DISCIPLINA 4Managementul

antreprenorului social

Autor:Partener transnaţional 4

Mesogeiako Symvouleftico Systema S.A.

Asociaţia Comunitară„Totul Pentru Viaţă“

CURS

Antreprenor în

economia socială

Antreprenor în

economia socială

1  

4. MANAGEMENTUL ANTREPRENORULUI SOCIAL

La sfârşitul pregătirii teoretice (10 ore) şi practice (10 ore) la MANAGEMENTUL ANTREPRENORULUI SOCIAL, disciplina 4 din Planul-cadru al programului, cursantele vor avea capabilitatea de a: realiza planificarea strategică

elabora o viziune, misiune şi obiectivele întreprinderii sociale (şi le însuşeşte),

participa la stabilirea obiectivelor

prioritiza activităţile curente prin delegare, coordonare

folosi organigrama (elementele ei) şi circuitul informaţional

propune măsuri de evaluare şi control/monitorizare, cu feed-backul necesar

utiliza instrumente ale motivării/antrenării resurselor umane

reacţiona adecvat la diferitele stiluri de conducere

MANAGEMENT

Managementul reprezintă totalitatea metodelor şi mijloacelor de rezolvare a problemelor

cu care se confrunta din punct de vedere practic conducerea activităţii întreprinderii

sociale. Managementul este procesul de orientare a angajaţilor în vederea realizării într-un

cadru organizat a obiectivelor planificate, în vederea atingerii performanţei în acel

domeniu de activitate.

Cel care conduce, managerul acţionează direct asupra obiectivelor stabilite având în

vedere realizarea acestora prin utilizarea unui număr redus de resurse, în condiţiile de

randament sau calitate cerute. Managementul înseamnă mai mult decât a conduce,

înseamnă imaginaţie, creativitate şi intuiţie, o abordare calitativă şi chiar afectivă.

A conduce presupune găsire de soluţii, managerii sunt cei care rezolva,

„solutionsfinders”.

Plecând de la premisa că a conduce înseamnă a prevedea, iar că a prevedea implică a

şti, rezultă că ansamblul de informaţii constituie punctul de plecare al tuturor

tentativelor de perfecţionare a conducerii şi implicit a gestiunii unei entităţi.

În contextul gestiunii întreprinderii sociale, managerii utilizează diferite instrumente de

informare ce pot orienta acţiunea şi luarea deciziilor şi anume:

informaţiile privind planurile pe termen mediu şi lung;

studii economice punctuale;

2  

statistici extracontabile, care privesc de regulă operaţiile curente;

contabilitatea financiară şi analizele economico-financiare;

contabilitatea de gestiune;

tablouri de bord;

sistemul de bugete al întreprinderii.

Întreprinderea socială cu rolul său de factor de coeziune socială are la bază principiul

solidarităţii şi supremaţia individului în faţa profitului şi a capitalului, ceea ce

determina anumite trăsături specifice managementului/conducerii.

Conducerea poate fi definită ca un proces de luare a unor decizii eficiente privind

acţiunile antreprenorilor sociali, decizii ce au la bază folosirea metodelor şi tehnicilor de

organizare şi gestionare pentru finalizarea obiectivelor preconizate şi punerea în valoare a

resurselor umane.

Schema logică a managementului unei întreprinderi sociale:

Management are următoarele funcţii:

planificarea (previziunea, în prima fază,),

organizarea activităţilor şi a proceselor

controlul activităţilor

motivarea/antrenarea angajaţilor - întreţinerea şi dezvoltarea unui climat favorabil

realizării obiectivelor firmei.

3  

FUNCŢIA DE PLANIFICARE

Necesitatea planificării, scopul ei

Pentru ca întreprindere socială/organizaţia economică să obţină rezultate prin care să

existe, în ansamblul ei dar şi fiecare componentă în parte, fiecare angajat trebuie să ştie

ce are de făcut, iar răspunsul se obţine prin planificare.

Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată

activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor

în implementarea, realizarea lor. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat

curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă

managerii doresc să stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice.

Absenţa planificării ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii,

organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar succesul ar fi doar un accident -

rezultat doar al unui complex de întâlniri favorabile.

Fără planificare nu este posibil ca organizaţia economică să ştie încotro se îndreaptă,

pentru simplul motiv că nimeni nu ştie unde are intenţia să ajungă.

Planificarea nu trebuie lăsată pe seama şansei.

Planificarea trebuie să înceapă de la nivelul top-managementului. În mod logic,

scopurile de bază de la care se dezvoltă, cele ce revin departamentelor - trebuie să fie

aceleaşi pentru toată compania; de aceea, scopurile trebuie să fie stabilite la nivelul top-

managementului.

Planificarea trebuie să fie organizată. O bună structură organizatorică - prin

gruparea potrivită a activităţilor şi delegare clară a autorităţii - crează un mediu pentru

performanţă.

Planificarea trebuie să fie clară şi precisă. Cuantificarea informaţiilor planului prin

evaluare poate să sporească precizia planificării.

Premisele, obiectivele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar - ceea ce

presupune un sistem şi un proces de comunicare clară, capabile să asigure informaţii

adecvate până la ultimul nivel ierarhic.

Planificarea trebuie să includă conştienţa şi acceptarea schimbării. Schimbarea este

totdeauna necesară pentru supravieţuirea organizaţiei economice. Dar, deoarece oamenii

opun rezistenţă schimbării, un obiectiv al managerilor trebuie să fie crearea conştienţei

schimbării în organizaţia lor, a unei atitudini generale de acceptare şi a abilităţii de a o

prevedea.

4  

Planificarea constituie principalul instrument managerial de adaptare a organizaţiei la

schimbare.

Procesul planificării şi elementele lui

În esenţă, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la

nivelul întregului ansamblu, dar şi până la cel al componentelor sale structurale. Aria

extrem de mare de înţelesuri cuprinsă în exprimarea, cursurilor acţiunilor viitoare ale

organizaţiei economice" face că în dezvoltarea planificării să se utilizeze concepte

specifice managementului strategic: viziune, misiune, obiective, strategii, dar şi cele de

politici, proceduri, reguli, programe.

Viziunea unei organizaţii/unei întreprinderi sociale reprezintă o stare ideală proiectată

în viitor şi care configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a întreprinderii sociale

respective.

Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele

reale de dezvoltare ale întreprinderii sociale. Nu oricine are capacitate de a vedea în timp

şi de a consemna în viitorul virtual al întreprinderii sociale imaginea acesteia. De aceea,

nu orice dorinţă personală sau speranţa împărtăşită poate contribui la crearea unei viziuni.

O viziune bună:

- oferă posibilitatea tuturor membrilor întreprinderii sociale să îşi identifice interesele

şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă;

- este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii întreprinderii sociale şi nu

numai de o parte a lor;

- înseamnă că ea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini novatoare.

Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă a dezvoltării oricărei

organizaţii. Fără viziune, întreprinderea socială este condamnată la stagnare, la involuţie

sau chiar la faliment, mai ales dacă operează într-un mediu nefavorabil.

Misiunea: unei întreprinderi sociale/organizaţii economice este producerea şi punerea în

circulaţie în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate.

Ea sintetizează legea existenţială a întreprinderii sociale şi explicitează viziunea ei.

Misiunea unei organizaţii comunică ce este întreprinderea socială respectivă şi ce vrea

ea să facă pentru societate. Elemente importante ale misiunii sunt:

5  

exprimarea generală a viziunii

indicarea valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf

articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale întreprinderii sociale.

Obiectivele

Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activităţile

organizaţiei economice. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a activităţilor

organizaţiei, dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale -

organizarea, conducerea şi controlul.

Obiectivele sunt elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului

şi posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie să aibă

anumite caracteristici:

A) să fie verificabile, ceea ce presupune exprimarea lor în termeni cantitativi ca de

exemplu: creşterea cifrei de afaceri cu 2% în următorii ani; reducerea cheltuielilor

materiale cu 1,5% până la sfârşitul anului exprimarea prin termeni cantitativi a

obiectivelor permite nu numai verificarea în mod obiectiv a realizării lor, dar şi alocarea

corectă a resurselor necesare.

Obiectivele nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. De exemplu, un obiectiv

în domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregătire profesională a

muncitorilor dintr-un compartiment de producţie. În asemenea cazuri, pentru a putea

verifica în mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar să se stabilească criterii

pe baza cărora se face aprecierea - criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat

criteriile de succes pot fi: reducerea numărului de rebuturi sub 3% trimestrial, încadrarea

în normele de timp pentru activităţi în proporţie de 95%.

B) să fie mobilizatoare, dar şi realiste. Un obiectiv este mobilizator dacă nivelul

rezultatelor aşteptate este o provocare la acţiune pentru personalul organizaţiei. În acelaşi

timp, obiectivele trebuie să fie însă realiste, adică în acord cu posibilităţile organizaţiei.

Obiectivele trebuie să fie S.M.A.R.T. : Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrat în Timp. Prin folosirea obiectivelor, se ajunge la “Procesul MBO” sau management prin obiective

(MBO - Management by objectives), definit ca: sistemul managerial care integrează în

manieră organizată mai multe activităţi manageriale de bază, direcţionate în mod concis

către realizarea eficientă a obiectivelor unei organizaţii, posibil şi pe acelor individuale.

6  

Strategiile şi politicile

Strategia reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a

resurselor necesare obţinerii obiectivelor.

Politica este o formalizare a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O politică este

un ghid larg, general, care direcţionează atingerea scopului.

Politicile se formulează la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizează o structură

unitară a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor să

delege autoritatea în timp ce menţin controlul.

Funcţia de bază a strategiilor şi politicilor este să dea o direcţionare unică planurilor sau,

formulat cu alte cuvinte, ele influenţează direcţia către care întreprinderea încearcă să,

meargă".

Procedurile

Procedură este un ghid de acţiune în care se detaliază maniera în care trebuie realizată o

activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologică pentru a se

realiza un anume scop.

Regulile

Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificării destinate reducerii

variabilităţii în procesele de muncă. Ele se utilizează pentru a reduce posibilitatea

adoptării unor decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume

mod de a acţiona.

Programe

Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce

trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.

Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a

căror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea

organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie

de 50% în următorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de

producţie.

7  

Utilizarea programelor pentru desfăşurarea acţiunilor permite o mai bună coordonare a

diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisă

alocare şi corelare a resurselor.

La fel ca celelalte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adică o succesiune de

activităţi manageriale desfăşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în

scopul determinării traiectoriei pe care o va urma organizaţia economică într-un anume

interval de timp.

FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Funcţia de organizare constă în acţiuni şi decizii manageriale care rezultă în crearea unui

set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi

relaţiile dintre ele reprezintă două componente din definirea structurii organizatorice şi,

totodată, unul din avantajele pe care aceasta le oferă.

Pentru a înţelege este necesar să fie luate în consideraţie

Elementele care definesc structura unei organizaţii, precum şi acţiunile şi deciziile

manageriale care o creează:

- Specificaţiile postului.

- Principiile departamentării.

- Ponderea ierarhică (aria de control).

- Delegarea de autoritate.

Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt

reprezentate de funcţii deţinute de oameni. Felul în care angajaţii îşi îndeplinesc

sarcinile, precum şi cerinţele pe care trebuie să le satisfacă sunt consecinţe ale deciziilor şi

acţiunilor manageriale.

Prin tehnici de analiză a postului, managerii pot să determine specificul şi relaţiile dintre

funcţii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu şi caracteristici individuale crează

condiţiile determinante pentru obţinerea performanţei profesionale.

Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de muncă. Dar, munca nu

trebuie făcută la întâmplare, ea trebuie să fie cea mai potrivită pentru scopul propus. Prin

intermediul funcţiei de organizare, managerii pot decide ce plan şi ce strategie trebuie

8  

urmate pentru îndeplinirea obiectivelor. În sens practic, funcţia de organizare implică

decizie managerială, rezultată în fond într-un sistem specializat de posturi coordonate.

Alt scop al funcţiei de organizare este acela de a obţine coordonarea eforturilor în direcţia

proiectării de structuri legate prin diverse relaţii de autoritate.

Structura organizatorică

Structura unei organizaţii apare în organigramă şi este considerată a fi cadrul, scheletul

organizaţiei. Scopul acesteia este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind

comportamentul salariaţilor.

Din perspectivă managerială, organigrama presupune numeroase scopuri:

întâi, ea clarifică compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi

responsabilii de realizarea sarcinilor.

În al doilea rând, clarifică ierarhia organizaţională, adică cine este superiorul şi cine

este subordonatul.

În al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. Comunicarea se desfăşoară între

compartimente şi posturile definite, pe circuitul/fluxul informaţional.

În final, organigrama permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite

prin plan.

Organizarea formală (tipică) şi organizarea informală (atipică)

9  

Exista o multitudine de factori care determină constituirea unei anumite structuri

organizaţionale – dar elementele de bază ale structurii organizatorice sunt:

1. Postul. Postul este alocat unui individ şi constă în sarcinile şi obiectivele specializate

ale organizaţiei şi totodată, precizează ce trebuie să facă ocupantul postului pentru bunul

mers al organizaţiei. Posturile individuale sunt componente specializate.

2. Compartimentul. Pasul următor în structura organizaţiei este hotărârea de a grupa

posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de către un manager. Nu ar fi posibil

sau eficient ca un singur om să coordoneze activitatea unei organizaţii complexe cum

este, de exemplu o bancă, care are departamente pentru împrumuturi, investiţii, depozite,

marketing, operaţii. Compartimentul este al doilea element al structurii.

3. Aria de control. A treia decizie presupune cât de multe posturi trebuie să fie incluse în

fiecare compartiment. Aria de control se referă la numărul salariaţilor pe care trebuie să-i

coordoneze un manager. Se mai defineşte şi ca pondere ierarhică.

4. Delegarea de autoritate. Odată stabilit numărul de subordonaţi, managerii trebuie să

hotărască cât de multă autoritate individuală trebuie să le acorde. Autoritatea presupune

dreptul de a lua singuri deciziile fără aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multă

autoritate decât alţii; puţini sunt mulţumiţi de autoritatea pe care o au în termeni

manageriali, autoritatea se defineşte prin delegare.

Organizaţiile axate pe specializarea scăzută îşi vor construi departamente eterogene,

orizonturi largi de control (număr mare de subordonaţi la un şef) şi autoritate

descentralizată.

FUNCŢIA DE CONTROL

Elementele controlului

Funcţia de control se compune din acţiunile şi deciziile pe care le iau managerii pentru a

se asigura că rezultatele obţinute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efectuării oricărui

control o constituie planificarea riguroasă a rezultatelor ce se vor obţine. Pentru a judeca

performanţele actuale, managerii trebuie să se decidă în avans asupra nivelului de

performanţă pe care-l doresc. Controlul efectiv se bazează pe trei condiţii fundamentale:

a) standardele de control, ce reflectă sintetic rezultatele planificate;

b) informaţiile, ce indică deviaţiile între rezultatele actuale şi standarde;

10  

c) acţiunile corective, pentru orice deviaţie între rezultatele actuale şi standarde.

Funcţia de control este una din cele mai importante funcţii manageriale. La fel ca

planificarea, organizarea, antrenarea, controlul reprezintă un proces de sine stătător,

structurat pe mai multe etape:

1) atunci când o activitate este iniţială, performanţele angajaţilor sau organizaţiei trebuie

să fie cuantificate şi măsurate;

2) o dată obiectivele stabilite prin planificare, ele devin standarde ce se compară cu

nivelul actual de performanţă;

3) discrepanţa dintre performanţa actuală şi cea dorită poartă numele de ,,variaţie" şi

pentru a fi eliminată este necesară o acţiune corectă.

4) dacă performanţa actuală depăşeşte obiectivele stabilite, standardele actuale trebuie

reexaminate. Dacă performanţa actuală nu atinge obiectivele stabilite - în cazul în care

acestea sunt realiste - nivelul performanţei trebuie ridicat prin motivare.

Funcţia de control presupune implementarea unor metode care trebuie să dea răspunsuri

la întrebările de bază:

- care sunt rezultatele planificate şi care sunt rezultatele dorite?

- prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate?

- ce acţiune corectivă este indicată şi care este persoană autorizată care trebuie să o

exercite?

Metodele de precontrol măresc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul

apropiat să coincidă cu cele planificate.

Metodele de postcontrol utilizează rezultate din trecut ca bază de corecţie pentru acţiuni

viitoare.Cel mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se referă la calitatea

unui produs sau serviciu.

Controlul calităţii

Calitatea a fost dintotdeauna un aspect extrem de important al managementului

afacerilor. Produsele de înaltă calitate asigură mulţumirea şi satisfacţia clienţilor. Acestea,

la rândul lor, ajută la creşterea vânzărilor, a încrederii clienţilor în produsul respectiv, în

firma respectivă. Managementul de vârf consideră îmbunătăţirea calităţii ca fiind vitală

pentru obiectivele companiei. Concentrarea întregii acţiuni manageriale în privinţa calităţii

se face pe următoarele coordonate:

1) clienţii vor calitate;

2) calitatea conduce la performanţe organizaţionale;

11  

3) competiţia presupune calitate.

Calitatea este definită ca o percepţie a excelenţei. Deşi există multe moduri de a evalua

calitatea, elementul de referinţă îl constituie însă cerinţele şi aşteptările

clientului. Această percepţie a excelenţei poate fi privită - din punct de vedere al

clientului - sub două unghiuri: unul referitor la performanţa unui produs său serviciu, altul

referitor la aspectul exterior (estetică). Din acest ultim punct de vedere, al esteticii,

percepţia calităţii poate fi extrem de subiectivă.

Conceperea şi dezvoltarea unui program sistematic de evaluare a performanţei sunt

extrem de importante, astfel că, managerii trebuie să decidă:

cine va efectua evaluarea;

cine (ce) va fi evaluat;

când va avea loc evaluarea;

cum se va desfăşura evaluarea propriu-zisă.

Deşi trebuie ţinut cont de toate nevoile particulare ale unei organizaţii, în ansamblu,

funcţia de control este de o covârşitoare importanţă, atât în verificarea parametrilor unui

produs (tehnici, de calitate etc.), cât şi în evaluarea nivelului de performanţă, a modului în

care el este recepţionat pe piaţă.

Pentru succesul propriu-zis în afaceri, controlul are rolul hotărâtor, el constituind

feedback-ul în baza căruia se pot aduce corecţii/îmbunătăţiri ale parcursului întregii

activităţi ale întreprinderii sociale.

FUNCŢIA DE ANTRENARE

1. Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane

2. Performanţa - scop în sine sau efect al motivării?

3. Tehnici de motivare

4. Stilurile de conducere

1. Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane

Motivarea este un termen general care descrie procesul începerii, orientării şi menţinerii

unor activităţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de

mecanisme interne cum ar fi:

A) preferinţa pentru o activitate faţă de alta.

B) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane.

12  

C) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor

obiective relevante.

Nici un manager nu a “văzut" vreodată motivarea. La fel cum nu se pot, “vedea" gândirea,

percepţia sau învăţarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbările în

comportare. Pentru a explica sau a justifica schimbările observate, managerii trebuie să

identifice interferenţele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul

de motivare. Aşadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca fiind, toate acele

condiţii interne ce reprezintă nevoi, direcţii, dorinţe, motive ş.a.m.d. Motivarea este o

stare internă ce presupune activitate sau mişcare.În loc de a utiliza o interpretare formală

a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relaţiile cu

angajaţii, un manager trebuie să observe comportări şi să perceapă multiplele sensuri ale

motivării.

Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el

este motivat:

A) are o prezenţă regulată la slujbă;

B) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

C) se preocupă continuu de îmbunătăţirea performanţelor sale;

D) îşi direcţionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esenţă, managerii trebuie să observe prezenţa, eforturile, persistenţa şi orientarea

către îndeplinirea sarcinilor ale angajaţilor şi să intervină dacă un angajat nu este suficient

de motivat.

Orice comportament are la bază o motivaţie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot

ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este

direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate

spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintă o

dorinţă fiziologică, psihologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea

scopului propus.

O nevoie, o dorinţă sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare. O

nevoie, o dorinţă sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizică, psihică sau

sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel

de comportament (în general, de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi şi,

implicit, reducerea tensiunii.

13  

Atingerea scopului reprezintă satisfacerea nevoii. De exemplu, o persoană însetată are

nevoie de apă, este condusă de starea de sete şi este motivată de o dorinţă de apă

necesară pentru a-i satisface această nevoie.

Motivarea - ca un lanţ de reacţie mai complex, începe cu o anumită nevoie, se încheie cu

un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni (cauzate de dorinţele neîmplinite)

ce conduc la acţiune pentru îndeplinirea scopurilor şi, în final, la satisfacerea nevoilor

Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele

mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conţine o ierarhizare a nevoilor.

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus,

importanţa fiecărei trepte fiind direct proporţională cu suprafaţa ocupată în graficul

prezentat.

Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentaţia de a

simplifica, în mod nejustificat idei de însemnătate deosebită.

2. Performanţa - scop în sine sau efect al motivării?

Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt două concepte distincte.

Managerii sunt primii interesaţi că angajaţii lor să atingă obiective profesionale cât mai

semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate şi costuri scăzute.

Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de

factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul şi angajarea efectivă a oamenilor.

Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilităţile intrinseci ale angajaţilor, la fel

cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferă managerul.

14  

Pentru manager este important să observe că unii dintre aceşti factori ce rezultă în

procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni: ţin de caracteristicile şi

temperamentul angajaţilor. Alţi factori însă, suntde provenienţă externă.

Întrucât atât factorii interni, cât şi cei externi interacţionează în îndeplinirea scopului,

pentru manager este important să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete

privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului

performanţei şi în consecinţă, să reacţioneze printr-o creştere procentuală a recompensei

financiare pe unitatea de produs. În fapt, reacţia managerială este o încercare de a creşte

motivarea angajatului şi a-i arăta că poate să-l sprijine în îmbunătăţirea performanţelor.

În mod obişnuit, însă, scăderea performanţei poate fi generată de faptul că angajatul

respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are

încredere în el şi se simte mai supravegheat decât de obicei.

Greşelile manageriale în diagnoza a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaţionale se

întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă. Există şi factori care interacţionează cu

motivarea ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performanţă. Abilitaţile

angajatului, activităţile exterioare muncii, resursele disponibile, condiţiile de muncă, stilul

managerial reprezintă factori importanţi ce trebuie luaţi în consideraţie atunci când se

încearcă identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare.

Arch Patton, unul dintre cei mai renumiţi specialişti în motivare organizaţională, a

sistematizat şi ierarhizat după ample studii, cele mai importante elemente motivaţionare

în cazul persoanelor cu funcţii executive într-o întreprindere, astfel:

1. competiţia care apare în cadrul muncii;

2. statutul la locul de muncă;,

3. graba" de a obţine funcţii de conducere;,

4. savoarea" competiţiei;

5. frica;

6. banii.

Aşa cum se observă, în ierarhia acestor elemente motivatoare, deşi aparent simple şi

practice, banii totuşi, sunt într-o poziţie mai defavorizantă decât ne-am fi aşteptat.

3. Tehnici de motivare

Tehnici de bază de motivare se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea

pozitivă; c) participarea.

15  

A. Banii. Tot după Patton însă, nimeni nu poate neglija banii fiind că unul din cele mai

importante elemente motivatoare.

Pentru a conduce la performanţă, banii trebuie să fie într-o cantitate apreciabilă, ei

constituind abia atunci un element motivator puternic.

B. Întărirea pozitivă: indivizii pot fi motivaţi de condiţii deosebite de muncă (în privinţa

mediului - ergonomie) sau de cel care le laudă performanţele, cazul contrar conducând, în

mod irevocabil, la rezultate negative. Ea include, de asemenea, un important element de

întărire/confirmare a tuturor celor de la care se aşteaptă performanţe adevărate.

C. Participarea: folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare

cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o acţiune care îi

afectează direct. Participarea este un mijloc de recunoaştere şi poate fi interpretată ca

nevoie de afiliere şi acceptare - dar mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.

Prin încurajarea participării nu trebuie înţeles că managerii trebuie să abdice de la poziţiile

lor.

4. Stiluri de conducere

Stilul de conducere reprezintă modul prin care un manager înţelege şi reuşeşte să îşi

combine aptitudinile, experienţa şi cunoştinţele în scopul îndeplinirii unor obiective sau

sarcini. Elementele care determină stilul de conducere sunt: modul de stabilire a relaţiilor

interumane, modul de realizare a comunicării şi de difuzare sau prezentare a informaţiilor,

modul de stabilire a sarcinilor de lucru, metoda şi modul de luare a deciziilor şi de

efectuare a controlului.

Un stil eficient de conducere se caracterizează prin:

- Planificare eficienta, care presupune consultarea tuturor informaţiilor care sunt puse la

dispoziţie, stabilirea clară a obiectivelor şi sarcinilor de lucru, elaborarea unui program de

activităţi realistic în care activităţile să se poată realiza în timp util chiar dacă pot interveni

perturbaţii în activitate;

- Iniţiere care presupune un contact permanent cu grupul de lucru, transmitere de sarcini,

elaborarea de "standarde" privind performanta grupului;

- Control eficient care constă în verificarea atentă dacă activitatea se încadrează în

standardele elaborate, măsurarea progresului în realizarea activităţilor şi elaborarea de

acţiuni şi decizii în caz de nevoie;

16  

- Cooperare care se referă la încurajarea iniţiativelor, crearea spiritului de echipă,

eliminarea tensiunilor şi nemulţumirilor şi acordarea de sprijin pentru cei care doresc să

progreseze;

- Informare continuă prin culegerea de informaţii de la membrii grupului de lucru,

analizarea ideilor şi propunerilor cât şi informarea grupului;

- Evaluarea continua care constă în verificarea gradului de realizare a ideilor, planurilor şi

obiectivelor şi acordare de suport pentru că grupul să se auto-evalueze.

Pentru a analiza diferitele stiluri de conducere, este necesară luarea în considerare a

următoarelor ipostaze ale activităţii manageriale:

1. Managerul ia singur decizii şi apoi le transmite subordonaţilor.

2. Managerul ia singur decizii şi le arata utilitatea lor subordonaţilor.

3. Managerul ia singur decizii, le argumentează şi subordonaţii pot doar să pună întrebări.

4. Managerul prezintă deciziile pe care doreşte să le ia şi cere subordonaţilor să vină cu

propuneri şi să analizeze şi corecteze deciziile prezentate.

5. Managerul prezintă problemele subordonaţilor şi în funcţie de părerile lor ia decizii.

6. Managerul arata care sunt limitele pe care trebuie să le respecte subordonaţii în luarea

deciziilor proprii.

7. Managerul lasă subordonaţilor să ia decizii fără să se amestece.

În funcţie de caracteristicile psihologice dar şi de modul de comunicare a managerului se

diferenţiază:

Stilul dominant se caracterizează printr-un comportament orientat spre ocupare

Unui post cât mai înalt în ierarhie, chiar dacă crează în jur tensiuni, conflicte şi

nemulţumiri. Managerii care au un astfel de stil de conducere pun accent pe calităţile lor

personale iar succesul obţinut de firma într-un proiect este succesul lor personal nu al

firmei. Astfel de manageri recurg la crearea unui "grup de suport" care să îl prezinte în

interiorul firmei cât şi în exterior ca pe un om cu calităţi şi aptitudini deosebite. În caz de

eşec, astfel de manageri nu vor recunoaşte niciodată că a fost vina lor personală.

Stilul repulsiv caracterizează persoanele care se afla în poziţii inferioare de

17  

Conducere şi care nu doresc să fie promovate ierarhic. Aceştia iau decizii rapid dar fără a

exista o analiză reală şi utilă a situaţie şi care de cele mai multe ori se dovedeşte a fi

ineficienta. Managerii cu un astfel de stil de conducere sunt persoane care prezintă

diverse complexe de inferioritate şi nu au încredere în capacitatea lor.

Stilul indiferent caracterizează persoanele care se afla în poziţii inferioare de

Conducere şi care nu doresc să fie promovate ierarhic, dar dacă sunt promovate pot fi

chiar eficiente. Foarte important este faptul că managerii cu un stil de conducere

indiferent au totuşi capacitatea de a-şi crea o imagine clară şi reală despre propria

persoană cât şi despre ceilalţi.

Stilul autoritar este caracteristic acelor manageri care nu accepta sugestii sau

Observaţii de la subordonaţi şi sunt strict preocupaţi de realizarea planificărilor şi

sarcinilor date. Aceşti manageri acorda o importanţă deosebită organizării şi neglijează

activitatea de conducere. Un astfel de stil de conducere produce apatie, nemulţumire,

distruge dorinţa de perfecţionare şi dezvoltare profesională a subordonaţilor.

Stilul democratic caracterizează managerii care acordă subordonaţilor dreptul de

A participa la stabilirea obiectivelor firmei şi a modului de realizare a acestora. Un altfel de

stil va atrage participarea activă şi interesul subordonaţilor la realizarea obiectivelor.

Stilul permisiv se caracterizează prin lipsa intervenţiei managerului în

Organizarea şi coordonarea activităţilor, acesta intervenind spontan doar atunci când

situaţia o cere.

După interacţiunea dintre manager şi subordonaţi, exista:

stilul autocratic - managerul ia singur deciziile şi stabileşte în amănunt Activitatea subordonaţilor (fixează sarcini şi metode de lucru). Acest stil este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulţumiri şi uneori chiar rezistenţa din partea subordonaţilor. De aceea este indicat numai în situaţiile de criză, încordate. stilul democratic - managerul îşi implică în mod larg subordonaţii în fixarea

Obiectivelor de atins, în stabilirea strategiilor de urmat şi în evaluarea performantelor realizate, asigurându-se astfel o membrilor grupului. C) Stilul"laissez-faire" - întreaga libertate de acţiune şi de decizie este lăsată de

Manager în seama subordonaţilor săi, furnizându-le doar unele informaţii suplimentare, fără a se mai interesa de desfăşurarea activităţii acestora. Acest stil conduce la o eficientă regresivă a activităţii grupului, din cauza faptului că se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a subordonaţilor şi se poate instala incă de la început o atmosferă prea destinsă de lucru.

18  

CTIVITATEA DE PREGĂTIRE PRACTICĂ:

Pregătirea practică pentru eficientizarea comunicării în întreprindere socială va folosi cu

precădere instrumentele de capacitare/empowerment, consultare participativă, dezvoltare

organizaţională şi personală, discuţia facilitată, focus-grup, plimbare de conştientizare,

vizita dirijată/liberă. Acestea sunt propuse şi de criteriile de realizare din Standardul

Ocupaţional MMFPS pentru Antreprenor în economie socială, fiind instrumente alternative

formarea adulţilor. Ele se pot completa şi consulta de cei interesaţi cu:

- „Sprijin pentru adulţii care învaţa” – ghidurile 2007 „Educaţia inclusiva” din proiectul

Min. Ed. Acces la educaţie pentru grupurile defavorizate

- Phil Bartle: WWW. scn.org/cmp/modules, pentru formarea adutilor prin

capacitare/empowerment.

TEME:

1. A/FOCUS-GRUP pe analizarea viziunii, misiunii şi obiectivelor a 3 întreprinderi sociale

funcţionale din România lista disciplinei1, Antreprenoriat

B/Aplicaţie: elaborarea materialului „VIZIUNEA, MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE

AFACERII MELE”

- În pasul 1: individual

- În pasul al doilea în grupuri de 4-5 persoane, un material comun obţinut prin

negociere, argumentare, lucru în echipă, consens.

2. Elaborarea de planuri de activitate:

- În pasul 1: individual, planul zilnic al activităţii personale

- În pasul al doilea în grupuri de 4-5 persoane, un material comun: „PLANIFICAREA

ACTIVITĂŢILOR întreprinderii sociale (concrete meseriei)” pentru luna I de

activitate.

3. FOCUS-GRUP pe analizarea unei organigrame întreprinderii sociale şi unei fişe de post

model.

4. Funcţiile de EVALUARE ŞI CONTROL/MONITORIZARE, CU FEED-BACKUL NECESAR

19  

5. Folosirea de instrumente ale motivării/antrenării resurselor umane

6. Joc de rol pe stiluri de conducere, reacţii şi răspunsuri adecvate.

Produsele activităţilor individuale/de grup se vor include în Portofoliul fiecărei

cursante.

7. STRATEGII ÎN LUAREA DECIZIILOR

Titlu activitate: Procesul decizional

Obiective: Identificarea etapelor și abilităților necesare pentru luarea deciziilor optime

Materiale necesare:

Cartonașe imprimate cu diferite etape din procesul de luare a deciziilor. Se decupează, se

amestecă şi fiecare grup de lucru primeşte un set de cartonaşe

Numărul de participanți: 8 - 16

Descriere:

Se formează grupuri de 3-4 participanți

Fiecare grup primește un set de cartonașe cu etapele implicate în luarea deciziilor

Fiecare grup primește sarcina de a selecta și ordonă cartonașele importante pentru luarea

unei decizii bune. Setul conține și cartonașe care nu sunt relevante în procesul de luare a

deciziilor

Cartonașele” false” sunt așezate în coloana din dreaptă. În coloana stângă cartonașele

sunt ordonate corect.

Când sarcina este finalizată, fiecare grup își prezintă concluziile printr-un reprezentant

(raportor ales de grup)

Pe o coală de flipchart sau pe o tablă se scriu se scriu pașii pentru luarea unei decizii

eficiente și se comentează

Descifrarea experienței:

Acest exerciţiu oferă posibilitatea de a reflecta asupra procesului de luare a deciziilor,

asupra abilităţilor implicate în a lua o decizie atât în viaţa personală, cât şi la locul de

muncă.