CAP. 1 PREZENTARE GENERAL1.1. Prezentarea societii CN Pota RomnCN Pota Romana SA este operatorul naional din domeniul serviciilor potale i se afla n proprietatea statului roman, reprezentat de Ministerul pentru Societatea Informaional (75% din pachetul de aciuni) i Fondul Proprietatea (25% din pachetul de aciuni).

Pota Romn i desfoar activitatea n domeniul comunitilor potale, obiectul principal de activitate fiind administrarea, dezvoltarea, exploatarea serviciilor de pot i colaborarea cu organizaii similar strine n realizarea acestor servicii pe plan internaional, n conformitate cu prevederile Ordonanei nr.31/2002 aprobate prin legea nr.642/2002 privind serviciile potale i a licenelor ori autorizaiilor acordate.

CN Posta Romana SA este operatorul naional n domeniul serviciilor potale, furnizor unic de serviciul universal n orice punct de pe teritoriul Romniei, la tarife Accesibile tuturor utilizatorilor i la standarde ridicate de calitate.

Pota Romn particip pe piaa liber a serviciilor de pot i pres cu valoare adugat n calitate de concurent i desfoar i alte activiti colaterale, necesare realizri n condiii de rentabilitate a obiectului su principal de activitate, respective comer, exterior, aprovizionare, cercetare i proiectare tehnologic i informaional, servicii medicale nvmnt, social-culturale etc.Compania are ca obiect de activitate:

A. Servicii potale:I. Servicii potale de baz

II. Servicii potale altele dect cele de bazB. Editarea, tiprirea, comercializarea i pstrarea timbrelor i efectelor potale n conservatorul de timbre;

C. Alte prestri de servicii conexe celor menionate mai sus i orice alte activiti conform legislaiei n vigoare.

Compania este organizat n zece direcii regionale de pot i cinci sucursale specializate, respectiv Direcia de Pota Rapid, Fabrica de Timbre, Casa de Expediii i Direcia de Servicii Financiare i Muzeul Naional Filatelic. La nivelul ntregii ri exist noua centre regionale de tranzit.Compania este condus de directorul general, care ocup i funcia de preedinte al Consiliului de Administraie. Acesta este format din reprezentani ai Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, Ministerul Finanelor Publice i Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei.Pota Romn deine n prezent o reea de peste 7.100 de subuniti potale la nivel naional, distribuind sptmnal peste 11 milioane de trimiteri potale. Peste 580 de oficii potale din totalul de 1.200 subuniti potale informatizate sunt incluse n VPN (Virtual Private Netwok). Reeaua informatizat permite efectuarea de operaiuni n condiii optime de siguran, fiind utilizate sisteme informatice securizate i reele private de comunicaii.Decizia Potei Romne de a implementa unul dintre cele mai sigure sisteme informatice a fost determinat i de competiia acerb pe unele segmente pe piaa, aceast msur ducnd la extinderea paletei de servicii oferite clienilor. Pe lng serviciile tradiionale, clienii au acces la servicii noi, bazate pe cele mai noi tehnologii, precum serviciile financiare interne i externe (mandat on-line, mandat electronic, Western Union i Eurogiro), e-post (asigur transmiterea de mesaje prin intermediul reelei Internet, inclusiv de la csue de e-mail la adrese potale) sau Track&Trace (ofer clienilor posibilitatea de a urmri electronic trimiterile potale nregistrate). Extinderea reelei de oficii potale care opereaz n timp real a dus i la ncheierea de parteneriate cu instituiile bancare sau de asigurri care activeaz pe piaa autohton, companiile de telefonie fix i mobil, dar i cu administraiile publice locale. Pota Romna a dobndit o experien solid n ncasarea ratelor acordate de bncile partenere, a impozitelor i a taxelor locale, a facturilor la utiliti (electricitate, telefonie fix i mobil, gaze) i n ncheierea asigurrilor RCA i de locuine.

1.2. Scurt Istoric

Din nevoia de a transmite poruncile voievozilor pe meleagurile romneti a aprut ideea de curierat, la vremea respectiva pus n beneficiul exclusiv al domnitorilor. Acesta presupunea serviciul de transport al corespondenei oficiale prin mijloace de transport rudimentare, precum cai i crue cu doua roi numite olace. Dovada existenei serviciilor potale o constituie Hrisovul dat de Mircea cel Btrn n anul 1399 la Giurgiu.

n a doua jumtate a secolului al XVIII- lea se trece de la serviciile potale aflate doar n folosul domnitorilor la servicii destinate ntregii populaii contra unor taxe prin nfiinarea aa numitelor hanuri de pot arendate de proprietari pentru perioade de cte trei ani. Dup 1850 serviciile potale au urmat etape de dezvoltare, precum: trecerea de la staiile de pot oreneti la birourile potale, introducerea treptat a monopolului de stat, unirea serviciului potal cu cel telegrafic i mai trziu cu cel telefonic, urmnd astfel a lua natere simbolul PTT. Totodat, se introduce serviciul abonamentelor prin pot la presa din ar i strintate, fiind perceput un comision fix de 10% din costul abonamentului.

n jurul anului 1865 este iniiat serviciul de pot rural, care asigur conexiunea dintre comune, urmnd nfiinarea n Bucureti a unor noi birouri se pot, sucursale ale biroului existent. Aceast extindere naional a condus att la facilitarea legturii internaionale, ct i la crearea Uniunii Potale Universale, Romnia fiind unul dintre membrii fondatori. Ulterior, administraia PTT trece la exploatarea radiotelegrafiei devenind astfel PTTR.

Pn n 1989 au avut loc reglementri juridice care au culminat cu nfiinarea Ministerului Potelor i Telecomunicaiilor, denumit mai apoi Ministerul Comunicaiilor. Pentru o bun desfurare a activitii operaionale a fost creat Regia Autonom ROMPOSTTELECOM, fragmentat din 1991 n 4 regii autonome: R.A. Pota Romn, R.A. Radiocomunicaii i Inspectoratul General al Radiocomunicaiilor.

ncepnd din luna iulie 1998, Guvernul Romniei a hotrt transformarea R.A. Pot Romn n societate comercial, purtnd denumirea Compania Naional Pota Romn S.A.

1.3. Scopul, misiune, viziune, valori i principii Scopul

Scopul Potei Romne este acela de a oferi servicii performante n orice moment: de la simpl expediere a unei scrisori, pn la furnizarea unor servicii moderne, bazate pe cele mai noi tehnologii.

Misiunea

Pota Romn are ca misiune construirea de legturi ntre oameni, indiferent de mediul de reziden, locul de munc sau cel n care cltoresc.

Viziunea

Pota Romn i propune s ofere servicii performante n orice aciune ntreprins: de la expedierea scrisorilor pn la furnizarea unor servicii care au la baz tehnologii moderne.

Valorile

ncrederea temeiul pus pe corectitudine; Tradiia;

Sigurana garantarea confidenialitii documentelor/coletelor;

Performana mbuntirea calitii serviciilor;

Acoperirea naional rspndirea serviciilor la nivel naional; Diversitatea serviciilor punerea la dispoziia clienilor a unei palete variate de servicii;

Integritatea - presupune respectarea promisiunilor fcute fa de clieni i colectivul de munc;

Respectul fundamentul interaciunii cu clienii, colegii, partenerii, mediul nconjurtor i legislaia;

Promptitudinea implic preocuparea pentru punctualitate, eficien i rapiditate.Principiile care ghideaz activitatea: Integritate: acionm n spiritul integritii i onestitii n tot ceea ce facem i respectm promisiunile fcute ctre noi nine i ctre clienii notri. Experien: prin experiena aciunilor trecute nvm s ne cunoatem mai bine; activitatea noastr ne recomand ca o companie de ncredere i ntotdeauna aproape de clieni. Respect: respectul pentru clieni, colegi, parteneri, legislaie i mediu nconjurtor reprezint temeiul dezvoltrii noastre. Promptitudine: suntem mereu preocupai s devenim eficieni, rapizi i punctuali. Rezultate: calitatea serviciilor noastre este garantat prin cele peste 7000 de puncte de acces i peste 35000 de salariai potali.

1.4. Serviciile oferite de Pota Romne

Analiznd n ansamblu piaa serviciilor potale, pe ntreg parcursul anului 2009, se remarc faptul c eforturile pentru pstrarea clienilor, respectiv ctigarea de noi clieni au fost din ce n ce mai mari. n acest sens, Pota Romn face eforturi pentru a rspunde nevoilor clienilor manifestate prin exigene din ce n ce mai ridicate, att n ceea ce privete calitatea serviciilor, rapiditatea i sigurana livrrii, posibilitile de urmrire a trimiterilor, serviciile suplimentare asociate serviciilor potale, ct i flexibilitatea ofertelor i garaniile oferite.

Orientarea spre client, dezvoltarea unor pachete de servicii integrate, iniierea de proiecte noi de business development ce au la baz n principal utilizarea platformelor web, precum i mbuntirea permanent a calitii serviciilor prestate, sunt cteva dintre prioritile strategice n dezvoltarea activitii Potei Romne.

Principalii factori care influeneaz cererea de servicii potale sunt:

factorii tehnologici asociai cu factorii socio-culturali (modele de comportament pe o anumit pia); creeaz n ultimul timp noi moduri de satisfacere a nevoilor clienilor. factorii juridici: legislaia privind protecia consumatorilor, legislaia n domeniul potal; fiind restrictive i impunnd meninerea unor prestaii costisitoare, acestea pot influena structura serviciilor potale, limitnd n anumite cazuri posibilitile de personalizare;

factorii de mediu economic i mediul de afaceri; acetia influeneaz n mod direct cererea de servicii potale, att la nivel global ct i la nivel regional.Reeaua informatizat permite efectuarea de operaiuni n condiii optime de siguran, fiind utilizate sisteme informatice securizate i reele private de comunicaie.

Decizia Potei Romne de a implementa unul dintre cele mai sigure sisteme informatice a fost determinate i de competiia acerb pe unele segmente de pia, aceasta msur ducnd la extinderea paletei de servicii oferite clienilor. Pe lng serviciile tradiionale, clienii au acces la servicii noi bazate pe cele mai noi tehnologii, precum: serviciile financiare interne (mandat on-line, mandate electronic, Western Union i Eurogiro), E-post asigur transmiterea de mesaje prin intermediul reelei de internet, inclusive de la csue de e-mail la adrese potale sau Track & Trace (ofer clienilor posibilitatea de a urmrii electronic trimiterile potale nregistrate). Extinderea reelei de oficii potale care opereaz n timp real adus i la ncheierea de parteneriate cu instituiile bancare sau de asigurri care activeaz pe piaa autohton, companiile de telefoane fix i mobil, dar i cu administraiile publice locale. Pota Romn a dobndit o experien solid n ncasarea ratelor acordate de bncile partenere, a impozitelor i a taxelor locale, a facturilor la utiliti (electricitate, telefonie fixa i mobile, gaze) i n ncheierea asigurrilor RCA i de locuine.1.5. Sucursale i centre regionale reea potal

Sucursale Servicii Potale Transport Imobiliar Centrul de Perfecionare Reea Potal IT&C Servicii Integrate Pota Rapid Servicii Financiare Muzeul Naional Filatelic Fabrica de TimbreCentre regionale reea potal C.R.R.P. Bucureti; C.R.R.P. Cluj-Napoca; C.R.R.P. Constana C.R.R.P. Ploieti C.R.R.P. Craiova; C.R.R.P. Iai; C.R.R.P. Timioara.CAP. 2 STRUCTURA POTEI ROMNE2.1. Structura organizatoric a Administraiei centrale

Conform Organigramei (vezi anexa 1) Potei Romne, Consiliul de Administraie este format din: Directorul General, Directorul General Adjunct i Secretariatul General. Organizaia are o structur complex, constituit din departamente, fiecare rspunznd diferitelor uniti de funcionare ale Potei Romne. Exist o preocupare puternic att pentru personal, selecia acestuia (Resursele Umane), ct i fa de clieni, parteneri i extinderea relaiilor internaionale (Departamentul de Relaii Internaionale i serviciul Relaii Publice). De asemenea, n structura Potei Romne sunt instituite subuniti operative de execuie, pe ntreg teritoriul rii. n funcie de zonele geografice, structura se divide n: urban (Oficii Centrale de Distribuire Centralizat - specializat n prelucrarea unui volum mare de trimiteri potale, Oficii Potale Urbane - care i desfoar activitatea n mediul urban i Ghiee Potale Exterioare Urbane subordonate oficiului potal urban i organizate n afara sediului subunitii de care aparin) i rural (Oficii Rurale i Oficii Potale Rurale Mecanizate specializate n prelucrarea materialelor potale din mediul rural). 35.000 de salariai potali i o reea de peste 7.000 de uniti.

1. DIRECTOR EXECUTIV 1.1. DIRECIA STRATEGIE OPERATIONAL 1.1.1 Departamentul Politici Operaionale

1.1.2. Departamentul Integrare Operaiuni 1.2. DIRECIA STARTEGIE COMERCIAL 1.2.1. Departamentul Marketing Strategic

1.2.2. Departamentul Politici Comerciale

1.3. DIRECIA STRATEGIE LOGISTIC 1.3.1. Departamentul Politici de Dezvoltare

1.3.2. Departamentul Metodologie Integrare2. DIRECTOR EXECUTIV 2.1. DIRECIA ECONOMIC 2.1.1. Departamentul Financiar Trezorerie

2.1.2. Departamentul Contabilitate

2.1.3. Departamentul Bugete

2.2. Departamentul Controlling

2.3. Departamentul Achiziii Investiii3. DIRECTOR EXECUTIV 3.1. Direcia control 3.2. Departamentul Analiz i Coordonare

3.3. Departamentul Calitate4. DIRECTOR EXECUTIV 4.1. Departamentul Administrativ

4.2. Departamentul Activiti Speciale

4.3. Serviciul Relaii Publice5. COMPARTIMENTE INDEPENDENTE 5.1. DIRECIA RESURSE UMANE 5.1.1. Departamentul Eviden Resurse Umane

5.1.2. Departamentul Managementul Organizaional

5.2. DIRECIA JURIDIC 5.3. Departamentul Audit

5.4. Departamentul Relaii Internaionale

5.5. Departamentul Proiecte si Fonduri Europene

5.6. Cabinet Director General 5.7. Secretariat Organisme

5.8. Colectiv Pregtire i Implementare Reorganizare2.2. Resurse umaneResursele umane au fost mereu atuul nostru principal. Oamenii constituie cea mai important resurs a CN Pota Romn SA i de aceea investim n dezvoltare i perfecionare continu. Valorile umane sunt cheia succesului nostru.

Comunicarea deschis este asigurat printr-un climat de lucru n care opiniile i iniiativa sunt ncurajate i apreciate. Standardele profesionale sunt pstrate i mbuntite prin perfecionarea profesional permanent a angajailor.

Orientarea spre client ne mobilizeaz mereu i ne ajut pentru a oferi soluii complete i eficiente. n 2009 structura personalului a fost urmtoarea:

Numr efectiv de personal la 31-ianuarie-2009 : 35 928 Numr efectiv de personal la 31-decembrie-2009 : 36 004 Numr factori potali : 11 376 n 2010 - 2011 structura personalului a fost urmtoarea:

Numr efectiv de personal la 31.01.2010 31.12.2011 : 38 379 35 815

Numr factori potali : 11 587

CAP. 3 FORMAREA I PERFECIONAREA RESURSELOR UMANE3.1. Concepte privind formarea si pregtirea profesionala

Particulariti :- Formarea si perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim.

- Daca n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute in timpul scolii sa o exercite pe toata durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid.

- n perioada actuala de schimbri rapide prin care trece Romania, formarea si perfecionarea ar trebui sa devina un proces continu si organizat care sa tina seama att de schimbrile care au loc in trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate.

- n condiiile n care inovaiile schimba tehnologia si managementul de la o zi la alta, companiile i societile comerciale sunt obligate sa-i reconsidere permanent politica de resurse umane i valoarea muncii.

- Nici o firma nu poate da rezultate comparabile cu ceea ce exista pe plan mondial daca nu-i va instruii permanent angajaii, asigurnd in acelai timp ntrirea relaiilor dintre angajai, comunicare interna, lucru in echipa, antrenarea angajailor in dezvoltarea instituiei la care lucreazFormarea i perfecionarea se ntreptrund uneori fiind dificil de apreciat daca anumite activiti sunt de forme sau de perfecionare.Deosebiri ntre formarea i perfectionarea perfectionalaFormarea profesionalPerfectionarea profesionala

- calificarea initiala- nsuirea unei noi meserii

- nsuirea de ctre locuitori deja calificai ntr-un anumit domeniu a unor noi cunotine, priceperi i deprinderi de munca, recunoscute ca fiind parte din coninutul meseriei

- policalificarea

- recalificarea

Formare profesionala: - urmrete dezvoltarea unor capacitate noi

- include calificarea profesionala, perfecionarea, specializarea, formare prin experiena i informarea profesionala

- reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate prin pregtire profesionala, supuse procesului de extindere i nnoire permanenta prin perfecionarea pregtirii profesionale, cunotine i deprinderi necesare pentru a exercita o anumita profesiune.Perfecionare profesionala:- vizeaz buntile capacitaii existente

- poate fi considerate ca i stadiu al formarii, care consta in acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baza

- este procesul de transformare a materialului pe care l reprezint omul, iar rezultatul prestaiei oferite, prin acest proces, este fora de munca, aptitudinile fizice i intelectuale prelucrate in materialul native, capacitatea de munca la un anumit nivel de calificarePregtirea profesionala continua:- experiena dobndit n procesul meseriei nvate prin perfecionarea continua i prin specializarea ceruta de fiecare ntreprindere care angajeaz i de fiecare loc de munca ocupat prin promovri succesive pe tot parcursul vieii active.

- trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic i permanent al acestea, extinderea i mbogirea cunotinelor, mprosptare i nnoire a cunotinelor.

- planificarea reprezint obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o va practica in viitor in paralel cu cea anterioara pentru mai buna utilizare a timpului de lucru.

- presupune o pregtire continua, adaptata la nevoile de moment ale firmei i completata mereu, actualizata pe msura ce nevoile firmei se modifica.3.2. Etapele procesului de formare profesionala3.2.1 Stabilirea cerinelor imediate i de perspective de formare profesionala.

Se pornete la nivelul existentei de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. Aceasta etapa cuprinde:

Determinarea cerinelor generale, realizate pe baza:

- analizei situaiei actuale privind resursele umane din cadrul organizaiei (nivelul calitativ si cantitativ al acestea, circulaia, fluctuaia etc.).

- analizei asigurrii i funcionarii organizaiei.

- evidenierea diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionarii eficiente a organizaiei i potenialul profesional real al resurselor umane existente.

Determinarea cerinelor individuale, realizate n funcie de :

- cerinele activitii angajamentului reieite din fisa postului.

- cerinele generale de pregtire i profesionale.

- standardele de performanta pregtite pentru angajai.

- performantele realizate de acestea: diferenele dintre cerinele de viitor i performantele prezentate

Metode, tehnici i mijloace folosite:

- Analiza activitii angajatului a comportamentului sau, a capacitaii sale de a rezolva diferite probleme complexe, a modului in care i organizeaz munca a performantelor sale comparativ cu standardele.

- Ancheta pentru consultarea unui grup de munca.

- Lista de control ce cuprinde tematica detaliata a unor programe de formare profesionala ce se intenioneaz a se organiza, angajaii trebuind sa indice temele care ii intereseaz.

- Folosirea consultanilor exteriori, specializai n probleme de formare profesionala.

- Fisele de apreciere anuale.

- Interviul.

Elaborarea planului i programelor de formare profesionala:

- Analiza cerinelor de pregtire i perfecionare.

- Stabilirea obiectivelor programului.

- Precizarea cailor de realizare a acestor obiective.

Cel care concepe un curs de pregtire profesionala, trebuie s aib n vedere urmtoarele aspect:

- Elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munca al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a promova realizri, performante.

- Experiena este o component importanta a procesului de pregtirea profesionala, cel ce concepe programul va avea in vedere participarea active cursanilor.3.3. Selecia personaluluiOrganizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri inversabile, de proprieti adesea conflictuale , de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie sa micoreze costurile, sa fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat mai solicitanta.Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul in care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparena sigur a buncrului lor de unde se emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosii de autoritate i corecie aa cum se ntmpla odinioar.De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabila n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie sa-si motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorina de actiune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i atitudinile.Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performana, iar oamenii sunt mulumiiStructuri de motivaiePentru a alege mai bine coninutul motivaiei, este necesara prezentarea principalelor structuri motivaionaleTrebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopshioceal al individului in condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.Sanciunea este o cosecanta nedorita care rezulta dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare in organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare si chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcuta, d natere la ostilitate i resentimente i suprima comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. - extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit comportament va disprea daca va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtura cu aspectele neeseniale, iar eful nu rspunde nici uneia , este de presupus ca respectivul comportament al angajatului va disprea.

Eficienta consolidrii depinde de tipul si de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exista totui multe situaii care necesita simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidrii.

Folosirea repetata a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, cat si pentru angajat, in special cnd acelai comportament este consolidate mereu in acelai fel. La nceput, poate fi necesara consolidarea comportamentului dorit, de fiecare data cnd aceasta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit, devine mai mult sau mai puin stabil este mult mai eficienta consolidarea ocazionala.

3.4. Pregtirea profesionalDezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a funciei organizaiei, include, ca o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia, ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm. Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, de pregtire a managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti crescute, n posturile prezente i viitoare.

Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. n schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie n mod separat. Dei unele dintre metodele utilizate sunt comune, considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti. Procesul de pregtire profesional include dou componente relativ distincte: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund - perfecionarea poate deveni o etap a formri pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea

Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n munc(sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i mbunti performanele prin acest proces. Astfel, pregtirea profesional necesit parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate n continuare

3.4.1 Identificarea nevoilor de pregtire

Organizaia trebuie s-i direcioneze eforturile si resursele ctre acele activiti de pregtire profesional care o pot ajuta cel mai bine s-i ating obiectivele stabilite - creterea eficienei, a calitii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producie etc.

De aceea, este necesar o analiz sistematic i corect a nevoilor de pregtire profesional.Aceast analiz se poate desfura pe trei niveluri:

a) nivelul organizaional- constnd n corelarea nevoilor de pregtire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum i n identificarea gradului de permisivitate sau a constrngerilor oferite de climatul organizaional i de mediul extern (legislaie, probleme sociale, economice etc)

b) nivelul departamental analiz strns legat de cea de la nivelul firmei, corelat cu nevoile i obiectivele specifice ale departamentului;

c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregtire, precum ia metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ n parte. n aceast situaie, evaluarea performanelor i a potenialului individului reprezint punctul de pornire n stabilirea nevoii de pregtire.3.4.2 Stabilirea obiectivelor pregtirii profesionale

Obiectivele pregtirii trebuie s precizeze rezultatele pe care trebuie s le ating acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel: a) obiective ale instruirii- ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie nvate n cadrul programului de pregtire, cine trebuie s le nvee i cnd s fie asimilate;

b) obiective organizaionale i departamentale- ce impact va avea pregtirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaia personalului, reducerea costurilor, creterea productivitii;

c) obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creterii performanelor sale.

Determinarea ct mai exact a obiectivelor pregtirii profesionale este o condiie esenial a evalurii ulterioare a programului de pregtire. De asemenea, constituie i o baz pentru stabilirea metodelor, coninutului i resurselor alocate acestui program.

3.4.3 Stimularea pregtirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:a) motivarea influeneaz gradul de asimilare a cunotinelor. Se refer la implicarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotinelor (motivare intrinsec) sau la posibilitatea obinerii unor recompense superioare (motivare extrinsec);

b) recompensa - se refer att la posibilitatea aplicrii celor nvate, ceea ce va duce la creterea performanelor i deci i a satisfaciei n munc, ct i la obinerea unui atestat sau a unei diplome care i certific pregtirea

c) modificarea comportamentului realizat prin motivare pozitiv(recompense sporite),motivare negativ(sanciuni) sau aprut ca urmare a insuficienei cunotinelor de specialitate,care l pune n dificultate pe angajat, acesta neputnd s-i ndeplineasc sarcinile fr o pregtire corespunztoare

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregtirii profesionale trebuie s in cont de obiectivele acestei activiti i de particularitile fiecrui individ n parte, astfel nct procesul de instruire s dea randamentul maxim.

3.4.4 Proiectarea programului de pregtire profesional

Pregtirea profesional se poate organiza n ntreprindere, sau n instituii specializate; n funcie de obiectivele stabilite, se vor alege urmtoarele: coninutul programului de pregtire, durata, locul de desfurare, instructorii, tehnicile utilizate i metodele de instruire, precum i criteriile de evaluare a cursurilor. Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie s ndeplineasc

o serie de condiii, ntre care:

a) cursanii s aib nevoie de pregtirea respectiv, s fie contieni de aceasta sau s admit acest lucru;

b) s existe condiiile materiale i didactice pentru realizarea instruirii;

c) cunotinele teoretice dobndite s poat fi aplicate n practic la ntoarcerea cursantului la locul de munc

d) instructorii s fie ei nii bine pregtii i s aib experien n comunicarea teoretic i practic a cunotinelor etc

3.4.5 Metode folosite n pregtirea profesional

Pentru satisfacerea nevoilor de pregtire ale organizaiei i atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg n funcie de obiectivele i coninutul programelor, de participani (numr, nivel de pregtire, preferine), timp i resurse disponibile. n general, n literatura de specialitate, sunt grupate n metode de pregtire la locul de munc (sau pe post sau instruire "on the job") i metode de pregtire tip "sal de clas" (sau n afara locului de munc).Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job. Aceste metode prezint avantajul c pot fi transferate rapid cunotinele teoretice n activitatea practic, mediul de nvare fiind acelai cu mediul de lucru; n plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productiv a cursantului i, n general, sunt mai puin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:

a) instruirea la locul de munc- presupune pregtirea angajatului, de ctre un instructor (care poate fi i un angajat mai vechi, cu experien), pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variant a acestei metode o reprezint ucenicia; b) rotaia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, n cadrul aceluiai departament, n scopul cunoaterii n profunzime a activitii departamentului respectiv; aceast metod permite o bun evaluare a potenialului angajatului i, n acelai timp, confer o mai mare flexibilitate n respectivul departament; c) coaching reprezint o metod de mbuntire a performanei pe post, prin ncurajarea angajatului s-i asume responsabilitatea pentru propriile decizii i performane; n timpul acestei activiti, angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener n atingerea obiectivelor specifice; d) ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea colegului mai tnr, de ctre un mentor, n nelegerea activitii organizaiei i n demonstrarea propriilor caliti; e) metode ce presupun antrenarea angajailor n rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrri, studii, delegarea sarcinilor, participarea n grupuri eterogene de munc sau la diverse edine i altele. Metode de pregtire tip "sal de clas"

Aceste metode presupun folosirea unui mediu de nvare special amenajat n acest scop, n afara locului de munc, astfel c nvarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregtirea profesional sunt: a) prelegerile- presupun un transfer de informaii ctre cursant, avnd coninut i durat determinate;

b) participarea la conferine i seminarii - n care experii i cursanii discut diverse probleme i schimb idei;

c) nvarea programat - prin care cursanii primesc informaii n mod progresiv; se trece la o alt secven numai dup nvarea celei anterioare;

d) metoda studiilor de caz - se aplic individual sau n grup, pentru dezvoltarea capacitii de analiz a problemelor; obiectivul principal l reprezint exersarea de ctre participani a cunotinelor teoretice, susinerea propriului punct de vedere, lucrul n echip;

e) jucarea unui rol - presupune asumarea de ctre cursant a unui rol, ntr-o situaie dat; metoda este folosit pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare n posturi ce presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup, activiti sindicale etc.); interpretarea rolului este nregistrat pe o caset video i apoi analizat mpreun cu instructorul;

f) simularea- combin studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obine situaii ct mai apropiate de realitate; g) exerciiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup i individual n cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.3.5. Dezvoltarea profesional

Orice organizaie este interesat n dezvoltarea abilitilor echipei de conducere, a specialitilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesional se concentreaz pe creterea experienei, a cunotinelor teoretice i practice necesare cadrelor de conducere. Aceast activitate trebuie s aib sprijinul total al conducerii superioare a firmei, sa fie proiectat, condus i evaluat n funcie de obiectivele organizaiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificrile previzibile n structura echipei de conducere etc.

Schema logic a derulrii acestui proces este, n general, asemntoare activitii de pregtire profesional, prezentat anterior. Trebuie menionat,totui, c programul de instruire are un coninut mai amplu, dat fiind faptul c un manager trebuie s dein cunotine vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunotine tehnico-economice de specialitate i pn la nsuirea unor limbi strine.

De asemenea, n afara metodelor de pregtire prezentate n subcapitolul precedent, dezvoltarea profesional utilizarea i a altor metode specifice, cum ar fi:

a. nlocuirea temporar a efului ierarhic - se folosete pentru pregtirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus n situaia de a lua singur decizii,de a-i asuma responsabiliti n cazuri concrete i, adeseori, noi;

b. jocurile de conducere i simulrile - destinate creterii abilitii de rezolvare a problemelor, ndeosebi n domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de ctre cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager(documente diverse, coresponden, decizii etc.);

c. invarea "din aciune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanii selecteaz problema din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, dup care se reunesc n grup cu ali participani care au abordat probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficient pentru c dezvolt abilitatea de a aciona efectiv, implic profund individul (intelectual, emoional, fizic) i ncurajeaz schimburile de opinii;

d. alte metode specifice pregtiri managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,tehnica bazat pe teoria grilei lui Blake i Mouton, tehnica bazat pe schimburile lideri-colaboratori .a

e. tehnicile "outdoor" de pregtire a managerilor, tot mai mult , bazate pe dezvoltarea abilitilor de stpnire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a ntreprinde, a capacitii de luare rapid a deciziilor i de a reaciona spontan (categoric) n orice situaie concret i la orice relaie conflictual neateptat. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al crui comportament uzual este generator de stres i insatisfacii), prin transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de propria echip, lucrul n echip producndu-i satisfacii i mpliniri personale

Centrele destinate acestui tip de pregtire sunt, n general, izolate, ntr-un cadru natural mai degrab slbatic i pustiu, iar programele de pregtire includ att activiti teoretice, ct i activiti de teren, exerciii fizice foarte solicitante, relaxare .a. Scopul acestor activiti este de a-l face pe individ "s dea tot ce-i mai bun din el" i, datorit echipei, s realizeze mult mai mult dect credea c este capabil. Ele permit deci autoevaluarea i motivarea spre reuit.

3.6. Evaluarea activitii de pregtire i dezvoltare profesionaln general, activitatea de pregtire i dezvoltare profesional este costisitoare, att prin sine nsi, ct i prin faptul c angajaii nu lucreaz n perioada de nvare sau lucreaz la parametri redui. Evaluarea acestei activiti se bazeaz, n primul rnd, pe verificarea ndeplinirii obiectivelor stabilite naintea nceperii programului de pregtire; dac acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uor de realizat. Evaluarea activitii de instruire se poate face n mai multe etape, i anume: nainte de derularea programului, n timpul derulrii acestuia i dup ncheierea programului de instruire.

Evaluarea naintea derulrii programului de pregtire sau dezvoltare profesional trebuie s valideze practic acest program, astfel nct s poat fi realizate obiectivele avute n vedere la proiectarea acestuia.Astfel, vor trebui urmrite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul i obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse i cu caracteristicile grupului de cursani, asigurarea disponibilitii tuturor echipamentelor i facilitilor de instruire, stabilirea i verificarea acceptrii criteriilor de evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului n timpul derulrii trebuie s estimeze dac instruirea a fost efectiv(corespunde scopului propus iniial). Se va urmri dac sunt atinse obiectivele, dac cursanii gsesc ca relevante informaiile obinute pentru activitile lor prezente i viitoare, dac acetia sunt satisfcui de metodele alese i de resursele utilizate, daca au aprut dificulti pe parcurs, dac procesul de nvare a avut loc n mod efectiv.

Evaluarea dup ncheierea programului de instruireare n vedere cel puin dou direcii principale: performana n munc(individual) i performana organizaiei. La nivelul individului se poate urmri ce pri ale programului au fost puse efectiv n practic, dac s-a mbuntit performana pe post sau n ce mod a fost acceptat programul de instruire de ctre salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodic de apreciere a angajatului

Pentru determinarea performanei organizaiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia i de eficiena instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaie ntre costurile pregtirii i beneficiile obinute n urma programului de instruire (creterea produciei, reducerea rebuturilor, creterea productivitii muncii, mbuntirea climatului organizaional etc.); n orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregtire i dezvoltare profesional s nu fie privit ca o cheltuial care trebuie imediat recuperat, ci ca o investiie pe termen lung n resursele umane ale firmei i n progresul organizaiei n sine.Evaloarea pregtirii profesionale

CosturiBeneficii

- Salariile instructorilor

- Materiale pentru pregatire

- Cheltuielile instructorilor

- Echipamentele folosite n procesul de instruire

- Cheltuielile effectuate de ctre cel care se instruiesc

- Productia pierduta ca urmare a absenei celor care participa la programele de pregatire- Cresterea productiei (vanzatorilor ca urmare a metodelor folosite imbunatatirii procedurilor si de instruire)

- Reducerea erorilor in aprecierea situatiilor

-Reducerea rebuturilor ca urmare a imbunatatirii sistemului de organizare

- Reducerea posturilor si a activitatiilor cu caracter birocratic

- Crearea unor noi locuri de munca

- Imbunatatirea cilmatului organizational

- 10 -