FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

ROLUL MANAGERULUI TURISTIC ÎN

UNITATEA HOTELIERĂ

STUDIU DE CAZ EFECTUAT LA

S.C. MARINA & SANTIS S.R.L.

HOTEL „BAVARIA BLU”

Îndrumător ştiinţific:

Prof. Univ. Dr.

Absolvent :

CUPRINS

Introducere ....................................................................................................... 3

Capitolul I. Piaţa întreprinderii turistice ...................................................... 5

I.1. Piaţa întreprinderii hoteliere...............................................................

5

I.1.1. Criterii de alegere a amplasamentului hotelier..................... 6

I.1.2. Structura studiului de piaţă .................................................. 9

I.2. Cererea şi oferta turistică ................................................................ 10

I.2.1. Oferta hotelieră .................................................................. 10

I.2.2. Cererea de servicii hoteliere .............................................. 14

I.3. Principiile organizării activităţii hoteliere .......................................

19

I.3.1. Legalitatea ...........................................................................20

I.3.2. Pluralismul formelor de proprietate ................................... 21

I.3.3. Concurenţa ..........................................................................22

I.3.4. Asocierea ........................................................................... 25

I.3.5. Profitul ............................................................................... 26

I.3.6. Protecţia consumatorilor .................................................... 28

Capitolul II. Managementul turistic ............................................................ 31

II.1. Calitatea vieţii – un exemplu din turism ........................................ 31

II.1.1. Sensuri ale calităţii în activitatea turistică ........................ 31

II.1.2. Locul unde se hotărăşte calitatea prestaţiilor turistice ...... 33

II.2. Relaţiile manager – subordonaţi în întreprinderile turistice .......... 35

II.2.1. Funcţiile manageriale de conducere operativă în turism .. 35

II.2.2. Modele comportamentale ale personalului întreprinderilor

din turism ......................................................................................................... 36

II.3. Comunicarea managerială aplicată ................................................ 40

II.3.1. Caracteristici ale comunicării suportive ........................... 40

1

II.3.2. Activităţile de îndrumare şi sfătuire ................................. 42

II.3.3. Specificul comunicării în îndrumare şi sfătuire ............... 43

Capitolul III. Prezentarea Hotelului Bavaria Blu ...................................... 48

III.1. Prezentarea datelor generale şi a sistemului de management al

firmei ............................................................................................................... 48

III.1.1. Date generale ................................................................... 48

III.1.2. Managementul societăţii ................................................. 49

III.1.3. Atribuţiile profesionale ale conducerii (manageriatului) în

cadrul Hotelului Bavaria Blu ........................................................................... 54

III.1.4. Atribuţiile profesionale ale şefului de departament

(anagerului, patronului) ................................................................................... 55

III.2. Oferta de bunuri şi servicii şi clienţii Hotelului Bavaria Blu ....... 60

III.3. Dotarea restaurantului Bavaria Blu în conformitate cu criteriile

OMT şi serviciile prestate ................................................................................ 63

III.4. Analiza strategică a Hotelului Bavaria Blu .................................. 64

III.4.1. Analiza concurenţei ......................................................... 64

III.4.2. Clientela .......................................................................... 67

III.4.3. Analiza economico – financiară ...................................... 67

III.4.4. Analiza culturii organizaţionale a societăţii pe baza

modelului lui Geert Hofstede .......................................................................... 79

Concluzii şi recomandări .............................................................................. 86

Bibliografie .................................................................................................... 89

Anexe

2

Introducere

Turismul este un domeniu multilateral care necesită o abordare

interdisciplinară, deoarece el se adresează unui sistem socio-tehnico-economic

reprezentat de interacţiunea mai multor entităţi: întreprinderea de turism şi

autorităţile publice. Studiul şi cercetarea în turism pot fi apreciate prin

exprimarea naturii turismului în mai multe ipostaze: ca experienţă umană,

comportament social, ca fenomen geografic, ca afacere şi sursă de venit,

precum şi ca industrie.

Globalizarea fenomenului turistic, extinderea companiilor şi a lanţurilor

hoteliere în afara graniţelor naţionale a determinat adaptarea serviciilor acestui

domeniu la standardele şi legislaţia adoptată pe plan internaţional.

Prin declaraţiile făcute în cadrul Forumului Turismului Mondial şi a

Conferinţei Mondiale a Miniştrilor de Turism care a avut loc la Osaka în 1994

se conturează conceptul de turism contemporan.

Astfel în acest secolul, turismul va reprezenta una dintre cele mai mari

industrii având un rol promotor în economia mondială.

Turismul modern va trebui să satisfacă o gamă cât mai diversificată a

motivaţiilor prin asigurarea ospitalităţii la un înalt nivel calitativ, va impune

totodată şi ridicarea nivelului educaţional al personalului implicat în activităţi

turistice, îmbunătăţirea studiilor şi a cercetărilor în turism.

Argumentele care determină necesitatea dezvoltării turismului rezultă

din următoarele aspecte:

- resursele turistice sunt practic inepuizabile, turismul fiind unul din

sectoarele cu perspective reale de dezvoltare pe termen lung;

- exploatarea şi valorificarea complexă a resurselor turistice alături de

promovarea eficientă pe piaţa externă, poate constitui o sursă de

aport valutar;

3

- turismul constituie o piaţă sigură a forţei de muncă ca absorbant al

resurselor disponiblizate din alte sectoare puternic restructurate;

- turismul prin efectul său multiplicator generează o cerere specifică

de bunuri şi servicii care antrenează creşterea producţei în alte

sectoare ale economiei;

- dezvoltarea armonioasă pe întreg teritoriul ţării contribuie la

atenuarea dezechilibrelor apărute între diverse zone, constituind o

sursă de sporire a veniturilor populaţiei;

- turismul este un mijloc de dezvoltare a zonelor rurale prin extinderea

ariei ofertei specifice şi crearea de locuri de muncă în mediul rural,

altele decât cele tradiţionale;

- turismul constituie un mijoc de protejare, conservare şi valorficare a

potenţialului istoric, cultural şi folcloric;

- prin adoptarea unor stategii de dezvoltare turistică durabile şi

impunerea unor măsuri de protejare a mediului şi valorilor

fundamentale ale existenţei, turismul are şi o vocaţie ecologică;

- turismul se manifestă şi pe plan social ca mijloc activ de educare, de

ridicare a nivelului de instruire a oamenilor, având un rol important

în ocuparea timpului liber al populaţiei.

Măsurile concrete de dezvoltare a turismului in România vizează în

principal modernizarea şi diversificarea produsului turistic naţional şi relevarea

elementelor de specialitate.

Lucrarea prezintă sistematic, în prima ei parte turismul ca parte integrantă a

econoniei naţionale urmând apoi o analiză asupra întreprinderii de turism precum

şi a obiectivelor strategice ale acesteia.

4

CAP.I. PIAŢA ÎNTREPRINDERII TURISTICE

I.1. PIAŢA ÎNTREPRINDERII HOTELIERE

Hotelul, ca unitate specializată, practic o întreprindere de servicii

hoteliere, nu poate fi conceput în afara unui management corespunzător, în care

trebuie rezolvate următoarele probleme:

- organizarea corespunzătoare a structurii organizatorice a structurii

hoteliere;

- proiectarea sistemelor informaţionale în concordanţă cu structura

organizatorică adoptată;

- adaptarea si modificarea sistemului decizional în funcţie de optica

de marketing a unităţii care poate asigura coerenţa acţiunilor

desfăşurate.

Dimensionarea unei investiţii hoteliere, care va avea in vedere şi

rezolvarea problemelor de mai sus, are ca punct de plecare studiul de piaţă.

Determinarea strategiei de piaţă, înţelegând prin aceasta definirea şi

poziţionarea comercială pe piaţă a produsului hotelier se realizează prin prisma

a două situaţii1:

1. determinarea strategiei de piaţă în condiţiile unui amplasament

dat, preexistent.

2. adaptarea unui produs hotelier cunoscut la un amplasament ales,

funcţie de mediul social-economic, prin adaptarea ofertei la cerere.

1 Oscar Snack şi colaboratorii , Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti 2001.

5

Obiectivul studiului de piaţă constă în determinarea oportunităţii

realizării proiectului, precum şi în definirea şi determinarea strategiei de piaţă.

Studiul de piaţă reprezintă baza de lucru pentru abordarea proiectului din punct

de vedere tehnic-oferind informaţiile necesare. De asemenea, alături de

montajul juridic şi financiar, precum şi de forma de exploataţie, studiul de piaţă

stă la baza elaborării studiului de fezabilitate, ca o prima etapă al proiectului

economic.

Ţinând cont de faptul că gradul de ocupare a hotelului va depinde în

mare măsură de amplasament, alegerea acestuia reprezintă o decizie de mare

responsabilitate, luând in considerare ansamblul serviciilor pe care le oferă un

hotel ( cazare, alimentaţie, servicii complementare, servicii suplimentare ),

împreună cu strategia de organizare şi echipare a spaţiilor, precum şi cu

valorile de personal.

I.1.1. Criterii de alegere a amplasamentului hotelier

Amplasarea unităţii hoteliere2 în:

1. într-o zonă de interes turistic – staţiuni turistice, ansamblul

atracţiilor (naturale, istorice, climaterice etc.), cadrul peisagistic( litoral,

montan);

2. în vecinătatea căilor de comunicaţii (autostrăzi, aeroporturi, gări

etc), inclusiv deschiderea de noi trasee, în special în ţările în curs de dezvoltare:

în România în 1971, la câteva luni după deschiderea liniei aeriene directe New

York – Bucureşti de către PANAM, a avut loc inaugurarea oficială a hotelului

Intercontinental;

2 Nicolae Neacşu, Turismul şi dezvoltarea durabilă, Editura Expert, Bucureşti 2003.

6

3. în zonele în care se dezvoltă o activitate industrială sau comercială

– platforme industriale, complexe comerciale, etc- clienţii fiind în această

situaţie, oameni de afaceri;

4. în zone urbane – unde se intâlnesc aglomeraţii urbane – în care

produsul turistic se constituie din o serie de elemente a căror adaptare la cerere

trebuie realizată atât individual, cât şi în ansamblu, fiind intercondiţionate între

ele. În toate oraşele mari vom întâlni cel puţin 1-2 hoteluri.

5. în zonele balneo-climaterice în care unitatea hotelieră, oferă în

afara serviciilor de cazare, activităţi specifice (tratament, cure balneare etc.),

ceea ce presupune o mai adânca implicare a întreprinderii în desfăşurarea

activităţii celorlalţi coparticipanţi prin acţiuni de influenţare, cooperare sau

conjugare a efortului.

Avem în vedere, respectarea strictă a programelor de masă, a şedinţelor

de tratament, a orelor de odihnă, ţinând cont de faptul că această categorie de

turişti reprezintă o clientelă ceva mai conservatoare, ceea ce impune adaptarea

serviciilor la specificul activităţii respective.

Prestatorul de servicii hoteliere este obligat să se implice, în toate

celelalte activităţi care au atingere cu serviciul de bază – cazarea. Această

implicare a sa este necesară pentru că orice nemulţumire a turistului provocată

de sectoarele adiacente, se va rasfrânge negativ activităţilor sale.

Este, deci, evidentă necesitatea că deciziile adoptate de întreprinderea

hotelieră să fie susţinute prin măsuri adecvate ale celorlalţi prestatori de

servicii.

Complexul de servicii din cadrul unităţii hoteliere3:

- servicii de bază: cazare, masă;

- servicii complementare: petrecerea timpului liber (organizarea

traseelor turistice, jocuri distractive etc.);

3 Patriche Dumitru, Managementul serviciilor hoteliere, Editura Institutului Naţional, colecţia turism, Bucureşti 2002.

7

- servicii suplimentare: room-service, curăţatul si călcatul hainelor,

presă, etc. trebuie privit ca un tot unitar, unitatea hotelieră similar

întreprinderilor din alte domenii de activitate, apare în cadrul pieţei în calitate

de ofertant, adresându-se atât clienţilor proveniţi din alte zone cât şi a celor

domiciliaţi in zona de amplasare a unităţilor prin activităţile conexe.

Din punct de vedere geografic, piaţa întreprinderii hoteliere – plecând de

la premiza că hotelul include şi restaurantul între componentele sale precum şi

activităţile care comportă un contact nemijlocit cu clientul – recepţie,

informaţii, rezervare locuri în hotel etc.,prezintă două componente:

1. componenta locală în cadrul căreia are loc confruntarea unei

părţi a ofertei cu cererea din perimetrul în care este amplasată unitatea

hotelieră;

2. componenta naţională şi internaţională unde are loc

confruntarea ofertei cu cererea de produse hoteliere din alte zone.

Structura pieţei este determinată de trăsăturile specifice ale celor două

categorii corelative ale sale – oferta şi cererea de servicii hoteliere. Cunoaşterea

conţinutului acestor elemente, modul de formare si manifestare în timp,

confruntarea si adaptarea reciprocă, sunt aspecte care conduc la clarificarea

dinamicii pieţei şi la dezvoltarea si perfecţionarea activităţii hoteliere. Cele

două componente corelative ale pieţei se află în situaţii diferite una de cealaltă,

într-un raport de permanent dezechilibru, în decursul anumitor perioade de

timp:

a) oferta mai mare decât cererea, este situaţia în care gradul

de ocupare a capacităţii de cazare este redus. Această situaţie fiind caracterizată

ca perioadă de abundenţă, adică avem situaţia unei oferte fără cerere, piaţa este

a cumpărătorului, respectiv consumatorul de servicii hoteliere;

b) oferta este egală cu cererea, este cazul ideal în care

capacitatea de cazare este utilizată in proporţie cu 100%, fiind caracterizată ca

situaţie de echilibru, situaţie întâlnită mai mult teoretic;

8

c) oferta mai mică decât cererea, este caracterizată ca

perioadă de penurie, avem o cerere mare de servicii hoteliere; piaţa este a

prestatorului de servicii, prestatorul fiind cel care dictează preţul.

I.1.2. Structura studiului de piaţă

Obiectivul studiului de piaţă îl reprezintă determinarea oportunităţilor şi

a posibilităţilor lor de realizare a unui proiect de investiţie hotelieră precum si

în definirea si stabilirea strategiei de piaţă, pentru o poziţionare corectă pe piaţă

a produsului hotelier.

Structura studiului de piaţă:

1. Analiza mediului de piaţă turistică.

2. Oferta hotelieră.

3. Cererea de servicii hoteliere.

4. Definirea produsului hotelier.

1. Analiza mediului de piaţă turistică se realizează cu ajutorul unor

elemente caracteristice definite prin prisma următoarelor criterii:

a) Criteriul geografic – ca elemente enumerăm: clima, peisajul, resurse

naturale şi elementele de atractivitate;

b) Criteriul demografic – vârsta populaţiei, repartiţia populaţiei active,

disponibilul de forţă de muncă specializată, schimbări în structura de profesii,

atragerea femeilor în activitatea turistică, apariţia unui mod de viaţă specific

civilizaţiei industriale;

c) Contextul economic – dezvoltarea economică, crearea de noi locuri de

muncă în cele mai tinere domenii ale economiei (informatică, cibernetică,

internet, comerţ electronic etc), identificarea potenţialilor clienţi ai serviciilor

hoteliere;

9

d) Transporturile si infrastructura – reţea rutieră, transporturile pe calea

ferată, navale, aeriene, autostrăzi, drumuri naţionale, canale navigabile,

aeroporturi, aerogări, autogări;

e) Activităţi si produse turistice – atracţiile zonei, organizarea

activităţilor turistice, planuri de perspective, activitatea promoţională,

previziuni etc.

I.2. CEREREA SI OFERTA TURISTICĂ

I.2.1. Oferta hotelieră

- elemente de identificare:

1. Hotelurile:

- numărul de hoteluri, capacitatea totală de cazare, categoria

hotelului;

- forma de exploataţie – individuală, lanţ voluntar, lanţ integrat,

franciză;

- gradul de confort;

- vechimea hotelurilor;

- prestaţii – activităţi anexe (săli de conferiţe, boutique-uri,

echipamente pentru petrecerea timpului liber, specifice fiecărei zone –

montane, litorale, agroturism etc.);

- nivelul preţurilor practicate de prestatorii de servicii hoteliere;

- servicii suplimentare oferite clienţilor;

- dinamismul profesiunii – vârsta şi motivaţia personalului, iniţiative

ale proprietarilor de hotel;

10

- amplasamentul şi localizarea unităţii hoteliere.

2. Alte forme de cazare – motelurile – elemente de identificare:

- numărul şi natura lor;

- capacitatea de cazare;

- gradul de confort;

- facilităţi acordate.

Oferta turistică4 reprezintă conform literaturii de specialitate, pe de o

parte, ansamblul atracţiilor (naturale, istorice etc) care pot motiva vizitarea

anumitor zone de către turişti, iar pe de altă parte totalitatea bunurilor şi

serviciilor care satisfac la un moment dat cererea turistică prin capacitatea

organizatorică a reţelei (baza tehnico-materilă, infrastructura etc) de a satisface

în anumite condiţii nevoile de consum ale populaţiei concomitent cu

valorificarea acestui element. Primul grup – elemente de activitate – nu are

aceeaşi valoare turistică tot timpul anului, asociindu-se cu condiţiile de climă,

care prezintă variabilitate în timp, ceea ce determină aşa numitul fenomen de

sezonalitate a ofertei. Al doilea grup – oferta de servicii turistice – conţine o

parte variabilă în anumite limite (personalul turistic, desfacerile din alimentaţia

publică) şi o parte fixă, rigidă (baza tehnico-materială, infrastructurală) care nu

poate fi deplasată in spaţiu.

Observaţie: oferta fiind rigidă, consumul ei se realizează pe loc (serviciul

de cazare-dormitul), excepţie mărfurile nealimentare achiziţionate de pe piaţa

turistică (amintiri, pliante, produse specifice zonelor vizitate), fiind destinate

consumului, in zonele de origine a turiştilor. Se constată că oferta hotelieră nu

poate fi stocată, ea se consumă prin simpla prezenţă a turistului în hotelul

respectiv.

Elemenetele constitutive ale ofertei diferă ca mod de prezentare şi

datorită faptului că fiecare element se constituie într-o ofertă separată, unele îşi

sporesc valoarea în timp (în special cele istorice), devenind tot mai atractive,

4 Oscar Snack şi colaboratorii , Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti 2001.

11

intervenţia omului constând în conservarea şi eventual înnobilarea lor, altele

(baza tehnico-materială, infrastructura), se uzează fizic şi moral, fiind necesare

măsurile de refacere a lor. Diversitatea elementelor componente imprimă

ofertei un caracter eterogen şi complex.

Deşi distincte, elemenetele constitutive ale ofertei nu pot fi privite izolat,

este de ajuns ca numai unul dintre ele să nu fie în concordanţă cu cererea

pentru ca celelalte să nu se realizeze. Un bun manager de hotel va avea grijă să

îmbine în mod armonios elementele din structura ofertei, astfel încât să

găsească cele mai potrivite căi prin care să suplinească diminuarea atractivităţii

ori absenţa unor condiţii favorabile satisfacerii cererii prin compensarea unora

pe seama altora, în timpul sejurului. Se va ţine seama, în mod cu totul deosebit

de fenomenul de sezonalitate, care trebuie luat în considerare încă din faza

amenajării turistice (din faza de proiect). De aceea, profilarea ofertei va impune

ca funcţionalitatea sa să fie adaptată particularităţilor sezonalităţii, ceea ce

presupune, de exemplu : baza tehnico-materială a turismului pe litoral să

includă dotări care să corespundă cererii şi în perioadele de la capetele de sezon

(terenuri de sport pentru sportivii aflaţi în cantonament la mare etc.), oferta

montană va fii în concordanţă atât cu cererea de iarnă (ski-uri, teleski-uri etc.)

cât şi cu cea de vară, oferta terapeutică trebuie să asigure prin baza de tratament

acelaşi efect terapeutic tot anul. În determinarea dimensiunilor ofertei, trebuie

avut in vedere că nu toate elemenetele bazei tehnico-materiale sunt solicitate în

aceeaşi măsură, în tot timpul anului, unele sunt funcţionale numai în sezonul de

iarnă (sau extrasezon), în timp ce altele sunt necesare numai în sezonul de

vară.

Necesarul de spaţii cazare reprezintă elementul de bază ale cărui

dimensiuni pot fi stabilite la nivelul tuturor verigilor organizatorice, şi se

determină pe baza volumului previzibil al cererii, şi în concordanţă cu

particularităţile elementelor de atractivitate. Reducerea efectelor sezonalităţii

impune ca unităţile de cazare să fie proiectate de aşa manieră, încât să

12

contribuie la satisfacerea cererii şi în perioadele cu condiţii de climă mai puţin

favorabile.

Raţionalizarea investiţiilor pentru capacităţile de cazare, reclamă

diferenţierea unităţilor, încă din faza de proiectare a lor, în unităţi permanente

şi unităţi sezoniere. Cele permanente vor dispune de dotări care să le permită

funcţionarea atât în plin sezon, cât şi in extrasezon, iar dimensiunile vor fi

stabilite în concordanţă cu maximul cererii din oscilaţia iarnă (în cazul ofertei

montane), sau cu cel din extrasezon, în celelalte cazuri.

Unităţile sezoniere vor dispune de dotări necesare numai în perioada

solicitării. Celelalte elemente structurale ale ofertei (spaţii de masă, dotări de

agrement şi social-culturale, mijloace de transport) sunt derivate în raport cu

cele de cazare. La ele apelează, în majoritatea cazurilor şi consumatorii care nu

beneficiază de cazare, de aceea trebuie luaţi în calcul atât clienţii din turismul

organizat, cât şi cei veniţi pe cont propriu. În cele mai multe cazuri,

dimensiunile ofertei se reduc la spaţiile de cazare şi masă (elemente comune

tuturor unităţilor turistice), iar rolul determinant în atenuarea efectelor

sezonalităţii îl are baza tehnico-materială. Cu o bază sezonieră, măsurile în

direcţia influenţării cererii vor avea un efect redus; este ca şi atunci când se

încearcă vânzarea mărfurilor care nu mai corespund sezonului şi nici

preferinţelor consumatorului.

Prestaţiile de servicii, celălalt element constitutiv al produsului hotelier,

au şi ele un rol important, prin velorificarea elementelor de atractivitate şi

reprezintă mijloace prin care se asigură satisfacerea cererii la un nivel ridicat.

Conţinutul ofertei reprezintă capacitatea organizatorică a reţelei şi a

spaţiilor de cazare de a satisface nevoile de produse hoteliere ale clienţilor.

Oferta potenţială este oferta care se manifestă înaintea apariţiei pe piaţă

(oferta este incompletă, are un caracter pasiv- este neconsumată).

Oferta reală este oferta care se întâlneşte cu cererea, adică se consumă

(elementele potenţiale sunt activate).

13

Pentru dezvoltarea turistică a unei zone, existenţa resurselor este

primordială. Resursele mai modeste si de valoare mai redusă ale unei zone

turistice, pot fi compensate printr-o calitate superioară a prestaţiilor de servicii

turistice, un plus de dotare şi amenajare, puse la dispoziţia turiştilor, în vederea

practicării unui sejur reconfortant.

I.2.2. Cererea de servicii hoteliere

Cererea de servicii (produse) hoteliere exprimă nevoia, necesarul de

servicii hoteliere.

Caracteritici :

1. Elasticitatea ridicată a cererii – este determinată de faptul că

satisfacerea nevoii de servicii hoteliere poate fi amânată şi suferă modificări pe

de o parte la acţiunea factorilor proprii de inluenţă, iar pe de altă parte, suferă

modificări ale preţului la mărfuri şi materii prime.

Ca exemplu, putem aminti, amânarea efectuării concediului de odihnă de

către un turist, pentru o dată ulterioară, cererea fiind satisfăcută în momentul

consumului, în cadrul unităţii hoteliere respective.

2. Grad mare de mobilitate – determinat de caracterul rigid al ofertei

care impune satisfacerea nevoii de servicii hoteliere prin deplasarea clientului

în zona de existenţă a produsului turistic.

Ca exemplu, serviciul de cazare nu poate fi satisfăcut decât în condiţiile

în care purtătorul cererii se prezintă la unitatea hotelieră unde şi-a rezervat un

loc de cazare.

3. Caracterul eterogen al cererii – determinat de diversitatea nevoilor

de servicii de cazare exprimate de clienţi prin deplasarea acestora în zonele de

producere a serviciilor hoteliere.

4. Caracterul sezonier al cererii – întâlnim trei situaţii:

14

- cererea mai mare ca oferta, situaţie definită în literatura de specialitate

penurie, piaţa fiind a prestatorului de servicii;

- cererea egală cu oferta, este cazul ideal caracterizat ca situaţie de

echilibru, capacitatea de cazare fiind ocupată in proporţie de 100%;

- cererea mai mică ca oferta, avem situaţia de adundenţă în care piaţa

este a cumpărătorului, respectiv consumatorul de servicii.

Caracterul sezonier al cererii este determinat de raportul de dezechilibru

permanent în care se găsesc cele două elemente corelative ale pieţei de servicii

hoteliere: cererea şi oferta.

Clasificarea cererii de servicii hoteliere, criterii :

1. În funcţie de natura elementelor de atractivitate :

a) cererea pentru turism pe litoral;

b) cererea pentru turismul montan;

c) cererea pentru turismul balnear;

d) cererea pentru trasee turistice;

e) cererea pentru oraşe.

2. După destinaţie:

a) cererea pentru excursii interne;

b) cererea pentru excursii externe;

c) cererea pentru odihnă;

d) cererea pentru tratament.

3. După vârsta purtătorilor cererii:

a) cererea pentru turismul de sfărşit de săptămână, în care

clienţii sunt in general tineri, caracteristici:

- tinerii au timp liber în mai multe perioade ale anului

(vacanţe de vară, de iarnă etc.);

- tinerii nu ţin cont de condiţiile climaterice (scopul lor îl

reprezintă distracţia, refacerea capacităţii intelectuale etc.);

15

b) cererea pentru odihnă şi refacerea capacităţii de muncă

(în care clienţii sunt reprezentaţi în general de personalul muncitor) –

caracteristici:

- timp liber anual exprimat prin concediul legal de odihnă,

concentrat de obicei într-o singură perioadă a anului;

- sunt necesare condiţii de confort sporit, diferenţiat în

funcţie de ocupaţie şi venituri;

- caracteristica demografică se referă la mărimea şi

componenţa familiei;

- diferenţieri în ceea ce priveşte gradul de instruire al

clienţilor, care dezvoltă o nouă filozofie, o nouă abordare a serviciilor.

c) cererea pentru odihnă şi tratament în care clienţii sunt

persoane de vârsta a treia – caracteristici:

- timp liber nelimitat pe parcursul întregului an;

- vârsta înaintată şi posibilităţi mai reduse de a călători;

- venituri mai scăzute pentru pensionari;

- sunt persoane cu experienţă de viaţă îndelungată, mai

pretenţioase, mai exigente, iar hotelierul va trebui să fie un bun psiholog care

să trateze diferenţiat fiecare client în parte.

Analiza cererii se realizează şi prin culegerea informaţiilor printr-o

cercetare directă de tipul anchetei, pentru cele două segmente majore de

clientelă:

1. în rândul întreprinderilor din zonă care se referă la cererea pentru

turismul de afaceri, inclusiv organizarea de congrese, seminarii etc.

2. în rândul hotelierilor, agenţiilor de voiaj, din zonă care se referă la

turismul de agrement.

Analiza cererii va avea în vedere atât aspectele cantitative, cât şi cele

calitative.

16

Aspectele cantitative ale cererii de servicii hoteliere:

- numărul de turişti se referă la purtătorii cererii (clienţi);

- originea geografică a turiştilor – zona de provenienţă: ţară,

regiune, judeţ etc.;

- destinaţia cererii care determină repartiţia teritorială şi forma

de cazare aleasă;

- durata medie a sejurului se referă la frecvenţa sejurului şi

fenomenul de sezonalitate a cererii, tratate anterior.

Variabilele exogene care influenţează cererea de servicii turistice,

reprezintă elemente ale mediului extern ale unei întreprinderi:

1. Programarea concediilor şi a vacanţelor şcolare, determină în mod

hotărâtor perioada în care se pot efectua deplasările în scop turistic. Legătura

dintre concentrarea timpului liber anual şi fenomenul de sezonalitate al

activităţii tuiristice a impus în toate ţările căutarea unor soluţii de programare a

vacanţelor şcolare în mai multe perioade, măsuri ce diferă de la o ţară la alta, şi

care au ca efect reducerea fenomenului de sezonalitate turistică. Exemplu :

- în Germania, 8 din cele 11 landuri au convenit cu Ministerul Educaţiei

şi Culturii, introducerea unei a doua perioade de vacanţă, de trei săptămâni în

timpul primăverii, corespunzător cu scurtarea vacanţei de vară.

- in Austria, funcţionează un Comitet Interministerial care studiază

posibilitatea unei programări mai lineare a vacanţelor.

- în Franţa, ţara a fost divizată în trei zone – A, B, C, cu date diferite de

plecare şi întoarcere din vacanţele de iarnă şi primăvară.

- în Olanda, există preocupări pentru scurtarea vacanţelor de vară şi

extinderea celor de iarnă şi primăvară.

2. Transportul turiştilor spre zone deţinătoare de resurse naturale şi

turistice, se efectuează în marea majoritate a cazurilor de către întreprinderi

specializate, prestaţia de servicii transport pentru turism reprezentând o

componentă importantă a transportului de călători. Actul turistic se realizează

17

în bune condiţii atunci când activitatea de transport se corelează cu volumul şi

modul de manifestare a cererii turistice.

Legătura transport-cerere trebuie pusă în concordanţă cu cerinţele

sezonalităţii turistice. Această abordare se impune cu atât mai mult, cu cât şi

transportul, prin organizare şi mai ales prin nivelul tarifelor practicate, poate

stimula ori descuraja cererea potenţială.

În cadrul transportului turistic internaţional, companiile de transport

acordă în extrasezon o serie de facilităţi, în special la tarife. Această măsură se

impune şi în ţara noastră, deoarece trebuie să avem în vedere că turismul

internaţional, unde produsul turitic românesc se află în inferioritate ca urmare e

faptului că întreprinderile noastre de transport, în special Tarom-ul, nu practică

tarife diferenţiate de sezon. Întrucât, tarifele de transport antrenează o serie de

cheltuieli al căror volum este independent de capacitatea de cazare a hotelului,

se poate face o reducere a acestora care avea ca efect folosirea mijloacelor de

transport la capacitate maximă. Exemplu: sistemul de transport Maxi-Taxi aflat

la concurenţă cu transportul pe cale ferată, practică tarife mai mici, mijloacele

de transport sunt pline, pe când trenurile circulă aproape goale. Rezultă de aici

că tarifele de transport reprezintă un important mijloc de atragere a unor

segmente noi în activitatea turistică. Este valabil şi în cazul ofertei de pachet de

servicii, privită ca ofertă globală: servicii hoteliere (cazare), de masă, transport

etc., în care se utilizează preţuri diferenţiate în funcţie de fluctuaţiile temporale

ale cererii.

3. Prestările de servicii din cadrul unităţii hoteliere, deşi nu constituie

motivaţia principală (cazare, masă), reprezintă mijloace prin care se asigură

satisfacerea cererii la un nivel ridicat. Exemplu: prestările de servicii din

domeniul artei, culturii, sportului, telecomunicaţiilor etc. Absenţa acestor

prestaţii, în special în perioada de extrasezon, poate fi un motiv de

necumpărare a unui produs turistic.

18

Prestările de servicii comerciale prezintă o iumportanţă deosebită, pentru

atragerea turiştilor. Se cunoaşte că în timpul concediilor, turiştii efectuează o

serie de cumpărături de mărfuri, fie în scopul satisfacerii imediate, fie pentru a

fi luate în locurile de origine a clienţilor, ca amintiri sau pentru satisfacerea

unor nevoi net turistice: pliante, diapozitive, vederi, diferite suveniruri etc.

Aspectele calitative ale cererii de servicii hoteliere :

- structura clientelei se referă la vârsta, structura socio-

profesională, veniturile turiştilor;

- forma de turism aleasă: turism de afaceri, odihnă, tratament,

petrecerea timpului liber;

- mijlocul de transport folosit: maşină proprie, mijloace auto

puse la dispoziţie de unitatea hotelieră, de o unitate

specializată, transport pe calea ferată, avion etc.;

- accesul la serviciul hotelier: prin agenţii de voiaj, birou de

rezervări, sau direct de către client.

Se vor analiza criteriile de dimensionare a capacităţii de cazare, corelativ

cu cererea de servicii hoteliere, pentru o perioadă de cel puţin cinci ani,

întocmindu-se în acest sens planul de previzionare a cererii.

I.3. PRINCIPIILE ORGANIZĂRII ACTIVITĂŢII

HOTELIERE

Practica internă şi internaţională, a permis conceperea, conturarea şi

statutarea unor principii recunoscute şi aplicate în marea lor majoritate, prin

includerea în numeroase reglementări legislative. De la ţară la ţară, de la o

etapă istorică la alta, principiile au căpătat anumite nuanţe şi trăsături specifice

19

în consens cu cerinţele societăţii. Un pas uriaş s-a făcut prin acceptarea

reglementărilor internaţionale, prin semnarea şi ratificarea de către statul român

a unor convenţii internaţionale.

Principiile5 ce stau la baza economiei de piaţă sunt: pluralismul formelor

de proprietate, legalitatea, libera iniţiativă, concurenţa, asocierea, libertatea

organizatorică, aria de activitate, profitul, protecţia consumatorilor, protejarea

mediului şi refacerea şi menţinerea echilibrului ecologic.

I.3.1. Legalitatea

- se referă la constituirea oricăror structuri organizatorice, precum şi la

desfăşurarea activităţii cu respectarea normelor de drept.

Reglementările juridice, interne şi internaţionale din aria legalităţii se

regăsesc în numeroase norme cu referire la activitatea hotelieră.

O primă reglementare este întâlnită în Constituţia fiecărui stat. În

Constituţia României în care se menţionează că “economia României este o

economie de piaţă”, vom întâlni referiri din care rezultă că statul român asigură

libertate de acţiune hotelurilor, dar se reţine şi obligaţia statului de a crea

condiţiile necesare pentru creşterea calităţii vieţii şi asigurarea unui trai decent.

Reglementarea activităţii hoteliere se face în conformitate cu Normele

aplicate prin Ordinul Ministerului Turismului nr.56/1995, iar activitatea de

comercializare a serviciilor turistice şi de acordare a brevetelor şi a licenţelor

de turism este reglementată prin H.G. nr.513/1998 şi Ordinul Ministerului

Turismului nr.125/98.

5 Elisabeta Nicorescu şi colaboratorii, Managementul organizaţiei comerciale, Editora Ex Ponto,Constanţa 2004.

20

I.3.2. Pluralismul formelor de proprietate

Formele de proprietate recunoscute atât în ţara noastră. Cât şi în

majoritatea ţărilor sunt proprietate publică şi proprietate privată.

a) Proprietatea publică – atestă că statul, unităţile administrativ-

teritoriale (prin organisme de administraţie publice şi locale) sunt beneficiari ai

dreptului de posesie, utilizare si uzufruct. Bunurile care fac obiectul proprietăţii

publice se pot administra în cadrul unor structuri stabilite prin lege, dar pot face

şi obiectul concesionării sau închirierii.

b) Proprietate privată – atestă faptul că dreptul de posesie,

utilizare, decizie şi uzufruct revine indivizilor în calitate de persoane fizice sau

juridice. Persoanele fizice administrează direct bunurile care fac obiectul

acestei forme de proprietate în cazul persoanelor juridice, administrarea este

înfăptuită de către organele prevăzute prin lege şi în statutul respectivei

structuri.

Aceste persoane fizice şi juridice pot concesiona hotelul, sistemul de

afaceri, marca, în limitele legalităţii şi a reglementărilor interne şi

internaţionale.

c) Proprietate mixtă – rezultă din asocierea celor două forme de

proprietate prin:

o Combinarea dintre capitalul privat intern cu cel public intern.

o Combinarea dintre capitalul itern şi cel cel extern în variantele:

- capitalul privat intern cu capitalul privat extern

- capitalul public intern cu capitalul public extern

- capitalul privat intern cu capitalul public extern

- capital public intern cu capital privat extern

Structurile constituite pe baza acestor combinări cu trăsături comune, dar

şi particularităţi care se manifestă cu precădere în domeniul drepturilor de

posesiune, utilizare, decizie şi uzufruct.

21

I.3.3. Concurenţa

Din structurile de mai sus se constituie un cadru propice concurenţei

caracterizat de următoarele caracteristici: libera iniţiativă, fluiditatea,

transparenţa, omogenitatea produselor hoteliere.

Libera iniţiativă – reprezintă o consecinţă firească a existenţei, acţiunii

şi garantării proprietăţii private.

Organizaţiile, respectiv societăţile hoteliere îşi valorifică autonomia prin

constituirea de structuri specifice, utilizarea patrimoniului şi a profitului în

contextul liberei iniţiative.

Fluiditatea, accesul liber pe piaţă, libertatea formării preţului,

elementele pieţei – oferta şi cererea – constituite pe baza raporturilor libere şi a

mecanismului pieţei, creează un context de adaptare a ofertei la cerere.

Transparenţa permite desfăşurarea unui complex de acţiuni menite să

asigure clienţilor şi prestatorilor de servicii, cunoaşterea directă, clară a tuturor

elemenetelor pieţei turistice, precum şi a relaţiilor dintre ele. Prin informarea

completă, directă şi neîngrădită a turiştilor, se asigură transparenţa şi se creează

condiţiile unei concurenţe loiale.

Omogenitatea serviciilor hoteliere reprezintă un element tactic în

strategia şi politica fiecărei structuri, fundamentând deciziile în privinţa formei

de exploatare adoptată de hotelier. Vom întâlni aici participanţi la realizarea

produsului hotelier, fiecare privind prin prisma intereselor sale.

Pe de o parte, consumatorul care doreşte să-şi satisfacă cât mai bine

necesităţile, solicitând calitate maximă; trebuie făcută remarca că mulţimea

consumatorilor nu este omogenă din considerente economice, sociologice,

demografice etc. Fiecare segment de consumatori va căuta să întâlnească pe

piaţa hotelieră ceea ce doreşte şi nu ceea ce i se oferă, rezultând de aici

caracterul neomogen al ofertei hoteliere.

22

Pe de altă parte, structurile hoteliere tind spre un profit cât mai ridicat,

ceea ce presupune deţinerea poziţiei de lider pe piaţa hotelieră de facilităţi şi

altele. Se observă, deci, că omogenitatea apare doar ca o tendinţă, ca un

echilibru de structură, datorată pe fondul unei concurenţe imperfecte. O masă

sporită a profitului presupune şi o cotă mai mare de servicii, însă în condiţiile

unei calităţi sporite cu o marjă redusă în diferenţele calitative.

Şi în activitatea de comercializare a serviciilor hoteliere concurenţa poate

fi loială şi neloială.

Concurenţa loială exprimă relaţiile dintre agenţii economici,

desfăşurate în spiritul legii cu scopul realizării profitabile a serviciilor turistice.

Statul român asigură protecţia concurenţei loiale şi sancţionează practicile

neloiale, prin Constituţie şi prin reglemantări legale adecvate (Legea

nr.11/1991), hotelierii fiind obligaţi să îşi exercite activitatea potrivit uzanţelor

cinstite şi de bună credinţă.

Concurenţa neloială este ilustrată prin acele acte sau fapte contrare

uzanţelor cinstite în activitatea hotelieră şi se manifestă prin folosirea unor

mijloace contrare probităţii profesionale, prin acţiuni care urmăresc

discreditarea partenerilor, dezorganizarea pieţei şi a concurenţilor. Faptele care

reprezintă concurenţa neloială după modul săvârşirii pot fii contravenţii sau

infracţiuni.

Fapte considerate contravenţii :

a) în domeniul relaţiilor dintre salariat şi structura hotelieră se

regăsesc fapte precum: acceptarea sau oferirea de informaţii, secrete, date,

deturnarea clientelei prin folosirea relaţiilor anterioare în vederea obţinerii de

foloase personale ori pentru noua structură hotelieră în care lucrează, avantaje

pentru salariatul unui concurent, în scopul obţinerii unui folos în dauna

concurentului;

b) în domeniul relaţiilor cu clientela şi al informării pieţei, faptele

se referă la: comunicarea sau răspândirea în public a unor informaţii menite să

23

inducă în eroare, să creeze o situaţie în dauna concurenţilor, să discrediteze

imaginea unui concurent.

Ca infracţiuni se consideră faptele de concurenţă neloială referitoare la:

a) întrebuinţarea unei embleme, firme, inscripţii sau desemnări de natură

a produce confuzie în percepţia clientelei când aceste mijloace de evidenţiere

sau de personalizare sunt înregistrate şi folosite de un alt hotelier;

b) punerea în vânzare a biletelor de odihnă şi tratament (BOT), însoţite

de broşuri, pliante sau hârtii personalizate care poartă menţiuni false privind

produsul hotelier, în scopul inducerii în eroare a clienţilor.

Săvârşirea faptelor considerate concurenţă neloială atrage după sine

sancţionare şi răspundere din partea persoanelor fizice şi juridice implicate.

Dacă fapta a fost săvârşită de un salariat în timpul exercitării atribuţiilor sale de

serviciu, hotelierul – ca persoană juridică – va răspunde în solidar cu salariatul

pentru pagubele pricinuite. Hotelierul care poate dovedi, conform uzanţelor că

nu era în măsură să prevină comiterea faptelor, este exonerat de o asemenea

răspundere. Persoanele care au creeat un prejudiciu prin actele sau faptele de

concurenţă neloiale săvârşite, răspund solidar.

Desfăşurată în mod loial, concurenţa – sub diferitele ei forme de

manifestare – reprezintă un element activ al relaţiilor de piaţă, al desfăşurării

normale a activităţii diverselor structuri hoteliere.

Concurenţa neloială se manifestă prin:

o acorduri şi practici discriminatorii, aplicarea faţă de parteneri a

unor condiţii inegale de prestaţii echivalente, preţuri diferenţiate,

etc.;

o acte precum: denigrarea concurenţilor, confuzia, informaţii false

despre concurenţi;

o desfăşurarea unor forţe contrare uzanţelor cinstite:

- falsa reclamă şi utilizarea unor metode nepermise;

24

- înţelegerea cu alţi hotelieri în sensul exercitării unor

practici contrare liberei concurenţe;

- impunerea unor preţuri de dumping, în scopul deturnării

clientelei.

Referitor la concurenţă, am efectuat un studiu pe baza rezultatelor

financiare, cu privire la încasările şi cheltuielile din turism în Uniunea

Europeană şi România, acestea fiind regăsite în anexa nr.1 a lucrării de faţă.

I.3.4. Asocierea

Hotelierii pot hotărî de comun acord, pe baza liberului consimţământ, o

asociere de tip general sau de tip limitat.

Asocierea generală se caracterizează prin asumarea în comun a

responsabilităţii depline pentru conducerea activităţii. Fiecare partener este

responsabil personal şi nelimitat pentru toate datoriile societăţii şi în acelaşi

timp, prin actele sale, poate angaja asociaţia, conform competenţelor stabilite

prin statutul asociaţiei.

În asocierea de tip limitat unul sau mai mulţi parteneri au calitatea de

partener general, iar ceilalţi sunt parteneri “limitaţi” sau “tăcuţi” în afacere.

Fiecare asociere prezintă avantaje şi dezavantaje:

Avantajele asocierii generale:

- favorizează libera iniţiativă;

- flexibilitatea în conducere;

- deciziile se iau rapid;

- convenabilă firmelor mici;

- posibilităţi financiare mai mari.

Dezavantaje ale asocierii generale:

- control divizat;

25

- limitarea capacităţii economice de mărire a resurselor

parteneriale;

- niciun asociat nu-şi poate transfera interesele fără acordul

celorlalţi.

Asociere limitată – avantaje:

- permite partenerilor să obţină un capital suplimentar, fără a ceda

controlul conducerii;

- continuitatea structurii este susţinută prin acceptarea

succesorilor.

Dezavantaje: incertitudine asupra existenţei asocierii – derivă din

participarea sau neparticiparea partenerilor limitaţi la conducerea afacerilor.

O altă uzanţă o reprezintă asocierea în participaţiune care are loc atunci

când o societate acordă uneia sau mai multor persoane, o participaţiune în

beneficiile şi pierderile uneia sau mai multor operaţiuni sau a întregii afaceri.

Acest tip de asociere nu are personalitate juridică.

Prin asociere se asigură o sporire a puterii economico-financiare a unei

structuri, se crează premisele unei capacităţi mai mari de răspuns şi adaptare la

cerinţele pieţei, crescând totodată, şansele de menţinere în condiţiile accentuării

concurenţei.

Pluralismul formelor organizatorice este un principiu – consecinţă a

aplicării precedentelor principii – legalitate, liberă iniţiativă, asociere, care are

menirea de a evidenţia imposibilitatea impunerii unei structuri unice pentru

forma şi conţinutul unei activităţi de comercializare a serviciilor hoteliere.

I.3.5. Profitul

- reprezintă scopul final al activităţii hoteliere, iar atingerea acestui

obiectiv presupune realizarea unor venituri care să depăşească suma

cheltuielilor de toate genurile, inclusiv ansamblul impozitelor legale.

26

În consens cu specificul economiei de piaţă, se manifestă tendinţa

obţinerii unui nivel maxim al profitului. Capacitatea de cumpărare a

consumatorului final, a utilizatorului serviciilor hoteliere influenţează direct

dimensiunea afacerii şi implicit masa profitului hotelierilor.

Ca element specific al activităţii de comercializare a serviciilor hoteliere,

în ceea ce priveşte promovarea acestui principiu în procesul de organizare a

structurilor hoteliere, vom avea în vedere dubla accepţiune, ca principiu şi

motivaţie, conform celor două situaţii întâlnite:

a. confruntarea hotelierilor cu o clientelă eterogenă – caracterizată

de manifestări oscilante funcţie de gusturile, exigenţele şi puterea de cumpărare

a clienţilor, influenţate permanent de schimbările socio-economice ale etapei

de tranziţie pe care încă o parcurge ţara noastră.

b. tendinţa prestatorilor de servicii în realizarea ofertei de a obţine

un nivel maxim al profitului cu oscilaţii în volumul şi structura ofertei hoteliere

în scopul creşterii rentabilităţii capitalului investit.

Se vor intensifica preocupările de găsire a unor modalităţi şi crearea

posibilităţilor de realizare a unor venituri care să depăşească nivelul

cheltuielilor, la acestea adăugându-se cuantumul impozitelor suportate.

Oscilaţiile posibilităţilor de funcţionare, de profitabilitate a capitalului, a

afacerii în condiţiile concurenţei loiale, generează progresul şi revirimentul

aşteptat atât în sectorul terţiar, cât şi în cel al producţiei de bunuri de consum

prin unităţile specializate: restaurante, autoservire, cantine.

Puterea de cumpărare a consumatorului final, al utilizatorului serviciilor

hoteliere în cazul nostru, influenţează direct atât dimensiunea afacerii

respective, cât mai ales masa profitului şi rata rentabilităţii activităţii hoteliere,

concomitent cu armonizarea intereselor prestatorilor şi consumatorilor, prin

adaptarea ofertei la cerere, mergând până la situaţia ideală de sincronizare a lor.

27

I.3.6. Protecţia consumatorilor

Prin legislaţie şi educaţie se urmăreşte crearea unui cadru favorabil

prevenirii şi sancţionării introducerii pe piaţă a unor servicii, bunuri şi tehnici

de distribuţie capabile a aduce prejudicii consumatorului, de a leza bunele

moravuri, relaţiile dintre membrii societăţii, de a ataca şi distruge starea de

sănătate a populaţiei, de a aduce atingeri drepturilor omului.

Protecţia consumatorului exprimă, în primul rând, obligaţia şi gradul de

realizare a unui important obiectiv al politicii statului. Această obligaţie a

căpătat un caracter internaţional, odată cu adoptarea de către Adunarea

Generală a O.N.U. a „Principiilor directoare pentru protecţia

consumatorilor”6.

Experienţa statelor din nordul şi vestul Europei, precum şi aceea a

S.U.A., realizările acestora în materie legislativă referitoare la protecţia

consumatorilor, reprezintă un important izvor de inspiraţie, documentare şi

elaborare de propuneri legislative pentru organismele acreditate din ţara

noastră, adaptate la necesităţile şi condiţiile specifice din România.

S-au creat organisme specializate, ca de exemplu Oficiul Pentru

Protecţia Consumatorului, cu structuri la nivel judeţean şi al municipiului

Bucureşti, ca şi departamente de profil în cadrul Ministerului Comerţului,

precum şi cel al Turismului.

Protecţia consumatorilor ca şi asigurarea unor servicii corespunzătoare

oferite spre “consum” clienţilor, apare ca un principiu care are drept scop

satisfacerea cerinţelor turiştilor pe de o parte şi de a-i proteja pe aceştia

împotriva practicilor abuzive ce ar putea să se manifeste între hotelieri şi

beneficiarii serviciilor hoteliere, iar pe de altă parte – de a integra sistemul de

6 Patriche Dumitru, Managementul serviciilor hoteliere, Editura Institutului Naţional, colecţia turism, Bucureşti 2002.

28

organizare a activităţii hoteliere şi a structurilor operaţionale ale acesteia în

spiritul şi exigenţele statuate prin standardele internaţionale.

Promovarea protecţiei consumatorilor ca principiu de organizare a

serviciilor hoteliere din ţările membre ale O.N.U. are menirea de a determina

ţările respective să se alinieze la normele şi principiile utilizate de ţările

dezvoltate, de a menţine şi a accentua această politică de protecţie a populaţiei,

în calitate de beneficiară a acestor servicii, de ridicare a nivelului şi

standardului de viaţă, de asigurare a unei calităţi superioare, corespunzătoare

nevoilor şi cererilor clienţilor.

Un alt aspect demn de semnalat, îl reprezintă tendinţa de a ţine sub

control, prin organizaţiile naţionale şi internaţionale, a practicilor abuzive care

afectează consumatorii; de a asigura cooperarea internaţională în domeniul

protecţiei consumatorilor şi de a dezvolta condiţii de piaţă care să asigure

consumatorilor servicii turistice de calitate şi la preţuri cât mai rezonabile, în

concordanţă cu veniturile lor.

Un aspect deosebit de important, care adesea este neglijat, din păcate îl

reprezintă ocrotirea mediuliu înconjurător, refacerea şi menţinerea echilibrului

ecologic, ca o reflectare a relaţiilor om-natură, care urmăreşte prevenirea

desfăşurării unor activităţi de comercializare şi consum ce ar afecta echilibrul

ecologic. Protecţia mediului se afirmă din ce în ce mai puternic printr-un

ansamlu de norme şi organisme internaţionale, care obligă la desfăşurarea unor

acţiuni ferme de prevenire, reparare şi reducere a gradului de poluare.

Se va separa obiectivul profit de raţionalitatea acţiunii umane, de

caracterul acut al deteriorării echilibrului ecologic, al echilibrului moral şi

spiritual, ca şi sacrificarea acestora în favoarea obţinerii unui profit. Indiferent

de preţul plătit de populaţie, având ca efect producerea unor catastrofe naturale

şi sociale.

Niciodată nu trebuie să pierderm din vedere faptul că şi hotelierul – ca

prestator de servicii, este un element biologic care are relaţii obiective cu

29

natura, cu societatea şi că va avea de înfruntat şi el efectele negative, nefaste pe

care le-a provocat ignoranţa sau inconştienţa sa în goana după profit.

Ţinând seama de faptul că mecanismul pieţei ignoră şi desconsideră

mediul înconjurător prin desfăşurarea unor activităţi cu efecte nocive asupra

bunurilor libere- aerul, apa, natura – printr-o legislaţie liberă, statul trebuie să

intervină pentru a obliga unităţile hoteliere implicate ca operatori de piaţă, să-şi

ia măsuri de diminuare şi eliminare a acestor acţiuni dăunătoare asupra

mediului şi de a participa prin investiţii proprii la refacerea şi menţinerea

echilibrului ecologic, cu efect imediat asupra sănătăţii populaţiei, plecată în

concediu de odihnă pentru refacerea capacităţii sale de muncă.

30

CAP.II. MANAGEMENT TURISTIC

II.1. CALITATEA VIEŢII – UN EXEMPLU DIN

TURISM

Managementul calităţii totale este o nouă filozofie de a conduce afaceri.

Este singura cale de a supravieţui în lupta concurenţială, luptă care devine tot

mai acerbă pe măsura globalizării pieţelor. Este un nou mod de viaţă, de

organizare a tot ce faci zilnic. Altfel spus, managementul calităţii totale este un

ansamblu de metode si tehnici folosite în afaceri prin care se urmăreşte

maximizarea competitivităţii unor firme, instituţii, prin îmbunătăţirea continuă

a calităţii produselor şi serviciilor.

“Dacă alţii pot, noi de ce să nu putem?” 7

II.1.1. Sensuri ale calităţii în activitatea turistică

Condiţiile, fie naturale sau realizate de om (căi şi mijloace de

comunicare, capacităţi de cazare, baza de alimentaţie publică, amenajări

destinate transportului balnear), constituie ambianţa materială despre care

clientela turistică are imagine exactă sau aproximativă încă înainte de a veni în

contact cu ea. Însăşi decizia de alegere a unei destinaţii sau a unui traseu

turistic se ia în majoritatea cazurilor pe baza informaţiilor referitoare la

ambianţa materială.

7 Ion Stanciu, Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti 2004.

31

Ca urmare, acţiunea acestuia asupra bunei dispoziţii a turistului se

manifestă în măsura în care există sau nu, o corespondenţă între imaginea

formată anterior şi realitatea găsită, ceea ce depăşeşte aşteptările, amplifică

plecarea, bucuria iar când constatările sunt sub aşteptări, efectul este invers.

În cadrul condiţiilor create, un rol special în animarea punctelor şi

locurilor de atracţie turistică şi în crearea unui climat prielnic proliferării bunei

dispoziţii, revine mijloacelor destinate asigurării agrementului. Varietatea

acestora, elementele de inedit, interesul stârnit, pot contribui, în mod intens la

deconectarea completă a turistului, grijile şi frământările stresante, îi pot

canaliza atenţia spre preocupări liniştitoare, ceea ce are mare importanţă pentru

refacerea echilibrului nervos.

Pentru ca rezultatele în această direcţie să fie cât mai bune este necesar

ca dotarea destinaţiilor turistice cu bază de agrement să se facă cu consultarea

unor specialişti în materie, între care un loc important îl au medicii, sociologii,

psihologii, etc.

Pentru un sejur complet turistic contează, desigur, foarte mult calitatea

mesei. Este important să fie reţinut că în timpul cât este turist, orice persoană

manifestă dorinţe mai mari decât cele obişnuite faţă de calitatea serviciilor şi

produselor, pentru asigurarea destinderii, odihnei, refacerii forţei de muncă.

O măsură care se practică deja în unităţile turistice de pe litoral, este

aceea referitoare la trecerea de la sistemul practicat până în 1989 prin care

turismul era legat de o anumită unitate şi de un anumit program (inclusiv

alimentar), la un sistem elastic, constând în cererea posibilităţii pentru turist de

a servi masa la orice unitate şi în cuantumul raţional dorit.

32

II.1.2. Locul unde se hotărăşte calitatea prestaţiilor

turistice.

Prin natura lor, prestaţiile de servicii pot constitui surpriza cererii

turistice, prin oferte turistice caracterizate de calitatea, diversitatea şi

accesibilitatea lor. De asemenea, o serie de servicii strâns legate de prezentarea

bazei materiale (curăţenia, igiena spaţiilor de cazare şi a unităţilor de

alimentaţie publică) îi dau acesteia înfăţişare plăcută, numai în măsura în care

serviciile respective sunt făcute la timp cu grijă.

Aproape toate serviciile cu caracter turistic implică, pe lângă realizarea

în mod iresponsabil a fiecărei operaţiuni, punctualitate, operativitate,

corectitudine, amabilitate, gust estetic, rafinament, inventivitate.

De exemplu, servitul mesei înseamnă, între altele, faţă de masă curată,

eliminarea aşteptării înainte şi între feluri, respectarea gustului clientului,

mâncare gustoasă servită în vase curate, ţinuta îngrijită a personalului de

serviciu.

Particularităţile prestaţiilor de servicii turistice, gradul de mecanizare şi

automatizare a operaţiilor, rezervă omului rolul esenţial în asigurarea tuturor

legăturilor definitorii ale calităţii produsului turistic.

Astfel, “homo turisticus” se simte îndreptăţit să solicite condiţii bune de

dormit, să i se ofere o masă gustoasă, hrănitoare, într-o ambianţă plăcută şi

plină de amabilitate, să găsească uşor mijloace pentru agrement, divertisment,

pentru satisfacerea unor pasiuni.

Diversitatea servirii turistice trebuie să răspundă următoarelor necesităţi:

a. să fie în măsură să stimuleze interesul fiecărui turist pentru o gamă

variată de prestaţii;

b. să satisfacă motivaţiile şi preferinţele pentru activităţile recreative ale

celor mai diferite categorii de clientelă turistică;

33

c. să ofere posibilităţi multiple, cu variante zilnice diferite, de petrecere

agreabilă a timpului liber în orice împrejurare;

d. să se dezvolte ofertele atractive în vederea creşterii solicitării de

servicii turistice;

e. să se pună la dispoziţia clienţilor mai multe variante de oferte de

servicii.

Îmbunătăţirea vieţii turistice prin amenajarea turismului

După părerea lui I.Berbecaru, amenajarea turismului înseamnă modelare

a vieţii turistice în funcţie de ceriţele ecologice, spirituale şi materiale ale

turiştilor. Armonizarea unei zone cu staţiuni turistice, urmăreşte realizarea

următoarelor principii8:

- integrarea armonioasă a resurselor materiale cu dotarea turismului ci

gama serviciilor şi cu infrastructura;

- integrarea ca principiu unei coeziuni de concepţie organizatorică în

turism, trebuie să desluşească legăturile ce unifică o zonă turistică de întreg

specificul regiunii;

- structura unei zone turistice reprezintă un sistem multifoncţional,

care permite dezvoltarea continuă, iar adaptarea se realizează în funcţie de

cerinţele diferitelor categorii de turişti;

- zonele turistice se identifică cu hotarele unei regiuni cu o structură

aparte ca realitatea economico-socială;

- organizarea unei zone turistice să se realizeze prin delimitarea

următoarelor reţele: reţeaua de resurse naturale şi istorice de care sunt legate

noile forme ale suprastructurii şi infrastructurii turistice. Trebuie delimitată

reţeaua de activităţi sau structura de recepţie.

8 Elisabeta Nicorescu, Amenajări turistice, Editura Ex Ponto, Constanţa 2004.

34

II.2. RELAŢIILE MANAGER-SUBORDONAŢI ÎN

ÎNTREPRINDERILE TURISTICE

II.2.1. Funcţiile manageriale de conducere

operativă în turism

Acestea sunt9:

a. stabilirea obiectivelor ce derivă din misiunea pentru care a fost creată

întreprinderea;

b. elaborarea planurilor strategice de marketing pentru îndeplinirea

obiectivelor stabilite;

c. conceperea unei structuri organizaţionale corespunzătoare;

d. completarea organigramei cu personal apreciat ca necesar şi cât mai

competent posibil;

e. coordonarea activităţii personalului angajat;

f. exercitarea controlului operativ al informaţiilor.

Rolul sectorului uman în obţinerea performanţelor economice dorite

trebuie cunoscut şi analizat în detaliu de manager. Sarcina managerului din

punct de vedere al funcţiilor manageriale menţionate mai sus, este de a stimula

întregul colectiv să contribuie efectiv la realizarea obiectivelor întreprinderii

turistice.

Deci, funcţia managerială de conducere este ansamblul proceselor de

influenţare şi dirijare a personalului într-o manieră abilă.

Managerii şi personalul condus de ei, constituie componente ale unor

colective mai mari sau mai mici corespunzătoare pensiunilor, întreprinderilor

de turism în care s-au integrat şi îşi asumă rolul.

9 Stere Stavrositu, Ruxandra Andrei, Manualul managerului în activitatea de turism, Cedes, Bucureşti 2006.

35

Managerul în turism va lua în considerare nu numai trăsăturile

distinctive ale unei persoane din întreprindere (de exemplu abilitatea

profesională, nivelul de cunoştinţe, randamentul), ci şi totalitatea naturii umane

a salariatului respectiv.

Orice salariat trebuie să dispună de caracteristici distincte, de exemplu:

atitudini faţă de sarcina de lucru, faţă de locul de muncă, de clienţi,

îndemanare, abilitate profesională, relaţii cu clienţii, etc.

II.2.2. Modelele comportamentale ale personalului

întreprinderilor din turism.

Managerii firmelor de turism îşi formulează propriile aprecieri privind

comportamentele individuale sau organizaţionale. Specialiştii au elaborat

următoarele patru modele care reflectă comportamentul angajaţilor:

1. modelul premiselor raţional-economice – se bazează pe ideea că

oamenii sunt motivaţi înainte de toate prin stimulente economice.

2. un alt model, se bazează pe concepte sociale şi pleacă de la premisa că

oamenii sunt motivaţi, în fond, prin nevoile lor sociale. Din acest punct de

vedere, forţele sociale ale grupului exercită o influenţă mai puternică decât

controlul exercitat de manageri.

3. un al treilea model se referă la conceptul autoactualizării si sugerează

ideea că motivaţia se divide în cinci trepte ierarhizate, începand cu nevoile

primare şi terminând cu cele de autoperfecţionare.

4. ultimul model reflectă punctul de vedere personal al epocii şi se

bazează pe conceptul complexităţii. Conform acestui concept, oamenii au firi

complexe, dar şi oscilante, căutând diverse motivaţii, care se combină într-o

motivaţie complexă, căutând în acelaşi timp să-şi asume şi motivaţii noi.

36

O altă clasificare a modelelor de comportament, cunoscută sub numele

de eseu şi aparţinând unor grupuri de cercetători europeni, au identificat şase

modele de comportament:

1. modelul raţional – conform căruia, se apreciază că oamenii au un

comportament raţional, ceea ce înseamnă că ei, oamenii, colectează informaţii

şi evaluează sistematic informaţiile reţinute, deciziile lor bazându-se pe analiza

obiectivă a alternativelor prioritare în aspiraţiile lor.

Un astfel de manager care acceptă acest punct de vedere, apare

interacţionat cu subalternii, pe o bază raţională, care tinde să ignore emoţiile,

latura personalităţii lor.

2. modelul emoţional – acesta apreciază că oamenii se conduc după

emoţiile lor. Aceste emoţii nu sunt controlabile, în acest caz, managerul va

prelua rolul unui psihanalist amator, căutând să descopere şi să explice cauzele

care influenţează comportamentul angajaţilor.

3. modelul comportamental – acest model explică influenţele mediului

asupra comportamentului salariaţilor. Din acest punct de vedere, managerul va

căuta să modifice elementele mediului intern ale unei întreprinderi de turism.

4. modelul fenomenologic – opus modelului comportamental, pleacă de

la premisa că oamenii sunt imprevizibili şi subiectivi. În acest caz, managerul

va căuta să înţeleagă mecanismul complex al raţionamentului salariatului, care

va determina comportamentul său.

5. modelul economic – explică motivaţia personalului prin influenţele

factorilor economici. Managerii consideră că salariaţii lor vor acţiona raţional,

în speranţa că vor obţine recompense materiale şi astfel, managerul consideră

că banii sunt principalul mijloc de stimulare.

6. modelul autoactualizării – apreciază că oamenii sunt doritori să-şi

sporească competenţele şi astfel ei îşi vor utiliza şi dezvolta întregul potenţial

de care sunt capabili. Managerul va căuta să creeze micromediul adecvat, în

37

care salariaţii vor putea să-şi concretizeze tendinţele către autodirecţionare, în

limitele maxime ale capacităţii lor.

Un alt concept studiat în aceeaşi perioadă, este cunoscut sub numele de

teoria x şi teoria y, conform căreia există părerea că activitatea de conducere ar

trebui să înceapă cu autoaprecierea managerului în relaţiile sale cu alte

persoane. Această teorie conţine două seturi distincte de presupuneri privind

natura oamenilor.

Teoria x – se bazează pe următoarele aprecieri:

- fiinţele umane manifestă, în general, aversiune faţă de muncă şi vor

încerca de multe ori să evite sa muncească;

- datorită acestei caracteristici umane, cei mai mulţi oameni trebuie să fie

constrânşi, dirijaţi şi controlaţi, uneori chiar ameninţaţi cu sancţiuni;

- fiinţele umane preferă să fie conduse, tind să se sustragă de la

responsabilităţi şi manifestă rar ambiţii, aspirând de cele mai multe ori la

securitate;

Teoria y

- consumul de eforturi fizice şi intelectuale sunt tot atât de fireşti ca şi

odihna;

- controlul şi sancţiunile nu sunt singurele care generează un efort pentru

realizarea obiectivelor organizaţionale; oamenii preferă autoconducerea şi

controlul;

- gradul de implicare faţă de obiectivele organizaţionale este proporţional cu

mărimea recompenselor ce vor rezulta din realizarea lor;

- dacă condiţiile sunt adecvate, fiinţele umane sunt dispuse nu numai să

accepte, dar şi să-şi caute responsabilităţi;

- capacitatea de a exercita un grad relativ ridicat de imaginaţie, de

ingeniozitate şi creativitate, în soluţia problemelor organizatorice, nu este

limitată ci răspândită în rândurile populaţiei;

38

- în condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul uman este utilizat

numai parţial.

Concluzii:

- teoria x este pesimistă, statică şi rigidă, iar controlul salariatului este impus de

superiorul său;

- teoria y este optimistă, dinamică şi flexibilă, cu orientare asupra conducerii şi

spre integrarea nevoilor individuale ale salariatului.

- ambele teorii nu au rolul de recomandări sau sugestii pentru formularea

strategiilor manageriale; ele nu implică un manager rigid sau un manager

maleabil. În realitate, managerii întreprinderii turistice, recunosc capacitatea

salariaţilor, dar şi limitele acceptate ale comportamentelor umane, aşa cum o

cere de altfel şi practica turistică.

- teoriile x şi y exprimă puncte de vedere diferite şi nu trebuiesc plasate pe

aceeaşi scară. Niciuna dintre aceste teorii nu constituie un argument contra

importanţei exercitării autorităţii managerului.

Implicaţiile teoriilor x şi y în procesele manageriale în turism, se rezumă

la:

a. stabilirea obiectivelor întreprinderilor de turism şi elaborarea

planurilor pentru realizarea lor;

b. punerea în aplicare a planurilor de către conducătorul

întreprinderii;

c. controlul şi evaluarea rezultatelor comparate cu standardele

stabilite anterior.

Modele apreciate teoriilor x şi y

1. Modelul tradiţional – este similar cu teoria x şi pune accentul pe control

şi dirijare. Modelul se bazează pe presupunerea că, membrii întreprinderii

turistice vor colabora eficient cu conducerea, dacă sarcinile şi procedurile de

realizare vor fi clar formulate, iar salariaţii vor fi selectaţi, instruiţi şi plătiţi

corespunzător.

39

2. Modelul relaţiilor sociale – este o variantă tot a teoriei x şi arată că

tratamentul corect al salariaţilor şi salariul nu sunt suficiente, astfel că se

acordă atenţie nevoilor sociale.

3. Modelul resurselor umane – similar cu teoria y, managerul este un

conducător preocupat să-şi ajute subordonaţii; aici apare şi participarea

colectivelor la stabilirea obiecţiilor şi, în general, a tuturor obiectivelor firmelor

turistice. Se pune accentul pe autoconducere şi autocontrol.

În concluzie niciun model luat singur nu este suficient. Un manager efectiv

va recurge la o abordare combinată a manifestărilor comportamentale luând din

modele elementare caracteristice, compatibile cu natura umană a salariaţilor

întreprinderilor turistice, elementele dominante şi coordonatoare.

Satisfacţia muncii va putea acţiona ca un produs paralel, provocând

utilizarea plenară a resurselor subalternilor.

II.3. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

APLICATĂ

II.3.1. Caracteristici ale comunicării suportive.

Comunicarea suportivă are ca scop sprijinirea, crearea şi dezvoltarea

relaţiei pozitive de comunicare, ca o condiţie necesară în comunicarea eficace

şi eficientă. Dar, pentru manager, relaţia pozitivă nu trebuie să constituie un

scop în sine. Comunicăm suportiv nu doar pentru a fi agreabili, simpatici sau

plăcuţi sau pentru a obţine acceptarea socială, ci şi pentru a realiza optim

scopul şi obiectivele comunicării.

40

Comunicarea suportivă este absolut necesară atunci când dorim să

îndrumăm sau să sfătuim pe subordonaţi sau în situaţii în care interlocutorul

este puternic implicat emoţional în actul de comunicare.

Pentru a putea comunica suportiv, vă recomandăm să acordaţi atenţie

respectării celor opt reguli10 de mai jos:

1. “Atacaţi” problema, nu persoana.

2. Fiţi descriptiv, nu evaluativ.

3. Fiţi sceptic, concret, nu global, general.

4. Validaţi interlocutorul, recunoaşteţi importanţa lui ca individ,

indiferent de opiniile pe care le exprimă sau de sistemul său de valori.

5. Fiţi congruent în comportamentele de comunicare.

6. Asiguraţi continuitatea în procesul de comunicare.

7. Asiguraţi-vă răspunderea pentru afirmaţiile pe care le faceţi,

pentru părerile sau ideile pe care le comunicaţi.

8. Ascultaţi suportiv.

Vom reveni imediat asupra fiecăreia dintre aceste reguli şi le vom

analiza. Se poate însă, deja observa că cele opt reguli conturează o atitudine de

consideraţie, respect şi înţelegere faţă de interlocutor, de dorinţa de a satisface

nevoile sale psiho-sociale fundamentale, cum sunt nevoia de înţelegere, de

aparenţă, de prietenie, de protejare a imaginii de sine.

Nerespectarea regulilor de mai sus poate genera obstacole majore în

comunicare: atitudinea defensivă, starea de frustare a celui care recepţionează

mesajul, atitudinea agresivă. Atitudinea defensivă poate să apară dacă, prin

modul în care comunicăm facem ca interlocutorul să se simtă ameninţat, atacat.

Atât acurateţea receptării mesajului, cât şi relaţia interpersonală pot avea de

suferit: putem genera recţia de mânie, sentimentul de competiţie în locul celui

de cooperare, tendinţa de evitare sau negarea neselectivă a valabilităţii

mesajului.

10 Stere Stavrositu, Ruxandra Andrei, Manualul managerului în activitatea de turism, Cedes, Bucureşti 2006.

41

Adoptând o atitudine defensivă sau agresivă, interlocutorul se va

concentra în timpul comunicării asupra găsirii unui răspuns care să-l disculpe

sau a unuia prin care să “ne arate el cine are dreptate”, nu asupra ascultării

atente şi a înţelegerii mesajului.

Starea de frustare apare dacă, prin modul în care comunicăm, îl facem pe

interlocutor să se simtă inferior, incompetent, neimportant. Ca reacţie, acesta

va avea o comportare “self-centrată” şi va exagera în încercarea de a-şi dovedi

valoarea, importanţa, şi nu se va concentra asupra recepţionării mesajului.

Motivarea pentru interacţiuni ulterioare se reduce; relaţia de comunicare se

deteriorează.

Comunicarea de tip suportiv este importantă, mai ales, în activităţile

manageriale, cum sunt transmiterea de informaţie negativă, în reducerea şi

rezolvarea conflictelor negative, în motivarea, în comunicarea la nivel

emoţional. Este singurul mod de comunicare eficace în contextul activităţilor

de îndrumare şi de sfătuire, la care ne vom referi în continuare.

II.3.2. Activităţile de îndrumare şi de sfătuire

Îndrumarea, ca activitate specifică de comunicare managerială,

presupune transmiterea de informaţii, instrucţiuni, standarde şi reguli menite

creşterii performanţei subordonaţilor. Nevoia de astfel de asistenţă din partea

managerului apare, de obicei din cauza lipsei de cunoştinţe, deprinderi sau

experienţă a subordonaţilor, a lipsei de informaţii suficiente sau a neînţelegerii

acestor informaţii.

Dar îndrumarea subordonatului, atunci când, de fapt, problemele apar

din cauza atitudinilor, personalităţii sau a altor factori de natură emoţională, nu

42

numai că nu rezolvă aceste probleme, dar poate chiar spori defensivitatea şi

rezistenţa la schimbare. În această situaţie se impune comunicarea de sfătuire.

Pe de altă parte, adoptarea comunicării de sfătuire într-o situaţie, care

necesită îndrumarea, poate fi la fel de neproductivă.

Îndrumarea răspunde, deci, la problemele de abilitate, de competenţă, iar

abordarea trebuie să fie de tipul “te pot ajuta să rezolvi problema, să faci mai

bine”.

Sfătuirea, pe de altă parte, este adecvată în situaţii în care problemele

sunt generate de atitudini, iar abordarea trebuie să fie de tipul “te pot ajuta să

conştientizezi că există o problemă şi sunt sigur că o vei putea rezolva”.

Desigur , în foarte multe situaţii îndrumarea şi sfătuirea merg mână în mână,

dar este foarte important să nu îndrumaţi subordonatul când acesta are nevoie

să fie sfătuit şi invers.

II.3.3. Specificul comunicării în îndrumare şi sfătuire

Vom relua cele opt reguli ale comunicării suportive amintite mai sus

pentru a evidenţia care sunt implicaţiile lor în procesul de comunicare

managerială de îndrumare şi sfătuire.

1. “Atacaţi” problema, nu persoana.

O comunicare orientată spre caracteristicile personalităţii individului

presupune că acestea nu sunt adecvate. Dar oamenii nu îşi schimbă, de regulă,

personalitatea, ci doar comportamentele şi, deci, nu are rost să ne referim la

aspecte ale acesteia. Tot ceea ce realizăm este deteriorarea relaţiei de

comunicare.

Chiar şi în cazul comunicării unor mesaje pozitive, formulări că “sunteţi

foarte priceput”, “întotdeauna aţi rezolvat probleme de acest gen” pot fi puse

43

de interlocutor sub semnul întrebării, dacă nu sunt corelate, pe parcursul

comunicării, cu o performanţă înregistrată, cu o problemă rezolvată, cu o

anumită situaţie.

În îndrumare şi sfătuire comunicarea orientată spre problemă trebuie să

fie corelată cu standarde clare, reguli sau obiceiuri, şi nu cu păreri personale.

2. Descrieţi, nu evaluaţi.

Atât tendinţa de evaluare cât şi efectele ei negative sunt extrem de

puternice, ma ales, în cazul comunicării cu implicaţii emoţionale. Tindem să

fim evaluativi, de exemplu, atunci când încercăm să ne reducem anxietatea

legată de anumite probleme personale, prin “etichetarea” negativă a acestora.

Putem avea tendinţa de a evalua şi în scop de “pedeapsă”, pentru că

interlocutorul ne-a dezamăgit aşteptările.

Ceea ce este tipic pentru comunicarea evaluativă este faptul că ea se

perpetuează. Plasarea unei “etichete” interlocutorului va face ca aceasta să ne

plaseze şi el nouă “etichetă”. Atât precizia comunicării, cât şi relaţia vor avea

de suferit în acest proces, deci, nu poate fi vorba de sfătuire sau îndrumare în

aceste condiţii.

Comunicarea suportivă pledează pentru o atitudine descriptivă. Aceasta

solicită un efort suplimentar, efort care, de obicei, este bine să se distribuie în

mai mulţi paşi consecutivi distincţi.

În acest context, schimbarea care se impune nu trebuie să fie considerată

doar responsabilitatea interlocutorului. Soluţia şi responsabilitatea schimbării

sunt comune.

3. Comunicaţi concret şi specific, nu general.

În procesul de îndrumare, a spune, de exemplu, la modul general,

“raportul pe care l-aţi prezentat nu este bun” înseamnă comunicare ratată,

deoarece persoana vizată nu va şti care este de fapt, problema. O adresare de

44

genul: “urmărind raportul dumneavoastră, m-ar fi interesat să aflu care este

ponderea produsului A......” sau “din raportul pe care l-aţi prezentat nu a

rezultat care este ponderea produsului A...” poate fi mult mai utilă scopului

comunicării.

Comunicarea specifică este utilă, în măsura în care se focalizează asupra

unei probleme clar identificabile sau a unui comportament în legătură cu care

cel îndrumat sau sfătuit poate face ceva.

4. Validaţi interlocutorul.

Dacă prin modul în care comunicăm exprimăm superioritate, rigiditate şi

indiferenţă, vom genera cu siguranţă sentimente negative, deoarece, prin acest

comportament, implicit, contestăm imaginea de sine a interlocutorului, negăm

importanţa şi valoarea acestuia, neglijăm nevoia de cunoaştere şi de corelare a

acestuia. Spunem că acest fel de comunicare “invalidează” interlocutorul şi

constituie o barieră în calea comunicării deschise, mai ales, atunci când

îndrumăm sau sfătuim.

Un comportament de comunicare este perceput ca fiind “de

superioritate” dacă, de exemplu, folosim acronime, jargon sau alte elemente

verbale necunoscute interlocutorului sau vorbirea într-o limbă străină, în

prezenţa cuiva care nu o cunoaşte, în situaţia în care noi cunoaşten şi limba

acestuia. Iterlocutorul se va simţi exclus din “cercul cunoscătorilor”, invalidat,

inferior.

Comunicarea care face pe interlocutor să se simtă recunoscut, înţeles,

acceptat şi preţuit, îi va da acestuia sentimentul de validare. Ea se

caracterizează prin flexibilitate şi prin egalitate între poziţiile comunicatorilor

şi se bazează pe consens.

Comunicarea de pe poziţii de egalitate dă interlocutorului sentimentul că

are un cuvânt de spus în identificarea şi rezolvarea problemelor. Comunicarea

“de pe poziţia de şef” este total neproductivă în îndrumare şi sfătuire, deoarece

45

managerul nu doreşte să exercite control asupra interlocutorului şi să rezolve în

comun o problemă.

5. Asiguraţi congruenţa comunicării.

Comunicarea necongruentă se caracterizează prin lipsă de concordaţă

îintre comunicarea verbală şi cea neverbală, între ceea ce comunicatorii simt

sau gândesc şi ceea ce ei exteriorizează prin comunicare, între ceea ce trăiesc şi

ceea ce conştientizează. De exemplu, putem să nu fim conştienţi de faptul că o

anumită persoană ne irită, chiar dacă acest fenomen emoţional este prezent şi

ne afectează comunicarea sau putem avea sentimentul de supărare, dar să

negăm aceasta verbal pentru că aşa considerăm că este mai bine.

6. Asiguraţi continuitatea comunicării.

Comunicarea are caracter de continuitate, este corelaţie, dacă ceea ce se

spune la um moment dat este în vreun fel asemănător cu ceea ce tocmai s-a

spus înainte, decurge natural din aceasta, nu apare pe un teren gol; opusul este

comunicarea disjunctivă.

Comunicarea disjunctivă apare în urma întreruperii vorbitorului, a

tendinţei de a vorbi mai mult şi de a asculta mai puţin, a acaparării totale a

subiectului comunicării.

7. Asiguraţi-vă responsabilitatea pentru ceea ce comunicaţi.

Această regulă se referă la faptul că atunci când îndrumăm sau sfătuim

trenuie să fim “proprietarii” mesajelor emise, să ne asumăm responsabilitatea

pentru propriile afirmaţii, confirmând că noi înşine, şi nu altcineva, suntem

sursa ideilor, părerilor, puntelor de vedere emise. Asiguraţi-vă responsabilitatea

asupra a ceea ce spuneţi, comunicaţi interlocutorului că îl apreciaţi, că sunteţi

dispuşi să vă autoinvestiţi în relaţia cu el, că acţionaţi de la egal la egal.

46

8. Ascultaţi suportiv.

Modul în care ascultăm în cadrul comunicării suportive trebuie să

sugereze interlocutorului că suntem interesaţi în persoana sa, suntem convinşi

că ceea ce simte şi ceea ce crede el este important pentru noi, că îi respectăm

sentimentele, emoţiile şi gândurile şi, chiar dacă nu suntem de acord cu puntul

său de vedere, avem convingerea că acesta este important şi valid pentru el, că

atestăm importanţa contribuţiei interlocutorului la comunicare.

Interlocutorul îşi dă seama dacă îl ascultăm cu atenţie şi îmţelegere şi

prin intermediul feedback-ului pe care îl transmitem la reacţie la mesajul său.

Felul reacţiei de răspuns poate varia de la răspunsurile “închise”, care elimină

discuţiile sau dezbaterile pe marginea subiectului şi constituie o metodă prin

care ascultătorul poate orienta desfăşurarea conversaţiei, până la răspunsurile

“deschise”, care permit emitentului să orienteze conversaţia.

Feedback-ul poate fi constituit dintr-o recomandare, poate devia uşor

discuţia, poate proba în profunzime un anumit aspect sau poate “reflecta”

înapoi vorbitorului cele spuse. Deoarece există anumite avantaje şi dezavantaje

ale fiecărui tip de reacţie de feedback, alegerea depinde de scopul comunicării.

47

CAP. III. STUDIU DE CAZ EFECTUAT LA

S.C. MARINA & SANTIS S.R.L.

PREZENTAREA HOTELULUI „BAVARIA BLU“

III.1. PREZENTAREA DATELOR GENERALE ŞI A

SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

III.1.1. Date generale

Denumirea firmei:

SC Marina & Santis SRL

Forma juridică:

Societate comercială cu răspundere limitată

Forma de proprietate:

Societate cu capital integrat privat,având 2 acţionari.

Sediul social

Constanţa,Bd.Tomis 309

Punct de lucru

Hotel Bavaria Blu-Mamaia

Aşezare

În staţiunea Mamaia, în partea sudică, 50m de plajă.

Căi de acces: rutieră, feroviară, indirect-aeriană.

Obiectul de activitate

48

Comercializarea spaţiilor de cazare aferente hotelului-principal

obiect de activitate.

Istoric

Hotelul a fost reconstruit pe vechea structură a hotelului Dacia Nord ,cu

finalitate în anul 2004.

III.1.2. Managementul societăţii

Structura de conducere- cuprinde mai multe componente ce se

deosebesc in funcţie de natura, de caracteristicile instrumentelor utilizate şi

anume:

a) Subsistemul organizatoric;

b) Subsistemul informaţional;

c) Subsistemul decizional;

d) Subsistemul metodologic (metode şi tehnici de management);

e) Alte elemente de conducere-management.

Pentru a asigura clienţilor săi o gamă largă de servicii şi pentru a

răspunde cerinţelor datorate clasificării de 4 *, hotelul are un sistem de

conducere foarte bine delimitat şi acesta se regăseşte în organizarea şi

impărţirea lui în mai multe departamente, fiecare dintre acestea având anumite

funcţii si atribuţii.

Datorită complexităţii hotelului, structura organizatorică a fost modificată

potrivit mărimii şi stilului de operare (anexa nr. 3)

Subsistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natură

organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea

proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul

acestui sistem sunt reunite două categorii de organizare:

49

-organizarea formală - cuprinde elemente organizatorice din cadrul

firmei, stabilite de management prin regulamentul de organizare şi funcţionare,

organigramă, descriere de funcţii şi posturi;

-organizarea informală - rezidă în totalitatea elementelor şi

interacţiunilor umane cu caracter organizatoric ce se manifestă în mod spontan

şi natural între componenţii firmei.

Subsistemul organizatoric din cadrul hotelului îndeplineşte mai multe

funcţii şi anume:

-stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei;

-interconectează subdiviziunile organizatorice;

-departamente, compartimente, servicii, oficii, formaţii de muncă;

-combină resursele firmei;

-asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor

firmei.

Pentru realizarea structurii de organizare au fost necesare următoarele

documente: ROF, ROI, organigrama, fişele posturilor şi fişa compartimentului.

La nivelul societăţii, există un regulament de ordine interioară, cu

respectarea normelor si dispoziţiilor în vigoare de către angajaţii societăţii. De

asemenea, acest regulament, prezentat în anexa 4 a lucrării de faţă, precizează

atât drepturile şi obligaţiile fiecărui angajat, cât şi cele ale conducerii.

În cadrul activităţii manageriale, cap V şi cap VI ale Regulamentului de

Ordine Interioară, subliniază răspunderi, sancţiuni, ca şi procedură disciplinară.

Subsistemul informaţional - cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor,

procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul firmei,

având drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru asumarea şi

îndeplinirea obiectivelor prestabilite. Componentele de bază ale sistemului

informaţional sunt următoarele: data; informaţia;

50

-circuitul şi fluxul informaţional; procedura informaţională şi mijloacele de

tratare a informaţiei.

Subsistemul decizional - Societatea Marina & Santis SRL se înscrie

într-un sistem socio-economic cu tendinţa de evoluţie în vederea realizării

anumitor obiective.

Decizia reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea

realizării unor obiective prin a căror înfăptuire se influenţează activitatea cel

puţin a unei alte persoane decât decidentul sau alegerea variantei optime din mai

multe variante posibile.

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor

interdependente care determină elaborarea şi funcţionarea deciziilor.

Scopul organizării activităţii în cadrul hotelului Bavaria Blu este tocmai

repartizarea operaţiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de

măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor proprii fixate. Activităţile

specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii şi departamente. Un serviciu

este constituit dintr-un grup de lucrători care efectuează operaţiuni omogene sau

complementare, îndeplinesc o funcţie coerentă în cadrul hotelului şi acţionează

sub conducerea unui responsabil-şef de serviciu. Activităţile desfăşurate în

cadrul hotelului se reunesc după mai multe criterii si anume:

- activităţi de front-office care comportă în mod curent un contact

nemijlocit cu clientela, şi activităţi de back-office cu caracter birocratic;

- activităţi ale serviciului de etaj;

- serviciul alimentaţie.

Departamentele de bază, în număr de două: cazare, inclusiv front-office,

şi alimentaţie la care se adaugă departamentul administraţie şi departamentul

care regrupează prestaţiile auxiliare sunt reprezentative pentru buna funcţionare

a hotelului şi totodată, alături de activităţile operaţionale şi funcţionale sunt

51

indispensabile, acoperind funcţiile de administrare, control, comercializare,

întreţinere.

Fiecare tip de activitate se desfaşoară la nivelul unui departament sau

serviciu specific. Activităţile operaţionale fac obiectul departamentului cazare,

alimentaţie şi al altor servicii şi compartimente care realizează nemijlocit

prestaţii-telecomunicaţii - telex, fax, telefon, închirieri de săli, săli de coafură,

piscine, centru fitness-sauna, baie turcească, baie rece, masaj relaxant, spaţiu

comercial, agenţie de turism, spălătorie.

Activităţile funcţionale sunt asigurate prin intermediul departamentului

administraţie şi gestiune generală, departamentului marketing-vânzări şi

departamentului tehnic.

În cadrul serviciului de etaj-house-keeping se desfaşoară activităţi de

întreţinere, amenajare şi curăţare zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală

(camere) şi comună (culoare, holuri, grupuri sanitare dar şi săli de reuniuni).

Toate aceste departamente îndeplinesc obiectivele firmei.

Domeniile lor de responsabilitate sunt:

- departamentul cazare-constituie principala sursă de venit pentru hotel.

Cea mai mare rată a profitului se realizează din închirierea camerelor.

Departamentul cazare este compusă din două departamente principale: front-

office şi etaj.

Departamentul front-office este cel mai vizibil departament al hotelului.

Punctul de focalizare al activităţii în interiorul său este recepţia. Acesta este

locul unde clienţii îşi formează primele impresii semnificative despre hotel.

De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaţiunile desfăşurate

de hotel. Departamentul de etaj este responsabil pentru administrarea camerelor

pentru clienţi şi curăţenia tuturor locurilor publice ale hotelului.

Este necesară o legatură strânsă între departamentul de etaj şi front-

office pentru că informaţiile despre starea camerelor să fie actuale.

52

Departamentele de etaj şi front-office sunt conduse de către un şef de

departament care este subordonat şefului de hotel.

Este de menţionat faptul că structura managerială a hotelului Bavaria Blu

include toate poziţiile de responsabilitate şi autoritate care se află sub nivelul

managementului superior.

Astfel, principalele responsabilităţi ale managerului general sunt

următoarele:

-participă la alcătuirea strategiilor şi politicii hotelului şi

implementarea acestora;

-răspunde de performanţele globale ale hotelului;

-răspunde faţă de conducerea la nivel de corporaţie;

-coordonează activităţile tuturor departamentelor.

Directorii-sunt persoanele din acea zonă a managementului subordonaţi

direct managerului general şi au ca responsabilităţi planurile pe termen lung şi

scurt ale finanţelor, marketingului şi dezvoltării personalului, în domeniul

propriu de specializare.

Şefii departamentelor operaţionale răspund direct atât faţă de superiorii

lor, cât şi faţă de angajaţi. Specialiştii de service sunt şefii departamentelor de

sprijin şi dau recomandări şi ajutor managerilor; ei nu au nicio autoritate asupra

angajaţilor din alte departamente în afară de cei din departamentul propriu.

53

III.1.3. Atribuţiile profesionale ale conducerii

(manageriatului) în cadrul hotelului Bavaria Blu

Acestea sunt11:

- răspunde de întreaga activitate desfăşurată în incinta unităţilor, secţiilor şi a

tuturor locurilor de muncă din cadrul complexului pe care îl conduce;

- ia măsuri operative pentru crearea condiţiilor corespunzătoare realizării

obiectivelor economico-financiare şi de servire ale complexului;

- rezolvă operativ în cadrul competenţei sale sesizările şi reclamaţiile

făcute de consumatori sau de organele de control;

-supraveghează în permanenţă buna desfăşurare a activităţii în cadrul

complexului pe care îl conduce;

-urmăreşte şi supraveghează în permanenţă modul în care se respectă de

către toţi angajaţii regulile profesionale de alimentaţie, normele de igienă şi

tehnica securităţii muncii, păstrarea integrităţii patrimoniului din unitate, aplicarea

regulilor de tehnica servirii a consumatorilor;

- face propuneri sau ia direct măsuri de stimulare morală sau materială a

angajaţilor care s-au evidenţiat în muncă sau ia măsuri de sancţionare până la

desfacerea contractului de muncă a celor care au săvârşit abateri;

- recrutează, selecţionează şi face propuneri sau avizează angajarea de

personal sau promovarea din rândurile angajaţilor din formaţie;

- în condiţiile în care patronatul unităţii i-a încredinţat atribuţii lărgite

şefului de complex (unitate) acesta poate să efectueze angajări (testări) de per-

sonal în funcţiile necesare unităţii;

- împreună cu şefii de unităţi din cadrul S.C. Marina & Santis S.R.L. stabileşte

sarcini de serviciu pentru fiecare formaţie de lucru, loc de muncă şi pe fiecare

lucrător controlând permanent modul cum sunt duse la îndeplinire sarcinile

respective;

11 Stere Stavrositu, Arta serviciilor în restaurante baruri şi hoteluri, Editura Dobrogea, Constanţa 2004

54

-se preocupă de perfecţionarea propriului nivel profesional, cât şi de cel

al tuturor lucrătorilor din formaţie, în acest sens, ia măsuri pentru a crea în cadrul

complexului Bavaria Blu, toate condiţiile necesare pentru ca întregul personal să

participe la diferite forme de pregătire profesională, în vederea ridicării calităţii

serviciilor în toate compartimentele complexului. Un sprijin deosebit trebuie să-1

acorde lucrătorilor, tineri absolvenţi, încadraţi ca debutanţi în diferite meserii-funcţii

în cadrul complexului (unităţii).

III.1.4. Atribuţiile profesionale ale şefului de departament

(managerului, patronului)

Pentru funcţia de director restaurant (şef unitate), trebuie să se încadreze în

următoarele competenţe profesionale:

- pregătire profesională de specialitate: şcoală profesională, liceu de

specialitate, şcoală postliceală sau studii superioare de specialitate şi curs de

perfecţionare pentru conducere-manager restaurant, cu un stagiu în activitate de

restaurant. Managerul de restaurant, este subordonat conducerii (patronatului), societăţii

comerciale de care aparţine restaurantul. Şeful de unitate are în subordine întreaga

formaţie cu personal de producţie, servire, economic, tehnic şi auxiliar din

restaurant şi colaborează în relaţiile de serviciu cu personalul din

compartimentele comercial-producţie, financiar-contabilitate, tehnic, juridic, din

cadrul societăţii comerciale.

Prin însuşirile şi calităţile sale, şeful de unitate trebuie să se identifice cu omul

de acţiune care să armonizeze reacţiile dintre exigenţele consumatorilor şi acelea ale

colectivului unităţii. Şeful de unitate trebuie să posede o serie de calităţi, printre

care, în mod special şi necondiţionat: o bună pregătire profesională, aptitudini

organizatorice şi talentul de a conduce, spiritul de colectivitate, de exigenţă,

55

disciplină şi punctualitate în muncă precum şi însuşiri morale (cinste, corectitudine,

un bun caracter etc.). El trebuie să ştie să se prezinte în public, să aibă o bună

rezistenţă fizică, spirit de iniţiativă, voinţa de a anima şi aptitudinea de a decide. Şeful

de unitate trebuie să ştie, să observe totul cu răbdare şi să execute rapid. Ţinând

seama de rolul important al şefului de unitate, la testarea candidaţilor pentru numirea

în această funcţie de către patronatul S.C. Marina & Santis S.R.L., trebuie să se ţină

seama de următoarele criterii principale: atitudinea faţă de muncă, calităţile

intelectuale, calităţile şi aptitudinile profesionale, raporturile cu oamenii, natura

caracterului.

Acestor criterii de analiză, trebuie să le corespundă următoarele scări de

evaluare: interesul faţă de muncă, îndeplinirea atribuţiilor de serviciu, atitudinea faţă

de îndeplinirea sarcinilor economice ale unităţii pe care o conduce.

Pregătirea profesională pentru a lua decizii şi a răspunde în luarea deciziilor;

năzuinţa pentru rentabilitate şi economii, creşterea nivelului general de dezvoltare şi

calificare profesională; perspicacitate, capacitatea de a trece rapid la îndeplinirea unor

sarcini noi şi de însuşire a metodelor noi de muncă.

Facultăţile intelectuale şi competenţa; cunoaşterea sortimentului şi

caracteristicilor tehnologice ale preparatelor culinare, băuturilor din unitate;

cunoaşterea particularităţii cererii consumatorilor; diversificarea permanentă a

sortimentului de preparate în funcţie de profilul funcţionării unităţii; organizarea

reclamei şi îmbunătăţirea formelor de prezentare a mărfurilor şi preparatelor în

unitate, îndeplinirea atribuţiilor administrativ-gospodăreşti; ţinuta fizică şi

vestimentară a şefului de unitate, reprezintă decenţa profesională faţă de întregul

colectiv şi de consumatori; temperamentul şi regulile de protocol în relaţiile cu

consumatorii; punctualitatea şi raporturile cu colegii din unitate; simţul planificării în

organizarea muncii în toate compartimentele de lucru ale formaţiei; comportarea în cazul

situaţiilor deosebite.

Prestigiul în raporturile cu colegii se măsoară în repartizarea conştiincioasă şi

echitabilă a sarcinilor de serviciu, punerea în ordine a unităţii, curăţenie generală la

56

fiecare loc de muncă, acordarea ajutorului în caz de nevoie, precum şi educarea

colegilor mai tineri. O îndatorire de seamă a şefului de unitate ca şi a întregului

colectiv de muncă, constă în ajutorarea lucrătorilor tineri sau a noilor încadraţi în

unitate. Lucrătorul nou trebuie pus în primul rând în legătură cu atribuţiile de

serviciu ce le are de îndeplinit şi determinat să înţeleagă esenţa acestei munci.

Lucrătorul nou trebuie prezentat colectivului de muncă pentru ca, de la

început el să fie conştient că a devenit membru al acelui colectiv de muncă.

Şeful de unitate trebuie să se comporte astfel încât indispoziţiile personale

momentane sau nervozitatea să nu se răsfrângă asupra relaţiilor cu colaboratorii săi

din unitate sau faţă de consumatori.

Pentru fiecare amănunt din organizarea muncii este necesar să se explice clar

motivaţia şi fiecare lucrător trebuie să-şi recunoască responsabilitatea.

Orice neînţelegere trebuie rezolvată în modul cel mai temeinic şi fără

întârziere. Şeful de unitate trebuie să examineze în prealabil cu cea mai mare

atenţie hotărârile, deciziile în timpul serviciului, iar când ele au fost luate să fie

consecvent în adoptarea lor. Atitudinile şovăitoare subminează disciplina şi

încrederea colectivului din unitatea pe care o conduce. A şti să iei decizia şi să-i

prevezi riscurile cântăreşte mult în arta de a conduce. Aceasta cere tenacitate,

disciplină mintală, o concepţie clară a scopului urmărit şi curajul de a spune:

„Cunosc faptele, am cântărit avantajele şi neajunsurile, iată decizia mea: să

pornim s-o executăm!”. Bineînţeles, aceasta presupune o consultare colectivă în

prealabil, un schimb de păreri şi numai după aceea luarea unei hotărâri (decizii)

corespunzătoare.

Şeful de unitate trebuie să primească cu simpatie motivările oamenilor din

colectivul muncii, sesizările consumatorilor, speranţele şi aspiraţiile în rezolvarea

acestora. A conduce oamenii, utilajele din unitate, a administra patrimoniul unităţii,

fondurile băneşti şi mărfurile din unitate, a aplica creator diferitele metode şi tehnici

moderne în producţia culinară, de cofetărie-patiserie, precum şi tehnici noi în arta

servirii acestora, sunt calităţi care cer un mare efort, o mare răspundere şi multă

57

stăpânire de sine a şefului de unitate. Un bun conducător trebuie să creadă în succes, să

se consacre cu tot entuziasmul şi să fie hotărât în a-şi asigura succesul. Aceasta

presupune o muncă intensă, tenacitate, perseverenţă. Pentru toate acestea şefului de

unitate conştiincios şi competent, munca trebuie să-i fie o plăcere, astfel ca întregul

colectiv să contribuie la succesul unităţii.

Şeful de unitate conduce, coordonează, controlează şi răspunde de

întreaga activitate a unităţii, astfel:

- asigură aprovizionarea unităţii cu un sortiment bogat de produse şi

materii prime, băuturi (în funcţie de profilul unităţii), de calitate corespunzătoare,

verificând permanent calitatea şi termenul de garanţie al acestora, pentru

satisfacerea preferinţelor consumatorilor ştiut fiind că aceasta determină în bună

măsură profitul unităţii;

- participă personal la primirea şi recepţionarea mărfurilor, ambalajelor în

unitate şi stabileşte adaosul comercial al unităţii rezultând preţul de desfacere al

unităţii;

- stabileşte împreună cu şefii de secţii necesarul de mărfuri la închiderea

unităţii pentru aprovizionarea în ziua următoare;

- stabileşte înpreună cu bucătarul-şef producţia culinară pentru ziua următoare,

atât pentru serviciile curente cât şi pentru serviciile comandate;

- iniţiază, cu întregul colectiv, introducerea unor noi sortimente de

preparate culinare, clasice sau cu specific local şi ia măsuri de popularizare a

acestora;

-răspunde de justa utilizare a forţei de muncă, conform graficului de lucru,

în funcţie de fluctuaţia consumatorilor în unitate, propunând în acest sens orarul de

funcţionare al unităţii;

-în toate ocaziile, indiferent de profilul şi gradul unităţii trebuie să asigure

rentabilitatea (profitul) unităţii şi salarizarea tarifară de încadrare a lucrătorilor pe

funcţii şi programul de lucru;

-îndrumă, supraveghează şi controlează întreaga activitate a lucrătorilor din

58

unitate în procesul de producţie, de servire, întreţinere, sub aspectul atitudinii

cuvincioase faţă de profesiunea şi funcţia pe care o deţine fiecare;

-face prezenţa lucrătorilor şi instructajul profesional la ora fixată pentru

intrarea în serviciu, ocazie cu care verifică ţinuta fizică şi vestimentară de serviciu,

neadmiţând intrarea în serviciu a celor care s-au prezentat necorespunzător

(tunsori, coafuri, bijuterii, unghii neîngrijite, stare de oboseală, precum şi ţinuta

necorespunzătoare din punct de vedere al aspectului etc.);

-aduce la cunoştinţa lucrătorilor noile sortimente de preparate şi băuturi

incluse în lista meniu precum şi unele nemulţumiri sau sesizări înscrise în jurnalul

unităţii sau ale organelor de control consemnate de aceştia;

-rezolvă cu competenţă şi cu spirit de răspundere sesizările consemnate de

consumatori sau verbale aduse la cunoştinţă personală, iar cele ale organelor de

control le rezolvă operativ de comun acord cu patronatul unităţii;

-controlează zilnic aparatele fiscale de casă, utilajele de lucru, ustensilele,

agregatele frigorifice, întreţinerea lor curentă, condiţiile corespunzătoare de

funcţionare a acestora;

-răspunde de manipularea, păstrarea şi restiuirea ambalajelor;

-verifică concordanţa între încasările făcute de ospătari-chelneri, vânzători sau

prin casă şi sumele predate conform centralizatorului pe secţii şi a monetarului

depus;

-răspunde de efectuarea instructajelor, pe compartimente, cu toţi lucrătorii, de

luarea la cunoştinţă şi cu aplicaţii a măsurilor de protecţie a muncii şi tehnica

securităţii, de pază şi prevenirea incendiilor;

-asigură păstrarea documentelor de evidenţă primară şi cu regim special

punându-le la dispoziţia organelor de control ori de câte ori sunt solicitate;

- în procesul servirii întreţine discuţii cu consumatorii, recomandă

unele preparate specifice unităţii, solicită părerea acestora asupra calităţii preparatelor

precum şi a serviciilor prestate de lucrători;

- serveşte personal în unele cazuri consumatorii, intervenind în cazuri

59

deosebite când observă o stângăcie din partea lucrătorilor ospătari (chelneri), sau o

afluenţă mare de consumatori în sectorul unui lucrător, atenţionând colegii mai liberi în

intervenţia sprijinului profesional. Primeşte comenzile pentru mesele organizate

(festive şi oficiale) şi răspunde de derularea serviciilor la aceste mese în ziua stabilită;

- periodic examinează profesional lucrătorii din procesul servirii şi

producţiei culinare atât prin instructaje la locul de muncă sau cursuri special

organizate, de perfecţionare;

- respectă programul de funcţionare al unităţii şi a întregului personal;

- prin ţinuta fizică şi vestimentară, şeful de unitate trebuie să fie un

exemplu în faţa întregului colectiv pe care îl conduce şi faţă de consumatori.

III.2. OFERTA DE BUNURI ŞI SERVICII ŞI

CLIENŢII HOTELULUI “BAVARIA BLU”

Hotelul Bavaria Blu vinde clienţilor o diversitate de servicii cum ar fi

cele de cazare şi alimentaţie publică.

Pentru a asigura calitatea serviciilor oferite clienţilor, personalul

hotelului, şi în special cel al front-office-ului, trebuie să cunoască amănunţit

produsele pe care hotelul le vinde, modalităţile în care aceste produse pot fi

oferite spre vânzare clienţilor şi clienţii cărora le pot fi vândute aceste produse.

Închirierea camerelor este unul dintre serviciile principale asigurate de

hotel. Acesta reprezintă nu numai închirierea unui pat într-o cameră; un client

care plăteşte pentru serviciul de cazare beneficiază şi de alte facilităţi şi avantaje

cum ar fi: ambientul, amenajarea camerei, asigurarea securităţii.

Deoarece serviciul de cazare nu poate fi examinat înainte de

achiziţionare, clienţii hotelului se bazează pe informaţiile furnizate de către

60

personalul recepţiei care prezintă acest serviciu foarte exact. Pentru a se îngriji

de necesităţile clienţilor, hotelul Bavaria Blu asigură acestora diverse tipuri de

camere, diferenţiate în funcţie de mărime, amenajare, dotare, vedere şi servicii.

Camerele oferite spre exploatare sunt: camere single (37); camere double

(32); apartamente (54).

Facilităţi: instalaţii de climatizare, minisafe, telefon-linie internaţională,

TV color, sistem Play-TV, conexiune laptop în fiecare cameră, acces Internet,

avertizor de fum, acces gratuit la piscina proprie amenajată corespunzător şi

dotată cu şezlonguri, umbrele, etc.

Pentru a satisface dorinţele clienţilor nefumători, hotelul Bavaria Blu le

oferă acestora spaţii speciale de cazare, folosite exclusiv ca atare.

Informaţiile despre tarifele camerelor, precum şi dotările şi serviciile

asigurate, se regăsesc în broşura şi lista cu tarife a hotelului, dar şi pe internet,

pe site-ul hotelului, www.bavariablu.ro. Acestea sunt instrumentele de

marketing si vânzări care ajută la valorificarea serviciilor oferite de hotel.

Tabelul nr.1 Informaţii despre tarifele camerelor LEI

PerioadaTarif / tip cameră

Cameră Single Cameră Double Garsonieră01 ian – 31 mai 122,00 168,00 199,00

01 iun – 30 iun 181,50 221,00 257,50

01 jul – 15 jul 181,50 221,00 257,50

16 jul – 20 aug 254,00 284,00 346,50

21 aug – 31 aug 254,00 284,00 346,50

01 sept – 30 sept 320,00 363,00 436,00

01 oct – 31 dec 122,00 168,00 199,00

Sursa: adresa de internet a hotelului Bavaria Blu (www.bavariablu.ro)

În cadrul acestuia, pentru o valorificare cât mai bună a produsului turistic,

tarifele practicate diferă astfel:

61

- Tarif afişat - tariful standard care se plăteşte pentru o cameră,

neincluzând masa sau reduceri;

- Tarif pentru societăţi - tariful standard perceput personalului de

conducere din domeniul afacerilor, care reprezintă clienţi frecvenţi;

- Tarif comercial - tariful asupra căruia s-a căzut de acord între o

companie şi hotel pentru toate rezervările individuale;

- Tarif pentru grupuri - tarif convenit între hotel şi grupul respectiv.

Gama prestaţiilor nu poate fi însă limitată la cazarea propriu-zisă şi

alimentaţie. În rândul serviciilor oferite se mai află serviciile de: concierge; seif;

telecomunicaţii; călcătorie; spălătorie-curăţătorie; coafură; manichiură-

pedichiură; centru fitness; bar de zi; închirieri sala de conferinţe şi banchete.

Acestea sunt servicii suplimentare care sporesc veniturile hotelului şi

ajută la desfăşurarea activităţii la standardul de clasificare.

Pentru analiza cererii, culegerea informaţiilor se face printr-o cercetare

directă, de tipul anchetei, concretizându-se în cerere pentru turism de afaceri,

inclusiv organizarea de seminarii şi congrese.

Având în vedere că funcţionalitatea hotelului este permanentă, clientela

acestuia cuprinde:

- clientelă de afaceri;

- vacanţierii;

- alte categorii în funcţie de interesul personal al clientului - studii,

tratament, tranzit, diverse motive, misiuni.

III.3. DOTAREA RESTAURANTULUI BAVARIA

BLU ÎN CONFORMITATE CU CRITERIILE O.M.T. ŞI

SERVICIILE PRESTATE

62

Criteriile de clasificare a restaurantelor

O.M.T. 510/2002 stipulează următoarele tipuri de structuri de primire

turistice cu funcţiuni de alimentaţie:

a) Restaurant: clasic; specializat; pescăresc; vânătoresc; rotiserie; zahana;

dietetic; lactovegetarian; familial/pensiune cu specific; cramă cu specific local

sau cu specific naţional; cu program artistic; braserie; berărie; gradină de vară;

b) Bar: bar de noapte; bar de zi; cafe-bar, cafenea; disco-bar; bufet-bar;

c) Fast-food: restaurant-autoservire; bufet tip espres; pizzerie; snak-bar;

d) Cofetărie;

e) Patiserie, plăcintarie, simigerie.

Restaurantul Bavaria Blu face parte din categoria restaurantului clasic,

fiind un local cu profil gastronomic, în care se serveşte un larg sortiment de

preparate culinare, produse de cofetărie, patiserie , ingheţată, fructe, băuturi

nealcoolice şi alcoolice, produse din tutun ş.a.

Pentru crearea unei atmosfere animate-distractive poate dispune de

formaţie muzical-artistică.

63

III. 4. ANALIZA STRATEGICĂ A HOTELULUI

„BAVARIA BLU“

III.4.1. Analiza concurenţei

Aşa cum am arătat, Hotel “Bavaria BLU“ este o unitate hotelieră de 4*,

amplasată în staţiunea Mamaia. El are o activitate permanentă şi este mereu

disponibil clienţilor, oferind servicii de calitate bună şi tarife pe măsură după

cum a reieşit din prezentarea realizată în subcapitolul anterior.

Societatea comercială care are în componenţă hotelul “Bavaria Blu” are

numeroşi colaboratori, cu ajutorul cărora îşi oferă serviciile, aceştia fiind:

agenţii de turism (Marshal, Simpa), bănci (ING Bank), societăţi de asigurări

(OMNIASIG), companii de transport aerian (Lufthansa), societăţi comerciale,

furnizori străini.

În principal, concurenţii sunt hotelurile de 3*, 4* şi 5*, unele având atuuri

importante de care anumiţi clienţi ţin cont, şi anume: distanţa mai mică faţă de

plajă, posibilitatea de a avea acces uşor către mijloacele de transport ce duc la

puncte de interes turistic.

Principalii concurenţi ai Hotelului “Bavaria” BLU sunt:

Hotel PALM BEACH (5*) DOTĂRI GENERALE: 68 spaţii de cazare

(apartamente prezidenţiale, garsoniere, duplexuri, camere duble, camere

single); restaurant Pentagon; gradină-restaurant Les Palmiers; bar; sală de

conferinţe (dotată cu tv, video player, ecrane pentru proiecţie, retroproiector,

microfon fără fir); saună, lift, spaţiu pentru depozitare bagaje, parcare,

spălătorie, internet cafe, masaj; plajă privată cu bar.

Hotel IAKI (4*) DOTĂRI GENERALE: 98 spaţii de cazare (2 apartamente

prezidenţiale, 6 apartamente de lux, 26 apartamente, 22 de garsoniere, 36

64

camere duble de lux, 6 camere duble standard); restaurant; cofetărie-

patiserie; bar-terasã (la etajul 4 al hotelului, 20 locuri), bar de zi (amplasat la

recepţie, 40 locuri), Club no. 10 (discotecă + pub); sală de conferinţe (150

locuri în interiorul hotelului), boutique, spălătorie, parcare (pentru 30

maşini) şi garaj subteran, piscinã exterioară, plajă cu şezlonguri, măsuţe şi

umbrele, teren de fotbal şi tenis, SPA Center Iaki (centru de recuperare,

înfrumuseţare şi relaxare): bar, piscină acoperită, jacuzzi, sală de fitness,

saune umede şi uscate, sală de aerobic, săli de masaj, solarium, salon de

coafură şi cosmetică, 4 săli de conferinţe.

Hotel CENTRAL (3*) DOTĂRI GENERALE : 120 camere duble şi 3

apartamente ; restaurant (dispune de scaune pentru copii), piscină, bar,

parcare, plajă proprie (având o lungime de 100 m şi dispune de şezlonguri,

umbrele, duşuri), terasă cu vedere spre mare.

Hotel PERLA (3*) DOTĂRI GENERALE : 11 nivele, lift, 2 restaurante, 2

baruri, piscină, frizerie, coafor, cosmetică, masaj, sală de fitness şi aerobic,

parcare gratuită, sală de conferinţe (170 locuri), seif-păstrare valori gratuită

Hotel FLORA (3*) DOTĂRI GENERALE : 350 camere duble, şi 10

apartamente, restaurant Flora, restaurant Aquarium, restaurant Casa Flora,

sală de conferinţe – 200 locuri, piscină cu apă de mare (şezlonguri, umbrele),

grădină interioară amenajată, parcare păzită. Camerele duble sunt dotate cu

grup sanitar propriu, TV cablu, frigider, aer condiţionat, telefon, geam

termopan. Apartamentele dispun de living şi dormitor, grup sanitar propriu,

Tv cablu, frigider, aer condiţionat, telefon, geam termopan.

Poziţionarea produselor şi serviciilor turistice oferite de Hotel “Bavaria

BLU” pe piaţa locală a staţiunii Mamaia ţine seama de tipul unităţilor aflate în

patrimoniul societăţii cât şi de anumite criterii de poziţionare.

Pentru unităţile de cazare se poate ţine seama de următoarele criterii12:

- calitatea serviciilor;

12 Curta Codruţa Nora op cit.2005

65

- tarifele percepute;

- gama serviciilor percepute;

- amplasarea unităţii respective.

Pentru Hotelul “Bavaria BLU“ poziţionarea se prezintă astfel:

Tabelul nr. 2. Poziţionarea Hotelului “Bavaria BLU“

Denumirea

hotelului

Criterii de poziţionare

Calitatea

serviciilor

Tarifele

percepute

Gama

Serviciilor

Amplasarea

unităţii

Palm Beach(5*) P P A A

Iaki (4*) P P D D

Central (3*) A D A A

Perla (3*) A D A A

Flora (3*) A D A A

Am notat cu A – avantaj; P-paritate; D –dezavantaj

Din tabel rezultă că, pe ansamblu, hotel “Bavaria BLU“ deţine un

avantaj în ceea ce priveşte calitatea serviciilor în raport cu hotelurile Central,

Perla, Flora. Servicii de calitate superioară similare oferă Palm Peach, Iaki.

Tarifele percepute sunt la nivelul lui Iaki dar mai mari decât în cazul celorlalte.

Gama serviciilor este mai diversificată în raport cu cele trei hoteluri de trei

stele, dar inferioare celor oferite de Iaki. În schimb are un avantaj în raport cu

hotelurile de trei stele menţionate dar un dezavantaj în raport cu Iaki.

Sunt acordate şi anumite facilităţi pentru anumite segmente de clienţi

(grupuri de turişti care staţionează un anumit număr de zile în hotel) sau se

folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este

închiriată mai multe zile).

Cărţile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRESS.

66

Rezervările se pot face prin: fax ( 0241/831.443 ), e-mail

(office @ bavariablu.ro ), internet ( www.bavariablu.ro), telefon (0241/831.251).

III.4.2. Clientela

Majoritatea clienţilor sunt turişti români sau străini, care vin în staţiunea

Mamaia să-şi petreacă sejururi la mare preferând servicii de calitate.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienţii acestui hotel se

dovedesc a fi foarte sensibili la confortul şi la calitatea serviciilor oferite, astfel

se urmăreşte satisfacerea tuturor cerinţelor acestora.

Prezenţa în hotel a acestor clienţi este foarte avantajoasă, ei utilizând o

gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, aceştia fiind

consumatori exigenţi de servicii hoteliere.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, şi anume: rezervările

se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost

mulţumiţi clienţii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului,

ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivaţia şederii într-un hotel bine cotat este

foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite

vânzări şi nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o

reprezintă.

III.4.3. Analiza economico –financiară

Se realizează pe baza indicatorilor prezentaţi în tabelul următor:

67

Tabelul nr. 3 Indicatorii hotelului “Bavaria BLU“

LEI

Nr.

crt.Indicator Nivel 2005 Nivel 2006 %

1 Cifra de afaceri 1.053.396 2.043.306 193,97

2 Salariaţi 20 27 135,00

3 Fond salarii 170.186 245.196 144,07

4 Salariu mediu 715,68 756,78 105,74

5Mijloace fixe

(imobilizări corporale)7.956.704 7.505.074 94,20

6 Amortizări 1.205.561 1.072.154 88,93

7 Investiţii 2.950.704 4.903.181 166,16

6 Active circulante 1.355.034 888.409 65,56

8 Stocuri 396.440 757.226 70,66

7 Creanţe 520.304 72.089 53,38

8 Disponibilităţi 420.000 310.104 73,83

9 Profit brut 9.781 149.213 1.525,54

10 Cheltuieli totale 1.075.716 1.862.638 173,15

11 Capital social 2.600 2.600 100,00

12 Capital propriu 356.135 862.533 242,19

13 Capital permanent 7.406.756 7.576.260 102,28

14 Datorii totale 4.985.821 6.713.727 134,65

15 din care, datorii curente 1.935.200 862.533 44,57

Sursa: Datele contabile ale societăţii

Pe baza datelor din tabelul nr. 3 vom calcula următorii indicatori:

Indicatori de lichiditate

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se

transforma în bani.

68

Vom calcula în acest sens indicatorul lichidităţii generale dat de relaţia:

În 2005:

În 2006

Deşi se constată că disponibilităţile scad cu 26,20% datoriile pe termen

scurt scad cu 55,42%. Aceasta a dus la creşterea lichidităţii generale a societăţii.

Indicatori de solvabilitate

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă obligaţiilor sale

băneşti respectiv de a-şi onora plăţile la termenele scadente.

Putem calcula următorii indicatori:

a) Solvabilitatea generală dată de relaţia:

În 2005: ;

În 2006:

Deoarece în cadrul studiilor de evaluare economică se consideră o

valoare între 1,2-1,8, rezultă că activele circulante nu pot asigura onorarea

obligaţiilor la termenele scadente. Totuşi se constată o tendinţă spre

îmbunătăţirea situaţiei.

b) Solvabilitatea imediată este dată de relaţia:

În 2005 -

În 2006 -

69

Se apreciază că intervalul care poate fi considerat satisfăcător este 0,65-1.

În cazul nostru la 1leu obligaţii se pot folosi 0,9 lei în 2005 respectiv 0,71 lei în

2006. Deci este o tendinţă de îmbunătăţire.

c) Solvabilitatea globală este dată de relaţia:

În 2005:

În 2006:

Pe fondul creşterii datoriilor totale (cu 51,96%), determinate mai ales de

cele totale (cu 148,35%), scăderii activelor circulante cu 34,43% al activelor

fixe (imobilizări corporale) cu 5,46% asistăm la o înrăutăţire a acestui indicator

dar care menţine în limite normale >1 .

Fig. nr.1. Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate ai firmei în

perioada 2005-2006

Sursa: elaborată de autor pe baza calculelor efectuate.

Indicatori ai echilibrului economico –financiar

70

Echilibrul economico-financiar al unei întreprinderi reprezintă un sistem

de corelaţii prin care se stabilesc anumite proporţii îm cadrul şi între diferite

fluxuri financiare.

a) Rata autonomiei financiare:

În 2005: ;

În 2006:

Specialiştii scot în evidenţă faptul că valorile trebuie să fie mai mari de

0,5. Atât în 2005, cât şi în 2006 nu se încadrează în limite de credibilitate

bancară, crescând totuşi de la 5% la 11% din valoarea capitalului permanent.

Cauza principală este creşterea datoriilor totale.

b) Rata de finanţare a resurselor este dată de relaţia:

unde

În 2005:

În 2006:

Fondul de rulment reprezintă surplusul de resurse destinat ciclului de

exploatare, achiziţionare de stocuri în vederea transformării acestora în creanţe,

respectiv lichidităţi.

Se constată o situaţie nefavorabilă în 2005 şi o uşoară redresare în 2006

dar încă nerelevantă.

Indicatori de gestiune – măsoară viteza de transformare a activelor în

lichidităţi. Este un indicator sintetic calitativ de eficienţă care reflectă toate

schimbările intervenite în activitatea de exploatare şi cea financiară a

întreprinderii.

71

Indicatorul vitezei de rotaţie a activelor circulante:

Este dat de relaţia:

Aceasta este:

În 2005:

În 2006:

Se constată o scădere a indicatorului, fapt care a condus la o uşoară

profitabilitate.

Indicatorul vitezei de rotaţie a capitalului permanent:

Aceasta este:

În 2005:

În 2006:

Viteza de rotaţie a capitalului permanent cunoaşte o îmbunătăţire în

condiţiile în care cifra de afaceri creşte cu 93,97% în raport cu creşterea

capitalului permanent de numai 2,23%.

Fig. nr.2. Indicatorii de gestiune ai firmei în perioada 2005-2006:

72

Sursa: calculată de autor pe bază de calcule

Indicatori de rentabilitate – măsoară rezultatele agentului economic

cu eforturile

Vom calcula următorii indicatori:

Rata rentabilităţii costurilor:

Aceasta înseamnă:

În 2005:

În 2006:

Rata cheltuielilor:

În 2005:

În 2006

73

Rata rentabilităţii comerciale

În 2005:

În 2006

Indicatorii de rentabilitate sunt prezentaţi în figura următoare:

Fig. nr. 3. Indicatorii de rentabilitate în perioada 2005-2006

Sursa: elaborată de autor pe baza calculelor efectuate.

Se constată că indicatorii de eficienţă se găsesc la cote joase, chiar extrem

de reduse în ceea ce priveşte rata cheltuielilor, deşi cifra de afaceri are un ritm

de creştere de circa 93% şi ritmul cheltuielilor totale cu circa 73%.

Indicatori de analiză a eficienţei economice a utilizării resurselor

umane

74

Resursele umane constituie factorul cel mai important al activităţilor în

cadrul societăţii. După cum se constată din tabelul nr. 4 personalul a crescut cu

35%, fapt care influenţează pozitiv indicatorii de eficienţă.

Eficienţa utilizării resurselor umane se face şi din perspectiva corelaţiei

dintre volumul de activitate şi fondul de salarii respectiv salariu mediu.

Din tabelul nr. 3. vom extrage următoarele date:

Tabelul nr. 4. Relaţii de corelaţie

LEI

Nr.

crt.Specificaţie 2005 2006 Dinamică %

1 Fond de salarii 170.186 245.196 144,07

2Număr mediu

salariaţi20 27 135,00.

3 Salariu mediu lunar 7.150,68 7.567,80 105,83

4 Cifra de afaceri 1.053.396 2.043.306 193,97

5Productivitatea

muncii –52.669,8 75.678 143,68

Corelaţia care trebuie verificată este următoarea:

şi

Fig. nr. 4. Corelaţiile dintre dinamica volumului de activitate şi fondul de

salarii

75

Sursa: elaborată de autor pe baza calculelor efectuate

Se constată existenţa acestor corelaţii, fapt pozitiv.

Indicatori de analiză ai potenţialului material al societăţii

Un alt subdomeniu de analiză este cel al potenţialului material.

Pentru aceasta vom construi următorul tabel pe baza datelor din anexa nr. 3:

Tabel nr. 5. Relaţii de corelaţie

LEI

Nr.

crt.Indicator 2005 2006

Dinamică

%

1Imobilizări

corporale7.956.704 7.505.074 94,32

2 Investiţii 2.950.704 4.903.181 166,16

3 Amortizări 1.205.561 1.072.154 88,93

4 Active circulante 1.355.034 888.409 65,56

Graficul următor ne permite să urmărim evoluţia acestor indicatori:

Fig. nr. 5. Dinamica investiţiilor corporale, investiţiilor şi a

amortizărilor -%

76

Politica societăţii este contradictorie.

Imobilizările corporale scad cu 5,60% prin înstrăinarea unor obiecte de

mobilier şi utilaje vechi. Investiţiile cresc cu 66,16% în timp ce amortizările şi

activele circulante cunosc scăderi de 11,07% respectiv 34,44%.

Dinamica investiţiilor şi a amortizării ne permite să determinăm

coeficienţii de reînnoire şi uzură ai bazei materiale deţinute de firmă.

Coeficientul de reînoire al bazei materiale este dat de relaţia:

de unde:

În 2005:

În 2006

Coeficientul de uzură al bazei materiale este dat de relaţia:

de unde:

În 2005:

77

În 2005

Deoarece se confirmă procesul de modernizare al firmei care a

determinat creşterea cheltuielilor după cum s-a văzut din analizele anterioare.

În categoria stocurilor de active circulante se include: stocuri de materie

primă şi materiale, stocurile de producţie neterminată, stocurile de prduse finite.

Indicatorul principal care exprimă eficienţa utilizării lor este viteza de

rotaţie exprimată în două moduri:

Coeficient (număr de rotaţii):

Durata unei rotaţii

De unde:

;

În anul 2005 situaţia este total nesatisfăcătoare, aspect scos în evidenţă

de vitezele de rotaţie scăzute. În anul 2006, viteza de rotaţie creşte.

Evoluţia în dinamică este prezentată în figura următoare:

Fig. nr. 6. Evoluţia indicatorilor potenţialului material

78

Sursa: elaborată de autor pe bază de calcule

III.4.4. Analiza culturii organizaţionale a societăţii pe baza modelului lui

Geert Hofstede

Scopul acestei analize este de a identifica variabilele comportamentale ale

componenţilor organizaţiei şi de a găsi cele mai adecvate metode şi tehnici

manageriale pentru eficientizarea activităţilor.

Datele unei asemenea cercetări sunt interpretabile din punctul de vedere

al scalei de la 0 la 100 astfel:

- între 0 şi 40 – nivel scăzut;

- între 40 şi 60 – nivel mediu;

- peste 60 nivel ridicat.

Vom cuantifica pe baza chestionarului din anexa nr 2.

Următoarele dimensiuni culturale:

a) Distanţa faţă de putere- PDI utilizează în calcularea sa întrebări

referitoare la:

79

- preferinţele pentru stilul de conducere consultativ al şefului;

- aprecierea asupra existenţei în organizaţie a stilului de conducere

autocrat şi paternalist al şefului;

- gradul în care personalului îi este teamă să-şi exprime dezacordul faţă

de şefi.

Pentru a realiza demersul respectiv, vom apela la următoarea relaţie de

calcul3:

unde:

a – procentul celor care preferă stilul de conducere consultativ (şeful 3

din întrebarea nr.3);

b – procentul celor care consideră stilul de conducere al şefului lor de tip

autocrat plus procentul celor care consideră stilul şefului lor de tip paternalist

(şeful I şi II din întrebarea nr.4);

c – scorul mediu al gradului în care personalului îi este teamă să-şi

exprime dezacordul faţă de şefi;

Coeficienţii din relaţia de mai sus, au ca scop, să aducă rezultatele în

limitele de analiză comparativă între comunităţi şi naţiuni.

a – 48,16%; b – 88,82%; c – scorul mediu calculat astfel:

( din întrebarea nr. 5)

Pe baza datelor de mai sus:

Indicele distanţei faţă de putere este ridicat, fapt care demonstrează în

cadrul acestei societăţi comerciale influenţa şefilor asupra angajaţilor.

a) indicele de control al incertitudinii – UAI – utilizează în

determinarea sa întrebări referitoare la:3 Relaţiile de calcul utilizate în continuare, au fost determinate de Geert Hofstede şi au avut în vedere obiectivul comparării între diferite naţiuni şi organizaţii a dimensiunilor culturale.

80

- starea de nervozitate şi reţinere a personalului angajat;

- perioada de timp cât angajaţii estimează că vor rămâne în organizaţie;

- gradul în care regulile pot fi încălcate.

Pentru a cuantifica acest indice aplicăm următoarea formulă:

unde:

a – scorul mediu al gradului de nervozitate şi reţinere a personalului

angajat;

b- procentul celor care estimează că vor mai rămâne în organizaţie cel

mult doi ani plus procentul celor care cred ca vor rămâne în organizaţie

cel puţin cinci ani;

c – scorul mediu referitor la gradul de încălcare a regulilor.

a- Scorul mediu al gradului de nervozitate şi reţinere a personalului angajat

se calculează astfel (întrebarea nr. 2):

b- 14,82 % cei care doresc să rămână în organizaţie cel mult doi ani

respectiv care doresc să rămână în organizaţie până la 5 ani.

c – scorul mediu referitor la gradul de încălcare al regulilor unei

organizaţii:

Pe baza datelor de mai sus:

Conform acestui indice, gradul de control al incertitudinii este situat la un

nivel mediu.

La întrebarea nr. 2 care vizează gradul de anxietate circa 60% din

repondenţi au răspuns ca la serviciu se simt nervoşi “permanent” sau “adesea”.

81

Studiile realizate de specialişti4 au scos în evidenţă faptul că nivelul

ridicat de anxietate, are impact asupra structurii organizaţionale. Acţiunile

preferate sunt cele care rezolvă situaţia ambiguă de astăzi fără a avea în vedere

impactul lor asupra zilei de mâine.Nivelul de anxietate ridicat va genera

premisele înhibării spiritului de iniţiativă şi creativităţii. La întrebarea nr. 3

numai 14,82% din cei intervievaţi se gândesc să părăsească în maxim cinci ani.

Această dorinţă stabilitate, accentuată de procesele de restructurare prin

care trece mediul social –economic românesc scoate în evidenţă lipsa sau

existenţa într-o formă încipientă a planificarii strategice.

În ceea ce priveşte gradul de încălcare al regulilor, se constată din

răspunsul la întrebarea nr. 6 că salariaţii acceptă faptul că regulile nu trebuie

încălcate în proporţie de aproape 30% în timp ce restul acceptă unele abordări

în funcţie de conjunctură.

c) Indicele de individualism – IDV - utilizează în prezent răspunsuri la

întrebări referitoare la importanţa pe care salariaţii o acordă diferitelor

caracteristici ale muncii.

Formula de calcul este următoarea:

unde:

1D - scorul mediu al importanţei acordată condiţiilor de muncă;

1G - scorul mediu al importanţei pe care o are timpul liber pentru

angajaţi;

1C – scorul mediu al măsurii în care gradul de cooperare al grupului în

care angajaţii îşi desfăşoară activitatea prezintă importanţă pentru aceştia;

1A – scorul mediu al importanţei acordate de angajaţii zonei în care-şi

desfăşoară activitatea.

Datele sunt următoarele:

4 Adina Luca, Studiu despre valorile de comportament românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, Interact, www. i-interact.ro

Indicele de individualism este:

Indicele calculat cuantifică relaţia dintre individ cu ceilalţi.

Conform scalei de evaluare indicele de individualism este unul situat la

limita superioară a nivelui mediu.După aprecierile specialiştilor acest indice în

urmă cu 10 ani ar fi măsurat un scor mai scazut de individualism.

Pe măsura creşterii performanţelor economice ale societăţii credem ca

acest indice va cunoaşte ca de altfel în întreaga ţară din perspectiva întegrării un

nivel şi mai ridicat.

d) Indicele masculinităţii – MAS – utilizează într-o manieră

asemănătoare cu cea anterioară, răspunsurile la întrebări referitoare la

importanţa pe care o acordă salariaţii unor caracteristici ale muncii.

Formula de calcul este următoarea:

unde:

1C – scorul mediu al măsurii în care gradul de cooperare al grupului în

care angajaţii îşi desfăşoară activitatea prezintă importanţă pentru aceştia;

1B - scorul mediu al importanţei pe care o are salariul pentru angajaţi;

1E – scorul mediu al importanţei acordate de angajaţi siguranţei locului

de muncă;

1F – scorul mediu al importanţei acordate de angajaţii zonei posibilităţii

de promovare

Datele sunt următoarele:

1C = 4,71

Înlocuind în formula de mai sus rezultă:

Indicele masculinităţii este la nivel mediu.

Acest fapt demonstrează că în organizaţie nu este creată încă o cultură a

luptei pentru performanţă, pentru mecanismele “generatoare de bani”.

Vom compara indicii calculaţi prin metoda lui Hofstede din această

societate comercială cu cei determinaţi de un studiu care s-a realizat la nivel

naţional 5.

Fig. nr.7. Valorile indicilor conform modelului Hofstede

5 Adina Luca, op cit

PDI – indexul distanţei faţă de putere; UAI – îndexul de evitare a încertitudinii;

IDV- îndicele de individualism; MAS – îndicile de masculinitate

Sursa: elaborată pe baza calculelor elaborate de autor

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Lucrarea de faţă îşi propune să dezvolte conceptual şi aplicativ sistemul

managerului într-o unitate turistică.

Lucrarea este împărţită în trei capitole, din care primele două sunt

teoretice, iar capitolul al III- lea reprezintă studiul de caz pentru Hotelul

Bavaria Blu.

În capitolul I am analizat caracteristicile, locul si rolul unităţilor hoteliere,

manifestate pe piaţa turistică, gama de produse şi servicii hoteliere puse la

dispoziţia turiştilor. De asemenea, am abordat şi principiile organizării

activităţii hoteliere.

În capitolul II am analizat o serie de aspecte ale calităţii vieţii in turism

pe de o parte, iar pe de altă parte, aspecte privind personalul hotelier, relaţiile

manager-subordonaţi, modele comportamentale, comunicare managerială

aplicate în întreprinderile de turism.

În capitolul III am prezentat caracteristicile hotelului “Bavaria BLU” din

categoria patru stele asupra căruia vom prezenta mai jos o analiză din mai multe

perspective.

Analizând din punctul de vedere al poziţiei hotelul “BAVARIA BLU”

rezultă că într-o analiză comparativă cu hotelurile Palm Peach, Iaki, Central,

Perla şi Flora, el se situează pe un onorabil loc doi din punct de vedere al

raportului preţ –calitate pornind de la calitatea serviciilor, tarifelor percepute,

gamei serviciilor oferite şi amplasării unităţii.

Clientela este una cu putere de cumpărare ridicată care vine în principal

să încheie contracte de afaceri. Pentru hotel această situaţie are o semnificaţie

aparte: ei vin să încheie contracte şi atunci faptul că stau într-un hotel bine cotat

determină creşterea prestigiului acestuia.

Analiza economico-financiară scoate în evidenţă o serie de aspecte

sensibile care arată că trebuie o mai mare atenţie acordată problemelor de natură

patrimonială apărute pe fondul creşterii datoriilor totale şi în cadrul acestora al

celor pe termen lung. O parte din aceste datorii sunt destinate investiţiilor care

generează un ritm de reînnoire mai rapid decât cel al uzurii. Se înregistrează o

scădere a activelor corporale şi a celor circulante fapt care determină scăderea

lichidităţii şi solvabilităţii. Ratele profitului sunt pozitive în anul 2005 la minim,

şi sensibil mai mari în anul 2006. Se impune creşterea cifrei de afaceri prin

realizarea unui indice de utilizare al hotelului superior celui anterior.

Un fapt pozitiv este faptul că se realizează corelaţiile pozitive între

dinamica productivităţii muncii şi salariilor.

Din punctul de vedere al culturii organizaţionale prin chestionarul care a

fost dat spre completare în 2006 celor 27 de salariaţi se constată că valorile

indicilor care cuantifică dimensiunile culturale sunt în limite naţionale.

Distanţa faţă de putere se menţine la limita superioară a valorii scalei dar

totuşi inferior mediei naţionale - 64,66 faţă de media naţională de 70. Aceasta

înseamnă că totuşi se pot pune bazele unui management participativ care să

permită incitaţia salariaţilor pentru realizarea unor servicii de calitate. Indexul

de evitare al incertitudinii care semnifică grija pentru stabilitate este la limita

inferioară a nivelului mediu –43,38 faţă de 61 media naţională. Scăderea

acestuia ca şi în cazul distanţei faţă de putere este benefică. Indicele de

individualism care înseamnă iniţiativă şi putere pentru a genera bani este la

nivelul limitei superioare a nivelului mediu ceea ce este mai mare decât media

naţională 59 faţă de 49. În fine indicele de masculinitate este scăzut 34,96 faţă

de 39 media naţională ceea ce demonstrează caracterul feminin al salariaţilor,

grija pentru ce este uman şi pentru social.

Propuneri concrete :

a) Maximizarea punctelor forte ale firmei:

- calitate primirii făcute turiştilor;

- pregătirea profesională a personalului care vine în contact direct cu

clienţii;

- calitatea echipamentelor turistice;

- oferta de produse şi servicii turistice;

- apropierea de principalele puncte de atracţie turistică;

b) Minimizarea punctelor slabe ale firmei:

- realizarea unor lanţuri integrate prin concentrarea mai multor firme

interesate în activităţile conexe;

- promovarea destinaţiilor turistice din zona de amplasament a hotelului şi

organizarea unor activităţi complementare.

BIBLIOGRAFIE

1. Elisabeta Nicorescu, „Amenajări turistice”, Editura Ex Ponto, Constanţa,

2004;

2. Elisabeta Nicorescu, Pompiliu Golea, Andreea Ceauşu, „Managementul

organizării comerciale”, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2004;

3. Ion Lungu, Mirela Secară, Andreea Ceauşescu, „Analiză economico -

financiară”, Editura Ex Ponto, Constanţa, 2005;

4. Ion Stanciu, „Managementul calităţii totale”, Editura Cartea Universitară,

Bucureşti, 2004;

5. Nicolae Neacşu, „Turismul şi dezvoltarea durabilă”, Editura Expert,

Bucureşti, 2003;

6. Oscar Snack şi colaboratorii, „Economia turismului”, Editura Expert,

Bucureşti, 2001;

7. Patriche Dumitru, „Managementul serviciilor hoteliere”, Editura

Institutului Naţional, colecţia turism, Bucureşti, 2002.

8. Stere Stavrositu, „Arta serviciilor în restaurante, baruri şi hoteluri”,

Editura Dobrogea, Constanţa, 2004.

9. Stere Stavrositu, Ruxandra Andrei, „Manualul managerului în activitatea

de turism”, Cedes, Bucureşti, 2006;

10.*** Curta Codruţa Nora, „Promovarea managementului strategic în

conducerea firmelor româneşti de turism”.

ANEXE

Anexa nr. 1

Topul încasărilor şi cheltuielilor din turism în U.E. şi România

(milioane euro)

Locu

l

Ţara Încasări Ţara Cheltuieli

1 Spania 36.870 Germania 7.187

2 Franţa 32.347 Marea Britanie 42.887

3 Italia 27.612 Franţa 20.713

4 Germania 20.318 Italia 18.214

5 Marea

Britanie

20.080 Olanda 12.906

6 Austria 12.436 Belgia 10.712

7 Grecia 9.624 Austria 10.397

8 Olanda 8.166 Suedia 7.332

9 Belgia 7.204 Spania 7.316

10 Portugalia 6.124 Danemarca 5.896

11 Suedia 4.691 Irlanda 4.188

12 Danemarca 4.665 Polonia 2.480

13 Polonia 3.587 Portugalia 2.392

14 Irlanda 3.409 Luxemburg 2.361

15 Cehia 3.148 Grecia 2.247

16 Ungaria 3.032 Finlanda 2.150

17 Luxemburg 2.634 Ungaria 1.789

18 Cipru 1.776 Cehia 1.708

19 Finlanda 1.655 Slovenia 666

20 Slovenia 1.185 Slovacia 560

II

21 Slovacia 817 Cipru 557

22 Malta 614 România 423

23 Estonia 595 Lituania 415

24 Lituania 564 Letonia 293

25 România 396 Estonia 284

26 Letonia 197 Malta 190

TOTAL U.E. – 25 213.350 TOTAL U.E. –

25

215.840

Sursa: WTO, Tourism Highlights, 2005, Edition.

III

Anexa nr. 2

Chestionar pentru realizarea auditului culturii organizaţionale pe baza

modelului Geert Hofstede.

1. Caracteristicile muncii

Acordaţi note de la 1 la 5 caracteristicilor următoare:

5 – pentru cea mai mare importanţă pentru mine; 4 – de importanţă pentru

mine;3 – indiferenţă; 2- neimportantă; 1 – total fără importanţă

Întrebări 5p 4 p 3 p 2 p 1 p

A. Să puteţi munci într-o zonă agreabilă

pentru familie şi pentru dvs

19 8

- % 70,37 29,63

B. Să puteţi obţine un salariu mare 10 17

-% 37,03 62,97

C Să munciţi alături de oameni care

cooperează în mod eficace

5 5 17

-% 18,51 18,51 62,98

D Să aveţi condiţii bune de muncă

(iluminare, amenajarea locului de muncă)

8 15 4

-% 29,62 55,55 14,83

E.Siguranţa că nu o să pierdeţi locul de

muncă

25 2

- % 92,59 7,41

F. Să aveţi şansa promovării pe posturi

mai înalte

6 6 15

- % 22,22 22,22 55,56

G. Să aveţi o muncă care să vă lase

suficient de mult timp pentru viaţa dvs.

22 5

personală sau familială

- % 81,48 18,52

2. Încercuiţi răspunsul care vi se potriveşte cel mai bine

Vă simţiţi adesea nervos sau aveţi reţineri la serviciu

A. Întotdeauna

B. Adesea

C. Uneori

D. Rar

E. Niciodată

3. Cât timp vă gândiţi să mai lucraţi în această organizaţie

A. Cel mult doi ani

B. Între 2 şi 5 ani

C. Peste 5 ani (dar o voi părăsi înainte de pensie)

D. Până la pensie.

Descrierile de mai jos se aplica la 4 tipuri de şefi (ele se referă la

întrebările 3 şi 4)

Şef 1 – autocrat : În mod obişnuit ia decizii rapide şi le comunica

subordonaţilor săi clar şi ferm. El aşteaptă ca aceştia să le aplice corect

fără să se revolte, dacă apar dificultăţi.

Şef 2 – paternalist: În general ia decizii rapide, dar încearcă să explice

care îi sunt motivele înainte de a trece mai departe; el răspunde deci la

toate întrebările care îi sunt puse .

5 p 4 p 3 p 2 p 1 p

A B C D E

Abs 3 7 17

% 11,11 25,92 62,97

A B C D

Abs 0 4 12 11% 0 14,82 44,44 40,74

Şef 3 – consultativ: Nu ia decizii înainte de a-şi consulta subordonaţii.

El le ascultă părerile, cine este pentru şi cine contra şi ţine cont când

va lua decizia. Se aşteaptă ca toţi să muncească pentru a o realiza,

chiar dacă decizia luată nu corespunde cu părerile care au fost

exprimate.

Şef 4 – participativ: El expune problema grupului şi încearca să obţină

un consens; dacă există consens, el se alătură punctelor de vedere

exprimate. Dacă consensul este imposibil de obţinut el va fi acela care

va lua decizia.

4.1. Acum, vreţi să indicaţi cu care dintre ei aţi prefera să lucraţi

A.- Şef 1 B.- Şef 2 C.- Şef 3 D. Şef 4

4.2. Dintre cele 4 tipuri de şefi care este cel care corespunde cel mai

bine şefului vostru direct

A.- Şef 1 B.- Şef 2 C.- Şef 3 D.- Şef 4

E- nu corespunde în realitate nici unuia dintre ei

1. Preferinţe 2.Tipul existent

Şef

1

Şef 2 Şef

3

Şef

4

Nici

unul

Şef 1 Şef 2 Şef

3

Şef 4 Nici

unul

Ab

s

6 8 13 12 12 3

% 22,2

2

29,62 48,1

6

44,44 44,44 11,1

2

5. Personalului îi e teamă să-şi exprime dezacordul faţă de şefi

Foarte frecvent

5p

Frecvent

4p

Uneori

3p

Rar

2p

Foarte rar

1p

13 13 1

48,15% 48,15% 3,7%

6.Mai jos sunt enumerate câteva afirmaţii simple; ele nu privesc în

mod direct organizaţia în care lucraţi ci mai degrabă ansamblul lor.

Indicaţi în ce măsură aprobaţi sau dezaprobaţi personal fiecare din

aceste afirmaţii.

Responsabilitate Perfect

de acord

De

acord

Depin

de

Nu

sunt

de

acord

De loc

de

acord

5 p 4 p 3 p 2 p 1 p

Regulile unei organizaţii

trebuie încălcate, dacă un

angajat crede că este spre

binele acesteia…

5 5 17

-

%

14,28 14,28 71,44

Anexa nr. 3

BILANŢUL PATRIMONIAL AL SOCIETĂŢII

Lei

2005 2006

ACTIV

Imobil izări necorporale 30.218 45.310

Imobilizări corporale 7.956.704 7.505.074

Imobilizări financiare >1 an - -

Creanţe >1 an - -

Total active imobilizate 7.986.922 7.550.384

Imobilizări financiare <1 an 18.290 20.413

Stocuri 396.440 280.151

Creanţe şi alte valori realizabile 520.304 277.741

Valori disponibile 420.000 310.104

Total active circulante 1.355.034 888.409

Total activ 9.341.956 8.438.793

PASIV

Capitaluri proprii 356.135 862.533

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli >1 an - -

Datorii pe termen lung 3.050.621 6.713.727

Capital permanent 7.406.756 7.576.260

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli <1 an 59.765 68.220

Datorii pe termen scurt 1.875.435 794.313

Total datorii pe termen scurt 1.935.200 862.533

Total pasiv 9.341.956 8.438.793

Sursa: Documentele contabile ale societăţii.

Anexa nr. 4

REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARĂ

S.C. Marina & Santis S.RL.

CAPITOLUL I DISPOZIŢII GENERALE

Alt. l Regulamentul stabileşte dispoziţii referitoare la organizarea şi disciplina

muncii, în baza Codului Muncii şi legislaţiei în domeniu, potrivit specificului SC

Marina & Santis SRL, Constanţa.

Art.2 Personalul SC Marina & Santis SRL, Constanţa are obligaţia de a respecta

cu stricteţe regulile generale şi permanente de conduită şi disciplină stabilite potrivit

dispoziţiilor prezentului Regulament de ordine interioară.

Art.3 Regulamentul se aplică tuturor angajaţilor indiferent de natura contractului

de muncă.

Art.4 Prezentul Regularnent cuprinde norme referitoare la :

1) Organizarea muncii, drepturile şi obligaţiile personalului, sancţiuni;

2) Norme de igienă şi securitatea muncii;

3) Disciplina muncii şi răspunderea disciplinară;

Art.5 Dispoziţiile prezentului Regulament pot fi completate prin norme interne de

serviciu, norme generale sau specifice în domeniul conduitei salariaţilor societăţii,

în măsura in care acestea sunt necesare.

Condiţiile specifice sau speciale pentru unii salariaţi ai SC Marina & Santis

SRL, Constanţa sau pentru anumite modalităţi sau proceduri de aplicare a

prezentului Regulament, vor putea face obiectul unor norme, reguli, planuri şi

decizii interne de serviciu.

CAPITOLUL II ORGANIZARE, DREPTURI ŞI OBLIGAŢII

Art.6 Durata timpului de muncă este diferită în funcţie de compartimentul de muncă din

societate.

a) Compartimentul administrativ, va avea ca durată a timpului de muncă 8(opt)

ore pe zi timp de 6 zile, săptămânal 48 ore- cu o zi liberă pe săptămâna. Ziua liberă

poate fi fracţionată în cursul săptămânii în funcţie de nevoile societăţii şi ale

salariatului.

b) Compartimentul recepţie: receptionerii vor lucra în ture 12/24 în conformitate

cu Codul Muncii, beneficiind de toate drepturile acordate de lege în perioada de

sezon, în extra-sezon vor participa cu restul personalului la igienizarea hotelului,

restaurantului etc,în program normal de lucru de 8 ore pe zi.

c) Compartimentul cameriste va lucra 6 ore zilnic, iar sâmbăta şi

duminica 5 ore/zi conform planificării săptămânale.

d) Restaurant – Programul de lucru se organizează în ture, conform planificării

săptămânale, cu respectarea normelor prevăzute de legislaţia muncii. În restaurant

vor lucra si minori, elevi practicieni, câte 3 şi respectiv 4 zile săptămânal dar nu

mai mult de 6 ore zilnic, conform planificării făcute de şeful de unitate.

Art.7.1. Programul de lucru începe diferenţiat de la compartiment la compartiment

în funcţie de planificările şefilor acestor compartimente, unitatea fiind cu program

non-stop.

2. Munca prestată între 22.00-06.00 este muncă de noapte şi se plăteşte spor

conform legii.

3 . În perioada l iulie - 20 august conducerea societăţii are posibilitatea să

modifice programul de lucru in funcţie de necesităţi cu respectarea legislaţiei in

domeniu.

Art. 8 Orele suplimentare pot fi efectuate si compensate în cazurile si condiţiile

prevăzute de legislaţie; salariaţii cu contracte pe durată nedeterminată vor beneficia

de concediu de odihnă în raport cu timpul lucrat, în cazul sporurilor pentru cei care

lucrează în ture 12/24 se vor acorda drept răsplata bonuri valorice de masă.

Art.9 Şefii compartimentelor au obligaţia de a înfiinţa evidenţa prezenţei

personalului de serviciu, pe baza unor condici în care salariaţii vor semna la

prezentare şi la plecare.

În condica de prezenţă se vor nota întârzierile şi lipsurile de la program cu

specificarea dacă acestea sunt sau nu motivate.

În cazul în care întârzierea sau absenţa s-a datorat unei situaţii neprevăzute

sau a unor motive independente de voinţa angajatului ( boală, accident etc.)

salariatul are obligaţia de a informa a doua zi pe şeful de compartiment.

Art. 10(1) Situaţia prezenţei la serviciu se întocmeşte zilnic de către personalul cu

atribuţii în acest sens, se vizează de conducătorul compartimentului şi se transmite

compartimentului administartiv cu 5 zile înainte de plata salariilor.

(2) După depunerea la compartimentul administrativ, situaţia prezenţei

poate fi modificată numai cu aprobarea scrisă şi motivată a conducătorului care a

vizat-o.

(3) Înscrierile de date false în condica de prezenţă, constituie o abatere gravă

şi va fi sancţionată conform prevederilor prezentului regulament.

Art. 11. Salariaţii pot fi învoiţi să lipsească în interes personal de serviciu un

număr de ore din cursul unei zile sau o zi întreagă cu aprobarea directorului

general.

Art.12. Conducerea SC Marina & Santis SRL poate aproba, potrivit legii, data,

durata şi ora când începe învoirea.

Art.13. Programarea concediilor de odihnă se face la sfârşitul fiecărui an pentru

anul viitor. Propunerile de programare a concediilor se fac de conducerea

fiecărui compartiment şi se aprobă de conducerea SC Marina & Santis SRL.

Art.14. Compartimentul Resurse Umane ţine evidenţa întârzierilor, învoirilor, a

concediilor de boală, de studii şi fără plată şi separat a concediilor de odihnă.

Art.15. Conducerea fiecărui compartiment va organiza controlul zilnic, la

sfârşitul programului, a modului în care angajaţii respectă obligaţiile pe care le

au în ceea ce priveşte închiderea ferestrelor, încuierea birourilor, dulapurilor şi

fişetelor, precum şi stingerea luminilor.

CAPITOLUL III OBLIGAŢIILE CONDUCERII

Art.16. Conducerea SC Marina & Santis SRL are datoria să ia toate măsurile

pentru asigurarea condiţiilor corespunzătoare desfăşurării activităţii societăţii.

Art.17. (l) Conducerea asigură buna organizare a întregii activităţi, pentru buna

gospodărire a fondurilor materiale şi băneşti, în care sens se stabilesc normele de

disciplina muncii, obligaţiile salariaţilor, precum şi răspunderea acestora pentru

încălcarea atribuţiilor de serviciu. Potrivit legii, conducerea are următoarele

atribuţii:

a) Fundamentează programul de activităţi al firmei pe termen scurt şi pe termen

lung, cu reactualizarea lui periodică.

b) Stabileşte structura organizatorică a firmei precum şi structurile

organizatorice pe domenii de activitate.

c) Stabileşte numărul de posturi pentru fiecare compartiment.

d) Stabileşte atribuţiile fiecărui compartiment.

e) Exercită controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor.

f) Asigură folosirea raţională a forţei de muncă, menţinerea numărului de

salariaţi la nivelul strict necesar realizării sarcinilor.

g) Urmăreşte ridicarea calificării profesionale a salariaţilor, promovarea lor în

raport cu pregătirea şi rezultatele obţinute.

h) Asigură respectarea şi aducerea la îndeplinire a angajamentelor asumate de

societate cu instituţiile locale.

i) Examinează observaţiile critice, sugestiile şi propunerile de măsuri formulate

de salariaţii societăţii.

j) Organizează timpul de muncă în raport de specific, de necesităţi, de

asigurarea funcţionalităţii si de respectarea duratei timpului legal de lucru şi de

odihnă.

k) Asigură respectarea reglementărilor legale cu privire ta timpul de lucru şi de

odihnă, precum şi la orice alte drepturi legale cuvenite salariaţilor.

1) Plata drepturilor băneşti cuvenite personalului la termenele şi în condiţiile

prevăzute de dispoziţiile legale în vigoare.

m) Asigură spaţiul şi dotările necesare desfăşurării activităţii pentru fiecare

salariat în parte.

n) Asigură întocmirea caracterizărilor privind activitatea profesională a

salariaţilor potrivit legii.

CAPITOLUL IV DREPTURILE ŞI OBLIGAŢIILE SALARIAŢILOR

Art.18 Salariaţii SC Marina & Santis SRL au următoarele drepturi:

a) Să li se asigure stabilitatea în muncă, contractul de muncă neputând să

înceteze sau să fie modificat decât în cazurile prevăzute de lege.

b) Să beneficieze de condiţii corespunzătoare de muncă, de protecţia

muncii, de indemnizaţii de asigurări sociale în cazul pierderii temporare a

capacităţii de muncă şi de alte drepturi de asigurări sociale prevăzute de lege.

a) Stabilirea de drepturi salariale potrivit legii.

c) Să li se asigure repaus săptămânal şi concediu de odihnă anual plătit.

d) Să beneficieze de concediu de studii sau fără plată în condiţiile legii.

e) Sprijin şi înlesniri pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale.

Art. 19 Salariaţii SC Marina & Santis SRL au obligaţia de a respecta ordinea şi

disciplina la locul de muncă, de a îndeplini sarcinile de serviciu ce le revin conform

contractului de muncă şi dispoziţiilor organelor de conducere.

Principalele îndatoriri ale salariaţilor sunt:

a) Să îşi îndeplinească obligaţiile asumate prin contractele de muncă,

conform fişei postului.

b) Să respecte programul de lucru şi să folosească eficient timpul de

muncă.

c) Să execute întocmai şi la timp obligaţiile de serviciu ce le revin.

d) Să respecte ordinea şi disciplina la locul de muncă.

e) Să cunoască bine lucrările pe care le au de executat.

f) Să-şi însuşească cunoştinţele profesionale necesare atribuţiilor de

serviciu, să participe la instructaje sau cursuri organizate de societate in acest scop.

g) Să respecte dispoziţiile privind păstrarea secretului pofesional precum şi

cele referitoare la documentele, datele sau informaţiile care nu sunt destinate

publicităţii, în conformitate cu deontologia profesională.

h) Să respecte normele de protecţia muncii şi de prevenire a incediilor sau a

oricăror altor situaţii care ar putea pune in primejdie clădirile, viaţa şi integritatea

corporală, sănătatea personală a salariaţilor sau a altor persoane.

i) Să respecte regulile de acces în firma, să ia masuri de îndepartare a

oricăror persoane, dacă prezenţa acestora ar putea provoca un pericol pentru

siguranţa sau funcţionarea normală a a firmei.

j) În cazuri de forţă majoră, au obligaţia să cunoască, să participe şi să

asigure realizarea măsurilor de protecţie civilă cuprinse in Regulamentul de

organizare a măsurilor de protecţie civilă.

k) Să se prezinte la serviciu în stare corespunzătoare îndeplinirii in bune

condiţii a sarcinilor ce le revin.

l) Să înştiinţeze şeful ierarhic superior de îndată ce au luat la cunoştinţă

de existenţa unor nereguli, abateri, greutăţi sau lipsuri.

m) Să cunoască prevederile regulamentelor şi a oricăror alte dispoziţii cu

caracter normativ în legătură cu funcţia încredinţată, precum şi dispoziţiile

conducerii societăţii referitoare la munca ce o îndeplinesc, conformându-se

acestora întocmai.

CAPITOLUL V RĂSPUNDERI ŞI SANCŢIUNI

Art.20 Încălcarea îndatoririlor de la art.19 este considerată abatere disciplinară.

Art.21 Constituie abatere disciplinară cel puţin şi următoarele fapte:

a) Îndeplinirea neglijenta a atribuţiilor de serviciu.

b) Întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor.

c) Desfăşurarea altor activităţi decât cele stabilite prin fişa postului sau

prin atribuţiile stabilite prin contractul individual de muncă, în timpul orelor de

program.

d) Refuzul nejustificat de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile de serviciu.

e) Absenţa nemotivată o zi.

f) Întârzierea repetată.

g) Părăsirea unitaţii în timpul orelor de program fără ordin de serviciu

sau aprobarea şefului ierarhic.

h) Refuzul salariatului de a se supune exarnenelor medicale.

i) Prezentarea la serviciu în stare de ebrietate, comportare necuviincioasă

faţă de colegi, etc.

Art.22 Constituie abateri grave, acele abateri care prin modul de săvârşire,

consecinţele produse, gradul de vinovăţie, au afectat în mod deosebit procesul

de muncă prin încălcarea gravă a prevederilor mai sus menţionate.

Art.23 Caracterul abaterii va fi apreciat de directorul general al societăţii cu

ocazia efectuării cercetării prealabile care va dispune şi aplicarea sancţiunii

prevăzute de art 25 regulament.

Art.24 Caracterul repetat al unei abateri va fi apreciat ţinând seama de faptul

dacă în ultimele 6 luni acesta a mai săvârşit astfel de fapte.

Art.25 În raport cu gravitatea abaterii disciplinare se aplică următoarele sancţiuni

disciplinare :

a) mustrare verbală;

b) avertisment scris;

c) reducerea salariului pe o lună cu 5-10 % ;

d) desfacerea contractului de muncă ;

Art.26 Pentru aceeaşi abatere disciplinară se poate aplica numai o singură

sancţiune.

CAPITOLUL VI PROCEDURA DISCIPLINARĂ

Art.27 Cu excepţia sancţiunii mustrării şi avertismentului, nici o sancţiune

disciplinară nu se poate aplica înaintea efectuării unei cercetări prealabile.

Art.28 Cercetarea prealabilă se va efectua de şeful ierarhic al salariatului.

a) Salariatul va fi convocat pentru a da o notă explicativă cu privire la

faptă, în care va arăta toate apărările şi argumentele în favoarea sa.

b) Refuzul de a da o notă explicativă va impune convocarea sa în

scris, convocare în care se va arăta ora de prezentare, locul şi motivul pentru

care este convocat. Convocarea se face prin poştă cu confirmare de primire sau

fax.

c) Rezultatul va fi comunicat într-um referat de către persoana

însărcinată să efectueze cercetarea, care va face şi propuneri privind sancţiunea.

i) Nota explicativă, referatul vor fi înregistrate în Registrul general

de intrări-ieşiri.

e) Refuzul de a da notă explicativă se va consemna într-un proces

verbal ce va fi anexat la referatul prevăzut la lit.c.

Art.29 Aplicarea sancţiunii se dispune printr-o decizie emisă în formă scrisă în

30 zile de la luarea la cunoştinţă de directorul general, dar nu mai târziu de 6

luni de la săvârşirea faptei.

Art.30 Decizia trebuie sa cuprindă în mod obligatoriu :

a) descrierea faptei pe scurt;

b) precizarea articolului din regulament ce a fost încălcat;

c) susţinerile salariatului şi de ce au fost înlăturate acestea, sau motivul

pentru care nu s-a făcut cercetarea ( refuzul de a da nota explicativă );

d) temeiul în baza căruia se aplică sancţiunea disciplinară;

e) termenul în care se poate contesta sancţiunea (în 30 zile - la tribunal );

Art.31 Decizia se comunică în 5 zile de la emitere- dată la care îşi produce

efectele, prin poştă cu confirmare de primire, sau sub semnătură.

Art.32 Normele prezentului Regulament se completează cu normele Codului

Muncii a Regulamentului Cadru - de Ordine Interioară.

Art.33 Prezentul Regulament va fi prelucrat cu toţi salariaţii şi afişat in locuri

vizibile el urmând a fi completat, ori de câte ori este nevoie.

DIRECŢIUNEA,

Anexa nr. 5 ORGANIGRAMA HOTELULUI „BAVARIA BLU“

MANAGERGENERAL

MANAGERASISTENT

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTORAPROVIZIONARE

ŞEF RECEPŢIE ŞEF

DEP TEHNIC

BUCĂTAR ŞEF

CONTABILŞEF

BIROUECONOMIC

MERCEOLOGGESTIONAR

GUVERNANTĂ RECEPŢIONER

ECHIPA DELUCRU

PAZĂFORMAŢIUNETRANSPORT

CURIER

CAMERISTĂ

BIROUCONTABILITATE

II

III

IV

V

VI

VII