- 1 -

Dragoş Mihai Ipate

AN UNIVERSITAR 2016 - 2017

- 2016 -

- 2 -

CUPRINS

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT .......................................................................... 5

1. Definirea, rolul şi importanţa managementului ................................................................. 5

2. Managementul ca proces ...................................................................................................... 5

3. Managementul ca echipă de conducere ................................................................................ 6

4. Managementul ca ştiinţă şi artă ............................................................................................ 6

5. Evoluţia gândirii manageriale ............................................................................................... 7

6. Managerii şi rolul lor în societatea contemporană .............................................................. 8

7. Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale .............................. 9

8. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării ................................................. 10

Capitolul 2. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL ................................................................ 13

1. Organizaţia ........................................................................................................................... 13

2. Elemente de teoria firmei .................................................................................................... 14

2.1. Noţiunea de firmă ........................................................................................................... 14

2.2. Tipuri de firme ............................................................................................................... 15

3. Înfiinţarea şi lichidarea firmelor ........................................................................................ 15

Active ................................................................................................................................................. 15

3.1. Înfiinţarea firmelor România .......................................................................................... 16

3.2. Lichidarea firmelor ......................................................................................................... 16

4. Întreprinderile mici şi mijlocii ............................................................................................ 17

Capitolul 3. STRUCTURA MANAGEMENTULUI ŞI COMPONENTELE SALE ................. 17

1. Funcţiile conducerii .............................................................................................................. 17

Planificarea ................................................................................................................................. 17

Organizarea ................................................................................................................................ 18

Conducerea personalului (Influenţarea) ..................................................................................... 18

Controlul ..................................................................................................................................... 19

2. Funcţiunile întreprinderii .................................................................................................... 19

3. Operaţiile conducerii ............................................................................................................ 20

4. Structura tridimensională a managementului ................................................................... 20

5. Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului ierarhic ................ 21

Capitolul 4. PLANIFICAREA ........................................................................................................ 22

1. Caracteristicile generale ale planificării ............................................................................ 22

1.1. Planul şi planificarea ...................................................................................................... 22

- 3 -

1.2. Subsistemul planificării .................................................................................................. 22

1.3. Orizontul de plan ............................................................................................................ 23

1.4. Tipurile de planuri .......................................................................................................... 23

1.5. Procesul planificării ......................................................................................................... 25

Misiunea şi scopurile firmei ....................................................................................................... 25

Obiectivele planului ................................................................................................................... 26

Planificarea strategică .................................................................................................................. 26

Analiza factorilor externi ........................................................................................................... 27

Analiza factorilor interni ............................................................................................................ 28

Actualizarea misiunii şi obiectivelor .......................................................................................... 28

Formularea strategiilor firmei .................................................................................................... 28

Implementarea planurilor ........................................................................................................... 31

2. Instrumentele planificării .................................................................................................... 32

Tehnicile şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor .................. 32

Tehnici de prognoză ................................................................................................................... 33

Tehnici de planificare operaţională ............................................................................................ 36

Capitolul 5. ORGANIZAREA ........................................................................................................ 37

1. Caracteristicile generale ale organizării ............................................................................ 37

2. Subsistemul de organizare ................................................................................................... 37

3. Organizarea procesuală ....................................................................................................... 39

Componentele organizării procesuale ........................................................................................ 39

4. Organizarea structurală ...................................................................................................... 40

Componentele organizării structurale ........................................................................................ 40

5. Proiectarea structurilor organizatorice ............................................................................... 41

Capitolul 6. CONDUCEREA PERSONALULUI ......................................................................... 42

1. Procesul conducerii resurselor umane şi calităţile conducătorilor .................................. 42

2. Subsistemul influenţării ...................................................................................................... 43

2.1. Definirea conceptului de conducere a personalului şi sursele de putere ale

conducătorilor ............................................................................................................................. 44

2.2. Trăsăturile conducătorilor şi comportamentul în procesul conducerii. .......................... 44

2.3. Abordarea situaţională şi contingenţială a conducerii personalului ............................... 44

3. Comunicarea ......................................................................................................................... 45

3.1. Procesul comunicării ...................................................................................................... 45

3.2. Canalele de comunicaţie ................................................................................................. 46

3.3. Reţelele de comunicaţie ................................................................................................. 46

3.4. Tehnica comunicărilor .................................................................................................... 47

- 4 -

3.5. Barierele comunicaţionale şi căile depăşirii acestora ..................................................... 48

4. Planificarea, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului ........................................ 49

4.1. Planificarea personalului unei organizaţii ...................................................................... 49

4.2. Recrutarea personalului .................................................................................................. 50

4.3. Selectarea personalului ................................................................................................... 50

4.4. Evaluarea personalului ................................................................................................... 50

5. Motivarea personalului ........................................................................................................ 55

Teoriile de conţinut ale motivaţiei ............................................................................................. 56

Teoriile de proces ale motivaţiei ................................................................................................ 56

Recompensarea personalului ...................................................................................................... 57

Capitolul 7. CONTROLUL ............................................................................................................. 58

1. Elementele fundamentale ale controlului ........................................................................... 58

2. Subsistemul de control ......................................................................................................... 59

2.1. Managementul şi controlul producţiei ........................................................................... 59

Elemente fundamentale în managementul şi controlul producţiei ............................................. 59

Managementul operaţiunilor ...................................................................................................... 60

Controlul operaţiunilor ............................................................................................................... 61

Capitolul 8. DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL ............................................................... 64

1. Elemente fundamentale ale deciziei .................................................................................... 64

2. Tipologia deciziilor (tipuri de decizii) ................................................................................. 66

3. Procesul de decizie ................................................................................................................ 68

Etapele luării deciziei ................................................................................................................. 68

Risc şi incertitudine în luarea deciziilor ..................................................................................... 69

- 5 -

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1. Definirea, rolul şi importanţa managementului

Baza obiectivă a apariţiei managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane –

organizaţiilor - managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul realizării

unor obiective.

Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului s-au

intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat o formă specifică de muncă

intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un fond foarte consistent şi în continuă creştere

de cunoştinţe ştiinţifice.

Câteva din cele mai relevante definiţii ale managementului sunt prezentate în continuare:

„Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţiei printr-o conducere efectivă şi

eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor

organizaţiei”.[Richard L. Draft – Management, New York, The Dryden Press, 1989];

„Managementul reprezintă integrarea şi coordonarea eficace şi eficientă a resurselor în

scopul atingerii obiectivelor dorite”. [A.M. Hitt, R.D. Mathis – Management: Concepts and

Effective Practice, 1989].

„Managementul este procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin

intermediul oamenilor, precum şi al altor resurse ale organizaţiei”.[Samuel C.Certo - Managementul

modern].

Marea majoritate a specialiştilor sunt de acord că, în prezent, conceptul de management are

trei accepţiuni: managementul ca proces (grupare de activităţi specifice de conducere);

managementul ca mentalitate a conducătorilor (a echipei de conducere - management team);

magementul ca disciplină ştiinţifică şi artă a practicienilor.

2. Managementul ca proces

Managementul ca proces, respectiv procesul de management (de conducere), se

caracterizează prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi (a

executanţilor), a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate.

Diferenţa între executanţi şi conducători (manageri) constă în: executanţii - acţionează nemijlocit

asupra obiectelor muncii; conducătorii (managerii) acţionează prin intermediul oamenilor aflaţi în

subordine.

- 6 -

Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în vederea

coordonării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar înregistra dacă ar

acţiona individual. [Ivancevich, Donnelly, Gibson].

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin

oameni şi valorificând celelalte resurse organizaţionale [Samuel Certo];

Managementul reprezintă o lucrare cu şi prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor

organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui mediu schimbător [Kreitner];

Managementul este un proces de realizare eficientă a activităţii cu şi prin alţi oameni

[Stephen Robbins].

Managementul ca proces are numeroase definiţii, mai mult sau mai puţin cuprinzătoare, pe

baza cărora Peter Druker, unul din cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani,

propune trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale conducerii (managerilor): stabilirea

misiunii organizaţiei; asigurarea unei funcţionări productive; reglementarea responsabilităţilor şi

implicaţiile sociale asociate.

În concluzie, managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmărind o

funcționare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic.

3. Managementul ca echipă de conducere

Managementul ca mentalitate a conducătorilor (management team) indică întotdeauna o

anumită mentalitate de dirijare a oamenilor în vederea realizării unor obiective şi responsabilitatea

social-juridică pe care acţiunile realizate pentru îndeplinirea obiectivelor o implică.

Importanţa managementului ca mentalitate a conducătorilor poate fi remarcată prin

modificările ce survin în viaţa organizaţiilor atunci când se schimbă conducerile acestora. Acest fapt

este demonstrat prin folosirea frecventă în limbajul curent a sintagme „omul sfinţeşte locul”şi se

verifică prin numeroase exemple şi în domeniul managementului, mai ales într-o economie de piaţă

aflată într-o continuă concurenţă şi competitivitate.

4. Managementul ca ştiinţă şi artă

În afară de bucla de reacţie (feed-back) pentru reglarea proceselor conduse, realizată de

primele două accepţiuni ale managementului, ca proces şi ca mentalitate, cea de a treia accepţiune

are o importanţă determinantă pentru termenul de management pentru că prin ea acesta se

îmbogăţeşte permanent cu informaţii şi noi cunoştinţe.

Acest lucru este demonstrat în schema sistemică din figura 1.1. prin conexiunile de la blocul

median spre blocul superior. Managementul ca ştiinţă şi artă preia prin conexiunea C informaţii

referitoare la procesul conducerii şi la comportamentul echipelor de conducere existente, le

validează experienţa pozitivă în vederea perfecţionării metodelor şi tehnicilor de conducere

- 7 -

existente, şi pentru a le completa cu altele noi şi a difuza pe o scară mai largă cunoştinţele şi

deprinderile din acest domeniu.

Procesul analitic şi selectiv, prin care ansamblul de experienţe, metode, tehnici, reguli de

decizie este sistematizat, purificat, consolidat şi difuzat celor interesaţi în cunoaşterea şi aplicarea

managementului este reprezentat prin conexiunile D şi M (method).

5. Evoluţia gândirii manageriale

Se poate afirma fără tăgadă că gândirea managerială s-a manifestat de când omenirea a

început să-şi propună obiective de realizat şi a folosit resurse pentru a le transpune în viaţă. La

începuturi, această gândire s-a format pe bază de încercare şi eroare şi s-a transmis prin viu grai.

Deşi scrierea era cunoscută din antichitate, mijloacele de comunicare a informaţiilor pe această cale

au fost precare. De aceea, sintetizarea şi comunicarea pe scară largă a experienţei manageriale a

început o dată cu secolul XX, prin declanşarea exploziei informaţionale .

Managementul se conturează sub ochii noştrii ca o disciplină ştiinţifică în continuă

perfecţionare, axată pe un ansamblu de cunoştinţe sistematizate necontenit în funcţie de experienţa

pozitivă şi mai ales negativă a managerilor.

Managementul ca ştiinţă a cunoscut în evoluţia sa, după Peter Drucker, două etape distincte:

- epoca eroică (1890 - 1940) desfăşurată într-un climat şovăielnic plin de tatonare;

- perioada fastă a managementului începând cu Revoluţia Managerială a lui J. Burham şi

respectiv începând cu cel de-al doilea război mondial în S.U.A. şi 1945 în rest.

Oamenii au devenit de puţin timp conştienţi de faptul că managementul poate constitui un

obiect de studiu (mai precis de două generaţii, la noi din 1976), o disciplină poate fi studiată,

dezvoltată, ameliorată. Până inclusiv în deceniul IV din acest secol (1940) subiectul era considerat

strict secret şi majoritatea conducătorilor de întreprindere nu ştiau că multe din ceea ce făceau era

de fapt management.

În prezent, sunt cunoscute următoarele etape ale evoluţiei managementului: Management în

abordarea clasică; Abordarea behavioristă; Ştiinţa managementului; Managementul sistemic şi

contingenţial; Managementul japonez şi Excelenţa în afaceri.

Întregul edificiu al managementului actual este construit pe cele trei abordări de bază ale

gândirii precizate în grafic şi anume: managementul clasic fondat de Taylor şi Fayol în anii 1910-

1916; abordarea behavioristă iniţiată de psihologi şi sociologi în anii '30; abordarea cantitativă

dezvoltată amplu după cel de-al doilea război mondial.

- 8 -

Figura 2.2. Evoluţia managementului

Fiecare dintre aceste abordări au contribuit cu elemente noi privind conţinutul sau natura

managementului. Ultimele abordări – managementul sistemic şi contingenţial - au caracter

preponderent metodologic.

Varietatea mare de abordări, revenirile în plan superior la abordări trecute (managementul

japonez şi excelenţa în management revitalizează managementul behaviorist, „management

science” fortifică abordarea cantitativă) ca şi definiţiile diferite ale managementului, denotă o

disciplină în formare. Sunt conturate două direcţii principale ale dezvoltării de până acum a

managementului, dovedite prin publicarea de manuale şi anume: 1) Managementul general – cu

puternice trăsături descriptive, psihosociologice şi economice; 2) Managementul cantitativ denumit

impropriu „management science”. Managementul de tip 1 consideră managementul ştiinţific ca pe

un arsenal de instrumente manageriale distincte. În prezenta lucrare se încearcă integrarea organică

a celor două direcţii.

6. Managerii şi rolul lor în societatea contemporană

Subiectul managementului îl reprezintă managerii (conducătorii).

Într-o organizaţie, managerul este persoana responsabilă cu performanţele muncii

personalului condus, care utilizează resursele materiale şi financiare pentru a produce bunuri şi

servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanţă, prin

utilizarea resurselor umane şi naturale, prin intermediul altor oameni.

Managerul, ca titulatură, presupune deţinerea unei funcţii de conducere, nu numai director

coordonator al unei firme, manager (conducător) poate fi o persoană care ocupă o funcţie de la

- 9 -

director şi până la şeful unui magazin, şef de birou sau şef de echipă. Este greşit a se crede că

managerul este numai directorul coordonator al unei firme.

Pentru a evidenţia rolul managerilor în societatea contemporană este necesară trecerea în

revistă a principalelor caracteristici ale acestei societăţi, în raport de care se va putea discuta

importanţa managementului şi rolul managerilor.

7. Caracteristicile societăţii contemporane şi implicaţiile lor manageriale

Dintr-un sondaj asupra predicţiilor pentru deceniul 1990-2000, la care au partticipat 44 de

experţi din diferite domenii din America şi Europa, au rezultat peste 100 de tendinţe diferite privind

societatea contemporană, care îşi au prelungiri şi în deceniul 2000-2010. S-au conturat nouă cauze

ale schimbărilor, după cum urmează:

Maturizarea populaţiei. Generaţia celor născuţi în condiţii de explozie demografică după cel

de-al doilea război mondial a ajuns la vârsta mijlocie. Apare o societate mozaicată din punct de

vedere demografic - Diversitatea etnică va creşte datorită ritmului mai mare de dezvoltare a

minorităților şi a imigranţilor.

Mutaţie în rolurile sociale - se estompează graniţele dintre sectoarele de stat şi privat, atâta

vreme cât problemele cruciale-cum ar fi educaţia – sunt preluate tot mai mult de către liderii

afacerilor.

Economia informatizată - informaţia devine o resursă, iar educaţia va deveni o prioritate de

vârf deoarece vor creşte cererile de personal cu bună pregătire în meserie.

Globalizarea - oamenii, bunurile, capitalurile şi informaţia circulă în jurul globului mai

intens ca oricând, iar raporturile dintre naţiuni “bogate” şi “sărace” se vor încorda pe măsură ce

populaţia globului va creşte, iar resursele se vor reduce.

Accent pe calitatea vieţii - preocuparea pentru sănătatea omului şi a mediului înconjurător se

va situa în topul agenţiei naţionale, corespunzător, se vor remodela politica publică şi practicile

firmelor.

Restructurarea economică - noile tehnologii şi competiţia globală forţează marile organizaţii

să fie receptive şi tot mai sensibile şi flexibile în raport cu viteza schimbării circumstanţelor, dar

micile afaceri vor continua să prolifereze. Sectorul serviciilor va continua să se dezvolte. Vor apărea

noi ramuri industriale, în timp ce altele, existente, se vor deplasa spre ţările cu salarii mai mici.

Reconversia profesională va căpăta importanţă crescută, corespunzător unei economii robuste aflată

într-o schimbare rapidă.

Se redefineşte familia şi habitatul - activităţile familiale tradiţionale, cum sunt îngrijirea

copiilor, efectuarea curăţeniei şi spălatul, prepararea hranei, se vor efectua tot mai mult de către

firme contra plată.

- 10 -

Tradiţionala familie compusă din „tatăl care procură cele necesare traiului, mamă-casnică şi

doi copii” este înlocuită cu o diversitate de gospodării de o singură persoană, cupluri fără copii,

cupluri de necăsătoriţi, părinţi singuri şi familii cu două venituri (dual-income families). Graţie

tehnologiei informaţionale moderne tot mai mulţi oameni vor fi capabili să lucreze acasă, să

folosescă serviciile bancare şi să-şi facă piaţa fără a se deplasa de la domiciliu.

Activism social sporit - expresia „gândeşte global şi acţionează local” (think globally, act

locally) va căpăta o nouă însemnătate pe măsură ce oamenii se vor confrunta cu probleme locale

grave cum sunt violenţa în familie, abuzul de droguri, lipsa de locuinţă, crima, SIDA şi poluarea.

Aceste nouă motoare ale schimbării vor sta la baza transformărilor în bine şi în rău a lumii

noastre. Managerii competenţi vor trebui să le ia în consideraţie ca nişte semnale preventive ale

schimbărilor în toate planurile: social, politico-legal, economic şi tehnologic.

8. Rolul determinant al managerilor în procesele schimbării

În lucrarea sa numită "The Managerial Revolution" (1941) James Burham vedea în manageri

un grup de indivizi, o categorie socială, capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi

expansionist. El a atras atenţia pentru prima dată asupra rolului esenţial, dinamic, al adevăratului

manager.

Ideea nouă exprimată de Burham cu mai bine de jumătate de secol în urmă era aceea că

orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă

vrea să prospere în spirit inovator şi creativ. Această idee este la fel de actuală şi astăzi.

Planurile în care managerii se manifestă în societatea contemporană sunt cel social, politico-

legal (juridic) şi cel important, planul economic.

Planul social - eterogenitatea demografică duce la neînţelegeri provocate de inegalităţi şi

pretenţiile diferite ce se manifestă în sfera locurilor de muncă pentru care optează femei şi bărbaţi,

autohtoni şi imigranţi, persoane de etnii diferite. Ca atare, se cere ca managerii să fie capabili să

atenueze discordanţele dintre oameni în scopul realizării misiunii şi obiectivelor firmelor. America

are în această privinţă o experienţă mai mare decât alte ţări, datorită condiţiilor ei specifice de a

lucra cu etnii diferite. Dificultăţile de a face faţă acestei cerinţe sunt deosebite în Europa.

Discriminările etnice, mai ales, sunt destul de evidente în perioada actuală.

Managementul în condiţii de diversitate - termen consacrat în America (managing diversity)-

necesită trecerea la aplicarea unor programe speciale privind: însuşirea limbii engleze ca a doua

limbă (pentru alte ţări decât SUA – însuşirea limbii ţărilor respective, ca limbă de comunicaţie între

toţi cetăţeni); asistență pentru imigranţi; antrenarea minoritarilor şi imigranţilor capabili în

domeniul managementului; antrenarea managerilor în vederea conducerii în condiţii de diversitate.

- 11 -

Planul politico-legal (juridic) - rolul managerilor în a adopota aşa numitul management al

evenimentelor (Issues Management).

Rolul managerilor în plan politico-legal este subliniat de consecinţele juridice pe care le au

erorile de decizie în acest domeniu. Pentru încălcarea legii de către o firmă, este făcut răspunzător

managerul acesteia. Spre a evidenţia dimensiunile fenomenului infracţional în planul afacerilor se

dă ca exemplu cheltuiala suportată de mediul de afaceri american, în valoare de 20 miliarde dolari

pe an, reprezentând taxele legale de judecată plătite de firme în 1990.

Planul economic are cea mai mare importanţă dintre toate rolurile îndeplinite de manageri.

Potrivit misiunii firmei, principala destinaţie a acesteia este transpusă în viaţă prin intermediul

produselor sau serviciilor prestate. La rândul lor, acestea îşi ating scopul social în funcţie de calitate,

condiţii de livrare şi preţ, iar managerul trebuie să asigure respectivele caracteristici, folosind

optimal resursele umane, materiale şi financiare puse la dispoziţie de întreprinzători. Totodată, este

necesar ca firma să poată prospera şi, în cel mai rău caz, să supravieţuiască. În această privinţă rolul

managerului constă în stabilirea strategiilor evoluţiei firmei, în monitorizarea performanţelor

acesteia potrivit strategiilor fixate şi reglarea curentă, funcţie de condiţiile de mediu, asigurând un

profit din care să se poată efectua retehnologizarea şi investiţia pentru dezvoltare.

Mediul economic contemporan caracterizat de turbulenţă şi concurenţă evidenţiază

numeroase aspecte de bază cărora este necesar să li se acorde atenţie. Dintre acestea, cele mai

importante sunt: sesizarea ciclurilor economice, optimizarea folosirii resurselor şi tendinţelor de

globalizare a economiei.

Ciclurile economice caracterizate de creşteri şi recesiuni ale principalilor indicatori

economici (venit naţional, PIB), cu magnitudini şi durate diferite, impun abordări pe linie ştiinţifică

(prognoze) şi de creativitate. Ignorarea ciclurilor se poate solda cu pagube însemnate. Când în

cadrul evoluţiei ciclice are loc o expansiune, cresc numărul angajărilor, producţia, preţurile, taxele,

dobânzile şi profitul, iar în timpul recesiunii toate acestea evoluează invers. Deciziile cele mai

sensibile faţă de ciclu sunt cele legate de completarea stocurilor, angajarea creditelor, împrumuturi,

investiţii.

Optimizarea folosirea resurselor necesare, rolul managerilor este de a evita consumul

de resurse aflate în scădere accentuată deoarece conform legii cererii şi ofertei preţurile la acestea

sunt prohibitive. Şocurile provocate de scumpirile de ţiţei din anii ’70 şi ’90 au învăţat mangerii să

fie circumspecţi în ceea ce priveşte consumurile energetice. Creşterea rapidă a populaţiei face

necesară o abordare tot mai precaută a folosirii energiei ca şi a tuturor resurselor planetei.

S-au conturat două strategii speciale privind managementul resurselor: conservarea prin

privare şi conservare prin inovare.

- 12 -

Pentru o economie ce se doreşte dinamică, este preferabilă conservarea prin inovare.

Managerii trebuie să acţioneze pe trei direcţii în domeniul conservării şi anume: intensificarea

reciclării resurselor; folosirea resurselor alternative (înlocuirea); reproiectarea produselor.

În privinţa reciclării, este important de remarcat că pentru reciclarea resurselor se

cheltuieşte mai puţină muncă şi energie decât pentru producerea de noi resurse. În cazul

aluminiului, de exemplu, reciclarea necesită numai 10% din energia consumată pentru producerea

aluminiului din bauxită. Liderul mondial în domeniul reciclării aluminiului este Suedia care atinge o

cifră a reciclării între 80 şi 85%.

Folosirea resurselor alternative este exemplificată în modul cel mai relevant de trecerea de

la sursele de energie actuale, neregenerabile, la cele regenerabile (energia solară, eoliană,

hidroelectrică, hidrogen, energia valurilor ș.a.). În ce priveşte resursele materiale, sunt remarcabile

înlocuirile oţelului cu aluminiul, ale metalelor feroase şi neferoase cu mase plastice şi fibre de

sticlă, ale materialelor uzuale cu materiale compozite.

Reproiectarea produselor reprezintă cea mai productivă direcţie de acţiune pentru

conservarea resurselor. Parţial, aceasta acoperă şi înlocuirile de energie şi materiale. În concepţia şi

reproiectarea produselor şi serviciilor, inginerii trebuie să-şi propună ca obiectiv încă din faza

studiilor de oportunitate, să realizeze proiecte care să minimizeze consumurile de energie şi materii

prime. În planul controlului economic al proiectării de produse, care să contribuie la conservarea

energiei şi materiilor prime, managerilor le revine obligaţia de a utiliza sistemul deciziilor

multicriteriale.

În fine, managerii au misiunea să asigure folosirea unor soluţii în concepţia produselor care

să nu ducă la deteriorarea calităţii şi încrederii clienţilor. Nu trebuie uitat că managerii mai au de

luptat şi cu mentalitatea clienţilor care pot refuza produsele cu aport creativ pe linia materialelor din

care sunt compuse, pe motiv că n-ar corespunde calitativ.

Globalizarea afacerilor care potrivit lucrării “Megatrends 2000” a lui John Naisbitt,

„…noua economie globală nu poate fi percepută ca fiind pur şi simplu un comerţ din ce în ce mai

amplu între 160 de ţări; ea trebuie privită ca o lume care se deplasează de la comerţul între state, la

o singură economie.

În aceste condiţii se nasc probleme juridice, politice şi manageriale noi şi complicate, cum

sunt exportul în condiţiile protecţionismului vamal, contingentările de mărfuri, lupta cu monopolul,

fuzionările de firme în continuare concentrărilor deja existente, managementul resurselor umane de

culturi diferite, asigurarea climatului legislativ care să permită mișcarea echitabilă a capitalurilor,

eliminarea corupţiei internaţionale, respectarea drepturilor de autor ş.a.m.d.

Planul tehnologic - toate cele nouă motoare ale schimbării, caracteristice societăţii

contemporane, au interconexiuni cu tehnologia, generând noi componente ale rolului managerilor.

Acceptând definiţia că tot ceea ce se interpune între om şi natură ca instrumentar şi procedee de

- 13 -

transformare reprezintă tehnologie, rezultă că în toate organizaţiile umane, managerii, pe lângă

misiunea de a guverna transformările în care acestea sunt specializate(produse şi servicii) au,

implicit, rolul de a asigura transformările într-un mod cât mai responsabil şi rezonabil. În acest scop

ei pot acţiona pe două direcţii de bază: crearea de tehnologii eficiente şi aplicarea responsabilă a

tehnologiilor.

Crearea de tehnologii eficiente se realizează prin intervenţia managerilor pentru stimularea

inovării, reducerea decalajului dintre apariţia ideii şi realizarea funcţiunii a produsului sau a

serviciului şi asigurarea unui raport maxim, rezonabil „calitate-preţ”.

Cea de-a doua direcţie importantă de acţiune a managerilor în plan tehnologic – aplicarea

responsabilă a tehnologiilor – implică acţiuni manageriale cum sunt: controlul financiar asupra

eficienţei noilor tehnologii; achiziţionarea de tehnologii nepoluante şi asigurarea ecologiei

corective; reconversia profesională a salariaţilor impusă de modernizarea tehnologiilor.

Rolul managerilor în asigurarea controlului eficienţei investiţiilor este dictat de cheltuielile

efectuate pentru însişirea noilor tehnologii şi de riscurile asociate.

Capitolul 2. ORGANIZAŢIA ŞI MANAGEMENTUL

1. Organizaţia

Accepţiunea cea mai generală a noţiunii de organizaţie este cea de gruparea a două sau mai

multe persoane care desfăşoară activităţi în comun în vederea realizării unui obiectiv/obiective.

Termenul de organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în

colectiv. Aşa cum este ilustrat în figura 1.1. organizaţia este modelată de valorile şi normele

societăţii în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca şi de

cei contingenţi la care a fost nevoită să se adapteze pentru a supravieţui.

Organizaţia este, în concluzie, rezultatul unui acord în perpetuă transformare între:

o anumită cultură cu tot ce presupune aceasta: valori, credinţe, aşteptări, simboluri;

o structură care în acest context se referă la aspectele tangibile ale organizaţiei, la politicile sale

şi la sistemele formale de conducere şi control, la structurarea ierarhică, etc.; în condiţii

normale, dimensiunile culturală şi structurală sunt indisociabile, se susţin şi se legitimează

reciproc;

o colectivitate de indivizi care nu numai că sunt influenţaţi în mod diferit de socializarea lor, de

modalităţile comune de a acţiona şi de a înţelege realităţile organizaţiei, dar pot de asemenea

influenţa, mai ales dacă ocupă funcţii strategice, cultura şi structura organizaţiei.

Conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice care influenţează frontierele

firmei, dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul de cunoştinţe,

competenţele deţinute, necesare sau acumulate de-a lungul activităţii.

- 14 -

2. Elemente de teoria firmei

Firma este entitatea organizatorică şi tehnologică cea mai reprezentativă în societatea

contemporană. Creativitatea şi munca socială sunt puse în valoare prin intermediul firmelor care

identifică nevoile societăţii, antrenează forţă de muncă şi tehnologii, iar pe de altă parte realizează şi

distribuie către membrii societăţii produsele şi serviciile de care este nevoie.

Importanţa deosebită a firmelor a determinat apariţia şi dezvoltarea unei teorii a firmei care,

până acum, a fost tratată la nivelul microeconomic. Această teorie încearcă să explice şi să

previzioneze apariţia şi comportamentul firmelor

Întreprinderea constituie un sistem organizat de către un centru de decizie ce dispune de

autonomie şi care, cu ajutorul mijloacelor fizice umane şi financiare, produce bunuri, lucrări sau

servicii destinate vânzării.

În sens economic, o firmă (întreprindere) – indiferent de mărime, formă de proprietate sau

de organizare – realizează bunuri, lucrări sau servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul urmărit

fiind funcţionarea eficientă şi viabilitatea acesteia pe termen lung, aceste deziderate fiind popular

exprimate prin sintagma de „realizarea profitului”.

2.1. Noţiunea de firmă

Termenul de „firmă” semnifică o organizaţie care transformă intrările în bunuri şi servicii.

Firma are o conducere şi gestiune proprie şi trebuie în mod necesar să producă o valoare

excedentară (mai mare decât costurile realizate).

Activitatea întreprinderii generează două categorii de fluxuri, ca în figura 2.1.:

a) Intrări de factori de producţie al căror cost determină fluxurile de cheltuieli ale

întreprinderii către agenţii economici care furnizează aceşti factori;

b) Ieşiri de bunuri, lucrări, servicii, etc. produse şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi

economici, care la rândul lor generează un flux de venituri obţinute în urma comercializării

bunurilor respective.

Din punct de vedere economico-financiar firma reprezintă o „maşină de numerar” care pe

baza unor resurse angajate în proces generează o energie mecanică - fluxul de numerar - capabilă

să se autoreproducă în urma proceselor dezvoltate în cadrul ei. Reprezentarea acestei consepţii este

realizată în figura 2.2.

- 15 -

Figura 2.2. Firma ca maşină de numerar

2.2. Tipuri de firme

Trăsătura comună a tuturor firmelor constă în faptul că ele cumpără toate elementele de

intrare (materiale, informaţii, forţă de muncă, scule, energie, servicii), le transformă folosind

tehnologiile disponibile în produse şi servicii şi le oferă la vânzare beneficiarilor. Această trăsătură

justifică denumirea oficială de „societăţi comerciale” a firmelor din România, denumire instituită

prin Legea 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăţii comerciale şi

regii autonome.

Existenţa unei societăţii comerciale presupune îndeplinirea de către o firmă a unor

caracteristici obligatorii :

1. Să aibă o denumire care s-o facă distinctă de alte firme, respectiv să-i asigure identitatea;

2. Să aibă un sediu şi o adresă bine precizată pentru scopuri comunicaţionale;

3. Să aibă patrimoniu propriu şi un profil de activitate adecvat pe care şi-l alege liber şi pe

care-l păstrează în timp, până la eventualele schimbări oficiale,

4. Să aibă personalitatea juridică ce-i conferă calitate de subiect cu drepturi şi obligaţii în

cadrul societăţii civile.

Caracteristicile menţionate şi alte date importante din punct de vedere juridic sunt precizate

în „actul constitutiv al societăţii”.

3. Înfiinţarea şi lichidarea firmelor

Înfiinţarea de noi firme este un fenomen impetuos al contemporaneității. În România, în

decurs de trei ani, din 1991 până în 1993, au fost înregistrate peste 300.000 de societăţi comerciale.

Ritmul înfiinţărilor rămâne înalt chiar şi în ţări cu tradiţie în economia de piaţă. Exemplul cel mai

concludent este SUA, unde anual se înfiinţează peste un milion de firme.

Dividende

Reinvestiţii

Active Flux de numerar din exploatare

Dobânzi

Impozite

Amortizări

- 16 -

Importanţa social-economică majoră a firmelor în viaţa indivizilor şi a comunităţii determină

ca înființarea şi lichidarea firmelor să necesite precauţie din toate punctele de vedere: juridic, social-

economic, financiar, etic şi ecologic.

3.1. Înfiinţarea firmelor România

Potrivit legislaţiei în vigoare (Legea 31/1990), la înfiinţare, asociaţii care iniţiază

organizarea firmelor trebuie să alcătuiască o documentaţie specială cuprinzând Actul Constitutiv al

Societăţii (ACS). Pe baza acestora, organele în drept pot să aprecieze corectitudinea organizării

firmei şi să-i aprobe funcţionarea.

În ACS sunt menţionate datele referitoare la asociaţi şi condiţiile în care aceştia participă la

capital, la activitatea curentă şi la conducere. De asemenea, în ACS sunt înregistrate drepturile şi

îndatoririle asociaţilor precum şi datele referitoare la identitatea firmei şi modalităţile în care

aceasta urmează să fie concepută şi să funcţioneze. În figura 2.3 este reprezentată schema bloc cu

fazele şi documentele necesare în cazul înfiinţării unei firme de tip SRL.

Documentele de bază solicitate la înfiinţarea unei firme se verifică de către organele juridice

şi administrative în drept, iar cererea de înfiinţare şi toate actele auxiliare se înregistrează la forurile

oficiale specificate prin lege (Camera de Comerţ, Administraţia Financiară, Registrul Comerţului

ș.a.).

3.2. Lichidarea firmelor

Pe cât de dinamic este procesul de înfiinţare a firmelor, pe atât de activ este şi procesul

lichidării acestora. În tabelul 3.1. sunt redate, pentru exemplificarea amplorii fenomenului,

informaţii sugestive referitoare la falimentul firmelor din SUA în corelaţie cu vârsta lor.

Tratamentul la care se supun, conform legii, firmele care au dificultăţi se declanşează numai

după ce se face constatarea cu privire la încetarea plăţilor.

Încetarea plăţilor nu este asimilată cu insolvabilitatea. Există reguli juridice pentru definirea

unei firme aflate în dificultate şi aceasta se face de către tribunalul teritorial. Ca regulă de bază

pentru declaraţia că firma se află în stare de încetare a plăţilor se consideră sesizarea imposibilităţii

de a face faţă pasivelor exigibile (datorii privind creanţele, salariile, impozitele către stat ş.a) prin

activele disponibile (bani în cont la bancă, facturi în curs de încasare ş.a.).

Deci solvabilitatea nu se asimilează cu oprirea plăţilor pentru că în această situaţie firma mai

este încă solvabilă. Aceasta poate vinde active disponibile (stocuri de produse finite, stocuri de

materii prime şi materiale, utilaje de lucru, clădiri ş.a.) pentru a-şi acoperi obligaţiile.

Odată formulată constatarea referitoare la oprirea plăţilor de către tribunal, se declanşează

procedura de tratament a întreprinderii aflată în dificultate, numită procedură de redresare şi

lichidare juridică.

- 17 -

4. Întreprinderile mici şi mijlocii

Întreprinderile mici şi mijlocii (I.M.M) sunt, conform unei definiţii larg acceptate,

întreprinderi cu până la 500 salariaţi, independente din punct de vedere juridic, în care conducătorul

îşi asumă responsabilitatea financiară, tehnică şi socială.

Întreprinderile mici şi mijlocii au cel puţin două din următoarele caracteristici calitative:

managementul este independent, managerul fiind, de regulă, proprietarul

întreprinderii;

capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii

întreprinderii;

aria geografică de activitate este în primul rând locală, chiar dacă piaţa este mai

extinsă;

întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai importanți concurenţi din ramura

respectivă.

Capitolul 3. STRUCTURA MANAGEMENTULUI ŞI COMPONENTELE SALE

1. Funcţiile conducerii

Abordarea clasică a managementului cuprinde două niveluri de preocupări în domeniu, şi

anume conducerea științifică a lui Taylor – aplicată la funcţionarea forţei de muncă în atelier – şi

teoria organizării clasice datorată lui Fayol, pentru nivelul administraţiei firmei.

Potrivit afirmaţiilor sale „…A conduce înseamnă să prevezi şi să planifici, să organizezi, să

comanzi, să coordonezi şi să controlezi. Prevederea înseamnă scrutarea viitorului şi elaborarea

planului de acţiune. A organiza înseamnă a concepe structura duală, materială şi umană, a

întreprinderii. Prin comandă se înţelege efortul de menţinere a personalului în acţiune. Coordonarea

se referă la corelarea, armonizarea şi unificarea întregii activităţi şi a întregului efort depus.

Controlul înseamnă să se verifice dacă tot ceea ce se realizează este conform cu ordinea stabilită şi

cu comenzile date”.

În lucrările de specialitate cele mai recente sunt menţionate cele cinci funcţii enunţate de

Fayol, cu precizarea că două dintre acestea – comanda şi coordonarea – sunt adesea comasate într-o

singură funcţie numită de către autorii americani „Directing”, „Leading” sau „Influencing”.

După toate analizele prezentate se poate trage concluzia că cele patru funcţii de bază ale

managementului (conducerii) sunt: Planificarea (Planning); Organizarea (Organizing); Conducerea

personalului (Leading sau Influencing); Controlul (Controling).

Planificarea

Planificarea este procesul prin care se aleg sarcinile ce trebuie îndeplinite pentru a realiza

obiectivele organizaţiei, prezentarea modului în care trebuie îndeplinite sarcinile şi precizarea

- 18 -

momentului în care trebuie îndeplinite. Prin intermediul planurilor, managerii conturează cu

exactitate ceea ce trebuie să facă organizaţiile pentru a obţine succesul. Planificarea priveşte atât

succesul organizaţiei în viitorul apropiat (pe termen scurt), cât şi în viitorul mai îndepărtat (pe

termen lung).

Previziunea răspunde la întrebarea CE TREBUIE ? şi CE POATE FI REALIZAT? în cadrul

firmei.

Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizontul de timp preconizat în prognoze,

planuri şi programe.

Organizarea

Organizarea reprezintă procesul de repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcţiei

de planificare diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar, organizarea

presupune crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune. Oamenilor din cadrul

organizaţiei le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei.

Sarcinile sunt astfel organizate încât rezultatele oamenilor să contribuie la succesul

departamentelor, care, la rândul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, în cele din urmă,

contribuie de succesul organizaţiei.

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea CINE şi CUM CONTRIBUIE LA

REALIZAREA OBIECTIVELOR ÎNTREPRINDERII ?

În cadrul unei firme atributul de organizare are în vedere trei aspecte de bază şi anume :

organizarea conducerii, organizarea producţiei şi organizarea muncii.

Conducerea personalului (Influenţarea)

Această funcţie - care este des întâlnită sub denumirea de motivare, conducere, îndrumare

sau impulsionare, antrenare. Influenţarea este priveşte, în principal, oamenii din cadrul

organizaţiei.

Influenţarea poate fi definită drept îndrumarea activităţilor membrilor organizaţiei în direcţia

corespunzătoare.

O altă definiţie a cestei funcţii este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se

comunică cu personalul organizaţiei pentru a-l determina să contribuie la stabilirea şi realizarea

obiectivelor planificate, pe baza considerării factorilor motivatori.

Conţinutul conducerii personalului constă în transmiterea către personalul din subordine a

sarcinilor şi responsabilităţilor ce le revin, a atribuţiilor ce trebuie să le realizeze într-o anumită

perioadă pentru atingerea obiectivelor previzionate.

Realizarea funcţiei presupune parcurgerea următoarelor etape: realizarea comunicării cu

subordonaţii; cunoaşterea şi aplicarea diferenţiată a motivaţiilor colaboratorilor; determinarea

- 19 -

planurilor de acţiune; definitivarea mijloacelor şi resurselor privind declanşarea acţiunii; stabilirea

momentului propriu de declanşare a acţiunilor; evaluarea modului de îndeplinire a acţiunilor.

Conducerea personalul (Influenţarea) răspunde la întrebarea DE CE PERSONALUL

FIRMEI PARTICIPĂ LA STABILIREA ŞI REALIZAREA OBIECTIVELOR FIRMEI?

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea, respectiv corelarea satisfacerii nevoilor şi

intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite acestuia.

Controlul

Controlul este funcţia de management în care managerii:

1. Culeg informaţii care măsoară performanţele recente din cadrul organizaţiei;

2. Compară informaţiile prezente cu standardele prestabilite privind performanţele;

3. Pornind de la această comparaţie, stabilesc dacă trebuie să modifice organizarea pentru a

îndeplini standardele prestabilite.

Controlul este un proces continuu. Managerii adună continuu informaţii, fac comparaţie şi

apoi încearcă să găsească noi modalităţi de a îmbunătăţi productivitatea prin schimbări

organizatorice.

O altă definiţie a controlului este că reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care

performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componentele acesteia sunt măsurate şi comparate cu

obiectivele şi standardele stabilite iniţial în vederea eliminării deficienţelor constatate şi a integrării

abaterilor pozitive.

Conţinutul funcţiei constă în urmărirea desfăşurării activităţilor şi realizării obiectivelor în

conformitate cu modalităţile şi nivelele prestabilite.

Funcţia de control-reglare (control-evaluare), răspunde la întrebarea CU CE REZULTATE

S-A FINALIZAT MUNCA DEPUSĂ, CUM S-AU ÎNDEPLINIT DECIZIILE LUATE ?

Evaluarea închide ciclul procesului de conducere, servind la previzionarea de noi obiective,

reglarea acţiunilor, efectuarea de reorganizări, etc.

2. Funcţiunile întreprinderii

Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activităţilor întreprinderii permite să se enunţe

următoarele funcţiuni (F) ale firmei: F1 – Funcţiunea de cercetare – dezvoltare (C-D); F2 –

Funcţiunea de producţie (operaţii) (P); F3 – Funcţiunea comercială (marketing) (C); F4 –

Funcţiunea de personal (Ps); F5 – Funcțiunea financiar – contabilă (F-C).

Cele cinci funcţiuni menţionate îşi au originea în gruparea activităţilor firmei industriale

avansate de Fayol. Pe de o parte ele se caracterizează prin faptul că implică locuri de muncă

similare ca natură şi ocupaţie (ingineri şi tehnicieni la C-D; operatori şi muncitori la producţie;

- 20 -

contabili la funcţiunea financiar – contabilă; merceologi şi negustori la funcţiunea comercială). Pe

de altă parte, aceste funcţiuni ale firmei au corespondenţă în principalele resurse pe care

managementul le valorifică (laboratoare şi tehnologii, linii de fabricaţie, ateliere, utilaje, pieţe şi

reţele de desfacere, resurse umane, resurse financiare).

3. Operaţiile conducerii

Divizarea muncii de conducere poate fi dezvoltată în continuare, adăugând la matricea de

mai sus o a treia coordonată care ia în considerare „operaţiile tehnologice” ale conducerii. Acestea

sunt elementele diviziunii activităţii de conducere în plan informaţional – decizional: d1 –

identificarea problemei de conducere şi colectarea informaţiei; d2 – analiza informaţiei; d3 –

formularea variantelor de rezolvare; d4 – alegerea variantei optime; d5 – instrucţiuni de aplicare; d6

– aplicarea deciziei.

În scopul simplificării, cele şase operaţii menţionate mai sus se grupează câte două în felul

următor: D1 = d1 + d2 - pregătirea informaţională a deciziei; D2 = d3 +d4 - adoptarea deciziei

optime; D3 = d5 + d6 - implementarea deciziei adoptate.

4. Structura tridimensională a managementului

Din prezentarea celor trei componente ale structurii conducerii, se poate aprecia că există o

viziune tridimensională asupra managementului: o dimensiune dată de funcţiile conducerii, a doua

dimensiune este dată de funţiunile întreprinderii iar a treia constă în operaţiile deciziei.

În matricea tridimensională din figura 4.1. apar 60 de modele manageriale (5F x 4C x 3D)

generate de intersectarea celor trei coordonate.

În practica exercitării muncii de conducere este posibilă realizarea oricărei combinaţii între

cele trei dimensiuni ala managementului.

De exemplu combinația (D1C1F1) reprezintă colectarea şi analiza informaţiei pentru

previziune într-o problemă de cercetare-dezvoltare iar (D1C5F5) reprezintă colectarea şi analiza

informaţiei privind controlul financiar-contabil.

Modulele figurate în matricea tridimensională (DCF) servesc atât pentru o structurare

raţională a ştiinţei managementului, cât şi pentru sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor

şi tehnicilor manageriale. Se exemplifică aceasta pentru cele două module menţionate mai sus.

Astfel, în cazul proiectării uni nou minicomputer, modulul (D1C1F1) – colectarea şi analiza

informaţiei pentru previziune – ar putea include ca procedee, metode, modele şi tehnici manageriale

necesare următoarele: prelucrarea seriilor dinamice asupra evoluţiei pe piaţă a produsului; utilizarea

metodei eşantionării şi a chestionarelor pentru estimarea cererii de minicomputere; metode de

testare a ipotezelor; analiza regresiilor şi metoda celor mai mici pătrate; identificarea funcţiei

optime necesare la stabilirea prognozei cantităţii de minicomputere ş.a.

- 21 -

Continuând cu un alt modul, (D3C5F1), enumerarea procedeelor, metodelor, modelelor şi

tehnicile prin care s-ar putea efectua această implementare necesită cunoaşterea deciziei adoptate.

Fie decizia adoptată: „efectuarea controlului asupra evoluţiei proiectării cu calculatorul electronic”.

Printre procedeele, metodele, modelele şi tehnicile implementării controlului respectiv ar putea

figura: urmărirea planului derulării proiectării pe baza metodelor CPM (Critical Path Method),

PERT (Program Evaluation and Review Technique), PERT- time sau PERT- cost; transmiterea

informaţiei asupra îndeplinirii programului de proiectare sub forma graficelor Gantt sau tabelelor.

Figura 4.1. Divizarea activităţii de conducere după trei coordonate:

F – funcţiunile firmei; C – funcţiunile conducerii; D – operaţiile conducerii

Pe baza acestor două exemple de module ale sistematizării activităţii de management, se

remarcă bogăţia conţinutului tehnologiei managementului.

5. Componente ale diviziunii managementului pe verticala sistemului ierarhic

În conformitate cu principiul selectivităţii care, potrivit ciberneticii, acţionează în toate

domeniile fenomenelor naturale, conducerea economică este ierarhizată, ceea ce determină o

specializare a factorilor de conducere pe verticala piramidei ierarhice.

Corespunzător, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existenţa a câte unei matrice

tridimensionale cum ar fi cea din figura 4.1. În arhitectura sistemului ierarhic al conducerii, aceasta

Funcţiile

conducerii

a. O

p

e

r

a

ţ

i

i

l

e

conducerii

D1

i. D

2 D3

Funcţiunile întreprinderii

F1 F2 F3 F4 F5

C

C

F

D

C4

C5

C2

C1

- 22 -

se realizează prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii: conducerea strategică;

conducerea tactică; conducerea operaţională.

Divizarea muncii de conducere pe verticală contribuie la rezolvarea dilemei conducerii atât

prin selectarea pentru nivel a problemelor celor mai potrivite cu calificările şi autoritatea, cât şi prin

scindarea unor probleme pe părţi şi atribuirea rezolvării părților la mai multe persoane, sau chiar

unei echipe.

Capitolul 4. PLANIFICAREA

1. Caracteristicile generale ale planificării

1.1. Planul şi planificarea

Planificarea este procesul de stabilire a modului în care organizaţia poate ajunge acolo unde

doreşte să ajungă. Planificarea este procesul de stabilire exactă a acţiunilor pe care le va întreprinde

organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele. În termeni mai formali, planificarea este „stabilirea

sistematică a programelor de acţiune menite a duce la îndeplinire obiectivele convenite ale firmei

prin procesul de analiză, evaluare şi alegere a ocaziilor care sunt anticipate.

În activităţile economice, planul este un mijloc cu ajutorul căruia se face alocarea resurselor,

se programează termenele de înfăptuire a obiectivelor şi se asigură baza informaţională de urmărire

a realizărilor.

Planificarea este procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea

acestora. (I. Stăncioiu şi Ghe. Militaru).

Planificarea este procesul de stabilire a modului în care sistemul de management îşi va

îndeplini obiectivele. Altfel spus, ea stabileşte modul în care organizaţia poate ajunge acolo unde

doreşte să ajungă. (Samuel Certo).

1.2. Subsistemul planificării

După ce managerii cunosc amănunţit elementele de bază ale planificării, ei pot parcurge

etapele necesare pentru a implementa procesul de planificare în organizaţia lor. Implementarea este

elementul esenţial al unui proces de planificare de succes. Chiar dacă managerii pot fi experţi în

planificare şi în procesul de planificare, dacă nu vor putea să transforme cunoştinţele de care dispun

în acţiuni adecvate, ei nu vor fi capabili să dea naştere unor planuri utile organizaţiei.

Subsistemul este un sistem creat ca o parte componentă a sistemului general de management.

Figura 1.2. prezintă elementele subsistemului de planificare. Scopul acestui subsistem este

acela de a spori eficienţa sistemului general de management ajutându-i pe manageri să identifice, să

îndrume şi să direcţioneze activităţile de planificare în cadrul sistemului general.

- 23 -

Figura 1.2. Relaţia sistem de management – subsistem de planificare

1.3. Orizontul de plan

Prin orizont de plan se înţelege intervalul de timp în raport cu care managerul îşi proiectează

activitatea. Ca şi proporţia din timpul de activitate al managerilor, orizontul de plan al acestora

diferă în funcţie de poziţia ierarhică pe care o ocupă. Figura 1.4. ilustrează dependenţa timpului

consumat pentru planificare de nivelurile ierarhice ale managementului. Nivelurile superioare

planifică mai mult şi pe termene mai lungi decât cele inferioare.

În sprijinul acestei diferenţieri a orizontului de plan pe nivelurile ierarhice ale

managementului, mai intervine şi explicaţia conform căreia planurile mari, de ansamblu, ale

organizaţiei, având la bază perioade lungi de transformări, nu pot fi realizate decât dacă sunt

defalcate pe perioade mai scurte, după care se transferă nivelurilor inferioare – tactice şi

operaţionale – pentru execuţia nemijlocită. Managerii de la nivelurile tactic şi operaţional lucrează

corelat cu managementul strategic de la care primesc direcţiile de acţiune, după care concretizează

planurile pe perioade mai scurte, pentru a transpune în practică programele strategice.

1.4. Tipurile de planuri

Experienţa afacerilor în economia de piaţă a condus la o mare diversitate de tipuri de planuri.

Ele se pot sistematiza după următoarele criterii: a) nivelul ierarhic al conducerii; b) domeniul de

activitate; c) gradul de rentabilitate; d) ciclul de viaţă al firmei.

a) După criteriul nivelului ierarhic al conducerii, planurile se împart în: planuri strategice; planuri

tactice; planuri operaţionale.

Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizaţiile preconizează

să atingă obiectivele lor strategice. Există tendinţa ca planurile strategice să cuprindă activităţile

majore ale firmelor pe intervale relativ lungi de timp, între 2 şi 10 ani.

Planurile tactice se elaborează de obicei pentru a facilita transpunerea în practică a

planurilor strategice, precum şi pentru a atinge anumite performanţe la nivelul specific al

compartimentelor organizaţiei.

Intrări

Proces

Ieşiri SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări Proces Ieşiri SUBSISTEMUL

DE PLANIFICARE

- 24 -

Planurile operaţionale sunt cele aplicate la nivelul execuţiei nemijlocite a lucrărilor

implicate în realizarea obiectivelor strategice şi tactice. În cadrul piramidei ierarhice a conducerii

aceste planuri revin nivelurilor de bază - ateliere, echipe, locuri de muncă individuale.

Planificarea operaţională constituie suportul informaţional al metodei de conducere pe bază

de obiective deoarece graficele de activitate definesc contextul precis al îndeplinirii fiecărui obiectiv

impus de sistemul obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei.

b) Clasificarea după criteriul domeniilor de activitate este ilustrată în figura 1.5.

Figura 1.5. Tipurile de planuri ale firmei pe domenii de activitate

Se observă că planurile pe funcţiuni ale organizaţiei sunt conectate la planul strategic de la

nivelul de vârf al ierarhiei. Pe lângă faptul că aceste planuri preiau din planul stategic partea ce

revine fiecărei funcţiuni, fapt ce le conferă o conotaţie strategică, planurile pe domenii include, cu

predilecţie, obiectivele şi măsurile de transpunere în viaţă, de ordin tactic şi operaţional.

c) Din punctul de vedere al gradului de repetabilitate planurile se sistematizează conform

schemei. Planurile permanente se referă la fapte repetabile în cadrul organizaţiilor pe când

planurile cu folosinţă unică se referă la fenomene unice. Aceste tipuri de planuri sunt prezentate în

figura 1.6.

Planurile permanente sunt axate pe funcţionarea principalilor factori ai organizaţiei: utilaje,

resurse umane, resurse materiale, resurse financiare. Astfel, în cazul utilajelor se aplică planuri de

întreţinere şi reparaţii care sunt repetabile; în cazul resurselor umane ale firmei este vorba de planuri

de şcolarizare, protecţia muncii, salarizare, ş. a.; în cazul resurselor materiale există planuri pentru

control de recepţie a materialelor şi semifabricatelor aprovizionate de la terţi, plan de aprovizionare

şi desfacere, plan de gestiune a stocurilor; în cazul resurselor financiare se practică planul de

credite, planul controlului financiar intern, planul fluxului de numerar. Planurile permanente pot fi

divizate în politici, proceduri, reguli.

d) Din punct de vedere al ciclului de viaţă al firmei, planurile pot fi direcţionale şi specifice.

În figură este reprezentată curba evoluţiei performanţei firmei în decursul celor 4 etape ale ciclului

de viaţă al acesteia, cu indicarea tipurilor de planuri preferabile pe fiecare etapă.

Evoluţia pe ramura coborâtoare a ciclului de viaţă conduce la reeditarea în ordine inversă a

tipurilor de planuri valabile în etapele de pe ramura crescătoare a curbei performanţei. Apariţia

Planul strategic de

ansamblu al firmei

Planul cercetării

şi dezvoltării

Planul de

producţie

Planul comercial

şi de marketing

Planul

financiar

Planul

resurselor umane

- 25 -

noţiunii de plan pe termen scurt şi lung, asociată planurilor din această categorie, este legată de

condiţia flexibilităţii. Planurile pe termen scurt permit o flexibilitate mai mare decât cele pe termen

lung.

1.5. Procesul planificării

Procesul de elaborare a planului la oricare nivel comportă parcurgerea etapelor prezentate în

fig. Schema după care se derulează procesul planificării se adaptează prin detalierea schemei din

figură pentru fiecare nivel de planificare.

Figura 2.1. Schema principală a procesului de elaborare a planului

Cele mai numeroase şi mai laborioase etape ale procesului planificării organizaţionale se

află la nivelul de ansamblu al organizaţiei.

Misiunea şi scopurile firmei

Misiunea firmei, prin care se defineşte raţiunea existenţială a acesteia, se situează în topul

ierarhiei scopurilor organizaţiei.

Misiunea prezintă valorile organizaţiei, aspiraţiile ei, subliniind totodată caracteristica prin

care excelează faţă de organizaţiile concurente.

Cu ocazia planificării strategiei este necesară actualizarea misiunii întrucât mediul în

schimbare poate impune reformularea acesteia.

Fixarea misiunii firmei implică luarea în considerare a 4 condiţii definitorii, şi anume: să

indice domeniul sau piaţa deservită; să fie realistă; să aibă caracter motivaţional; să fie specifică

firmei.

Formularea unor obiective care să aibă şanse de a fi realizate, necesită respectarea unor

condiţii de raţionalitate: să aibă o finalitate bine determinată din punct de vedere al misiunii firmei;

să fie măsurabile (u.m., mp., %, etc.); să fie realizabile, dar fără a fi prea facile; să încurajeze

indivizii să participe la realizarea lor; să acopere toate sferele de activitate a firmei.

NU

NU

DA Analiză

diagnostic

Stabilirea

obiectivelor

Formulare

strategii şi

planuri de

acţiune

Evaluarea

planului

Satis-

face?

Aplicare

(realizări,

performanţe)

- 26 -

Obiectivele planului

La orice nivel, planificarea începe cu fixarea obiectivelor, iar obiectivele sunt înlănţuite pe

verticală. Excepţie face primul nivel de planificare – cel strategic – care corespunde cu vârful

piramidei ierarhice a conducerii firmei. La nivel strategic se defineşte misiunea firmei şi scopurile,

sau obiectivele strategice ale acesteia.

Obiectivele strategice arată unde ţinteşte organizaţia să ajungă în viitor.

Obiectivele tactice se mai numesc şi obiectivele afacerilor, denumire justificată atunci când

firma este complexă, cum ar fi cazul companiilor, holdingurilor şi concernelor, structurate pe

divizii. Obiectivele tactice reprezintă detalieri ale obiectivelor strategice şi precizează ce trebuie

întreprins la nivelul afacerilor, pentru a realiza rezultatele specifice.

Obiectivele operaţionale concretizează rezultatele specifice care se speră a fi obţinute de

către departamente, uzine, grupuri de lucru şi indivizi în vederea atingerii obiectivelor fixate la

nivelul superior. Arată cum, sau în ce mod şi când trebuie acţionat. Gradul de precizie în formularea

obiectivelor operaţionale este cel mai ridicat, fiind dictat de necesităţile alocării concrete a

resurselor şi evaluării performanţelor.

Planificarea strategică

Planificarea strategică se caracterizează prin faptul că ea reprezintă o componentă

managerială fundamentală cu rolul de interfaţă între firmă şi mediu. Importanţa planificării

strategice a determinat apariţia şi consacrarea conceptului de „management strategic”.

In cadrul paragrafului de faţă vor fi tratate în paralel elemente de planificare şi management

strategic, în concordanţă cu modelul consacrat al procesului de management strategic, prezentat în

figura 3.1., insistând asupra celor mai importante tehnici de formulare a strategiilor şi căilor de

acţiune practicate la nivel strategic de vârf, la nivel de unităţi strategice de afaceri (USAF) şi la

nivel funcţional.

Figura 3.1. Procesul de management strategic

Actualizarea

misiunii şi

obiectivelor

Formularea

strategiilor

Implementarea

planului

Analiza

factorilor

externi

Analiza

factorilor

interni

- 27 -

Analiza factorilor externi

Se consideră că o firmă poate să acţioneze cu succes numai dacă este ancorată într-un mod

corespunzător în mediu.

Analiza mediului firmei are scopul de a identifica factorii de mediu care pot influenţa

semnificativ operaţiile desfăşurate de aceasta. Cunoaşterea factorilor de mediu permite, la rândul

său, elaborarea politicilor şi strategiilor majore ale evoluţiei firmei.

În efectuarea analizei mediului, managerii pornesc de la structura acestuia sistematizată pe

trei niveluri: primele doua ale mediului extern, amintite deja – mediul general sau macromediul si

mediul operaţional, sau industrial – pentru firmele industriale, si cel de al treilea, mediul intern.

Mediul general este compus din cinci elemente: mediul economic, mediul social, mediul

politic, legislaţia si tehnologia.

Componenta economică are în vedere repartiţia si consumul resurselor din cadrul mediului

general, incluzând salarizarea forţei de muncă, impozitele plătite de salariaţi şi firme, inflaţia, costul

materiilor prime şi materialelor folosite în procesul de producţie, precum şi preturile la produsele şi

serviciile oferite clienţilor de către firmele producătoare.

Componenta socială intervine în judecăţile managementului strategic sub două aspecte:

demografic si civic. Aspectul demografic se referă la caracteristicile populaţiei ca vârstă şi repartiţie

a veniturilor pe diferite segmente ale acesteia.

Componenta politica se referă la politicile guvernului și ale partidelor. Include atitudinea

guvernului față de dezvoltarea industrială, eforturile grupurilor de a-si organiza lobby-uri

(„instituții” care sa le reprezinte interesele), promovarea de legi, platformele politice ale partidelor

s.a.

Componenta legislativă constă din normele și legile pe care trebuie să le respecte

organizațiile. Strategiile cele mai relevante, influențate de aceasta componentă, se referă la

asigurarea concurenței loiale și eliminarea monopolului, minimizarea și lichidarea poluării,

protecția consumatorilor pe linia calității mărfurilor și a speculei, asigurarea unei cooperări loiale

între forța de muncă și capital, încadrarea în cerințele codului muncii s.a.

Componenta tehnologică include realizările ştiinţifice şi tehnologice din societate.

Performanţa organizaţiilor depinde direct de măsura în care acestea înţeleg să integreze progresul

tehnologic. De aceea, în formularea strategiilor de dezvoltare, firmele sunt obligate să țină seama de

realizările tehnice, precum şi de tendinţele ce se manifestă în domeniul respectiv.

Clienţii sunt toţi cei care achiziţionează şi utilizează produsele şi serviciile oferite de firmă.

Furnizorii oferă firmei materii prime, materiale, piese, alte componente, energie şi alte

resurse pentru a produce bunuri materiale şi servicii.

- 28 -

Concurenţii pot fi din acelaşi domeniu (concurenţă directă) sau/şi din alte domenii cu oferte

de substituție. În condițiile economiei de piaţă firmele sunt obligate să „lupte” cu concurenţii atât

pentru obţinerea de resurse, cât şi pentru distribuirea mărfurilor proprii în sfera comercială.

Grupurile sociale de presiune joaca un rol major pentru firmă atât în ceea ce priveşte

controlul asupra compatibilităţii activităţii firmei cu cerinţele mediului (calitatea produselor şi

serviciilor, respectarea echilibrului ecologic s.a.), cât şi pe linia pregătirii şi tratării corespunzătoare

a personalului.

Analiza factorilor interni

Analiza factorilor interni se ocupă de analiza folosirii resurselor şi a potenţialului firmei.

Principalii factori interni sunt prezentaţi în tabelul 3.1.

Tabel 3.1. Factorii interni ai organizaţiei

Funcţiunile

organizaţiei Factorii interni analizaţi

Organizaţia şi

managementul

acesteia

Structura organizatorică. Gradul de centralizare. Calitatea managementului.

Calitatea conducătorilor. Sistemul de planificare, informare şi control.

Cercetare-

Dezvoltare

Cercetările aplicative derulate. Programarea cercetărilor. Proiectarea de

produse şi tehnologii. Laboratoare şi dotarea lor.

Producţie Amplasarea uzinală. Nivelul tehnic al dotărilor. Controlul calităţii.

Asigurarea productivităţii. Sistemul de aprovizionare şi gestiune a

stocurilor.

Marketing Canale de distribuţie. Cota de piaţă. Eficienţa reclamei. Satisfacerea

clienţilor. Calitatea produselor şi serviciilor.

Resurse umane Numărul angajaţilor. Vârsta. Pregătirea. Profilul şi atitudinea salariaţilor.

Financiar Rentabilitatea. Rata datoriei faţă de capitalul propriu. Lichiditatea. Rata

recuperării investiţiei. Rotaţia stocurilor.

Actualizarea misiunii şi obiectivelor

Se face în concordanţă cu concluziile analizei factorilor externi şi interni. Dacă în urma

analizei se constată modificarea misiunii şi/sau a obiectivelor organizaţiei datorită schimbărilor de

mediu atunci reformularea se face păstrând valabile regulile prezentate în paragraful 1.

Formularea strategiilor firmei

Formularea strategiilor este procesul de stabilire a căilor de acţiune în vederea atingerii

obiectivelor organizaţiei, a scopurilor şi misiunii acesteia, asociat etapei a patra a schemei

desfăşurării procesului de management strategic.

Instrumentele folosite de manageri în planificarea activităţii firmelor fac parte din amplul

arsenal al teoriei deciziei. Când este vorba de planificarea strategiei, managerii se confruntă cu o

- 29 -

categorie specială de tehnici de decizie din domeniul deciziilor neprogramabile, pe care manualele

de specialitate le abordează diferenţiat, corespunzător celor trei niveluri strategice ale organizațiilor

complexe, şi anume: nivelul de ansamblu al firmei; nivelul divizional sau al afacerilor de tip USAF

(Unități Strategice de Afaceri); nivelul departamental (funcţional).

a) Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor

Strategiile de nivel corporativ răspund la întrebarea: Cu ce ne ocupam? Firmele complexe

comportă la nivel de ansamblu două categorii de strategii majore: marea strategie (Grand Strategy)

şi strategiile portofoliului de afaceri.

Marea strategie. Modelul SWOT.

Marea strategie se formulează pe baza analizei situaţionale a firmei care implică luarea în

consideraţie a influenţei factorilor de mediu extern şi intern.

Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul SWOT (Strengths,

Weaknesses, Opportunities, Threats). În traducere românească, modelul SWOT este redat prin

acronimul FSOP (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunităţi şi Pericole). Acest model permite să se

identifice câteva strategii generice circumscrise aşa-numitelor „Grand Strategies”, rezultate din

combinaţiile factorilor interni, ce pot deveni puncte forte sau puncte slabe ale organizaţiei si factorii

de mediu extern – oportunități sau pericole pentru organizaţie.

Strategiile portofoliului. Matricele BCG şi GE

Formularea strategiilor portofoliului implică folosirea a două modele importante: matricea

BCG (Boston Consulting Group Matrix) şi ecranul de afaceri GE (General Electric Business

Screen).

Matricea BCG sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul

potenţialului de a aduce foloase şi prin aceasta poate identifica segmentele având perspective să se

dezvolte şi pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.

Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activităţi. Cel mai adesea se

foloseşte segmentarea pe grupe de produse de tip „Unităţi strategice de afaceri - SBU” (Strategic

Business Units).

Prin cele două coordonate ale sale – cota de piaţă şi rata creşterii afacerilor – matricea BCG

fixează poziţia fiecărei SBU după criterii de competitivitate şi potenţial al pieţei.

Modelul ecranului de afaceri GE este considerat ca fiind un mijloc mai complet de planificare a

portofoliului de afaceri al firmelor. Acest model are două coordonate denumite „poziţia

competitivă” (abscisa) şi „atractivitatea industrială” (ordonata) care sunt partiţionate în câte 3

segmente, generând astfel 9 celule.

- 30 -

Este de remarcat analogia modelului GE cu modelul analizei SWOT, cel puţin în ce priveşte

coordonatele. Astfel, abscisa modelului GE este similară abscisei „puncte forte-puncte slabe”, iar

ordonata „atractivitatea industrială” se poate înlocui cu ordonata „oportunităţi şi pericole” ale

modelului SWOT.

b) Formularea strategiilor la nivel de afaceri

Ştiinţa managementului sistematizează metodele ce pot fi folosite pentru formularea

strategiilor de la nivelul USAF în trei grupe principale, şi anume: apelarea la tipologia strategiilor

adaptive; modelul celor cinci forţe al lui Porter; modelul ciclului de viaţă al produsului.

Tipologia strategiilor adaptive

Acest aspect are la bază convingerea managerilor USAF că strategiile afacerilor trebuie să

fie compatibile cu mediul. Prin aceste strategii se încearcă să se realizeze compatibilitatea între

caracteristicile mediului intern şi cele ale mediului extern, respectiv adaptabilitatea firmei la mediu.

În continuare se prezintă cele 4 strategii aferente acestui scop.

Strategia ofensivă constă în a cerceta noi oportunităţi şi a creşte pe această cale, preluând

riscurile de rigoare. Este o strategie aplicabilă pentru mediul dinamic, crescător, în care creativitatea

devine mai importantă decât eficienţa. Din punct de vedere al structurii organizatorice a firmei,

această strategie funcţionează mai bine atunci când conducerea este cât mai descentralizată.

Strategia defensivă este opusă strategiei ofensive. Se aplică în cazul când mediul extern este

stabil sau se află în stagnare. Prin strategie defensivă firma încearcă să-şi menţină cota de piaţă, fără

a inova. Spre a fi rentabilă, strategia respectivă implică întărirea controlului intern în vederea unei

producţii cât mai ieftine şi fiabile, pentru clienţi fermi.

Strategia de secondare este o strategie situată între strategia ofensivă şi cea defensivă. Caută

să asigure stabilitate prin inovare periferică şi imitare a realizărilor celor ce aplică strategii ofensive,

prin copierea soluţiilor date de către aceştia. Este necesar ca secondanţii să fie capabili să

urmărească pe cei ce aplică strategii defensive, menţinând în acelaşi timp eficienţa la produsele şi

pieţele pe care sunt leaderi.

Strategia reactivă constă în aplicarea metodei adaptării la cerinţa curentă a mediului (feed-

back ad-hoc). Nu se practică planul de perspectivă menit să asigure congruenţa cu mediul extern.

Nu se trasează o direcţie explicită pentru mersul afacerii. Este, deci, o strategie de aşteptare spre a

vedea ce se întâmplă şi a lua măsura ce se impune. Strategiile de acest tip explică cele mai multe

falimente.

Modelul celor cinci forţe al lui Porter

Este cunoscut şi sub denumirea de modelul celor cinci forţe ale competiţiei industriale.

Aceste forţe sunt: noilor veniţi, furnizorilor, clienţi, substituenţi şi alte firme din ramură.

- 31 -

Din prezentarea celor cinci forţe ale competiţiei se poate observa că în fiecare din acestea au

implicaţii preţul, calitatea şi arena comercială pe care se lucrează. Ca atare s-a ajuns la formularea a

3 strategii generice decurgând din modelul lui Porter: strategia asigurării costului minim (cost-

leadership strategy); strategia diferenţierii faţă de competitori (differentiation); strategia focalizării

acţiunilor (focus strategy).

c) Formularea strategiilor la nivel funcţional

Din capitolul referitor la problemele diviziunii muncii de conducere şi bazele proiectării

structurilor organizatorice s-a desprins că principalele funcţiuni ale firmelor sunt cercetarea-

dezvoltarea, marketingul, producţia, personalul şi funcţiunea financiar-contabilă.

Stabilirea obiectivelor şi strategiilor la nivelul organizaţiei ca întreg şi la nivelul afacerilor

componente (divizii, USAF), trebuie să se continue în mod firesc cu stabilirea strategiilor la nivel

funcţional. În structura organizatorică a firmei, acestui nivel îi corespund departamentele omonime.

Implementarea planurilor

Implementarea strategiilor şi acţiunilor reprezintă etapa finală a planificării strategice.

Cele patru forţe din această schemă – comanda oamenilor, structura organizaţională,

sistemele de control şi informaţie şi resursele umane – sunt defalcate pe puncte, urmând să fie

explicate în continuare.

Conducerea oamenilor reclamă capacitatea de a conlucra în vederea aplicării strategiilor în

practică. Obiectivele, căile de realizare a lor şi planurile de acţiune devin fezabile numai dacă sunt

aduse la cunoştinţa celor ce colaborează spre a le îndeplini. Toate acestea se transmit pe verticală,

de la nivelul strategic al conducerii spre nivelul operaţional. Stilul de transmitere şi de convingere

utilizat de manageri reprezintă esenţa comunicaţiei cu subalternii şi o premisă determinantă a

implementării strategiilor. Sarcinile grupurilor şi indivizilor trebuie formulate clar şi transmise la

momentul oportun.

Structura organizatorică înţeleasă ca un ansamblu coerent de părţi ale firmei, ierarhizate

astfel încât vârful piramidei să îndeplinească rolul managementului strategic, iar baza, rolul

operaţional, se află în relaţie directă cu strategia.

Se poate afirma că între structură şi strategie există o interdependenţă cauzală. Fără

adaptarea structurii la strategii, acestea nu se pot transpune în practică.

Sistemele de control şi informaţionale include sistemul de stimulente, bugetele de alocare a

resurselor, sistemele informaţionale, precum şi ansamblul de reguli, proceduri şi politici

organizaţionale. Implementarea strategiilor reclamă participarea activă a acestor sisteme. Astfel, de

exemplu, dacă la nivelul firmei se optează pentru o strategie de diversificare de tip conglomerat şi

se adoptă o structură de tip holding sau concern, sistemul bugetelor pentru alocarea resurselor

trebuie să fie mult mai descentralizat decât în cazul structurii centralizate, asociate vechii strategii

bazată pe concentrarea într-un domeniu de activitate restrâns.

- 32 -

Resursele umane sunt reprezentate de angajaţii firmei. Funcţiunea de personal, sau de

management al resurselor umane în cadrul firmei, rezolvă probleme de recrutare, selecţie, pregătire,

transferare, promovare şi concediere în vederea atingerii obiectivelor strategice. Fiecare din

atributele de mai sus ale funcțiunii de personal are implicaţii în implementarea strategiilor

planificate. Strategia de creştere a firmei le poate implica pe toate. Strategia de restrângere s-ar

putea să implice mai mult concedierea. Aceasta este inevitabilă mai ales dacă se impune

restrângerea prin falimentare, cu lichidarea forţată. Pentru aplicarea strategiilor de restructurare, fără

faliment, se impun măsurile de reconversie profesională şi de transferare a personalului de la o

uzină la alta, de la o unitate USAF la alta şi de la o divizie la alta.

Tehnologia contribuie la implementarea strategiilor prin optimizarea fluxurilor de lucru şi a

amplasării atelierelor, utilajelor şi locurilor de muncă prin introducerea de utilaje şi echipamente

mai performante, prin folosirea unor tehnici de producţie avansate cum sunt sistemele flexibile,

conveierizarea, asamblarea selectivă, etc., şi prin proiectarea optimală a operaţiilor. Intervenţia

benefică a tehnologiei se face simţită mai ales când este vorba de implementarea strategiilor la nivel

de afaceri. Astfel, în cazul strategiei de diferenţiere prin calitate ce urmează a fi obţinută pe seama

lansării pe piață a unor produse noi, managerii acţionează de obicei modernizând spaţiile de

producție, procurând şi instalând noi echipamente de lucru, introducând în exploatare operaţii

tehnologice şi utilaje moderne. Strategia reducerii costurilor poate implica, în plus, proiectarea

optimală a operaţiilor şi utilizarea tehnicilor de producţie avansate.

2. Instrumentele planificării

Planificarea este funcţiunea managerială în care se pot aplica tehnici, metode şi modele de

decizie dintre cele mai variate. Această posibilitate este dictată de varietatea problematicilor pe care

le rezolvă planificarea, de rolul ei de avanpost în raport cu celelalte funcţiuni ale managementului,

precum şi de faptul că abordează fenomenele de la strategic până la operaţional.

Tehnicile utilizate de manageri pentru a realiza funcţia de planificarea se pot grupa în:

tehnici şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor; tehnici de prognoză;

tehnici de programare operaţională; tehnici de bugetare.

Tehnicile şi modele de fundamentare a portofoliilor şi optimizare a sortimentelor

Modelul utilizat pentru portofoliul optim este un model de programare liniară (PL).

Se consideră că în urma aplicării analizelor BCG şi GE s-au stabilit n unităţi de afaceri

USAFj (j = 1, n) ce se justifică din punct de vedere al condiţiilor pieţei a fi menţinute şi dezvoltate.

- 33 -

Corporaţia din care fac parte unităţile USAFj astfel identificate are pentru fiecare din acestea

anumite capacităţi de producţie – Qj, bugete financiare posibile de investit – Bj şi obiective majore

sau scopuri – Sj care trebuie atinse.

Funcţiile scop şi sistemele de restricţii ale modelului PL în acest caz se pot formula astfel:

Funcţii scop (exemple): S1 – profit maxim; S2 – consum de energie minim; S3 – vânzări

maxime;

S4 – cotă de piaţă maximă.

Sisteme de restricţii (exemple): R1 – restricţii cu privire la încadrarea în limitele resurselor

financiare disponibile pentru investiţii; R2 – restricţii care asigură eficienţa investiţiilor şi a

producţiei; R3 – restricţii care asigură încadrarea în obiectivele cantitative ale planului de

marketing (cotă, vânzări); R4 – restricţii privind asigurarea aplicării strategiilor competitivităţii

(cost minim, diferenţiere).

Tehnici de prognoză

Există numeroase clasificări ale tipurilor de prognoze dintre care cel mai des sunt citate

prognozele sociale, economice, financiare, tehnologice, meteorologice.

Întrucât planificarea nu poate fi concepută fără prognoze, iar diversitatea aplicaţiilor

acestora este la fel de mare ca şi diversitatea fenomenelor şi proceselor ce se cer planificate, se

impune ca în continuare să se prezinte succint cele mai importante categorii de tehnici de prognoză

menţionate în schemă.

A. Metode cantitative de prognoză

A1. Metode bazate pe analiza seriilor dinamice

Fenomenele şi procesele constituind obiect al prognozei evoluează adesea sub forma unor

serii de timp. Cele mai simple şi mai des utilizate metode bazate pe analiza seriilor de timp sunt

metodele mediei mobile şi ajustări exponenţiale.

A11. Metoda mediei mobile - metoda mediei mobile determină prognoza pentru o perioadă

de timp viitoare (oră, zi, săptămână, lună, trimestru, an) prin medierea datelor din ultimele n

perioade de timp, potrivit formulei:

xt + xt – 1 + ……. + xt – n + 1 1 t

Pt + 1 = ———————————— = — Xi

n n i = t – n + 1

în care: Pt + 1 – reprezintă valoarea prognozată pentru perioada (t + 1); xt – valoarea realizată în

perioada t.

A12 Metoda ajustării exponenţiale - această metodă se bazează pe ipoteza că prognoza pentru

o perioadă viitoare Pt + 1 trebuie să conţină două componente: valoarea reală a perioadei trecute xt şi

- 34 -

valoarea prognozată pentru perioada trecută Pt (trendul) luate cu ponderile şi respectiv, (1 - )

potrivit formulei:

Pt + 1 = Xt + (1 - )Pt

A13 Prognoze prin extrapolarea tendinţei

Metodele mediei mobile şi ajustării exponenţiale sunt aplicabile în prognozele pe termen

scurt, de la o zi la alta, de la o lună la alta, de pe un trimestru pe altul. Ca atare, ele sunt utile în mod

deosebit pentru elaborarea planurilor de acţiune şi la controlul îndeplinirii planurilor curente.

În vederea planificării pe termen lung se folosesc metodele extrapolării seriilor dinamice.

Extrapolarea tendinţei are aplicaţie în cazul seriilor dinamice simple. O serie dinamică simplă este

de forma { Xi, ti, i = 1, 2, …. m} în care ti reprezintă timpii seriei, iar Xi – valorile

indicatorului sau fenomenului ce necesită a fi prognozat. Seria poate fi extrapolată pe baza funcţiei

matematice a evoluţiei indicatorului respectiv în timp.

A14 Metoda seriilor de timp decompozabile

Din prezentarea metodei extrapolării trendului (tendinţei) s-a văzut că atunci când seria de

timp nu are diferenţe finite constante, ea comportă pe lângă trend şi alte componente.

Metoda seriilor de timp decompozabile preconizează existenţa a patru componente ce însoţesc

o serie de timp de acest fel: Trendul (T); Variaţia sezonieră (S); Variaţie ciclică (C); Variaţia

aleatoare (R).

Prognoză

Trend (T)

Variaţia sezonieră (S)

Ciclicitatea (C) t

Figura 4.2. Serii de timp decompozabile

În figura 4.2. sunt reprezentate grafic, distinct, trei dintre aceste componente: trendul (T),

ciclul (C) şi variaţia sezonieră (S). Economiştii au ajuns la concluzia că aceste componente pot

exprima prognoza Pt pentru o etapă t viitoare (an, cincinal,…) ca şi pe subetape ale acesteia, sub

forma unui produs de termeni: Pt = Tt x Ct x St x Rt

A2 Metode cauzale de prognoză

Modelele cauzale se caracterizează prin faptul că variabila dependentă (y) a cărei valoare

este necesar a se determina poate depinde de una sau mai multe variabile independente x1, x2, …xn

- 35 -

denumite predictori. Legătura dintre y şi x poate fi făcută prin diferite metode, ceea ce duce la

existenţa mai multor tipuri de modele cauzale: regresia simplă şi multiplă, modele econometrice,

modele input-output ş.a.

Regresia simplă este o tehnică statistică prin care variabila dependentă, sau de răspuns y,

este legată printr-o relaţie funcţională de o variabilă predictor, x. Legătura poate fi liniară sau

neliniară.

Regresia multiplă extinde modelul regresiei simple prin luarea în considerare a mai multor

variabile-predictori. Şi în acest caz relaţia de legătură dintre variabila dependentă y şi predictori

poate fi liniară sau neliniară.

Modelele econometrice formulează nu numai o ecuaţie de regresie ci şi o serie de astfel de

ecuaţii prin care se lămuresc interdependenţele dintre variabile. Acestea se rezolvă simultan.

Modelele input-output au la bază schema balanţei legăturilor dintre ramuri care în forma sa

cea mai simplă se exprimă prin sistemul de ecuaţii: Xi - xij = Yi, (i, j = 1, n), în care:

xi – reprezintă producţia ramurii i; Xij – producţia ramurii i consumată în perioada

planificată de ramura j; Yi - produsul final generat de ramura i.

B. Metode calitative de prognoză

Noţiunea de prognoză calitative se referă la faptul că prognozele nu lucrează cu date

cantitative ci se folosesc părerile unor profesionişti în materie, deci capacităţile lor logic-intuitive

de a prezice evenimentele viitoare. Metodele calitative se folosesc în situaţiile în care lipsesc datele

statistice asupra evoluţiei unor fenomene sau procese, insuficientă siguranţă asupra datelor din

trecut, atunci când ele există, nesiguranţă transpunerii în viitor a tendinţei statistice.

Metodele de prognoză calitativă cele mai utilizate sunt: analiza scenariilor (scenario

analysis), opinia experţilor, metoda Delphi. Ultimele două aparţin unui domeniu mai larg de tehnici,

al anchetării specialiştilor.

Analiza scenariilor implică realizarea de texte prin care se descriu situaţii posibile carepot să

aibă loc în viitor. Există două tipuri de scenarii: longitudinale – care arată cum prezentul va fi

proiectat în viitor şi transversale – care descriu modul în care s-ar putea prezenta realităţile la un

moment dat. Pentru a fi posibilă analiza scenariilor şi un proces de decizie legat de evoluţia

fenomenelor, scenariile trebuie redactate în 2 – 4 variante (cel mai probabil trei variante), din care

se optează pentru variante cea mai bună.

Metoda folosirii opiniei experţilor. Experţii sunt consideraţi, în primul rând, managerii

executivi ai firmelor, la care se pot adăuga cercetători şi analişti ai domeniului de referinţă. Metoda

opiniei experţilor are la bază cunoscuta axiomă potrivit căreia „două capete judecă mai bine ca unul

singur”.

- 36 -

Metoda Delphi este utilizată pentru precizarea termenelor la care urmează să se producă

anumite evenimente. Evenimentele se stabilesc de experţi în cadrul unoir şedinţe de brainstorming.

Specialiştii sun chestionaţi individual, fără să comunice între ei, estimând data de producere a

fiecărui eveniment. După prelucrarea statistică a rezultatelor li se comunică termenul mediu

rezultat,după care procesul se reia de 3 – 4 ori, până se ajunge la consens.

Tehnici de planificare operaţională

Planurile operaţionale sunt cele pe baza cărora se desfăşoară operaţiunile proceselor – în

primul rând de producţie. Tehnicile cele mai cunoscute şi utilizate pentru planificarea operaţională

sunt: ordonanţarea, graficele Gantt, planificarea în reţea.

Tehnicile de ordonanţare

În condiţiile în care pe anumite capacităţi de producţie (uzine, secţii, utilaje) este necesar să

se lanseze mai multe comenzi solicitate de clienţi sau mai multe repere din compunerea unor

produse complexe, apare problema fixării ordinii în care urmează a fi lansate în producţie şi

fabricaţie. Această activitate de programare poartă numele de ordonanţare.

În industriile prelucrătoare, cu producţie de unicate, ordonanţarea comenzilor se poate face

intuitiv sau pe baza unor calcule de optimizare, după care li se comunică clienţilor termenele la care

ar putea fi posibilă livrarea comenzilor

Graficele Gantt sunt instrumente de programare dezvoltate de Henry Gantt la începutul

secolului XX. Aceste grafice programează derularea unor acţiuni în timp. Duratele acţiunilor sunt

reprezentate prin segmente de dreaptă într-un sistem de coordonate în care pe axa orizontală este

marcat tipul, iar pe verticală se trec activităţile sau executanţii.

Planificarea în reţea reprezintă proiectele sau programele prin reţele constând din noduri şi

arce orientate. Există convenţia prin care arcele semnifică activităţi, iar nodurile simbolizează

evenimente în cadrul reţelelor pentru proiecte sau programe. Introducerea planificării în reţea în

locul graficelor tip Gantt se recomandă în cazurile când programele sunt deosebit de complexe,

cuprinzând sute şi chiar mii de activităţi. Graficele tip reţea pot fi optimizate utilizând metode ca

„analiza drumului critic (ADC)” şi tehnica PERT (Program Evaluation and Review Technique). Un

avantaj al graficelor tip reţea faţă de graficele liniare constă în facilitatea modelării matematice a

planurilor desfășurării activităţilor pentru realizarea obiectivelor complexe.

- 37 -

Capitolul 5. ORGANIZAREA

1. Caracteristicile generale ale organizării

Organizarea poate fi privită ca repartizarea sarcinilor stabilite prin intermediul funcţiei de

planificare a diferitelor persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei. Aşadar, organizarea presupune

crearea mecanismelor pentru transpunerea planurilor în acţiune. Oamenilor din cadrul organizaţiei

le sunt atribuite sarcini de lucru care contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei. Sarcinile sunt

astfel organizate încât rezultatele oamenilor să contribuie la succesul departamentelor, care, la

rândul lor, contribuie la succesul diviziilor, care, în cele din urmă, contribuie de succesul

organizaţiei.

Organizarea este procesul de stabilire a unei folosiri metodice a tuturor resurselor în cadrul

sistemului de management. (Samuel Certo)

Folosirea metodică pune accentul pe îndeplinirea obiectivelor sistemului de management şi

îi ajută pe manageri nu numai să clarifice obiectivele dar şi resursele care vor fi folosite pentru

îndeplinirea acestor obiective. Focalizarea principală a organizării priveşte stabilirea atât a ceea ce

vor face salariaţii într-o organizaţie, cât şi a modului în care eforturile lor personale trebuie

combinate în cea mai bună modalitate pentru a progresa în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

Organizarea se referă la rezultatul procesului de organizare.

Procesul de organizare este un proces continuu, cele cinci etape ale procesului de organizare

sunt: Analiza planurilor şi a obiectivelor; Stabilirea principalelor procese de muncă necesare

îndeplinirii planurilor şi obiectivelor; Defalcarea proceselor de muncă complexe (funcţiuni,

activităţi) în procese de muncă simple (atribuţii, sarcini, operaţii); Alocarea resurselor şi a

instrucţiunilor (autoritate şi responsabilitate) pentru sarcinile individuale; Evaluarea rezultatelor

strategice de organizare implementate.

2. Subsistemul de organizare

Funcţia de organizare, ca şi funcţia de planificare, poate fi concepută drept un subsistem al

sistemului general de management. Scopul principal al subsistemului de organizare este îndeplinirea

obiectivelor sistemului general de management prin oferirea unei abordări raţionale pentru folosirea

resurselor organizaţiei.

În figura 2.1. este prezentat modul în care subsistemul de organizare participă la formarea

sistemului general de management.

- 38 -

Figura 2.1. Relaţia sistem de management – subsistemul de organizare

Subsistemul organizatoric este alcătuit din ansamblu persoanelor şi subdiviziunilor

organizatorice astfel constituite încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării

obiectivelor planificate.

În orice formă în sistemul organizatoric al firmei sunt reunite două principale categorii de

organizare şi anume: organizarea formală şi informală.

Componentele de bază ale sistemului organizatoric sunt organizarea procesuală şi

organizarea structurală (formală şi informală).

Organizarea procesuală este cea care asigură delimitarea şi dimensionarea proceselor de

muncă în sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni şi corelarea acestora cu obiectivele şi componentele

structural-organizatorice (posturi, compartimente, etc.).

Organizarea structurală (structura organizatorică) este un mod de aranjare a unor

subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor.

Componentele primare ale organizării structurale ale structurii organizatorice sunt

următoarele: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile

organizatorice.

Intrări

Proces

Ieşiri

SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări

Proces

Ieşiri

SUBSISTEMUL

DE ORGANIZARE

- 39 -

Figura 2.2. Corelaţia dintre organizarea structurală şi cea procesuală

3. Organizarea procesuală

Componentele organizării procesuale

Organizarea procesuală are la bază noţiunea de funcţiune a întreprinderii şi componentele

sale.

Prin funcţiune (a întreprinderii) înţelegem un ansamblu de activităţi, omogene, specializate,

complementare sau convergente în vederea realizării unor obiective derivate din obiectivul general

al întreprinderii şi care sunt supuse unei autorităţi ierarhice.

Activitatea reprezintă ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personalul ce

posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în scopul îndeplinirii obiectivelor

Întreprinderea Întreprinderea

Funcţiunea Grup de

compartimente

Activitatea Compartiment

Colective de salariaţi

- grupe de posturi

Atribuţia

Sarcina Posturi

ORGANIZAREA

PROCESUALĂ

ORGANIZAREA

STRUCTURSALĂ

Obiective

fundamentale

Obiective

individuale

Obiective

specifice

Obiective

derivate II

Obiective

derivate I

SISTEMUL DE ,

OBIECTIVE AL FIRMEI

SUBSISTEMUL DE ORGANIZARE SUBSISTEMUL DE

PLANIFICARE

- 40 -

derivate din funcţiuni. Exemplu: funcţiunea : comercială are ca activităţi: marketing, vânzări,

aprovizionare, etc.

De regulă una sau mai multe activităţi se îndeplinesc de către un compartiment. În exemplul

de mai sus activitatea de aprovizionare este îndeplinită de serviciul aprovizionare.

Atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o

activitate care presupune o anumită responsabilitate privind îndeplinirea lor la termen şi la un nivel

calitativ prescris şi care reclamă autoritate şi competenţă adecvată, cunoştinţe, experienţă.

Sarcina (de muncă) reprezintă elementul concret de acţiune în cadrul unei atribuţii.

Reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis şi care se

desfăşoară după o procedură stabilită. La rândul său, îndeplinirea unei sarcini presupune efectuarea

unor operaţii de muncă înlănţuite într-o suită logică de desfăşurare.

Operaţia reprezintă cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant individual şi care

se desfăşoară după o procedură stabilită.

Existenţa şi funcţionarea acestor componente procesuale nu sunt un scop în sine, ele

reprezentând o importantă modalitate de realizare a obiectivelor ce caracterizează firmă şi

subdiviziunile sale organizatorice.

4. Organizarea structurală

Componentele organizării structurale

Organizarea structurală (structura organizatorică, structura de organizare) reprezintă un

ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre ele, astfel concepute şi

dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.

În cadrul organizării structurale există frecvent nu numai o organizare formală stabilită de

conducerea întreprinderii, dar şi una informală stabilită de relaţiile interumane din întreprindere.

Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern ale

managementului firmei (regulament de organizare şi funcţionare, organigrama, descrieri de funcţii,

fişe de post, etc.) cuprinde organizarea procesuală şi organizarea structurală. Aceste două

componente majore se află în raporturi de intercondiţionare, în sensul că niciuna nu poate funcţiona

fără cealaltă.

Alături de organizarea formală se manifestă şi organizarea informală, definită de ansamblul

grupurilor informale şi a legăturilor dintre acestea, constituite spontan pentru realizarea unor

interese personale.

Structura organizatorică a întreprinderii conţine două grupări şi anume :

- structura de conducere, în care sunt incluse conducerea de nivel superior şi

compartimentele funcţionale, în care procesele de management sunt prioritare sau se creează

- 41 -

condiţiile necesare pentru exercitarea lor de către managerii individuali sau de grup din eşalonul

superior (organisme participative, manageri generali, manageri executivi).

- structura operaţiilor (de producţie) cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora

se exercită cu prioritate procese de execuţie orientate către obţinerea de bunuri economice (produse,

lucrări, servicii) ce dau consistenţa obiectului de activitate al firmei; compartimenetele operaţionale

(secţii, ateliere de producţie, formaţii de lucru) sunt componente determinante ale structurii de

producţie.

Componentele structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul

ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.

5. Proiectarea structurilor organizatorice

Principii de constituire şi analiză a subsistemului de organizare

În această fază, după stabilirea obiectivelor întreprinderii, se aplică principiul

,,individualizării funcţiunilor întreprinderii”, în care se identifică activităţile, atribuţiile, sarcinile şi

operaţiile desfăşurate în cadrul întreprinderii studiate şi gruparea sarcinilor în atribuţii, a atribuţiilor

în activităţi şi a activităţilor în funcţiuni aplicându-se organizarea structurală.

În faza de proiectare sau de reproiectare trebuie ţinut cont de cele 13 principii enumerate în

continuare:

a. principiul supremaţiei obiectivelor: fiecare întreprindere sau compartiment trebuie să fie

expresia unui scop aflat în deplină armonie cu obiectivele întreprinderii respective, orice

organizare trebuind să aibă un anumit obiectiv şi să nu fie un scop în sine;

b. principiul specializării: activităţile fiecărui membru al unui grup organizat

(compartiment) trebuie să urmărească, pe cât posibil, realizarea unei singure funcţii;

c. principiul coordonării: scopul organizării este să faciliteze coordonarea şi unitatea

efortului;

d. principiul autorităţii: în fiecare grup organizat trebuie să existe o autoritate supremă şi o

linie clară a autorităţii, de la autoritatea supremă până la fiecare persoană;

e. principiul responsabilităţii: responsabilitatea superiorului nu numai pentru actele sale dar

şi pentru cele ale subordonaţilor săi este absolută;

f. principiul definirii: conţinutul fiecărui post din ierarhie, atât al îndatoririlor, autorităţilor

şi responsabilităţilor cât şi al relaţiilor cu alte posturi, trebuie definit clar, în scris, şi adus

la cunoştinţă celor interesaţi;

g. principiul corespondenţei: corespondenţa dintre autoritate şi responsabilitate. În fiecare

post responsabilitatea trebuie să fie însoţită de autoritatea necesară;

- 42 -

h. principiul numărului de subordonaţi: acesta stabileşte numărul optim de subordonaţi

pentru fiecare treaptă ierarhică; cu cât treapta ierarhică este mai înaltă cu atât

subordonaţii direcţi trebuie să fie mai puţini;

i. principiul continuităţii: organizarea este un proces continuu şi fiecare măsură specifică

întreprinsă trebuie orientată în direcţia asigurării continuităţii;

j. principiul managementului participativ: exprimă necesitatea creării de organisme de

conducere participative, respectiv Adunarea generală a acţionarilor/asociaţilor, Consiliul

de administraţie;

k. principiul unităţii de decizie şi acţiune: constă în faptul că fiecare titular al unui post de

conducere sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui

singur şef, ceea ce înseamnă că toate deciziile, ordinele se dau printr-un singur şef;

l. principiul apropierii conducerii de execuţie: presupune reducerea numărului de nivele

ierarhice la strictul necesar, ceea ce asigură transmiterea rapidă şi nedeformată a

deciziilor în sens descendent, dar şi a informaţiilor necesare luării deciziilor în sens

ascendent, ceea ce contribuie la dezvoltarea managementului participativ;

m. principiul interdependenţei minime: este necesar deoarece cu cât dependenţa dintre

posturi şi compartimente este mai accentuată cu atât sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluată şi conducerea mai confuză.

Gruparea activităţilor pe compartimente se face pe baza următoarelor criterii: frecvenţei

legăturilor, importanţei relative, de independenţă şi de competenţă profesională.

Documentele necesare realizării subsistemului organizatoric şi transpunerea lui formală

pentru a putea fi impus de conducere sunt: Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.),

Organigrama, Fişa compartimentului; Fişa postului (descrierea postului).

Capitolul 6. CONDUCEREA PERSONALULUI

1. Procesul conducerii resurselor umane şi calităţile conducătorilor

Conducerea personalului deţine cea mai mare pondere în realizarea cu succes a

obiectivelor individuale, de grup sau organizaţionale. Managerii, indiferent de nivelul la care

operează, pot influenţa comportamentul şi aşteptările subalternilor încurajând sau descurajând

performanţele acestora şi implicit realizarea sarcinilor sau a obiectivelor organizației.

O conducere eficientă trebuie să acorde o atenţie deosebită atât sarcinilor cât şi oamenilor,

iar în timp, experienţa managerilor va determina un stil particular care reflectă propriile lor idei şi

percepţii privind importanţa sarcinilor şi a oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizaţiei .

- 43 -

Esenţa conducerii constă în încercarea de a influenţa comportamentul subordonaţilor şi se

bazează pe două tipuri de funcţii: 1) orientarea pe sarcini; 2) orientarea pe persoane

Funcţiile privind orientarea pe sarcini se realizează prin specificarea activităţilor şi a

obiectivelor care trebuie realizate de grup ca întreg şi de fiecare membru în parte.

Funcţiile care vizează orientarea pe persoane solicită conducătorilor să menţină procesele

grupului ca întreg şi să susţină nevoile şi aspiraţiile individuale ale subordonaţilor. Încercările de

influenţare au succes dacă se obţine creşterea performanţelor: calitate mai bună, costuri reduse,

absenteism redus şi mai puţine conflicte.

2. Subsistemul influenţării

Ca şi funcţiile de planificare şi organizare, funcţia de influenţare sau conducere a

oersonalului poate fi percepută ca un subsistem în cadrul sistemului general de management. Acest

fapt este redat în figura 1.1.

Figura 1.1. Relaţia sistem de management – subsistemul influenţării

Scopul principal al subsistemului de influenţare este de a asigura îndeplinirea obiectivelor

sistemului de management prin îndrumarea activităţii membrilor organizaţiei în direcţiile potrivite.

Intrările în acest subsistem sunt prezentate de o parte din resursele totale ale sistemului

general de management, iar ieşirile sunt reprezentate de comportamentul adecvat al membrilor

organizaţiei.

Procesul subsistemului de influenţare presupune întreprinderea a patru activităţii principale

de management: Conducerea; Comunicarea; Motivarea; Conducerea grupurilor

Intrări

Proces

Ieşiri

SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări

Proces

Ieşiri

SUBSISTEMUL

INFLUENŢĂRII

- 44 -

2.1. Definirea conceptului de conducere a personalului şi sursele de putere ale

conducătorilor

O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane. Fiecare

persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor organizaţiei.

Procesul de conducere asigură mobilizarea potenţialului uman dintr-o organizaţie şi unitatea

funcţională a acesteia. Conducerea se manifestă în orice situaţie în care persoanele îşi combină

efortul lor pentru realizarea unor obiective comune.

Conducerea personalului este procesul prin care o persoană sau un grup de persoane

influenţează comportamentul celorlalţi membri ai organizaţiei în scopul realizării obiectivelor ei .

Influenţarea se referă la determinarea personalului de a acţiona într-o anumită direcţie, luând

în consideraţie factorii restrictivi ce pot limita.

Cercetările privind conducerea eficientă s-au concentrat pe trei direcţii: (1)caracteristicile

personale ale managerilor, (2) comportamentul managerilor si (3) situaţiile în care se găsesc

managerii.

Este imposibil a se stabilii cea mai bună cale (unica) de a conduce, valabilă în orice situaţie.

Dinamica mediului economic determină schimbări care necesită abordări specifice în planul

conducerii. O conducere eficientă într-o situaţie s-ar putea să nu mai fie adecvată în alte condiţii.

2.2. Trăsăturile conducătorilor şi comportamentul în procesul conducerii.

Între un manager de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă corelaţie. Studiile

întreprinse au pus în evidenţă un număr foarte mare de trăsături, sistematizate pe categorii:

1. caracteristici fizice – vârstă, înălţime, greutate,

2. caracteristici privind pregătirea – educaţie, statut sau clasa socială;

3. inteligenţă – abilităţi, reacţie la stimuli;

4. personalitatea – influenţă, entuziasm, independenţă, vigilenţă, autoritate, încredere,

maturitate, stabilitate emoţională;

5. caracteristici sociale – popularitatea, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare;

6. caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitatea, iniţiativă, perseverență, nevoie

de succes.

2.3. Abordarea situaţională şi contingenţială a conducerii personalului

Teoria situaţională a conducerii este mult mai complexă decât abordările comportamentale

sau cele bazate pe trăsăturile personale ale conducătorilor. Această teorie implică conotaţia de

flexibilitate.

Conducerea flexibilă se referă de adaptarea stilului de conducere al unui manager la situaţia

existentă. Un model care tratează această problemă a fost propus de Tannenbaum şi Schmidt.

- 45 -

Modelul Tannenbaum şi Schmidt se bazează pe ideea că subordonaţii pot participa la

procesul de adoptare a deciziilor. Intensitatea participării poate varia de la o conducere în care

participarea este nesemnificativă (conducere orientată „pe sef”), până la o participare majoră (

conducere orientată „pe subordonaţii” – stil de conducere democratic). Între aceste extreme există

mai multe poziţii ce caracterizează stilurile de conducere şi o anumită combinaţie între gradul de

autoritate folosit de manager şi libertatea subordonaţilor de a acţiona. Comportamentul managerial

ce corespunde poziţiei din extrema stângă a modelului este caracteristic unui conducător ce adoptă

decizii prin menţinerea unui control riguros autoritară. Cel din extrema dreaptă caracterizează

managerul care adoptă decizii prin exercitarea unui control redus şi oferă subordonaţilor un grad de

libertate de acţiune. În acest caz, conducerea este democratică.

Modelul contingenţial al lui Fiedler propune trei variabile contingenţiale: atmosfera din

grup caracterizată de relaţia manager-subordonat – poate fi bună sau proastă; gradul de structurare a

sarcinilor – se referă la situaţia în care sarcinile sunt de rutină sau nu; puterea organizaţională a

managerului – modul în care acesta combină sursele de putere.

Modelul contingenţial de conducere al lui Vroom-Jago

Victor Vroom şi Arthur Jago au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează rolul

jucat de conducătorii în adoptarea deciziilor. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de

participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Managerii pot

alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic

stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare).

În concluzie toate modelele de conducere prezentate sunt valoroase din mai multe puncte de

vedere, dar în mod deosebit pentru că atrag atenţia că nu există modele unice de conducere a

oamenilor şi că fiecare din modelele studiate aduce un aport la înţelegerea fenomenelor conducerii.

De asemenea, modelele respective servesc la organizarea programelor de pregătire a

managerilor spre a fi adaptivi şi flexibili, ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii,

aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului.

3. Comunicarea

Comunicarea este o componentă majoră a funcţiei de conducere. Activităţile de comunicare

ale managerilor constau în comunicări interpersonale (schimb de informaţii cu ceilalţi membri din

organizaţie) Fără comunicare, managerii nu ar putea influenţa subordonaţii să realizeze, în condiţii

performante, sarcinile ce le revin.

3.1. Procesul comunicării

Conform teoriei propuse de Henry Mintzberg, managerul se analizează prin prisma rolurilor

manageriale, comunicarea reprezentând un element esenţial al fiecărui rol în parte.

- 46 -

Comunicarea se defineşte ca fiind un proces de transmitere a informaţiilor idei, fapte, opinii,

atitudini, sentimente, date) prin utilizarea de simboluri, între două sau mai multe persoane, care au

capacitatea de a le percepe, folosind unul sau mai multe elemente specifice de comunicare (medii de

comunicare). (Stăncioiu şi Militaru).

Comunicarea se poate defini ca procesul raţional prin care o sursă de informaţii (emiţător,

transmiţător) tinde să acţioneze asupra unui receptor în aşa fel încât să provoace la acesta acţiuni

care să permită rezolvarea problemelor ce intră în sfera de cuprindere a emiţătorului şi a

receptorului, precum şi a grupului de care aceştia aparţin.(Dumbravă).

Din definiţie rezultă scopul comunicării acela de a influenţa alte persoane precum şi să

controleze şi să regleze activitatea persoanelor aflate în contact.

Obiectivele principale ale comunicării sunt următoarele: sa fim receptați (văzuți, auziți

sau citiți); sa fim înțeleși (mesajul nostru sa fie decodificat); sa fim acceptați (mesajul sa nu fie

respins); sa provocam o reacție (o schimbare de percepție de interpretare, de atitudine sau de

comportament).

Pentru a creşte eficienţa comunicaţiei este necesar să fie îndeplinite următoarele condiţii:

managerii să caute să-şi clarifice ideile înainte să le comunice; examinarea scopului vizat la fiecare

comunicare; consultarea unor persoane competente când se planifica procesul de comunicare; să se

ţină cont de constrângerile fizice şi fiziologice ale oamenilor implicaţi în comunicare; acordarea

unei atenţii sporite la nuanţele care pot apărea în paralel cu conţinutul de bază al mesajului în timpul

comunicării (tonul vocii, expresia feţei, receptivitatea etc.); mesajele deosebit de importante este

bine să fie înregistrate.

3.2. Canalele de comunicaţie

Într-o organizaţie se pot identifica două tipuri de canale de comunicaţie: formale şi

neformale. Acestea sunt mediile (căile) prin care mesajele ajung de la emiţător la destinatar.

Canalele de comunicaţie formale configurează traseele oficiale pe ca fluxurile de informaţii le

străbat într-o organizaţie. După direcţiile de propagare a fluxurilor de informaţii, aceste comunicaţii

se clasifică în: comunicaţii verticale descendente, comunicaţii verticale ascendente, comunicaţii

orizontale şi comunicaţii oblice.

3.3. Reţelele de comunicaţie

O analiză structurală a sistemului de comunicare dintr-o organizaţie pune în evidenţă

existenţa de grupuri de persoane ce comunică între ele. Reţelele de comunicaţie implică fluxuri de

informaţii sau de date existente între două sau mai multe persoane.

Un manager trebuie să stabilească legături de comunicare cu o varietate de persoane din

interiorul organizaţiei cât şi din exteriorul acesteia. Caracterul dinamic al reţelelor de comunicare în

care managerul este implicat pune în evidenţă tendinţele de extindere laterală şi verticală a lor.

- 47 -

Mărimea grupului limitează posibilităţile de comunicare prin reţelele configurate în cadrul

lui. În principiu, mărimea grupului poate creşte aritmetic, însă numărul relaţiilor de comunicare ce

pot să apară creşte exponenţial. Reţelele de comunicare sunt diferite şi complexe într-un grup

format din 20 de persoane faţă de un grup compus din trei persoane. Teoretic, fiecare membru din

grup poate comunica cu ceilalţi. Practic, numărul canalelor de comunicare este limitat.

Fiecare linie care uneşte o pereche de nume reprezintă un canal de comunicare bidirecţional.

Gradul în care accesul membrilor la utilizarea canalelor de comunicare este limitat variază de la o

reţea la alta. Reţeaua în stea este cea mai restrictivă, toate fluxurile sunt controlate de persoana de la

centru. Reţeaua în lanţ se află în cealaltă extremă unde nu există restricţii, toţi membri putând

comunica între ei simultan.

3.4. Tehnica comunicărilor

Cele mai utilizate tehnici sunt comunicările verbale şi comunicările scrise completate în

mod corespunzător cu mijloace vizuale şi acustice.

Comunicările verbale

Conform cercetărilor efectuate, managerii comunică cu subordonaţii în cea mai mare parte

vorbit prin reuniuni de lucru (şedinţe), consfătuiri şi conferinţe, convorbiri telefonice, declaraţii

oficiale, discuţii directe – fie prin contact direct, fie cu folosirea instalaţiilor de TV, radioficare, etc.

Comunicările verbale permit exprimarea ideilor mai rapid şi mai uşor decât în cazul formei

scrise, deoarece posibilităţile de exprimare cresc datorită posibilităţii de a completa cuvintele cu

factori uşor de înţeles, respectiv prin gesturi, punerea accentului pe unele cuvinte sau respectarea

acestora, pauzele între fraze, etc.

Regula de bază pentru manageri când comunică este ,,SĂ FIE SIMPLU, SCURT, OMENOS

şi CORECT”.

La efectuarea comunicărilor verbale să nu fie neglijate diagramele, schemele având în

vedere că o imagine aleasă în mod corespunzător reprezintă echivalentul a 1.000 de cuvinte.

Principalul avantaj al contactului verbal este că dă posibilitatea managerului de a avea

permanent imaginea desfăşurării activităţii şi a climatului existent în colectiv.

Principalul dezavantaj al contactului verbal este acela că în cazul în care se dau ordine există

posibilitatea de denaturare, lipsa de claritate la formulare precum şi graba excesivă la efectuarea

comunicării.

- 48 -

Comunicările scrise

Contactul direct cu membrii colectivului condus, trebuie îmbinat de către manageri cu

folosirea comunicaţiilor scrise. Cu cât poziţia managerului este superioară pe treptele ierarhice, cu

atât el trebuie să se bazeze mai mult pe comunicări scrise în detrimentul celor verbale.

Comunicările scrise trebuie concepute sub o formă succintă care să exprime precis intenţiile

şi dorinţele emiţătorului, să prevină apariţia neînțelegerilor. Comunicările scrise obligă mai mult pe

manageri dar şi pe executanţi să se gândească mai mult ca la comunicările verbale, deoarece

trebuie să se concentreze mai mult asupra clarităţii şi logicii conţinutului precum şi asupra gradului

de precizie.

Avantajele comunicării în scris apar mai ales la darea unor dispoziţii, ordine, reglementări

cu caracter general, regulamente, etc. astfel încât să nu apară echivocul, dreptul de interpretare,

neînțelegerile.

Există însă şi dezavantaje ce constau în faptul că managerul nu poate repeta şi susţine

cerinţele mai importante, nu poate urmări gradul de înţelegere prin observarea adresantului şi poate

crearea un anumit birocratism.

3.5. Barierele comunicaţionale şi căile depăşirii acestora

Barierele comunicaţionale

Efienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de existenţa anumitor bariere

care produc filtraje, blocaje, distorsiuni şi bruiaje şi care constau în: tendinţa de a auzi numai ceea

ce ne-am obişnuit să auzim; ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem; evaluarea

prin criterii subiective a sursei obiective, un acelaşi mesaj poate avea sensuri diferite în funcţie de

modul în care este privit emiţătorul (de exemplu, în condiţiile unei adversităţi între doi membrii ai

grupului, chiar mesajele transmise corect vor fi privite cu neîncredere); perceperea diferită a

mesajelor în funcţie de situația concretă şi de presiunile mediului asupra sa; înţelegerea de către

diferite persoane în sensuri diferite a aceloraşi cuvinte; folosirea neadecvată a elementelor

procesului de comunicaţii; incapacitatea de stăpânire a emoţiilor; discernerea insuficientă a

mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaţie redusă sau nulă, în condițiile în

care, pentru asigurarea eficacităţii corespunzătoare a propriei munci, orice cadru de conducere sau

executant triază mesajele continuu în cursul zilei de lucru.

Căile de depăşire a barierelor comunicaţionale

Pentru depăşirea cestor bariere se pot folosi următoarele căi: determinarea precisă a scopului

fiecărei comunicări; clarificarea ideilor înaintea comunicării; alegerea celui mai potrivit moment

pentru efectuarea comunicării; cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite; folosirea unui limbaj

- 49 -

simplu şi direct; asigurarea unui nivel corect de redundanţă; folosirea cât mai frecventă a conexiunii

inverse; luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie, de către

persoana cu care se comunică, a mesajului transmis şi interpretarea prin prisma acestora, a unora

dintre atitudinile şi reacţiile sale; adoptarea de către fiecare emiţător şi a posturii de ascultător;

asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ceea ce se comunică şi ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicaţiilor din defensiv (principalele atitudini care determină un

comportament defensiv în procesele de comunicaţii sunt de: evaluare, strategie, neutralitate,

superioritate şi certitudine) în suportiv (principalele atitudini care determină un comportament de

acest fel sunt de: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înţelegere, egalitate, flexibilitate).

4. Planificarea, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului

Managementul resurselor umane asigură un control sistemic asupra unui set de procese

interdependente ce afectează şi implică toţi membrii unei organizaţii. Aceste procese includ:

planificarea resurselor umane, recrutarea, selectarea şi evaluarea personalului, pregătirea şi

dezvoltarea personalului, compensaţii şi recompense, reprezentarea şi protecţia angajaţilor.

4.1. Planificarea personalului unei organizaţii

Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesităţii de resurse umane în

concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi elaborarea de planuri care asigură angajarea unei forţe de

muncă competentă şi stabilă. Procesul de planificare include o analiză a nivelului de calificare a

angajaţilor şi a ofertei existente pe piaţa forţei de muncă privind posturile care sunt sau vor fi

vacante. Totodată, sunt elaborate şi planuri care prevăd creşterea sau reducerea de personal în

cadrul unei organizaţii. Procesul de planificare a personalului este strâns legat de planul strategic

general al organizaţiei.

Planificarea resurselor umane este primul pas în procesul de completare cu personal a unei

structuri organizatorice. Planurile trebuie să reflecte schimbările survenite în volumul şi structura

personalului organizaţiei, în scopul corelării necesarului de forţă de muncă pe termen scurt, mediu

şi lung cu efectivele existente şi obiectivele strategice ale organizaţiei.

Activităţile pe care un manager trebuie să le efectueze în cadrul sistemului de planificare a

resurselor umane sunt: analiza resurselor umane existente în organizaţie – evaluarea calificării

personalului, a abilităţilor şi potenţialului său; prognoza – o apreciere a cerinţelor viitoare de

personal; planificarea resurselor umane – dezvoltarea unei strategii pentru recrutare, plasare,

transferare şi promovare a personalul; dezvoltarea planurilor.

- 50 -

4.2. Recrutarea personalului

Recrutarea este procesul de identificare şi de atragere a personalului în prospectării

resurselor umane disponibile, pentru a ocupa posturile vacante din organizaţie.

În urma iniţierii acestei activităţi se formează o mulțime de solicitanţi care corespund într-o

anumită măsură cerinţelor posturilor vacante. Trebuie avut în vedere că pe lângă calitatea

solicitanţilor să se asigure participarea unui număr suficient de persoane pentru ca procesul de

selecţie să fie real.

Principalele aspecte care trebuie luate în consideraţie în procesul de recrutarea personalului

sunt: înţelegerea clară a cerinţelor posturilor vacante de către personalul implicat în procesul de

recrutare; localizarea surselor de resurse umane potenţiale care pot furniza solicitanţi de calitate;

constrângerile impuse de legislaţie asupra recrutării personalului.

4.3. Selectarea personalului

Selectarea este alegerea unei persoane pentru a fi angajată pe postul vacant, dintre toţi

solicitanţii atraşi prin acţiunea de recrutare.

Procesul de selecţie conţine o serie de etape prin care se realizează prospectarea

solicitanţilor atraşi. Fiecare etapă reduce mulţimea de solicitanţi până când, în final, se decide ca o

persoană să fie angajată.

Etapele procesului de selecţie sunt: 1. monitorizarea preliminară a solicitanţilor pe baza

datelor furnizate de ei, prin prelucrarea cererii de angajare a autobiografiei (curriculum vitae) şi a

formularului de angajare; 2. interviul preliminar; 3. teste de aptitudine; 4. verificarea referinţelor; 5.

interviul diagnostic; 6. controlul medical.

4.4. Evaluarea personalului

Evaluarea şi revizuirea performanțelor profesionale urmăreşte determinarea formală

periodică, a modului în care membrii organizaţiei îşi îndeplineşte sarcinile specifice statutului pe

care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare şi cu metodele utilizate.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit şi maniera în care rezultatele evaluării sunt

comunicate pot afecta semnificativ moralul şi climatul organizaţiei. Rezultatele evaluării

performanțelor se iau în consideraţie pentru alte procese ce se circumscriu managementului

resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecţionare, promovare, recompensare etc.

şi contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonaţii şi întregul

personal angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate.

Datele obţinute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate în

favoarea sau în defavoarea celor evaluaţi) şi să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor

membrilor organizaţiei la momentul potrivit şi într-o manieră corespunzătoare.

- 51 -

Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului,

evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute.

Proiectarea şi implementarea unui sistem pentru evaluarea performanţelor necesită

răspunsuri la următoarele întrebări esenţiale: De ce se evaluează performanţele? Care performanţe

se evaluează? Cum se evaluează? Cine trebuie să evalueze? Când se evaluează performanţele? Cum

se vor comunica rezultatele ?

Necesitatea evaluării performanţelor angajaților provine din dorinţa managerilor de a

fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informaţiile care se obţin în urma evaluării

performanţelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanţei, potrivit schemei următoare:

Mare

- Îmbunătăţirea performanţelor în procesul muncii

- Efectuarea plăţilor pe baza meritului fiecărui angajat

- Recomandări făcute angajaţilor privind aşteptările de la prestaţia lor

Importanţa - Adoptarea deciziilor de promovare

scopurilor - Consilierea angajaţilor

- Motivarea angajaţilor

- Evaluarea potenţialului angajaţilor

- Stabilirea celor mai bune relaţii între manageri şi angajaţi

- Repartizarea eficientă a sarcinilor

- Adoptarea deciziilor de transfer

- Adoptarea deciziilor de concediere

- Fundamentarea planurilor pe termen lung

- Evaluarea procedurilor de angajare

Mică

Cunoaşterea performanţelor ajută la rezolvarea conflictelor între membrii organizaţiei.

Satisfacerea obiectivelor personale cum ar fi obţinerea de recompense şi oportunităţi, îi determină

pe indivizi să dorească să fie corect evaluaţi.

Ca urmare a diferenţelor dintre obiectivele organizaţiei şi obiectivele individuale ale

angajaţilor apar şi trebuie rezolvate conflictele organizaţiei-individ. Atenuarea acestor conflicte se

realizează prin asigurarea convergenţei între cele două grupuri mari de obiective.

Elaborarea programului de evaluare

- 52 -

Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenţia cuvenită legislaţiei

şi modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a

metodelor de evaluare şi a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.

Alegerea evaluatorului constă în determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor

efectua evaluarea angajaţilor este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare. Este

în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă fie implică în procesul

de evaluare.

Evaluarea realizată de către conducătorii direcţi este tipul de evaluare cel mai des întâlnit.

Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea şi a recompensa

pesonal în raport cu performanţele obţinute. În plus conducătorul direct este în măsură să observe

performanţele subordonaţilor şi să judece dacă aceste performanţe servesc obiectivelor grupului şi

organizaţiei.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajaţii identifică punctele tari şi cele slabe ce îi

caracterizează găsind singuri metode de îmbunătăţire. Metoda permite autoeducarea angajaţilor care

doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru promovare.

Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonaţi este un tip de evaluare ce îi poate

determina pe manageri să acorde mai multă atenţie relaţiilor cu subordonaţii. Această metodă pune

în evidenţă situaţiile conflictuale dintre manageri şi subordonaţi şi identifică managerii

incompetenţi.

Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacţia negativă pe care o au mulţi

manageri atunci când sunt evaluaţi de către subordonaţi. Apoi, frica de represalii face pe salariaţii să

nu-şi evalueze şeful în mod obiectiv.

Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi este avantajoasă datorită faptului că

permit o evaluare obiectivă. Absenţa oricărei dependenţe ierarhice face ca evaluările să fie corecte,

iar soluţiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot

să nu cunoască toate elementele importante ale organizaţiei. De asemenea, procesul de evaluare

necesită timp şi este costisitor.

Criterii de evaluare şi standarde de performanţă

Pentru obţinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să

indeplinească următoarele condiţii: să fie formulate; să fie clare pentru a putea fi înţelese de

evaluatori şi de cei ce sunt evaluaţi; să poată fi cuantificabile (măsurabile), astfel încât contestarea

rezultatelor să fie cât mai mult diminuată; să fie aplicabile tuturor subiecţilor care ocupă aceleaşi

poziţii (funcţii) în organizaţie îşi desfăşoară activitatea în condiţii comparabile .

Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât toţi cei implicaţi să ştie

ce se aşteptă de la ei. În acelaşi timp, este important să se cunoască semnificaţia calificativelor ce se

- 53 -

vor utiliza pentru aprecierea performanțelor personalului supus procesului de evaluare. În general,

sunt folosite cinci calificative (foarte bun, bun, satisfăcător,slab, foarte slab) care pot avea

următoarele semnificaţii:

- Foarte bun. Persoana îndeplineşte sarcinile alocate foarte bine şi posedă cunoştinţe de

excepţie. Statistic, ponderea persoanelor ce se încadrează în această categorie în comparaţie cu

colectivitatea analizată, este de 25%.

- Bun. Performanţa se situează în limitele superioare ale standardelor şi ale performanţelor

realizate de ceilalţi salariaţi.

- Satisfăcător. Performanţa este la nivelul minim al standardelor sau puţin peste. Acesta este

nivelul minim acceptabil al performanţelor ce trebuie atinse.

- Slab. Performanţa este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea

îmbunătăţirii performanțelor într-un viitor apropiat.

- Foarte slab. Performanţa este cu mult sub standard. În acest caz se pune în discuţie serios

problema dacă persoana respectivă se mai poate corija şi dacă mai poate fi menţinută pe post.

Procesul de evaluare a performanţelor

Prin evaluare se compară performanţele subordonaților cu standardele stabilite iniţial pentru

fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică utilizarea unor sisteme de apreciere.

Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanţele şi progresele

subordonaţilor în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.

Evaluarea performanţelor pune în evidenţă potenţialul angajatului pe baza unei varietăţi de

criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă

depusă, înţelegerea cerinţelor postului, prezenţa/motivarea/ataşamentul, iniţiativa, cooperarea,

gradul de încredere şi nevoia de supraveghere.

Metode evaluare a performanţelor

Pentru evaluarea performanţelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai

cunoscute sunt următoarele: grila de evaluare; metode comparative de ierarhizare (clasificarea

simplă, clasificarea pe baza curbelor de distribuţie normală); metoda scalelor de apreciere

comportamentală (BARS); metoda managementului prin obiective (MBO); metoda evaluării

personalului pe baza normelor/ standardelor de muncă.

În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru

evaluarea performanţelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele

descriptive (81,5) şi grilele de evaluare (64,8%).

- 54 -

Grila de evaluare se bazează pe elaborarea unei liste de criterii. Fiecărui criteriu i se

ataşează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui

punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanţe pentru fiecare criteriu în parte.

Întrucât criteriile pot avea importanţe diferite în raport cu obiectivele firmei. Este posibil ca

la determinarea performanţei globale P să se utilizeze ponderi Yj pentru rezultatele obţinute de

angajat la fiecare criteriu j şi astfel va rezulta performanţa ponderată:

P = jNj cu j = 1,n

j

Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dacă angajatul se

încadrează în standardul fixat şi dacă progresează în timp, de la o verificare la alta. Ponderile Yj pot

fi diferite pentru diversele posturi ocupate în cadrul firmei.

Metoda de evaluare bazată pe conducerea prin obiective sau evaluare prin implică stabilirea

unor obiective specifice măsurabile pentru fiecare angajat şi verificarea periodică a progresului

înregistrat de aceasta. Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare dar în acelaşi timp realizabile; să fie

consemnate în scris, concis şi neechivoc.

Tehnica de conducere prin obiective se referă la un program amplu de stabilire a

obiectivelor şi evaluarea acestora la nivelul întregii organizaţii, aşa cum s-a relatat în capitolul

despre planificare.

Stabilirea standardelor de performanţă, ca niveluri minime admise ale performanţelor,

realizează prin punerea de acord a managerilor şi a subalternilor.

Surse de erori în procesul de evaluare

În procesul de evaluare a performanţelor, principale surse de erori sunt prezentate în

continuare.

Folosirea de standarde variabile de la un salariat la altul - în procesul de evaluare trebuie

să se evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcţii similare, iar evaluatorul trebuie să

aibă suficiente argumente pentru a-şi proba corectitudinea evaluării.

Influenţa timpului - informaţiile obţinute în procesul evaluări sunt dependente de timp. În

acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce priveşte ponderea în care sunt considerate

evenimentele recente şi cele mai vechi.

Subiectivismul evaluatorului - acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi de

prejudecăţi ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia,, religia, aspectul sau alte elemente

arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul de către superiori pentru

a elimina această deficienţă.

Efectul de halo. Apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care

favorizează persoane, iar altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi

- 55 -

deficienţele sau pentru a accentua valenţele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaţilor pe baza

unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua

efectul de halo.

Eroarea de contrast. Această eroare poate să apară atunci când se compară persoanele între

ele şi nu se ţine cont de standardele de performanţă. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe

grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai

performante decât cele mai bune dintr-un grup slab.

5. Motivarea personalului

Managerii pot obţine în activitatea lor dacă reuşesc să înţeleagă rolul pe care îl joacă

motivaţia în activitatea subordonaţilor. Majoritatea managerilor înţeleg comportamentul membrilor

organizaţiei, ei sunt preocupaţi pentru a identifica modul în care ar putea influenţa comportamentul

lor pentru a stimula obţinerea performanţelor şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

Motivaţia este o stare interioară a unui individ ce iniţiază şi dirijează comportamentul spre

un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesităţi.

Un principiu esenţial ce determină performanţele membrilor organizaţiei constă în nivelurile

de abilitate şi motivare ale lor. Acest principiu poate fi exprimat prin formula următoare:

Performanţe = f (abilitate x motivare)

În conformitate cu acest principiu, nici o sarcină nu poate fi îndeplinită cu succes fără o

persoană care trebuie să facă acest lucru nu dispune de abilitatea necesară.

Abilitatea reflectă talentul unei persoane ce trebuie să îndeplinească sarcinile aferente

obiectivului vizat. Talentul are în vedere competenţele intelectuale şi cele fizice pe care le posedă o

persoană.

Ţinând cont de nivelul de inteligenţă, calificare sau dexteritate al unei persoane ce poate

aprecia că uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un nivel înalt al performanţelor . Persoana

trebuie de asemenea , să dorească să realizeze acel nivel de performanţe. Acesta ţine de motivaţia

sa.

Pentru a înţelege mai bine modul în care se poate realiza o motivare eficientă a unei

persoane este necesar să se cunoască procesul motivaţional. El se compune ca o succesiune de etape

ce sunt reprezentate în figura 4.1.

Etapa 1 se referă la identificarea nevoilor angajaţilor. Nevoile sunt acele lipsuri care se

manifestă la un anumit moment. Aceste lipsuri pot fi psihologice (cum ar fi nevoia de recunoaştere),

fiziologice (nevoia de apă, aer, căldură, hrană), sau sociale (nevoia de asociere, prietenie etc.)

Nevoile sunt văzute ca elemente active (energizante). Astfel, când nevoile (lipsurile) se manifestă,

persoana va căuta soluţii pentru a le satisface (faza 2).

- 56 -

Selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul angajaţilor (faza 3) reprezintă un

ansamblu de forţe ce pot acţiona asupra lor. În plus, realizarea obiectivelor dorite poate reduce

semnificativ lipsurile. Anumiţi angajaţi doresc să fie promovaţi. Ei au o aşteptare puternică pentru

realizarea unor sarcini deosebite care să le permită atingerea acestui obiectiv. Astfel de nevoi,

dorinţe şi aşteptări generează tensiuni la nivelul indivizilor, menţinându-i într-o stare de tensiune.

De exemplu, angajaţii ce doresc să fie avansaţi încearcă să se implice în rezolvarea problemelor

majore cu care se confruntă organizaţia în speranţa că vor fi remarcaţi şi, astfel, pot contribui la

atingerea obiectivelor ei (faza 4).

Membrii organizaţiei receptează promovarea şi sporul de salarii ca factori motivatori în

muncă, ei fiind informaţi (prin feedback) despre cerinţele impuse de organizaţie pentru atingerea

acestor obiective individuale şi modul în care vor di satisfăcute (faza 5).

O dată ce membrii organizaţiei obţin recompense sau sunt sancţionaţi (când manifestă un

comportament necorespunzător) urmează să se evalueze din nou nevoile care se manifestă pentru a

căuta soluţii în vederea diminuării presiunii lor (faza 6)

Se pot identifica două tipuri de teorii motivaţionale: teorii de conţinut şi teorii de proces.

Teoriile de conţinut ale motivaţiei

Teoriile de conţinut se concentrează asupra factorilor interni, specifici, ai unei persoane care

pot iniţia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu, un salariu atractiv, condiţii bune de

muncă şi existenţa de relaţii prieteneşti cu colegii sunt factori importanţi pentru majoritatea

oamenilor. Mâncarea (nevoia de hrană) sau dorinţa de a acea un post sigur (nevoia pentru siguranţa

locului de muncă) sunt, de asemenea, factori ce influenţează oamenii şi pot genera un set de

obiective (câştiguri în bani pentru a cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic

stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor.

În literatura de specialitate se menţionează patru teorii de conţinut ale motivaţiei ca fiind

cele mai importante, şi anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui

McClelland şi teoria bifactorială a lui Herzberg.

Teoriile de proces ale motivaţiei

Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali

interacţionează şi influenţează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt :

teoria năzuinţelor şi teoria echităţii.

Teoria năzuinţelor fost elaborată de Victor Vroom şi se bazează pe premisa că concepţia

nevoilor determină comportamentul uman, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care

individul doreşte să adopte un anumit comportament. Această dorinţă poate să crească sau să

descrească. Rezultă că intensitatea motivării fluctuează.

- 57 -

Teoria echităţii este o explicaţie a motivaţiei bazându-se pe obiectivitatea percepută de

individ din poziţia lui de angajat. Percepţia inechităţii poate afecta cu certitudine compartimentul lui

(se produc schimbări comportamentale). Când angajaţii cred că au fost trataţi incorect în comparaţie

cu colegii lor, ei vor reacţiona diferit.

Teoriile echităţii şi năzuinţele subliniază diferite aspecte ale motivaţiei. Teoria năzuinţelor

presupune că angajaţii sunt raţionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaţi înainte de a

îndeplini sarcinile aferente posturilor de muncă pe care le ocupă În ce măsură vor îndeplini sarcinile

va depinde, în mare parte, de ceea ce se crede că se aşteaptă de la ei. Odată ce managerii le

comunică ce se doreşte, atunci, ei vor estima şansele ca în urma eforturilor pe care vor depune să

obţină rezultatele de prim nivel dorite (performanţe, calitate, absenteism etc.) Aceste rezultate sunt

legate de valoarea recompenselor pe care ei doresc să le obţină. Rolul managerului este de a face ca

recompensele dorite să poată fi obţinute de angajaţi prin clarificarea legăturilor între recompense şi

performanţe.

În contrast cu teoria năzuinţelor, unde angajaţii fac o analiză internă privind valoarea

recompenselor, teoria echităţii presupune că ceea ce este echitabil este determinat de angajaţi pentru

comparaţie cu ceilalţi colegi de muncă din aceeaşi organizaţie sau din organizaţii similare.

În acord cu teoria echităţii, oamenii sunt motivaţi de evitarea situaţiilor de inechitate şi sunt

atraşi pentru a-şi păstra posturile şi a fi performanţi în situaţiile de echitate.

Recompensarea personalului

Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte

un angajat.

Recompensele personalului dintr-o organizaţie este cel mai important obiectiv specific

managementului resurselor umane, deoarece: sistemul de recompensare al unei organizaţii are o

contribuţie majoră asupra recrutării, motivării, eficienței şi satisfacției personalului; salariile

reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizaţie.

O imagine generală privind structura sistemului de recompensare este prezentat în figura

4.2.

Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajații pentru prestaţia lor

sau/şi a rezultatelor obţinute.

Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă. Prin

salariu se înţelege suma primită de un angajat pentru munca depusă sau pentru rezultatele obţinute

într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an).

Dimensionarea salariului este influenţată de mai mulţi factori, cum sunt: politica salarială a

organizației, puterea economică a organizaţiei, constrângerile legislative, costurile forţei de muncă

- 58 -

formate de piaţa muncii, conjunctura economică, etc. Salariul este influenţat de dificultatea sau

complexitatea sarcinilor aferente unui post din organizaţie.

Există mai multe forme de salarii şi anume: salariu de bază sau tarifar (salariu direct, salariu

în acord progresiv şi salariu în regie), salariu nominal, salariu real, salariu minim.

Proiectarea sistemului de salarizare implică realizarea corelaţiei dintre mărimea salariului şi

dificultatea postului. Într-o organizaţie posturile se grupează pe clase sociale (gradaţii), în raport cu

numărul de puncte aferente fiecărui post . Pentru grad există un nivel minim şi unul maxim de

salarizare.

Dificultatea unui post se exprimă printr-un anumit număr de puncte. Cuantificarea acestei

mărimi necesită o evaluare a posturilor şi identificarea factorilor şi a ponderii pe care o au asupra

dificultăţii postului. Principali factori de dificultate sau complexitate a activităţilor pot fi:

îndemânarea, efortul, responsabilitatea, condiţiile de muncă. Există mai multe metode de evaluare

dintre care metoda clasificării pe puncte (variantă a analizei multicriteriale) permite aprecierea

dificultăţii postului printr-un număr de puncte.

Capitolul 7. CONTROLUL

1. Elementele fundamentale ale controlului

Procesul controlului este deosebit de complex încât adesea se confundă cu întregul

management. Se obişnuieşte să se afirme despre o afacere sau alta că se află „sub control", ceea ce

înseamnă că este clar definită sau planificată, are o structură raţională care se derulează fără

probleme insolubile.

Prin control se înţelege monitorizarea activităţilor cu scopul ca ele să se desfăşoare în

conformitate cu prevederile şi de a corecta deviaţiile negative de la prevederi. (Stăncioiu şi

Militaru).

Controlul este verificarea ca lucrurile să aibă loc întocmai aşa cum s-a planificat. (Samuel

Certo).

Există o legătură intrinsecă între control şi planificare, încât cele două funcţiuni planificarea

şi controlul - au fost denumite „fraţii siamezi” ai managementului.

Toţi managerii trebuie să se implice în funcţiunea de control, chiar dacă în ariile de control

activităţile se derulează în conformitate cu prevederile planului. Această cerinţă este obligatorie

pentru simplul motiv că ei nu-şi pot da seama de conformitatea respectivă decât comparând

performanțele cu standardele preconizate.

Procesul de control este procesul pe care-l parcurg managerii pentru efectuarea controlului.

- 59 -

El este un efort sistematic făcut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu

standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel încât să determine dacă rezultatele corespund

acestor standarde sau dacă este nevoie de acţiuni corective.

2. Subsistemul de control

Ca şi în cazul planificării, al organizării şi al influenţării, funcţii descrise anterior, controlul

poate fi perceput ca un subsistem al sistemului general de management. Scopul acestui subsistem

este acela de a-i ajuta pe manageri să sporească succesul sistemului general de management printr-

un control eficient. Figura 2.1. ne prezintă componentele specifice ale subsistemului de control.

Figura 2.1. Relaţia sistem de management – subsistemul de control

Procesul de control, aşa cum este prezentat în figura 2.2., cuprinde trei etape principale:

Măsurarea rezultatelor. Compararea rezultatelor cu standardele. Întreprinderea acţiunilor corective.

2.1. Managementul şi controlul producţiei

Elemente fundamentale în managementul şi controlul producţiei

Pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei, toţi managerii trebuie să planifice, organizeze,

influenţeze şi controleze în vederea realizării unor anumite tipuri de bunuri sau de servicii. Această

secţiune a capitolului defineşte producţia şi productivitatea şi discută legătura dintre calitate,

productivitate şi automatizare.

Producţia este transformarea resurselor organizaţiei în produse. În această definiţie,

resursele organizaţiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza, transformarea

Intrări

Proces

Ieşiri

SISTEMUL GENERAL

DE MANAGEMENT

Intrări

Proces

Ieşiri

SUBSISTEMUL

DE CONTROL

- 60 -

reprezintă seria de etape necesare pentru a transforma resursele în produse, iar produsele sunt

diversele bunuri sau servicii care urmăresc să satisfacă nevoile umane.

De exemplu, intrările la o firmă de producţie sunt reprezentate de materiile prime, piesele

achiziţionate, salariaţii productivi şi chiar de programele de lucru. Procesul de transformare va

cuprinde pregătirea comenzilor clienţilor, conceperea diverselor produse, procurarea materiilor

prime, precum şi producţia, asamblarea şi probabil depozitarea produselor. Desigur, ieşirile sunt

reprezentate de produsele corespunzătoare nevoilor clienţilor.

Controlul producţiei este verificarea ca organizaţia să producă bunuri şi servicii întocmai

aşa cum s-a planificat.

Procesul de „producţie” are loc şi la organizaţiile care prestează servicii. De exemplu,

intrările într-un spital vor fi reprezentate de ambulanţe, saloane, salariaţi (doctori, asistente,

administratori, recepţioneri), provizii (medicamente, bandaje, alimente) şi (ca şi în cazul unui

producător) fonduri, programe de lucru şi evidenţe. Procesul de transformare poate începe cu

transportul pacienţilor la spital şi se termină cu externarea lor. În mod normal, ieşirile (sau

rezultatele) în acest caz sunt reprezentate de ocrotirea sănătăţii.

Productivitatea constituie un element important în conceperea, evaluarea şi îmbunătăţirea

sistemelor moderne de producţie.

Productivitatea este legătura dintre cantitatea totală de bunuri sau servicii produsă (ieşirile)

şi resursele organizaţiei necesare pentru a realiza aceste bunuri sau servicii (intrările).

Cu cât este mai mare raportul dintre ieşiri şi intrări, cu atât va fi mai ridicată productivitatea

operaţiei.

Managerii trebuie să se străduiască să facă astfel încât procesele lor de producţie să devină

cât mai eficiente posibil.

Calitatea poate fi definită drept cât de bine reuşeşte un produs să satisfacă scopurile pentru

care a fost realizat – cât de mult corespunde specificaţiilor pe baza cărora a fost realizat.

Într-un sens mai larg, calitatea este gradul de perfecţiune în funcţie de care pot fi ierarhizate

produsele sau serviciile pe baza unor trăsături sau caracteristici alese. Această ierarhizare este

întreprinsă de clienţi, iar clienţii definesc calitatea din punct de vedere al aspectului, al

performanţelor, al disponibilităţii, al flexibilităţii şi al siguranţei. Calitatea produsului influenţează

reputaţia organizaţiei.

Managementul operaţiunilor

Managementul operaţiunilor priveşte managementul realizării bunurilor şi serviciilor în

cadrul organizaţiilor. Secţiunile următoare definesc managementul operaţiunilor şi analizează

diversele strategii pe care le pot folosi managerii pentru a spori eficienţa şi eficacitatea activităţilor

de producţie.

- 61 -

Managementul operaţiunilor constă din întreprinderea activităţilor de management care

privesc selectarea, proiectarea, operarea, controlul şi actualizarea sistemelor de producţie.

Activităţi şunt clasificate în activităţi periodice sau continue. Deosebirea dintre activităţile

periodice şi cele continue constă în frecvenţa relativă cu care sunt întreprinse aceste activităţi:

Activităţile periodice sunt întreprinse din când în când, în timp ce activităţile continue sunt

întreprinse, în esenţă, fără întrerupere.

Managementul operaţiunilor reprezintă îndrumarea (strategia) şi controlarea în mod

sistematic a operaţiilor proceselor care transformă resursele în bunuri şi servicii finite; el reprezintă

ducerea la bun sfârşit a lucrurilor muncind cu sau prin intermediul oamenilor.

Conceptul cuprinde trei elemente esenţiale:

Managementul operaţiunilor impune existenţa managerilor – oameni care duc la bun sfârşit

lucrurile muncind cu sau prin intermediul altor oameni.

Managementul operaţiunilor are loc în contextul obiectivelor şi al politicilor care ghidează

planurile strategice ale organizaţiei.

Criteriile pentru analizarea acţiunilor întreprinse ca rezultat al managementului operaţiunilor

sunt standardele de eficacitate şi eficienţă.

Controlul operaţiunilor

După ce a fost luată decizia de a concepe un plan operaţional de acţiune, se trece la alocarea

resurselor. După ce managementul s-a decis asupra unei strategii funcţionale a operaţiunilor,

folosind planuri de acţiune de marketing şi financiare, el va stabili ce sarcini specifice sunt necesare

pentru îndeplinirea obiectivelor funcţionale. Aceasta poartă denumirea de controlul operaţiilor.

Controlul operaţiunilor este definit drept verificarea ca activităţile operaţionale să fie

întreprinse întocmai aşa cum s-a planificat.

Elementele principale ale controlului operaţiunilor sunt controlul stocurilor organizate după

principiul livrării exact la timp, controlul întreţinerii echipamentelor, controlul costurilor,

controlul bugetar, analiza indicatorilor şi controlul materialelor. Fiecare dintre aceste componente

este analizată în detaliu în secţiunile care urmează.

Controlul operaţiunilor constituie un plan operaţional care prezintă activităţile operaţionale

ale unei organizaţii.

Controlul stocurilor organizate după principiul livrării exact la timp (tehnica just-in-time)

este o tehnică pentru reducerea stocurilor la un nivel minim prin livrarea componentelor de

producţie exact în momentul în care urmează să fie folosite în cadrul facilităţii de producţie.

Tehnica just-in-time (JIT) se bazează pe filosofia de management conform căreia produsele

trebuie realizate numai atunci când clienţii au nevoie de ele şi numai în cantităţile solicitate de

- 62 -

aceştia pentru a minimiza nivelul stocurilor de materii prime şi de produse finite deţinute de către

producători. Ea pune accentul pe derularea operaţiunilor din organizaţie prin folosirea numai a

resurselor care sunt absolut necesare pentru a satisface cererea clienţilor.

Controlul întreţinerii echipamentelor urmăreşte să menţină funcţionarea facilităţilor şi a

echipamentelor la nivelul prestabilit. În etapa de planificare, managerii trebuie să aleagă o strategie

care va obliga personalul să întreţină echipamentele înaintea sau după înregistrarea unei defecțiuni.

Prima strategie se referă la o politică de întreţinere pur preventivă - ajustarea, lubrifierea, curăţarea,

înlocuirea pieselor, vopsirea, reparaţiile şi reviziile necesare ale facilităţilor şi utilajelor fiind făcute

înainte de înregistrarea unei defecţiuni la aceste facilităţi şi utilaje. La polul opus se află politica de

întreţinere pur retroactivă (de reparaţii), care consideră că facilităţile şi echipamentele trebuie

întreţinute numai după ce s-a înregistrat o defecţiune.

Controlul costurilor este un control pe scară largă care urmăreşte să menţină costurile

organizaţiei le nivelurile planificate. Întrucât controlul costurilor priveşte toate costurile din

organizaţie, el pune accentul pe activităţile din toate domeniile organizaţiei, cum ar fi cercetarea şi

dezvoltarea, operaţiunilor, marketingul şi finanţele. Dacă o organizaţie doreşte să aibă succes, ea

trebuie să controleze costurile din toate domeniile sale. Prin urmare, controlul costurilor este o

responsabilitate importantă pentru toţi managerii dintr-o organizaţie.

Activităţile specifice operaţiunilor sunt foarte intensive din punct de vedere al costurilor -

probabil activităţile cele mai intensive din punct de vedere al costurilor din întreaga organizaţie -

motiv pentru care atunci când se obţin economii semnificative de costuri în organizaţie, ele se obţin,

de regulă, la nivelul operaţiunilor.

Procesul de control general al costurilor cuprinde patru etape: 1. Stabilirea standardelor sau

a costurilor planificate; 2. Determinarea costurilor înregistrate, 3. Compararea schimbărilor pentru

aducerea costurilor înregistrate la nivelul costurilor planificate ori de câte ori este posibil; 4.

Înregistrarea schimbărilor pentru aducerea costurilor înregistrate la nivelul costurilor planificate ori

de câte ori este posibil.

Controlul bugetar

Bugetul este un instrument de control care în evidenţă cum vor fi obţinute şi cheltuite

fondurile organizaţiei într-o perioadă dată de timp.

Totuşi, pe lângă faptul că un plan financiar, bugetul poate fi baza pentru controlul bugetar -

adică pentru verificarea ca veniturile şi cheltuielile să se deruleze întocmai aşa cum s-a planificat.

Pe măsură ce managerii dobândesc informaţii despre încasările şi cheltuielile înregistrate în

perioada de operare, ei pot descoperi devieri semnificative de la sumele prevăzute în buget. Dacă

aşa stau lucrurile, ei trebuie să conceapă şi să implementeze o strategie de control menită să aducă

rezultatele înregistrate la nivelul celor planificate. Desigur, acesta presupune ca planul reprezentat

de buget să fie adecvat pentru organizaţie.

- 63 -

Pentru a maximiza avantajele folosirii bugetelor, managerii trebuie să evite câteva capcane

potenţiale. Printre aceste capcane amintim:

1. Punerea unui accent prea mare pe cheltuielile relativ nesemnificative ale organizaţiei - În

pregătirea şi implementarea bugetului, managerii trebuie să aloce mai mult timp abordării

cheltuielilor semnificative ale organizaţiei şi mai puţin timp abordării cheltuielilor relativ

nesemnificative ale organizaţiei;

2. Sporirea an după an a cheltuielilor din buget fără să se ţină cont de informaţii adecvate -

Nu trebuie în mod neapărat ca elementele incluse în bugetul pe anul trecut să fie majorate în bugetul

pe anul în curs. Probabil că metoda cea mai bine cunoscută pentru evitarea acestei capcane este

bugetul cu bază zero. Bugetul cu bază zero este un proces de planificare şi de stabilire a bugetului

care solicită managerilor să-şi justifice detaliat întregul buget şi nu doar să se raporteze la sumele

din bugetul pe anii anteriori,

3. Ignorarea faptului că bugetul poate fi modificat periodic - Managerii trebuie să recunoască

faptul că o serie de factori cum ar fi costurile materiilor prime, noile tehnologii, precum şi cererea

produsului se schimbă în mod constant şi că bugetele trebuie să fie revăzute şi modificare periodic

ca răspuns la aceste schimbări.

Analiza indicatorilor

Un alt tip de control foloseşte analiza indicatorilor. Indicatorul prezintă legătura dintre două

cifre şi este calculat raportând una dintre cifre la cealaltă.

Analiza indicatorilor este procesul de obţinere a informaţiilor care sintetizează rezultatele

financiare ale unei organizaţii prin determinarea indicatorilor în funcţie de o serie de elemente

financiare care apar în bilanţul şi în rapoartele privind veniturile organizaţiei.

Analiza indicatorilor este un instrument de control care sintetizează rezultatele financiare ale

unei organizaţii prin determinarea indicatorilor în funcţie de o serie de elemente financiare.

Indicatorii disponibili managerului pentru controlul organizaţiei, prezentaţi în Tabelul 20.1,

pot fi împărţiţi în patru categorii: indicatori de lichiditate, indicatori de îndatorare, indicatori privind

activitatea şi indicatori privind profitabilitatea.

Controlul materialelor este o activitate de control al operaţiunilor care verifică fluxul

materialelor pornind de la vânzători, trecând prin sistemul operaţiunilor şi până la clienţi.

Obţinerea nivelurilor dorite ale costurilor, calităţii, disponibilităţii, siguranţei şi flexibilităţii

produselor depinde în mare parte de fluxul eficient şi eficace al materialelor. Activităţile de

management al materialelor pot fi împărţite în şase tipuri de grupuri sau funcţii: aprovizionarea,

primirea, stocarea, controlul la nivelul secţiei de producţie, transportul, expedierea şi distribuirea.

- 64 -

Capitolul 8. DECIZIA ŞI PROCESUL DECIZIONAL

1. Elemente fundamentale ale deciziei

O decizie este o alegere făcută dintre două sau mai multe alternative. Luarea deciziei

reprezintă procesul de alegere a celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor. Luarea

deciziilor este analizată în secţiunea consacrată planificării, dar întrucât managerii iau decizii când

îndeplinesc şi celelalte trei funcţii de management – organizarea, influenţarea şi controlul –

subiectul necesită un capitol separat.

Toţi ne confruntăm în fiecare zi cu situaţii care presupun luarea deciziilor. O situaţie care

presupune luarea deciziei poate impune pur şi simplu alegerea de a petrece ziua învăţând, înotând

sau jucând golf. Nu contează ce alternativă este aleasă, ci doar că este aleasă o alternativă.

Decizia reprezintă cel mai important moment al procesului de management şi presupune

alegerea unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei alegere se influenţează

activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.

În sinteză, pentru a putea lua o decizie este necesar să se îndeplinească cel puţin următoarele

condiţii: să se aleagă una din cel puţin două alternative de acţionare; să existe una sau mai multe

persoane care să fie antrenate în procesul de luare a deciziei; să fie luată de acel organ sau acea

persoană care are dreptul legal şi împuternicirea abordării deciziei şi asumării corespunzătoare a

responsabilităţii; să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii; să existe

unul sau mai multe obiective de atins.

Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter

decizional.

Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate între care să

fie:

fundamentată ştiinţific, adică să fie luată în conformitate cu realităţile

din întreprindere, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul,

improvizația, rutina;

împuternicită, adică să fie adoptată de cel în ale cărui sarcini este înscrisă în mod

expres, iar acesta să dispună de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare fundamentării

respectivei decizii;

clară, concisă şi necontradictorie, ceea ce înseamnă că prin formularea deciziei să se

precizeze, fără o altă interpretare, conţinutul situaţiei decizionale (variante, criterii, obiective,

consecinţe), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă

întocmai respectiva situaţie;

oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;

această cerinţă se impune tot mai mult, pe măsura accelerării schimbărilor şi a creşterii

complexităţii situaţiilor decizionale din întreprindere;

- 65 -

eficientă, să permită obţinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficienţa reprezintă

criteriul de evaluare al activităţii de management, iar decizia să fie apreciată prin prisma efectelor

obţinute în urma implementării ei);

completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi mai ales

implementării.

Componentele unei probleme de decizie sunt următoarele: decidentul, mulţimea variantelor

decizionale, mulţimea criteriilor de decizie, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele

decizionale.

Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmează cea mai

avantajoasă din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştinţele şi

aptitudinile decidentului.

Pentru a lua decizii, decidentul trebuie să îndeplinească două condiţii de bază: să fie investit

cu autoritatea necesară în domeniul respectiv şi să cunoască bine domeniul în care ia decizii, deci să

fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregătire de specialitate a

decidentului în domeniul managementului, iar pe de altă parte, este necesară atragerea unui număr

tot mai mare de persoane la procesul decizional.

Mulţimea variantelor decizionale - poate fi o mulţime finită sau infinită.

Alegerea variantei optime se face folosind, după caz, o serie de mijloace corespunzătoare

proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale.

Notăm cu V = {V1, V2, - - - - - Vn}, mulţimea variabilelor decizionale, problema

fundamentală a deciziei constă în determinarea variantei optime Vopt V, ca element de maximă

preferinţă în mulţimea V, potrivit unei relaţii de ordine reprezentată de atitudinea decidentului faţă

de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.

Mulţimea criteriilor decizionale – reprezintă punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul

cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. {n general se pot

utiliza o serie de criterii ca: profitul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, preţul, calitatea,

termenul de recuperare a investiţiei, durata ciclului de producţie.

Mediul ambiant este format din totalitatea condiţiilor interne şi externe întreprinderii care

influenţează şi, la rândul lor, sunt influenţate direct sau indirect de decizia respectivă.

În mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări

ale condiţiilor obiective. În ţările cu economie de piaţă. Mediul ambiant este caracterizat de

schimbări frecvente şi rapide care induc în sistemul de conducere şi chiar în cel condus factori

perturbatori ai activităţii întreprinderilor. Condiţiile interne şi externe, caracteristice întreprinderii,

generează cadrul în limitele căruia acţionează decidentul prin informaţiile de care dispune.

- 66 -

Mulţimea consecinţelor – reprezintă ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit

fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor

decizionale.

Stabilirea consecinţelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza

întotdeauna cu multă exactitate întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina

producerea lor.

Obiectivele decizionale reprezintă nivelurile criteriilor propuse de către beneficiari pentru a

fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese.

2. Tipologia deciziilor (tipuri de decizii)

Importanţa practică şi teoretico-metodologică a clasificării deciziilor microeconomice

decurge din necesitatea formulării unei opţiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor şi

instrumentelor specifice elaborării, fundamentării şi adoptării variantei decizionale optime.

După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi în funcţie de natura

variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale, distingem:

decizii în condiţii de certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o singură stare

a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea; variabilele cu care se

operează sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este

mare;

decizii în condiţii de risc, când nivelul consecinţelor ce caracterizează variantele

decizionale este influenţat de două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective; manifestarea stărilor

condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumită probabilitate;

decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a două sau mai multe

stări ale condiţiilor obiective, fără a cunoaște nici măcar probabilitatea de apariţie; în schimb

influenţează nivelul consecinţelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se operează

sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine în obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

După orizontul de timp pentru care se adoptă:

decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se referă la probleme majore, de

ansamblu şi pentru a căror rezolvare sunt necesare, cel puţin cu caracter parţial, unele soluţii

originale. În această categorie de decizii intervin elemente de cercetare şi de fundamentare a

soluţiilor pe baza utilizării informaţiilor aflate la dispoziţie şi a interpretării tuturor influenţelor de

corelaţie. Deciziile strategice se adoptă de regulă la nivelul organelor conducerii de grup, comportă

cele mai mari riscuri datorită elementelor aleatorii cu care se operează şi vizează orizonturi mari de

timp (mai mult de un an);

- 67 -

decizii tactice (programate) se referă la domenii importante ale întreprinderii şi sunt

adoptate pentru o perioadă relativ scurtă de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru acţiuni

concrete imediate şi au un caracter oarecum de repetitivitate. Informaţiile care condiţionează

alegerea unor astfel de decizii sunt în cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se

fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;

decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se

adoptă cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp şi a căror aplicare afectează un sector

restrâns al activităţii întreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

După numărul de persoane care participă la procesul de elaborare şi fundamentare:

decizii unipersonale, care sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană şi se

referă la probleme curente ale întreprinderii;

decizii de grup sunt elaborate şi fundamentate prin participarea mai multor persoane.

Numărul acestor decizii este mare, îndeosebi în cazul întreprinderilor de dimensiune mijlocie şi

mare.

După frecvenţa cu care sunt luate, deciziie de conducere în cadrul întreprinderii se grupează

în:

decizii unice, care se elaborează în cadrul întreprinderii o singură dată sau de un număr

redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se referă la situaţiile ce nu au mai avut loc

în trecut, solicitând creativitate din partea celor care le iau;

decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o întreprindere. În acest caz, se

pot stabili în prealabil proceduri, modele de elaborare şi realizare deoarece astfel de decizii fac

referire la situaţii întâlnite anterior.

La rândul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la anumite intervale de

timp determinate) şi aleatorii (care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind

determinată de factori necontrolabili).

După posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:

decizii anticipate, sunt adoptate în condiţii de certitudine şi pot fi astfel pregătite din

timp;

decizii imprevizibile, sunt luate pe neaşteptate, atunci când împrejurările o impun.

Pe măsura creşterii investigaţiilor previzionale de cunoaştere a viitorului se reduce ponderea

deciziilor imprevizibile în favoarea celor anticipate.

După fazele procesului de conducere, deciziile se pot grupa în următoarele categorii:

decizii adoptate în faza previzională, sunt decizii preponderent strategice şi se iau la

nivelele de conducere superioare (consiliul de administraţie);

- 68 -

decizii adoptate în faza operativă, sunt deciziile preponderent tactice şi privesc

obiectivele asumate în condiţiile prestabilite (se iau de către conducătorii diferitelor activităţi în

cadrul întreprinderilor);

decizii adoptate în faza postoperativă, care se referă la modalitatea desfăşurării

acţiunilor în trecut şi orientarea acestora spre viitorul evoluţiei întreprinderii (în întreprinderi aceste

decizii sunt luate de Adunarea Generală a Acţionarilor).

Clasificarea şi caracterizarea deciziilor a permis să se constate existenţa mai multor tipuri de

decizii, natura diferită a deciziilor, complexitatea şi importanţa lor, nivelurile ierarhice la care se

elaborează şi fundamentează, precum şi problemele specifice pe care le incumbă fiecare tip de

decizie.

3. Procesul de decizie

Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în mod

corespunzător cerinţelor impuse de un context dat.

Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi rămâne o sarcină

dificilă care se acutizează în condiţiile de schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a

deciziei creşte şi ea. De asemenea, creşte complexitatea deciziilor. Fenomenul se observă mai ales

în domeniul tehnologic şi social-economic.

Mecanismele şi metodele de decizie ce se vor prezenta sunt cele care, împreună cu metodele

şi modelele din cercetarea operaţională, constituie instrumentarul logico-matematic al ştiinţei

managementului.

În primul rând este necesar să fie trecute în revistă componentele procesului decizional,

modelul general, criteriile de decizie şi de selectare a deciziei, tipologia problemelor şi metodelor de

decizie, comportamentul decizional al managerilor, contribuţia salariaţilor la decizie.

Etapele luării deciziei

Structura procesului decizional constă în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare şi

elaborare a deciziilor.

Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a deciziilor, procesul

decizional (de luare a deciziilor) cuprinde următoarele etape: 1. Identificarea şi definirea

problemei; 2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; 3. Adunarea şi selectarea datelor; 4.

Analiza informaţiilor; 5. Constituirea variantelor decizionale; 6. Adoptarea deciziei (alegerea

variantei optime); 7. Comunicarea deciziei; 8. Aplicarea deciziei; 9. Controlul şi evaluarea aplicării

deciziei.

- 69 -

Risc şi incertitudine în luarea deciziilor

Având în vedere că cea mai mare parte a deciziilor privesc acţiuni care privesc viitorul şi că

în multitudinea de elemente de influenţă apar, cum este şi firesc, unele elemente neprevăzute în

totalitate, se conturează ideea că în fiecare decizie există într-o proporţie sau alta un anumit risc.

După o serie de autori, riscul reprezintă o incertitudine cuantificabilă.

Este evident că, deoarece decizia presupune un proces raţional, fundamentat pe elemente

atent studiate, prin însăşi acest mod de procedură se îndepărtează o bună parte din riscuri.

Raportarea la procesul de conducere, riscurile se pot clasifica în curente şi inevitabile.

Riscurile curente, la rândul lor, pot fi de trei feluri: riscul necesar, întâlnit aproape

întotdeauna, deoarece el face parte din caracterul oricărei activităţi economice; riscul suportabil, pe

care decidentul îl poate admite; riscul insuportabil, pe care întreprinderea nu şi-l poate permite.

Riscurile inevitabile sunt acelea care se datorează acelor acţiuni izolate, de amploare, din

partea mediului exterior (acţiuni deosebite pe plan naţional, situaţii conjuncturale în relaţii de

comerţ exterior ş.a.). În modelele decizionale, de regulă, nu se cuantifică decât riscurile ,,curente".

Se pot menţiona trei moduri de luare a deciziilor raportate la condiţiile de siguranţă în care

acestea se iau, prezentate în figura 3.1.

a) Luarea deciziilor în condiţii de certitudine se caracterizează prin acea că variantelor de

realizarea obiectivelor cât şi criteriile cu care se operează sunt controlabile, existând posibilitatea

previzionării lor.

În procesul de conducere al unei firme există însă o mulţime de variante pentru soluţia

căutată, ceea ce face ca pentru situaţia arătată să se apeleze la folosirea programării liniare.

b) Luarea deciziilor în condiţii de risc presupune existenţa mai multor stări ale condiţiilor

obiective. În această situaţie, notând cu Pi probabilitatea apariţiei condiţiilor obiective Ni rezultă

următoarele :

i=n

Pi = 1 sau P1 + P2 + P4 +………. + Pi ………. + Pn = 1

i=1

În categoria problemelor care formează obiectul acestor decizii se găsesc şi fenomene care

se desfășoară de regulă pe termene scurte (frecvenţa rebuturilor, decalajele livrare-comandă,

dispersia realizării normelor, etc.) şi a căror rezolvare este exprimată prin evaluările medii sau

matematice.

Într-o serie de lucrări sunt prezentate unele încercări de cuantificare a indicatorului mărimii

riscului (R) în activitatea economică şi anume :

- 70 -

P j P = pierderi estimate (1PA)

R = —— , în care : j = probabilitatea incertitudinii

A A = valoarea totală a angajării, respectiv volumul

intereselor sau obiectivelor supuse riscului

O altă modalitate de evaluare a riscului în activitatea economică este compararea

acestuia cu profitul scontat (Ps) în ideea că Ps R. Acest procedeu atenţionează pe de-o parte

asupra faptului că nu trebuie să ne fie teamă în mod exagerat de risc pentru că am influenţa negativ

procesul de iniţiativă şi, pe de altă parte, că eficienţa se cere judecată la nivelul fiecărei acţiuni şi nu

numai global pe unitate, profitul scontat trebuind să se calculeze pentru fiecare din acţiunile

localizate, parţiale.

c) Luarea deciziei în condiţii de incertitudine are loc în situaţia existentei unui număr mare ,

finit, de stări ale condiţiilor obiective, care nu pot fi pronosticate când vom fi obligaţi să apreciem

probabilitatea fiecărei stări şi să determinăm valoarea mărimii Pi. Se poate concluziona că în

condiţiile incertitudinii, orice alegere presupune aprecierea probabilităţilor. Facem apel la

probabilităţi în ideea că despre fenomenele necunoscute asupra cărora trebuie să ne pronunţăm,

cunoaştem totuşi unele elemente. Se operează cu variabile necontrolabile a căror evoluţie în timp nu

poate fi previzionată. Gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

- 71 -

Bibliografie

1. Certo, Samuel – Managementul modern, traducere, Teora, Bucureşti, 2002

2. Dumbravă, Ionel – Management general, Fundaţiei Românis de Mâine, Bucureşti, 2000

3. Ipate, Dragoş Mihai – Bazele managementului, Europolis, Constanţa, 2003

4. Nicolescu, Ovidiu (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Economică, Bucureşti, 1996

5. Nicolescu, Ovidiu coord. – Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Economică,

Bucureşti, 2000

6. Nicolescu, Ovidiu coord. – Sistemul decizional al organizaţiei, Economică, Bucureşti, 1998

7. Nicolescu, Ovidiu şi alţii - Management, Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992

8. Nicolescu, Ovidiu şi Ion Verboncu – Profitul şi decizia managerială, Tribuna Economică,

Bucureşti, 1998

9. Nicolescu, Ovidiu, Ioan Verboncu - Management - ediţia a II-a, Ed. Economică, Bucureşti,

1998.

10. Nicolescu, Ovidiu, Ioan Verboncu - Managementul pe baza centrelor de profit - Ed. Tribuna

economică, Bucureşti, 1998.

11. Stăncioiu, Ion, George Militaru – Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureşti,

2000.

12. Verboncu, Ion - Management: întrebări şi răspunsuri, Holding Reporter, Bucureşti, 1996

13. Zorlenţan, T., E. Burduş, G. Căprărescu - Managementul organizaţiei, Economică, Bucureşti,

1999