Dezvoltarea Si Schimbarea Organizationala

8/11/2019 Dezvoltarea Si Schimbarea Organizationala

1/13

Dezvoltarea i schimbarea organizaional

Obiectivele capitolului

* Identificarea pailor de baz ai procesului schimbrii planificate.

* nelegerea motivelor pentru care este esenial evaluarea schimbrii dupimplementare.

* Explicarea diferenei dintre schimbarea individual i schimbarea colectiv.

* Discutarea contribuiei studiilor a!thorne la strategia schimbrii.

* Explicarea diferitelor metode prin care se "ncearc schimbarea prin analizac#mpului de fore$ i identificarea metodei eseniale pentru schimbarea de succes.

* nelegerea elementelor de baz ale modelului lui Dalton i a motivelor pentru careaceste elemente sunt eseniale pentru schimbarea de succes.

* Explicarea motivelor pentru care re"ntrirea interveniei este important dupimplementarea unei schimbri.

* %ecunoaterea diferenelor i similaritilor schimbrii culturii i a sistemului.

* Discutarea problemelor etice implicate "n strategiile de schimbare$ i a modului "n

care se "ncearc schimbarea etic.

* nelegerea motivelor pentru care manipularea se leag de schimbare i a modului"n care poate fi evitat.

* Explicarea importanei identificrii corecte a problemelor "nainte de implementareaschimbrii.

* nelegerea conceptului de efect de "mprtiere$ i a motivelor pentru care estenecesar planificarea lui.

&anagementul are de "ndeplinit un rol critic atunci c#nd lucrurile nu merg "n direciacea bun i trebuie operate schimbri. 'cest capitol prezint modul "n care estecondus procesul schimbrii planificate.

(entru ca schimbarea s fie eficace$ este esenial ca problemele s fie corectidentificate i ca rezultatele oricrei aciuni de schimbare s fie evaluate "n modadecvat. )ulegerea de informaii i analizarea lor permite reformularea problemeiastfel "nc#t aspectele centrale pot fi urmrite "n etapele de planificare a aciunii i dedesfurare a aciunii propriuzise. 'leg#nd criteriul potrivit$ aciunile ce vizeazschimbarea pot fi analizate "n termenii rezultatelor lor.


2/13

+chimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent denivelul ctre care este orientat schimbarea$ strategiile de schimbare trebuie s incont de nevoile oamenilor.

+chimbarea implic de obicei un nivel ridicat de nelinite,anxietate. Dei un numr

de motive pot explica rezistena la schimbare$ nelinitea poate persista chiar "n ciudaacordului cu privire la nevoia de schimbare i la aciunea care urmeaz a sedesfura. n acest caz$ managementul nelinitii,anxietii este la fel de important camanagementul schimbrii "n sine.

-neori managerul este contient de nevoia de schimbare$ dar ceilali membri aiorganizaiei nu contientizeaz acest fapt. &odelele de disparitate reprezint un modde a crea contiina diferenei dintre condiiile existente i cele ideale. Instrumentelede creare a contiinei acestei dispariti includ filme$ prezentri$ literatur despecialitate$ feedbac interpersonal$ sonda/e i rapoarte.

(entru iniierea schimbrii este nevoie de "ndeplinirea a dou condiii0 123 nevoiaresimit de schimbare i 143 implicarea celorlali. (entru meninerea schimbrii seimpune respectarea a patru condiii0 123 planurile s fie specifice$ 143 o mai maresatisfacie a celor care "ntreprind aciunea de schimbare$ 153 re"ntrirea schimbrii "nsistemul de spri/in social i 163 anga/amentul pe plan intern fa deschimbare,implicarea "n schimbare.

n momentul selectrii unui plan de aciune este important identificarea cauzeiproblemei$ observarea constr#ngerilor temporale i a celor financiare$ i obinereaspri/inului oamenilor cheie. De asemenea$ este important contientizarea faptului cschimbarea planificat poate avea efecte secundare$ fiind util anticiparea efectuluide "mprtiere,rsp#ndire.

)ele mai multe aciuni de schimbare implic schimbri "n sistemele organizaiei.+istemele includ toate modalitile prin care organizaia obine rezultatele sale.)ultura$ pe de alt parte$ reflect convingerile fundamentale "mprtite de membriiorganizaiei. n timp ce schimbarea sistemelor organizaiei este relativ uor de fcut$schimbarea culturii implic lucrul cu valorile$ fiind un proces mult mai dificil.

n finalul capitolului este analizat etica schimbrii. 'ccesul la informaie irecunoaterea drepturilor celorlali de a accepta,refuza schimbarea sunt elemente

eseniale pentru dreptul etic al conducerii de a face schimbri. Ignorarea acestordrepturi creeaz sentimentul de manipulare.

)ea mai critic funcie a unui manager trebuie exercitat atunci c#nd obiectiveleorganizaionale nu sunt "ndeplinite i se impune o schimbare. -neori$ poate s aparo condiie care impune o modificare sau o "mbuntire a situaiei datorit faptului cobiectivele organizaionale nu sunt atinse. Dezvoltarea organizaional este termenulfolosit pentru a descrie aciunea sistematic menit s elimine aceste condiii carereduc eficacitatea anga/ailor dintro organizaie.

+chimbarea planificat este termenul folosit pentru descrierea acestui proces

sistematic de rezolvare a problemelor organizaiei$ fie c acestea sunt relativ lipsite


3/13

de importan$ fie c au o mare importan. &anagerii sunt cei chemai s conduc is direcioneze acest efort al schimbrii planificate.

n planificarea schimbrii$ trebuie avut "n vedere distincia existent "ntreschimbareaplanificati schimbarea neplanificat. +chimbrile neplanificate survin

frecvent$ uneori "n mod aleator$ "n toate organizaiile. )ele mai multe accidente$decese$ schimbri economice sau rzboaie nu pot fi prevzute$ aa cum nu poate fianticipat efectul pe care acestea "l pot avea asupra rezultatelor obinute deorganizaie. +chimbarea planificat reprezint o strategie contient$ predeterminatde aciune "n vederea atingerii anumitor obiective dorite. (rovocarea creia trebuiesi fac fa managerul este conducerea schimbrii planificate.

+chimbarea planificat "ncepe de obicei cu o problem sau o situaie care trebuieremediat sau "mbuntit. 7 strategie general de schimbare este ilustrat "nfigura nr. 48$ care evideniaz cei apte pai considerai importani "n procesul de

schimbare.

Figura nr. 20 - Paii schimbrii planificate

Pasul nti: Identificarea problemei

9oate strategiile de schimbare planificat "ncep cu o situaie,"mpre/urare a crei"mbuntire este cerut de cineva. +uccesul unui plan de schimbare depinde degradul "n care toi cei implicai contientizeaz existena problemei$ o definesc "nacelai fel i cad de acord c este necesar "mbuntirea strii de fapt. (rogramelede schimbare eueaz rapid dac oamenii privesc "n mod diferit problema sau nuadmit existena acesteia. Identificarea problemei presupune consensul general cuprivire la natura i la cauza acesteia. +trategia "ncepe cu identificarea problemei "ntrun mod c#t mai clar posibil: pasul al patrulea al procesului de schimbare permiteredefinirea problemei dup culegerea unor informaii i "ncheierea analizrii datelor.

Pasul al doilea: Culegerea informaiilor

Informaii precise sunt eseniale pentru producerea schimbrii deoarece acesteapermit descrierea naturii i cauzei problemei. Dei exist surse de date primare isecundare$ informaiile culese din sursele primare tind s fie mai precise.

; Sursele primare de date. )ea mai bun surs primar de date este observareadirect. 'ceast metod nu poate fi aplicat tuturor problemelor$ i este orientatctre culegerea de informaii directe despre evenimentele curente. Dei nu este

foarte sofisticat$ observarea direct realizat de o persoan competent este deobicei suficient pentru descoperirea cauzei unei probleme.


4/13

De asemenea$ interviurile sau comentariile scrise ale celor direct implicai "n situaiaexaminat constituie o surs primar de date. -tilizarea interviurilor$ chestionarelor ia sonda/elor nu reflect "ns "ntotdeauna "n totalitate adevrul. Dac cel care oferinformaiile se simte ameninat de intervievator sau se teme c datele ar putea fiutilizate greit sau "n detrimentul su$ informaiile pot fi imprecise. -neori$ cei situai

pe poziii ierarhice superioare sunt percepui ca surse de ameninare i nu ar trebuis culeag date. n aceste condiii$ este de preferat s se utilizeze o persoan dinafara organizaiei 1un consultant sau un specialist "n resurse umane3 pentrurealizarea interviului sau a sonda/ului.

; Surse secundare de date. 'cestea includ alte surse de date dec#t observareadirect sau discuia cu cei direct implicai$ cum ar fi de exemplu$ obinerea deinformaii de la o persoan neimplicat direct$ dar care a discutat cu cineva directimplicat "n problem. +ursele secundare de date sunt de obicei folosite din motivebine "ntemeiate$ dar nu sunt "ntotdeauna precise. nregistrrile i rapoartelereprezint surse secundare care reflect realitatea$ dar pot fi falsificate$ incomplete

sau adaptate pentru a oglindi un anumit punct de vedere.

&anagerii "i planific adesea aciunile lor pe baza informaiilor furnizate de unelesurse secundare inadecvate. 'tunci c#nd la o edin este ridicat o problem$ deobicei cineva "ntreab care este cauza problemei. n acel moment$ oameniifurnizeaz date secundare care pot fi total eronate sau imprecise$ precum0


5/13

Dup analizarea informaiilor$ problema este privit din perspectiva noilor informaii$i este reformulat. %eformularea arat c planul de aciune trebuie s in seamade aspectele tehnologice$ de conflictele dintre departamentele organizaiei itrainingul inadecvat.

Pasul al cincilea: Planul de aciune pentru rezolvarea problemeiDupdeterminarea motivelor care explic existena problemei$ este posibil crearea unuiplan de aciune pentru rezolvarea situaiei problem. De exemplu$ dac problemaeste identificat "n cadrul sistemului social la un nivel intergrupuri 1conflictinterdepartamental3$ planul de aciune trebuie s includ unele aciuni care sconduc la reducerea tensiunilor existente "ntre departamente.

De obicei$ planificarea aciunii reprezint un mix de procese empirice i creative.'spectul empiric implic studierea literaturii de specialitate i examinarea tipurilor deaciuni de schimbare care au fost utilizate "n trecut pentru rezolvarea unor probleme

similare i a gradului lor de succes. -neori experiena trecut nu este de folos.(rocesul creativ se adreseaz tipului de aciune de schimbare care va trebuidesfurat pentru a asigura cele mai mari anse de reducere sau eliminare aproblemei.

Pasul al aselea: esf!urarea aciunii

Dup ce un plan a fost dezvoltat cu atenie$ acesta trebuie s fie implementat.+uccesul programului de schimbare depinde adesea de suportul asigurat deresursele suficiente$ de timp i de anga/area personalului implicat "n asigurareaimpactului optim. &anagerii experimentai consider aceast faz drept cea mai

dificil.

Pasul al aptelea: "valuarea aciunii

(rogramele de schimbare omit adesea determinarea "n avans a modului "n carepoate fi msurat succesul,eecul. n mod ideal$ planul ar trebui s fie monitorizat cuatenie pentru a evalua impactul real al aciunii asupra celor implicai. Evaluareapoate "nsemna revizuirea performanelor productive pentru o perioad de timp$urmrirea ratelor renunrii la munc sau ale absenelor$ sau realizarea unui altsonda/ asupra atitudinii sau climatului organizaional. Evaluarea poate indica faptul

c problema "nc exist datorit faptului c secvena iniial diagnosticplanificareaaciunii a fost greit sau c au aprut noi factori care impun un alt plan.

7amenii se refer de obicei la paii al cincilea i al aselea 1planificarea aciunii idesfurarea aciunii3 folosind termenul de schimbare planificat$ dar schimbareaefectiv implic toi cei apte pai. Este important ca managerii s se "ntrebe


6/13

&anagerul poate fi interesat "n a modifica fie performanele realizate de o anumitpersoan$ fie nivelul mediu al performanelor "nregistrate de un grup de oameni.Dac un individ reprezint inta schimbrii$ efortul pe care "l presupune schimbareapoate fi diferit fa de cel de care este nevoie pentru schimbarea colectiv. n"ncercarea de a schimba comportamentul unei anumite persoane$ este necesar s

se cunoasc anumite lucruri despre individul respectiv$ iar planul de schimbaretrebuie adaptat "n concordan cu nevoile$ valorile$ trecutul i interesele sale. Dacinta schimbrii o reprezint "ns performanele grupului 1rezultatele zilnice aleactivitii desfurate$ prezena$ rata absenelor i a renunrii la munc$ veniturileobinute3$ strategia se orienteaz spre schimbarea colectiv a unui numr de oameni.

)u aspectul schimbare colectiv versus schimbare individual se confrunt un marenumr de oameni i de organizaii. De exemplu$ oficialitile responsabile cusigurana traficului sunt preocupate de rata accidentelor i a deceselor "n prea/masrbtorilor. n acelai timp$ aceste persoane sunt preocupate ca proprii lor copii sfie "n siguran.

+trategiile de schimbare$ aplicate la nivel individual sau la nivel colectiv$ sunt"ntotdeauna adaptate oamenilor. 'tunci c#nd intervine o schimbare$ acest lucru se"nt#mpl datorit faptului c nivelul de performane al oamenilor a sczut. -neori$oamenii vorbesc i scriu ca i c#nd


7/13

schimbrii depinde de inta schimbrii = individul$ grupul sau o colectivitate generalde oameni.#$RA$"%II " AC&I'(": )O"*" +I C"RC"$AR"

+tudiile a!thorne nu reprezint programe de schimbare planificat$ ci eforturi alecercettorilor de a determina forele care influeneaz performanele salariailor.'ceste studii de pionierat au artat c schimbrile asupra performanei salariatului nupot fi prevzute cu precizie prin modificarea stimulilor externi cum ar fi0 iluminatul lalocul de munc$ perioadele de odihn sau recompensa bneasc. -n factor cheie afost ceea ce simea grupul de anga/ai fa de schimbri i deciziile cu a crorimplementare erau de acord. 'ceste studii au demonstrat c performanelemuncitorilor pot fi "mbuntite dac lor li se acord libertatea de ai controla munca$dac sunt tratai cu respect i dac pot institui spri/inul de grup.n urma efecturii unei cercetri$ profesorul @. Ae!in de la -niversitatea din Io!a$ adescoperit c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultateleprelegerilor "n care erau implicai subiecii studiului se datorau023 gradului de implicare al oamenilor "n discuie:43 motivaiei de a fi parte "n adoptarea deciziei:53 influenei i spri/inului grupului "n re"ntrirea acestei decizii.n urma realizrii mai multor studii$ Ae!in a dezvoltat un model pentru analizareaprocesului de schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare deechilibru 1cu anumite fluctuaii3 "ntre urmtoarele dou seturi de fore0 fore de restrngere$ care menin status #uoul: fore conductoare$ care se orienteaz ctre schimbare.

El a denumit acest model de fore opuse 1ilustrat "n figura nr. 423 analiza cmpului defore.

Figura nr. 21 - Analiza cmpului de fore&odelul c#mpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de sc$imare% dupcum urmeaz02. creterea forelor conductoare:4. reducerea forelor de constr#ngere:5. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constr#ngere.Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoareconduce la un nivel crescut al rezistenei$ iar schimbarea nu poate fi meninut dec#t"n cazul "n care este aplicat o presiune constant. (otrivit lui Ae!in$ schimbreasurvine atunci c#nd situaia existent este


8/13

&ai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constr#ngerilor sau chiarconvertirea forelor de constr#ngere "n fore conductoare.)hiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de a renuna latrecut. Instituiile$ ritualurile i tradiiile care "i a/ut pe anga/ai s accepte schimbareamerit cele c#teva ore de care este nevoie pentru ai face pe acetia s depeascpragul schimbrii organizaionale. (robabil c nici o abilitate nu va fi mai importantpentru manageri "n viitor dec#t aceea de ai a/uta pe oameni s se obinuiasc cuschimbarea.

Procedee specifice analizei cmpului de fore

Metode de depire a rezistenei la sc$imare

n lucrrile sale$ %. &. @anter a a/uns la concluzia c exist urmtoarele motivedatorit crora managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat$ ceea ceeste i mai important$ ce trebuie fcut pentru a o micora0

; pierderea controlului. +chimbarea produce entuziasm atunci c#nd noi suntemautorii ei$ i ne pare amenintoare atunci c#nd noi suntem subiecii ei. )u c#t estemai mare numrul de posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferianga/ailor$ cu at#t ei se vor simi mai stp#ni pe situaie$ i cu at#t se vor opune maipuin schimbrii.; nesigurana "n e&ces. +implul fapt de a nu ti care este urmtorul pas faceimposibil senzaia de confort. mprtirea c#t mai multor informaii posibile$etapizarea schimbrii astfel "nc#t s poat fi condus$ "mprtirea unei viziuniasupra schimbrii i a unui anga/ament fa de schimbare reprezint modaliti dereducere a rezistenei cauzate de nesiguran.

; surpriza. 7amenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le suntimpuse pe nepregtite. De exemplu$ un manager executiv poate veni la lucru "ntro zii poate gsi o list cu oamenii pe care trebuie s "i anune imediat c posturile lorvor fi transformate sau eliminate. De aceea$ este important alegerea momentuluipotrivit pentru oferirea de informaii cu privire la schimbare.; diferena. +chimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun subsemnul "ntrebrii rutine i obiceiuri familiare. &inimalizarea diferenelor "ntro situaiesupus schimbrii reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocareatradiiei$ i nu a naturii revoluionare a schimbrii$ ca i meninerea c#t mai multorrutine familiare sunt importante.

; pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii "nseamn c modul "n careerau fcute lucrurile "n trecut era greit$ oamenii vor manifesta cu siguran reticen.n schimb$ dac se recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului "n careerau desfurate$ dar nu mai sunt potrivite pentru viitor$ oamenii nu vor percepeschimbarea ca pe o alterare a imaginii lor$ ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate.

; preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile anga/ailor cu privire lacapacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin re"ntrirea pozitiv$ prininstruire i prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti.

; efectele ondulatorii. 'cestea reprezint schimbrile anticipate "n afara postului$"n viaa personal sau de familie a anga/atului. Introducerea schimbrii cu suficientflexibilitate$ in#nduse cont de efectele ondulatorii$ "i poate a/uta pe salariai s


9/13

depeasc perioada tranzitorie i s se simt implicai$ i nu reticeni$ fa deschimbare.

; mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor "n condiii derutin este multiplicat atunci c#nd lucrurile se schimb. 7ferirea de recunoatere i

de recompense = de la prime p#n la aniversri speciale = i de suport = cum ar fiinformarea tuturor familiilor asupra efortului depus = fac ca munca suplimentarrealizat s merite efortul fcut.

; resentimentele trecute. 7amenii doresc adesea s fie rspltii pentruacceptarea schimbrii$ i de multe ori a merge "nainte "nseamn a merge "napoi$adic a da ascultare unor vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi.

; ameninarea este real. +chimbarea poate nate "nvingtori i "nvini. 9rebuieevitate promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva$ ar trebui s tie acestlucru din vreme$ i nu s se "ngri/oreze i s "i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor.

Dac oamenilor li se va permite s se "ndrepte spre alte direcii$ e mai uman s sefac c#t mai repede acest lucru.

'naliza c#mpului de fore cuprinde un set de proceduri care reprezint o metod derezolvare a problemelor organizaionale i constituie un important proces deschimbare. Exist ase pai principali.; pasul "nti' definirea prolemei i determinarea oiectivelor sc$imrii. nschimbarea planificat$ se "ncepe cu identificarea problemei sau a situaiei,condiieicare trebuie modificat. &odelul lui Ae!in sugereaz acelai "nceput$ dar puneaccent pe definirea clar a situaiei existente ca i a celei a crei atingere esteurmrit.

; pasul al doilea0 culegerea informaiilor. (entru identificarea forelor realespecifice situaiei "nt#lnite$ este important culegerea de informaii precise cu privirela forele de constr#ngere i la forele conductoare. Dac este posibil$ trebuie s seidentifice forele care sunt mai importante i care dintre ele pot fi influenate deschimbare. -nii factori pot fi deschii schimbrii$ fr a fi importani$ "n timp ce foreimportante pot fi imposibil de schimbat de ctre oameni. Informaiile pot fi obinuteprin interviuri$ chestionare sau prin observare direct. 7ricum ar fi "ns obinute$acestea sunt reintroduse "n sistem ca baz de realizare a schimbrii.

; pasul al treilea0 sintetizareai analizarea informaiilor. Informaiile culese sunt

puse "ntro form sintetizat. n cazul unor informaii numeroase sunt folositecomputere sofisticate i analiza statistic. n ceea ce privete interviurile i observaiadirect$ trebuie identificate temele sau aspectele dominante indicate de mai mulirespondeni. n analizarea c#mpului de fore$ accentul ar trebui s cad pe"nelegerea complexitii factorilor$ incluz#nd determinarea celor mai importanifactori care pot fi influenai de schimbare$ a celor care nu pot fi modificai sauinfluenai i a celor care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre oschimbare de succes.

; pasul al patrulea' planificarea aciunii. -n bun plan de aciune trebuie s ia "nconsiderare urmtoarele aspecte0

care sunt oamenii importani care trebuie s spri/ine programul de schimbare:


10/13

unde ar trebui s aib loc aciunea: cine ar trebui s primeasc sarcina de a "ndeplini aciunea: c#nd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru revizuire: ce resurse 1timp$ bani$ echipament i personal3 sunt necesare pentru programul de schimbare: care este termenul limit estimat.; pasul al cincilea' desfurarea aciunii. n punerea "n aplicare a planului$modelul lui Ae!in sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte0 depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constr#ngere: implicarea oamenilor "n planificarea propriei lor schimbri: dezvoltarea suportului social pentru schimbare: convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la

schimbare.; pasul al aselea0 evaluarea. 7rice program eficace de cercetare cu privire la

aciune conine criteriul dup care este evaluat succesul. 7biectivele trebuie s fiestabilite astfel "nc#t criteriile de evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu$dac o organizaie ia stabilit drept obiectiv pentru schimbare


11/13

ctre manager.s participe la prolemele

organi-aionale.

%oert la'e iane Mouton

(tilul 0#0: preocupare sc-ut fa denevoile de producie sau fa de re-ultate.

(tilul 1#1: preocupare ridicat at2t

pentru producie# c2t i pentrure-ultate une i oameni.

3ra4am

Maslo5

*onducerea este preocupat doar de

nevoile fi-iologice sau de siguran.

Managerii care se auto$reali-ea-lucrea- cu oameni care se auto$

reali-ea-.

Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintreteoriile de mai sus ncearc de obicei, printr-o varietate de metode, s idetermine pe manageri s se considere ntr-un punct situat ntre poziia desus i cea de jos i apoi, s ncerce s ajung ct mai aproape de nivelulideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea contiinadisparitiidiferenei ntre condiiile ideale i cele reale, precum!; sondare cognitiv. )ele mai multe prelegeri$ materiale scrise i filme utilizate "n

programele de instruire folosesc orientarea ctre disparitate pentru al direciona peasculttor$ cititor sau privitor s se implice "n analiza personal i ctre schimbarespre direcia preferat 1sondare cognitiv3. &anagerii$ prin dialogul lor interior$ seautoanalizeaz i se consider situai undeva sub nivelul ideal. (rezentareainformaiilor nu poate asigura o viziune de sine precis$ put#nd crea o disparitatecare nu este conform cu realitatea. Captul c un director executiv citete despre unnou instrument managerial 1de exemplu$ crearea de echipe$ "mbogirea postului saumanagementul prin obiective3 se reflect de obicei "ntrun program de "mbuntire aperformanelor de care organizaia poate s nu aib cu adevrat nevoie:; feedac( interpersonal. 7 alt metod de creare a disparitii este aceea de aasigura ca o persoan s obin feedbac direct$ imediat$ precis i util despre stilulsau performanele sale manageriale din partea celor cu care a interacionat1feedbac interpersonal3. +chimbul deschis de feedbac verbal este "n mod normalprivit drept modelul cel mai personal dintre modelele de disparitate i are unul dintrecele mai puternice impacturi. (resupoziia este fie c persoana care primetefeedbac nu este contient de impactul pe care "l are asupra celorlali$ fie cpercepia asupra propriei persoane este diferit de realitate. n orice caz$ feedbacular trebui s releve suficient disparitate astfel "nc#t s "l orienteze pe individ ctreschimbare:; instrumente de supraveg$ere sau de culegere a datelor. n practic$ se"nt#lnesc mai multe instrumente de culegere a informaiilor care ofer managerilor

date precise despre stilul lor de conducere$ performanele i impactul pe care "l auasupra performanelor i atitudinilor celorlali membri ai organizaiei. 'cesteinstrumente sunt puse la dispoziia colegilor. 'poi$ informaiile culese sunt catalogate$sintetizate i "napoiate subiectului porninduse de la presupunerea c acestea vor dala iveal o disparitate i vor impune nevoia de schimbare. +onda/ele sunt utilizate ipentru a culege informaii despre organizaie descoperirea faptului c$ condiiile nusunt optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizaional.; rapoartele. )ele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spredisparitate. Dac un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dec#t "ntrimestrul anterior sau sunt mai sczute dec#t sa prevzut$ disparitatea va creaenergia necesar schimbrii.

. . Dalton$ unul dintre specialitii din domeniul organizaional$ a analizatcercetrile efectuate asupra factorilor legai de schimbarea comportamentului$ i a


12/13

descoperit existena urmtoarelor dou condiii "n momentul "n care oamenii iniiazschimbarea0; nevoia resimit. 7amenii nu se anga/eaz "ntrun comportament deschimbare dec#t "n situaia "n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Fevoiaresimit este o senzaie de disconfort emoional care descrete pe msur ce

nevoia este satisfcut. -nul dintre aspectele importante "n schimbare intervineatunci c#nd un manager simte nevoia de a "mbunti rezultatele$ dar subalternii nuau aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se manifeste i la ceilalioameniG n trecut$ managerii au "ncercat s "i determine pe oameni s simt nevoiade schimbare "ncerc#nd s creeze sentimente de team$ vin$ criz saurecompensepedepse. 'tunci c#nd aceste fore sunt puse "n micare$ nevoia esteaceea de a face fa condiiilor induse$ i nu aceea de a schimba comportamentulpentru a "mbunti performanele. Este mai uor de a genera o nevoie de schimbarea rezultatelor dac managerul023 furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare: 43 le permitecelorlali s se implice "n planificarea schimbrii:53 le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarealor "n schimbare:; implicarea unei persoane respectate. 'lte cercetri indic faptul c oamenii vor"ncepe s se schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect.Fu este ceva obinuit ca oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare.'cest fapt este adevrat mai ales "n ceea ce privete comportamentul organizaional.Dac salariaii tiu c oameni importani din organizaie spri/in ideea de schimbare$ei nu vor fi refractari la aceast idee.Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari "n situaia "n careschimbarea este meninut0; trecerea de la planuri generale la planuri particulare. )hiar i dup "ncepereaprocesului de schimbare$ este nevoie de perpetuarea comportamentului necesarschimbrii. Este important ca planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei$planul de schimbare "ncepe la un nivel foarte general$ dup cum urmeaz' )*reuies comunicm mai multsau


13/13

schimbri imediate care sunt "ntrerupte deoarece sistemul social nu spri/inschimbarea. n consecin$ "ntreaga echip sau$ cel puin$ sistemul social apropiat artrebui s fie implicat "n eforturile de schimbare.; trecerea de la angajamentul e&tern la cel intern. 7amenii pot "ncepe s seschimbe la cererea celorlali$ dar dac ei nu devin ataai fa de obiectiveleschimbrii$ este puin probabil ca noul comportament s fie continuat. 'nga/amentulpersonal apare pe msur ce oamenii acioneaz conform programului deschimbare$ se implic "n dezvoltarea etapelor,pailor aciunii i a/ung s cread cschimbarea le aparine.-n aspect important al implementrii unui plan de schimbare "l reprezint stp#nireaanxietii rezultate$ mai ales atunci c#nd schimbarea determin la "nceput scdereaproductivitii. A. )och i H. %. (. Crench au descoperit c$ chiar i "n cele mai bunecondiii de schimbare$ producia scade atunci c#nd muncitorilor li se cere s "nceapo munc nou$ necunoscut. De obicei$ aceast scdere a nivelului performaneieste "nsoit de o cretere a anxietii celor care "ncep programul de schimbare1figura nr. 453.

Figura nr. 2# - $iferena de an!ietate "n schimbaren punctul anxietii maxime i a performanei sczute$ exist o dorin puternic dea anula "ntregul efort de schimbare i de a reveni la stadiul iniial. n acest punct$chiar dac stadiul iniial era intolerabil$ acum pare mai bun dec#t noile condiii. -neoritrebuie s se renune la un program de schimbare deoarece este conceput greit.Dar dac planul sa bazat pe informaii$ cei implicai au ales schimbarea$ planurile aufost bine g#ndite$ iar oamenii sunt ataai fa de ele$ atunci principala problem oreprezint managementul anxietii$ nu schimbarea. +tudiul )ochCrench a a/uns laconcluzia c este nevoie de aproximativ dou sptm#ni pentru creterea niveluluiperformanelor celor cu abiliti tehnice$ "n timp ce "n alte domenii poate fi nevoie demai multe luni pentru ca "mbuntirea s fie vizibil.7amenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre preocuprile lor$analiz#ndui progresele i planurile$ i fc#nd modificrile necesare. Fimeni nupoate garanta succesul unui program de schimbare. Elementele de risc$ surpriz ieec sunt "ntotdeauna prezente. -n manager planific schimbarea pentru caciunea pare a fi o variant mai bun dec#t lipsa sa. Dac planul este bineconceput$ iniiat i pus "n aplicare$ ansele de succes sunt mai mari dec#tdeteriorarea situaiei din cauza inaciunii.

Dezvoltarea Si Schimbarea Organizationala

Documents

Transcript of Dezvoltarea Si Schimbarea Organizationala