Arta i practica organizaiilor care nva

PETERM. SENGE

ELOGIAT DE THE FINANCIAL TIMES DREPT UNA DINTRE CELE CINCI CRI FUNDAMENTALE PENTRU MEDIUL DE AFACERI

Peter Senge, profesor de management la Massachusetts Institute of Tehnology, este cunoscut ca fiind unul dintre cei mai inovatori gnditori din lume n domeniul managementului i leadershipu- lui i este supranumit Strategul secolului" de ctre Journal o f Business S tra tegy - unul dintre cei 24 de oameni care au avut cel mai mare impact asupra modului n care se fac afacerile astzi". Dup ce a cercetat vreme de 15 ani modul n care firmele i organizaiile i dezvolt capacitile de adaptare, a ajuns n centrul ateniei datorit crii sale A cincea disciplin. De la publicarea ei, s-au vndut cu mult peste 2 milioane de exemplare. Harvard Business Review a declarat A cincea disciplin una dintre crile de management cele mai fecunde din ultimii 75 de ani.

Cele cinci discipline descrise aici, spune Peter Senge, reprezint rezultatul experimentrii, cercetrii, documentrii i inventivitii a sute de oameni. Am lucrat cu toate aceste discipline ani j de zile, rafinnd ideile despre ele, colabornd la cercetare i introducndu-le n organizaii din ntreaga lume. La nceput atenia noastr s-a concentrat pe managerii cu rol executiv din ealonul superior, dar pe msur ce devenea clar c disciplinele de baz precum gndirea sistemic, i miestria personal, modelele mentale, nvarea n echip i mprtirea viziunii erau relevante i pentru profesori, funcionari publici, studeni i prini ne-am lrgit domeniul de interes. Toi erau n poziii importante, ca lideri recunoscui. Toi erau n organizaii care nc nu i folosiser potenialul pentru a-i crea un viitor. Toi simeau c, pentru a atinge acest potenial, era nevoie s-i dezvolte capacitile personale, ceea ce nseamn, de fapt, nvare.

Una dintre crile fundamentale de management din ultimii aptezeci i cinci de ani.- Harvard Business Review

A 5-a disciplin a lui Peter Senge i merit statutul de carte clasic de management!- Boston Globe

Sistemul care domin acum managementul i-a distrus pe oameni... Principala sarcin a managementului din educaie, industrie i instituiile guvernamentale ar trebui s fie optimizarea sistemului de management... Cartea lui Peter Senge - din care eu nsumi am avut multe de nvat - este cel mai bun punct de nceput pentru acest demers.- Dr. W. Edwards Deming, pionier i promotor al Managementului Calitii Totale

Instrumentele i ideile prezentate n aceast carte sunt destinate s distrug iluzia c lumea este creat din fore fr nicio legtur ntre ele. Cnd vom renuna la aceast iluzie, vom putea ncepe s construim organizaii care nva", organizaii n care oamenii s-i extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu adevrat, n care modaliti noi i prolifice de gndire sunt ncurajate, n care aspiraia colectiv este liber i n care oamenii nva continuu cum s

j nvee mpreun.De vreme ce lumea devine tot mai interconectat i mediul de afaceri devine tot mai complex i

mai dinamic, munca trebuie s devin mai plin de nvare". Nu mai este suficient s existe o singur persoan care s nvee pentru organizaie, un Ford, un Sloan, un Watson sau un Gates. Pur i simplu nu mai este posibil s se stabileasc totul la vrf i ceilali s urmeze orbete ordinele marelui strateg".

Organizaiile care vor excela cu adevrat n viitor sunt cele care vor descoperi cum s capteze angajamentul oamenilor i cum s stimuleze capacitatea de a nva la toate nivelurile organizaiei.

BU5WE$$TECH

d i s c i p l i n

Arta i practica organizaiilor care nva

PETER M. SENGE

BU SIN E $$TEC HI N T E R N A T I O N A L

| h t t p : / / w w w . b u 5 i n e s s t e c h . r o [

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei SENGE, PETER M.A CINCEA DISCIPLIN - A m ;i practica organiza

iilo r care TnvaS / Peter M. Senge; traducere: Olivia Podobea; editor: luliana Enache - Bucureti; BusinessTech International, 2o 12

IndexISBN 978-973-8495-70-8 I. Podobea, Olivia Cristina (trad.)

65.012.4

O r ig in a lly pubushed in English u n d e r th e title : THE FIFTH D IS C IP L IN E - T he A rt & Pr ac tic e o f th e Lea r n in g O r g a n iz a t io n , by Peter M . Sen g e .C o p y r ig h t 1990 , 2006 b y P e te r M . Senge. A l l r ig h ts reserved.Ro m a n ia n e d it io n p u b u s h e d by a r r a n g e m e n t w i t h C u r r e n c y / D o u b l e d a y , a d iv is io n o f Ra n d o m H o u s e , In c .

Busin essT e c h In t e r n a t io n a lB U C H A R E S T R O M A N I A

Tiprit la FED Prin Bucureti

TOATE DREPTURILE SUNT REZERVATE. Reproducerea n orice form sau scop prin metode electronice sau mecanice, inclusiv fotocopiere, nregistrare sau orice alt mijloc de nmagazinare a informaiei, se poate face doar cu permisiunea scris a editorului BusinessTech International (office@BusinessT ech.ro

TRADUCTOR O LIV IA CRISTINA PODOBEA

REDACTOR EF MiHAELA BUDUI

Pentru Diana

CUPRINS

INTRODUCERE LA ACEASTA N O UA EDIIE

P A R T E A I: D e s p re cu m a c iu n ile n o astre n e creeazre a lita te a .. .

i cu m p u te m n o i s o schim bm

(a p 1:

cap 2 :

cap 3:

11

21

DAI-MI O PRGHIE CU U N BRA DE SPRIJIN SUFICIENT DE L U N G ...I CU O SINGUR MN VOI PUTEA MUTA LUMEA 23ORGANIZAIA DUMNEAVOASTR ARE DIZABILITI DE NVARE? 41PRIZONIERI AI SISTEMULUI SAU PRIZONIERI AI PROPRIULUI SISTEM DE GNDIRE? 53

P A R T E A a I I a : A d n c e a d is c ip lin ,P ia tra d e te m e lie a o rg a n iza ie i care n v a

cap 4 .:

cap 5 :

cap 6 :

cap 7 :

85

LEGILE CELEI DE-A CINCEA DISCIPLINE 87 O SCHIMBARE DE MENTALITATE 101TIPARELE NATURII: IDENTIFICAREA MODELELOR CARE CONTROLEAZ EVENIMENTELE 131CRETERE AUTOLIMITAT SAU CRETERE AUTOSUSINUT 157

P A R T E A a IE a : E sena D is c ip lin e lo r,C o n s tru ire a o rg a n iza ie i ca re n v a 173

MIESTRIA PERSONAL 175

cap 9: MODELELE MENTALE - DE CE EUEAZCELE MAI BUNE IDEI 217

cap 10: VIZIUNEA COM UN -UN INTERES COM UN 251

c a p 11: NVAREA N ECHIP 281

PARTEA a IVa: Reflecii din practica 32S

Introducere 327

cap 12: FUNDAMENTE 331cap 13: IMPULSUL 349cap 14: STRATEGII 363cap 15: N O U A SARCIN A LIDERULUI 405cap 16: CETENII SISTEMELOR 435cap 17: LA FRONTIERE 463

PARTEA a Va: Coda 479

cap 18: NTREGUL INVIZIBIL 481

A N E X A I: DISCIPLINELE DE NVARE 485

ANEXA 2: ARHETIPURILESISTEMICE 491

ANEXA 3: PROCESUL N U 507

NOTE: 513

Mulumiri 541

Mulumiri pentru ediia remodelat 545

Index: 549

INTRODUCERE LA ACEAST NOU EDIIE

SISTEMUL ACTUAL DE MANAGEMENT

In urm cu cincisprezece ani, la puin timp dup ce scrierea ieditarea primei ediii a crii A cincea disciplin se ncheiaser i momentul publicrii se apropia rapid, editorul m eu de la Doubleday m-a ntrebat cine a fi vrut s scrie un comentariu pentru coperta crii. De vreme ce eram pentru prima dat n postura de autor, nu m gndisem niciodat la aa ceva. Dup ce m-am gndit puin, mi-am spus c nimeni altcineva nu ar fi mai potrivit s scrie cteva cuvinte despre cartea mea dect dr. W . Edwards Deming, onorat peste to t n lume pentru c a pus bazele revoluiei managementului calitii. tiam c nimeni altcineva nu avusese un mai mare impact asupra modului n care era neles managementul. Dar nu l ntlnisem niciodat pe Deming i m ndoiam c o scrisoare cu o astfel de cerere de la un autor necunoscut, fcnd referin la o teorie despre care Deming nu tia nimc, va atrage dup sine un rspuns pozitiv. Din fericire, avnd prieteni comuni la Ford, o copie a crii mele a ajuns ntr-un final la Deming. Cteva sptmni mai trziu, spre surprinderea mea, am primit o scrisoare pe adresa mea de acas.

Cnd am deschis-o, am gsit un scurt paragraf scris de ctre dr. Deming. Dup ce am citit prima fraz, m-am oprit s-mi recapt suflarea. Nu tiu cum, dar ntr-o singur fraz spusese ceea ce eu m chinuisem s exprim n patru sute de pagini. Este uimitor, mi-am spus atunci, ct de clar i concis poi s te exprimi cnd ai ajuns la apogeul vieii (Deming avea atunci aproape 90 de ani). Analiznd pe toate prile ceea ce scrisese Deming, mi-am dat seama ncetul cu ncetul c descoperise nite conexiuni foarte profunde i o idee mai important, pe care nu o nelesesem pn atunci:

Sistemul nostru actual de management i-a distrus pe oamenii notri. Oamenii se nasc cu motivaie intrinsec, auto-respect, demnitate i curiozitate de a nva. Forele de distrugere se manifest ncepnd cu copiii din leagn premii pentru cel mai frumos costum de Halloween, note primite la coal, stelue de aur i to t aa pn la universitate. La locul de munc, oamenii i echipele sunt separai ierarhic, fiind rspltii cei de sus i pedepsii cei de jos. Managementul prin obiective, norme de realizat, recompense materiale i planuri de afaceri, separ ceea ce ar trebui s fie unit, ntoarce oamenii mpotriva oamenilor i cauzeaz multe pierderi, unele necunoscute i nerecunoscute.

Dup cum am aflat mai trziu, Deming ncetase aproape de to t s mai foloseasc term enul de Management al Calitii Totale MCT sau CT pentru c el credea c devenise o etichet superficial pentru instrumente i tehnici. Scopul real ceea ce el numea simplu transformarea sistemului actual de management1' , rmne departe de nelegerea managerilor care caut doar mbuntiri pe term en scurt ale performanei.Aceast transformare, credea el, cere cunotine aprofundate41, neexploatate de instituiile contemporane. Doar un singur element din aceste cunotine, teoria variaiei" (teoria i metodologiile statistice), a fost ndeobte asociat cu MCT. Alte trei elemente conduceau, spre surprinderea mea, aproape direct spre cele cinci dicipline: nelegerea unui sistem, teoria cunoaterii" (importana modelelor mentale), i psihologia11, mai exact motivaia intrinsec" (importana viziunii personale i a aspiraiilor profunde).

Aceste elemente ale cunotinelor aprofundate" subliniate deDeming au condus n final la o metod m ult mai simpl i, astzi, cea mai folosit de a prezenta cele cinci discipline de nvare, metod care nu prea cel mai evident lucru n momentul terminrii primei ediii a crii. Cele cinci discipline reprezint abordri (teorii i m etode) de dezvoltare a trei abiliti de nvare de baz: cultivarea aspiraiilor, dezvoltarea conversaiei reflecive i nelegerea complexitii. Plecnd de la o idee din cartea original, conform creia unitile fundamentale dintr-o organizaie sunt echipele de lucru (oameni care au nevoie unul de cellalt pentru a produce un rezultat), am ajuns s le numim abiliti de nvare de baz pentru o echip" i, n mod simbolic, s le reprezentm sub forma unui scaun cu trei picioare, pentru a oferi o imagine vizual a importanei fiecreia scaunul nu ar avea stabilitate dac unul dintre cele trei elemente ar lipsi.

i mai important pentru mine a fost ideea lui Deming c un sistem de management" comun guverna instituiile moderne, i, n mod particular, forma o legtur puternic ntre munc i coal. Adesea spunea: Nu vom transforma niciodat sistemul actual de management fr s transformm sistemul actual de educaie. Acestea dou formeaz unul i acelai sistem". Din cte tiu eu, prerea lui despre aceast legtur dintre munc i coal a fost original.

Cred c Deming a ajuns la aceast concluzie mai trziu n via, n mare parte ca un m od de a-i explica de ce att de puini manageri preau capabili s implementeze adevratul

Management al Calitii aa cum l concepuse el. Oamenii ddeau gre, i-a dat el seama, pentru c aa au fost educai, modul lor de gndire i acionare fiind profund marcat de experienele instituionale formative. Relaia dintre un ef i un subordonat este aceeai relaie dintre un elev i un profesor", spunea el. Profesorul stabilete scopurile, elevul rspunde n conformitate cu acele scopuri. Profesorul are rspunsul, elevul se strduiete s gseasc rspunsul. Elevii tiu cnd au gsit rspunsul potrivit pentru c le spune profesorul. Pn la momentul n care ajung la vrsta de 10 ani toi copii tiu ce trebuie fcut pentru a-1 mulumi pe profesor i a trece clasa o lecie pe care o duc cu ei prin tot procesul formrii unei cariere ncercnd s le fac pe plac efilor i ratnd ansa de a mbunti sistemul care ar tebui s i serveasc, de fapt, pe clieni". Dup ce dr. Deming a murit n 1993, am stat muli ani s m gndesc i s vorbesc cu colegii despre ceea ce constituie baza actualului sistem de management, aa cum l nelesese Deming, n final ajungnd s stabilesc opt elemente de baz1:

Management prin msurtori concentrare pe ceea ce se poate msura pe termen scurt devalorizarea factorilor intangibili(Poi msura doar 3 procente din ceea ce conteaz cu adevrat"

W.E. Deming) Culturi organizaionale bazate pe conformare

poi avansa doar fcnd pe plac efilor management prin team

Administrarea rezultatelor managementul stabilete inte oamenii sunt fcui rspunztori pentru atingerea intelor stabilite de management (far s se in cont dac acest lucru este posibil n sistemul existent sau dac exist procedurile care s fac posibil reuita)

Rspunsuri corecte" vs. Rspunsuri greite" este pus prea mare accent pe rezolvarea problemelor tehnice problemele deosebite (sistemice) nu sunt contabilizate

Uniformitatea diversitatea este o problem care trebuie rezolvat conflictul este suprimat n favoarea acordului superficial

Predictibilitatea i controlabilitatea rolul managerului este s controlezesfnta treime a managementului" a planifica, a organiza i a controla

Competitivitatea excesiv i lipsa de ncredere competiia dintre oameni este considerat esenial pentru atingerea performanelor dorite se consider c far competiie ntre oameni nu exist inovaie (Ne ducem la vale purtai de rul competiiei"

W .E. Deming) Lipsa coerenei ntregului

fragmentarea inovaiile locale nu se rspndesc

Astzi, probabil c majoritatea managerilor consider revoluia Managementului Calitii" ca un capriciu, aa cum i nvarea organizaional a fost considerat la nceputul anilor 90 o poveste rupt de provocrile prezentului. Dar se ntmpl acest lucru pentru c am reuit sau pentru c am renunat la transformarea pe care a susinut-o Deming? Mi-e greu s contemplu o list de caracteristici ca aceea de mai sus i s nu simt c aceste maladii nc mai afecteaz majoritatea organizaiilor de astzi, i c ne vor trebui generaii, nu ani, s schimbm astfel de credine i comportamente adnc nrdcinate. Intr-adevr, poate cea mai important ntrebare de astzi este: Se va schimba vreodat acest sistem de management la o scar larg?". Rspunsul la astfel de ntrebri profunde despre viitor necesit o analiz atent a prezentului.

UN TIMP AL CURENTELOR CARE SE NTRETAIEIn deceniul i jumtate care s-a scurs de la publicarea primei ediii a

crii A cincea disciplin s-au schimbat multe n lume.Economiile noastre sunt mai globalizate ca niciodat; n consecin, i afacerile sunt la fel. Intre afacerile care sunt competitori globali, btliile privind costul i performanele sunt necrutoare. Timpul disponibil pentru ca oamenii s gndeasc i s reflecteze este mult mai scurt ca oricnd i, n multe organizaii, resursele disponibile pentru dezvoltarea oamenilor sunt i mai puine. i sunt mai multe lucrurile la care trebuie gndit, nu numai accelerarea schimbrii. Globalizarea afacerilor i dezvoltarea industrial crete nivelul de trai pentru muli, dar, n acelai timp, creeaz efecte secundare importante, inclusiv o mulime de provocri la nivelul susinerii dezvoltrii sociale i la nivelul proteciei mediului. Mult prea adesea, creterea capitalului financiar pare s apar pe socoteala capitalului social i natural. Discrepanele dintre cei care au i cei care nu au se mresc din ce n ce mai mult n multe ri. Tensiunile locale cu privire la mediul nconjurtor, ntotdeauna o caracteristic a dezvoltrii industriale, sunt acum nsoite de probleme la scar larg, precum nclzirea global i schimbrile climaterice. In timp ce avocaii creterii industrializrii globale i susin sus i tare beneficiile, oamenii din ntreaga lume reacioneaz, i nonviolent dar i violent, la distrugerea unor moduri tradiionale de via i aceste schimbri de conjunctur apar pe radarul strategic al multor afaceri.

In acelai timp, interconectivitatea conduce, mai mult ca niciodat, la o mai mare contientizare a existenei celorlali. Este un timp far precedent de culturi care se mbin i n multe privine oamenii nva unii de la ceilali, iar promisiunea unui dialog ntre civilizaii" cu adevrat creator aduce mult speran pentru viitor. Tineri din ntreaga lume creeaz o reea de relaii cum nu a mai existat pn acum. Frontierele tiinelor vestice, cele care au pus temelia viziunii globale moderne, aduc la lumin o lume a schimbrii continue i a interdependenei, o lume n mod ciudat similar cu anumite culturi ale aborigenilor din Australia i ale

amerindienilor. Noua viziune asupra lumii ar putea, dup cum spune cosmologul Brian Swimme, s ne aminteasc faptul c avem un rol semnificativ n univers14. i, dup cum vom arta mai jos, practicile nvrii organizaionale care erau apanajul ctorva iniiai acum cincisprezece ani, au ajuns astzi s prind rdcini i s se rspndeasc.

Pe scurt, trim un timp al forelor aflate ntr-un conflict dramatic. Unele lucruri se mbuntesc i altele se nrutesc. Comentariile fcute la mijlocul anilor 90 de fostul preedinte al Republicii Cehe, Vaclav Havel, n faa Congresului S.U.A., rezum foarte bine aceste timpuri primejdioase:

Astzi, multe lucruri ne demonstreaz c trecem printr-o perioad de tranziie, cnd pare c unele lucruri sunt pe cale s dispar, iar altele par s se nasc n mod dureros. Este ca i cum ceva s-ar frmia, ar decade i s-ar autoepuiza, n timp ce altceva, nc neidentificabil, s-ar ridica din sfarmturi.44

Forma acelui altceva41 care abia se ntea n viziunea lui Havel, ca i tipurile de management i abilitile de conducere pe care le-ar cere, sunt lucruri care rmn i astzi nc neclare, aa cum erau n urm cu zece ani, atunci cnd el a fcut aceast afirmaie.

Aceste fore conflictuale se manifest i n organizaii, crend medii n care nevoia i posibilitatea de a avea capaciti de nvare sunt mai mari ca niciodat, dar la fel de mari sunt i provocrile de construire a acestor capaciti. Pe de o parte, construirea unor ntreprinderi capabile s se adapteze continuu la realitile n schimbare necesit, n m od evident, noi moduri de gndire i operare. La fel se ntmpl i cu stabilirea unui model de nvare organizaional, model care reprezint sub multe aspecte provocarea major a erei n care trim. In plus, organizaiile devin m ult mai interconectate, ceea ce slbete fora ierarhiilor managementului tradiional i deschide noi orizonturi pentru capaciti de nvare continu, pentru inovaie i adaptare. Pe de alt parte, disfuncionalitile sistemului tradiional de mangement in multe organizaii ntr-o perpetu stare de contraatac, lsndude prea puin timp i energie pentru inovaie. Aceast nebunie i acest haos submineaz, de asemenea, construirea de culturi manageriale bazate pe valori reale i

deschide oportunitilor pori spre acapararea puterii i bogiei individuale.

VOCI DE PE FRONT

Cnd am fost invitat de Doubleday s creez aceast nou ediie a crii A cincea disciplin, am fost iniial indecis, dar m-am entuziasmat apoi. Una din bucuriile din ultimii cincisprezece ani a fost s ntlnesc nenumrai practicani nzestrai ai nvrii organizaionale manageri, directori de coli, organizatori ai unor comuniti, comandani din poliie, ntreprinztori din mediul social i de afaceri, lideri militari, profesori oameni care au gsit cumva un infinit spectru de ci de a utiliza cele cinci discipline, chiar i dac nu au auzit niciodat de cartea original. Cteva dintre aceste figuri au fost prezentate n prima carte, precum Arie de Geus i recent decedatul Bill O Brien. De atunci, creterea internaional a Societii pentru nvare Organizaional (SoL) m-a pus n contact cu sute de astfel de practicani. n modul lor propriu, fiecare a creat sisteme alternative de management bazate pe dragoste, mai degrab dect pe team, pe curiozitate, mai degrab dect pe evidenierea rspunsurilor corecte" i pe nvare mai degrab dect pe control. Acum pot folosi ca scuz aceast nou ediie pentru a vorbi despre ct mai muli dintre ei.

Toate acele interviuri i conversaii m-au condus spre multe schimbri n textul acestei cri i la o nou seciune, Partea a IV-a: Reflecii din practic". Interviurile mi-au adus informaii proaspete i profunde despre cum maetrii practicani iniiaz schimbarea i trateaz n mod creativ to t ce ine de provocrile presupuse de m eninerea impulsului necesar dezvoltrii. Pe lng modul n care i-au adus contribuia la succesul multor organizaii de afaceri, oamenii mi-au artat i o mulime de noi posibiliti de aplicare a instrumentelor organizaionale i a principiilor acestora n zone n care doar civa dintre noi i le-ar fi putut imagina acum cincisprezece ani ca fiind compatibile: de la creterea implicrii afacerilor i industriilor n protejarea

mediului la tratarea problemelor sociale precum violena bandelor organizate, transformarea sistemului colar i ncurajarea dezvoltrii econom ice ca modalitate de cretere a produciei globale de hran i de reducere a srciei. In toate aceste situaii, deschiderea, reflecia, conversaiile mai profunde, miestria personal i mprtirea unei viziuni comune sunt cele care energizeaz schimbarea. Iar nelegerea sistemic a cauzelor problemelor este crucial.

Interviurile mi-au clarificat, de asemenea, i unele idei eseniale i, implicit, au dat mai mult consisten operei originale.

Exist ci de a lucra mpreun care sunt m ult mai satisfctoare i mai productive dect sistemul actual de management. Preedintele unei companii, reflectnd asupra primei sale experiene de nvare organizaional, afirma:s-i pui pe oameni s vorbeasc unul cu cellalt (ca metod de regndire a modului n care organizaia este structurat), a fost cea mai distractiv activitate pe care am avut-o vreodat n afaceri, iar ideile care au ieit atunci la iveal continu s creeze un avantaj competitiv pentru companie i cincisprezece ani mai trziu".

Organizaiile lucreaz aa cum lucreaz din cauz c noi lucrm aa cum lucrm, gndim i interacponm aa cum o facem; aa c schimbrile ce se impun nu sunt doar cele de la nivelul organizaiilor, ci cele din noi nine. Momentul critic vine atunci cnd oamenii neleg c organizaia care nva este eficient n funcie de abilitile de nvare a fiecruia dintre noi, a comentat un veteran al proiectelor de nvare organizaional corporativ. Miestria personal este esenial. Dac i asumi miestria personal ca element principal al schimbrii, restul vine de la sine.

In procesul de construire a organizaiilor care nva, nu exist o destinaie absolut sau o stare final, nu exist dect o cltorie de o via. Aceast munc necesit imense rezerve de rbdare", comenta preedintele unei organizaii nonguvernamentale internaionale, dar cred c rezultatele pe

care le obinem sunt mult mai valoroase pentru c oamenii implicai se dezvolt cu adevrat. De asemenea, i pregtete pe oameni pentru o cltorie continu. In timp ce nvm, cretem i ne asumm provocri tot mai profund legate de bunul mers al sistemului, lucrurile nu devin mai uoare".

Cred c sistemul actual de management este, n esen, favorabil mediocritii. Ii foreaz pe oameni s munceasc din ce n ce mai mult ca s compenseze euarea n a capta spiritul i inteligena colectiv care caracterizeaz munca fcut mpreun la cele mai nalte standarde. Deming a ntrevzut clar acest aspect, i acum cred i eu asta, la fel ca i un mare numr de lideri devotai dezvoltrii unor organizaii capabile s prospere i s contribuie la bunul mers al lumii n condiiile extraordinarelor provocri i posibiliti pe care le trim.

P A R T E A I

Despre cum aciunile noastre ne creeaz rea lita tea .. . i cum

putem noi s o schimbm

IDAI-MI O PRGHIE CU UN BRA DE SPRIJIN SUFICIENT DE

LUNG... l CU O SINGUR MN VOI PUTEA MUTA

LUMEA"

D e la o vrst fraged suntem instruii cum s desprim problemele n prile lor com ponente, cum s fragmentm lumea. Aparent, acest lucru face ca sarcinile com plexe i subiectele dificile s fie mai uor de tratat, dar pltim un imens pre ascuns: nu mai putem vedea consecinele propriilor aciuni i ne pierdem simul intrinsec al apartenenei la un ntreg. Apoi, cnd ncercm s vedem imaginea de ansamblu*1, ne strduim s reasamblm fragmentele n mintea noastr, s inventariem i s organizm toate prile. Dar, aa cum a spus fizicianul David Bohm, sarcina este inutil, similar cu ncercarea de a reasambla bucile dintr- o oglind spart n sperana c ne vom putea vedea reflectat imaginea ntreag. Dup un timp renum la orice ncercare de a vedea ntregul n deplintatea lui.

Instrumentele i ideile prezentate n aceast carte sunt destinate s distrug iluzia c lumea este creat din fore far nicio legtur ntre ele. Cnd vom renuna la aceast iluzie, vom putea ncepe s construim organizaii care nva, organizaii n care oamenii

s-i extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care ei le doresc cu adevrat, n care modaliti noi i prolifice de gndire sunt ncurajate, n care aspiraia colectiv este liber i n care oamenii nva continuu cum s nvee mpreun.

De vreme ce lumea devine to t mai interconectat i mediul de afaceri devine to t mai complex i mai dinamic, munca trebuie s devin mai plin de nvare11. Nu mai este suficient s existe o singur persoan care s nvee pentru organizaie, un Ford, un Sloan, un W atson sau un Gates. Pur i simplu nu mai este posibil s se stabileasc totul la vrf i ceilali s urmeze orbete ordinele marelui strateg1'. Organizaiile care vor excela cu adevrat n viitor sunt cele care vor descoperi cum s capteze angajamentul oamenilor i cum s stimuleze capacitatea de a nva la toate nivelurile organizaiei.

Organizaiile care nva sunt posibile pentru c, la nivel profund, toi suntem nvcei. Nimeni nu trebuie s-l nvee pe bebelu cum s nvee. n realitate, nimeni nu trebuie s-i nvee nimic pe copii. Ei sunt iscoditori i dornici s afle lucruri noi prin nsi esena lor uman, maetri deplini n arta nvrii. nva singuri s mearg i s vorbeasc i, n general, nva singuri cam to t ce tebuie s tie. Organizaiile care nva nu sunt posibile numai pentru c st n firea omului s nvee, ci i pentru c ne place s nvm. Cei mai muli dintre noi, la un m oment dat, am fcut parte dintr-un grup, dintr-o echip de oameni care au funcionat mpreun ntr-un mod minunat avnd ncredere unul n cellalt, completndu-se n punctele tari i compensndu-i punctele slabe, avnd inte comune m ult mai vaste dect intele individuale i care, n final, au obinut rezultate extraordinare. Am ntlnit multe persoane care au experimentat fora muncii n echip n sport, n art sau n afaceri. Muli spun c au tnjit toat viaa dup repetarea unor astfel de experiene. Ce au experimentat a fost, de fapt, apartenena la o organizaie care nva. Echipa care a ajuns grozav, nu a fost de la nceput grozav: a nvat cum s produc rezultate extraordinare.

Putem discuta despre ideea c, la nivel global, ntreaga comunitate de afaceri nva s nvee mpreun ca s devin o comunitate care nva. In timp ce, n trecut, multe industrii erau dominate de un lider unic i incontestabil un singur IBM, un singur Kodak, un singur Xerox astzi, mai ales n zona produciei,

exist multe companii excelente. Corporaii americane, japoneze sau europene sunt mpinse din urm de inovatori din China, Malaiezia sau Brazilia i acestea, la rndul lor, sunt forate s se schimbe de ameninarea celor coreene sau indiene. mbuntiri dramatice au loc n corporaii din Italia, Australia i Singapore i acestea i extind rapid influena n ntreaga lume.

Exist, de asemenea, la nivel mai profund, o micare n favoarea organizaiilor care nva, ca parte din evoluia societii industriale. Afluena material pentru tot mai muli a schimbat gradat atitudinea oamenilor fa de munc de la ceea ce numea Daniel Yankelovich o viziune instrumental1' a muncii, n care munca era privit ca un mod de a ajunge la scop, la o viziune mai sacr, conform creia oamenii caut avantajele intrinseci*1 ale muncii Bunicii notri munceau ase zile pe sptmn pentru a ctiga ceea ce astzi muli dintre noi ctig pn mari dup- amiaz", spunea Bill O Brien, fost CEO la Hanover Insurance. Agitaia n management va continua pn cnd vom construi organizaii care s fie n mai mare msur n acord cu aspiraii mai nalte ale omului dect mncarea, adpostul i sentimentul de apartenen."

Mai mult, muli dintre cei care mprtesc aceste valori sunt acum pe poziii de lideri. Am ntlnit un numr mare de lideri de organizaii care, dei nc n minoritate, simt c iau parte la o schimbare profund a naturii muncii ca i instituie social. De ce nu mai putem face lucruri bune la serviciu? a ntrebat Edward Simon, fost preedinte executiv la Herman Miller, o nedumerire pe care o aud exprimat tot mai des n ziua de astzi. La fondarea Global Compact, secretarul general al Naiunilor Unite, Kofi Annan, a invitat oamenii de afaceri din ntreaga lume s construiasc comuniti care s nvee, pentru c astfel pot ridica la nivel global standardele legate de drepturile de munc i responsabilitile sociale i de mediu.

Poate cel mai important motiv pentru a construi organizaii care nva este faptul c abia acum ncepem s nelegem posibilitile pe care aceste organizaii le-ar putea avea. Mult timp, eforturile de a construi organizaii care nva au fost asemenea unor ncercri de a nimeri drumul rtcind prin ntuneric pn cnd abilitile, zonele de cunoatere i cile de dezvoltare ale acestor organizaii au devenit cunoscute. Ce va

distinge n mod fundamental aceste organizaii de cele bazate pe tradiionalul mod autoritar de a controla va fi dobndirea miestriei n anumite discipline de baz. De aceea disciplinele organizaiilor care nva sunt vitale.

DISCIPLINELE ORGANIZAIEI CARE NVAntr-o diminea rece din decembrie 1903, la Kitty Hawk n

Carolina de Nord, avionul fragil al frailor Wilbur i Orville Wright a dovedit c zborul cu un aparat cu motor este posibil. Aa a fost inventat avionul; dar a trebuit s treac mai mult de treizeci de ani nainte ca un avion comercial s foloseasc publicului larg.

Inginerii spun c o nou idee a fost inventat11 cnd i s-a demonstrat posibilitatea n laborator. Ideea devine inovaie" doar atunci cnd poate fi replicat la scar mare cu nite cheltuieli rezonabile. Dac ideea este suficient de important, precum telefonul, calculatorul digital sau avionul comercial, este numit inovaie de baz i creeaz o industrie sau transform din temelii o industrie existent. Din acest punct de vedere putem spune c organizaiile care nva au fost inventate, dar nu au ajuns nc n etapa de inovaie.

In inginerie, cnd o idee se transform dintr-o invenie ntr-o inovaie, diverse componene tehnologice" vin n contact. Aprnd n sfere de dezvoltare diferite i n arii separate de cercetare, aceste com ponente formeaz treptat un ansamblu de tehnologii n care fiecare este de o importan critic pentru succesul celorlalte. Pn cnd acest ansamblu nu se formeaz, ideea, dei posibil n laborator, nu este realizabil n practic2.

Fraii Wright au dovedit c zborul cu un aparat cu motor este posibil, dar avionul lui Donald W ills Douglas, D C-3, lansat n 1935, a inaugurat era transportului aerian comercial. DC-3 a fost primul avion care s-a dovedit eficient din punct de vedere financiar, precum era i din punct de vedere aerodinamic. In cei treizeci de ani (o perioad tipic de incubare a inovaiilor de baz), o miriad de experimente cu avioane comerciale a euat.

Precum experimentele de nceput cu organizaii care nva, avioanele de la nceput nu au inspirat prea mult ncredere i nu au fost eficiente financiar ntr-o msur rezonabil.

Avionul D C -3 a adunat pentru prima dat laolalt cinci componente tehnologice care au format un ansamblu de succes. Acestea au fost: elicea cu pas variabil, trenul de aterizare retractabil, fuzelajul-coc (fuzelaj construit dup un anumit tipar, care i confer o greutate specific mic), motorul n stea cu rcire cu aer i flapsurile (aripioarele suplimentare fixate pe aripile unui avion pentru a-i mri portana). Pentru a reui, avionul DC-3 a avut nevoie de toate cele cinci; patru nu ar fi fost de ajuns. Un an mai trziu, Boeingul 247 a fost construit cu toate elementele, mai puin flapsurile. Inginerii de la Boeing au descoperit c, far flapsuri, avionul nu era stabil la aterizare i la decolare, aa c au fost nevoii s reduc dimensiunile motorului.

Cred c exist, astzi, cinci astfel de componente tehnologice care converg treptat spre inovarea organizaiilor de nvare. Dei dezvoltate separat, cred c fiecare se va dovedi de o mare importan pentru succesul celorlalte, aa cum se ntmpl cu orice ansamblu. Fiecare acoper o dimensiune vital pentru construirea organizaiilor care pot nva cu adevrat, care i pot crete continuu standardele i capacitatea de a-i realiza cele mai nalte aspiraii:

Gndirea sistemic. Nori deni, cer ntunecat, frunze luate pe sus de vnt i tim c va ploua. Mai tim c furtuna va uda pmntul pe kilometri ntregi, iar cerul se va nsenina pn mine. Toate aceste evenimente sunt distanate n timp i spaiu, dar sunt conectate ntre ele i urmeaz un anumit model. Fiecare are influen asupra celorlalte, o influen care, de obicei, este ascuns ochiului. Poi nelege sistemul unei furtuni doar contemplnd ntregul, nu analiznd fiecare parte a ntregului.

Afacerile i alte ntreprinderi ale oamenilor sunt tot sisteme. i ele sunt unite prin firele invizibile ale aciunilor interconectate i adesea trebuie s treac ani de zile nainte de a-i exercita pe deplin efectele unele asupra altora. Cnd noi nine facem parte din aceast broderie, este de dou ori mai greu s vedem n ntregime modelul pe care l urmeaz schimbarea. In schimb, avem tendina s ne concentrm pe pri izolate ale sistemului, i

apoi ne mirm de ce nu se rezolv niciodat problemele majore. Gndirea sistemic este o ntreag structur conceptual, un corpus de cunotine i instrumente care s-a dezvoltat n ultimii cincizeci de ani, pentru a descifra modelele de aciune a sistemelor i pentru a vedea cum putem s le schimbm eficient.

Dei instrumentele sunt noi, principiul de baz al acestei viziuni asupra alctuirii lumii este extrem de uor de neles; experimentele fcute pe copii mici arat c nva foarte rapid s gndeasc sistemic.

M iestrii personal . Termenul miestrie" ar putea sugera o oarecare dominare asupra oamenilor sau lucrurilor. Dar miestria nseamn mai ales un nivel special de pricepere. Un meteugar priceput nu domin olritul sau esutul. Oamenii cu un nalt grad de miestrie personal sunt capabili s neleag la un nivel profund ce conteaz cel mai mult pentru ei i i trateaz viaa aa cum face un artist cu opera lui de art. Fac acest lucru angajndu-se s nvee de-a lungul ntregii viei.

Miestria personal este disciplina clarificrii i lrgirii viziunii personale n mod continuu, prin concentrarea energiei, prin dezvoltarea rbdrii i printr-o nelegere obiectiv a realitii. Astfel neleas miestria personal devine o piatr de temelie a organizaiilor care nva fundaia spiritual a unei organizaii care nva. Devotamentul i capacitatea de nvare ale unei organizaii nu pot fi mai mari dect cele ale membrilor si. Rdcinile acestei discipline se regsesc deopotriv n tradiiile spirituale estice i vestice, precum i n tradiiile laice.

Dar puine organizaii ncurajeaz creterea oamenilor lor n acest mod. Rezultatul const n vaste resurse nefolosite: Oamenii intr n afaceri ca persoane educate, sclipitoare, viguroase, plini de energie i de dorina de a provoca schimbri", spunea O Brien, fost preedinte al Hanover Insurance. Pn la 30 de ani, puini se mai afl pe acest drum, iar restul fac tot ce trebuie ca s ajung la ceea ce conteaz pentru ei: week-endul. i pierd angajamentul, sentimentul c au o misiune de ndeplinit i entuziasmul cu care i-au nceput cariera. Obinem o minim parte din energia lor i aproape nimic din spiritul lor."

i, surprinztor, puini aduli muncesc riguros pentru a-i dezvolta miestria personal. Cnd i ntrebi pe aduli ce vor de la viaa

lor, cei mai muli vorbesc n primul rnd de ceea ce ar vrea ei s scape: A vrea ca soacr-mea s plece din casa noastr", zic ei, sau A vrea s scap de toate problemele". Disciplina obinerii miestriei personale ncepe cu clarificarea lucrurilor care ntr- adevr conteaz pentru noi, cu trirea vieilor noastre n slujba aspiraiilor noastre cele mai nalte.

Este momentul s spun c sunt foarte interesat de legturile dintre nvarea personal i cea organizaional, de influena reciproc dintre individ i organizaie i de spiritul special de iniiativ prezent la cei ce nva.

Modelele mentale. Modelele mentale sunt presupuneri adnc nrdcinate, generalizri sau chiar imagini care ne influeneaz modul de a nelege lumea i de a aciona. Foarte adesea, nu suntem contieni de m odelele noastre mentale sau de efectele pe care acestea le au asupra comportamentului nostru. De exemplu, putem observa c un coleg de munc se mbrac elegant i ne spunem c este un snob. Despre o persoan care se mbrac srccios avem impresia c nu-i pas de ce zic ceilali. Modelele mentale despre ce poate i ce nu poate fi fcut n diferite medii manageriale nu sunt nici pe departe mai puin ascunse. Foarte multe idei valoroase privind noi piee sau schimbarea practicilor organizaionale demodate eueaz la punerea n practic datorit conflictelor cu tacitele i puternicele m odele mentale.

De exemplu, la nceputul anilor 1970, Royal Dutch/Shell a devenit una dintre primele mari organizaii care a neles ct de subtil este influena m odelelor mentale profund nrdcinate i perfect ascunse. Succesul companiei Shell din anii 1970 1980 (de la a fi una dintre cele mai slabe apte mari companii petroliere, a ajuns una dintre cele mai puternice, alturi de Exxon), ntr-o perioad de schimbri fr precedent n lumea petrolier formarea organizaiei OPEC, fluctuaiile extreme ale preurilor la petrol precum i ale disponibilitii acestuia, i, finalmente, cderea Uniunii Sovietice a fost posibil n mare msur datorit faptului c a nvat cum s rmn la suprafa i c a pretins nsuirea unor noi m odele mentale din partea managerilor ca i element al disciplinei de pregtire a schimbrii. Arie de Geus, coordonatorul grupului de planificare de la Shell n timpul anilor

1980, a afirmat c adaptarea continu i dezvoltarea ntr-un mediu de afaceri n schimbare depind de nvarea instituional, care este procesul prin care echipele manageriale i schimb m odelele mentale nsuindu-i-le pe cele ale companiei, ale pieei i ale competitorilor. Din acest motiv, noi nelegem planificarea ca nvare, iar planificarea corporativ ca nvare instituional"3.

Disciplina de a lucra cu modele mentale ncepe de la a privi n interior, de la a nva s descoperim imaginile noastre interne despre lume i, aducndu-le la suprafa, s le facem o analiz riguroas. De asemenea, presupune abilitatea de a ncuraja acele conversaii instructive care pstreaz echilibrul ntre a pune sub semnul ntrebrii i a susine idei, conversaii n care oamenii i exprim n mod deschis modul de a gndi i se deschid opiniilor celorlali.

Crearea, unei viziuni comune. Dac a existat o idee despre arta de a conduce care a inspirat organizaiile de-a lungul a mii de ani, aceea a fost capacitatea de a mprti o imagine clar despre viitorul pe care cutm s l crem. E greu de imaginat c vreo organizaie s-ar putea dezvolta n lipsa elurilor, valorilor i misiunilor profund mprtite de ntreaga organizaie. IBM a avut serviciile", Polaroid a avut fotografia la minut; Ford a avut asigurarea transportului pentru toi oamenii, iar Apple a avut calculatorul pentru noi ceilali" \ Dei total diferite n form i fond, toate aceste organizaii au reuit s uneasc oamenii n jurul unei identiti comune, oferindu-le sentimentul unui destin comun.

Cnd exist o viziune real (i nu doar obinuita declaraie de intenii"), oamenii exceleaz i nva, i nu pentru c li se cere asta, ci pentru c aa vor ei. Dar muli lideri au viziuni personale care nu ajung s fie niciodat transformate n viziuni comune care s canalizeze energiile organizaiei. Mult prea adesea, viziunea unei companii s-a bazat pe carisma unui lider, sau a aprut datorit unei crize care a canalizat temporar energiile organizaiei. Dar, dac ar avea de ales, cei mai muli oameni ar opta pentru urmrirea unui el foarte nalt, nu numai n timp de criz, ci permanent. Ceea ce lipsete este o disciplin care s transforme viziunile individuale ntr-o viziune mprtit de toi

membrii organizaiei nu o reet la minut, ci un set de principii i practici cu rol de ghid.

In practic, mprtirea viziunii implic abilitatea de a pune n eviden nite imagini despre viitor11 care, odat mprtite, stimuleaz devotament real i angajare mai degrab dect conformare. In procesul de dobndire a miestriei n aceast disciplin, liderii afl ct este de contra-productiv s ncerce s impun o viziune, orict ar fi ea de bine intenionat.

nvarea n echip. Cum poate o echip de manageri devotai, fiecare cu un IQ personal de peste 120, s aib un IQ colectiv de 63? Disciplina nvrii n echip are de nfruntat acest paradox. tim c echipele pot nva; n sport, n arte, n tiin i uneori chiar i n afaceri, exist exem ple uimitoare despre modul n care inteligena echipei depete suma inteligenelor individuale, iar echipele dezvolt capaciti extraordinare de a aciona coordonat. Cnd echipele nva cu adevrat, nu numai c produc rezultate uimitoare, dar fiecare membru, luat n parte, se dezvolt mult mai rapid dect ar putea-o face n alte condiii.

Disciplina nvrii n echip ncepe cu dialogul", cu capacitatea membrilor dintr-o echip de a nceta s se evidenieze fiecare pe sine i de a intra ntr-o veritabil stare de gndire n comun". Pentru grecii antici dia-logos nsemna o curgere liber a ideilor n cadrul unui grup, schimbul deschis de opinii permind grupului s descopere nelesuri ascunse individului. In mod interesant, practica dialogurilor a fost pstrat n multe culturi primitive", precum cea a amerindienilor, dar este aproape pierdut n societatea modern. Astzi, principiile i practicile dialogului sunt redescoperite i puse ntr-un context contemporan. (Dialogurile difer de obinuitele discuii", care, practic, sunt adesea doar dispute verbale n care ideile sunt aruncate de la imul la altul, ntr-o competiie de tip nvingtorul ia tot".)

Disciplina dialogului implic, de asemenea, i a nva s recunoti acele m odele de interaciune care submineaz nvarea n echip. Modelele defensive individuale sunt adesea integrate n modul n care o echip opereaz. Dac trec neobservate, acestea submineaz nvarea. Dac, n schimb, sunt recunoscute i aduse la suprafa n mod creativ, accelereaz nvarea.

nvarea n echip este vital deoarece echipele, nu indivizii, reprezint unitile fundamentale de nvare n organizaiile moderne. Aici este locul n care cauciucul atinge asfaltul; dac echipele nu pot nva, organizaiile nu pot nva.

Dac organizaia care nva ar fi o inovaie inginereasc, precum avionul sau computerul personal, componentele ar fi numite tehnologii". Dar pentru c este vorba despre o inovaie n comportamentul uman, componentele trebuie vzute ca discipline. Prin d isc ip lin nu vreau s se neleag a impune o anumit ordine" sau metode de pedeaps", ci un corp de teorii i tehnici care trebuie s fie studiate i nsuite pentru a putea fi puse n practic. O disciplin (de la latinescul disciplina, a nva) este o cale de dezvoltare pentru dobndirea anumitor abiliti i competene. Dup cum se ntmpl cu orice disciplin, de la cntatul la pian, pn la electrotehnic, unii oameni au un dar nnscut, dar oricine poate dobndi ndemnare prin practic.

A practica o disciplin nseamn a fi un nvcel pe via. Niciodat nu termini, i petreci viaa nvnd cum s fii din ce n ce mai bun. Nu poi spune niciodat: Gata! Suntem o organizaie nvat", cum nu eti niciodat ndreptit s spui: Sunt o persoan desvrit". Cu ct nvei mai mult, cu att devii mai contient de propria ignoran. Astfel, o corporaie nu poate s devin excelent", n sensul c a ajuns la o stare de excelen permanent; mereu trebuie s menin o stare de practicare a disciplinelor de nvare, trecnd prin bune i prin rele.

C organizaiile pot beneficia de pe urma disciplinelor nu este o idee cu totul nou. Pn la urm, disciplinele manageriale, precum contabilitatea, exist de mult timp. Dar cele cinci discipline de nvare organizional se difereniaz de celelalte discipline manageriale prin aceea c au de-a face cu modul nostru de a gndi i cu modul nostru de a interaciona i de a nva unul de la altul. In acest sens, cele cinci discipline sunt mai degrab asemntoare cu disciplinele artistice dect cu disciplinele tradiionale de management. Mai mult, de vreme ce contabilitatea este att de bun pentru a ine scorul", nu am simit nevoia s abordm sarcinile mai subtile privind construirea organizaiilor, dezvoltarea capacitilor lor de inovaie i creativitate, creterea miestriei strategice i rafinarea

procedurilor de concepere a politicilor i structurilor prin prisma asimilrii de noi discipline. Poate de aceea, prea adesea, marile organizaii sunt trectoare, se bucur de cteva momente fericite de nlare, dup care alunec tcut n mediocritate.

Practicarea unei discipline este mult diferit de ncercarea de a depi un model. Prea adesea, inovaiile de management sunt descrise ca bune practici" ale aa-numitelor companii de vrf. Cred c bunele practici de nalt nivel pot deschide ochii oamenilor spre ceea ce este posibil, dar pot, de asemenea, s fac mai mult ru dect bine, dac duc la copierea pas cu pas i la joaca de-a prinselea din urm. Dup cum comenta un manager mai ru de gur de la Toyota dup ce a condus n tururi de prezentare peste o sut de grupuri de directori executivi: Ei spun ntotdeauna A, da, avei un sistem Kan-Ban, ca i noi. Ai implementat cercurile de calitate, ca i noi. (Cercurile de calitate sunt grupuri mici de angajai care se ntlnesc pentru a analiza posibilitile de asigurare a calitii unui anumit proiect i a comunica direct managementului soluiile lor la aceste problem e prin intermediul unor edine formale de prezentare. n.r.) Oamenii dumneavoastr fac o munc la standarde ridicate, la fel ca ai notri. Ei toi vd prile i au copiat prile. Dar ceea ce ei nu vd este modul n care aceste pri lucreaz mpreun". Nu cred c marile organizaii au fost construite vreodat datorit ncercrilor de a depi un m odel, la fel cum nu cred c mreia individual poate fi atins doar prin ncercarea de a copia o persoan faimoas".

Atunci cnd cele cinci componente tehnologice inovatoare s-au unit pentru a crea avionul D C-3, industria zborurilor comerciale a nceput. Avionul DC-3 nu a fost sfritul procesului. Mai degrab, a reprezentat precursorul unei noi industrii. In mod similar, atunci cnd cele cinci discipline de nvare converg, ele nu creeaz o organizaie de nvare standard, ci, mai degrab, provoac un val de experimentare i progres.

A CINCEA DISCIPLINEste vital ca aceste cinci discipline s se dezvolte mpreun, ca un

ansamblu. Aceasta este o provocare mare pentru c este mult

mai greu s integrezi un ansamblu de instrumente noi, fa de cum este s le aplici pur i simplu separat. Dar recompensa este imens.

De aceea gndirea sistemic este cea de-a cincea disciplin. Este disciplina care integreaz disciplinele, unindu-le intr-un ansamblu coerent de teorii i practici. Le ferete de a deveni nite simple scamatorii sau mofturi ale unor companii. Fr o orientare sistemic, nu se poate observa cum interrelaioneaz disciplinele. Pe msur ce dezvoltm fiecare dintre celelalte discipline, gndirea sistemic ne reamintete permanent c ntregul poate depi suma prilor.

De exemplu, far o gndire sistemic o viziune poate creiona despre viitor imagini frumoase dar va fi lipsit de nelegerea profund a forelor care trebuie s fie stpnite pentru a ajunge de aici, acolo. D e aceea multe dintre companiile care s-au repezit s copieze unele din viziunile la mod n ultimii ani, au descoperit c doar viziunile sem ee nu sunt suficiente pentru a schimba roata norocului unei companii. Fr o gndire sistemic, smna de viziune cade n pmnt sterp. Dac predomin gndirea non- sistemic, prima condiie pentru hrnirea viziunii nu este ndeplinit: o ncredere de nezdruncinat c propria viziune va deveni realitate n viitor. Chiar dac declarm: Putem s ne atingem viziunea" (muli manageri americani sunt condiionai s cread acest lucru), dac perspectiva noastr asupra realitii prezente se bazeaz pe un set de condiii create de altcineva, vom eua.

Dar gndirea sistemic are nevoie i ea de disciplinele repezentate de crearea unei viziuni comune, de m odelele mentale, de nvarea n echip i de miestria personal pentru a-i mplini potenialul. O viziune mprtit de ntreaga organizaie hrnete devotamentul pe termen lung. Modelele mentale se concentreaz asupra relevrii neajunsurilor din modul nostru prezent de a privi lumea. nvarea n echip dezvolt abilitile necesare pentru a vedea imaginea de ansamblu dincolo de perspectivele personale ale membrilor unui grup. Iar miestria personal ne stimuleaz motivaia personal de a vedea continuu cum afecteaz aciunile noastre lumea n care trim. Fr miestrie personal, oamenii rmn blocai n rspunsurile inadecvate datorate unor setri mentale reactive

(altcineva/altceva mi creez problemele") i de aceea se vor simi profund ameninai de perspectiva sistemic.

i, n cele din urm, gndirea sistemic face neles i cel mai subtil aspect al unei organizaii care nva: un nou mod n care indivizii i percep lumea i se percep pe ei nii. La baza unei organizaii care nva se afl o schimbare a mentalitii de la a ne vedea ca entiti separate de lume, la a ne vedea conectai la ea, de la a vedea problemele ca fiind cauzate de ctre cineva/ceva din afar", la a vedea cum propriile noastre aciuni creeaz problemele pe care le experimentm. O organizaie care nva este locul n care oamenii descoper continuu cum i creeaz singuri realitatea. i cum pot ei s o schimbe. Aa cum Arhimede spunea: Dai-mi o prghie cu un bra de sprijin suficient de lu n g ... i cu o singur mn voi putea muta lumea".

METANOIA - O SCHIMBARE A MINIICnd i ntrebi pe oameni cum este s faci parte dintr-o echip

puternic, cel mai adesea menionat este profunzimea experienei. Oamenii vorbesc despre cum este s te simi parte din ceva mai mare dect tine nsui, s fii conectat i creator. Devine astfel foarte clar c, pentru muli, experinele lor ca parte a unor echipe puternice ies n eviden ca i perioade de via trit la maximum. Unii i petrec tot restul vieii cutnd moduri de a retri n acel spirit.

Cuvntul care descrie cel mai precis ce se ntmpl ntr-o organizaie care nva, este unul care nu a avut o prea larg circulaie n ultimele cteva sute de ani. Este un cuvnt pe care l folosim n munca noastr cu organizaiile de vreo zece ani ncoace, dar pe care l folosim cam cu team, i fa de acestea, i n discursurile publice. Cuvntul este metanoia" i nseamn o schimbare a minii. Cuvntul are o istorie bogat n spate. Pentru vechii greci nsemna o schimbare fundamental sau, i mai literal, o transcenden (meta dup sau dincolo de, ca n metafizic") a minii (noia, de la rdcina nous, a minii). In tradiia primar cretin (cea gnostic), a preluat nelesul special de trezire a intuiiei

mprtite i cunoatere direct a celui prea nalt, a lui Dumnezeu. Metanoia11 a fost probabil termenul cheie pentru cretini de la nceputuri, precum Sf. Ioan Boteztorul. In tradiia catolic cuvntul metanoia" a fost tradus n cele din urm ca i pocin".

A cuprinde pe deplin nelesul cuvntului metanoia" nseamn a cuprinde nelesul cel mai profund al cuvntului nvare", deoarece a nva presupune o schimbare sau o transformare fundamental a minii. Problema n legtur cu formularea organizaie care nva" este c a nva" a pierdut din nelesul su principal n limbajul contemporan. Muli i dau ochii peste cap dac te aud vorbind despre nvare" sau organizaii care nva". Cuvintele tind s evoce imediat imaginea cuiva care st ntr-o banc la coal, pasiv la ce se ntmpl, ascultnd, urmnd instruciuni i fcndu-i pe plac profesorului prin evitarea greelilor. Pn la urm, n limbajul de zi cu zi, a nva" a devenit echivalent cu a primi informaii". Da, ieri, am nvat despre asta la edina de instruire". i totui, a primi informaii este departe de a nva cu adevrat. Ar fi far sens s spui: Tocmai am citit o carte grozav despre mersul pe biciclet; gata, am nvat cum s fac asta".

Adevrata nvare merge pn la esena a ce nseamn s fii om. Prin nvare ne re-crem. Prin nvare devenim capabili de a face ceva ce n-am mai fcut vreodat. Prin nvare repercem lumea i relaia noastr cu ea. Prin nvare ne extindem capacitatea de a crea, de a fi parte din procesul generativ al vieii. Exist n fiecare dintre noi o sete puternic pentru acest tip de nvare. Aa cum a spus antropologul Edward Hali: Oamenii sunt prin excelen organisme care nva. Dorina de a nva este la fel de puternic precum dorina sexual, doar c apare mai devreme i dureaz mai mult"5.

Prin urmare, acesta este nelesul de baz al expresiei organizaie care nva": o organizaie care i extinde continuu capacitatea de a-i crea propriul viitor. Pentru o astfel de organizaie nu este suficient s supravieuiasc. nvarea pentru a supravieui" sau cum este cel mai adesea numit nvarea adaptativ", nu este doar important, este cu adevrat necesar. Dar, pentru o organizaie care nva, nvarea adaptativ" trebuie s fie completat de nvarea generativ", acel tip de nvare care ne ajut s ne mrim capacitatea de a crea.

Cele cteva organizaii care au avut curaj i au fcut o adevrat munc de pionierat ne arat calea, dar teritoriul pe care trebuie s construim organizaiile care nva este nc neexplorat. Sperana mea cea mai profund este c aceast carte va putea accelera exploatarea acestui teritoriu.

TRASPUNEREA IDEILOR N PRACTICNu-mi asum niciun m erit pentru inventarea celor cinci discipline

majore din aceast carte. Cele cinci discipline descrise aici reprezint rezultatul experimentrii, cercetrii, documentrii i inventivitii a sute de oameni. Dar am lucrat cu toate aceste discipline ani de zile, rafinnd ideile despre ele, colabornd la cercetare i introducndu-le n organizaii din ntreaga lume.

Cnd am intrat pentru prima dat ca i proaspt absolvent de coal la MIT eram deja convins c majoritatea problem elor cu care se confrunt umanitatea in de incapacitatea noastr de a nelege i a lucra cu sistemele to t mai complexe ale lumii n care trim. (M IT abreviere pentru Massachusetts Institute o f Technology, celebr universitate tehnic din SUA, puternic orientat ctre cercetarea tiinific i tehnologic de natur teoretic, practic i inter disciplinar, n .r .) De atunci puine s-au schimbat ntr-att nct s mi schimb viziunea. Criza de mediu, adncirea diferenelor sociale dintre cei bogai i cei sraci, creterea instabilitii politico-sociale, persistenta curs a narmrii, comerul internaional cu droguri i explozivul buget american, deficitul comercial i permanenta fragilitate financiar, toate acestea dovedesc c trim ntr-o lume n care problemele devin din ce n ce mai interconectate i mai complexe. De la nceput am fost atras de munca lui Jay Forrester, un pionier al computerului care i-a schimbat domeniul de activitate spre a dezvolta ceea ce el a num it dinamica sistemelor". Jay a susinut c multe dintre problemele presante ale omenirii, de la decderea urban pn la ameninrile ecologice globale, au ca i cauze tocmai politicile care sunt concepute ca s le amelioreze. Aceste probleme sunt, n fapt, sisteme, dar cei care creeaz

politicile nu sesizeaz asta i stabilesc proceduri de intervenie care se concentreaz pe simptome vizibile, i nu pe determinarea cauzelor, ceea ce produce beneficii de scurt durat i neplceri de lung durat, i conduce la nevoia de nc i mai multe intervenii simptomatice.

Cnd mi-am nceput lucrarea de doctorat, am nceput s cunosc lideri din lumea afacerilor care veneau s viziteze grupul nostru de la MIT ca s nvee despre gndirea sistemic. Acetia erau oameni nelepi, profund contieni de inadvertenele actualelor metode de management. Spre deosebire de majoritatea celor din mediul academic, ei erau profund implicai, i nu nite intelectuali detaai. Muli dintre ei lucrau pentru a construi noi tipuri de organizaii: decentralizate, neierarhizate i dedicate n egal msur bunstrii i dezvoltrii angajailor i obinerii succesului organizaiei. Unii au creat filozofii corporatiste radicale bazate pe valori eseniale precum responsabilitatea i libertatea. Alii au imaginat structurile unor organizaii inovatoare. Toi ns mprteau un devotament i o capacitate de a inova pe care nu am gsit-o n alte sectoare. Treptat, am ajuns s neleg de ce afacerile reprezint locul perfect pentru inovaie ntr-o societate deschis. In ciuda a ceea ce se credea n trecut i nc influeneaz gndirea n lumea afacerilor, acestea au o libertate de a experimenta care lipsete din sistemul educaional sau public i, adesea, i din organizaiile non-profit. D e asemenea, exist un punct de destinaie clar, astfel c experimentele pot fi evaluate, cel puin n principiu, pe criterii obiective.

Dar de ce erau interesai de gndirea sistemic? Prea des, cele mai ndrznee experimente organizaionale se scufundau sub povara unor neateptate provocri. Autonomiile locale luau decizii care se dovedeau dezastruoase pentru organizaiile ca ntreg. Exerciiile de consolidare a echipei se concentrau pe relaii mai bune ntre oameni care nc mai pstrau vechi modele mentale despre ceea ce reprezint o afacere ca sistem. Companiile i uneau eforturile n timp de criz i apoi i pierdeau inspiraia cnd ncepeau s aib succes. Organizaii care ncepeau cu un succes fantastic i aveau cele mai bune intenii i fa de clieni i fa de angajai, se trezeau prinse n capcanele spiralelor descendente care deveneau mai rele cu ct mai mult se strduiau s le repare.

Pe cnd eram student i apoi tnr profesor, noi toi credeam c instrumentele gndirii sistemice vor ajuta organizaiile s gseasc soluii de mbuntire. Dup ce am lucrat cu tot felul de companii, am ajuns s mi dau seama de ce gndirea sistemic nu era suficient de una singur. Avea nevoie de un nou tip de practicant al managementului care s fie capabil s o foloseasc la maximum. La acea vreme, pe la mijlocul anilor 1970, exista n form incipient un concept despre ceea ce trebuia s fie un astfel de practicant de management. Dar nc nu se clarificase. A nceput s se mai clarifice n momentul n care s-a format un grup de directori executivi care se ntlneau regulat la MIT ncepnd cam din 1980, printre care se numrau i William O Brien de la Hanover Insurance, Arie de Geus de la Shell, Edward Simon de la Herman Miller i Ray Sata, director executiv al Analog Devices. Grupul i-a continuat ntlnirile mai bine de un deceniu, atrgnd i participani de la Apple, Ford, Harley-Davidson, Philips, Polaroid i Trammell Crow.

Timp de peste douzeci i cinci de ani am fost implicat nconceperea i conducerea unor ateliere de lucru pentru lideri, ateliere n care am prezentat oamenilor din diferite medii sociale idei legate de cele cinci discipline, idei care au aprut ca rezultat al muncii noastre de la MIT. Aceste idei s-au combinat iniial cu munca deschiztoare de drumuri fcut la Innovation Associate n legtur cu viziunea comun i miestria personal. Aceste ateliere mai continu i astzi ca parte a ceea ce face SoL (Societatea pentru organizaiile care nva) la nivel global. Cnd A cincea disciplin a fost publicat pentru prima dat, peste patru mii de manageri participaser deja la aceste ateliere i ei au reprezentat, de fapt, grupul int" ctre care era ndreptat cartea mea. (Cnd a devenit clar c mult mai multe persoane foloseau cartea pentru iniierea n noiunile privind nvarea organizaional, am creat The Fifth Discipline Fieldbook, gndindu-ne c o carte cu instrumente practice, studii de caz i sfaturi ar fi, de fapt, mult mai bun ca introducere.) La nceput atenia noastr s-a concentrat pe managerii cu rol executiv din ealonul superior, dar pe msur ce devenea clar c disciplinele de baz precum gndirea sistemic, miestria personal, m odelele mentale, nvarea n echip i mprtirea viziunii erau relevante i pentru profesori, funcionari publici, studeni i

prini ne-am lrgit domeniul de interes. Toi erau n poziii importante, ca lideri recunoscui. Toi erau n organizaii*1 care nc nu i folosiser potenialul pentru a-i crea un viitor. Toi simeau c, pentru a atinge acest potenial, era nevoie s-i dezvolte capacitile personale, ceea ce nseamn, de fapt, nvare.

Deci, aceast carte este pentru cei ce nva, mai ales pentru cei interesai de arta i practica nvrii colective.

Managerilor, aceast carte ar trebui s le fie de folos n identificarea acelor practici, abiliti i discipline care pot face ca edificarea de organizaii care nva s fie o art mai puin ocult (dei este o art, fr doar i poate.)

Pentru prini, aceast carte ar trebui s i ajute n a-i lsa pe copii s le fie profesori, la fel cum suntem i noi pentru ei. Copiii au multe s ne arate despre nvare ca i mod de via.

Cetenilor, argumentrile despre faptul c organizaiilecontemporane nu au n suficient de mare msur calitatea de a nva, ct i despre ceea ce se cere pentru a construi o organizaie care nva, ar trebui s le releve nite instrumente absolut necesare unor comuniti i societi dornice s se concentreze pe nvare.

ORGANIZAIA DUMNEAVOASTR ARE

DIZABILITI DE NVARE?

Puine corporaii mari rezist mcar jumtate din ct triete unA

om. In 1983, un studiu Royal Dutch/Shell a demonstrat c o treime din firmele care fuseser n Fortune 500 n 1970 dispruser1. Shell a estimat c media de via a marilor ntreprinderi industriale este mai mic de patruzeci de ani, adic, aa cum am spus, aproape jumtate din viaa unui om! De atunci acest studiu a fost repetat de EDS i de alte cteva corporaii i rezultatele au servit ca punct de referin pentru cartea lui James Collins Good to Great, publicat n 2001. ansele ca firmele cititorilor acestei cri s dispar n timpul vieii lor active sunt de 50%.

In majoritatea companiilor care eueaz, apar din timp numeroase dovezi c exist probleme. Dar dovezile sunt cumva ignorate, chiar i atunci cnd unii mangeri sunt contieni de ele. Organizaia ca ntreg nu poate recunoate ameninrile iminente, nu poate nelege implicaiile acelor ameninri i nici nu poate veni cu soluii.

Poate c, din punct de vedere al legii supravieuirii celui mai adaptabil'1, aceast continu dispariie a unor firme este bun pentru societate. Dei deopotriv dureroas pentru angajai i

angajator, este doar o redistribuire a resurselor de producie ctre noi companii i noi culturi. Dar dac rata ridicat a mortalitii marilor corporaii este doar un simptom al unor probleme mai grave care afecteaz toate companiile, nu numai pe cele care mor? i dac organizaiile cele mai de succes sunt cele care nva cel mai puin: ele supravieuiesc, dar nu i ating niciodat potenialul maxim? Dar dac n lumina a ceea ce organizaiile ar putea fi excelena" este, de fapt, mediocritate"?

Nu este ntmpltor faptul c foarte multe organizaii nu prea nva. Modul n care sunt concepute i organizate, modul n care responsabilitile oamenilor sunt definite i, cel mai important, modul n care noi toi am fost nvai s gndim i s interacionm (nu numai n organizaii, dar n general) creeaz dizabiliti de nvare fundamentale. Aceste dizabiliti se manifest n ciuda efortului i devotamentului unor mini strlucitoare. Adesea, cu ct acetia se strduiesc mai mult s rezolve problemele, cu att mai proaste sunt rezultatele. Rezultatele nvrii se manifest chiar i n ciuda acestor dizabiliti care mpovreaz toate organizaiile ntr-o anumit msur.

Dizabilitile de nvare sunt tragice la copii, mai ales cnd nu sunt depistate din timp. Nu sunt mai puin tragice pentru organizaii, unde rmn de obicei nedescoperite. Primul pas spre vindecare este s se nceap identificarea celor apte dizabiliti de nvare organizaional:

s .

EU SUNT POZIIA MEASuntem instruii s fim loiali meseriei noastre; att de mult c

ajungem s o confundm cu identitatea noastr. Atunci cnd o mare companie american productoare de oel a nceput s-i nchid fabricile la nceputul anilor 1980, s-a oferit s formeze muncitorii restructurai pentru noi meserii. Dar formarea ntr-o nou meserie nu a prins nicidecum; muncitorii au rmas n omaj sau i-au luat slujbe ciudate. Psihologii au intervenit ca s afle de ce, i au aflat c muncitorii sufereau de o criz acut de

identitate. Cum a putea eu s fac altceva?" se ntrebau acetia. Eu sunt strungar."

Cnd sunt ntrebai cum i ctig existena, oamenii descriusarcinile pe care le au de ndeplinit zi de zi, nu produsul final al ntreprinderii pentru care lucreaz. Cei mai muli se vd pe ei nii prini ntr-un sistem asupra cruia nu exercit niciun fel de influen, sau exercit doar una foarte mic. i ndeplinesc sarcinile n intervalul de timp alocat i ncearc s fac fa unor fore asupra crora nu simt c au control. n consecin, tendina lor este s-i vad responsabilitile restrnse n limitele poziiei pe care o ocup.

Cu muli ani n urm, managerii de la o firm de maini din Detroit mi-au spus c au demontat o main japonez ca s neleag de ce japonezii reueau s aib o att de mare precizie i rezisten la costuri att de mici la un anumit ansamblu. Au gsit un tip standard de pivot folosit de trei ori n blocul motor. De fiecare dat unea diferite tipuri de componente. La o main american, la acel ansamblu se foloseau trei tipuri diferite de pivoi, care necesitau trei tipuri diferite de dispozitive de montare i trei stocuri diferite de pivoi totul conducnd la un proces de asamblare mult mai ncet i mult mai costisitor. D e ce foloseau americanii trei tipuri de pivoi? Pentru c organizaia care fcea proiectele pentru firma din Detroit avea trei grupuri de ingineri, fiecare responsabil doar de componenta lor". Japonezii aveau un singur inginer responsabil cu ntregul proces de asamblare a motorului i probabil chiar mai mult dect att. Ironia este c fiecare grup de ingineri i considera munca ncununat de succes, de vreme ce propriul pivot i procedura aferent de montare aveau rezultate satisfctoare.

Cnd oamenii din companii tind s se concentreze doar pe munca lor, au un sim al responsabilitii sczut pentru rezultatele produse din interaciunea tuturor poziiilor. Mai mult, cnd rezultatele sunt dezamgitoare, este foarte dificil s afli de ce. Tot ce poi s faci este s presupui c cineva a dat-o n bar".

DUMANUL ESTE UNDEVA N AFAR2 .

Un prieten mi-a spus cndva povestea unui bieel pe care l antrena n liga juniorilor i care, dup ce a ratat trei mingi la rnd, i-a aruncat mnua i s-a ndreptat furios spre banca tehnic.Nimeni nu poate prinde mingea n cmpul la distrus", a spus el.

In fiecare dintre noi exist tentaia de a gsi pe cineva sau ceva din afara noastr pe care s dm vina cnd lucrurile merg prost.Unele organizaii ridic aceast tentaie la gradul de porunc: Vei gsi ntotdeauna un agent extern pe care s dai vina". Departamentul de marketing d vina pe cei de la producie: Motivul pentru care nu sunt atinse cotele de vnzri este c avem o calitate necompetitiv". Producia d vina pe ingineri. Inginerii dau vina pe marketing: Dac ei ar nceta s se amestece i ne-ar lsa pe noi s hotrm designul produselor, am fi lideri de pia".

Sindromul dumanul este undeva n afar" este, de fapt, un rezultat al atitudinii eu sunt poziia mea" i al cilor nesistemice de a privi lumea la care aceast atitudine conduce. Cnd ne concentrm doar asupra propriei poziii, nu vedem cum aciunile noastre influeneaz ceea ce se afl n afara acelei poziii. Cnd aceste aciuni au consecine care se ntorc s ne rneasc, le percem greit ca fiind probleme cu cauze externe. Ca i persoana care este fugrit de propria-i umbr, nu putem vedea c noi le facem s se mite.

Sindromul dumanul este undeva n afar" nu este limitat doar la a atribui vina altcuiva din cadrul organizaiei. In timpul operaiunilor din ultimii ani, compania People Express Airlines, odat de succes, a redus preurile, a sporit agresivitatea campaniilor de marketing i a cumprat Frontier Airlines toate acestea n frenezia dorinei de a lupta mpotriva cauzei pe care o percepea ca stnd la baza decderii: competitori din ce n ce mai agresivi. i totui, niciuna dintre aceste micri nu a oprit pierderile din ce n ce mai crescnde ale firmei i nu a corectat problema de baz, i anume calitatea serviciilor care a sczut att de m ult nct taxele mici reprezentau practic singurul aspect care mai atrgea clieni.

De ani de zile companii americane care au pierdut din cota de pia n favoarea competitorilor strini, au dat vina pe salariile mai mici ale strinilor, pe sindicate, pe reglementrile guvernamentale i chiar pe clienii care ne-au trdat cumprnd produse de la alii. Dumanul este undeva n afar" este, totui, o poveste incomplet. In afar" i nuntru" sunt, de obicei, pri ale aceluiai sistem. Aceast dizabilitate de nvare face aproape imposibil descoperirea mecanismului pe care putem s l folosim nuntru" pentru rezolvarea problem elor care stau n suspensie la grania dintre noi i n afar".

3 .

ILUZIA ASUMRII RESPONSABILITIIA fi proactiv" este la mod. Managerii susin adesea nevoia de asu-

mare a responsabilitii cnd sunt ntmpinate diferite probleme. In general, prin asta se nelege c ar trebui s inem piept p ro blemelor dificile, s ncetm s mai ateptm s intervin altcineva i s rezolvm problemele nainte ca ele s se transforme n crize. In particular, a fi proactiv este adesea vzut ca i antidotul lui a fi reactiv" s atepi pn cnd o situaie scap de sub control nainte de a face primul pas. Dar a aciona agresiv mpotriva dumanilor externi este sinonim ntr-adevr cu a fi proactiv?

Odat, o echip de management dintr-o firm de asigurri de succes cu care lucram a fost infectat de virusul proactivitii. eful echipei, un talentat vicepreedinte care se ocupa de rezolvarea cererilor de despgubire, era pe punctul de a ine un discurs n care susinea c: De acum ncolo, compania nu va mai semna nelegeri cu avocaii pentru c acetia pretind despgubiri din ce n ce mai mari. Firma i va fora angajaii din departamentul juridic s aduc n faa instanei ct mai multe cazuri, n locul nelegerilor din afara tribunalului".

Apoi, noi i ali civa m embri ai echipei am nceput s analizm mai sistematic efectele posibile ale acestei idei: procentul de cazuri care ar putea fi ctigate n procese, mrimea probabil a procentului celor pierdute, costurile directe i costurile generale

lunare indiferent de cine ar pierde sau ctiga i ct timp ar putea dura n medie procesele. Interesant, scenariile echipei au sublimat c s-ar fi ndreptat ctre costuri totale crescnde pentru c, dat fiind cantitatea investigaiilor fcute iniial n majoritatea revendicrilor, firma pur i simplu nu ar fi putut ctiga suficient de multe dintre cazuri pentru ca economiile s depeasc costurile de judecat sporite. Vicepreedintele i-a sacadat discursul.

M ult prea adesea, proactivitatea este reactivitate deghizat. In politic sau afaceri, dac pur i simplu devenim mai agresivi n lupta cu dumanul din afar", reacionm indiferent de numele pe care i-1 atribuim atitudinii noastre. Adevrata proactivitate vine din nelegerea modului n care contribuim la problemele proprii. Este produsul modului nostru de a gndi, nu produsul strii noastre emoionale.

4 .FIXAREA PE EVENIMENTE

Doi copii se ncaier pe terenul de joac i dumneavoastrintervenii pentru a-i despri. Lucy spune: L-am lovit pentru c mi-a luat mingea". Tommy spune: I-am luat mingea pentru c nu voia s m lase s m joc cu avionul ei". Lucy spune: Nu poate s se joace cu avionul meu pentru c i-a rupt elicea". Aduli nelepi cum suntem, spunem: Hai, hai copii, mpcai-v".Dar suntem noi oare altfel dect copiii n modul n care explicm ncurcturile n care ne trezim prini? Suntem condiionai s ne vedem viaa ca pe o serie de evenimente i, pentru fiecare eveniment, credem c exist o cauz evident.

Conversaiile din cadrul organizaiilor sunt dominate depreocuparea pentru evenimente: vnzrile din luna trecut, reducerile recente de buget, ctigurile de pe trimestrul trecut, cine a fost promovat sau dat afar, noul produs pe care l-au anunat competitorii notri, amnrile care au fost anunate n legtur cu lansarea produsului nostru, i tot aa. Mass-media pune accent pe evenimente pentru scurt durat pn la urm, orice eveniment mai vechi de dou zile nu mai reprezint o

tire". Concentrarea pe evenimente duce la explicaii de moment" ale evenimentelor. Media indicelui D ow Jones a sczut cu aisprezece puncte astzi", scrie n ziar, pentru c au fost anunate ieri profituri sczute pentru trimestrul patru". Asemenea explicaii ar putea fi adevrate, dar ele ne distrag atenia de la observarea acelor modele evolutive pe termen lung care stau n spatele evenimentelor singulare i de la nelegerea cauzelor acestor m odele.

Fixarea noastr pe evenimente este, de fapt, parte a programului nostru de evoluie. Dac ai vrea s gsii o peter sigur, posibilitatea de a contempla cosmosul nu ar fi un criteriu de alegere de ordonat n cap de list. Mai important ar fi posibilitatea de a observa imediat apropierea tigrului cu dini tioi i capacitatea de a reaciona rapid. Ironia este c, astzi, ameninrile primare asupra supravieuirii noastre i n cadrul societii, i n cel al organizaiilor noastre nu vin din evenimente spontane, ci dintr-o serie de procese lente i gradate: cursa narmrilor, degradarea mediului, declinul sistemului public de nvmnt, diminuarea calitii produselor chiar din momentul crerii lor (prin raportarea la produsele competitorului). Toate acestea sunt procese care au loc treptat i ncet.

nvarea generativ nu poate fi susinut ntr-o organizaie dac gndirea oamenilor este dominat de evenimente. Dac ne concentrm pe evenimente, cel mai bun lucru pe care l putem face este s prezicem un eveniment nainte ca el s se ntmple astfel nct s reacionm optim. Dar nu putem nva s crem.

5 .

PARABOLA BROATEI FIERTEProasta adaptare la acele ameninri la adresa supravieuirii care se

agraveaz treptat este att de universal prezent nct a depit graniele studiilor privind eecul i a dat natere parabolei broatei fierte". Dac pui o broasc ntr-o oal cu ap care fierbe, va ncerca imediat s se caere pentru a iei afar. Dar dac pui aceeai broasc n ap la temperatura camerei i nu o

sperii, va sta linitit. Acum, dac oala este pe o surs de cldur i uor-uor apa se nfierbnt, ceva foarte interesant se ntmpl. In timp ce temperatura crete de la 20 la 30 de grade Celsius, broasca nu va face nimic. Ba chiar va da semne c i face plcere. In timp ce temperatura crete, broasca va deveni din ce n ce mai ameit pn cnd nu va mai fi capabil s se caere ca s ncerce s ias afar. Dei nu o reine nimic, broasca va sta acolo i se va lsa fiart. De ce? Pentru c sistemul intern de sesizare a ameninrilor la adresa supravieuirii este setat s reacioneze la schimbri brute ale mediului nu i la schimbrile treptate de mic intensitate.

Industria american constructoare de automobile a trecut printr-un lung stadiu de broasc pus la fiert. In anii 1960, a dominat vnzrile din America de Nord. Situaia s-a schimbat treptat. Desigur, cei trei uriai din Detroit nu au vzut c le este ameninat supravieuirea nc din 1962, cnd cota de pia a automobilelor importate din Japonia era de 4 procente. Nici n 1967, cnd era de nici 10 procente. Nici n 1974, cnd era undeva sub 15 procente. Cnd cei trei mari au nceput s priveasc cu ochi critici propriile practici, se fcuse deja 1980 i cota de pia a companiilor japoneze crescuse la 21,3 procente. Pn n 1990, se apropia de 25 de procente, i pn n 2005 era aproape de 40 de procente2. Dat fiind situaia financiar actual a companiilor americane productoare de maini, este destul de neclar dac aceast broasc" i va mai recpta puterea ca s se adune i s ias din ap.

A vedea procesele lente i graduale necesit ncetinirea ritmului nostru i fixarea ateniei pe aspectele subtile, n aceeai msur ca pe aspectele evidente. Dac stai i te uii la o bltoac rmas dup reflux, prima dat nu observi nimic. Totui, dac priveti ndelung, dup zece minute bltoaca va prinde iar via. Lumea minunatelor creaturi este mereu acolo, dar se mic un pic prea ncet ca s poat fi observat din prima. Problema este c suntem mult prea blocai pe o singur frecven, este ca i cum am putea vedea doar la 78 de rotaii pe minut; nu putem vedea nimic la 331 /3 . Nu vom putea evita soarta broatei pn nu vom nva s ncetinim i s observm procesele treptate care reprezint adesea cele mai mari ameninri.

ILUZIA NVRII DIN EXPERIENIntr-adevr, nvm s mncm, s ne trm, s mergem i s

comunicm prin procese directe de tip ncercare i eroare, acionnd i observnd consecinele directe ale aciunilor; apoi acionnd ntr-un mod nou i diferit. Dar ce se ntmpl cnd nu mai putem observa consecinele aciunilor noastre? Ce se ntmpl dac cele mai importante consecine ale aciunilor noastre se manifest departe n viitor sau departe de noi, undeva n marele sistem din care facem parte? Fiecare din noi are propriul orizont de nvare", are anumite limite ale capacitii de a vedea n timp i spaiu, limite ntre care ne evalum eficiena. Cnd aciunile noastre au efect n afara orizontului nostru de nvare, devine imposibil s nvm din propria experien.

Tocmai n acest lucru const cea mai mare i mai important dilem cu care se confrunt organizaiile atunci cnd este vorba de nvare; nvm cel mai bine din experien, dar nu experimentm niciodat n m od direct consecinele celor mai m ulte dintre cele mai importante decizii ale noastre. Cele mai importante decizii luate n organizaii au consecine ce acioneaz asupra ntregului sistem timp de ani sau chiar de decenii. Deciziile din R&D (cercetare i dezvoltare) au consecine de rang nti asupra marketingului i produciei. Investiiile n noi faciliti de producie i n noi procese influeneaz calitatea i capacitile de livrare pe o perioad de un deceniu i chiar mai mult. Promovarea oamenilor potrivii n poziii de conducere definete strategia i climatul organizaional pentru muli ani. Acestea sunt exact tipurile de decizii care ar trebui s aib cel mai sczut grad de risc i sunt cele mai puin potrivite pentru a ne permite ncercri i nvare din greeli.

Ciclurile sunt foarte greu de observat, i drept urmare este greu de nvat din ele, mai ales dac dureaz mai mult de un an sau doi. Aa cum scotea n eviden Draper Kauffman Jr., autor familiarizat cu gndirea sistemic, majoritatea oamenilor au o memorie scurt. Cnd apare un surplus al forelor de munc ntr-un anumit domeniu de activitate", scria el, toi vorbesc de

un surplus nejustificat i muli tineri sunt ndeprtai de acel domeniu. In civa ani acest lucru creeaz o lips de oameni calificai, serviciile de recrutare se roag de oameni i muli tineri sunt direcionai ctre respectivul domeniu ceea ce creeaz un nou surplus. In mod clar, cel mai bun m oment de a ncepe formarea oamenilor pentru o anumit slujb este atunci cnd s-a vorbit timp de civa ani de un surplus ntr-un anumit domeniu i foarte puini au intrat. n acest m od, termini procesul de formare exact atunci cnd apare lipsa de oameni1' 3.

n m od tradiional, organizaiile ncearc s depeasc dificultile impactului cu consecinele deciziilor prin fragmentare. Fac reconfigurri ierarhice i creeaz noi diviziuni mai uor de controlat". Dar diviziunile funcionale se dezvolt i devin feude ce-i doresc independena, i ceea ce a fost nainte o diviziune convenabil a muncii se schimb n couri de fum care nu fac altceva dect s scurtcircuiteze contactele dintre funciuni. Rezultatul: analizele celor mai importante probleme dintr-o companie, lucrurile complexe care depesc simpla funcionare, devin exerciii periculoase fcute de dragul nvrii din experien".

1 .

MITUL ECHIPEI MANAGERIALE

Cu toate dilemele i dizabilitile trebuie s lupte echipamanagerial", un grup select de istei i experimentai manageri care reprezint diferite funciuni i arii de expertiz vitale pentru

A 1 .1.organizaii. mpreun, se presupune c ei sunt capabili s hotrasc ce aspecte trans-funcionale sunt critice pentru organizaie. Ct ncredere putem avea c echipele manageriale tipice pot depi, cu adevrat, aceste dizabiliti de nvare?

Mult prea adesea, membrii echipelor din afaceri tind s i piard timpul luptnd s i apere propriile idei, ncercnd s evite orice i-ar putea pune ntr-o lumin proast i pretinznd c toi susin o strategie comun, meninnd aparena de echip unit. Pentru a pstra imaginea, ei caut s ascund nenelegerile i evit s i fac publice ideile, aa c susin acele decizii de compromis care

reflect ceea ce toi pot s accepte sau reflect viziunea unei singure persoane care i impune ideile ntregului grup. Dac apar nenelegeri, sunt de obicei exprimate sub form de nvinuiri i diferende de opinie, nereuindu-se evidenierea diferenelor datorate convingerilor personale i experienei fiecruia ntr-un m od n care echipa chiar ar putea avea de nvat ceva folositor.

Majoritatea echipelor manageriale cedeaz sub presiune", scria Chris Argyris de la Harvard care studiaz de m ult timp problema nvrii n echipele manageriale. Echipa poate funciona destul de bine cnd este vorba de lucruri de rutin.Dar cnd se confrunt cu probleme complexe care pot fi jenante sau amenintoare, spiritul de echip pare c se duce pe apa smbetei"+.

Argyris susine c majoritatea managerilor gsesc destul deamenintoare ncercrile colective de a rspunde la ntrebri. coala ne nva s nu admitem niciodat c nu avem rspunsul la o ntrebare i multe corporaii ne predau aceeai lecie premiindu-i pe cei care exceleaz n a-i apra punctele de vedere, nu pe cei care pun ntrebri despre probleme complicate. (Cnd a fost ultima dat cnd cineva a fost recompensat n organizaia dumneavoastr pentru c a pus ntrebri dificile despre procedurile actuale ale companiei n loc s rezolve probleme urgente?) Chiar dac ne simim pe bun dreptate nesiguri sau ignorani, nvm s ne protejm de durerea de a prea nesiguri sau ignorani. Exact acest proces blocheaz orice nou nelegere care ne-ar putea amenina. Consecina este ceea ce Argyris numete incompeten abil": echipe pline de oameni care sunt incredibil de eficieni n a se ine departe de nvare.

DIZABILITILE l DISCIPLINELEAceste dizabiliti de nvare exist de mult vreme. In The March

o f Folly, Barbara Tuchman merge pe urmele deciziilor politice cu consecine devastatoare la scar larg urmate neabtut n

ciuda interesului personal suprem1'5, de la cderea Troiei pn la implicarea Statelor Unite ale Americii n Vietnam. Poveste dup poveste, liderii nu au putut vedea consecinele propriilor hotrri, chiar i atunci cnd au fost avertizai din timp c supravieuirea lor este ameninat. Citind printre rndurile crii Barbarei Tuchman, poi observa c monarhii dinastiei Valois, care au domnit n Frana timp de paisprezece secole, au suferit de dizabilitatea eu sunt poziia mea: cnd au devalorizat moneda, nu i-au dat seama de faptul c astfel au mpins proaspt formata clas de mijloc a Franei la rzvrtire.

La mijlocul secolului XVIII, Marea Britanie a suferit de sindromul broatei fierte. Englezii au lsat s treac un deceniu ntreg", scrie Tuchman, de escaladare a conflictului cu coloniile americane far ca vreunul din oficialii autoritilor britanice s trimit un reprezentant, nu mai vorbim de vreun ministru, peste Atlantic... pentru a afla ce pune n pericol relaiile.. ,6. Pn n 1776, momentul declarii revoluiei americane, relaiile erau deteriorate irevocabil. In alt parte, Tuchman descrie cardinalii romano- catolici din secolele XV i XVI ca fiind o echip" tragic de manageri crora pietatea le cerea s pstreze aparena bunei nelegeri. Loviturile de culise" (n unele cazuri a fost vorba de lovituri la modul cel mai literal) au adus la putere papi oportuniti a cror abuzuri n serviciu au provocat Reforma protestant.

Mai recent, istoricul Jared Diamond povestete cazuri similare de arogan i orbire care au condus la pierderi, dar de data aceasta victimile au fost civilizaii ntregi. De la civilizaia maya, la cea din Insula Patelui, Diamond arat cum puternice imperii dominante se pot prbui, adesea n perioade foarte scurte. Ca i organizaiile care eueaz, majoritatea celor din aceste imperii au simit c ceva nu era n ordine, dar instinctul lor a fost de a apra i mai nverunat modurile tradiionale de a face lucrurile n loc de a se ndoi de ele, nemaivorbind de a-i dezvolta capacitatea de a schimba acele lucruri7.

Trim ntr-o lume nu mai puin periculoas, i aceleai dizabiliti persist mpreun cu aceleai consecine. Cele cinci discipline ale organizaiilor care nva pot, cred eu, s acioneze ca i antidot al acestor dizabiliti. Dar, n primul rnd, trebuie s vedem limpede dizabilitile pentru c ele se pierd adesea sub amalgamul de evenimente cotidiene.

3PRIZONIERI Al SISTEMULUI SAU PRIZONIERI Al PROPRIULUI

SISTEM DE GNDIRE?

Ca s putem vedea cum acioneaz dizabilitile de nvare, ajut s ncepem cu un experiment de laborator: un microcosmos n care este reprodus modul de funcionare al organizaiilor care nva i n care poi observa consecinele deciziilor luate mult mai clar dect este posibil n organizaiile reale. Din acest m otiv, adesea invitm oamenii s ia parte la o simulare numit jocul berii", dezvoltat prima dat n anii 1960 de coala de Management Sloan de la MIT. Pentru c este o replic de laborator a vieii reale, n locul realitii nsei, putem izola dizabilitile i cauzele lor mai clar dect este posibil n organizaii. Iese la iveal c problemele i au originea n modurile de baz de gndire i interaciune, mai degrab dect n detaliile structurii organizaionale sau n detaliile strategice.

Jocul berii face acest lucru introducndu-ne ntr-un tip deorganizaie rar observat, dar foarte rspndit: un sistem de producie/distribuie, tipul de organizaie responsabil cu producerea i livrarea bunurilor comerciale i de consum n toate rile industriale. n aceast simulare, este vorba despre un sistem de producie i distribuie a unui singur tip de bere. Juctorii din fiecare poziie sunt absolut liberi s ia orice decizie

care li se pare neleapt. Singurul lor scop este acela de a se descurca ct mai bine posibil pe poziia pe care se afl pentru a-i maximiza profiturile1.

Aa cum se ntmpl cu multe jocuri, relatarea unei runde din jocul berii seamn cu o poveste. Sunt trei personaje principale n poveste: un detailist, un angrosist i directorul de marketing al unei fabrici de b ere2. Aceast poveste este spus, pe rnd, aa cum se vede prin ochii fiecrui juctor.

DETAILISTUL

Imaginai-v c suntei un detailist. Poate suntei directorul unui magazin n franciz care lumineaz non-stop o intersecie dintr-o suburbie. Sau poate suntei proprietarul unei bcnii tip asociaie familial situat pe o strad cu aer victorian. Sau avei un mic magazin de buturi, undeva, departe de autostrad.

Indiferent de magazinul pe care l deinei, i orice altceva ai vinde, berea este produsul de baz al afacerii dumneavoastr. Nu numai c obinei un profit din ea, dar i atrage pe clieni s cumpere, poate, i floricele de porumb sau chipsuri. Avei pe stoc cel puin o duzin de mrci diferite de bere, i avei un borderou pe care inei evidena navetelor de bere pe care le avei n depozit.

O dat pe sptmn, un camionagiu sosete la intrarea din spate a magazinului dumneavoastr. i nmnai un formular pe care ai completat comanda de sptmna aceasta. Cte navete din fiecare marc de bere dorii s v fie livrate? Camionagiul, dup ce i va fi fcut ruta, duce comanda angrosistului de bere de la care v aprovizionai, care apoi o proceseaz, organizeaz comenzile de plecare ntr-o succesiune care i convine i livreaz comanda la magazinul dumneavoastr. Datorit acestui ntreg proces, suntei obinuit s avei, n medie, ntrzieri de patru sptmni la comenzile dumneavoastr; cu alte cuvinte, n general, un nou transport de bere ajunge n magazinul dumneavoastr cam la patru sptmni dup ce ai fcut comanda.

Dumneavoastr i angrosistul nu discutai niciodat n mod direct. Comunicai doar prin nsemnrile fcute pe o bucat de hrtie.

Probabil c nu l-ai ntlnit niciodat, l tii doar pe camionagiu. i asta pe bun dreptate: avei sute de produse n magazinul dumneavoastr. Zeci de angrositi v aprovizioneaz. In acelai timp, angrosistul dumneavoastr de bere se ocup de livrri ctre cteva sute de magazine, dintr-o sumedenie de orae. Intre potopul dumneavoastr de clieni i harababura lui de comenzi, cine mai are timp de plvrgeli? Acel numr notat pe comand este singurul lucru pe care avei nevoie s vi-1 spunei.

Una dintre cele mai sigure prezene pe comanda dumneavostr este marca Lovers Beer. Nu suntei foarte sigur, dar se pare c este o bere produs ntr-o fabric mic, dar eficient, situat undeva la vreo ase sute de km distan de dumneavoastr. Nu este o marc foarte popular; de fapt, productorul nici nu i face publicitate. Dar sptmnal, la fel de regulat ca i livrarea ziarului de diminea, se vnd patru navete de Lovers Beer. Cumprtorii sunt tineri i nestatornici majoritatea abia trecui de 21 de ani; dar, cumva, pentru fiecare tnr ce trece la berea Miller sau la Bud, exist un frate sau o sor care s-l nlocuiasc.

Ca s fii sigur c avei suficient din marca Lovers Beer, ncercai s avei mereu dousprezece navete n stoc. Asta nseamn s comandai cte patru navete n fiecare luni, cnd trece camionul. Sptmn dup sptmn, dup sptmn. Pn acum, ai considerat acele patru navete un lucru de la sine neles cnd vine vorba despre vnzarea berii. Nici nu i mai dai atenie cnd facei o comand: A, da . . ., curge litania automat, Lovers Beer. Patru navete".

Sptmna 2: Fr avertisment, ntr-o sptmn din octombrie (s o numim Sptmna 2), vnzrile la aceast marc de bere se

dubleaz. Sar de la patru navete la opt. Nu-i problem, v gndii dumneavoastr; mai avei un surplus de opt navete n depozit. Nu tii de ce s-au vndut att de