse umane al hotelului

11


12/25

Graficul comparativ al acestui tabel este prezentat n anexa nr. 4. Totaliznd numrul

angajailor din toate departamentele, rezult c hotelul prezentat are un total de 207 angajai.

Dup cum se poate observa din tabel, mai mult de 50% din angajai se regsesc n

departamentele operaionale de cazare i alimentaie care sunt de fapt cele mai importante

departamente ale hotelului.

Tabel nr. 2.2. Structura personalului dup pregtirea profesional, vrst i sexe5

Anul 2007 Vrsta (ani)Brbai

60 %Femei40 %

Total

Studiisuperioare

18 %

18 30

31 43

44 60

3

4

3

13

9

5

16

13

8

total 10 27 37

Studii medii82 %

18 30

31 43

44 - 60

58

35

21

31

20

5

89

55

26

total 116 54 170

Total 126 81 207

Graficele comparative ale acestui tabel sunt prezentate n anexa nr. 5.

Dup cum se observ, ca proporie pe sexe, n personalul hotelului brbaii sunt mai

numeroi 60 %, fa de femei 40 %.

Se poate observa o diferen mare ntre lucrtorii cu studii superioare (angajaii care au

absolvit o facultate) i care au studii medii (liceu i cei care au urmat diverse cursuri de calificare

ntr-o meserie, de exemplu: buctar, osptar) i care reprezint majoritatea. Angajaii cu studii

superioare compun, n marea lor majoritate, structura compartimentelor funcionale, iar cei custudii medii se regsesc n compartimentele operaionale.

Majoritatea angajailor (peste 50 %) sunt tineri cu vrsta cuprins ntre 18 i 30 ani, ceea

ce corespunde obiectivelor propuse n cadrul noii politici de personal a hotelului (dup

modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tnr, cu o calificare corespunztoare.

5 Sursa: Departamentul resurse umane al hotelului.

12


13/25

CAPITOLUL III.FORMAREA I PERFECIONAREA PROFESIONAL N CADRUL

HOTELULUI

3.1. Planificarea i dezvoltarea carierei angajailor hotelului

Cariera angajailor hotelului const n succesiunea de funcii ntr-o ierarhie prin care trece

angajatul n mod ordonat dup o regul previzibil. O dat cu creterea calificrii i flexibilitii

personalului, cresc i ansele de promovare sau de deplasare n interiorul organizaiei.

Programul de dezvoltare a carierei angajailor este considerat o investiie din partea

organizaiei ale crei rezultate viitoare, vor putea fi msurate n termenii creterii stabilitii i

pregtirii profesionale a personalului, a sporirii productivitii i eficienei muncii.

Planificarea carierei reprezint un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecrui

salariat al hotelului i a fost introdus n sistemul intern al hotelului n anul 1998, odat cu

aplicarea noii politici de personal.

Pornind de la rezultatele evalurii performanelor angajailor, s-a stabilit o filier a

perspectivei profesionale pentru fiecare salariat, n care se prevede succesiunea posturilor ce

trebuie ocupate n structura organizatoric a hotelului astfel nct printr-o pregtire profesional

adecvat s-i asigure promovarea.Planificarea carierei poate avea un rol hotrtor att pentru individ, ct i pentru hotel.

Avantajul acesteia este acela c poate reduce costurile generate de fluctuaia personalului, dar i

motivarea pozitiv a personalului, care sunt convini n acest fel c organizaia se ocup de

cariera propriilor angajai.

Planificarea carierei are trei obiective majore:

s ofere o baz pentru gestiunea previzional a personalului;

s ofere informaii privind posibilele etape ale carierei angajailor n cadrul hotelului; s nregistreze activitile de alegere, stabilire, dezvoltare i dirijare a carierelor

individuale n planul general al ntreprinderii.

Ca posibile etape n planul carierei angajailor hotelului se pot evidenia mai multe etape.

O prim etap este aceea n care se culeg informaii despre activitatea angajatului, care

provin n cea mai mare parte n urma proceselor de evaluare a performanei. Alt etap este cea

n care se comunic opiunile de carier, cnd lucrtorul ia cunotin cu oportunitile de

avansare care i se ofer. Angajaii sunt anunai c exist posturi libere i-n aceeai msur seclarific posibilitile de avansare n cadrul hotelului.

13


14/25

Avantajul acestei metode const n faptul c recentul promovat este deja familiarizat cu

structura i obiectivele generale ale hotelului i va aciona n consecin.

O a treia etap este aceea n care eful ierarhic, datorit experienei practice, sftuiete

angajatul asupra dezvoltrii carierei i face aprecieri realiste cu privire la oportunitile oferite de

organizaie.Pentru a avea succes n aceast misiune, eful ierarhic trebuie s dea dovad de mult

nelegere, responsabilitate, sinceritate, recunoaterea limitelor actului de consilier.

3.2. Pregtirea profesional

Necesitatea pregtirii profesionale n cadrul hotelului are la baz raiuni de ordin

economic, aceasta fiind considerat drept o investiie pentru asigurarea succesului.

Prin aceast pregtire se realizeaz instruirea salariailor hotelului care, n acest fel,

dobndesc cunotine teoretice i practice, noi tehnici care s duc la o munc mai eficient.

Responsabilitatea procesului de pregtire revine Departamentului de Pregtire

Profesional (Training), care are ca obiective:

mbuntirea cunotinelor angajailor, a aptitudinii i atitudinii n timpul muncii;

creterea produciei i a vnzrilor;

mbuntirea recrutrii;

creterea loialitii angajailor; mbuntirea imaginii hotelului n exterior;

reducerea stricciunilor, pierderea materialelor i defectarea echipamentelor;

reducerea accidentelor;

reducerea absenteismului;

reducerea stresului.

Departamentul de Pregtire Profesional are ca atribuii:

s alctuiasc o politic de pregtire pentru aprobarea Directorului General i s-iofere informaii n mod regulat asupra activitii;

s pregteasc un buget anual pentru aprobarea Directorului General;

s identifice cantitativ i calitativ cerinele de pregtire pentru toate categoriile de

angajai i s-i in sub observaie;

s ntrein relaii strnse cu instituiile de nvmnt i centrele de pregtire;

s evalueze facilitile i serviciile pentru cerinele de pregtire ale hotelului i s

asigure noi cursuri.

14


15/25

n cadrul hotelului exist un director de training care conduce o echip de 12

coordonatori.

Pregtirea se poate face pentru toate posturile, i n general se adreseaz persoanelor nou

angajate. Echipa care pregtete noii cursani trebuie s in seama de mai multe aspecte

eseniale: s tie cine i de ce are nevoie de pregtire, s cunoasc punctul de pornire alparticipanilor, s aplice metodele adecvate fiecrui individ prin analizarea performanelor i a

potenialului acestora.

Perioada de pregtire dureaz n funcie de specificul postului i de rezultatele obinute la

evaluare. Pregtirea se poate efectua n cadrul hotelului pe o perioad de 5 - 30 zile, la locul de

munc al angajatului. Timpul afectat unui stagiu de pregtire este cuprins ntre 30 minute i o or

pe zi, astfel nct participanii s poat acorda ntreaga atenie.

Tot n programele de pregtire se organizeaz cursurile de calificare pe meserii cu odurat de 6 luni, 1an, 2 ani n cadrul Institutului de Pregtire Profesional n Turism.

Programul de pregtire pentru cameriste are o durat de 5 zile a cte 30 minute / zi i se

desfoar la locul de munc al acestora. Pregtirea se realizeaz de ctre supraveghetorul de etaj

i administratorul de hotel.

Pentru postul de chelner durata pregtirii poate fi de 10 zile cte 1 or / zi. De asemenea

departamentul de training a iniiat un program "crosstraining" ce se desfoar pe o perioad de

510 zile. Conform acestui program, lucrtorii dintr-o funcie vor lucra pe alt funcie, pentru a

cunoate diferite aspecte ale acesteia. Programul este adresat funciilor nrudite.

De asemenea, angajaii pot participa la cursuri de limba englez care se organizeaz n

cadrul hotelului.

Pentru a participa la pregtirea profesional, angajaii hotelului sunt stimulai,

prezentndu-li-se avantajele de care ar putea s beneficieze pe viitor, materiale i morale,

satisfacia obinerii unei performane la locul de munc, obinerea unei diplome sau a unui

atestat.

Pentru mbuntirea programelor de perfecionare, departamentul de training apeleaz la

sugestiile angajailor. n acest sens s-a afiat la panoul personalului urmtorul anun: "Avei idee

cum am putea mbunti activitatea de training n hotel? Dac da, nu ezitai s folosii cutia de

sugestii sau tii unde s ne gsii. Dac nu, mai gndii-v."

3.3. Dezvoltarea profesional

Pe lng pregtirea profesional destinat diferitelor posturi din nivelurile ierarhice mai

joase n cadrul hotelului, are loc i o activitate de dezvoltare profesional a echipei de conducere,

15


16/25

a specialitilor firmei. Prin aceast dezvoltare profesional se urmrete creterea experienei i

mbogirea cunotinelor teoretice i practice de care cadrele de conducere au nevoie.

n cadrul hotelului se acord o deosebit importan acestui lucru, deoarece echipa de

manageri strini a nceput s fie nlocuit treptat cu o echip de manageri romni, proces care

continu, preluarea tafetei de ctre conductorii romni trebuind s se fac cu deplin ncrederea conducerii internaionale c totul va decurge la fel de bine i pe viitor.

Se poate observa c deja pentru pregtirea noilor angajai, conductorul departamentului

responsabil cu aceast activitate este romn.

n multe cazuri pregtirea managerilor romni se face n strintate, acetia lund contact

cu segmentele de conducere ale altor hoteluri aparinnd lanului hotelier.

Astfel, directorul de vnzri a urmat un curs de specializare timp de o lun n cadrul

hotelului din Londra, iar directorul administrativ a urmat acelai curs de specializare n cadrulhotelului din Bruxellles Belgia, unde a participat la conferine, derularea de campanii

publicitare, seminarii, alctuirea de programe alturi de directorul de pe acelai nivel din Belgia.

Programul de instruire al managerilor are un coninut mai amplu, datorit faptului c un

conductor trebuie s dein cunotine vaste de management, contabilitate, economie,

psihologie, limbi strine.

Activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este mai costisitoare, iar angajaii nu

lucreaz, sau lucreaz mai puin n perioada de nvare.

Atunci cnd programul de instruire ia sfrit, efii ierarhici urmresc ndeplinirea

scopurilor i creterea performanei fiecrui angajat.

16


17/25

CONCLUZII I PROPUNERI

Transformrile la nivelul hotelului analizat, de ridicare a calitii ofertei, de modernizare

a prestaiilor specifice au indus necesitatea modificrilor i n ceea ce privete politica de resurse

umane, pentru a prentmpina ct mai bine cerinele tot mai crescnde i diversificate ale

oamenilor de afaceri (este recunoscut faptul c modul de realizare a serviciului, calitatea

acestuia, vor continua s fie puternic dependente de relaia cu personalul).

Buna organizare a salariailor hotelului este meritul echipei de conducere care se afl n

fruntea societii. Colectivul este n majoritate alctuit din persoane tinere, receptive la toate

schimbrile ce apar. De asemenea, fiecare salariat are foarte bine trasate atribuiile ce-i revin,

punndu-se un mare accent pe calitatea muncii, pregtirea profesional, orientarea ctre clieni.

Este cunoscut faptul c, n domeniul serviciilor, succesul unei ntreprinderi depinde n

foarte mare msur de calitatea activitii angajailor i, din aceast cauz, orientarea spre

interesele acestora este un obiectiv esenial al politicii de personal n cadrul acestui hotel.

Din studierea activitii Departamentului de Resurse Umane din cadrul hotelului aacelei pri care se ocup cu analiza posturilor, evaluarea performanelor, sistemul de promovare,

politica de personal se poate deduce c ntre ceea ce ofer (o slujb sigur, recunoaterea

meritelor profesionale, un sistem de promovare echitabil, satisfacia de a lucra ntr-un hotel de

marc) nu exist nici o diferen, aceasta deoarece orice msur luat referitor la personal are n

vedere motivarea i satisfacerea angajatului pentru ca rezultatele muncii sale s aib o contribuie

major la ndeplinirea obiectivelor generale ale firmei.

Se va pune accentul pe motivarea pozitiv a personalului, care se realizeaz prin diferiteprograme i metode de fidelizare.

Avnd n vedere cele indicate mai sus, se poate constata c, n cadrul hotelului studiat,

rolul Departamentului de Resurse Umane de a conduce i gestiona personalul organizaiei n

mod eficient, astfel nct angajaii s contribuie activ, individual i/sau colectiv la atingerea

obiectivelor generale ale hotelului este ndeplinit printr-o politic de valorizare a resurselor

umane, adaptabil la continuele provocri ale economiei noului mileniu.

17


18/25

Ca obiective strategice privind perfecionarea politicii de personal, referitor la cele

prezentate, se propun urmtoarele msuri de mbuntire a activitii, prezentate n tabelul nr.

4.1.

Tabelul nr. 4.1.

Obiectivestrategice

Msuri / aciunide implementare

Surse definanare

Persoanaresponsabil

Termenestimat derealizare

Efecte scontate

Cretereanivelului de

pregtireprofesional

Identificarea necesitilor ioportunitilor de training i

instruire

Chelt. cuDep.Vnzri

Departamentulresurse umane

2009 Fidelizarea angajailor

asigurarea echilibrului intern alsistemului de remuneraie

profitulorganizaiei


2009-2014 Motivarea personalului

Corelarea necesitilor cu

potenialul uman existent

Dep. Resurse

umane

Departamentul

resurse umane2009-2014

Minimizareacheltuielilor cu

resursele umane

Utilizareaeficient a

resurselor umane

elaborarea unui Regulament deOrganizare i Funcionare mai

detaliat

Chelt.administrative


periodic2009-2014

Optimizarea activitiipersonalului

Asigurarea flexibilitiifuncionale pentru realizarea

unor sarcini complexe


BiroulManagementul

Calitii2009-2014

Optimizarea activitiipersonalului

elaborarea unor documenteinterne cu atribuii ce revin

fiecrui departament n parte,inclusiv elaborarea unor

organigrame de departament


efiidepartamentelor

2009-2010Optimizarea activitii

personalului

analiza i evaluarea posturilor Chelt.administrative Comp. resurseumane permanent Optimizarea activitiipersonalului

implementarea sistemului deevaluare a posturilor prin

metoda comparrii factorilor


eful direct permanentCreterea productivitii

muncii

Creterea

responsabilitiii a independenei

profesionale

nlocuirea actualelor formularede evaluare a performanelor


Comp. resurseumane

2009-2014

Optimizarea corect aactivitii personalului

pe sectoare deactivitate

utilizarea tehnicii autoevalurii,pentru creterea preciziei

informaiilor obinute


efiidepartamentelor

periodic2009-2014

autoeducareapersonalului, acesta

gsind singur metodelede mbuntire a

performanei

Acordarea unor bonusurisuplimentare n funcie deeficiena activitii depuse

Profitulsuplimentargenerat demajorareavnzrilor

Divizia Vnzri permanentStimularea angajailor;

creterea vnzrilor

stimularea angajailor care sestrduiesc s ajung la un nivel

superior n ierarhia posturilor- conducerea permanent

Stimularea iprovocarea angajailor

la competiie iperfecionare continu

18


19/25

BIBLIOGRAFIE

1. LUPU, Nicolae Hotelul economie i management, Editura All Beck, Bucureti,

1999

2. Dan Constantinescu Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura FundaieiCulturale LIBRA, Bucureti, 2007, p.118

3. Maria-Madela Abrudan, Bianca Forosigan, Horia Demian Aspecte privindmanagementul i dezvoltarea carierei resurselor umane n turism, Revista de Turismnr. 4/2008

4. *** Documente ale Departamentului de Resurse Umane a Hotelului

19


20/25

ANEXE

20


21/25

Anexa nr. 1

Modelul sistemului de pregtire profesional6

6 Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti,2007, p.119

21


22/25

Anexa nr. 2

Derularea fazei de identificare a nevoilor de pregtire7

7 Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti,2007, pag. 120

22


23/25

Anexa nr. 3

Principalele proceduri aferente metodei de pregtire la locul de munc8

Etape / proceduri Coninut

I. Pregtirea instructajului

a) Elaborarea schemei generale Abilitile necesare i timpul estimat pentrudobndirea lor

b) Delimitarea operaiilor Prezentarea etapelor principale

Sublinierea punctelor cheie ale operaiilor

c) Pregtirea echipamentului,materialelor i materiilor prime Suport tehnic, consumabile, alte materiale

d) Prezervarea condiiilor de munc ntreinerea echipamentului

II. Instructajul propriu-zis

1) Pregtirea angajatului

Comunicarea cu angajatul

Determinarea cunotinelor existente ndomeniu

Stimularea interesului pentru coninutulprogramului de training

Plasarea fizic corect a cursantului la locul

de munc

2) Prezentarea operaiilor

Prezentare verbal

Prezentare practic

Explicare

Demonstraie

3) Verificarea

Efectuarea individual a operaiilorprezentate

Explicitarea pailor importani ai operaiilor

executate Corectarea erorilor

Repetarea instructajului, dac este cazul

4) Aprofundarea cunotinelor iabilitilor dobndite

Permisiunea acordat cursantului de alucra singur

Stimularea interactivitii

Verificarea frecvent a operaiunilorrealizate

8 Dan Constantinescu, Managementul resurselor umane, Ediia a II-a, Editura Fundaiei Culturale LIBRA, Bucureti,2007, p. 124-125

23


24/25

Anexa nr. 4

STRUCTURA PERSONALULUI PE DEPARTAMENTE

Alimentaie;

46%Cazare; 40%

Resurseumane; 1%

Financiar;

11%

Marketing -Vnzri; 2%

Cazare Alimentaie

Marketing - Vnzri Financiar

Resurse umane

24


25/25

Anexa nr. 5

STRUCTURA PERSONALULUI DUP PREGTIREA PROFESIONAL

Studii

superioare; 18%Studii medii;

82%

STRUCTURA PERSONALULUI DUP VRST

31 43 ani;

32,85%

18 30 ani;

50,72%

44 60 ani;

16,43%

STRUCTURA PERSONALULUI DUP SEXE

Femei

40% Brbai

60%

25

Formarea Si Perfectionarea Profesionala La SC Continental SA

Documents

Transcript of Formarea Si Perfectionarea Profesionala La SC Continental SA