Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile...

1

Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile managementului Caracteristici generale Prevederea (Planificarea, Previziunea) Organizarea Antrenarea (comandă-motivaţie) Coordonarea Controlul (control-evaluare) Dinamica funcţiilor managementului Capitolul 2. Organizarea firmei Organizarea procesuală Funcţiunile firmei Organizarea structurală Elementele structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice Capitolul 3. Metode de management Managementul prin bugete Managementul prin obiective Managementul prin excepţie Managementul pe produs Managementul prin proiecte Capitolul 4. Conducătorul si echipa managerială Statutul şi rolul managerului Trăsăturile cadrelor de conducere Personalitatea şi temperamentul Stiluri de muncă şi tipuri de conducători Leadership şi management Capitolul 5. Cultura organizaţională Noţiunea şi abordările Dimensiunea Variabilele de influenţă Titpuri de culturi organizaţionale

2

Capitolul 1. Funcţiile managementului Previziunea şi planificarea

Constă în ansamblu proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale firmei precum şi resursele şi mijloacele

necesare realizării lor.

Răspunde la întrebarea ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei

Rezultatele previziuni se împart în funcţie de:

1. orizont

2. grad de detaliere

3. obligativitate

Acestea sunt prognozele, planurile şi programele:

1. Prognozele: - acoperă un orizont de minim 10 ani . Au un caracter

aproximativ, nu sunt obligatorii. Conţin un set de date cu valoare

indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele

activităţi.

2. Planurile: - în ele se finalizează cea mai mare parte a proceselor de

previziune. Gradul de detaliere variază invers proporţionat cu

orizontul de timp. Planurile curente sunt mai detaliate decât cele

care vizează o perioadă de 5 ani. Au caracter obligatoriu, fiind

baza desfăşurării activităţii.

3. Programele : - se caracterizează prin un orizont mai scurtă de timp.

Prezintă grad mare de detaliere, elementele cuprinse sunt obligatorii. Prezintă

un grad ridicat de certitudine. Cuprind previziuni referitoare la activităţile de

3

fabricare şi aprovizionare stabilind precis cantităţile de produs, materie primă

etc.

Planificarea permite definirea obiectivelor, identificarea problemelor

importante, reducerea gradului de incertitudine şi imprimă o direcţie. Fără

planificare firma poate pierde oportunităţi.

Etapele planificării:

- culegerea informaţiei

- analiza informaţiei

- elaborarea prognozelor relevante

- stabilirea obiectivelor relevante

- stabilirea obiectivelor detaliate la fiecare nivel sau departament

Analiza datelor:

Poate fi cantitativă şi calitativă:

• Cantitativă cuantificabilă prin analiză internă

• Calitativă analiza firmei faţă de client (operativitatea) scalarea

informaţiilor

Transformarea obiectivelor în acţiuni

După ce obiectivele generale sunt fixate se trece la stabilirea în detaliu

a acţiunilor. Această etapă a planificări presupune un dialog bidirecţional între

nivele manageriale(comunicare verticală). Se are în vedere acordarea unei

limite de timp pentru urgentarea acţiunii.

Planificarea organizaţională cuprinde:

- planificarea strategică (managementul strategic)

- planificarea tactică (managementul mediul)

- planificarea organizaţională (managementul operaţional)

1. Planificarea strategică:- vizează direcţia generală a firmei, este

realizată de conducerea firmei, se efectuează de regulă de un comitet executiv

4

sau consiliul de administraţie asistat de un departament de planificarea

strategică. Rezultatele acţiunii se cuantifică în diverse documente care

stabilesc obiectivele generale, definesc în termeni generali activitatea,

identifică aspectul organizaţional pe care le implică aceste obiective şi acţiuni.

Documentele de planificarea strategică sunt:

a) Declaraţia de obiective, este o declaraţie scurtă

încorporează esenţa scopului, ambiţiile şi valoarea firmei

poate circula în interiorul şi exteriorul firmei

b) Planul de afaceri, reprezintă documente în care sunt

descrise în detaliu obiectivele specifice pentru următorii 3

ani, de regulă circulă la nivelul conducerii superioare, dar

poate fi solicitat de bănci, potenţiali investitori, etc.

c) Alte documente strategice, pot fi documente confidenţiale,

elaborate de diverşi membri a conducerii superioare.

Conducerea superioară poate stabili obiectivele strategice pe termen

mediul şi lung (5 ani).

2. Planificarea tactică (nivelul mediul al organizaţiei). Managerii de

la nivelul mediul transformă planurile strategice în planuri detaliate (planuri

tactice). Planurile tactice apar sub diferite forme:

- planificarea bugetelor

- estimări de necesar de personal

- planuri de măsuri

Se realizează pentru o perioadă de 1 an.

3. Nivelul de bază (planificarea operaţională)

- nivelul conducerii operaţionale, are rol de supraveghere se

concentrează până la 6 luni. Scopul ei este asigurarea

obiectivelor stabilite de conducerea de la nivelul mediul,

5

include trasarea de sarcini şi termene, acoperă domenii cum

ar fi:

- asigurarea cu personal (în perioada de concedii, diferite

sezoane)

- estimări şi alocări de surse

- estimări, măsuri, iniţiative sau diverse activităţi

Planificarea individuală

- manageri la fiecare nivel trebuie să-şi planifice timpul

zilnic şi săptămânal. Implică enumerarea şi programarea sarcinilor, stabilirea

priorităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor.

Planurile sunt eficiente dacă:

- sunt adaptate (reflectă obiectivele)

- sunt fezabile (realizabile cu resursele existente)

- sunt acceptabile (pot atrage cooperarea angajaţilor)

- sunt detaliate pe măsură ce coboară la nivel operaţional

Planurile managerial stabilesc cine ce face până când şi la ce

standarde, calitativ şi cantitativ.

3.2.Organizarea

Desemnează ansamblu proceselor de management prin intermediul

cărora se stabilesc şi delimitează procesul de muncă fizică şi intelectuală şi

componentele lor (mişcări, timp, operaţii, lucrări, sarcini) precum şi gruparea

lor pe posturi, formaţii de muncă, compartiment şi atribuirea lor personalului

în vederea atingerii obiectivelor.

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la

realizarea obiectivelor.

În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni:

6

1. Organizarea de ansamblu a firmei concretizată prin stabilirea

structurii, organizatorice şi a sistemului informaţional. Această

parte este exercitată de conducerea superioară:

2. Organizarea principalelor componente ale firmei: ( funcţiile

întreprinderii). Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor,

activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea

lor pe grupuri de lucru şi salariaţi. Rezultatul organizării structurale îl

reprezintă sarcinile, secţiile, birourile( structură organizaţională).

Elementele structurii organizatorice sunt:

- postul

- funcţia

- compartimentul

- nivelul ierarhic

- relaţiile organizatorice

1. Postul reprezintă o subdiviziune ce poate fi definit ca ansamblul

obiectivelor, sarcinile, competenţa, responsabilităţile ce revin a unui

salariat al firmei5. Obiectivele postului sunt obiective individuale şi

reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute prin

crearea sa. Realizarea obiectivelor are loc prin intermediul sarcinilor.

Sarcinile reprezintă componentele cele mai dinamice ale postului.

Competenţa sau autoritatea formală reprezintă limite decizionale şi

acţionale în cadrul cărora titularii acţionează. Responsabilitatea este

obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor

individuale.

2. Funcţia reprezintă totalitatea posturilor care reprezintă aceleaşi

caracteristici principale:

- funcţia de conducere se caracterizează printr-o sferă largă de

competenţă şi responsabilităţi referitoare la sistemul obiectivului

7

condus care implică previziunea, organizarea, stimularea şi

controlul altor persoane.

- Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiectivele

individuale limitate cărora le sunt asociate competenţa şi

responsabilităţi mai reduse. Sarcinile încorporate nu implică luări

de decizii asupra activităţii altora.

- Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi ce revine la

un manager , nr. Optim este între 4 şi 8 subalterni ( salariaţi).

I. II.

I. Piramidă înaltă – cu mai multe nivele manageriale – ponderea

ierarhică este mai redusă

II. Organizarea plată cu mai puţine nivele manageriale, iar

ponderea ierarhică este mai mare.

2. Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor ce efectuează munci

omogene sau complementare pe acelaşi amplasament care contribuie

la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate aceluiaşi

manager.

Compartimentele pot fii: operaţionale sau funcţionale.

Cele operaţionale se caracterizează prin faptul că realizează

produsele, serviciile, obiectul de activitate al firmei.

Cele funcţionale contribuie la pregătirea managementului superior şi

mediu, pregătirea deciziilor oferă consultanţă managerială, economică,

financiară etc. pentru compartimentele operaţionale

8

– activitatea lor se concretizează în studii situaţii informative,

sugestii îndrumări etc.

4. Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice

situate la aceeaşi distanţă ierarhică de AGA sau de asociat unic.

- reducerea nivelelor ierarhice duce la scurtarea circuitelor

informaţionale, creşterea operativităţii, micşorarea posibilităţii de

deformarea informaţiei.

5. Relaţiile organizatorice – se definesc ca raportul dintre subdiviziuni

organizatorice: (post, compartimente) instituite prin reglementări

organizatorice.

Relaţiile organizatorice pot fi:

- de autoritate

- de cooperare

- de control

Cele de autoritate sunt:

- ierarhice

- funcţionale

- stat major

Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat a diferitelor acte şi norme

elaborate de managerul firmei.

Regulament de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine

interioară

Relaţiile ierarhice se stabilesc ca raporturi de subordonare dintre

titularii posturilor de conducere şi execuţie, situate pe nivele ierarhice

diferite.

Relaţiile funcţionale, se stabilesc între 2 compartimente de muncă din

care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională se caracterizează

prin transmiterea de regulamente, indicaţii, etc.

9

Relaţiile de stat major, se instituie când unor persoane sau grupuri li se

delegă de către manager unităţii sarcina soluţionării unor probleme

care afectează obiectivele unui sau mai multor compartimente.

Relaţiile de cooperare, se stabilesc între posturi aflate la acelaşi nivel

ierarhic, ce aparţine unor compartimente diferite.

Relaţiile de control, apar între organizme de specialitate de control şi

celelalte subdiviziuni organizatorice.

Structura Organizaţională reprezintă totalitatea modelelor de atribuire

a autorităţii şi responsabilităţi, totalitatea formelor de comunicare care

permit angajaţilor să-şi atingă obiectivele stabilite.

Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile persoanelor fizice şi ale subsistemelor sale în

cadrul previziunilor şi sistemului organizaţional stabilit anterior pentru o

conducere eficientă. Pentru aceasta este necesară o comunicare adecvată la

toate nivelurile manageriale. Asigurarea acesteia depinde de calitatea

informaţiilor cât şi de cea a părţilor ce intervin în parcursul conducerii. Are

două forme:

1. Bilaterală (două părţi) se derulează între un manager şi un

subordonat, se asigură preîntâmpinarea distorsiunii. Dezavantajul

constă în timpul acordat din partea managerului.

2. Coordonarea multilaterală (între mai multe părţi) implică

comunicarea între un manager şi subordonaţii lui. Coordonarea este

acea funcţie care depinde în măsură decisivă de latura umană a

managerilor. Presupune coordonarea resurselor (materiale,

financiare, umane).

Antrenarea (stimularea motivare) încorporează ansamblul proceselor

de muncă prin care se determină personalul firmei la realizarea şi stabilirea

10

obiectivelor. Scopul antrenării are un caracter operaţional (presupune

implicarea managementului firmei) are 2 feluri

1. pozitive – avantaje (salar, prime, stimulente)

2. negative –constrângeri

1. se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului, prin participarea la

procesul muncii.

2. se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor în cadrul

nerealizării obiectivelor stabilite.

În cadrul managementului modern se urmăreşte aplicarea unor poziţii care

oferă un climat plăcut relaţii armonioase în cadrul firmei. Mărirea

performanţelor angajaţilor, pentru obţinerea rezultatelor economice favorabile.

Motivarea are la bază teoriile motivaţionale existente.

Teoria lui MASLOW (şcoala relaţiilor umane)

Autorealizare, autodepăşire

Stimă şi statul social

Apartenenţă

Siguranţă

De bază

Pentru antrenarea eficientă este necesar ca procesul motivării să întrunească o

serie de caracteristici:

a. Să fie un proces complex în sensul utilizării combinate a stimulării

materiale şi morale.

b. Să fie diferenţiat în funcţie de pregătire, aspiraţii, motivaţiile considerate şi

modul lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărui persoane şi ale

fiecărui colectiv de muncă.

c. Să fie gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului în

concordanţă cu aportul său.

11

Controlul (evaluarea) este definită ca ansamblul proceselor care duc la

mărirea performanţelor firmei, Subsistemele şi componentele acestora, sunt

măsurate şi comparate cu obiectivele standard stabilite. Trebuie să aibă un

caracter preventiv, de preîntâmpinarea deficienţelor şi au un caracter corectiv.

Acestea consolidează toate celelalte activităţi manageriale.

a) Monitorizarea şi compararea rezultatelor obţinute cu cele prevăzute.

b) Luarea de măsuri corective

c) Revizuirea planurilor şi divizarea lor în funcţii.

Monitorizarea rezultatelor implică primirea de informaţii, despre rezultate.

Analizarea acestora le comparativ cu obiectivele şi standardele prevăzute şi

luarea deciziilor privind măsurile corective necesare. Are loc la intervale

regulate având la bază o analiză aprofundată. Măsurile corective depind de

situaţie. Reevaluarea este necesară când nici măsurile corective nu au dus la

rezultatul dorit.

Curba controlului

CICLICITATEA FUNCŢIILOR MANAGERIALE

HENRY MINTZBERG

Obiective

Planuri

Implementare SituatieDECIZIE

DORINTENEDORITE

REVALUARE

12

Tendinţe în cadrul firmelor, motivul tensiunii

In cadrul firmelor, pot exista o serie de tensiuni determinate de o

grupare sau alta. Modelul lui Mintzberg reliefează atât grupurile, cât şi

interesele ce determină tensiuni.

Tabel nr. 2 Principiile generale de management

Nr.

Crt. Denumirea principiului Conţinut

1

Principiul asigurării concordanţei

între principiul de management şi,

activitatea firmei şi mediul sau

ambiant

funcţionalităţile şi competenţe firmei

implică o permanentă colaborare ,

perfecţionare şi adaptare a managementului

la situaţia existentă în cadrul firmei la

cultura organizaţională şi la contextul

social economic existent.

2 Princ. Managementului participativ Exercitarea celor mai importante şi

complexe procese şi relaţii de management

3 Princ. Motivării tuturor factorilor

implicaţi

Motivările care exprimă, necesitatea unei

asemenea stabiliri, utilizări a stimulenţilor

materiali. şi morali de către decidenţi încât

să acopere o împletire armonioasă a

intereselor

PERSONAL TEHNICSTANDARDIZAREA

PROCEDURILOR

CENTRALIZAREA PUTERIIMANAGEMENT STRATEGIC

EXTINDEREA INFLUIENTEIMANAGEMENT MEDIU

SPECIALIZAREMANAGEMENT OPERATIONAL

PERSONAL ADMINISTRATIVSTIL PARTICIPATIV

13

4 Princ. Eficacităţi şi eficienţei

Dimensionarea structurarea şi combinarea

tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale,

urmăreşte maximizarea rezultatelor

economico financiare Sursa - Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management. Teste grilă, ed. Cartea Şcolii 2000, Bucureşti, 1998,pg.12

Regulamentul de ordine interioara cuprinde12:

• Caracteristici tipologice de funcţie

• Sistemul de management

Ø Sistemul metodologic

Ø Sistemul decizional

Ø Sistemul informaţional

Ø Sistemul organizatoric

• Managementul de nivel superior

Ø Atribuţii

Ø Competenţe

Ø Responsabilităţi ale organismelor participative de management

Ø Sarcini, competenţe, responsabilităţi ale managementului

superior

• Managementul de nivel mediu

Ø Informare

Ø Contribuţii, responsabilităţi ale competenţelor de funcţie

Ø Sistemul informaţional a fiercărui compartiment

• Dispoziţii finale

Fişa postului:

Descrierea postului

1. Postul

14

2. Compartimentul

3. Nivelul ierarhic

4. Ponderea ierarhică

5. Relaţii organizatorice

5.1. De autoritate

5.1.1. Ierarhică

5.1.2. Funcţională

5.1.3. stat major

5.2. De cooperare

5.3.

5.4. de control

6. Obiective individuale

7. Sarcini

8. Responsabilităţi

9. Competenţă (autoritate)

Cerinţele postului:

1. Competenţă profesională

1.1. Pregătire

1.2. Experienţă

1.3. Cunoştinţe

1.4. Calităţi, aptitudini

2. Competenţa managerială

2.1. Cunoştinţe

2.2. Calităţi şi aptitudini

2.3. Cunoştinţe specifice

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA FIRMEI

Ca funcţie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi

delimitarea proceselor de muncă (fizică şi intelectuală), repartizarea lor unor

OBIECTIVEINDIVIDUALE

15

posturi de lucru, gruparea posturilor în compartimente şi stabilirea legăturilor

dintre aceste compartimente.

Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza

întreaga firmă (organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente

ale acesteia (organizarea fiecărei subdiviziuni).

Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate

fi a activităţilor (organizarea procesuală) sau a compartimentelor (organizarea

structurală, definită prin structura organizatorică a firmei).

Organizarea structurală are la bază organizarea procesuală

(compartimentele sunt create pe baza naturii activităţilor), dar nu întotdeauna o

reflectă fidel. Astfel, după cum vom vedea în cadrul tipologiei structurilor

organizatorice, compartimentele firmei pot fi organizate nu doar în funcţie de

natura activităţilor, ci şi de produsul vizat, regiunea în care se desfăşoară acea

activitate ş.a.m.d.

Organizarea procesuală

Procesele (activităţile) care se desfăşoară în cadrul unei firme sunt

foarte multe şi variate ca natură, desfăşurarea lor în condiţii adecvate

necesitând analiza lor destul de detaliat, de la nivelul funcţiunilor (totalitatea

activităţilor de o anumită natură) până la nivel de operaţie; uneori, detalierea

se face până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări.

Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea

descrescătoare a gradului de generalizare, sunt următoarele:

1. funcţiunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau

complementare, efectuate de personalul cu o anumită calificare;

2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru

atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând

cunoştinţe profesionale dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea activităţilor

înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o funcţiune. Exemple de

16

activităţi: studierea pieţei şi desfacerea (în cadrul funcţiunii C), contabilitatea

şi activităţile financiare (în cadrul funcţiunii E), salarizarea, angajarea şi

motivarea (în cadrul funcţiunii Ps) ş.a.m.d. O activitate este descompusă în

mai multe atribuţii;

3. atribuţia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor

locuri de muncă asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă

importantă a activităţii, urmărindu-se atingerea unor obiective specifice.

Exemplu de atribuţii: calcularea salariilor în fiecare lună (în cadrul activităţii

de salarizare), transportul produselor la clienţi (în cadrul activităţii de vânzări)

ş.a.m.d. O atribuţie este descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în

timp;

4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru

atingerea unui obiectiv punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de

muncă, însă există şi sarcini colective. Adesea, sarcina este o instanţă de

îndeplinire a unei atribuţii. Este unitatea de muncă cel mai puţin complexă

care are un sens complet. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport

(în cadrul atribuţiei de transport al produselor la clienţi), centralizarea timpului

de muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuţiei de

calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai

multe operaţii;

5. operaţia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de

muncă omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei

sarcini. Operaţia este executată într-un timp normat (prestabilit) la un loc de

muncă anume (în general individual, dar poate fi şi colectiv). Exemple de

operaţii: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanţe,

ambalarea unui produs, topirea unei cantităţi de metal, strunjirea unei bucăţi

ş.a.m.d.

Conceptele de mai sus, în special cel de funcţiune (ca grupare de

activităţi omogene sau complementare), au o fundamentare în primul rând

17

teoretică, abstractă, fiind folosite pentru a ordona procesele de muncă din

cadrul firmei, uşurând astfel organizarea structurală a acesteia. Această

organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea structurală (a

compartimentelor firmei): ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor de

muncă, în timp ce organizarea structurală priveşte alocarea acestor procese

anumitor locuri de muncă (posturi) şi stabilirea unor relaţii formale între aceste

locuri de muncă. Cele cinci funcţiuni, de exemplu, se regăsesc în cadrul

oricărei firme, chiar dacă nu există câte o subdiviziune structurală în care să se

realizeze fiecare funcţiune.

Similar detalierii din cadrul funcţiunii de producţie se face detalierea

activităţilor din toate celelalte funcţiuni.

Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

Fabricaţia

Întreţinerea şi reparaţiile

Gospodărirea energiei

Controlul tehnic de calitate

Confecţionarea şi întreţinerea

sculelor

Transportul intern

tehnologic

Metrologia

Cercetare -Dezvoltare

Producţie

Personal

Financiar -contabil

Comercial

Elaborarea programelor de

producţie

Supravegherea executării produselor

Urmărirea intrării în

execuţie a produselor la termen şi a realizării planului

Întocmirea documentaţiei de execuţie şi lansarea în fabricaţie

Corelarea capacităţii cu încărcarea

Punerea de acord a

sarcinilor de plan cu

termenele contractuale

Unitatea economică

FUNCŢIUNI ATRIBUŢII SARCINIACTIVITĂŢI

Fig. 2.1. Organizarea procesuală (fragment)

18

Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-

Napoca, 2002, p. 144.

Funcţiunile firmei

Majoritatea activităţilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate,

după natura lor, în funcţiunile următoare: cercetare-dezvoltare (CD),

producţie (P), comercială (C), economică (E, numită şi financiar-

contabilă) şi de personal (Ps). Există şi activităţi de alte naturi (juridică,

informatică etc.), însă volumul acestora este prea redus pentru a se putea vorbi

de funcţiunile corespunzătoare.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor

prin care se studiază, concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic,

tehnologic şi organizatoric viitor al unităţii. În cadrul cercetării se descoperă

noi cunoştinţe necesare satisfacerii cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor).

Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinţe vor fi

transpuse în activitatea practică, materializând şi concretizând rezultatele

cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri, capacităţi de

producţie noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse.

Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează

transformarea unor resurse iniţiale (materii prime, materiale tehnologice, date

etc.) în produse finite sau servicii, precum şi activităţile auxiliare care asigură

desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităţi se realizează

obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activităţile din funcţiunea de

producţie sunt de doua feluri:

ü activităţi de pregătire organizatorică a producţiei;

ü activităţi de producţie propriu-zisă (de prelucrare).

Ambele categorii de activităţi pot conţine atât muncă fizică, cât şi

intelectuală. Pregătirea organizatorică a producţiei presupune atât procese de

19

muncă intelectuale, prin care se stabilesc, de pildă, cantităţile executate din

fiecare produs în luna respectivă, cât şi procese fizice, cu caracter auxiliar,

cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producţia propriu-zisă este

realizată prin muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate consta şi în

activităţi intelectuale, în cadrul unor firme de consiliere, şcoli ş.a.m.d.

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu

piaţa. În cazul acestei funcţiuni există o diferenţă importantă de abordare între

cultura economică românească şi cea occidentală, diferenţă manifestată

îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de aprovizionare. Viziunea occidentală

este fundamentată pe rolul activităţilor în "viaţa" firmei, astfel încât funcţiunea

comercială cuprinde activităţile legate de piaţa produselor şi serviciilor, de la

studierea pieţei până la vânzarea propriu-zisă (de altfel, funcţiunea este

denumită de marketing), în timp ce aprovizionarea este inclusă în funcţiunea

de producţie (este o activitate auxiliară menită să asigure desfăşurarea

producţiei propriu-zise). În viziunea românească, mai formală, funcţiunea

comercială vizează toate activităţile prin care se realizează, direct sau indirect,

tranzacţii comerciale, incluzând şi aprovizionarea; astfel, conform teoriei şi

practicii din ţara noastră, funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi de

bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (desfacerea, care este, de fapt, o

componentă a mixului de marketing).

Funcţiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile

care vizează obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei,

precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a fenomenelor

economice din cadrul acesteia. La modul general, această funcţiune cuprinde

activităţile financiare şi de contabilitate.

Funcţiunea de personal cuprinde activităţile legate de gestionarea şi

dezvoltarea resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea

personalului, încadrarea, pregătirea profesională, motivarea, salarizarea,

promovarea etc.

20

Intensitatea şi forma de manifestare a funcţiunilor diferă de la o firmă

la alta, în funcţie de mărime, obiectul de activitate, obiectivele stabilite,

caracteristicile concrete ale activităţii ş.a.m.d. De asemenea, funcţiunile firmei

variază şi în cadrul unei firme, în funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia, de

evoluţia pieţei şi a restului elementelor mediului ş.a.m.d.

Între funcţiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică:

prima cerinţă care apare este a cunoaşterii nevoilor şi dorinţelor

consumatorilor (C); odată cunoscute acestea, firma trebuie să dezvolte

produsele şi serviciile care le pot satisface (CD); în continuare, pentru

realizarea producţiei, trebuie procurate resursele materiale (C); se desfăşoară

apoi activitatea de producţie propriu-zisă (P), concomitent cu operaţiile

financiar-contabile (E) şi gestionarea resursei umane (Ps); în final, are loc

vânzarea produselor finite şi efectuarea unor servicii post-vânzare (C).

CERCETARE -DEZVOLTARE

FINANCIAR -CONTABIL

PRODUCŢIE

PERSONAL

COMERCIAL

COMERCIAL

COMERCIAL

cerinţe mediu(beneficiari)

informaţiitehnico-economice

forţa demuncă

produseşi servicii

aprovizionare

ÎNTREPRINDERE

Fig. 2.2. Succesiunea logică a funcţiunilor firmei

21

Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-Napoca, 2002, p.

145.

În realitate, activitatea de ansamblu a firmei, având un caracter ciclic şi vizând

dezvoltarea mai multor produse sau servicii, presupune intercalarea temporală

a acestor funcţiuni. De pildă, activităţile de cercetare a pieţei trebuie realizate

încontinuu, pentru perioadele următoare, neputându-se opri în momentul

lansării în fabricaţie a produsului proiectat.

Organizarea structurală

Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în

cadrul unor locuri de muncă (posturi). Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel

încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât mai eficient, iar pe de altă parte

coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace.

Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de

muncă (posturi) în care să se efectueze activităţile necesare atingerii

obiectivelor firmei şi stabilirea unor legături între aceste locuri de muncă.

Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatorică, adică

compartimentele şi relaţiile dintre ele.

Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei

diviziuni optimale a muncii. În plus, o structură organizatorică trebuie să

satisfacă anumite cerinţe:

• să fie flexibilă, putându-se modifica în funcţie de cerinţele

mediului;

• să asigure respectarea unităţii de conducere (fiecare angajat să aibă

un singur şef; totuşi, în mediul organizaţional contemporan, această

cerinţă este încălcată în cadrul structurilor matriciale);

• să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă,

evitând suprapunerile, supraîncărcarea sau subîncărcarea cu

activităţi ş.a.m.d.

22

• Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-

structuri:

• structura de conducere (managerială, funcţională):

compartimentele care asigură cadrul necesar desfăşurării proceselor

de conducere şi execuţie;

• structura operaţională (de producţie): compartimentele care

asigură realizarea directă şi nemijlocită a obiectului de activitate al

firmei.

Elementele structurii organizatorice

La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de

relaţii stabilite între entităţile din cadrul sistemului, prin care se urmăreşte

atingerea obiectivelor acestuia.

În cazul structurii organizatorice, entităţile amintite sunt unităţi

organizatorice create pentru realizarea activităţii (posturi şi compartimente),

între care există relaţii diverse.

Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:

1. postul (locul de muncă): celula de bază a structurii

organizatorice, este definit ca un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi

revin unui salariat. Există posturi manageriale (de conducere) şi posturi de

execuţie. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o

funcţie;

2. funcţia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare.

Exemple: funcţia de contabil, funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou

ş.a.m.d. Evident, şi funcţiile sunt de două tipuri: manageriale (de conducere) şi

de execuţie;

3. aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi

coordonate de un anumit post managerial. Această valoare variază în funcţie

23

de mai multe elemente: caracterul repetitiv şi/sau de rutină al activităţilor

coordonate, gradul de interdependenţă a acelor activităţi, dispersia spaţială a

locurilor de muncă ş.a.m.d.;

4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi

autorităţi (aceluiaşi post de conducere). În general, pe posturile respective se

efectuează activităţi omogene şi asemănătoare, dar nu este obligatoriu. Din

perspectiva legăturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc

activitatea altor compartimente, au autoritate asupra acelora) sau funcţionale

(nu au în subordine alte compartimente, având legături exclusiv funcţionale).

În funcţie de structura lor internă, compartimentele sunt de bază

(elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior) şi de

ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor compartimente de

ordin inferior; de exemplu, un serviciu care cuprinde mai multe birouri, o

secţie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.). Compartimentele poartă un

evantai foarte larg de denumiri, în funcţie de mărime şi de specificul

activităţii: în cadrul producţiei există formaţii de lucru, ateliere, secţii, uzine

etc.; în cadrul structurii funcţionale există birouri, oficii, servicii,

departamente, direcţii etc.; în cadrul unei universităţi există catedre şi facultăţi;

alte compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul

unui lanţ, filialele ş.a.m.d.;

5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor / compartimentelor învestite

în aceeaşi măsură cu autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel

spus, totalitatea entităţilor organizatorice aflate "la aceeaşi distanţă" faţă de

vârful piramidei manageriale (directorul general). O structură care cuprinde un

număr mic de niveluri ierarhice este aplatizată, iar una cu un număr mare de

niveluri este o structură înaltă (calificativele "mic" şi "mare" depind de

mărimea firmei: un număr de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un

magazin de cartier, dar foarte mic pentru un constructor de automobile).

Pentru o anumită mărime a firmei (înţelegând prin aceasta numărul total de

24

posturi), cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât aria de

control este mai mică. Totalitatea nivelurilor ierarhice formează piramida

ierarhică (piramida organizatorică / piramida managerială);

6. legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice

(legături pe verticală, de autoritate a compartimentului A faţă de B, sau de

subordonare a compartimentului B faţă de A – A are dreptul de control

asupra activităţii lui B, dându-i ordine) sau funcţionale (de cooperare, de

colaborare: fără drept de comandă sau control al unui compartiment asupra

altuia, sunt relaţii cerute de caracterul activităţii fiecărui compartiment; pot fi

între compartimente aflate pe oricare niveluri ierarhice).

Elaborarea Structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească

o funcţionalitate cât mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor

generale ale firmei. Nu există un algoritm universal valabil, fiecare structură

trebuie să fie în conformitate cu specificul şi particularităţile obiectului de

activitate şi obiectivelor firmei. Totuşi, există anumite principii şi reguli

generale de proiectare a structurilor, şi o anumită succesiune logică de etape

care trebuie parcurse.

Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri

organizatorice se numără următoarele:

ü supremaţia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni

organizatorice, începând cu postul, trebuie să se asigure condiţiile de

atingere a obiectivelor stabilite;

ü specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite.

În general, această înrudire priveşte natura activităţii, dar poate viza şi

produsul realizat sau zona în care se efectuează (vezi tipologia

structurilor organizatorice);

ü economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai

independent din punct de vedere funcţional, pentru a fi minimalizate

25

efectele unor potenţiale disfuncţii de comunicare, încadrare în timp,

legături de autoritate "stufoase" etc.;

ü economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile

cât mai rapid, fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru

fiecare activitate;

ü unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur

post de conducere, pentru a se evita ordinele contrare şi pentru ca

fiecare angajat să ştie cât mai bine ce trebuie să facă. Încălcarea acestei

reguli se justifică numai în cazul structurilor matriciale. Mai mult,

fiecare post trebuie subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat

superior, dar acest lucru nu este posibil întotdeauna; de exemplu, se

poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) să le fie subordonate unor

directori de funcţiuni (Directorul comercial etc.; nivelul 2), dar unele,

cu activităţi speciale, să-i fie direct subordonate Directorului general

(nivelul 1);

ü apropierea conducerii de execuţie: structura să aibă cât mai puţine

niveluri ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;

ü flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcţie

de necesităţile mediului;

Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea

etapelor următoare:

1. analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei;

2. stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie

realizate;

3. determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei

activităţi;

4. stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate;

5. gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu

(departamente etc.);

26

6. stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile

(de toate ordinele de complexitate);

7. întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii

organizatorice);

8. elaborarea regulamentului intern de organizare;

9. evaluarea eficienţei structurii organizatorice. Tipologia structurilor organizatorice

Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de

vedere. Totuşi, având în vedere impactul fiecărui criteriu de clasificare asupra

eficacităţii structurii, precum şi faptul că anumite tipuri de structuri sunt astăzi

total perimate, considerăm că anumite clasificări sunt anacronice şi ne

rezumăm la a le aminti, insistând pe o singură clasificare importantă.

Înainte de orice clasificare, trebuie să atragem atenţia asupra unei

disfuncţii terminologice care poate crea confuzii: termenul de structură

funcţională este utilizat cu mai multe sensuri, după cum vom vedea în

continuare:

1. structură în cadrul căreia fiecare compartiment le este subordonat

tuturor celor de pe nivelurile superioare (în opoziţie cu structura

liniar-ierarhică);

2. sub-structură care cuprinde totalitatea activităţilor de birou

(birocratică);

3. structură pe funcţiuni (în care criteriul general de grupare a

activităţilor este natura activităţilor); vom prefera, pentru evitarea

confuziilor, folosirea expresiei pe funcţiuni.

Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaţi de

un manager, structurile pot fi de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă

(cel mult 5). Astăzi, necesitatea unei coordonări cât mai eficiente face ca

27

(aproape) toate structurile să fie de tip evantai, nefiind justificată coordonarea

unui număr mic de posturi de către un anumit manager.

Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice

(de tip militar – fiecare post este subordonat unui singur manager) sau

funcţionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul ierarhic

imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare).

Astăzi nu mai există decât structuri liniar-ierarhice, singura excepţie făcând-o

structurile matriciale.

Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale

(la nivelul întregii firme) şi parţiale (la nivelul unei diviziuni specializate).

Structura generală nu este altceva decât ansamblul unor structuri parţiale, sau,

altfel spus, fiecare structură parţială este doar un fragment al structurii

generale. Principalele structuri parţiale sunt: structura de concepţie

(cuprinzând compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie

(compartimentele din sfera producţiei propriu-zise plus cele de organizare a

producţiei) şi structura funcţională (sau birocratică – activităţile de birou).

Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din

perspectiva modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor,

adică din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a

compartimentelor. Astfel, se practică în special tipurile următoare de structuri

organizatorice:

Structura pe funcţiuni

Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită.

Activităţile din fiecare funcţiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni

specializate (departament în cazul firmelor mari, serviciu sau birou în cazul

celor mici).

28

Director general

CD Producţie Comercial Economic Personal

Fig. 2.3. Structura organizatorică pe funcţiuni

Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de

specificul firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze,

numărul este mai mare).

Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă

restrânsă de produse, cu o piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea

asigură o specializare maximală a activităţilor, cu costuri cât mai reduse.

Dezavantajul principal este legat de deficienţele de colaborare în privinţa

realizării şi vânzării unui anumit produs.

Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse.

Fiecare diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită

categorie, cuprinzând activităţile de orice natură legate de acea grupă de

produse.

Director general

Grupa de produse A

Grupa de produse B

Grupa de produse C

Grupa de produse N

…

Fig. 2.4. Structura organizatorică pe grupe de produse

29

Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza

atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.

La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe

funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o

varietate largă de produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau

comercială.

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care

vizează o anumită piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un

continent, un grup de ţări, o ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă,

diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.

Director general

Zona A Zona B Zona C Zona N…

Fig. 2.5. Structura organizatorică pe zone (pe arii)


atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei zone.

La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă

produse sau servicii pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva

30

comportamentului de consum (de pildă, structura unei firme care vinde mai

multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe sucursale a

unei bănci).

Structura pe clienţi Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti,

grupează activităţile în funcţie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în

funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate

odată (en gros / en detail) etc.

Director general

Clienţi de tipul A

Clienţi de tipul B

Clienţi de tipul C

Clienţi de tipul N

…

Fig. 2.6. Structura organizatorică pe clienţi


atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi.

La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe

funcţiuni.

Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă

produse sau servicii unor clienţi care diferă mult din perspectiva

comportamentului de consum, fie din cauza diferenţei de venituri (unii caută

produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială),

fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii zilnic)

ş.a.m.d.

Structura matricială

31

Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la

baza grupării activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi

oricare combinaţie între criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de

structuri: pe funcţiuni + pe produse, pe funcţiuni + pe zone ş.a.m.d.

Director general

Grupa de produse A

Grupa de produse B

Grupa de produse C

Grupa de produse N

…

CD

P

C

E

Ps

Fig. 2.7. Structura organizatorică matricială

Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel

ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecţia

liniilor din matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic,

subordonate a câte două autorităţi (în exemplul din figură, subordonate câte

unui director de funcţiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este

diferită de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind

acum reprezentat vertical.

32

Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de

practicat doar în cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea

ierarhic au o educaţie înaltă şi o conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie.

Organigrama Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu

este o reprezentare completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea

compartimentelor şi a legăturilor de autoritate / subordonare, evidenţiind

implicit nivelurile ierarhice. Singurele legături reprezentate în organigramă

sunt cele de autoritate (deci nu şi cele funcţionale).

Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia

organigramelor derivă din varietatea soluţiilor grafice de reprezentare a

elementelor structurii, în primul rând de reflectare vizuală a ierarhiei. Astfel,

există organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos),

orizontale (ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare

(ierarhia este reprezentată nuclear, de la centru înspre periferie).

Atragem atenţia că verticale, orizontale sau circulare sunt

organigramele, deci desenele, nu structurile în sine – de fapt, oricare structură

are o componentă verticală (nivelurile ierarhice) şi una orizontală (aria de

control). Aceeaşi structură poate fi reprezentată grafic atât vertical, cât şi

orizontal sau circular. De asemenea, este greşit să se clasifice organigramele

pe baza unor criterii de conţinut al structurii; nu există organigrame pe

funcţiuni, pe produse, matriciale etc. – structurile sunt pe funcţiuni sau pe

produse, nu reprezentările lor grafice.

Organigrama verticală

Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită,

având avantajul de a sugera foarte fidel distribuţia autorităţii. Fiecare nivel

ierarhic este reprezentat pe câte un nivel orizontal.

33

…

Consiliul de Administraţie

A.G.A

1 Director tehnic

1 Director general

1 Director economic1 Director

comercial

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n …

Com

p. 1

Com

p. 2

Com

p. n

Com

p. 1

Com

p. 2

Secţia 1 … Secţia nSecţia 3Secţia 2

Fig. 2.8. Organigrama verticală

Organigrama orizontală

În această formă fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte o linie

verticală. Organigrama orizontală a apărut din comoditate, fiind mai uşor de

scris la maşină denumirile compartimentelor; astăzi, când organigramele se

desenează pe calculator, textul vertical fiind scris la fel de uşor ca cel

orizontal, acel avantaj este perimat.

34

Comp. 1Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1Comp. 2

1 Director tehnic

1 Director economic

1 Director comercial

C.A.

A.G.A

1 Director general

Secţia 1

Secţia n

Secţia 3

Secţia 2…

…

…

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

Atelierul 2

Atelierul 1

Atelierul n

…

F2

F1

Fn

…

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Fig.2.9. Organigrama orizontală

Notă: denumirea de diagramă orizontală mai este folosită şi pentru

reprezentarea structurii în modul următor, în care nivelurile sunt ordonate de la

stânga la dreapta, fiecare fiind redat pe o anumită linie verticală:

Director general

Director tehnic

Compartiment 1

Compartiment 2

…

Compartiment n

Director comercial

Compartiment 2

…

Compartiment n

35

Director economic

Compartiment 2

…

Organigrama orizontală (varianta a doua)

Organigrama circulară

Organigrama circulară poate fi folosită doar în cazul structurilor

simple, cu un număr foarte mic de niveluri ierarhice şi cu un număr mic de

compartimente pe fiecare nivel. Avantajul principal este legat de sugestivitate,

funcţia centrală (director general) fiind reprezentată în centrul figurii,

nivelurile tot mai mici fiind tot mai îndepărtate de acesta.

Directorgeneral

A.G.A.

C.A.

Directoreconomic

Directorcomercial

Dire

ctor

tehn

ic

Comp. 1

Comp. 2Comp. n

Com

p. 1

Comp. 2 Comp. n

Comp.

n

Com

p. 2

Com

p. 1

Secţia

2

Secţia

nSe

cţia

1

Comp. 2

Comp. 1

- atel

iere -

-ate

liere

--a

telie

re -

Fig. 2.10. Organigrama circulară

Această organigramă poate fi folosită doar în cazul firmelor mici.

36

CAPITOLUL 3 . METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII

Metodele de management

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităţi

practice de acţiune managerială, prin care sunt valorificate cunoştinţele

teoretice şi experienţa managerială acumulată. Concret, o metodă de

management este o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor

materiale, umane, financiare şi informaţionale ale firmei.

Metodele de management diferă între ele prin modul în care fiecare

urmăreşte atingerea obiectivelor organizaţiei, adică prin tehnicile şi procedeele

de gestionare a resurselor firmei.

În funcţie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de

două tipuri: generale şi parţiale:

1. metodele generale de management sunt cele care vizează

întreaga activitate a firmei şi sunt aplicate încontinuu o perioadă

îndelungată. Se desfăşoară, de regulă, ciclic, în perioade de câte un

an. Cele mai cunoscute metode generale de management sunt:

Managementul prin bugete (MPB), Managementul prin

obiective (MPO), Managementul prin excepţii (MPE) şi

Managementul pe produs (MP);

2. metodele parţiale de management sunt aplicate ocazional, uneori

cu o frecvenţă ridicată, şi vizează în general doar o parte a

activităţii firmei. Cea mai larg utilizată metodă parţială este

Managementul prin proiecte (MPP).

Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contră, eficienţa aplicării

uneia poate creşte sensibil prin folosirea în combinaţie cu alte metode.

37

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete (MPB) este o metodă generală de

management care s-a impus în SUA la începutul anilor '30 ai secolului trecut

(în perioada marii crize economice), în încercarea de a rentabiliza la maximum

activitatea fiecărei subunităţi de producţie.

Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului,

prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate.

Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune), fiecăreia dintre

acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui

să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt compartimente de

producţie (fabrici, secţii, ateliere).

Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare

bănească obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de

gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienţei economice a

activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele

preconizate (mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză

şi control al centrelor de gestiune.

Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităţilor

strategice, care vizează întreaga firmă (de exemplu elaborarea strategiilor de

dezvoltare); în plus, managementul de vârf se va ocupa şi de negocierea

bugetului între subunităţi, de analiza realizării bugetelor ş.a.m.d.

Aplicarea acestei metode manageriale este condiţionată de anumite

elemente organizatorice, precum:

ü exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărei subunităţi

bugetare, cu referire la venituri, cheltuieli şi profit;

ü divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât

structural cât şi procesual (cu activităţi relativ independente faţă de

celelalte);

38

ü existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de

regulă, şeful compartimentului respectiv);

ü existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă

şi activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;

ü existenţa unui sistem informaţional care să permită înregistrarea,

transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al

cheltuielilor;

ü existenţa unui mecanism eficace de decontare între centrele de

gestiune, care să evidenţieze cât mai exact contribuţia fiecăruia la

realizarea obiectivelor;

ü folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să

permită stabilirea exactă a contribuţiei fiecărui centru de gestiune la

efectuarea cheltuielilor, obţinerea veniturilor şi realizarea

profitului.

Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare:

1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să

oglindească activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi

împărţit între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului,

respectând principiile realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se

aplică în acea firmă pentru prima dată, această etapă trebuie

precedată de adaptarea structurii organizatorice, contabilităţii

analitice şi sistemului informaţional la cerinţele de aplicare a MPB.

2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de

gestiune sunt discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale

de vârf (Consiliul de administraţie, Comitetul director etc.). Dacă

etapa anterioară a fost parcursă în mod corespunzător, cea de a

doua devine o formalitate.

3. Execuţia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei

subunităţi bugetare. Coordonarea fiecărui buget se face de către

39

responsabilul de buget (şeful compartimentului organizatoric

respectiv). De fapt, această etapă constă în însăşi desfăşurarea

activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni.

4. Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze:

faza de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare, şi faza de

analiză, post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al

subdiviziunilor). Este evaluată activitatea fiecărui centru de

gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi a celor slabe şi se

caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:

ü evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la

realizarea obiectivelor;

ü identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai

puţin eficiente);

ü motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta

ştiind că rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;

ü economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi

operative;

ü "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât

mai rentabilă, în primul rând prin minimizarea risipei de timp,

materiale şi efort uman.

Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum:

ü dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii

analitice ş.a.m.d.;

ü efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor

materiale şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi;

ü dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;

ü posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din

cauza concurenţei dintre ele.

40

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) este o metodă generală de

management, creată în SUA şi consacrată în Japonia.

Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea

unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale

subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale

angajaţilor.

Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare

nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În

general, fiecare angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective.

Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea

celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască

atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare

compartimentului condus (obiectivele parţiale).

MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind

stabilite pe baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedentă.

Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare (Fig. 6.1):

1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite

câteva obiective generale ale firmei, corespunzătoare nivelului

managerial cel mai înalt. Aceste obiective sunt componente ale

strategiei generale de dezvoltare a firmei.

2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe

nivelul imediat următor (al directorilor de funcţiuni, de exemplu),

adică se stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe

nivelul următor câteva obiective care, odată atinse, să permită

atingerea obiectivelor generale. Această derivare se face până la

nivelul ierarhic cel mai coborât, al muncitorilor.

41

3. Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune

pentru atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din

cadrul firmei, încercându-se atingerea cât mai deplină a

obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.

4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui

compartiment / angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se

încearcă identificarea factorilor care au împiedicat atingerea unor

obiective, se caută măsuri pentru a corecta disfuncţiile. Fiecare

manager analizează atingerea atât a obiectivelor proprii, cât şi a

obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei analize sunt stabilite

obiectivele generale şi derivate din perioada următoare.

Etapa I

Stabilirea obiectivelor generale

Etapa III

Determinarea măsurilor şi obţinerea rezultatelor

Etapa IV

Compararea rezultatelor cu obiectivele şi stabilirea

obiectivelor viitoare

Etapa II

Delimitarea obiectivelor parţiale (derivarea)

Fig. 3.1. Ciclul MPO

Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.

MPO necesită un sistem informaţional adecvat, care să asigure

informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi stabilirea

corespunzătoare a obiectivelor.

42

Printre avantajele MPO se numără următoarele:

ü motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia conştientizând

faptul că organizaţia ţine seama de obiectivele lor personale;

ü participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor

compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale

sale;

ü îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi

lărgirea câmpului de responsabilităţi comune;

ü eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;

ü stimularea creativităţii individuale şi colective;

ü stimularea autocontrolului fiecărui angajat;

ü stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;

ü dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.

Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori:

ü posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele

diferiţilor angajaţi / compartimente;

ü formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie (MPE), o altă metodă generală,

urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de

"tirania" activităţilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate,

MPE presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât

se încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenţia

managerului. Managerul se poate concentra asupra activităţilor importante,

fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activitatea curentă a

compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie,

atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.

43

Aplicarea cu succes a managementului prin excepţie necesită

respectarea unor condiţii, printre care:

ü existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să

aibă încredere în subalternii lor şi un stil managerial democratic,

subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de

iniţiativă;

ü reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii

cărora li se deleagă activităţi, pentru a elimina confuziile şi stările

conflictuale;

ü folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient, care să

detecteze şi să transmită corespunzător orice abatere de la limitele

prestabilite ale activităţii.

Această metodă măreşte numărul persoanelor antrenate în luarea

deciziilor, lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune şi un efort şi

nişte riscuri sporite.

Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:

1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai

obiectivelor pentru perioada respectivă, pe baza realizărilor efective

din perioada precedentă. Evident, acest lucru trebuie făcut într-un

mod cât mai realist, ţinând seama atât de resursele non-umane

disponibile, cât şi de cunoştinţele profesionale şi aptitudinile

angajaţilor.

2. Stabilirea unui câmp de toleranţă. În mod normal, rezultatele

unei activităţi nu sunt strict cele prestabilite, întrucât ele sunt

afectate de un număr mare de factori greu de previzionat (mai ales

din exteriorul compartimentului). Din această cauză sunt stabilite

nişte limite ale rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a

desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenţia managerului.

Precizarea toleranţelor este destul de dificilă, deoarece este greu să

44

se formuleze reguli concrete şi general valabile. Totuşi, trebuie

avute în vedere următoarele:

ü cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea

obiectivelor generale ale firmei, cu atât e necesară mai multă

prudenţă în stabilirea toleranţelor;

ü atenţia trebuie concentrată asupra “domeniului-cheie”, fiindcă

abaterile de aici, oricât ar fi de mici, influenţează puternic

atingerea obiectivelor generale;

ü toleranţele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece şi

abaterile pozitive sunt importante – ele pot evidenţia

oportunităţi neaşteptate de obţinere a unor rezultate sporite.

3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt

cuantificate rezultatele efective ale activităţii şi sunt comparate cu

cele planificate, identificându-se abaterile inadmisibile. Dacă aceste

abateri există, este necesară intervenţia managerului. Măsurarea

corectă a rezultatelor efective este foarte importantă, pentru a evita

alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate şi provoacă un

efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt

sesizate abateri importante, situaţia agravându-se). Abaterile pot

proveni fie din modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza

stabilirii necorespunzătoare a valorilor planificate.

4. Acţiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative,

managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi

fructificarea oportunităţilor care le-au generat pe cele pozitive.

Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:

ü identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;

ü precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a

activităţii;

ü diviziunea raţională a muncii;

45

ü degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o

importanţă prea mare;

ü utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;

ü formarea profesională a subalternilor, aceştia învăţând să conducă

activitatea şi dezvoltându-şi competenţe necesare pe nivelurile

ierarhice superioare;

ü aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora;

ü stimularea comunicării între manageri şi subalterni.

ü Aplicarea MPO are şi o serie de limite şi dezavantaje:

ü metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru

realizarea sarcinilor de o importanţă mai redusă;

ü subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de

toleranţă fixate, pentru a da impresia unei eficienţe cât mai ridicate;

ü în primele două etape nu pot fi luaţi în considerare anumiţi factori

cu impact puternic asupra activităţii, care se vor manifesta

accidental sau sistematic;

ü neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate

conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire,

slăbind rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.

Managementul pe produs

Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de

management, urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea

distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel,

firma este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i (aproape)

întreaga activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi

dezvoltarea, producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de

câte un manager (director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe

întreaga sa durată de viaţă, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea

46

sa şi la serviciile post-vânzare. Această metodă se bazează pe folosirea unei

structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe,

după caz).

Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este

justificată atât din punct de vedere comercial (promovare şi optimizarea

vânzărilor), cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului) şi

tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii specifice).

Concurenţa specifică economiei contemporane necesită formularea

unor strategii inovaţionale ofensive, prin care progresul ştiinţifico-tehnic să

aibă loc foarte rapid şi să fie de anvergură, din această cauză îmbunătăţirea

produselor fiind o necesitate vitală a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor din

foarte multe ramuri. Această îmbunătăţire se face cel mai bine prin tratarea

distinctă a produselor de fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-

dezvoltare ale specialiştilor într-un domeniu îngust sunt focalizate pe

produsele din domeniul respectiv; pe de altă parte, legătura dintre produse şi

piaţă este mult mai bună (sunt cunoscute mai bine dorinţele consumatorilor,

este urmărit mai bine comportamentul produselor în consum ş.a.m.d.). Mai

mult, şi procesul de producţie este mai eficient, datorită specializării

lucrătorilor şi economiilor de scară.

Această metodă are o viziune asupra produselor specifică

marketingului, conform căreia produsul este sinonim cu oferta, înţelegându-se

prin aceasta orice realizare pe care firma o efectuează şi o oferă pe piaţă: bun

industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestată.

Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor

următoare:

ü existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii

variate (altfel nu s-ar justifica existenţa unor subunităţi profilate pe

câte o grupă de produse);

47

ü realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât

producţia lor să aibă continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea

unei structuri organizatorice pe grupe de produse);

ü posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de

desfacere.

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:

1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe

piaţă. Managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia

pieţei, ciclul de viaţă economică a unui produs fiind determinat de

piaţă. Sunt stabilite produsele sau grupele de produse care se vor

realiza individual şi sunt numiţi (sau reconfirmaţi) managerii de

produse. În această etapă este crucială activitatea compartimentelor

de marketing.

2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. În cadrul

fiecărei subdiviziuni care realizează câte un produs sau câte o grupă

de produse se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-

dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d.

Programele sunt aprobate de către managementul de vârf şi

armonizate în concordanţă cu toate angajamentele comerciale

încheiate şi cu posibilităţile firmei.

3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii

curente, realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). În această

etapă se evidenţiază calităţile managerilor de produs. Aceştia

trebuie să recepteze în permanenţă presiunea concurenţei, să

urmărească încontinuu evoluţia preţurilor, să asigure corelarea

producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure

48

respectarea cantităţii şi calităţii planificate, să coordoneze

activităţile promoţionale ş.a.m.d. Având în vedere multitudinea

sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de produs, este

necesar de regulă şi un asistent-supraveghetor (un adjunct).

4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are

două faze: bilanţul activităţii (personale şi generale) şi angajarea de

sarcini noi.

De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de bază

ale Managementului pe produs, după modelul firmelor americane PROCTER

& GAMBLE (Fig. 3.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 3.3) şi GILLETTE (Fig.

3.4).

49

Conducerea firmei

Şef grupă de produse

Conducător produs A

Supraveghetor produs A

…

…

Conducător produs B

Supraveghetor produs B

Supraveghetor produs N

Conducător produs N

Fig.3.2 Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE

Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un şef

de grupă de produse şi mai mulţi conducători de produse, şeful răspunzând de

mai multe tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului.

Subordonaţii (conducători de produs) răspund pentru câte un tip de produs: A,

B, C etc.

Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizează

printr-o structură specializată. Fiecare substructură pe produs (A1...An sau B1

...Bn) se compune din şefi de grupă de produs şi asistenţi, competenţi pentru

câte o multitudine de produse din aceeaşi categorie. Conducătorii de produse şi

asistenţii lucrează în echipe de două persoane, iar răspunderea lor se extinde

de la dezvoltarea produsului până la calcularea beneficiului.

Organizarea de tipul GILLETTE este compusă din două conduceri pe

produs, cu sarcini diferenţiate pe produse curente şi produse noi. Conducerea

pe produs pentru produsele curente se compune din şeful de grupă, echipe de

50

conducători de produse şi asistenţi, cărora li se repartizează un cercetător din

cadrul grupei de marketing. La rândul ei, conducerea produselor noi se împarte

în două: grupe de creaţie şi grupe de realizare. Sarcina grupelor de creaţie este

să dezvolte idei şi concepţii de produse noi, să le proiecteze, testeze, evalueze

etc. Concepţia GILLETTE se bazează pe acest principiu: creatorii care au

dezvoltat o dată produse de succes vor concepe mereu produse reuşite; acest

fapt justifică existenţa grupelor de creaţie.

Conducerea firmei

Şef grupă produs A

Conducător produs A1

Asistent-suprave-ghetor

A1

…

…

Conducător produs A2


A2


An

Conducător produs An

Şef grupă produs N

Conducător produs N1


N1

…

…

Conducător produs N2


N2


Nn

Conducător produs Nn

…..

Fig. 3.3. Structura BRISTOL-MYERS

MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie

a produselor noi: alimentară, a materialelor de construcţii, chimică, a altor

bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat

şi în cazul produselor foarte complexe, în acest caz grupele de produse fiind

înlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaţie (ansamble /

subansamble).

Printre avantajele MP se numără:

ü descentralizarea managementului;

51

ü asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;

ü impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a

produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.;

ü realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;

ü individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui

(permiţând controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi

de produs).

Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:

ü complicarea structurii organizatorice;

ü apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor

competenţe;

ü existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe

grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi

materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

52

Conducerea firmei

Şef grupe produse curente

Conducător produs A

Asistent produs A

…

…

Grupa cercetare-marketing produse curente

Conducător produs B

Asistent produs B

Asistent produs N

Conducător produs N

Asistenţi produse noi

Şef grupe produse noi

Produs A …Produs B Produs N

Grupă de creaţie A

CB

Fig. 3.4. Structura pe produs de tip GILLETTE

53

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de

management, aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor

probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte

eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate.

Această metodă are o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale,

dar şi în alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi,

instalaţii complexe, asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe,

modificări organizatorice ample, modernizarea sistemului informaţional,

expoziţii etc. MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos,

a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor

interplanetare ş.a.m.d.

Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu

un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei

misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui

proiect sunt:

ü rezultatul final este un număr redus de unităţi dintr-un produs (chiar

o singură unitate), spre deosebire de producţia de masă sau de serie;

ü în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acest

produs fiind destul de bine individualizat;

ü diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea

unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe compartimente;

ü realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;

ü este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care

să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază a

firmei.

Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiţii:

ü problema în cauză să aibă caracter de unicat;

ü problema să fie deosebit de complexă;

54

ü problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca

timp de execuţie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;

ü problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de

sarcini parţiale;

ü piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea

curentă;

ü să fie create structuri organizatorice independente, temporare.

Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea

proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi

potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile

organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului

de proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului

pe proiecte:

1. MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea pentru

derularea proiectului îi este atribuită unei singure persoane,

managerul de proiect, care asigură întreaga muncă de coordonare.

Acesta se sprijină, în realizarea proiectului, pe responsabilii

desemnaţi din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de

organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea

cât mai deplină a experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei

etc. Dezavantajele se leagă de faptul că personalul pus la dispoziţie

de către compartimente nu este întotdeauna de calitate

corespunzătoare (şefii au tendinţa de a se dispensa cu prioritate de

persoanele mai puţin pregătite). Această organizare este folosită

mai rar, de obicei atunci când există un personal foarte bun, care a

mai participat şi la realizarea altor proiecte.

2. MPP cu stat major. Dirijarea activităţilor necesare realizării

proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu

un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv de această

55

problemă. Aceştia realizează o parte din acţiunile proiectului, iar

pentru efectuarea celorlalte se apelează la specialişti din

compartimentele firmei, desemnaţi în prealabil de conducerea

acesteia. Calitatea rezultatelor depinde într-o măsură mare de

competenţa colectivului. Este indicat ca în colectiv să fie atrase şi

persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt: atragerea

specialiştilor din afara unităţii, abordarea riguroasă şi sensibilitatea

sporită pentru inovaţie.

3. Managementul pe bază de proiecte mixte. Este o îmbinare a

celor două tipuri prezentate anterior, cumulându-le avantajele şi

dezavantajele. Această organizare se practică cu o frecvenţă

ridicată în ţările dezvoltate.

Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:

1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e

stabilită amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile

organizatorice implicate în realizarea sa, sunt formulate criteriile de

apreciere a rezultatelor finale.

2. Organizarea managementului proiectului. Este definită

organizarea proiectului: e stabilit tipul de organizare, e întocmită

lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenţele şi

responsabilităţile managerului de proiect şi colectivului, e stabilită

competenţa statului-major ş.a.m.d.

3. Execuţia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta

este cea în care se valorifică competenţele tuturor participanţilor la

proiect. Membrii echipei participă doar la realizarea acelui proiect,

nu şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte.

4. Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la

rezultatele proiectului şi acest proiect trece în gestiunea

beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). În afară de managerul

56

de proiect mai participă directorul de producţie (inginerul-şef),

contabilul-şef, şeful planificării, beneficiarului obiectivului

proiectat ş.a.m.d.

Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i

necesare o capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreţine

relaţii interumane corespunzătoare, în condiţiile în care interesele sunt parţial

diferite, iar ritmul schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect

trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.

MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe

ale societăţii de astăzi, printre care:

ü sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;

ü managementul este dinamizat, scos din rutină;

ü este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile

organizatorice ale firmei sau între firme;

ü personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de

rezolvare a problemelor;

ü personalul este folosit într-un mod raţional;

ü este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici,

competenţi.

De asemenea, MPP are şi anumite limite:

ü aplicabilitatea redusă (probleme complexe);

ü aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;

ü dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea

temporară a proiectului;

ü dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului

produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de

cele curente;

ü dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;

ü dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.

57

Tehnici de creativitate

Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili

legături încă necunoscute între elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie

confundată cu inovarea: creativitatea are un caracter general, este o însuşire a

omului, în timp ce inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, vizând

nişte obiecte precise.

Ca personalitate, creatorul are anumite trăsături esenţiale, precum:

imaginaţia; fantezia; curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăţi, fără a gândi

în clişee (flexibilitatea în gândire); spiritul critic; spirit de observaţie. Pe lângă

acestea, creativitatea este favorizată şi de existenţa altora, neesenţiale totuşi:

inteligenţa, autocontrolul, simţul estetic, perseverenţa, capacitatea de a rezista

în faţa conflictelor şi a presiunilor ş.a.m.d.

Din punctul de vedere al naturii sale, există două tipuri de creativitate:

tehnică şi artistică. Aceste două categorii de creativitate sunt legate de

specializarea creierului (cele două emisfere joacă roluri diferite): emisfera

dreaptă este responsabilă cu emoţiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaţiu

ş.a.m.d., în timp ce la nivelul emisferei stângi se situează judecata tehnică:

raţionalul, calculul matematic etc. Pe de altă parte, fiecare emisferă

controlează mişcările părţii opuse ale corpului (de aceea un număr foarte mare

de artişti sunt stângaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implică deloc lipsa de

dezvoltare a celeilalte. În managementul firmei este foarte importantă doar

creativitatea tehnică, de aceea ne vom referi în continuare exclusiv la aceasta.

Creativitatea tehnică se materializează în cadrul cercetării. Din

perspectiva gradului de noutate şi din perspectiva obiectului, cercetarea poate

fi: pură, fundamentală şi aplicativă.

58

Cercetarea pură are un caracter teoretic, încercând să obţină obiecte

total noi. Prin această cercetare se depistează regulile existenţei (regulile

naturii şi legităţile din cadrul societăţii).

Cercetarea fundamentală vizează crearea unor bunuri care să satisfacă

nevoi noi sau care să satisfacă nevoi vechi într-un mod mult diferit. În general,

cercetarea pură şi cea fundamentală se regăsesc în cadrul unor instituţii

profilate pe obţinerea de noutate (institute de cercetare, universităţi).

Cercetarea aplicativă are un caracter practic, mai puţin teoretic, gradul

de noutate adus fiind mai mic. Se soldează cu bunuri realizabile concret. În

general, cercetarea aplicativă se realizează în cadrul firmelor, îndeosebi al

celor mari.

Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativităţii, sursele de

creativitate sunt:

A. Surse interne:

1. activităţi organizate pentru producerea noutăţii:

compartimentele de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul

firmelor, şedinţele în care aplică tehnicile de creativitate,

universităţile, institutele de cercetare etc.;

2. activităţi prin care noutatea este obţinută spontan:

preocupările individuale ale unor oameni, procesul de

producţie etc.

B. Surse externe: achiziţionarea de know-how, achiziţionarea de

licenţe, producţia în comun, spionajul industrial, importul şi alte

instrumente prin care este preluată noutatea din afara firmei.

Din perspectiva numărului de persoane care generează noutatea,

creativitatea poate fi individuală şi colectivă (de grup). Creativitatea

individuală are adesea un caracter spontan, în timp ce creativitatea colectivă se

manifestă într-un cadru organizat ad-hoc (în acest scop).

Printre avantajele creativităţii individuale se numără:

59

ü concentrare mai bună;

ü motivare (ambiţie) mult mai mare, pricinuită de o satisfacţie

individuală mult mai puternică în cazul reuşitei;

ü lipsa inhibiţiei ş.a.m.d.

Pe de altă parte, creativitatea individuală are şi o serie de dezavantaje:

ü problema este privită subiectiv;

ü problema este judecată unilateral (un individ judecă din mai puţine

puncte de vedere);

ü cunoştinţele sunt mai puţine etc.

Numărul ideilor pe care un om le emite în cadrul unui grup este mult

mai mic decât numărul ideilor pe care acelaşi individ le emite dacă este singur

(dacă nu face parte dintr-un grup de creativitate). Însă grupul conţine mai

mulţi indivizi, iar problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie să fie

analizate din mai multe puncte de vedere. Astăzi puţine produse mai pot fi

rezultatul creativităţii individuale. Majoritatea produselor revoluţionare sunt

rodul creativităţii colective (de grup).

În continuare vom trece în revistă câteva tehnici prin care creativitatea

grupurilor este fructificată şi stimulată în cadrul firmelor, tehnici aplicate în

general sub forma unor şedinţe de creativitate.

Cutia cu idei

Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuţe poştale, amplasată într-

un loc unde să aibă acces toţi salariaţii. Dacă un salariat are o idee (privind

produsele, producţia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce

în cutie. Este fructificată astfel creativitatea întregului personal.

Un avantaj de primă importanţă este că cei care propun diverse lucruri

sunt lipsiţi de inhibiţii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faţa altora, ci şi

de natură ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină.

60

Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii

(neîncredere, dezinteres) şi de faptul că autorii ideilor nu beneficiază de

recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.

Metoda Brainstorming

Este o metodă foarte veche, apărută în India. Iniţial a avut un caracter

individual şi se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă,

asemănătoarea unei furtuni – ideile vin ca nişte fulgere, fără a putea fi

programate sau anticipate. De aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată,

judecarea sa făcându-se mai târziu, după obţinerea tuturor ideilor. Astăzi

Brainstorming are o formă colectivă, fiind o şedinţă organizată foarte

amănunţit.

Şi în forma de grup a metodei se urmăreşte despărţirea fazei de

generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza

criticii numărul ideilor emise. Se doreşte obţinerea a cât mai multor soluţii

pentru problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).

Metoda are trei etape principale:

1. pregătirea discuţiilor;

2. analiza problemei în cadrul grupului;

3. selectarea ideilor emise.

1. Pregătirea şedinţei (discuţiilor)

Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanţii, al căror

număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii

diferite. Este recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara

unităţii, pentru a evita inhibiţiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa,

în jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul şi condiţiile de

desfăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea,

posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).

61

2. Analiza problemei

Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise.

În faza introductivă conducătorul şedinţei expune problema clar şi pe

scurt; expune şi modul de desfăşurare a şedinţei.

În faza discuţiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este

bine ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul

asigură condiţiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la

subiect, să nu vorbească şi argumenteze prea mult.

Dezlănţuirea ideilor şi găsirea soluţiilor au loc pe trei căi:

1. calea progresiv-liniară: o idee este derivată ca o continuare a

alteia;

2. calea catalitică: declanşarea ideilor se face prin analogie sau prin

apariţia unor soluţii fără legătură cu cele anterioare, ori chiar opuse

acelora;

3. calea mixtă (combinarea primelor două căi).

3. Selectarea ideilor

Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează

eficienţa. Ideile sunt împărţite în trei categorii:

1. idei inutilizabile;

2. idei utilizabile în viitor;

3. idei utilizabile imediat.

Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor

emise. Oricât ar părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.

Statisticile spun că prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe

idei decât individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile.

Dintre ele, o cincime sunt de o reală valoare.

62

Metoda Philips 66

Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de

aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6

persoane, numărul participanţilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a

câte 6 persoane).

Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming

(pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele

specifice care dau identitate metodei sunt: numărul participanţilor, structura şi

organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore) şi

modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.

Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează

grupele asupra problemei complexe pentru care se aşteaptă soluţii de rezolvare

originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi

12 minute), timp în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei)

emite idei, acestea fiind reţinute de către liderii reprezentanţi ai grupului.

L

Comunicăproblema

R1

R3

R2

R4

Fig. 3.5. Metoda Philips 66 - discuţia pe grupe

Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia, 1998, p. 260.

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu

intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute

punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup. Liderul reuniunii şi

membrii grupelor ascultă fără a limita durata intervenţiilor. Dacă sunt necesare

63

informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor,

intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun,

furnizând informaţii şi argumente suplimentare.

L

R1

R3

R2

R4

G1

G3 G4

G2

Fig. 3.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea în plen

Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 260.

Metoda Frisco

Denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, aceştia

patru (un arhitect, un inginer, un fizician şi un economist) aplicând-o pentru

prima dată. Scopul metodei este găsirea, pentru soluţionarea unor probleme

foarte dificile, a altor căi de rezolvare decât cea obişnuită, cât mai simple, dar

cel puţin la fel de eficiente. În acest sens se alcătuiesc două echipe: de

investigare şi de concluzionare.

Echipa de investigare este compusă din 12-15 persoane cu vârste şi

competenţe diferite. Acestea examinează problema, inventariază metodele

clasice şi le analizează critic, insistând pe dificultăţile majore.

Echipa de concluzionare este formată din 5-6 persoane cu calificare

înaltă în domeniu. Este echipa de creaţie. Pe baza informaţiilor primite de la

echipa de investigare, cea de concluzionare încearcă să găsească soluţii noi,

sau cel puţin să le îmbunătăţească pe cele existente.

64

Este recomandabil ca membrii echipei de investigare să fie în vârstă,

pentru a avea cât mai multă experienţă, iar membrii echipei de concluzionare

să fie cât mai tineri, pentru a avea o pregătire teoretică cât mai bună şi pentru a

fi lipsiţi de conservatorism şi rutină.

Metoda Sinectica (Gordon)

Această metodă a fost experimentată timp de 15 ani în firme americane

cu renume internaţional (IBM, Gillette, General Motors, General Electric etc.).

Se bazează pe asociaţii libere de idei şi folosirea unor principii şi mecanisme

pentru stimularea creativităţii indivizilor. Metoda s-a fundamentat pe baza

constatării că numeroase invenţii şi soluţii originale şi valoroase nu sunt

rezultatele unor eforturi îndelungate de gândire sau meditaţie, ci s-au născut

dintr-o idee spontană (o sclipire).

La o şedinţă Sinectica iau parte:

ü un lider;

ü un expert;

ü un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).

Este obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi nivel de pregătire,

dar profesii cât mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un

inginer, un psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor

ş.a.m.d.).

Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului, aceasta fiind "pasată"

ca o minge de la un participant la altul, până când unul dintre ei găseşte soluţia

potrivită. Liderul trebuie să evite competiţia cu expertul şi membrii grupului,

să fie un bun ascultător, animator şi interlocutor, să stimuleze potenţialul

creativ al celorlalţi.

Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie să orienteze grupul

pe căile care i se par cele mai bogate în soluţii şi trebuie să aibă cea mai

65

completă înţelegere a problemei, pentru a putea oferi informaţiile necesare

găsirii soluţiei.

Etapele metodei şi cei care le efectuează:

1. prezentarea problemei (liderul);

2. analiza problemei (liderul + expertul);

3. emiterea unor sugestii de rezolvare (expertul);

4. reformularea problemei (membrii, după cum înţelege fiecare

problema);

5. selectarea formulării problemei – este aleasă cea mai sugestivă şi

stimulantă (liderul);

6. detaşarea de problemă:

ü analogia directă: compararea elementelor cu cele

corespunzătoare din alte domenii;

ü selectarea analogiei directe (liderul);

ü examinarea analogiei directe;

ü analogia simbolică (modul personal al fiecăruia de a sesiza

esenţa problemei);

ü selectarea analogiei simbolice (liderul);

ü analogia personală: fiecare participant identifică elementele

analogiei simbolice cu cele din domeniul său;

ü analogia fantastică: se stabilesc nişte legături improbabile între

lumea reală şi una imaginară, în care este posibil orice;

ü revenirea la problemă şi valorificarea materialului analogic. Se

realizează prin "tehnica aprinderii": se încearcă transformarea

unor soluţii neobişnuite într-unele posibile, între care va fi cea

dorită.

7. Valorificarea soluţiei se va face ulterior, de către expert sau un grup

de experţi desemnat special pentru acest lucru.

66

Capitolul 4. Conducătorul si echipa managerială

Statutul şi rolul managerului

Autoritatea reprezintă o trăsătură esenţială a unui manager prin care i

se conferă dreptul de a da dispoziţii, de a influenţa activitatea subordonaţilor în

concordanţă cu conţinutul deciziilor adoptate, reprezentând practic latura

oficială prin care se instituie sistemul de relaţii organizatorice necesar

îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului. Putem vorbii de

autoritate formală şi autoritate profesională Între autoritatea formală şi cea

profesională trebuie să existe o concordanţă deplină, orice dezechilibru

conduce la prejudicii semnificative în procesul de management pentru unitate,

prin folosirea neraţională a factorului uman în acest domeniu. Rolul

managerului constă în realizarea unui echilibru între elementele mix-ului

managerial şi anume activităţi , oameni şi sisteme.

Autoritatea profesională are rolul de a da valoare psihologică deciziilor

adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanţilor asigurând o

cooperare corespunzătoare între subordonaţi, care acceptă cu mai multă

încredere acţiunile iniţiate şi depun eforturi pentru realizarea obiectivelor

unităţii. În funcţie de sistemul de relaţii organizatorice instituite într-o unitate

economică (prezentate în capitolul "Organizare structurală"), autoritatea poate

fi: ierarhică şi funcţională. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care

activează realizează activităţile manageriale date de Henry Fayol în cadrul

şcolii clasice. Aceste activităţi denumite în prezent funcţiile managementului

sunt indispensabile oricărei unităţi economice.

67

Trăsăturile cadrelor de conducere Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un sistem complex de relaţii

interumane şi de responsabilităţi care le solicită anumite calităţi. Ei trebuie să

posede cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei managementului şi să le aplice în

mod creator, ţinând seama de specificul fiecărei unităţi economice şi în raport

de modul de manifestare a factorilor aleatori în procese economice.

În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor

curente, managerii deţin rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă pregătirea

profesională, ei trebuie să dovedească reale calităţi organizatorice şi să

utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul

ştiinţelor pe care se bazează managemntul ştiinţific.

Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de a găsi

soluţiile cele mai potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care

pregătirea profesională şi experienţa dobândită nu sunt în măsură să furnizeze

precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa îi permite managerului

să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia asupra

evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le ierarhizează în

rezolvare, după importanţa şi implicaţiile pe care le estimează că le vor avea

asupra proceselor economice şi sociale din unitate.

Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte metode şi

tehnici de lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine

performanţe corespunzătoare. Ea se dezvoltă în procesul cunoaşterii şi acţiunii,

se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura

informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice din

unitatea economică.

Analiza poate fi dimensionată prin capacitatea managerului de a disocia un

fenomen sau un proces economic în componentele cele mai simple sau finale,

de a stabili raporturi şi conexiuni

68

care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui

element component. Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza

concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic,

managerul formulează direcţiile de acţiune menite să asigure performanţe

superioare.

Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite noţiuni sau

fapte. După forma de manifestare, memoria poate fi mecanică - când noţiunile

sau faptele sunt redate fără a le pătrunde sensul şi logica - care presupune şi

înţelegerea acestora. Un manager trebuie să posede

memorie logică.

Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post

din sistemul de management al unităţii economice, determină robusteţea

psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea de management s-a constatat că cea

mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,

când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihiceşi

experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru

optim între energie, entuziasm şi prudenţă.

Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează evoluţia

dinamică a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea temperamentului

este necesară, întrucât de el depinde rezultatele, direcţiile de acţiune,

atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager să desfăşoare o

activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă şi decizională,

capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei, adaptabilitatea rapidă

la noile situaţii, generate de influenţa factorilor

Aptitudinea se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizicecare îi

permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate fizică

sau intelectuală. După formele de manifestare, aptitudinile pot fi generale,

adică cele care îi asigură succesul unei persoane în mai

69

multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care

condiţionează succesul numai în unele domenii de activitate.

În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe

care trebuie să le posede un manager ele sunt definite prin complexul de

calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin care aceasta asigură organizarea şi

desfăşurarea procesului de management la un anumit nivel al

parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciază această activitate.

Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună cu componentele

psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager de a-şi exercita

competenţele conferite postului pe care-l ocupă. Aptitudinile specifice

activităţii de management au o mare importanţă pentru asigurarea manifestării

funcţiilor managementului. În acest sens, este necesar să amintim că pentru

realizarea conţinutului funcţiei de previziune, managerul trebuie să posede:

capacitate de a scruta viitorul, gândire cu cele două componente ale sale -

analiza şi sinteza - cu ajutorul cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite

căi şi mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi

interpreta rezultatele. În prezent un manager trebuie să dispună de o serie de

capacităţi.

a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi

instrumente manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în

managementul unităţii, utilizarea unui limbaj adecvat, competenţă dublată de

spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism, bazat pe cunoştinţe

manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de

experienţă, viziune managerială;

b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale,

completată de arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritul participativ;

priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru în echipa managerială;

priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de aptitudinea

70

de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa

managerială şi în grupul de lucru pe care îl conduce; puterea exemplului

personal; predispoziţia către tratarea sistemică; dorinţa de a învăţa şi aplica

managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme noi; răbdare

în activitatea de management;

c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a problemelor

întreprinderii; spirit de economicitate, oglindit în eficienţa managementului

societăţii comerciale; optimism; voinţă; realism şi putere de judecată;

capacitatea de interpretare a informaţiilor; adptabilitatea de schimbările ce

apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;

d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate şi

ataşament faţă de unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în

general, şi în cea de echipă, în mod special, capacitatea de a aplica cele

învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în transmiterea

măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine

şi stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă,

integritate, tendinţă de autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică,

capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient,

materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raţională a timpului,

capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al polivalenţei şi

interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi competenţă

problemele din toate domeniile întreprinderii.

Stiluri de muncă şi tipuri de conducători

Stilul practicat de către un manager influenţează pozitiv sau negativ

comportamentul colaboratorilor şi subordonaţilor în realizarea

sarcinilorcircumscrise posturilor pe care aceştia le ocupă. Influenţa pozitivă

sau negativă se amplifică dacă managerul în cauuză este componenta unui

organism din sistemul de management practicat în unitatea agricolă, pentru

că la acest nivel se adoptă cele mai importante decizii.

71

În general, stilul de management reprezintă o rezultantă care se manifestă în

urma interacţiunilor, a tendinţelor dominante ale comportamentului şi ale

atitudinii manifestate în anumite situaţii. Aceasta însemnând că nu se poate

descrie un stil optim, "unic" pentru orice situaţie în care acţionează un

manager. Este necesar să se analizeze fiecare post din sistemul de management

al unităţii, pentru a obţine o imagine clară asupra autorităţii şi responsabilităţii

cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, funcţionale şi de

cooperare, intensitatea interacţiunilor

dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea

postului respectiv.

Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită

atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor

managementului, natura comportamentului său. Fiecare manager are stilul său

personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât

în funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de

propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe

care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.

Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor

caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a

se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea

subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând

metode şi tehnici potrivite. Determinarea stilului de management implică

luarea în considerare a

unui ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul

specific de acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în

unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi

personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.

72

Tabel nr. 4.1.

Tipul de management Caracteristici În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate

• Stilul repulsiv

• Stilul dominant

corespunde persoanelor care refuză promovarea în sistemul de management şi, în mod deosebit, ocuparea posturilor aflate în eşalonul superior, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi, prezintă complexe de inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o astfel de atitudine faţă de responsabilitate ocupă, prin forţa împrejurărilor, un post în sistemul de management, în situaţii extreme adoptă decizii puţin eficiente. încadrează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea posturilor aflate în eşalonul superior al sistemului de management. Persoanele cu acest stil de management sunt dinamice, dar generează un climat caracterizat prin tensiuni şi conflicte între subordonaţi. Aceştia au un grad ridicat de încredere în sine şi convingerea fermă că posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt apţi şi datori să ducă la îndeplinire atribuţiile circumscrise postului, Tendinţa dominantă a acestora este de a impune propria opinie în procesul de adoptare a deciziilor. În cazul unor eşecuri, caută explicaţii exterioare propriei persoane, plasând întreaga răspundere sau în bună parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane

73

• Stilul indiferent

gradul de autoevaluare obiectivă a activităţii este redus, au puţine preocupări pentru a-şi perfecţiona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicării unui astfel de stil de management se referă la rezultatele mai bune obţinute în situaţii de incertitudine, datorită perseverenţei în dobândirea scopurilor propuse. se caracterizează prin lipsa de interes a persoanei faţă de propria evoluţie în ierarhia sistemului de management din unitatea economică. Persoanele cu o asemenea atitudine faţă de responsabilitate, promovate în posturi din sistemul de management, au toate şansele să desfăşoare o activitate eficientă. În general, activitatea lor se caracterizează prin pondere şi stăruinţă de a se adapta noii situaţii, exercitarea funcţiilor managementului se realizează cu aceleaşi interes ca şi sarcinile avute când ocupa un post de execuţie. Ei se caracterizează printr-un grad ridicat de autocunoaştere, având posibilitatea de a-şi evalua corect rezultatele activităţii sale, deci, are preocupări pentru autoperfecţionare. Activitatea sa în planul relaţiilor interumane este de natură să creeze un climat de muncă favorabil, iar în ansamblul său desfăşoară o activitate eficientă.

După autoritatea exercitată de către manager

• Stilul autoritar

cuprinde managerii care refuză să accepte

74

• Stilul democrat

• Stilul permisiv

participarea subordonaţilor la iniţierea de acţiuni proprii pentru exercitareafuncţiilor managementului. Aceştia stabilesc în mod unilateral obiectivele unităţii şi mijloacele de realizare a lor, acordă încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management va declanşa rezistenţa neexprimată a subordonaţilor, micşorează iniţiativa lor în a găsi căi şi mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaţiile negative ce decurg din această atitudine, limitează posibilitatea de dezvoltare profesională a subordonaţilor, iar prin exagerarea exercitării funcţiei de control determină reducerea randamentului subordonaţilor în efectuarea unor lucrări de calitate din teama de a nu greşi. caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor şi a subordonaţilor la activitatea de management. Practicând un astfel de mod de exercitare a autorităţii, managerii îşi pot forma o imagine clară asupra activităţii proprii şi o evaluare corectă asupra activităţii desfăşurată de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinţelor, acest stil de management determină o reducere semnificativă a conflictelor, asigură o participare activă a subordonaţilor la realizarea sarcinilor primite, fără a se constata amplitudini semnificative în randament şi în punctualitatea şi calitatea lucrărilor executate în lipsa managerului. Reducând la dimensiuni

75

raţionale exercitarea funcţiei de control, managerii care adoptă acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, în favoarea documentării şi autoperfecţionării. se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în coordonarea subordonaţilor. Caracteristica esenţială a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenţilor privind îndrumarea subordonaţilor, aceasta realizându-se aproape spontan. Sub aspectul consecinţelor acest stil de management generează un moral mai scăzut subordonaţilor, determinat de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient în realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu caracter de noutate.

După tipul de motivare

• Stilul foarte autoritar

• Stilul autoritar – binevoitor

• Stilul participativ –

se referă la managerii care fixează singuri obiectivele unităţii, relaţiile cu subordonaţii se concretizează prin ordine şi sunt predispuşi să exagereze timpul afectat controlului cuprinde managerii care fixează unilateral obiectivele unităţii, dar acceptă discutarea cu subordonaţii a acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le iniţiază, şi parţial propunerile formulate de subordonaţi. În planul consecinţelor, se mai menţine o atmosferă tensionată, o rezistenţă manifestată din cauza diminuării importanţei funcţiei de antrenare, subordonaţii vor aprecia că îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintă altceva decât "obligaţie de serviciu" care nu reflectă decât

76

consultativ

• Stilul extrem de participativ

accidental propriile aspiraţii. se referă la managerii care au tendinţa de a discuta cu subordonaţii problemele survenite în desfăşurarea proceselor economice în unitate. În urma consultărilor avute, se formulează căile şi mijloacele de acţiune, asigurând posibilitatea participării active a subordonaţilor în procesul de management, se reduce mult rezistenţa neexprimată a executanţilor. cuprinde managerii care asigură larga antrenare a subordonaţilor în procesul de management. Manifestarea funcţiei de antrenare cuprinde atât cunoaşterea şi fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc cât şi executarea acestora. Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea uni personală a obiectivelor să se realizeze numai în situaţii de urgenţă, urmând, ca ulterior, pe baza consultării lor să se adopte decizii de corecţie, dacă acestea se impun.

Sursa - www.ase.ro Toader Moga, Radu Voicu şi C. Radulescu, Management Leadership şi management

Aptitudinile liderilor se bazează pe comportamentele de conducere.

Aptitudinile singure nu creează lideri – stilul şi comportamentul o fac. Dacă

sunteţi interesaţi de pregătirea şi dezvoltarea leadership-ului – începeţi cu

comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazează pe comportament, în

special faţă de ceilalţi. Persoanele care se străduiesc în acest sens ajung să fie

http://www.ase.ro

77

privite şi respectate de către oamenii lor ca nişte lideri:

• integritatea – cea mai importantă condiţie; fără ea restul este în zadar;

• maturitatea – niciodată să nu deveniţi prea sentimentali – nu ţipaţi

chiar dacă sunteţi foarte supăraţi sau furioşi;

• conducerea prin exemplu – întotdeauna să fiţi privit ca lucrând mai

mult şi mai determinat decât oricine altcineva;

• corectitudinea – purtaţi-vă cu toţi egal şi după merite;

• fiţi fermi şi clari când aveţi de-a face cu comportamente neadecvate

sau imorale;

• ascultaţi şi înţelegeţi oamenii, şi arătaţi-le că i-aţi înţeles (aceasta nu

înseamnă că trebie să fiţi de acord cu toată lumea – a înţelege diferă

de a fi de acord);

• întotdeauna asumaţi-vă responsabilitatea şi vina pentru greşelile

oamenilor dumneavoastră;

• nu vă promovaţi niciodată pe voi înşivă;

• ajutaţi-vă şi sprijiniţi-vă oamenii;

• fiţi decisivi, dar fiţi văzuţi luând decizi corecte şi echilibrate;

• cereţi părerile oamenilor dumneavoastră, dar rămâneţi neutru şi

obiectiv;

• fiţi cinstit dar sensibil atunci când trebuie să daţi veşti proaste sau să

criticaţi;

• faceţi întotdeauna ceea ce aţi spus că faceţi – ţineţi-vă promisiunile;

• munciţi din greu ca să deveniţi expert în ceea ce faceţi din punct de

vedere tehnic, şi să înţelegeţi abilităţile şi provocările tehnice ale

oamenilor dumneavoastră;

• încurajaţi-vă oamenii să crească, să înveţe şi să accepte câtă muncă

vor ei, într-un ritm pe care pot să-l suporte;

• accentuaţi întotdeauna părţile pozitive (spuneţi „fă-o aşa”, nu „nu o

78

face aşa”);

• zâmbiţi şi încurajaţi-i pe ceilalţi să fie veseli şi să fie mulţumiţi de ei;

• relaxaţi-vă şi daţi-vă dumneavoastră şi oamenilor dumneavoastră

timpul să vă cunoaşteţi şi să vă respectaţi;

• luaţi notiţe şi păstraţi evidenţe;

• planificaţi şi stabiliţi priorităţile;

• gestionaţi-vă bine timpul şi ajutaţi-i şi pe ceilalţi să o facă;

• includeţi-vă oamenii în modul dumneavoastră de gândire şi în special

în gestionarea schimbărilor;

• citiţi cărţi bune şi primiţi sfaturi de la oameni competenţi, pentru a vă

ajuta să va înţelegeţi pe dumneavoastră înşivă şi în special slăbiciunile

oamenilor dumneavoastră (cele mai bune cărţi despre conducere nu

sunt numai despre afaceri – sunt despre oameni care triumfă asupra

situaţiilor potrivnice);

• îndepliniţi sarcinile şi obiectivele companiei, dar niciodată cu preţul

integrităţii Conceptul de Leadership

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se

referă la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiţia,

hotărârea sau carisma. Alteori, se referă la deţinerea unei poziţii care

conferă putere, autoritate şi responsabilitate. O analiză a literaturii

referitoare la leadership arată atâtea definiţii ale conceptului de leadership,

câţi şcolari au încercat să-l definească.

Probabil că cea mai apropiată de o definiţie de consens a leadership-ului

este că acesta reprezintă un proces de influenţă socială, deşi acelaşi lucru

poate fi spus despre cele mai multe dintre experienţele care implică mai

mult de o persoană.

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili

79

anumite obiective şi de a-i determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea

acestora pe baza unei puternice implicări afective si operaţionale.

Leadershipul implică o acţiune colectivă în aşa fel încât să aducă

schimbări semnificative, sporind competenţa şi motivaţia tuturor celor

implicaţi, adică acţiunea în care mai mult de un individ influenţează

procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici

implementarea unui proiect sau inspiraţia unei idei măreţe. Adevăratul

leadership apare atunci când adepţii aleg să-i urmeze pe liderii lor – din

credinţa în ei şi în viziunea lor. Leadershipu; este influenţat, dacă nu chiar

determinat de cultură şi de experienţa de viată

80

Leadership-ul este diferit de management…

Termenii de „Leadership” şi „Management” sunt adesea folosiţi

referitor la acelaşi lucru. În realitate, cele două concepte diferă foarte mult.

Au multe atribute comune, având în vedere faptul că ambele se bazează pe

structuri şi sisteme instituţionale şi ambele au ca scop îmbunătăţirea

performanţei organizaţiei. Însă conceptele sunt de esenţe diferite. Potrivit lui

Jo Brosnahan1, leadership-ul înseamnă acordarea unei atenţii sporite

dezvoltării atributelor ce se referă la integritate, viziune, abilitatea de a-i

inspira pe ceilalţi, conştiinţa de sine, curajul de a inova şi raţionamentul.

În timp ce managementul accentuează mai mult sistemele formale, procesele

şi stimulentele, leadership-ul se referă la influenţa informală – felul în care

oamenii pot fi mobilizaţi prin intermediul valorilor şi viziunilor.

Pe măsură ce ierarhiile sunt minimizate iar informaţia şi tehnologia

se dezvoltă, mediul sectorului public necesită anumite competenţe diferite

de competenţele manageriale convenţionale. Guvernele observă faptul că

aptitudinile şi calităţile manageriale cărora li s-a acordat importanţă în

ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru întâmpinarea viitoarelor

probleme. De aici rezultă efortul de reidentificare a aptitudinilor şi calităţilor

necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului

sectorului public care necesită mai multă atenţie sunt:

• Concentrarea asupra obţinerii de rezultate;

• Înţelegerea mediului şi a impactului său;

• Gândirea şi acţiunea strategică;

• Construirea unor noi modele şi modalităţi de lucru;

• Dezvoltarea şi comunicarea unei viziuni personale a schimbării;

81

Necesitatea leadership-ului

Un mediu aflat în schimbare necesită un nou tip de leadership …

Globalizarea, descentralizarea şi folosirea mai intensă a IT-ului

reprezintă unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare în noul

secol. Globalizarea politicilor economice şi sociale creează necesitatea unei

noi capacităţi de exploatare a oportunităţilor de a rezolva implicaţiile

internaţionale ale problemelor politice. În acelaşi timp, descentralizarea din

ce în ce mai profundă a politicilor naţionale face ca fragmentarea

responsabilităţilor politice să crească, ridicând mari probleme referitoare la

coordonarea şi coerenţa politicilor. Dezvoltarea rapidă a informaţiilor şi

tehnologiei oferă guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou apărute

într-o manieră flexibilă, transparentă şi promptă. Pentru a corespunde

efectiv unei varietăţi de condiţii dinamice, cum ar fi competiţia agresivă,

cererile pieţei, dezvoltarea IT-ului şi schimburile economice globale, sunt

necesare noi abordări ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de

reformulare sau reinventare a organizaţiilor existente şi, de asemenea,

asigurarea coerenţei şi coordonării politicilor şi diverselor interese.

În cadrul acestui mediu aflat în schimbare, trebuie acordată mai

multă atenţie leadership-ului deoarece:

• Nevoia din ce în ce mai mare ca oamenii să gândească şi să se

comporte într-o manieră globală şi locală cere ca leaderii să fie

mai atenţi la coerenţa politică. În special, schimbul de putere

între cetăţeni şi guvern a sporit importanţa leadership-ului în

serviciul public şi a făcut sarcina managerilor mai dificilă.

• În unele ţări atracţiile muncii în sectorul privat şi alte părţi ale

82

societăţii par a creşte în defavoarea serviciului public, şi în multe

există o nevoie din ce în ce mai mare de asigurare a leaderilor şi

managerilor de calitate.

• Într-o economie bazată pe cunoştinţe, guvernul trebuie să

marească baza informaţională a activităţilor şi să le integreze

deoarece informaţiile sunt produse din ce în ce mai mult. Acest

lucru necesită un nou tip de leadership, care să-i inspire pe

ceilalţi să creeze şi să împartă informaţia.

• În sfârşit, mediul nostru extern se schimbă repede şi există o

nevoie continuă ca organizaţiile din sectorul public să se

adapteze în mod foarte serios, pentru a continua să fie

folositoare. Practic, în această situaţie leadership-ul este foarte

solicitat – nu doar în ceea ce-i priveşte pe managerii superiori, ci

şi printre toţi demnitarii publici, aleşi şi numiţi.

Centrul leadership-ului se schimbă…

Paradigma tradiţională

a leadership-ului este în

primul rând aceea a

comenzii şi controlului, în

care există o distincţie

clară între rolul leaderilor

şi cel al persoanelor care îi

urmează. În acest model,

relaţia dintre leaderi şi

83

persoanele care îi urmează

se bazează în primul rând

pe autoritatea leaderilor şi

pe supunerea celorlalţi.

Oricum, într-o societate descentralizată, bazată pe informaţie şi

organizată ca o reţea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaţiile

dintre leaderi şi cei ce îi urmează s-au schimbat.

Autoritatea nu mai este atât de compactă ca înainte, ierarhiile s-au

diminuat în multe organizaţii, şi din cauza mai multor schimbări sociale,

inclusiv apariţia mobilităţii şi oportunităţii de a munci mai mari, leaderii din

sectorul public prezent, trebuie să obţină un angajament mai puternic din

partea susţinătorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi

trebuie să găsească modalităţi ce depăşesc autoritatea pe care o au pentru a-i

influenţa efectiv pe susţinători.

Noul leadership implică toate nivelurile …

În ierarhia tradiţională a leadership-ului, leaderi erau considerate

acele câteva persoane aflate în poziţiile superioare ale ierarhiei. Însă în noul

model al leadership-ului, acesta implică toate nivelurile, deşi rolurile lor

sunt diferite unele faţă de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei

tipuri diferite de leadership în cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic,

leadership-ul de echipă şi leadership-ul tehnic.

84

• Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai înalte

pentru componente ca: gândirea strategică, înţelegerea politicii,

viziunii şi valorilor organizaţiei;

• La nivelul de mijloc, leadership-ul de echipă este mai important

decâ celelalte tipuri, competenţele indispensabile fiind: formarea

echipei şi aptitudinile interpersonale.

• Angajaţii aflaţi la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul

tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale şi tehnice.

Ideea că leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenţial

impact revoluţionar, şi este o anticipare importantă a acţiunii de redefinire a

leadership-ului din sectorul public.

Rolul leadership-ului

Agenţii schimbării sau ai reformei

De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din

sectorul public a fost să rezolve problemele şi provocările ivite într-un

mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvată de către

leadership-ul actual? Părerea lui Heifetz este că e vorba de problema

adaptării. Totuşi, prin adaptare, acesta nu se referă doar la supravieţuire.

El vorbeşte despre capacitatea de a promova adaptări care vor restaura şi

promova, la rândul lor, interesele şi valorile fundamentale ale societăţii sau

organizaţiei aflate în vizor, atunci când există o mare diferenţă între cum

85

sunt orânduite lucrurile şi cum ar trebui să fie. Referitor la sectorul public,

problema care se pune este: cum pot naţiunile, guvernele şi instituţiile

publice să se adapteze la condiţiile care se schimbă, dacă schimbările

necesare întrec posibilităţile existente?

Heifetz este de părere că atunci când oamenii sunt supuşi unui mare

stress din cauza diferenţei dintre felul în care lucrurile sunt şi cum ar dori ei

să fie, ei au două tendinţe la fel de disfuncţionale:

• Prima este să încerce să dea vina pentru acest stress pe o anumită

persoană sau organizaţie – să găsească un „ţap ispăşitor”.

Această atitudine simplifică problema şi oferă o modalitate de

îndepărtare a stress-ului.

• Cea de-a doua este să caute o persoană drept salvator – să aibă

încredere nelimitată în capacitatea unui anumit individ de a-i

„conduce” departe de dificultăţi. Aproape întotdeauna dictatorii

ajung la putere într-o perioadă de stress naţional, când oamenii

caută cu disperare pe cineva care să le rezolve problemele.

Potrivit acestei analize, atunci când afirmăm că dorim mai mult

leadership în sectorul public, ceea ce căutăm de fapt sunt persoane care să

promoveze adaptările instituţionale în interesul public. În acest sens,

valoarea leadership-ului nu este neutră, acesta fiind un ajutor pentru nevoia

de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept

spiritualitatea publică.

În particular, leadership-ul joacă un rol important în implementarea

reformei sectorului public,deoarece implică două dintre cele mai importante

aspecte ale reformei: schimbarea şi oamenii. Leadership-ul se manifestă în

86

relaţiile interumane. Leaderii de calitate inspiră oamenii. Schimbarea

organizaţiilor înseamnă, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor;

aşadar organizaţiile aflate într-un proces de reformă au nevoie de leadership.

Leaderii, localizaţi în toată organizaţia, pot contribui la difuzarea şi

menţinerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului

public. În loc să fie nişte figuri autoritare şi atotputernice, viitorii leaderi vor

trebui să fie capabili să convingă oamenii şi să-şi concentreze eforturile

pentru o cauză comună.

Sporirea capacităţii / performanţei organizaţionale

Leadership-ul reprezintă o variabilă indispensabilă ce conduce la o

capacitate sporită de a conduce şi la performanţă organizaţională. Figura 6.1

descrie relaţiile ipotetice dintre leadership şi performanţa organizaţională.

Având dată o anumită cultură organizaţională, felul în care leadership-ul

este exercitat determină în mare parte nivelul capacităţii de management,

prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi forţa de muncă,

banii, informaţiile etc., şi prin influenţarea mai multor sisteme de

management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de

bugetare,structurile organizaţionale, IT-ul, etc. Însă capacitatea

sporită de management nu conduce neapărat la performanţe

organizaţionale mai mari. Pentru a realiza acest lucru, rolul de călăuză

al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanţei

propuse. Cultura organizaţională afectează acest proces direct sau indirect,

uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol.

În această idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru

obţinerea unei capacităţi sporite de management şi a performanţei

organizaţionale. Însă până acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care

să analizeze relaţiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie

87

cercetat în studiile viitoare referitoare la leadership.

Leadership-ul şi Capacitatea /Performanţa Managementului

(Sursa:

OECD).

L Performanţa

E organizaţională

A C

D U

E L

R T

S Capacitate U

H de management R

I A

P

Sisteme de

management

(Man RU, bugetare,

tructuri organizatorice,

IT, etc.)

Resurse disponibile

(Forţa de muncă,

banii, informaţia,

etc.)

88

În aprecierea performanţelor organizaţionale, în câteva ţări, atenţia s-

a mutat de curând de la ieşiri la intrări. Acest lucru are legătură cu o

schimbare necesară în cultura serviciului public. Nu contează atât

rezultatele, cât impactul asupra societăţii, care deschide calea spre probleme

mai complexe şi inevitabile. Leadership-ul este esenţial pentru a susţine

schimbarea culturală, pentru a comunica, aşadar, noul centru de

atenţie din societate, pentru a motiva personalul pentru această sarcină şi

a facilita cooperarea între departamente. Acest context orientat spre

rezultate, oferă de obicei organizaţiei un grad înalt de libertate şi

flexibilitate pentru a contribui la rezultate. Leaderii trebuie să aibă

capacitatea de a folosi această flexibilitate, de a-şi motiva subordonaţii şi a

le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-şi îndeplini misiunea. În

cele din urmă, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi traşi la răspundere

pentru rezultatele agenţiei lor.

Integrarea altor activităţi de management al resurselor umane

Leadership-ul constituie o componentă importantă a managementului

resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre

componente diferite ale MRU.

Rolul leadership-ului diferă în funcţie de context

Gradul de importanţă asociat dezvoltării leadership-ului din sectorul

public diferă considerabil de la o ţară la alta.

• Dezvoltarea leaderilor este mai importantă într-o societate

89

diversificată decât într-o societate omogenă, deoarece leaderii au

sarcina de a transmite noi valori, de a media neînţelegerile şi a

crea coaliţii pentru sprijinul reformei.

• Leadership-ul este mai important într-o guvernare descentralizată

şi structurată ca o reţea decât într-o guvernare ierarhică şi bazată

pe reguli stricte.

• Ţările care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza

probabil mulţi leaderi odată. Oricum, acolo unde reforma este

mai mare şi mai răspândită, există un onorariu mai mare acordat

leadership-ului.

Leadership-ul se bazează pe spiritul de echipă

Construiţi echipe. Asiguraţi-vă că aveţi grijă de oamenii voştri, iar

comunicarea şi relaţiile sunt bune. Selectaţi persoanele potrivite şi ajutaţi-le

să se dezvolte. Dezvoltaţi oamenii prin pregătire şi experienţă, în special

prin stabilirea unor obiective şi responsabilităţi care să-i motiveze şi să-i

solicite, şi întotdeauna încurajaţi persoanele care se străduiesc să se

îmbunătăţească şi să ia sarcini suplimentare.

Comunicarea e esenţială. Liderul este cel care ascultă, se consultă,

se implică, explică atât de ce, cât şi ce trebuie făcut.

Unii conducători conduc, de exemplu, şi sunt foarte implicaţi; alţii

sunt mai distanţi şi conduc oamenii să facă. Oricum – exemplul este

covârşitor – felul în care lucraţi şi vă conduceţi va fi maximul din ceea ce

puteţi să vă aşteptaţi de la ceilalţi. Dacă fixaţi standarde joase, sunteţi

vinovat de performanţele slabe ale angajaţilor.

90

„...Lăudaţi cu voce tare, criticaţi încet.” (Catherine The Great).

Urmaţi această maximă.

Dacă sunteţi în căutarea unui comportament ideal care să vă facă să

câştigaţi respectul şi încrederea oamenilor voştri, acesta este:

întotdeauna să vă lăudaţi oamenii pentru reuşitele şi succesele

dumneavoastră. Niciodată să nu vă asumaţi numai dumneavoastră

meritele – chiar dacă este aşa, ceea ce este oricum puţin probabil.

Trebuie oricum să vă asumaţi vina pentru eşecurile sau greşelile pe care

oamenii dumneavoastră le fac. În nici un caz să nu învinovăţiţi public

pe cineva pentru o nereuşită. Nereuşita lor este responsabilitatea

dumneavoastră – ofertele adevărate de conducere nu sunt ascunzători

pentru un lider adevărat

91

Bibliografie www.ase.ro / Ion Popa, Management general www.ase.ro / Toader Moga, Radu Voicu şi C. Radulescu, Management

Capitolul 5. Cultura organizaţională Concept

Rezidă din ansamblul valorilor credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor

comportamentale conturate în decursul timpului în cadrul organizaţiei. Ea

condiţionează direct şi indirect performanţele firmei.

Este determinată istoric – reflectă evoluţia în timp.

Este fundamentată social, creată, păstrată în grupuri de persoane ce alcătuiesc

organizaţia.

Este greu de modificat datorită complexităţii elementelor umane.

Climatul organizaţional – reprezintă starea de spirit a persoanelor ce tind să

prevaleze într-o anumită perioadă de timp.

Este rezultatul culturii organizaţionale a evoluţiei recente a organizaţiei (economică

şi managerială)

Nivelurile culturii organizaţionale

1. nivelul credinţelor şi convingerilor. este întipărită în conştiinţa oamenilor dar nu

este conştientizată.

2. nivelul valorilor şi aptitudinilor - pe care salariaţii le optează şi le etalează.

3. nivelul comportamentului individual şi de grup în cadrul firmei. poate fi perceput

prin observaţii spontane şi sistematice. În literatura de specialitate există şi alte

abordări privind nivelul culturii organizaţionale.

Altă abordare1:

1. Nivelul exterior sau de suprafaţă este compus din comportamente, sloganuri,

documente, alte elemente observabile.

2. Nivelul secundar, alcătuit din valori şi norme care departajează salariaţii (se

reflectă în simbol, limbaj).

4. Nivelul terţial (profund) – recunoaşte convingerile, credinţele salariaţilor

http://www.ase.ro

http://www.ase.ro

92

Tipurile de subculturi organizaţionale

1. Instituţionale2 – se conturează la nivelele principatelor subdiviziuni organizatorice

ale firmei. Cuprind convingeri, aspiraţii şi moduri de comportament. Prezintă

elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii. Sunt importante

în firmele mari şi medii, unde există diferenţe semnificative între principalele

compartimente.

2. Profesionale – reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi după profesii;

sunt conturate în cazul existenţei unui număr mare de salariaţi de acceaşi profesie,

sau înrudite, concentrate pe acelaşi amplasament. Reflectă interesele, aşteptările,

aspiraţiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional.

Subculturile prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizationale ale

firmei şi parametrii specifici.

Fig. nr. 5.1. Tipurile de subculturi organizaţionale Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg.405

Dimensiunile subculturii organizaţionale

1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate3

- Componenţii organizaţiei se orientează asupra activităţilor de realizat şi asupra

mijloacelor utilizate.

- Eforturile şi riscurile sunt limitate

- Salariaţii axează munca pe rezultate (realizarea obiectivelor).

O cultură este puternică când salariaţii acţionează în aceeaşi direcţie, existând o

omogenitate ridicată în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţilor cu privire la

realizarea scopurilor şi cu realizarea schimbărilor

Subculturi

Instituţionale Profesionale

93

2. Orientare spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă

Este o preocupare susţinută la nivelul organizaţiei pentru luarea în considerare a

problemelor personale cu care aceştia se confruntă. Se manifestă o grijă şi

responsabilitate faţă de bunăstarea salariaţilor şi a familiilor lor. Se utilizează

managementul participativ.

Deciziile manageriale se adoptă în grup. În culturile orientate spre muncă se pune

accentul pe pregătirea profesională a salariaţilor. În acest caz, managerii, prin modul

de exercitare a funcţiilor şi prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătăţiri

muncii la nivelul fiecărui loc de muncă. Orientarea către salariaţi are în vedere

salariaţii separat, independenţi şi nu în grup.

3. Orientare cuprinzătoare centrată intraorganizaţională, în raport cu orientarea

profesională, intra şi extraorganizaţională

Prima cultură se caracterizează prin identificarea salariaţilor ca interese, aşteptări

şi comportamente cu firma la care lucrează. Firma este preocupată atât de

competenţa profesională cât şi de situaţia familială a angajaţilor. Cultura

organizaţională de tip profesional se bazează pe perceperea salariaţilor, că viaţa şi

activitatea lor au două componente majore, şi anume munca în cadrul firmei şi

competenţa.

4. Orientare de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis

La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere a firmei faţă de noii veniţi.

Culturile deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii veniţi, cele închise sunt

secretoase şi distante faţă de aceştia. În sistemele închise, adaptarea se face în mod

dificil, într-o perioadă de timp mai lungă.

5. Orientare spre un control redus în raport cu controlul intens

În firmele cu control redus – atmosfera este mai destinsă, şedinţele nu sunt

programate frecvent şi riguros. În plan economic există o neglijare în ceea ce priveşte

determinarea şi urmărirea costurilor.

94

În cazul unui control intens există respect mai mare faţă de organizaţie, faţă de

munca depusă, faţă de modul de utilizare a resurselor financiare.

6. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă

Este determinată de rolul reglementărilor organizaţionale în raport cu necesitatea de a

acorda priorităţi în luarea în consideraţie a cerinţelor pieţei.

Cultura organizaţională pragmatică se conturează prin subordonarea întregului

compartiment organizaţional obţinerii unor performanţe bune. Se urmăreşte

satisfacerea clienţilor firmei, aceştia fiind consideraţi importanţi pentru firmă. Există

o flexibilitate ridicată în gândire.

Cultura organizaţională normativă are în prim plan mijloacele formale şi

informaţionale, procedurile de muncă, stabilitate, făcând abstracţie de cerinţele

pieţei.

Variabile de influenţă ale culturii organizaţionale

Fig. nr. 5.2. Variabile de influenţă ale culturii organizaţionale Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg.406

Prezentarea variabilelor organizaţionale4

4. Sistem deschis -

5. Control redus -

6. Orientare

Dimensiunile culturii organizaţionale

1. Procese - rezultate

2. Salariat - muncă

3. Cuprinzătoare centrate intraorganizaţional cu orientare profesională

95

Tabel nr.5.1. Istoria firmei Proprietarii Managerii Salariaţii

Mărimea firmei Tehnica şi tehnologia aplicată

Situaţia economică a

organizaţiei

Gradul de informatizare a

activităţii

Situaţia de management Faza ciclului de viaţă a firmei

Salariaţii

Endogene

VARIABILE

Exogene Scopul şi obiectivele

organizaţiei

Mediu juridico-instituţional Mediul economic Cultură naţională

implicată

Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed.

Economică, Bucureşti, 1999, pg. 409

Istoria firmei – are în vedere modul de înfiinţare şi dezvoltare a organizaţiei. Cu cât

istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa asupra culturii

organizatorice este mai mare. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de a

influenţa elementele structurii operaţionale.

Proprietarii firmei – poate fi o persoană sau un grup de persoane. În cazul existenţei

unui grup de persoane influenţa asupra grupurilor organizatorice este dispersată. În

acest caz creşte influenţa managerilor prin preluarea puterii de la proprietar.

Managerii firmei – influenţează substanţial cultura organizatorică prin personalitatea

lor, prin nivelul de pregătire profesională şi prin leadershipul care în caracterizează.

O influenţă mai mare au managerii de nivel superior.

Salariaţii din cadrul firmei – sunt factori determinanţi (alături de manageri), nr.,

vârsta, temperamentul, sunt parametrii care imprimă diverse sisteme de valori ale

personalului, cerinţe, aşteptări, aspiraţii, comportamente organizaţionale, etc.

96

Mărimea firmei – este exprimată de regulă prin cifra de afaceri, valoarea capitalului,

nr, de personal. Cu cât mărimea unei firme creşte cu atât se diversifică cultura

organizaţională (ex.: cultura organizaţională între o bancă şi o întreprindere mică;

atribuţii clare, atmosferă austeră, mai multe atribuţii ce revin unui angajat, etc.)

Tehnica şi tehnologia utilizată – are în vedere gradul de înzestrare tehnică a firmelor

cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor utilizate.

Situaţia economică a firmei – cultura organizaţională diferă în funcţie de situaţia ei

economică datorită restricţiilor, a stresului acumulat, accesibilităţii la resurse.

Faza ciclului de viaţă a firmei – în fiecare etapă a ciclului de viaţă, cultura

organizatorică prezintă parametrii diferiţi (ciclul de viaţă al unui produs: introducere,

creştere, maturitate, declin)

Scopul şi obiectivele organizaţiei – în firmele conduse în mod profesionist,

obiectivele sunt încorporate în strategii şi politică concrete şi realiste. Acestea trebuie

să fie cunoscute de salariaţi pentru a avea atitudine potrivită, susţinere în realizarea

obiectivelor.

Sistemul de management al firmei – influenţează cultura organizatorică prin

subsistemele sale (organizaţional, decizional, informaţional şi metodologic). Un

sistem de management bine determinat are în vedere o puternică motivare a

angajaţilor.

Mediul juridico-instituţional al firmei – se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,

metodologiilor existente. Dacă mediul juridico - instituţional este incomplet,

insuficient armonizat şi nu are în vedere obţinerea performanţelor economice, cultura

organizatorică este afectată negativ.instituţional

Mediul economic al firmei – reflectă starea de funcţionalitate şi performanţe. Dacă

economia de piaţă înregistrează o creştere, activitatea agenţilor economici se

derulează mai uşor şi mai rapid, în condiţii financiare, fiscale, bancare, comerciale

superioare.

97

Cultură naţională în cadrul căreia funcţionează firma – influenţa asupra firmei este

importantă prin particularităţila de natură umană. Determină în mod direct sistemul

de valori, credinţe, aşteptări.

Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,

Bucureşti, 1999, pg. 413

1. Simbolurile - reflectă semnificaţii sau înţelesuri comune componenţilor săi asupra

unor elemente organizaţionale. Simbolul cultural poate fi reprezantat de un obiect,

eveniment sau o formulă ce transmite un mesaj. Prin simboluri culturale se transmit

sensuri ce relevă filozofia, valorile, idealurile, credinţele, aşteptările salariaţilor.

Denumirea firmelor pot reprezenta simboluri ale calităţii (Mercedes, Philipps). În

ţările occidentale se formează comandamente folosite ca şi ghiduri informale în

conduită. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi de a

promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei

2.Norme comportamentale organizaţionale5

Există două categorii de norme:

- norme formale - (implementate prin reglementări oficiale sau de natură

organizaţională). Ex: regulament de ordine interioară, manualul organizării,

descriere de funcţii sau posturi)

- norme informale – nu sunt scrise în documente, dar influenţează comportamentul

organizaţional (evenimente sociale în cadrul firmei)

1. Simbolurile

5. Istorioarele şi miturile

Cultură organizaţională

4. Statuturile şi rolurile

2.Comportamente

3. Ritualurile şi ceremoniile

98

3. Ritualurile şi ceremoniile – se regăsesc în strânsă legătură cu normele. Prin

intermediul lor se programează diferite evenimente şi se planifică modul lor de

derulare. Un ritual reprezintă o serie, un set de acţiuni planificate prin care se dă

expresie culturală anumitelor valori organizaţionale.

Tipurile de ritualuri organizaţionale

Tabel nr. 5. 2.

Nr

.

crt

.

Tipul Conţinut

1 De pasaj

(trecere)

Marchează schimbarea postului, rolurilor şi statutului anumitor persoane în

cadrul organizaţiei

2

De

degradar

e

Punctează pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale, de regulă managerială, de

către o persoană subliniind că este determinată de rezultatele necorespunzătoare

obţinute. De ex. concedierea unui şef.

3

De

împlinire

(performa

ţă)

Evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin

acordarea de recompense pentru anumite realizări. De ex. acordarea premiului

pentru cel mai bun vânzător sau inginer în cadrul unei festivităţi.

4

De

reînnoir

e

Oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin introducerea de

noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a

managerilor şi specialiştilor finalizate într-un mod festiv. De ex. ceremonia

acordării diplomelor.

5

De

reducere

a

conflictel

or

Stabileşte proceduri de implicare a părţilor cu interese potenţial divergente

pentru a elimina sau diminua conflictele. De ex. desfăşurarea şi celebrarea

finalizării negocierilor dintre managementul firmei şi sindicatele prin semnarea

acordului într-un cadru festiv.

99

6 De

integrare

Încurajează şi dezvoltă situaţiile de simţire şi traire colectivă, legitimându-le

stabilindu-le o anumită derulare, de natură să impresioneze participanţii plăcut şi

să le dezvolte sentimente de apartenenţă la grup. De ex. sărbătorirea Crăciunului

sau Paştelui în cadrul firmei la nivelul întregii organizaţii. Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg.416-417

4. Statuturile şi rolurile personalului – se refră la o poziţie şi prestigiul pe care

salariatul le are în cadrul firmei. Statutul unui salariat are o triplă determinare:

- funcţională, ce reflectă poziţia, tipul de activitate realizat

- ierarhică, raportat la postul salariatului – competenţe şi responsabilităţi, sarcini,

obiectivitate.

- Personală sau informală – reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile,

deprinderile salariatului

Statutul informal exprimă percepţia pe care o au ceilalţi salariaţi asupra valorii

individuale. Rolurile reprezinată expresia pragmatică a statutului unei persoane.

- de realizare a unei bune comunicări

- asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor

5. Istorioarele şi miturile organizaţionale

Istorioarele – realtează o succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul organizaţiei.

Ele evidenţiază aşteptări comune; se povestesc în mod repetat, întipărindu-se în

memoria salariaţilor. Contribuie la conturarea anumitor trăsături a culturii

organizaţionale. Prezintă tensiunea între valori opuse prin prezentarea anumitor laturi

ale situaţiei conflictuale.

Miturile – sunt un tip al istorioarelor organizaţionale. Se referă la conducători leader.

Gradulde repetare şi acceptare este mare. Cultura managerială se referă la manageri.

Istorioarele organizaţionale

Tabel nr. 5.3.

Nr. Întrebarea la care caută să dea răspuns Valorile implicate care se

100

crt. contrapun

1 Ce trebuie să fac când un superior nu respectă regulile

organizaţiei?

2 Cadrele de conducere sunt “oameni”?

3 Poate un salariat obişnuit să avanseze în vârful ierarhiei

firmei?

Istorioare ce reflectă

abordarea egalităţii

salariaţilor din firmă

4 Este probabil să fiu concediat?

5 Mă va ajuta organizaţia dacă trebuie să plec din cadrul

său?

6 Cum va reacţiona şeful dacă voi greşi?

Istorioare ce reflectă

siguranţa / nesiguranţa

salariaţilor în organizaţie

7 Cum se descurcă organizaţia când este confruntată cu

dificultăţi?

Istorioare ce au în vedere

realizarea unui control

intens sau absenţa acestuia Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg. 419

1Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg 404 2Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg 401 3Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg 406 4Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999, pg 410-412 5Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică, Bucureşti, 1999

Bibliografie

101

1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi,

1994.

2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala S.A.,

Bucureşti, 2000.

3. Feier, Vasile-Virgil – Creativitate şi creativitate managerială, Bucureşti, Ed.

Expert, 1995.

4. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.

5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-

Napoca, 2003.

6. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. –

Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura

Tribuna Economică, Bucureşti 1998.

10. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de

traduceri, INID, Bucureşti, 1975.

11. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura

Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.

12. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora,

2000.

13. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review:

nr.2, SUA, 1978.

14. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004.

15. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert, Bucureşti,

1993.

16. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,

Editura Economică, Bucureşti 2001.

17. Solomon, Marcel – Provocarea ştiinţei, Bucureşti, Ed. Politică, 1988.

Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile...

Documents

Transcript of Partea I-a MANAGEMENT Capitolul 1. Funcţiile...