CAPITOLUL I

PROCESUL DECIZIONAL Şl TURBULENŢA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI

1.1 Definirea şi structura mediului externOrice firmă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu

mediul extern. Această interacţiune vizează atât clienţii şi furnizorii, cât şi multe alte elemente. Unele componente ale mediului extern au efecte directe asupra firmei, în timp ce altele acţionează indirect, manifestându-şi influenţa prin intermediul primelor. Elementele cu acţiune directă asupra organizaţiei formează mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu acţiune indirectă, mediul general al firmei.

Fig. 1.1. Mediul extern al firmei

1.2. Mediul ca furnizor de informaţiiÎntreprinderea nu este un sistem închis, existenţa ei depinzând de schimburile

cu mediul extern. O parte din aceste schimburi sunt uşor de dedus şi clar vizibile întrucât se referă la asigurări cu resurse (materiale, umane, financiare) şi la distribuirea bunurilor şi/sau serviciilor realizate. Altele însă sunt mai greu de realizat, cum ar fi, de exemplu fluxurile de informaţii din diverse surse, dar importanţa lor nu este inferioară ci uneori chiar superioară.

În concluzie, mediul exterior întreprinderii în care aceasta se naşte acţionează şi se dezvoltă, exercită influenţe pe multiple planuri asupra evoluţiei ei.

Managementul propune o împărţire a mediului extern al întreprinderii în mediul direct şi mediul general:

Mediul direct sau apropiat cuprinde componente în relaţii şi cu efecte directe asupra organizaţiei: clienţii, furnizorii şi concurenţii.

Mediul general cuprinde componente cu influenţe ceva mai difuze şi mai greu de separat: macroeconomia, tehnologia, socialul, politica şi relaţiile internaţionale.

MEDIUL GENERAL

Mediul macroeconomic Mediul tehnologic Mediul politic Mediul internaţional

MEDIUL DIRECT

Clienţi Furnizori Concurenţi Instituţii guvernamentale

1

Mediul în care acţionează întreprinderea este un furnizor al mai multor informaţii strict necesare administrării eficiente. Acestea ar putea fi: natura concurenţei, concurenţi existenţi şi posibilităţile de apariţie a altora tot în

acelaşi sector de activitate; cererea întreprinderii: obiectul şi motivaţia cumpărării, tipurile de clienţi şi

puterea de negociere a lor, tipurile de nevoi acoperite, etc. evoluţia cererii: analiza ciclului de viaţă al produselor, analiza produselor

substituibile şi complementare, analiza modificărilor în stilurile de viaţă, posibilitatea apariţiei de noi pieţe, etc.

informaţii financiare referitoare la solvabilitatea clientelei şi conjuncturile financiare;

politica de marketing: analize de produs, preţ, promovare, analiza circuitului de distribuire;

surse de presiune externă asupra activităţii întreprinderii: politica economică a statului, principalele sindicate profesionale sau alte grupuri de presiune din domeniul de activitate respectiv;

structura costului de producţie: costul materialelor şi al energiei, evoluţia stocurilor pe pieţe, gradul de dependenţă de furnizori, greutăţi în aprovizionare, structura sindicatelor, fiscalitate etc.

perspective de evoluţie tehnologică: folosirea înlocuitorilor pentru unele materiale, invenţii, apariţia de noi echipamente etc.

Evident în toate aceste cazuri este vorba de o analiză asupra principalelor tendinţe în vederea identificării factorilor critici şi realizării acţiunilor care asigură supravieţuirea şi succesul.

1.3. Factorii de influenţă ai mediului ambiant al întreprinderii

Într-o abordare mai cuprinzătoare mediul ambiant „include toate elementele exogene firmei de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psihologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adaptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.”1

„Întreprinderea evoluează sub presiunea şi influenţa unor grupe de factori de multe ori restrictivi şi cu interese divergente”2:

1. Factori economici: sunt fără îndoială cei mai importanţi şimai apropiaţi de îndeplinirea finalităţii întreprinderii. Se referă la elementele din mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţii microeconomice: pieţele de aprovizionare cu materii prime, materiale, energie şi evident furnizori, pieţele de distribuire (desfacere) bunuri şi servicii şi evident clienţi, piaţa muncii, piaţa financiară, etc. Tuturor acestora le sunt ataşate categorii economice specifice larg cunoscute: cost, preţ, profit, capital.

În afara acestor elemente tangibile şi valorizate, trebuie luate în considerare şi 1 Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992, p. 682 Jaba O., Niţă Valentin, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura „Universitatea Al. I. Cuza”, Iaşi,1997, p. 180-181

2

altele care stau la baza mecanismului economic: statutul proprietăţii (în special asupra capitalului fix), statutul muncii, statutul financiar, situaţia creativităţii (inovare, spirit de întreprinzător).

Nu în cele din urmă, evidenţiindu-se tot mat mult ca un factor de succes şi de putere în economia actuală, informaţia este cea care uneşte toate aceste elemente într-un ansamblu unitar. Astfel, cantitatea şi calitatea informaţiilor care circulă între ele devine esenţială.

2. Factorii politico-juridici se referă la acţiunea unor relaţii de dependenţă, dominante şi puternice care se manifestă într-o societate. Ele sunt clar evidenţiate şi obligatorii în ceea ce priveşte relaţiile cu puterea publică (Statul), dar mai obscure şi mai puţin delimitate în cazul altora (biserica, partidele, sindicatele). Statul exercită o influenţă indirectă prin unele instituţii ale sale cum sunt armata şi poliţia dar şi una directă mult mai pregnantă prin reglementările legale care se referă la cadrul juridic de funcţionare, stabilirea anumitor restricţii sau facilităţi în accesul pe anumite pieţe, sprijin direct sau indirect pentru obţinerea unor credite, eşalonarea datoriilor, alocare de fonduri, pentru investiţii sau subvenţii, limitări de preţuri, etc.

3. Factorii tehnologici: se referă la „aspectul fizico-material”, adică echipamente, utilaje, instalaţii, piese de schimb, dispozitive, scule, etc, cât şi la „aspectul invizibil” sau altfel spus cunoştinţele, experienţa acumulată (cantitativ şi calitativ), creativitatea şi importanţa acordată sectorului cercetare-dezvoltare.

Într-o viziune simplificatoare se poate aprecia că tehnologia are un impact competitiv în două direcţii principale3:

• în aria rezultatelor fabricaţiei bunurilor şi serviciilor, determinând diferenţierea lor;

• în aria producţiei propriu-zise, determinând calitatea şi nivelul costurilor;Ea poate prezenta o ameninţare pentru întreprindere atunci când aceasta nu are

acces la tehnologii avansate şi diversificate, dar şi o oportunitate prin avantajul competitiv rezultat din diferenţierea bunurilor şi serviciilor şi reducerea costurilor. O posibilă clasificare a tehnologiei ar putea fi:

o Tehnologia emergentă - este tehnologia care devine într-un viitor

apropiat tehnologie de vârf şi a cărei consolidare începe după pătrunderea pe piaţă.

o Tehnologia de vârf este cea aflată pe piaţă cu titlu noutate şi cu un

impact strategic („atu” competitiv) foarte important. Ea este deţinută de puţini agenţi economici.

o Tehnologia de bază - este cea a cărei importanţă strategică este

ridicată dar nu oferă avantajele competitive pentru a se afla la dispoziţia majorităţii agenţilor economici.

Tehnologia emergentă are un grad ridicat de incertitudine referitor la şansele de succes în timp ce tehnologia de bază probată, folosită este bine acceptată. Pentru tehnologia de vârf, puţin difuză, importantă este achiziţionarea ei cât mai rapidă pentru a profita de avantajele ei.

Există deci o piaţă a tehnologiilor pe care au loc negocieri şi tranzacţii, şi

3 Cobra M., Zwang F, Marketing de dervicias, Editura Mcgral W-Hill, Madrid, 1998, p. 20

3

care, prestate cu succes, asigură competitivitatea întreprinderii. Informaţia în acest domeniu devine cu atât mai valoroasă.

4. Factorii socio-culturali acţionează în general prin angajaţi, diferite grupuri interesate, clienţi şi alte instituţii cu care intră în relaţii întreprinderea. Ei se referă la valorile etice, la tradiţii şi obiceiuri şi nu în ultimul rând la mentalităţi. Toate componentele sunt legate de nivelul de instruire generală în care formarea asigurată prin învăţământ e fundamentală.

Şi pentru această grupă de factori cantitatea de informaţii vehiculată este importantă, iar calitatea lor devine esenţială pentru unii dintre ei legaţi de formare şi educare.

5. Factorii demografici: se referă la numărul populaţiei, la ponderea populaţiei active, durata medie a vieţii şi legată de aceasta vârsta de pensionare, structura socio -profesională, etc.

Şi aceştia pot reprezenta ameninţări sau oportunităţi pentru întreprindere. De exemplu, ponderi scăzute ale populaţiei ocupate şi populaţiei active exercită presiuni asupra cheltuielilor legate de protecţia socială ceea ce poate determina statul să recurgă la o fiscalitate excesivă.

6. Factorii ecologici - sunt menţionaţi de marea majoritate a autorilor ca factori de restricţionare de multe ori prin constrângere, dar trebuie luate în considerare şi anumite condiţii climaterice şi naturale care influenţează într-o măsură mai mică sau mai mare acţiunea întreprinderii. Este vorba de natura solului şi a subsolului cu resursele lor, natura şi diversitatea florei şi faunei din teritoriu, latitudini şi longitudini, regimul ploilor şi al vânturilor, mărimea colectivităţilor umane.

Restricţiile apar într-o abordare economică cu tendinţa ecologică în care întreprinderea nu este producătoare numai de bunuri şi servicii utile societăţii, ci şi de deşeuri şi alţi factori poluanţi care afectează negativ mediul ambiant în care trăim, întreprinderea foloseşte anumite gratuităţi din natură (pământ, soare, aer, apă), iar consecinţele poluării sunt suportate pe teritorii mult mai întinse şi pe perioade mai îndelungate astfel că va trebui să-şi impună anumite costuri legate de: prevenirea poluării, refacerea mediului distrus sau alterat, rambursări monetare către societate pentru pagubele produse. Evident toate acestea restrâng într-o anumită măsură libertatea de acţiune şi de decizie şi suplimentează costurile de fabricaţie.

Studiul conţinutului şi a naturii mediului ambiant evaluat în contextul numărului şi densităţii de factori legaţi de mediul întreprinderii, trebuie plasat, din punct de vedere al repercusiunilor pe care le pot avea asupra întreprinderii, în două grupe:4

a. Oportunităţi. Anumite împrejurări pot ajuta întreprinderea, în ameliorarea dificultăţilor şi a performanţelor economice. De exemplu, subvenţiile acordate de la buget, apariţia necesităţilor de rentabilitate, apariţia de noi pieţe, de noi tehnologii constituie oportunităţi.

b. Restricţii. Alte împrejurări, din contră, pentru că au un caracter obligatoriusau datorită presiunilor exercitate de emiţătorii de sediu, vor fi suficient de puternice, pentru a se impune (acţiuni sindicale, atitudinea consumatorilor etc.) şi vor fi analizate

4 Sălceanu C-tin, Crăciun I., Managementul strategic al întreprinderii, Institutul European, Iaşi, 1994, p. 21

4

ca restricţii pentru întreprindere. Aceste restricţii pot limita capacitatea de deciziidatorită apariţiei anumitor interdicţii (interdicţii de utilizare a coloranţilor, reglementări a duratei zilei de muncă). Ele se regăsesc adesea prin creşteri ale costului de producţie (creşterea costului energiei sau materiilor prime şi deci creşteri ale preţului produselor de pe piaţă, creşterea salariilor, etc).

Astfel, pentru întreprindere problema principală devine:- analiza restricţiilor- clasificarea oportunităţilor

Apariţia de noi restricţii, pot accentua povara economică legată de inflaţie, instabilitatea ratelor de schimb, apariţia pe piaţa mondială de noi state industrializate, politica de protecţionism pe care o practică unele state faţă de produsele proprii, etc.

Capacitatea de a reacţiona la împrejurările de mediu este diferită şi se reflectă în, performanţele economice diferite: cifre de afaceri, profit, procente din piaţa de desfacere, etc.

1.4. Coordonate generale ale procesului decizional1.4.1. Conţinutul decizieiFiind un proces complex de cunoaştere, judecată şi acţiune, managementul se

exercită prin decizii. Conducerea oricărei activităţi sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o măsurare precisă şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să se adopte deciziile.

Decizia poate fi definită ca un act raţional de alegere a unei linii de acţiune, prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor, ţinându-se cont de resursele disponibile şi condiţiile concrete.

Eficienţa deciziilor depinde de modul în care acestea răspund unor necesităţi reale, determinate de natura proceselor şi fenomenelor economice, de măsura în care ele oferă soluţii posibile de aplicat în condiţii concrete.

Pentru a putea lua o decizie, este necesar a fi îndeplinite cel puţin următoarele condiţii principale: să se determine factorii care influenţează alegerea unei anumite soluţii, să se aleagă cel puţin două variante de acţiune, să existe unul sau mai multe obiective de atins, să existe unul sau mai mulţi decidenţi.

Factorii care pot determina apariţia unei probleme se pot împărţi, din punct de vedere al posibilităţii managerilor de a interveni, în factori interni şi factori externi.

Din grupa factorilor interni fac parte: claritatea obiectivelor şi a standardelor de performanţă; cunoştinţele şi capacitatea/abilitatea managerilor şi salariaţilor; dificultatea sarcinilor de îndeplinit; motivaţia personalului; deficienţele de informare; resursele umane; resursele inadecvate sau insuficiente; condiţiile de muncă.În tabelul nr. 1.1. este prezentată o modalitate concretă de identificare a

factorilor interni care intervin într-un proces decizional.

5

Factorii interni de influenţă a deciziilor Tabel nr. 1.1

Factori de influenţă Modalităţi de identificare a factorilor de influenţă

Claritatea obiectivelor şi a standardelor de

performanţă

Obiectivele şi standardele privind rezultatele ce trebuie obţinute sunt stabilite cu claritate? Sunt ele cunoscute de manageri şi salariaţi? Poate fi urmărit modul de îndeplinire a obiectivelor?

Cunoştinţele şi abilităţile managerilor

şi/sau angajaţilor

Managerii şi salariaţii au capacitatea, cunoştinţele şi abilitatea de a lucra bine? Procesul de evaluare şi de selectare a personalului este bun? A fost el corect aplicat?

Dificultatea responsabilităţilor

S-a cerut prea mult de la manageri/salariaţi? A fost prea greu pentru ei să-şi îndeplinească responsabilităţile? Au fost responsabilităţile prea simple şi din acesta cauză nu au acordat o atenţie suficientă?

Motivaţia personalului

Au considerat managerii că se cere prea mult de la ei comparativ cu recompensele? Au considerat că li se cere prea mult comparativ cu alţi salariaşi sau cu alte firme? Este acesta un mod de a-şi manifesta nemulţumirea faţă de firmă/şefii ierahici? Climatul de muncă este adecvat?

Deficienţe de informare

Au avut managerii suficiente informaţii despre ce trebuie să realizeze şi cum să procedeze?

Resursele umane Duce firma lipsă de manageri/salariaţi care să obţină performanţele aşteptate? Aceste probleme se datorează lipsei unui sistem concret de perfecţionare a managerilor/salariaţilor?

Resurse inadecvate Problemele se datorează lipsei resurselor financiare? Au influenţat în mod negativ utilajele, tehnologiile sau materiile prime?

Condiţiile de muncă Rezultatele slabe au fost influenţate/determinate de condiţiile de muncă?

În grupa factorilor externi pot fi incluşi: nivelul, sensul şi ritmul de modificare al ramurii sau domeniului de activitate; informaţiile referitoare la mediul ambiant şi la acţiunea unor factori care pot

duce la apariţia perturbaţiilor; restricţiile legislative, cu caracter funcţional sau de structură, etc.

Liniile de acţiune sau soluţiile preconizate printr-o decizie trebuie să permită înlăturarea problemei. Din multitudinea căilor de acţiune la care un manager poate apela pentru soluţionarea unei probleme, le menţionăm pe următoarele: stabilirea cu claritate/reformularea misiunii, obiectivelor, standardelor de

performanţă, descrierea posturilor; achiziţionarea de noi echipamente, maşini, materiale; introducerea în fabricaţie a unor noi produse/game de produse cu performanţe

6

superioare; iniţierea unor afaceri în domenii noi şi renunţarea la cele neavantajoase pentru

firmă; îmbunătăţirea sistemului de evaluare, recrutare, perfecţionare şi promovare a

personalului; creşterea suportului motivaţional şi a loialităţii salariaţilor prin redimensionarea

salariilor şi premiilor în funcţie de performanţe; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de microclimat (periculozitate, iluminat,

zgomot, temperatură, curăţenie, etc.)În activitatea concretă a firmelor, adoptarea deciziilor are o serie de aspecte

specifice datorate culturii manageriale şi modului în care managerii concep să ia în considerare sugestiile şefilor ierarhici, ale specialiştilor, colaboratorilor sau subordonaţilor.

Toate aceste soluţii trebuie să vizeze îndeplinirea obiectivelor firmei, atât la nivel organizaţional, cât şi pentru fiecare componentă structurală sau salariat, considerat în mod individual.

1.4.2. Calităţile unui bun proces decizional1. Decizia bazată pe o analiză judiciară.2. Se realizează consensul în jurul unei variante.3. Decizia este rapidă şi intuitivă.4. Pentru deciziile curente sunt avute în vedere atât informaţiile primite de la

managerii inferiori, cât şi cele de la subordonaţi.5. Decizia se bazează pe o negociere prealabilă.6. Decizia a rezultat din luarea în considerare a mai multor opţiuni.7. Atunci când sunt necesare mai multe opinii, decizia se adoptă de către un

grup.8. Decizia este bazată pe o colectare exhaustivă a informaţiilor de către un

grup.9. Decizia este în concordanţă cu misiunea şi obiectivele firmei.10. Decizia este în conformitate cu tradiţiile şi cultura managerială a

firmei.

1.5. Structura procesului decizionalPentru reliefarea cât mai fidelă a conţinutului procesului de fundamentare şi

adoptare a deciziilor (ţinând seama de distribuirea competenţelor decizionale, a elementelor componente şi a desfăşurării logice a activităţii în timp), considerăm ca etape ale procesului decizional de management următoarele: Recoltarea unui set complet de informaţii pentru recunoaşterea şi stabilirea

elementelor constitutive ale deciziei; cercetarea prospectivă a evoluţiei variabilelor decizionale; evaluarea liniilor de acţiune; adoptarea deciziilor; implementarea şi controlul aplicării deciziilor5.

În cadrul fiecărei etape este necesară desfăşurarea unor acţiuni de care depinde

5 Nica P., ş.a , Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, p. 1607

reuşita procesului decizional.1.5.1. Obţinerea informaţiilorCalitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de punere a problemei,

de evidenţierea adevăratei situaţii cu care decidentul este confruntat, multe dintre deciziile a căror rezultate s-au dovedit a fi necorespunzătoare au pornit tocmai de la neînţelegerea esenţei problemei. Dorinţa managerilor de a trece direct în sfera concluziilor, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze, se impune a fi înlocuită cu un proces complet de informare şi analiză a unui volum suficient de informaţii pentru recunoaşterea adevăratei probleme. Acest proces de recunoaştere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă: sesizarea problemei ca o discrepanţă între situaţia dorită (aspiraţie) şi cea existentă; identificarea, localizarea şi descrierea abaterilor dintre situaţia dorită şi cea existentă; stabilirea cauzelor problemei.

Cu toate progresele rapide ale tehnicii de calcul, volumul informaţiilor utilizate în procesul de evaluare şi selectare a liniei de acţiune optimă este încă redus, întrucât deciziile se impun a fi luate într-un timp cât mai scurt, iar costul de informare creşte odată cu volumul informaţiilor.

Gradul de incertitudine în cunoaşterea proceselor şi fenomenelor economice scade odată cu creşterea volumului informaţiilor. De la un anumit punct, el poate să crească, atunci când decidentul trebuie să se orienteze, scăpând controlului tocmai informaţiile esenţiale. Unificând cele două elemente, gradul de incertitudine (Gi) şi volumul informaţiilor (I), care asigură un grad maxim posibil de cunoaştere a fenomenului, în condiţiile unor costuri cât mai reduse sunt cuprinse în fig. 1.2.

Gi Gi Gi Gi

I t ni nic/ni

a. b. c. d.

Fig. 1.2. Dependenţa dintre gradul de incertitudine

şi factorii de influenţă

Volumul optim al informaţiilor depinde, la rândul său, de o serie de factori, cum ar fi: orizontul decizional în care vor fi obţinute rezultatele, şi numărul factorilor care determină obţinerea rezultatelor.

Incertitudinea în procesul decizional este generată de diverse surse, care pot fi grupate, în două categorii principale:

natura aleatoare a factorilor de mediu (acţiunea perturbaţiilor asupra sistemului; mobilitatea necontrolată a unor factori de influenţă; modifcarea imprevizibilă a situaţiei viitoare);

aproximarea evoluţiei comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii unor factori importanţi de influenţă, a stabilirii incorecte a

8

dependenţei dintre elementele procesului analizat şi factorii care le determină.

Acţiunea surselor de incertitudine face ca în funcţie de o anumită stare a naturii, în cazul aceleiaşi linii de acţiune, rezultatele obţinute să difere. În raport cu gradul de cunoaştere a procesului, incertitudinea poate lua trei forme.

1. Incertitudine de gradul I sau risc, când fenomenului i se pot asocia o matrice a rezultatelor (Rjj), în funcţie de liniile de acţiune „j” şi stările naturii „i”; un vector al probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii (pj);

2. Incertitudine de gradul II sau incertitudine propriu-zisă, caz în care fiecărui fenomen i se poate asocia numai matricea rezultatelor Rjj.

3. Incertitudine de gradul III sau ignoranţă, când nu se cunosc nici rezultatele posibile pentru diferite linii de acţiune, nici probabilităţile de apariţie a stărilor naturii.

Prin recoltarea şi prelucrarea unui volum suficient de informaţii se urmăreşte evitarea adoptării deciziilor în condiţii de incertitudine, vizându-se cunoaşterea comportamentului într-o asemenea măsură încât să fie posibilă luarea deciziilor în condiţii de risc sau certitudine.

1.5.2. Stabilirea elementelor constitutive ale decizieiCunoscându-se adevărata problemă cu care se confruntă decidenţii

(individuali sau de grup), în această etapă se stabileşte câmpul de alegere a liniilor de acţiune, ansamblul stărilor naturii, sistemul de preferinţă, spaţiul rezultatelor şi scara de evaluare.

1.5.2.1. Câmpul de alegere a liniilor de acţiune (Vi, V2 .............. Vm) presupune existenţa unor variante de acţiune, din care să fie posibilă selectarea celei mai eficiente. Numărul minim de linii de acţiune necesare pentru a putea fi adoptată o decizie este doi, în cazul extrem acestea fiind reprezentate de cele două alternative, DA sau NU. Pe măsură ce sunt analizate implicaţiile diverşilor factori asupra procesului care face obiectul deciziei, pot fi dezvoltate şi o serie de variante ale lui DA, concretizate în diferite modalităţi de acţiune.

Liniile de acţiune sunt de complexitate diferită, începând cu cele mai simple, de genul „se execută operaţia A, B sau C” până la cele mai complexe, care presupun combinarea unei multitudini de modalităţi de acţiune în definirea unei anumite strategii. De regulă, liniile de acţiune din sfera deciziilor operative au un conţinut simplu, bine individualizat, pe când cele din domeniul deciziilor strategice sunt definite printr-o multitudine de acţiuni simple. De exemplu, decizia de a introduce în fabricaţie unul din produsele noi A, B, C, fiecare dintre acestea fiind o linie de acţiune, presupune precizarea unei anumite tehnologii de fabricaţie, asigurarea disponibilităţii de capacitate, aprovizionarea cu materie primă, definirea unei strategii promoţionale, etc.

Identificarea liniilor de acţiune reprezintă o operaţie complexă care presupune cunoaşterea profundă a domeniului ce face obiectul deciziei. În cazul deciziilor operative, care se adoptă de regulă de managerii compartimentelor funcţionale sau productive, liniile de acţiune pot fi identificate fie de managerii care urmează să adopte deciziile, fie prin consultarea subordonaţilor, când problemele sunt mai complexe ori

9

efectul deciziilor se răsfrânge asupra comportamentului acestora, determină o creştere a gradului de înţelegere a sensului deciziilor.

În cazul deciziilor tactice sau strategice care urmează a fi adoptate în grup, liniile de acţiune trebuie precizate de către membrii organului de conducere, de comisii formate din unii membri ai acestora sau de către specialiştii desemnaţi să studieze procesul, să identifice posibilităţile de acţiune şi să evidenţieze, pe cât posibil cuantificat, efectele pozitive şi negative pentru fiecare variantă în parte. Concluziile trebuie aduse la cunoştinţă celor care urmează să adopte decizia cu o perioadă de timp suficient de mare înaintea reuniunii decizionale, astfel încât, printr-o analiză temeinică aceştia să-şi poată contura o opinie asupra justeţei concluziilor şi să poată desprinde o serie de alte implicaţii favorabile sau nefavorabile ale variantelor, neluate în considerare anterior.

1.5.2.2. Ansamblul stărilor naturii (Ei, E2, ................. Er) este determinat de totalitatea situaţiilor ce au loc ca urmare a acţiunii factorilor necontrolabili, ceea ce face posibil ca în cazul adoptării aceleiaşi linii de acţiune să se obţină rezultate diferite, în funcţie de evoluţia viitoare a cererii, de modificările posibile ale preţurilor la materiile prime, etc. Într-un mod similar, rezultatele viitoare ale deciziilor prezente pot fi influenţate de condiţiile atmosferice, de o serie de alte modificări ale factorilor de ambianţă, care pot duce la obţinerea unor rezultate diferenţiate. În adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie să fie sesizaţi toţi factorii ce ar putea abate rezultatele efective de la cele scontate şi, pe de altă parte, să fie prevăzute din timp modalităţile raţionale de acţiune pentru contracararea efectelor negative.

1.5.2.3. Sistemul constrângerilor decizionale (Ni, N2,.....................N8) este constituit din totalitatea limitelor impuse decidentului, ceea ce face ca acesta să aleagă acea variantă (linie de acţiune) care se încadrează în restricţiile date. Constrângerile sau restricţiile în procesul de adoptare al deciziilor pot fi determinate de: limitarea resurselor disponibile (materiile prime din import, forţa de muncă, resursele financiare); condiţiile tehnologice (imposibilitatea efectuării anumitor servicii post-vânzare); constrângerile datorate debuşeelor comerciale; calitatea managerilor şi a personalului calificat pentru efectuarea anumitor operaţii speciale.

1.5.2.4. Sistemul de preferinţă (Fi, F2,........................Fn) este determinat de totalitatea criteriilor de analiză care conduc la situaţia de optim. Criteriul de preferinţă, care mai poartă denumirea de criteriu de optimizare, funcţie-scop sau funcţie-obiectiv, face posibilă ierarhizarea liniilor de acţiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.

În optimizarea deciziilor de mangement pot fi întâlnite situaţii când se iau în considerare unul sau mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca şi deciziile să fie uni sau multidimensionale.

Pentru ca obiectivele să servească drept repere reale în procesul de fundamentare a deciziilor, ele trebuie să satisfacă o serie de cerinţe, printre care esenţiale sunt următoarele: să se refere la aspectele majore ale firmei sau ale subsistemelor componente; să fie definite precis, cuantificat şi să existe un sistem riguros de măsurare a lor; să fie compatibile (a formei de exprimare) şi coordonate între ele.

Un obiectiv trebuie să fie cuantificat prin patru elemente: atributul (indicatorul

10

prin care se exprimă), scara (unitatea de măsură), nivelul (mărimea propriu-zisă pe scară) şi momentul în timp.

O bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor şi o ierarhizare a acestora în funcţie de intensitatea cu care este urmărită atingerea lor.

1.5.2.5. Spaţiul rezultatelor (R-i, R2,........................Rn) este determinat de totalitatea realizărilor obţinute, ca urmare a adoptării liniilor de acţiune posibile, în condiţiile în care au loc diferite stări ale naturii. Între ansamblul rezultatelor şi câmpul de alegere a liniilor de acţiune se realizează o corespondenţă, care poate fi sub formă nominativă sau tabele de corespondenţă, de relaţii logice sau de dependenţă.

În determinarea spaţiului rezultatelor, o atenţie deosebită trebuie acordată preciziei acesteia. Potrivit aprecierilor lui O. Morgenstern, principalele cauze care determină apariţia erorilor de măsură sunt: tendinţa de modificare deliberată a unor aspecte, agregarea succesivă a datelor, definiţii şi clasificări insuficient de precise, erori de eşantionaj, etc.

1.5.2.6. Scara valorilor. Prin intermediul scării valorilor se realizează transpunerea într-o formă materialmente măsurabilă a obiectivelor urmărite şi a rezultatelor posibile de obţinut, ca urmare a adoptării diferitelor linii de acţiune. În funcţie de natura şi specificul elementelor de măsurat, scările de evaluare se pot prezenta sub o mulţime de forme, existând scări simple sau duble, cu intervale egale sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau calitative. Orice decizie se reduce, în ultimă analiză, la alegerea uneia dintre soluţiile posibile, dar pentru a opera această alegere trebuie să se definească mai întâi o scară a valorilor, ceea ce implică aprecierea consecinţelor.

1.5.3. Previziunea componentelor decizionalePreviziunea trebuie să ofere viziuni, soluţii şi opţiuni pentru pregătirea

deciziilor. Acestea sunt şi considerentele pentru care un bun manager trebuie să fie înainte de toate un bun viitorolog, să prevadă implicaţii viitoare ale deciziilor sale prezente.

Prognozele la nivelul firmei trebuie să asigure pe de o parte descoperirea şi cercetarea tendinţelor de evoluţie a proceselor economice, care determină obiectul deciziilor, iar pe de altă parte, evaluarea unor programe de producţie prezente, care vizează obţinerea unor rezultate viitoare cât mai favorabile.

Elementele principale care caracterizează o prognoză ce vizează fundamentarea deciziilor la nivelul unităţilor economice sunt liniile de acţiune ale decidentului, factori de influenţă (variabile), orizontul temporal.

1.5.3.1. Liniile de acţiune ale decidentuluiConform opiniilor exprimate de S.C. Makridakis şi S.C. Wheelwricht,

„Previziunea arată care vor fi rezultatele viitorului, dacă managerul nu modifică derularea operaţiunilor”. Previziunea arată care vor fi rezultatele viitoare, dacă decidentul adoptă una sau alta dintre liniile de acţiune posibile. Pot exista deci mai mulţi viitori posibili, corespunzător unei anumite linii de acţiune prestabilită în mod conştient. Un manager îşi poate pune astfel întrebările: ce se va putea întâmpla cu piaţa produselor, dacă va lansa un nou produs cu calităţi net superioare celor existente; dacă va lansa o gamă nouă de produse sau le va menţine pe cele existente şi le va îmbunătăţi parţial. Reacţia cumpărătorilor va fi alta de fiecare dată din cele trei situaţii, dar va

11

diferi în acelaşi timp şi datorită altor factori, ceea ce înseamnă că vor avea loc anumite stări ale naturii determinate de impactul factorilor necontrolabili de decident (evoluţia gusturilor şi preferinţele cumpărătorilor, a veniturilor).

1.5.3.2. Factorii de influenţă (variabilele) sunt cei care asigură un caracter aleatoriu dezvoltării viitoare, dar explică în acelaşi timp într-o măsură cât mai mare direcţiile şi nivelurile previzibile ale proceselor studiate. În funcţie de modul lor de acţiune, variabilele pot fi: variabile de tendinţă, care influenţează evoluţia pe perioade mijlocii şi lungi, acţiunea lor fiind aproape imperceptibilă la prognoza pe perioade scurte şi variabile de conjunctură de care trebuie să se tină seama la prognoza pe termen scurt. O bună prognoză presupune cunoaşterea specificităţii fiecărei probleme concrete, în care variabilele esenţiale să fie separate de cele nesemnificative, iar cele cu acţiune sistematică de cele care acţionează întâmplător.

1.5.3.3. Orizontul decizional este strâns legat de obiectivele decidentului beneficiar al prognozei şi se referă la perioada de timp pentru care se urmăreşte estimarea evoluţiilor viitoare, ca urmare a deciziilor prezente. Orizontul temporal este în strânsă interdependenţă cu perioada de obţinere a consecinţelor viitoare, ca urmare a deciziilor prezente, cu posibilitatea luării în considerare a factorilor de influenţă adecvaţi şi costul de previziune. Lungimea perioadei de timp la care se referă prognoza depinde în egală măsură şi de gradul de concretizare a obiectivului. Calitatea şi utilitatea unei prognoze depinde în mare măsură de stabilirea judicioasă a celor trei elemente, de corelarea lor cu problema specifică de decizie. Luarea în considerare a unor linii de acţiune necorespunzătoare limitează posibilitatea de alegere a decidentului, putându-l abate de la varianta optimă.

.

Mărimea erorilor de previziune

Fig. 1.3. Metode de prognoză decizională

În mod similar, selectarea unor factori de influenţă nesemnificativi ori cu acţiune asupra rezultatelor sau alegerea greşită a orizontului temporal determină adoptarea unor decizii eronate, neeconomicoase.

Sfera prognozei, proceselor şi fenomenelor economice nu se limitează numai la determinarea nivelurilor viitoare ale acestora, exprimate cantitativ sau valoric, ci

12

Modele econometrice cauzale care necesită informaţii speciale

Regresii şi alte modele cauzale

Zonă optimă

Modele statistice simple

Cost total

Costul generat de erorile de previziune Costul de previziune

Cre

şter

ea c

ostu

lui

Modele statistice complexe

cuprinde proiectarea tuturor factorilor care concurează la atingerea rezultatului final. Ca urmare a acestui fapt, metodele de prognoză vor fi dintre cele mai diferite, variind în funcţie de problema concretă care constituie obiectul unei decizii. (fig. 1.3.)

1.5.4. Evaluarea liniilor de acţiune.Evaluarea constă în realizarea unei corespondenţe între liniile de acţiune,

rezultate şi scara valorilor, din punct de vedere al criteriilor de optimizare urmărite.După cum rezultă din figura 1.4. a), pot exista situaţii cînd două sau mai

multe linii de acţiune duc la aceleaşi rezultate. Linia de acţiune, a cărei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorilor, reprezintă soluţia optimă. Dacă la cele trei elemente se mai adaugă un sistem de constrângeri decizionale, ceea ce limitează rezultatele admisibile, se obţine figura 1.4. b).

a) fără restricţii decizionale b) în condiţiile restricţiilor decizionale

Fig. 1.4. Evaluarea liniilor de acţiune

În acest caz, apar două categorii de optim şi anume: optim absolut (în cazul de faţă inadmisibil, deoarece încalcă constrîngerile (Nk) şi optim admisibil. Linia de acţiune ce va trebui adoptată în acest caz va fi Vi.

Dacă la elementele de mai sus se adaugă şi un ansamblu de stări ale naturii, se obţine figura 1.5.

O linie de acţiune poate conduce, în funcţie de stările naturii, la rezultate diferite, dintre care unele se pot situa în zona rezultatelor inadmisibile.

Pe scara valorilor, toate consecinţele unei linii de acţiune au fost regrupate într-o valoare globală după principiul speranţei matematice.

V1

V2

V3

R1

R2

R3

V1

V2

V3

R1

R2

R3

1

2

3

1

2

3

13

Fig. 1.5. Evaluarea liniilor de acţiune în condiţiile

restricţiilor decizionale şi a stării naturii

1.5.5. Adoptarea deciziilorAdoptarea deciziilor reprezintă etapa principală a unui proces decizional,

presupunând direcţionarea acţiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacţie din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmărite.

Problemele care apar în legătură cu adoptarea deciziilor vizează în special competenţa decizională şi distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare şi descentralizare decizională.

Reglarea operativă a activităţilor presupune repartizarea raţională a competenţelor decizionale, pe diferite trepte ierarhice şi adaptarea corespunzătoare a structurilor organizatorice.

1.6. Metode de optimizare a deciziei în situaţii incerteAdoptarea deciziilor în condiţii de risc presupune cunoaşterea matricei

rezultatelor posibile a fi obţinute ca urmare a incidenţei diferitelor linii de acţiune cu stările naturii şi a probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii.

Elementele necesare a fi determinate în cazul acestei categorii de decizii sunt, în principal, valoarea sperată (speranţa matematică) şi mărimea riscului.

1.6.1. Arbori de decizie - etape de analizăEvaluarea tuturor liniilor de acţiune, precum şi a incidenţei dintre acestea şi

stările naturii se realizează prin metoda arborelui de decizie.Etapele de analiză a problemei decizionale prin această metodă sunt

următoarele:1. Identificarea liniilor de acţiune şi a stărilor naturii asociate, precum şi a valorii

cosecinţelor ce corespund fiecărei incidenţe „variantă- stare a naturii”;

V1

V2

V3

E1

E2

E1

E2

E1

E2

R1

R2

R3

R4

R5

R6

1

2

3

14

2. Identificarea punctelor decizionale inclusiv a deciziilor secvenţiale;3. Reprezentarea grafică a problemei printr-un arbore de decizie, în care fiecărei

linii de acţiune îi corespunde câte o ramură a arborelui de decizie;4. Estimarea subiectivă a distribuţiei de probabilitate;5. Calculul valorii sperate a rezultatelor pentru fiecare linie de acţiune. În cazul

deciziilor secvenţiale, calculul valorii sperate a rezultatelor se efectuează pornind de la cel mai îndepărtat punct decizional faţă de momentul analizei;

6. Selecţia liniei de opţiune optimă (V*p) în condiţiile informaţiilor a priori (fig. 1.6.);

7. Estimarea probabilităţilor a posteriori;8. Calculul valorii sperate a rezultatelor în condiţiile probabilităţilor a posteriori;9. Selecţia liniei de acţiune optimă (V*p) în condiţiile probabilităţilor a

posteriori;10. Compararea valorii sperate a rezultatelor optime V*a şi V*p.

V11

V1

V12

V2 Vj11

Vj Vj1 Vj12

Vj2

Vj3

Vm

Fig. 1.6. Arbore de decizie

Efectuând diferenţa ∆ = ( S*p - S*a) - Cs, unde: Cs = costul suplimentării informaţiilor, pot să apară următoarele

situaţii:- dacă A < 0, se adoptă varianta optimă în condiţiile probabilităţilor

a priori;- dacă A > 0 şi V*a = V*p, fără a se mai efectua cercetarea experimentală. În

15

1

S1

S2

2 S11

S12

Sj

3

Sj1

Sj2

Sj3

4Sj11

Sj12

Sm

acest caz creşterea valorii sperate a rezultatelor rezultă dintr-o modificare a distribuţiei de probabilitate, varianta optimă rămânând aceeaşi.

- dacă A ≥ 0 şi V*a ≠ V*p, se efectuează cercetarea experimentală şi, în funcţie de rezultatele observate, se alege linia de acţiune optimă.

1.6.2. Adoptarea deciziilor în situaţii incerteÎn cazul în care lipsa informaţiilor necesită adoptarea deciziilor în condiţii de

incertitudine, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia să depindă, în mare măsură, de principiile şi raţionamentele subiective ale decidenţilor. Cu toate că în acest caz, factorii subiectivi au un rol important în adoptarea uneia sau a alteia dintre liniile de acţiune, nu trebuie minimizată necesitatea aplicării unor metode cât mai adecvate fiecărei situaţii în parte, a conturării unor principii metodologice care să fie avute în vedere la fundamentarea deciziilor.

Pentru identificarea posibilităţilor de decizie în condiţii incerte, să analizăm principalele metode de evaluare a liniilor de acţiune cu ajutorul unui model, în care există şase variante (V1, V2,....., V6) de produse noi. Rezultatele ce se vor obţine prin adoptarea unei variante depind de stările naturii E1, E2, E3, E4, care sunt determinate de un complex de factori. Vânzările anuale estimate a se realiza în cazul fiecărei variante sunt prezentate în tabelul nr. 1.2.

Pentru optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine pot fi folosite următoarele metode: metoda prudenţei, metoda optimistă, metoda coeficientului de optimism, metoda speranţei matematice, metoda regretelor.

Tabel nr. 1.2.

Stări ale naturii Vânzări anuale pentru variantele Vj

V1 V2 V3 V4 V5 V6

Ei 72 70 52 150 95 110

E2 104 40 125 45 80 130

E3 20 65 80 70 110 70

E4 155 120 145 34 100 80

1.6.2.1. Metoda prudenţeiMetoda prudenţei a fost dezvoltată de staticianul Abraham Wald prin

reformularea principiului mini-max elaborat de J. von Neumann. Ea constă în aplicarea principiului maxi-min strategiilor decidentului. Pentru aceasta, se detemină valorile minime corespunzătoare fiecărei linii de acţiune şi se alege acea variantă (V*) căreia îi corespunde valoarea maximă, conform relaţiei :

V* = max [min (Rij)],j i

unde: Rij. reprezintă rezultatul variantei „j” în cazul apariţiei stării naturii1.6.2.2. Metoda maxi-maxMetoda maxi-max de luare a deciziei se utilizează numai de către persoanele

16

capabile de a-şi asuma orice risc. În acest caz se alege acea linie de acţiune (V*) care permite obţinerea rezultatului maxim, indiferent de starea naturii care ar avea loc, conform relaţiei:

V* = max [max (Rij)]1.6.2.3. Metoda coeficientului de optimismMetoda coeficientului de optimism, numită şi metoda lui Hurwicz, constă în

alegerea liniei de acţiune care maximizează valoarea Vj, astfel:V* = [∞ Rj max + (1- ∞) Rj min],

unde: Rj max şi Rj min - rezultatul maxim respectiv minim al variantei “j”,

∞ - coeficientul de optimism (0 ≤ ά ≤ 1 )

Metoda coeficientului de optimism, reprezentând o combinare a celor două metode anterioare, păstrează un înalt grad de subiectivism, deoarece, în funcţie de mărimea coeficientului a, pot fi alese, drept optime una sau alta dintre variante.

În cazul în care se modifică şi la valoarea (Vj) de estimare a liniilor de acţiune, ά ia valori extreme, metoda lui Hurwicz se reduce la una din cele două metode

prezentate anterior. Astfel când ά = 0 se ajunge la metoda maxi-min, iar când ά = 1, la

metoda maxi-max.Făcând să varieze coeficientul de optimism ά, se modifică şi valoarea (Vj) de

estimare a liniilor de acţiune. Astfel, în cazul în care mărim valoarea lui ά cu o raţie de 0,1, cresc şi valorile Vj, însă în mod diferenţiat, de la o variantă la alta, schimbându-se ordinea de prioritate.

1.6.2.4. Metoda speranţei matematiceMetoda speranţei matematice poate fi utilizată în două moduri: folosind

probabilităţi egale de apariţie a stărilor naturii, folosind probabilităţi a priori de tip bayesian.

În cazul considerării stărilor naturii ca fiind echiprobabile (criteriul lui Laplace), speranţa matematică se calculează conform relaţiei:

V* = max (1/n ∑ Rij),Unde: n reprezintă numărul stărilor naturii.1.6.2.5. Metoda regretului minimConform acestei metode, decizia se adoptă având la bază diferenţele dintre

rezultatul maxim ce s-ar putea obţine prin manifestarea unei anumite stări a naturii şi rezultatele corespunzătoare celorlalte variante de acţiune în cazul manifestării aceleiaşi stări a naturii. Staticianul L. J. Savage numeşte aceste diferenţe „regrete” şi propune evaluarea liniilor de acţiune prin aplicarea criteriului mini-max la matricea regretelor. Presupunând că în matricea rezultatelor stările naturii sunt trecute pe linii, iar variantele de acţiune pe coloane, elementele matricei regretelor (rij) se obţin scăzând elementele fiecărei linii din elementul maxim al liniei respective. Adică:

rij = Rimax - Rijj = 1,2,... .,n; i=1,2 ........,m;unde: Rimax reprezintă valoarea maximă a rezultatelor pe linia stării naturii "i".

Varianta optimă se determină folosind relaţia:V* = min [ max (rij) ].

17

1.6.2.6. Metoda combinatăAnalizând modul de alegere se observă că, în funcţie de metoda de evaluare

utilizată, s-au determinat diferite variante ca fiind optime, de unde rezultă astfel incompatibilitatea acestor metode de decizie, datorită faptului că fiecare dintre metode prezintă o serie de dezavantaje, se impune găsirea unei modalităţi de a decide, alta decât aplicarea singulară a uneia dintre metodele de mai sus. Soluţionarea problemei ar putea consta în aplicarea treptată a mai multor metode , într-o succesiune de trei etape, astfel:

- Într-o primă etapă se înlătură riscurile inacceptabile, ceea ce determină eliminarea anumitor linii de acţiune. Se obţine astfel o problemă simplificată, din care s-au eliminat toate liniile de acţiune care duc la riscuri inacceptabile.

- După eliminarea riscurilor inacceptabile se aplică metoda speranţei matematice, care duce la alegerea unei variante cu rezultate sperate maxime. Pentru lărgirea posibilităţii de alegere, metoda speranţei matematice maxime va fi aplicată într-un sens mai larg, reţinându-se pe lângă varianta optimă şi acele variante a căror speranţă matematică se situează într-un interval admisibil faţă de valoarea maximă. Mărimea acestui interval este stabilit de decident, în funcţie de o serie de elemente cum ar fi competenţa sa decizională, mărimea fondurilor angajate, specificul domeniului, etc.

- Variantelor selecţionate după cele două etape li se aplică, într-o a treia etapă, principiul maxi-max. În sensul celor de mai sus, considerând limita riscului acceptabil ca fiind o

valoare a vânzărilor de 40 de milioane de lei, se vor elimina în prima etapă variantele V1 şi V4. Trecând la cea de-a doua etapă şi reţinând toate variantele a căror speranţă matematică se găseşte într-un interval de 85-100% faţă de speranţa matematică a variantei optime, rămâne de ales între V3 şi V6. Aplicând metoda maxi-max se alege varianta V3.

În exemplul anterior, metodele de decizie în condiţii de incertitudine au fost prezentate luându-se în considerare un criteriu de maxim (valoarea vânzărilor). În cazul criteriilor de minim, se alege o valoare M mai mare decât toate celelalte rezultate Rij şi se determină matricea ( M-Rij ) la care se aplică metodele prezentate mai sus. În mod similar, metodele în condiţii de incertitudine pot fi utilizate şi în cazul deciziilor multimatriciale. În acest caz matricea rezultatelor (Rij) va fi înlocuită cu matricea utilităţilor (Uij).

1.7. Modelarea concurenţei

“O concurenţă intensă între întreprinderi este atragerea clienţilor; o varietate necruţătoare cu furnizorii şi cumpărătorii intermediari”6; atacuri repetate ale firmelor noi sosite pe piaţa şi apariţia unor produse de înlocuiri, iată tot atâtea caracteristici esenţiale ale sistemului nostru economic şi în majoritatea cazurilor, ameninţări considerabile la adresa supravieţuirii firmei. Orice conducere competentă a

6 Yvan Allaire, Fârşirotu M., Management strategic, Editura Economică, 1998, p. 482

18

unei firme trebuie să reflecte, în limitele legalităţii şi eticii, la maniera în care poate exercita un anumit control asupra acestei incertitudini, prin structurarea unui context concurenţial mai puţin ameninţător. Mijloacele de care dispun întreprinderile pentru atingerea acestui obiectiv sunt:

A. Strategiile de dominare a pieţeiProtecţia cea mai eficace împotriva incertitudinii pieţei rezidă, adesea în

dominarea acesteia din urmă printr-un proces continuu şi rapid de inovare, investiţii substanţiale în marketing, prin creşterea prezumtivă a capacităţii de producţie şi printr-o strategie de ocupare a reţelelor de distribuţie, a spaţiului geografic şi a spaţiului mental pe care consumatorul îl rezervă categoriei respective de produse.

Odată stabilită, o structură de piaţă dominantă de o singură întreprindere se poate menţine o perioadă lungă de timp, căci eforturile noilor concurenţi pentru modificarea acestor structuri pot fi uşor neutralizate.

B. Integrarea verticală şi orizontalăÎn multe domenii integrarea verticală şi orizontală a permis firmelor să domine

pieţele şi le-a dat capacitatea de a-şi influenta mediul concurenţial, ridicându-se în acelaşi timp vulnerabilitatea firmei faţă de un furnizor sau cumpărător puternic.

C. Transferul riscului la alţi factoriUn alt tip de intervenţii de natură politică constă în folosirea puterii firmei

pentru transferul riscului către alţi membri ai reţelei sale, fie aceştia cumpărători, furnizori sau alţi participanţi. Se pot folosi multe mijloace pentru reducerea considerabilă a riscului de piaţă al firmelor:

1. Utilizarea puterii de cumpărare pentru a forţa furnizorii să-şiasume o parte importantă a riscului, de exemplu: contracte cu preţuri variabile, depinzând de preţul pe care-l obţine cumpărătorul

pentru produsele sale finite; contracte de cumpărare fără garanţie fermă de volum, cu preaviz scurt pentru orice

schimbare de cantitate fără penalizări pentru cumpărător; termeni de cumpărare care permit cumpărătorului să returneze produsul după o

anumită perioadă de timp fără a suporta penalităţi (walk-away clause); companiile aeriene pot obţine câteodată, într-un context dificil, asemenea concesii de la fabricanţii de avioane;

contracte pentru furnizarea de servicii remunerate cu ora sau pe baza costurilor angajate de furnizor, la care se adaugă o marjă de beneficii.

2. Utilizarea instrumentelor derivate pentru reducerea anumitor riscuri de întreprindere, de exemplu recurgerea la contracte de schimb pentru a se proteja contra fluctuaţiilor devizelor, piaţa contractelor “futures” de mărfuri (contracte specifice burselor de mărfuri), ca protecţie împotriva variaţiilor preţurilor resurselor iniţiale necesare demarării producţiei (materii prime importante, materiale auxiliare, etc).

Toate aceste angajamente tipice mediului politic sunt tot atâtea mijloace de a reduce vulnerabilitatea firmei şi de a-i permite să exercite un grad de control mai mare asupra destinului său.

D. Capacitatea de a disciplina concurenţaMediul politic include şi măsuri pentru reducerea vulnerabilităţii firmei la

comportamentul concurenţei, în conformitate cu mediul Schumpeterian, noile forme de

19

organizaţii, strategiile concurenţiale inovatoare şi noile produse dezvoltate într-un ritm accelerat sunt „motoarele distrugerii creatoare” care remodelează continuu pieţele şi industriile, în tentaţia de a obţine avantaje competitive concurenţii încearcă să se domine unii pe alţii, fapt ce provoacă o instabilitate şi o incertitudine cronică.

Concurenţa nestăvilită nu va înceta decât atunci când o singură firmă va ajunge să le domine pe toate celelalte. Totuşi, observaţiile empirice asupra comportamentului concurenţial al firmelor demonstrează că aceasta nu este nici singura, nici cea mai obişnuită formă de rivalitate. Într-adevăr prudenţa şi reciprocitatea temperează adesea spiritul de rivalitate şi generează strategii de „cooperare”.

De exemplu, industria americană de textile după ani de competiţie intensă în Statele Unite ale Americii şi peste hotare a cunoscut un val de vânzări încrucişate care a permis unor întreprinderi să domine anumite segmente de piaţă. Întreprinderea „A” a cedat toate activităţile sale dintr-un anumit segment firmei „B”, care la rândul ei a vândut toate operaţiunile sale specifice dintr-un alt segment de piaţa întreprinderii „A” sau „C”. Rezultatul după cum bine s-a exprimat unul din managerii din acest sector, este ca „prin controlul unei pieţe este posibil să se obţină un randament mai echitabil al capitalului investit”. (Walt Street Journal, 1986).

20

CAPITOLUL II

ANALIZA S.C. „BIROLEX” S.R.L. ÎN CONTEXTUL UNUI MEDIU INCERT Şl TURBULENT

2.1. Prezentarea generală a S.C. „BIROLEX” S.R.L. 2.1.1. IstoricS.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova a luat fiinţă în 1992 şi s-a impus în peisajul

firmelor craiovene de producţie prin producerea şi comercializarea echipamentelor de protecţie şi costumelor de lucru, uniforme, combinezoane, salopete, dar şi pentru orice alte produse textile executate la comandă şi contracte în sistemul LOHN.

S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova face parte din secţiunea Industrie-Agricultură la Camera de Comerţ şi Industrie Dolj, la Domeniul 2: Industria textilă şi a produselor textile, a pielăriei şi încălţămintei, fiind un membru activ al acesteia.

În anul 2002, firma a obţinut locul al treilea în topul judeţean al firmelor în domeniul „Industria confecţiilor”.

În cadrul întreprinderii, se formează un nucleu puternic de cercetare-creaţie ce oferă posibilitatea diversificării gamei de modele şi produse, reuşindu-se să se realizeze produse competitive la export.

Echipamentele de protecţie şi costumele de lucru produse de S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova sunt în conformitate cu standardele de conformitate internaţionale mulţumită materialelor utilizate la producerea lor, dar şi a calităţii execuţiei.

Produsele sunt avizate de Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale precum şi de „TERMOELECTRICA” şi „INSEMEX” Petroşani.

2.1.2. Denumirea, forma juridică, sediul socialArt.l - Societatea comercială are denumirea „BIROLEX” S.R.L.În toate actele, scrisorile, publicaţiile, contractele, facturile sau orice alte

documente emanate de la societate, denumirea va fi precedată de iniţialele S.R.L, sediul social, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului, codul fiscal şi valoarea capitalului social.

Art.2 - Societatea comercială „BIROLEX” , este o societate cu răspundere limitată, care se constituie şi funcţionează în accepţiunea legii nr. 31/1990, codul civil şi comercial român, contractul de societate precum şi a altor acte normative incidente, obiectul de activitate al societăţii.

Societatea dobândeşte personalitate juridică de la data înmatriculării în Registrul Comerţului.

Art.3 - Sediul central este în oraşul Craiova, cart. Catargiu, str. Bărăganului, nr. 84, jud. Dolj. Sediul poate fi schimbat sau mutat la orice adresă din ţară, societatea putând înfiinţa sucursale, filiale, agenţii, puncte intermediare de lucru şi publicitate, reprezentanţe, etc., în orice localitate din ţară şi/sau în străinătate, cu respectarea

21

procedurii legale de formă şi societate. Art.4 - Durata de funcţionare este stabilită pe termen nelimitat începând cu data

înregistrării în Registrul Comerţului şi Ministerul Finanţelor.2.1.3. Obiectul de activitateArt.5 - Obiectul de activitate constă în producerea şi comercializarea pe piaţa

internă şi externă a unei game largi de echipamente de protecţie şi costume de lucru.S.C. „BIROLEX” S.R.L. realizează o gamă variată de costume de lucru şi

echipamente de protecţie: salopete (clasică din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros, cu pieptar din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros, antiacide şi ignifugate), combinezoane (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), halate (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), cămăşi de lucru, şorturi (doc. bbc. 100 % sau din prelată), veste avertizoare reflectorizante, veste vătuite doc, pufoaică doc, pantalon vătuit doc, şube din blană sintetică, capişoane, pelerine de ploaie (lungi sau de 3/4), căşti protecţie import, mânuşi lăcătuşi, etc.

S.C. „BIROLEX” S.R.L. activează în domeniul textilelor, caracterizat în principal de faptul că trebuie să realizeze produse în strictă concordanţă cu standardele Ministerului Muncii şi al Solidarităţii Sociale. Segmentul de piaţă pe care societatea comercială acţionează este constituit în principal din echipamente de protecţie şi costume de lucru, domeniu în care societatea are experienţă, fiind o firmă care a ocupat locul 3 în topul judeţean al firmelor în domeniul „Industria confecţiilor”.

2.1.4. Capitalul socialArt.6 - Capitalul social total este de 2.000.000 ROL (200 RON), subscris

integral în numerar de cei doi asociaţi, în cote egale, astfel:1) Pîslaru Tatiana - aport social 1.000.000 ROL (100 RON), deţine 200 părţi

sociale x 5.000 ROL (0,5 RON) fiecare, adică 50% din capitalul social total.2) Pîslaru Marian - aport social 1.000.000 ROL (100 RON), deţine 200 părţi

sociale x 5000 ROL (0,5 RON) fiecare, adică 50% din capitalul social total.Art.7 - Majorarea capitalului social se poate face prin aport în natură sau

numerar, total sau parţial, prin hotărârea adunării generale a asociaţilor. Art.8 - Diminuarea capitalului social se poate face pe baza hotărârii Adunării

Generale a Asociaţilor, care va fi publicată în Registrul Comerţului.Art.9 - Părţile sociale pot fi transmise între asociaţi, sau către alte persoane din

afara societăţii numai dacă aceasta este permisă şi aprobată de ceilalţi asociaţi.2.1.5. Conducerea şi organizarea societăţiiArt.10 - Organul suprem de conducere este Adunarea Generală a Asociaţilor,

care va fi constituită şi va funcţiona în conformitate cu prevederile statutului şi legea 31/1990. Societatea este administrată de către asociaţii numiţi prin contractul de societate.

Art.11 - Exerciţiul economico-financiar începe la 1 ianuarie şi se încheie la 31 decembrie ale fiecărui an. Primul exerciţiu începe la data constituirii societăţii. Societatea va ţine evidenţa contabilă în lei şi va întocmi bilanţul şi contul de profit şi pierdere, având în vedere normele metodologice elaborate de Ministerul Finanţelor. Beneficiul se va plăti în condiţiile legii conform procentelor prevăzute prin statut sau prin hotărârea adunării generale în cazul înregistrării de pierderi parţiale se obligă să analizeze cauzele şi să ia masuri pentru recuperarea acestora.

22

Art.12 - Adunarea Generală a Asociaţilor poate angaja tot personalul necesar pentru realizarea obiectului de activitate, prin negocieri directe, după natura contractului, cu respectarea regimului de asigurări sociale şi a codului muncii.

2.1.6. Modificarea formei juridice, soluţionarea litigiilorArt.13 - Societatea va putea fi transformată în altă formă de societate prin

hotărârea Adunării Generale a Asociaţilor. Noua societate va îndeplini formalităţile de înregistrare şi publicitate cerute de lege la înfiinţarea societăţii.

Art.14 - Toate divergenţele ce pot apărea între părţile contractante vor soluţiona cu precădere pe cale amiabilă, în caz contrar acestea se vor soluţiona în instanţă judecătorească.

Art.15 - Forţa majoră exonerează părţile de răspunderile asumate prin prezentul contract, numai dacă aceasta este legal dovedită printr-un certificat emis de un organism de stat competent.

2.1.7. Dispoziţii finaleArt.16 - Dizolvarea şi lichidarea societăţii au loc în condiţiile prevăzute în

statutul societăţii, parte integrantă din contractul de societate. Acestea se vor respecta întocmai prevederilor legii 31/1990.

Art.17 - Cazul de incapacitate temporară de muncă sau decesul unuia din asociaţi nu implică cazul de dizolvare al societăţii; în acest caz moştenitorii succesorali legali vor prelua toate drepturile şi obligaţiile asociatului în cauză, continuând nestingherit activitatea societăţii.

Art.18 - Modificarea contractului de societate sau a statutului se poate face prin acordul scris al ambilor asociaţi, cu notificare pentru încheiere în forma autentică, care va fi supus publicităţii în Monitorul Oficial şi înregistrat la Registrul Comerţului.

Art.19 - Prezentul contract de societate se completează cu statutul societăţii, codul civil şi comercial român, legea 31/1990 şi alte dispoziţii legale referitoare la societăţile comerciale cu răspundere limitată.

2.2.Contextul economico-social al tranziţiei la economia depiaţă - mediu incert şi turbulent

S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova este un agent esenţial aleconomiei de piaţă care găseşte modalităţi de iniţiere în vederea relansării producţiei şi a procesului investiţional.

S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova a studiat din momentul înfiinţării acesteia, toate reformele întreprinderilor de stat ce urmăreau să schimbe comportamentul şi schimbarea lor organizaţională pentru a diminua un mediu incert şi turbulent în economia de piaţă.

România a parcurs începând din decembrie 1989 pe plan economico-social o perioadă de maximă importanţă, tranziţia la economia de piaţă a cărei reuşită se leagă în mod hotărâtor de calitatea managementului în plan teoretico-conceptual şi în plan pragmatic aplicativ.

Trecerea la economia de piaţă a impus o reformă politică de esenţă care a 23

determinat apoi acţiuni de restructurare a economiei naţionale în toate compartimentele sale.

În cadrul programelor de reforme economice privind trecerea României la economia de piaţă, iniţiate începând cu anul 1990, reforma întreprinderilor de stat a ocupat un loc esenţial. Acest lucru este firesc deoarece întreprinderea este agentul economic central în cadrul economiei de piaţă.

Realizarea reformei întreprinderilor de stat presupune parcurgerea a două etape7:

- restructurarea, adică încadrarea întreprinderilor în noi structuri juridice, organizatorice, manageriale, de producţie, tehnologice, economice, comerciale şi financiare;

- privatizarea, adică trecerea acestora din proprietatea statului în proprietatea privată.

Privatizarea ca abordare analitică presupune, după crearea condiţiilor iniţiale obligatorii, parcurgerea următoarelor etape logice8:

1. dezvoltarea managementului la toate nivelurile, în vederea conducerii adecvate a procesului de privatizare.

2. analiza situaţiei existente care presupune evaluarea managerială, umană, tehnică şi economico-financiară.

3. organizarea desfăşurării privatizării pe termen lung în aşa fel să se obţină rezultatele pozitive pe toate planurile, mai ales în plan economic.

4. implementarea asistată a proceselor de privatizare şi controlul prin finanţe al evoluţiei acestora.

Sigur, procesul de privatizare presupune metode diferite. Adecvarea acestora la diferitele situaţii întâlnite revin managerilor şi organismelor specializate, guvernamentale şi neguvernamentale, abilitate în acest scop.

7 Voiculescu D., Managementul industrial. Tranziţie şi restructurare, Editura Economică, Bucureşti 1994, p. 191 - 1938 Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1998, p. 114 - 115

24

REFORMA POLITICĂ

PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI

RESTRUCTURAREA AFACERILOR

RESTRUCTURAREA FINANCIARĂ

- Reforma instituţiilor;

- Pluralitatea proprietăţii;

- Liberalizarea preţurilor comerţului.

- Reorganizarea managementului;

- Instruire şi educaţie;- Motivaţie şi

stimulente;- Profesionalizare.

- Restructurarea organizaţională şi dimensională;

- Elaborarea strategiilor sectoriale pe termen scurt şi mediu;

- Segmentarea afacerilor.

- Managementul lichidităţilor;

- Folosirea adecvată a pârghiilor economico-financiare.

Fig. 2.1. Domenii ale restructurării

În ceea ce priveşte ordinea de prioritate, opiniile specialiştilor diferă. Totuşi datorită faptului că procesul de privatizare s-a apreciat a fi de lungă durată în mai toate ţările din Estul Europei aflate în perioada de tranziţie la economia de piaţă, deci şi în ţara noastră, reforma întreprinderilor a început cu restructurarea, numită şi „corporalizarea”, adică transformarea întreprinderilor în societăţii comerciale pe acţiuni, eliberarea lor de sub controlul ministerelor de ramură şi acordarea unei autonomii funcţionale depline în exercitarea atribuţiilor şi competenţelor care le revin în noua calitate de agenţi economici principali ai economiei de piaţă.

RESTRUCTURAREA ÎNTREPRINDERILOR

CADRUL OPTIM PENTRU PRIVATIZARE

25

În ţara noastră, începând din anul 1990, au fost luate o serie de măsuri care au condus la modificarea mediului exterior al întreprinderii, al comportamentului şi statutului juridic al acestuia, astfel: transformarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale sau regii autonome, liberalizarea preţurilor, a tranzacţiilor şi a comerţului exterior, stabilirea pe baza concurenţială a nivelului preţurilor, salariilor, ratelor dobânzilor, descentralizarea procesului de luare a deciziilor la nivelul întreprinderilor, convertibilitatea leului, reforma bancară şi a impozitelor, crearea pieţei financiare ca mijloc principal de intermediere între economisire şi investiţii, crearea şi punerea în funcţiune a unui cadru juridic precis prin care se urmăreşte să se reglementeze administrarea afacerilor şi să se asigure protecţia consumatorilor, a celor care fac economii şi a diferitelor categorii de lucrători, favorizarea şi protecţia concurenţei, dizolvarea ordonată a firmelor cu pierderi, problema falimentului, etc.

Experienţa istorică modernă şi contemporană demonstrează că progresul societăţii umane, realizarea proprietăţii unei naţiuni, nu poate fi înfăptuită decât pe calea concurenţei libere a formelor de proprietate şi tocmai din aceste motive în ţările dezvoltate pluralismul şi concurenţa formală de proprietate constituie caracteristici deosebit de semnificative.

Fiecare agent economic are datoria să pornească de la faptul că managementul este o sursă a dezvoltării, din fericire inepuizabilă, că principalele sale misiuni sunt: conducerea oamenilor, introducerea noului şi stăpânirea relaţiilor cu mediul. Pornindu-se de la aceste considerente, S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova are ca priorităţi manageriale următoarele:

1. Înainte de toate, societate comercială are elaborată o analiză diagnostic asupra stării generale a acestei entităţi, analiza care este raportată la noile realităţi economice.

2. Având în vedere noutatea unor procese proprii economiei de piaţă, pe care specialiştii nu le-au aplicat şi luând în calcul procesele ample, cel puţin declarate, de descentralizare, managerii sunt obligaţi să-şi definească, drept prioritară preocuparea urgentă de pregătire a personalului în mecanismele economiei de piaţă.

3. Restructurarea managerială, care a făcut ordine în mentalităţi şi în ritmurile de lucru, a fost susţinută informatic în foarte mare măsură. Reacţiile prompte la variaţiile de preţ, la modificările în tehnologie şi realizarea produselor, capacitatea de a interpreta, la fel de rapid, semnalele pieţei, au putut fi definite ca linii de urmat.

4. Problema preocupărilor şi atitudinii faţă de resurse, este o problemă vitală pe agenda managerilor S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova. Este vorba, de ansamblul resurselor cu care operează societatea comercială. Semnalele pot fi percepute la nivelul la care se situează parametrii economico-financiari, prin recorelările evidente dintre producţie, productivitate, salarii, etc, prin dezinterese faţă de consumurile exagerate de diverse resurse, prin modul în care se încearcă, pe seama preţurilor să se acopere toate aceste neglijenţe.

Restructurarea societăţii comerciale presupune mai întâi o restructurare managerială şi organizaţională. Restructurarea va ţine întotdeauna, seama de o serie de principii ale managementului modern, proprii economiei de piaţă.

Restructurarea managerială presupune, în primul rând, o profesionalizare a conducătorilor, aceasta datorită faptului că „managerul din societăţile comerciale şi nu

26

numai, prin deciziile sale, mai ales în condiţiile concurenţiale ale economiei de piaţă, poate afecta situaţia şi, uneori, viaţa unei colectivităţi umane importante”9. Eforturi de mutare rapidă a noilor mecanisme presupune o viziune integrativă a cunoştinţelor manageriale, economice, comerciale, tehnice, tehnologice şi psihologice, pentru ca fiecare conducător să-şi poată exercita bine misiunile pe care le are.

La nivelul societăţilor comerciale, restructurarea managerială repune în discuţie echilibrul între deschiderea managerilor către mediul exterior întreprinderii şi concentrarea (uneori exclusivă) pe mecanismele de conducere internă, care în noile condiţii, pot fi stăpânite, prin efortul delegării de autoritate, de către alte categorii de conducători.

Între priorităţile aflate pe agenda managerilor, esenţială este înţelegerea gravităţii situaţiei în care se află economia românească şi, de aici, intensificarea acţiunilor concrete, efective, mai puţin teoretizate, care să valorifice cerinţele economiei de piaţă, să satisfacă exigenţele acesteia şi, deci ale consumatorului.

Inteligenţa şi organizarea probate prin rezultate, ordinea în valori - mai mult ca oricând necesară - spiritul practic şi de iniţiativă sunt comandamente care ţin de managementul modem şi a căror aplicare corectă va revitaliza, cu siguranţă, economia românească şi celelalte sectoare de activitate.

2.3. Evoluţia pieţei S.C. „BIROLEX” S.R.L. 2.3.1. Situaţia internaţională şi internă a sectoruluiEchipamentele de protecţie şi costumele de lucru au marcat o dezvoltare

aproape constantă la Domeniul 2: Industria textilă şi a produselor textile, a pielăriei şi încălţămintei. Salopetele reprezintă principalul produs din grupa costumelor de lucru comercializate pe plan internaţional. Această grupă cunoaşte un ritm de creştere de 12% anual. În cadrul acestei grupe principalele poziţii sunt deţinute de salopetele antiacide 26% din total şi salopetele ignifugate cu o cotă parte 29-30% din total, restul reunind articole cum ar fi: combinezoane (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), halate (din doc. bbc. 100 % sau din tercot gros), cămăşi de lucru, şorturi (doc. bbc. 100 % sau din prelată), veste avertizoare reflectorizante, veste vătuite doc, pufoaică doc, pantalon vătuit doc, şube din blană sintetică, capişoane, pelerine de ploaie (lungi sau de 3/4), căşti protecţie import, mânuşi lăcătuşi, ochelari, bocanci, etc.

Analiza tendinţelor în structura comerţului exterior cu echipamente de protecţie şi costumele de lucru din ţările CEE şi Statele Unite ale Americii, protagonişti importanţi ai comerţului mondial de echipamente de protecţie şi costumele de lucru, relevă aspecte ce se cer a fi luate în considerare de producătorii români.

Daca se au în vedere costumele de lucru, principalele pieţe de desfacere sunt:- pentru salopete antiacide: Germania (30%), Franţa (17,5%), Olanda (14%),

Marea Britanie (23,4%), Belgia-Luxemburg (6,2%).- pentru salopete ignifugate: Germania (31,6%), Franţa (25,14%), Olanda

(16,5%), Marea Britanie (19,8%), Belgia-Luxemburg (5,6%).

2.3.1.1. Structura importului de costume de lucru9 Dumitrescu M., Managementul şi profesionalizarea conducătorilor de regii autonome şi societăţi comerciale. Muncă şi progres social, nr. 1, 1999, Bucureşti, p.15

27

Comunitatea Economică Europeană: importul Comunităţii Economice Europene de salopete ignifugate şi salopete antiacide, combinezoane, halate, cămăşi de lucru, şorturi, veste avertizoare reflectorizante, veste vătuite, pufoaică, pantalon vătuit, şube din blană sintetică, capişoane, pelerine de ploaie, căşti protecţie, mânuşi lăcătuşi, ochelari, bocanci, dar şi alte articole similare, marchează o creştere de 22%.

Statele Unite ale Americii: importul de salopete ignifugate şi salopete antiacide, combinezoane, halate, cămăşi de lucru, şorturi, veste avertizoare reflectorizante, veste vătuite, pufoaică, pantalon vătuit, şube din blană sintetică, capişoane, pelerine de ploaie, căşti protecţie, mânuşi lacatuşi, ochelari, bocanci, dar şi alte articole similare, a avut o evoluţie neuniformă cu oscilaţii mari de la un an la altul (marcând o scădere de circa 17%).2.3.1.2. Structura exportului de costume de lucruExportul Comunităţii Economice Europene de echipamente de protecţie şi

costume de lucru se situează între 300-400 milioane bucăţi şi este axat în proporţie de circa 80% pe salopete ignifugate şi antiacide, veste reflectorizante, căşti de protecţie, bocanci.

Grupa de salopete reprezintă principala poziţie în export, deşi volumul s-a redus cu 3,5%. În cadrul acestei grupe, salopetele antiacide au înregistrat cel mai înalt ritm de creştere (8,6% anual), urmate de cele ignifugate (4,5% anual). În schimb exportul de combinezoane s-a redus substanţial (37%).

În concluzie, chiar în condiţiile penetraţiei masive a ţărilor din Asia de Sud-Est şi a unor măsuri protecţioniste aplicate de unele ţări, există un potenţial important de desfacere în special pe piaţa C.E.E. Acesta cu atât mai mult cu cât România deţine poziţii minore în exportul pe această piaţă.

Prin asocierea României la C.E.E. (potenţialul de desfacere) pe piaţa C.E.E. apare şi mai favorabil cotele (contigentele majorându-se pe perioada respectivă cu un ritm anual mediu de 6,4% de la 28275 mii bucăţi în 2005 la 31339 mii bucăţi în 2007 conform tabelului nr. 3.1.

Ritmul anual de creştere este diferenţiat în structura de produse astfel:- 4,5% la grupa de produse realizate integral;- 6,8% la grupa de produse realizate în LOHN;

Contingentele la exportul de echipamente de protecţie şi costume de lucru din România în Uniunea Europeană în 2005-2007 Grupa produse: salopetele ignifugate şi salopete antiacide, combinezoane, halate, cămăşi de lucru, şorturi, veste avertizoare reflectorizante, veste vătuite, pufoaică, pantalon vătuit, şube din blană sintetică, capişoane, pelerine de ploaie, căşti protecţie, mânuşi lacatuşi, ochelari, bocanci, dar si alte articole similare.

28

Tabel nr. 2.1.

Nr. crt. AnulTotal

(mii buc.)

Din care:

Producţie realizată integral

Producţie realizată in Lohn

1. 2009 28275 18544 9731

2. 2010 29766 19378 10388

3. 2011 31339 20250 11089

Sursa: Cadrul juridic al comerţului textile şi articole de îmbrăcăminte între România şi C.E.E., ca urmare a asocierii la Comunitatea Europeană

În condiţiile intensificării acute a concurentei pe piaţa C.E.E valorificarea potenţialului sporit de export impune adaptarea şi intensificarea practicilor de promovare a echipamentelor de protecţie şi costumelor de lucru, orientate pe două planuri principale, cel al calităţii şi al distribuţiei.

2.3.2. Concluzii privind piaţa întreprinderii S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova

S.C. „BIROLEX” S.R.L. Craiova activează în domeniul producerii şi comercializării echipamentelor de protecţie şi costumelor de lucru - domeniu caracterizat prin necesitatea realizării concordanţei cu standardele Ministerlui Muncii şi Solidarităţii Sociale, segmentul de piaţa pe care societatea acţionează este constituit în principal de salopete.

S.C. „BIROLEX” S.R.L. realizează echipamente de protecţie şi costume de lucru într-o structură sortimentală diversificată.

Societatea acţionează pe un segment de piaţă caracterizat printr-o imagine conjuncturală puternic concurenţială atât pe piaţa internă cât şi pe piaţa externă.

S.C. „BIROLEX” S.R.L. este o firmă care de-a lungul anilor şi-a creat o imagine favorabilă, produsele sale fiind cunoscute prin calitatea şi aspectul estetic.

2.4. Analiza alternativelor strategice la S.C. „BIROLEX” S.R.L.2.4.1. Coordonate generale ale strategiilor de managementStrategia firmei poate fi privită ca un plan pe termen lung ce cuprinde

principalele metode, termenele şi resursele alocate în vederea realizării obiectivelor strategice ale firmei. Formularea şi implementarea are loc într-un proces complex cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de procesul de management strategic10. Acest proces (fig. 2.2) cuprinde patru etape:

1. cercetarea mediului;2. formularea strategiei;3. implementarea strategiei;

10 Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, p. 109-11329

4. evaluarea şi controlul rezultatului operaţionalizării strategiei.

Fig. 2.2. Modelul procesului de management strategic

Strategia firmei este formulată pe baza cunoaşterii detaliate a mediului firmei, iar noţiunea de mediu al firmei se referă atât la mediul intern, cât şi la mediul extern al firmei.

Studierea mediului extern general cuprinde elemente de natură economică - rata de creştere economică, nivelul şi compoziţia şomajului, factorii socio-culturali în care oamenii trăiesc, muncesc şi consumă, factori demografici, mărimea absolută a populaţiei, rata de creştere a populatei şi compoziţia ei, factori politici şi guvernamentali; factori tehnologici: noile tehnologii (computere, robotică, sisteme de comunicaţii) ce pot complica şi/sau crea noi pieţe şi concomitent pot domina pieţele existente.

Investigarea mediului extern compoziţional implică analize şi cercetări referitoare la analiza competitorilor (număr, mărimi, grad de concentrare), la barierele de intrare în industria respectivă pentru potenţiali competitori, la negocierea atât cu competitori cât şi cu clienţii care pot influenţa firma noastră fie prin poziţii de monopol, fie prin importanţa pe care o au pentru firmă şi la analiza posibilelor produse de substituire pentru produsele firmei.

Pentru cercetarea mediului intern şi extern al firmei este necesară analiza punctelor forte şi a punctelor slabe (pe plan intern) a oportunităţilor şi pericolelor (pe plan extern) ale firmei, pentru asigurarea ansamblului şi a implementării ei.

O strategie trebuie să răspundă mai multor caracteristici:1. Formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi

amelioreze poziţia;2. Strategia serveşte conceperii proiectelor datorita unui proces de exploatare. Ea

va permite, mai întâi limitarea exploatărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilităţilor în contradicţie cu aceasta;

3. strategia devine utilă în măsura în care procesul de exploatare este deja orientat spre sectoarele preferate;

4. În momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cu privire la tipurile alternativelor;

5. Când exploatarea face să apară alternative particulare, noi informaţii, mai puţin generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O

30

Cercetarea mediului

Extern:- General- CompetiţionalIntern:- Structura- Cultura- Resurse

Formularea strategiei

Misiune

Obiective

Strategii

Implementareastrategiei

Programe

Bugete

Metode

Evaluare şi control

Performanţe

strategie reuşită impune apelarea permanentă la feedback.6. Cum strategia şi obiectivele reuşesc selecţionării proiectelor, ele pot fi croite

similar, deşi sunt net distincte, obiectivele sunt scopurile pe care firma şi le-a fixat, în timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabilă în funcţie de obiective sigure îşi poate pierde valoarea sa când obiectivele organizării se schimbă; în definitiv, strategia şi obiectivele sunt interschimbabile, în funcţie de timp şi de nivelurile ierarhice.

Astfel, criterii cerute de performanţă (de exemplu segmentul de piaţă) pot fi un obiectiv. Obiectivele şi strategia sunt puse la punct pe diferite niveluri ierarhice; ceea ce este strategic la un eşalon superior de management devine obiectiv la un eşalon inferior11. Un prim obiectiv al oricărei firme este ca activitatea sa-i fie profitabilă. Pentru a fi profitabilă, o firma trebuie în primul rând să-şi vândă produsul sau serviciul pe care-l oferă, iar, pentru aceasta trebuie sa aibă cui sa-l vândă, adică să funcţioneze o piaţă a produsului sau serviciului respectiv.

Activitatea de marketing este cea care are în vedere satisfacerea nevoilor şi dorinţelor clienţilor prin acte de schimb pe piaţă.

În vederea satisfacerii necesitaţilor şi preferinţele sau dorinţele clienţilor, firma trebuie în primul rând să ştie care sunt aceste necesitaţi şi dorinţe (cercetarea mediului extern) si dacă firma are posibilitatea să le satisfacă, cu facilităţile pe care le are cercetarea mediului intern în condiţiile economice şi competiţionale existente (cercetarea mediului intern).

Atât cercetarea mediului extern cât şi cea a mediului intern al firmei se poate realiza prin studii de marketing prin care se înţelege colectarea sistematică de date, analizarea şi prezentarea rezultatelor relevante pentru o anumită problemă de marketing cu care se confruntă firma.

Cercetarea de marketing este folosită în doua direcţii: a) planificarea la nivel de organizaţie, prin obţinerea de informaţii necesare

luării deciziilor privitoare la obiectivele pe termen lung şi pe termen scurt ale organizaţiei;

previzionarea mărimii cererii viitoare pe piaţa produselor firmei; identificarea pieţelor ce vor fi servite de către firmă; evaluarea punctelor forte si slabe ale organizaţiei, în comparaţie cu

competitorii; cercetarea structurii şi compoziţiei pieţei/industriei deservite.

b) previzionarea pieţei identificare, măsurarea şi deservirea comportamentului şi atitudinilor

consumatorilor, pe segmente de piaţă; evaluarea profitabilităţii relative a pieţelor; previzionarea vânzărilor.

Referindu-ne la situaţia concretă a S.C. „BIROLEX” S.R.L., aceasta are un compartiment de prognoză şi cercetare-creaţie care activează în direcţia creării de modele noi. De asemenea, acţionează în domeniul promoţional prin:

• Participarea la târguri internaţionale;

11 Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris, 1970, p. 4

31

• Acţiuni publicitare prin mass-media;În viziunea S.C. „BIROLEX” S.R.L, prin marketing se analizează şi planifică

activitatea (vânzări, proiectare, aprovizionare, producţie, finanţe şi evoluţiile lor viitoare) în vederea formulării strategiilor optime pentru realizarea obiectivelor propuse.

Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie la situaţie, dar şi dinamică. Este diferită de la caz la caz pentru că esenţa formulării unei bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziţionarea şi organizarea mediului sau pentru a se menţine pe drumul pe care se fac numai faptele bune si necesare. Ceea ce este bun şi o strategie potrivită pentru un agent economic nu este necesar să fie bun şi potrivit pentru un alt agent economic, chiar dacă cei doi sunt în aceeaşi ramură. Acesta pentru că situaţia diferă de la un agent economic la altul şi de la o perioada la alta.

Dezvoltarea strategiei este o consecinţă logică a necesitaţii de a pune de acord strategia cu situaţia. Planurile strategice sunt în mod normal produsul unor ajustări ale evenimentelor.

2.5. Modelul structural pentru creşterea flexibilităţii firmei şi capacitatea de adaptare la contextele variabile

Modelul structural pentru atenuarea incertitudinii cuprinde măsurile adoptate de o firmă pentru a face în aşa fel încât supravieţuirea să să nu fie ameninţată de evenimente incerte asupra cărora să nu poată exercita nici un control. Strategiile concurenţilor, inovaţiile tehnologice şi discontinuităţile socio-politice vor antrena mereu un nivel important de incertitudine reziduală care nu va putea fi eliminată în ciuda tuturor eforturilor depuse pentru trasarea de manieră politică a incertitudini.i12

Conducătorii de firme competenţi, observând această realitate implacabilă a lumii afacerilor, nu se mulţumesc să bată în lemn sperând că destinul le va fi favorabil. Ei caută mai curând să pună la punct aranjamente structurale care să imunizeze întreprinderile lor la asemenea împrejurări sau chiar să le permită obţinerea de profituri. Firmele care acţionează în contexte cronic turbulente şi caracterizate de fluctuaţii importante şi imprevizibile (cum este de exemplu sectorul construcţiilor) au recurs întotdeauna la soluţii structurale pentru a reduce nivelul de incertitudine.

Aceste firme sunt constituite şi structurate într-o asemenea măsura încât pot mări sau micşora rapid nivelul activităţii în funcţie de fluctuaţiile imprevizibile ale cererii pentru serviciile lor. Din nefericire, întreprinderile care activează în industrii mai puţin volatile au tendinţa de a uita ce spune acest principiu.

Planificarea strategică trebuie să ia în consideraţie într-o manieră explicită incertitudinile şi vulnerabilităţile care nu pot fi administrate de modurile tehnocratic şi politic. Procesul de planificare ar trebui să incite pe conducători să se întrebe asupra nivelului de flexibilitate necesar, dat fiind gradul de incertitudine care caracterizează funcţionarea întreprinderii. Ei ar trebui sa evalueze şi să modifice, dacă este cazul, nivelul costurilor fixe, pragul de rentabilitate, ritmul de ajustare a costurilor la variaţia veniturilor precum şi politicile lor în materie de producţie internă, de aprovizionare din exterior şi de locaţie.12 Yvan Allaire, Fârşirotu M., Management strategic, Editura Economică, 1998, p. 489-490

32

Procesul de planificare strategică trebuie, de asemenea, să constituie momentul pentru examinarea de manieră aprofundată a alianţelor, a noilor aranjamente instituţionale, a noilor tehnologii şi a diversificării ca modalitate de a reduce vulnerabilitatea firmei pentru diminuarea riscurilor ce decurg din relaţiile cu furnizorii şi cu contractanţii pentru a reduce timpul de adaptare şi deci vulnerabilitatea faţă de incertitudinile pieţei.

2.5.1. DiversificareaDiversificarea activităţilor, atunci când se execută şi se conduce cu

competenţă, va asigura firmei un grad ridicat de stabilitate şi de perinitate, chiar dacă activităţile sau operaţiunile sale luate individual, prezintă un nivel ridicat de incertitudine. Într- adevăr, întreprinderile cu activităţi diversificate, fie geografic, fie în termen de produse-pieţe, pot beneficia de o formă a „legii numerelor mari”. Până la un anumit punct cu cât numărul unităţilor sau al operaţiunilor distincte din interiorul unei aceleiaşi întreprinderi este mai mare, cu atât este mai puţin probabil ca o serie de evenimente să fie toate de rău augur pentru ansamblul întreprinderii. Mai degrabă „veştile” bune sau rele vor avea tendinţa să se menţină într-un echilibru relativ, probabilitatea evenimentelor „fortuit” favorabile va spori, şi întreprinderea în ansamblul ei, va căpăta o anumita stabilitate si perenitate.

2.5.2. AlianţaUn alt mecanism care a dobândit multă popularitate în ultimii ani constă,

pentru întreprinderile juridic distincte, în crearea de alianţe, societăţi în participaţiune, reţele sau alte mecanisme de cooperare pentru partajarea riscurilor şi a costurilor între parteneri sau pentru a utiliza în comun competenţe, tehnologii sau resurse complementare. De la consorţiul Airbus la alianţa General Motors - Toyota şi la profilarea acordurilor de cooperare pentru cercetare si dezvoltare, fabricaţie, sisteme informatice şi marketing, motivaţia rămâne aceeaşi: reducerea riscurilor şi regruparea resurselor făcând apel la noi aranjamente structurale, la „organizaţii hibride” stabilite pentru a realiza aceste obiective şi a proteja interesele partenerilor. Costurile şi riscurile inerente proiectelor de cercetare - dezvoltare, de exemplu pot deveni atât de importante încât, în caz de eşec, este ameninţată însăşi existenţa firmei.

Multe societăţi în participaţiune şi consorţii de anvergură internaţională (Esprit, Semantech), au fost create pentru a reduce nivelul riscurilor.

Economia mondială este în fierbere. Companii internaţionale, altădată concurente, îndârjite pentru supremaţia pe pieţele mondiale, uimesc lumea prin fuziuni gigantice. Companii naţionale caută parteneri pentru a face faţă globalizării afacerilor. Este reţeta supravieţuirii într-o lume în care barierele comerciale cad rând pe rând.

Ultimii doi ani au adus în prim plan fuziuni spectaculoase. Febra a cuprins lumea întreagă. Nume mai mult sau mat puţin sonore îsi unesc iniţialele şi interesele, iar sumele vehiculate sunt foarte mari. Fuziunea intre Exxon şi Mobil valorează miliarde de dolari, cea dintre Bank of Tokyo şi Mitsubishi Bank - 33,8 miliarde dolari, iar cea dintre Ciba Geigy şi Sandoz - 30,1 miliarde dolari. În Statele Unite ale Americii valoarea totală a fuziunilor din 1998 a egalat-o pe cea cumulată din 1990

33

până în 1996, 1,75 miliarde dolari, în materie de fuziuni, americanii sunt campioni. Noi entităţi economice iau naştere, producând mutaţii majore, cu consecinţe deocamdată nebănuite13.

Pe măsură ce lumea se transformă într-o piaţă unică, pentru majoritatea produselor de baza, companiile care mizează pe o organizare şi un acţionariat naţional, pierd teren. Structurile capitaliste tradiţionale sunt bulversate, dar apreciază analiştii economici, explicabile. Fuziunile sunt consecinţa logica şi inevitabilă a competiţiei într-o economie mondială fără frontiere şi din ce în ce mai integrată. Însă mondializarea explică doar în parte „fuzionomia” ce a cuprins lumea afacerilor.

Un alt motiv, la fel de important, îl constituie lupta pentru supravieţuirea şi dezvoltarea pe o piaţă pe care preţurile majorităţii bunurilor de consum înregistrează variaţii minore. Este situaţia în care se găsesc economiile ţărilor dezvoltate. Stabilitatea preţurilor nu este decât o iluzie statistică, nereflectând situaţia reală a întreprinderilor.

2.5.3. Integrarea parţială sau firma fluidăAceştia corespund diferitelor forme de aranjamente între firme, care permit

obţinerea beneficiilor economice ale unei coordonări administrative prin integrarea anumitor funcţii, fără expunerea la riscuri şi ineficacitate unei proprietăţi integrale14.

Constituirea de alianţe poate în mod evident să conducă la o formă de integrare parţială între întreprinderi. Totuşi, în general, alianţele descrise mai sus conduc la formarea unei entităţi juridice distincte, a cărei proprietate este împărţită între parteneri. Este evident că fronturile dintre această nouă entitate, întreprinderile care au creat-o pot fi mai poroase decât între entităţi nelegate, deşi experienţa empirică arată că acest rezultat nu se obţine în mod automat. Se constată fenomenul din ce în ce mai frecvent al întreprinderilor juridice distincte care se întrepătrund într-o asemenea măsură încât, sub un anumit unghi de abordare, ele par integrate pe orizontală sau verticală, iar sub alt unghi ele afişează un comportament de firme complet autonome şi independente. Aceste aranjamente au drept motiv căutarea avantajelor integrării verticale fără expunerea la costurile care fac adeseori ineficientă o astfel de integrare.

Cele mai multe dintre sistemele de franciză pot fi descrise ca o formă de integrare parţială, deoarece funcţiile de marketing, dezvoltare de produse şi aprovizionare sunt integrate, în timp ce proprietatea, administrarea unităţilor şi adaptarea lor la contextul local nu sunt.

Din cauza acestor fenomene de alianţe şi de integrare parţială, firmele ajung să nu mai fie structuri monolitice, ci mai curând fascicule de fluxuri şi resurse: flux de informaţii, fluxuri financiare, de marketing, de dezvoltare şi de cercetare, etc.

Unele dintre aceste fluxuri pot fi integrate vertical sau orizontal în grade diferite. În consecinţă, fronturile juridice ale firmei pot să nu coincidă cu fronturile fiecăruia dintre aceste fluxuri.

Beneficiul economic principal al integrării verticale provine din posibilitatea de a stabili o coordonare mai strânsa între diferiţii membrii ai aceleiaşi reţele de aprovizionare. Astfel, întreprinderile activând în sectorul de îmbrăcăminte au trebuit

13 Ştefănescu Paul, Speteanu S., Megafuziunile cutremură sfârşitul de mileniu. Capital nr 10., anul 1999, p. 3514 Yvan Allaire, Fârşirotu M., Management strategic, Editura Economică, 1998, p. 494-496

34

multă vreme să facă faţă vulnerabilităţii datorate caracterului fragmentar al canalului de aprovizionare, mergând de la materiile prime până la consumatori. Absenţa integrării verticale se traducea la acea vreme printr-o coordonare scăzută şi mari întârzieri in aprovizionare. Comercianţii trebuiau sa aleagă mărfurile cu multe luni înaintea pericolului de vânzări (pentru ca apoi sa facă fata eventualităţii unei insuficienţe la articolele cele mai populare în perioadele de cerere mare (de exemplu, la începutul lunii decembrie) şi să fie nevoite să vândă în ianuarie, la preţ redus, mărfurile mai puţin cerute).

Integrarea fluxului informaţional între detailişti şi toţi intermediarii, până la furnizorii de materii prime, a redus considerabil timpul de răspuns al canalului de aprovizionare şi a permis furnizarea aceleiaşi cantităţi a informaţiei ca pentru întreprinderile integrate vertical (JIT <Toyota Kanban> este un sistem de fabricaţie în care materialele, componentele şi resursele sunt livrate pe linia de asamblare exact în momentul folosirii lor).

Sistemul de fabricaţie cunoscut sub denumirea „just in time” JIT, comportă mai multe avantaje. El poate să contribuie la reducerea riscului activelor şi costurilor, dar contribuţia sa cea mai importantă provine din aceea că sistemul conduce la o reducere a timpului de adaptare (lead time) a firmelor, factor de vulnerabilitate preponderent în multe sectoare industriale. Totuşi, sistemul „just in time” folosit necesită un nivel al integrării dintre furnizorii independenţi care depăşesc relaţiile uzuale dintre participanţi, fără totuşi a se merge pană la integrarea verticală. Sistemul “just in time” se bazează pe o reţea sau independenţe mutuale între manufacturieri şi furnizori, în care informaţiile circulă liber, în care căutarea calităţii este comună tuturor membrilor reţelei şi în care noile produse sunt dezvoltate într-un context de colaborare.

Elementele unui sistem JIT sunt: loturi mici de producţie, o manipulare redusă a materialelor, un nivel stabil al producţiei, un nivel redus al stocurilor şi un control riguros al producţiei.

Caracteristica cea mat evidentă si cea lăudată a sistem-ului JIT (just in time) este nivelul scăzut al stocurilor. Totuşi, sistemul „just in time” este departe de a fi un simplu mecanism de reducere a stocurilor. Acest sistem reprezintă un mijloc structural care permite atenuarea incertitudinii. Cu acest sistem fabrica devine mai flexibilă în ansamblul său şi capabilă de adaptare rapidă într-un domeniu în care cererea este incertă, deoarece:

1. Sistemul „just in time” reduce durata ciclului de producţie şi, în consecinţă, sporeşte capacitatea firmei de a răspunde la fluctuaţiile cererii.

2. Sistemul „just in time” permite mărirea gamei de produse oferite de o întreprindere fără ca aceasta să piardă din eficienţă. Diminuând considerabil impactul diversificării gamei de produse asupra costurilor de producţie, sistemul „just in time” permite firmei să ofere numeroase modele de produse la un cost marginal redus.

3. Sistemul „just in time” modifică configuraţia costurilor întreprinderii prin: - mărirea productivităţii; - mărirea vitezei de rotaţie a activelor nete utilizate;

4. Un aspect important al sistemului „just in time” constă în stabilirea unui nivel uniform al producţiei în tot cursul anului. Previziunile anuale pentru vânzări sunt defalcate pe săptămâni şi fabrica va produce în funcţie de cererea medie săptămânală.

35

S-a demonstrat că, în prezenţa unei cereri variabile de la o perioadă la alta, un sistem care lucrează pe baza unor cicluri scurte de fabricaţie şi a unui nivel de producţie stabil se comportă mai eficient decât un sistem care foloseşte planuri de producţie variabilă de la o săptămână la alta.

Comportamentul întreprinderii diferă în funcţie de starea mediului (mediu stabil, caracterizat prin frecvenţa schimbărilor mici, neantrenând tulburări, ci doar adaptări progresive15; mediu tranzitoriu, caracterizat prin schimbări rare, dar care pot repune în cauză o activitate; mediu instabil, care poate să nu tulbure în interior activitatea întreprinderii, dar îi obligă adaptarea la condiţiile exterioare; mediu turbulent, care face ca absolut necesară evoluţia întreprinderii în funcţie de frecvenţa şi importanţa modificărilor).

În raport cu starea mediului cu care este confruntata, firma poate avea trei atitudini diferite:1. A ignora starea de fapt a mediului. Această atitudine de „miopie”, care se poate

înregistra într-un mediu stabil poate conduce întreprinderea spre un mediu tranzitoriu, instabil sau turbulent (riscă să piardă clienţii şi competitivitatea readaptându-se la schimbările tehnologice, etc.). O altă greşeala provine din ignorarea voluntară sau involuntară a trecutului, care poate reprezenta o importantă baza de informaţii.

2. A se adapta la schimbările de mediu, adică a ţine cont de schimbări, informaţii şi de a stabili modul de acţiune (principiul de baza al marketingului). Aceasta atitudine face posibilă clasarea la timp a oportunităţilor, integrarea noilor restricţii, luarea de noi decizii (abandonarea unor activităţi, adaptarea capacităţii de producţie, modificarea procesului tehnologic, adoptarea unei noi politici comerciale, etc). De asemenea, întreprinderea confruntată cu un mediu în mişcare, se poate adapta eficient dacă acţionează rapid. Aceasta presupune mijloace, în plan financiar, tehnologic, uman, dar şi structuri suple. Termenul între apariţia unui factor nou de mediu şi momentul în care întreprinderea reacţionează trebuie să fie foarte scurt, pentru a-i menţine competitivitatea.

3. Anticiparea schimbării. Multe întreprinderi care deţin o mare putere economică pot lua decizii în favoarea lor, în cazul în care anticipează natura schimbărilor. De exemplu, firma IBM, unul dintre liderii pieţelor informaticii, prin deciziile adoptate a reuşit să se adapteze schimbărilor de natură tehnică sau la nevoile utilizatorilor.

Firmele de succes au o viziune asupra activităţii lor orientată dinspre exterior către interior16. Ele înţeleg că, în mediul în care operează se ivesc noi şi noi ocazii favorabile şi ameninţări; de aici, importanţa vitală pe care aceste firme o acordă urmăririi permanente şi adoptării continue la schimbările mediului.

Din nefericire, cele mai multe firme nu înţeleg faptul că schimbarea poate reprezenta o ocazie favorabilă. Aceştia ignoră schimbările sau le opun rezistenţă până când este deja prea târziu. Strategiile, structurile, sistemul şi modul lor de a înţelege afacerile se perimează producând disfunctionalităţi. Corporaţii de talia lui General Motors, al lui IBM sau Sears se trezesc îngenunchiate de continuă ignoranta faţă de schimbările survenite la nivelul macromediului.

15 Solceanu Constantin, Crăciun Ion, Managementului strategic al întreprinderii, Institutul European, laşi, 1994, p. 2516 Philip Kotler, Managementului marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, p. 209

36

În cadrul unei firme, răspunderea identificării schimbărilor semnificative ale mediului cade pe umerii marketerilor. Mai mult decât orice alţi specialişti ai firmei, ei sunt chemaţi să urmărească tendinţele mediului şi să identifice ocaziile favorabile.

Deşi într-o organizaţie orice director are obligaţia de a urmări evoluţia mediului extern, marketerii sunt cei care beneficiază de două atitudini deosebite: dispun de metode bine controlate în vederea obţinerii informaţiilor despre mediul de marketing (sistemele informaţionale şi cercetările de marketing) şi, de asemenea, ei sunt cei care, în mod normal, îşi petrec majoritatea timpului în anturajul clienţilor şi al concurenţilor. Prin supravegherea sistematică a mediului, ei au posibilitatea de a revizui şi adapta strategiile de marketing, astfel încât firma să facă faţă dificultăţilor existente şi să valorifice ocaziile de piaţă.

2.5.4.Concentrarea întreprinderii asupra competentelor esenţialeUn alt aranjament structural eficace pentru operarea în condiţii de

incertitudine constă în subcontractarea operaţiilor care nu sunt esenţiale succesului firmei, pentru ca aceasta sa se poată concentra asupra competenţelor sale motrice. Marii creatori de modă au înţeles acest concept de mult timp şi au reuşit să creeze o piaţă de subcontractanţi foarte eficienţi, capabili să transforme creaţiile lor în produse finite.

Benetton este un exemplu interesant al unei întreprinderi focalizate asupra esenţialului. Sistemul strategic imaginat şi realizat de Benetton îi permite să realizeze vânzări de peste un miliard de dolari Statele Unite ale Americii cu numai 1200 angajaţi direcţi si fabricând numai 20% din produsul final, păstrând astfel un nivel ridicat de flexibilitate pentru a se adapta schimbărilor rapide ale pieţei model.

Conceptul Benetton constă în lansarea pe piaţa a unei confecţii din lână foarte colorate şi plăcute, concepute în mod special să placă tinerilor datorită unui excelent raport calitate/preţ. Punerea la punct a sistemului Benetton combină folosirea celor mai bune tehnologii de proiectare, concepţie şi desen asistate pe calculator (CA.O., de control al calităţii, incluzând operaţiunile intermediare efectuate de firme externe, adică aproape 450 fabricanţi italieni de mică şi medie dimensiune care acţionează ca subcontractanţi ai firmei Benetton.

Sistemul include şi o tehnologie, unică la acea dată, care-i permite să colaboreze confecţiile după fabricarea lor. Aceasta înseamnă că Benetton elimină astfel un mare factor de risc, deoarece alegerea ultimă a repartizării producţiei pe culori se poate face conform preferinţelor cunoscute ale consumatorilor, exprimate prin vânzările reale de produse de diferite nuanţe.

În sfârşit, Benetton a recurs la soluţii de mare fineţe tehnologică pentru a-şi reduce şi mai mult vulnerabilitatea. De exemplu, societatea a înfiinţat la Trevista, aproape de sediul său social, un centru de depozitare în întregime automatizat de aproape 20000 metri pătraţi. Aceste instalaţii de avangardă, care funcţionează cu un număr redus de angajaţi, leagă toţi clienţii mondiali printr-un sistem de comandă autorizat şi foloseşte la planificarea producţiei, alegerea specificaţiilor ambalajului şi tratarea întregului flux de informaţii şi de mărfuri până la cheiurile de îmbarcare.

Sistemul inovator Benetton trebuie înţeles nu numai ca un răspuns structural la cererea incerta de articole de modă, ci şi ca un răspuns la mediul socio-politic italian şi la natura particulară a industriei italiene de textile.

37

Mediul socio-politic italian a fost şi într-o mare măsură rămâne în continuare caracterizat de centrale sindicale puternice, de relaţii de muncă conflictuale şi de o birocraţie guvernamentală foarte greoaie. Aceste fenomene au dat naştere la o infrastructură de mici subcontractanţi, cu personal nesindicalizat, care nu sunt supuşi mulţimii de reglementări şi constrângeri pe care le impune statul italian.

Industria textilă italiană este dezvoltată astfel într-o structură formată din mii de firme mici foarte specializate şi eficace din punctul de vedere al costului de fabricaţie. În acest context, Benetton beneficiază prin subcontractarea mai multor operaţii de fabricaţie de o mare flexibilitate, de un nivel foarte competitiv al costurilor şi de o calitate excelentă a produselor.

Punerea la punct a sistemului Benetton, bazat pe avantajul structurii industriale italiene în domeniul textilelor şi al confecţiilor, precum şi pe folosirea tehnologiilor celor mai avansate, a permis societăţii să ofere un excelent raport calitate/preţ pentru produsele sale şi să administreze proliferarea remarcabilă a punctelor sale de vânzare.

În 2006, întreprinderea a fabricat 58 de milioane de articole pe care le-a distribuit prin mai mult de 5000 de magazine din 75 de ţări. Sistemul strategic Benetton este un bun exemplu de răspuns structural inovator la problemele endemice din anumite industrii şi medii socio-politice. Totuşi, performanţa economică a firmei Benetton în ultimii ani a fost mediocra consecinţă a unei expansiuni prost concepute în Statele Unite ale Americii, a alegerii de campanii publicitare „vizionare”, însă controversate şi fără un impact pozitiv asupra cifrei de afaceri, precum şi a unei diversificări imobile în sectorul financiar.

Multe întreprinderi au ştiut sa tragă foloase dintr-o structură debarasată de toate funcţiile care pot fi asumate într-un mod mai eficient de anumite întreprinderi specializate.

2.5.5. Informaţia - baza avantajului concurenţial şi a adaptării la mediuAfirmarea informaţiei, drept resursa strategică a firmei, se relevă, în

organizaţiile contemporane, atât în plan economic, cât şi în plan managerial.17 În primul caz, informaţia este abordată ca sursă de avantaj concurenţial, în timp ce în al doilea, se are în vedere rolul ei de element structurator, integrator şi antiintropic, în cadrul sistemului organizaţional.

Ambele ipostaze ale informaţiei menţionate mai sus se manifestă relativ independent de tehnologia informaţională folosită, dar capătă o relevanţă majoră, în condiţiile în care firmele beneficiază, în mod sistematic, de asistarea pe calculator a activităţii lor.

Obţinerea de avantaje concurenţiale pe seama factorului informaţional, depinde, în mod decisiv, de abilitatea firmelor de a-şi constitui şi administra inteligent propriul lor fond de informaţii, de a-şi dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu. Firmele cu informatizare evoluată sunt mai receptive la schimbările (de mediu) şi la tendinţele din mediu, cu capacitatea de a-şi structura coerent priorităţile şi de a-şi concentra resursele în vederea obţinerii lor. Unii autori

17 Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1998, p. 432

38

consideră că perioada cea mai propice pentru expansiunea informaticii într-o firmă este perioada de declin a acesteia, care o face mai motivată şi mai receptivă la avantajele noii tehnologii.

Noile tehnologii informaţionale favorizează dezvoltarea, în cadrul firmelor, a activităţilor generatoare de valoare adăugată ridicată, cum sunt cele de obţinere a produselor şi serviciilor „informaţional - intensive”. Ierarhia competitivităţii firmelor este în prezent, determinată, într-o proporţie tot mai importantă de performanţele sistemelor informatice.

Ca sursă de avantaje concurenţiale, informaţia ajunge să deţină un loc de prim ordin în sistemul activelor inteligibile ale firmelor, care prevalează ca importanţă, asupra activelor tangibile, făcând astfel să se modifice radical problematica, atât de ordin teoretic, cât şi practic, a administrării acestor active.

Calitatea deciziilor adoptate de managementului executiv al firmelor, cât şi adaptabilitatea acestora la stimuli externi, capacitatea de a anticipa, preveni sau suporta perturbaţiile şi de a se afirma ca subiecţi activi ai procesului economic depind de asigurarea unui fond informaţional adecvat şi a unei infrastructuri informatice evoluate. Din punct de vedere managerial, firma trebuie privită ca un sistem deschis, aflat într-un schimb permanent de informaţii cu mediul sau ambiant, căruia îi este deci, inerentă o componentă informaţională. În principiu, nici o întreprindere nu-şi poate îndeplini propriul comportament şi nu-şi poate promova (interesele) obiectivele, decât raportându-se la informaţii de mediu cum sunt, de exemplu cele privind eroarea, preţurile pieţei, comportamentul clienţilor, tendinţele conjuncturale sau reglementările guvernamentale; referitor la astfel de factori de mediu, firma este practic obligată să deţină, în permanenţă informaţii pertinente, pe care să le utilizeze sistematic în adoptarea deciziilor, în consecinţă managerii şi în special cei de rang înalt se vor concentra în egală măsură, asupra mediului informaţional intra-organizaţional, dar şi a celui extraorganizaţional a cărui încărcare informaţională este în creştere.

În economia contemporană dinamica mediului este deosebit de accentuată aceasta îmbrăcând forma turbulentei. În aceste condiţii, se amplifică nevoia întreprinderii de a prospecta şi interpreta o gama largă de informaţii, ce descriu starea şi tendinţele mediului.

Această acţiune se realizează atât cu mijloacele proprii prin intermediul aşa-numitelor funcţii sau comportamente de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii provenind din surse externe autorizate: institute de cercetare, centre de consultanţă, baza de date publice.

Orice distorsiune intervenită la nivelul informaţiei despre mediu se traduce, inevitabil, prin decizii eronate, soldate cu diminuarea performanţelor competitive ale firmelor, mergând până la periclitarea însăşi a supravieţuirii acestora. Abordările manageriale nesistematice, cu privire la mediu sunt frecvente în firmele cu o cultură managerială insuficient de receptivă faţă de caracterul inevitabil deschis al organizaţiilor socio-economice; asemenea abordări se concretizează în comiterea ocazională a unor percepţii sporadice şi restructurate cu privire la mediul ambiant în vederea rezolvării unor probleme specifice punctuale ca excepţii la orientarea către interior. Prin contrast supravegherea sistematică de către firme a mediului are un caracter de continuitate, vizează constituirea unor percepţii bine structurate asupra

39

mediului care să permită abordări prospective asupra unor probleme de fond ale managementului organizaţiei respective.

În tabelul de mai jos se prezintă sintetic relaţia dintre atitudinea managerilor faţă de mediu şi caracteristicile dinamicii acesteia.

Relaţia manager-mediuTabel nr. 2.2.

ATITUDINI MANAGERIALE

MEDIU STATIC MEDIU DINAMIC MEDIU TURBULENT

Orientare către interiorul organizaţiei

Pericol Pericol ridicat Eşec probabil

Conştientizarea interacţiunii organizatie-mediu, în termeni generali

Pericol Pericol ridicat

Supraveghereasistematică a mediului

Pericol

În concluzie se observă necesitatea supravegherii sistematice de către firme a mediului lor ambiant cât şi riscurile majore pe care le antrenează subaprecierea importanţei acestui demers.

2.6. Strategia de volumDefinită ca fiind strategia care vizează prioritar toate eforturile întreprinderii

spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete, strategia costului sau de volum vizează costul de producţie, costurile concepţiei, marketingului şi cele administrative.

Aceste strategii se bazează pe postulatul conform căruia întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri18. Pentru a atinge acest deziderat nu poate fi ignorat efectul experienţei pe baza căreia se poate deduce că indicatoarele costului unitar al produsului descreşte constant la fiecare dublare a producţiei fizice acumulate a produsului.

În cazul în care pentru o activitate dată se constată un efect al experienţei important, strategia firească a întreprinderilor aflate în concurenţă constă în acumularea unei experienţe cât mai mari, înainte de a beneficia de costurile cele mai mici. Pentru a avea cea mai mare experienţă firmele vor căuta să-şi asigure producţia cea mai mare şi piaţa cea mai importantă. Concurenţii dintr-un anumit domeniu de activitate, ce deţin un efect important al experienţei trebuie să accepte două imperative: pe de o parte ei se vor asigura că, pe măsură ce producţia lor cumulată creşte, costurile vor scădea în ritmul corespunzător curbei experienţei activităţii. Dacă nu 18 Ciobanu loan, Management strategic, Editura Polirom, laşi, 1998, p. 144, 150-154

40

se întâmpla astfel, gestiunea lor e ineficientă, iar acumularea experienţei se regăseşte sporadic în costurile lor; pe de altă parte, firmele trebuie să-şi asigure un segment de piaţă dominant în domeniul lor de activitate astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai importantă, experienţa cea mai mare şi deci costurile cele mai mici.

Pentru a spera la o anumită competitivitate, firma trebuie să controleze principalele costuri ce ii generează costul de profit şi pierderi. Pe întreg ciclu economic (aprovizionare, producţii, desfacere) aceste costuri variază de la o activitate la alta şi determină o structură a costurilor proprii fiecărui domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii cheie de succes plecând de la structura costurilor.

Controlul celor mai importante elemente ale costului adăugat în structura costurilor va asigura firmei un avantaj concurenţial decisiv.

Firmele diferite, cu obiective de activitate diferite au o structură a costurilor evident diferită. De exemplu, S.C. „BIROLEX” S.R.L are o structură a costurilor care-i permite să-şi focalizeze atenţia, în primul rând pe 3 factori determinanţi: gestiunea costurilor de producţie (care fac să deţină ponderea cea mai importantă), competenţa comercială, precum şi costurile forţei de muncă. În aceste direcţii poate să acţioneze pentru a-şi amplifica avantaj ele experienţei acumulate.

Cât priveşte reducerea costurilor de producţie S.C. „BIROLEX” S.R.L îşi propune îmbunătăţirea tehnologiilor de fabricaţie. Preocuparea echipei manageriale privind creşterea nivelului calităţii şi aspectul comercial al produselor realizate, a condus în perioada 2006-2007 la achiziţionarea unor utilaje noi, respectiv: maşini de cusut industrial, maşini de cusut şi surfilat, maşini de cusut speciale, introdus elastic, cusut elastic zig-zag, o maşină cu programare electronică şi 12 capete de lucru Z.S.C., piese de călcat simple şi cu capac de la firma Monti-Antonio, iar în 2007-2010 la achiziţionarea unor maşini de cusut cu braţ cu cinci ace, maşini cu performanţe tehnice ridicate, firmele constructoare fiind MAYER&CIE şi YAMATO.

Atât curba experienţei cât şi strategia costului prezintă o serie de limite.În primul rând întreprinderea care va accepta strategia costului trebuie să ştie că

această opţiune necesită resurse considerabile. Recuperarea părţii de piaţă a firmei dominante într-un sector de activitate în creştere presupune că întreprinderea se va dezvolta mai rapid decât sectorul.

Dacă acumularea experienţei permite întreprinderii să-şi diminueze costurile se poate ajunge în situaţia în care un concurent ce nu dispune de aceeaşi experienţă să încorporeze în propriile produse ameliorări puse la punct de alţii; reducerea costurilor este în acest caz, mai mult decât proporţională cu experienţa sa, iar firmele dominante acumulează experienţa cu toate că se repercutează asupra poziţiei lor concurenţiale.

Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea atât la nivelul produsului, cât şi la nivelul procesului de producţie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de nivelul experienţei va trebui ca întreprinderea să fabrice şi să vândă un produs unic o perioadă cât mai lungă de timp.

Pe planul pieţei, o astfel de strategie provoacă un ansamblu de rigidităţi care slăbesc adaptabilitatea firmei la evoluţiile mediului.

Dacă mai mulţi concurenţi caută să introducă strategia costului, ei vor dori mărirea segmentului de piaţă prin vânzarea la preţuri foarte mici. Consecinţa este

41

degradarea contabilităţii domeniului de activitate fără ca vreunul dintre concurenţi să poată câştiga o poziţie dominantă. Aşadar, unul din principalele pericole ale strategiei costului este războiul preţurilor.

Urmând strategia costului, întreprinderea acceptă să-şi sacrifice provizoriu rentabilitatea şi lichidităţile generate de activitatea sa, dacă se află în faza creşterii, în scopul asigurării unei poziţii dominante pe piaţă. Această poziţie dominantă pe piaţă îi va permite firmei, dacă activitatea ajunge la maturitate, iar creşterea încetineşte, să realizeze şi un cash-flow important.

În acelaşi timp, daca un produs nou participa la declinul activităţii sau daca un concurent ce dispune de o tehnologie mai performantă reuşeşte să anuleze efectele experienţei acumulate, întreprinderea işi va sacrifica marjele sale şi investeşte în pierderi; ea nu va putea profita de poziţia dominantă atât de scump câştigată.

Strategia dominantă prin costuri este în mod special adaptată la domeniul de activitate unde efectul experienţei este puternic, diferenţierea produselor slabă, iar concurenţa este centrată pe costuri şi preţuri. Firmele trebuie să fie atente la evoluţiile tehnologice şi la apariţia produselor de substituţie care pot conduce la eşecul strategiei costurilor.

2.7. Strategia tehnologicăÎn acţiunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute în vedere de orice

firma trei elemente fundamentale: 1. patrimoniul tehnologic; 2. tipologia concurenţială a tehnologiilor şi portofoliul tehnologiilor; 3. ciclul de viaţă al tehnologiilor;Identificarea ansamblului totalităţilor tehnologiilor necesare activităţilor

firmei şi a tehnologiilor încă neexploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei.

Compararea tehnologiilor utilizate de către firma cu cele utilizate de către rivali conduce la apariţia alternativelor tehnologice şi permit identificarea eventualelor slăbiciuni ale concurenţilor.

Inventarea tehnologiilor nu este un scop în sine, ci trebuie să asigure impactul concurenţial al diverselor tehnologii.

Orice firmă işi poate exploata tehnologiile pe două căi:1. valorificarea lor internă pentru concepţia, dezvoltarea, realizarea şi vânzarea

produselor.2. transferul de tehnologii către alte firme19.

Aceste operaţiuni nu sunt exclusive. Unele firme nu doresc valorificarea tehnologiilor pe care le dezvoltă denumind astfel necesităţi de studii, altele din raţiuni mai degrabă psihologice decât strategice refuză vânzarea partajând cu alţii know-how -ul lor.

Majoritatea firmelor au comportamente intermediare, exploatând direct

19 Ciobanu Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p. 195

42

anumite tehnologii sau cedându-le altora. Ele pot astfel să-şi valorifice tehnologiile pe anumite pieţe şi să le transfere altora, care le exploatează pe alte pieţe.

Cabinetul de consultanţă strategică A.D.L. care a propus o analiză completă a articulării dintre strategie şi tehnologie ia în considerare simultan maturitatea activităţii, poziţia concurenţială şi pe cea tehnologică a firmei. Pe această bază, se deduc strategiile tehnologice cele mai pertinente la nivelul fiecărei situaţii.

Acest demers admite o anumită ambiguitate deoarece poziţia concurenţială a firmei nu este independentă de poziţia sa tehnologică. De aceea se preferă elaborarea unei grile de analiză bazate pe trei variabile mai bine diferenţiate:

1. potenţialul de dezvoltare al activităţii (valoarea sa) variabilă clasică de analiză strategică.

2. prezenţa comercială a firmei pe piaţa măsurată prin imaginea, notorietatea, reţelele sale de distribuţie şi penetrarea sa; aceasta concretizează puterea de control a firmei asupra consumatorului.

3. poziţia sa tehnologică măsurată prin gradul de stăpânire a tehnologiilor solicitate să aibă un impozit concurenţial major, tehnologiile cheie de mâine după tipologia ADL; această variabilă arată firmei până la ce punct se poate baza pe tehnologie pentru a-şi asigura o poziţie concurenţială puternică.

43

Forţe

Forţe

Parabilă

Favorabilă

Favorabilă Parabilă

PO

ZIŢ

IA C

ON

CU

RE

NŢ

IAL

Ă

44

Inovator Urmăritor

Urmăritor

Crenel

Inovator

Inovator

Achiziţie

Crenel Joint Raţionalitare

Fig. 2.3. Strategii tehnologice în cazul sectoarelor inidustriale situate

în demaraj sau la începutli expansiunii.

S.C. „BIROLEX” S.R.L Craiova beneficiază de o poziţie concurenţială şi tehnologică favorabilă situându-se astfel în postura de „urmăritor”, tinzând spre postura de „inovator”.

S.C. „BIROLEX” S.R.L a îceput acţiunea de adaptare a tehnologiei la cerinţele legate de creşterea productivităţii muncii, a calităţii şi în final, a competitivităţii produselor realizate.

Tehnologiile de realizare a produselor realizate sunt determinate de dotarea cu utilaje de bază a întreprinderii.

Nivelul tehnic al dotării actuale constituită în majoritate din maşini circulare de cusut Multicomet, Multikarot, Multipique, Multilock si Multisingle, realizate de firma Tentima Germania (maşini din generaţia anilor '90), precum şi din maşini rectilinii automate de cusut tip Protti şi R 50, realizate de Matricon, maşini de o generaţie mai nouă, se apreciază că a scăzut în raport cu nivelul de vârf al utilajalor din străinătate.

Pe plan mondial maşinile circulare de cusut pentru realizarea procesului de producţie sunt maşini cu performanţe tehnice superioare: număr extins de sisteme, viteză de lucru sporită, furnizori pozitivi.

De asemenea, maşinile rectilinii de cusut au înregistrat progrese tehnice deosebite în ultimii ani respectiv: număr mare de sisteme ( 4-6), viteză de lucru sporită, conducere şi programare electronică, dispozitive speciale, etc.

Tehnologia de finisare chimică are la baza dotarea existentă: aparate de vopsit, aparate de vopsit si spălat, rame de uscat-termoficat. În prezent utilajele de vopsit sunt dotate cu sisteme de automatizare pentru urmărirea procesului cu posibilitatea reciclării flotei, cu încărcare-descărcare automată; ramele de uscat-termoficat au de asemenea sisteme de automatizare pentru urmărirea procesului de recuperare de căldură, aparatură de măsură şi control a procesului tehnologic.

Utilajele din dotare nu asigură în totalitate stabilitatea dimensională a produselor, conducând la apariţia abaterilor dimensionale a produselor şi la încărcarea costurilor de producţie.

În ceea ce priveşte stadiul de fabricaţie croit-confecţionat procesele de producţie se desfăşoară în general manual-mecanic, majoritatea utilajelor fiind caracterizate prin lipsa echipamentelor şi dispozitivelor speciale şi printr-un grad scăzut de mecanizare şi automatizare.

S.C. „BIROLEX” S.R.L Craiova îşi propune ca principal obiectiv şi pentru perioada următoare creşterea calităţii produselor sale în concordanţă cu cerinţele partenerilor externi. În acest sens S.C. „BIROLEX” S.R.L are în vedere un larg program de retehnologizare cu o viziune largă, program care ţine cont de priorităţile în dotarea tehnică şi de specificităţile producţiei realizate.

Analiza ofertelor de utilajeTabel 2.3.

45

NR. CRT.

DENUMIRE UTILAJ FIRMA OFERTANTĂ/FIRMA PRODUCĂTOARE/TIP UTILAJ

1. Maşina circulară de cusut interlock, diametrul 30, fineţe 18 E pentru prelucrarea firelor circulare.

CAZTEX MAYER&CIE OV 3.2 OMNITECH TRADING TERROTI I 1108m CAMBER CAMBER INTERNIT

2. Maşina circulară de cusut jacard, două fonturi cu comandă electronică, diametrul 30, fineţe 18 E pentru prelucrarea firelor circulare.

CAZTEX MAYER&CIE OVJA 1.6ER OMNITECH TRANDING TERROT MMK – 7 TEXTINA EXPORT-IMPORT JUMBERCA DJE – 2

3. Maşina de cusut cu braţ cilindric, cu 5 ace şi tăietor de fir, pentru aplicarea şi inserarea, benzii de elastic în inel precusut, la produse.

YAMATO YAMATO VC3845PP-348-W01E OMNITECH TRANDING PEGASUS W674-45A*53806IMRP KOKUSAI KOEKI UNION SPECIAL 34700KTBZ-931A

4. Maşina de cusut plană pentru cusătura uberdeck cu 2 ace şi transport diferenţial, pentru coaserea terminaţiei la produs.

YAMATO YAMATO VFF-2411-048SUTA-2W OMNITECH TRANDING PEGASUS W644-08DC*248 KOKUSAI KOEKI UNION SPECIAL34700 KPTF-12

2.8. Implementarea strategiilorFirmele alocă un timp de departe, mult prea însemnat pentru analiza mediului,

stabilirea obiectivelor, selectarea strategiilor, dar par să creadă că implementarea strategiei va avea loc automat. Dar acest lucru nu se întâmplă. Este necesară aceeaşi analiză îngrijită şi aceeaşi planificare amănunţită ca şi în cazul celorlalte aspecte ale procesului administrativ al strategiei.20

Firma care nu planifică în mod corespunzător planificării nu o duce mai bine decât acele firme care au un plan „de bătaie”. Un alt aspect nefericit al procesului implementării deficitare se referă la faptul că faza de planificare strategică este văzută, deseori, un simplu exerciţiu care nu face altceva decât să consume timp preţios; administraţia observă că mari perioade de timp sunt consumate pentru dezvoltarea planurilor fără să se vadă „fapte”. Această situaţie nu indică obligatoriu existenţa unei probleme în componentele de planificare strategică dar, deseori demonstrează că planul strategic nu a fost extins la nivelul managementului strategic, prin încorporarea corectă a elementelor de implementare şi/sau de control.

Până când are loc implementarea efectivă a noii strategii, planurile strategice sunt, la propriu, nişte exerciţii literare. Faza de implementare transformă planurile în 20 Pride William, Hughes Robert, Kapoor J., Jack R., Business-31 Edition, Hugheton Tiffin Company, Boston, 1991,p. 11

46

acţiune.Implementarea planurilor strategice nu este întotdeauna, un lucru uşor de

realizat. O investigare a problemelor ce au apărut în faza de implementare a arătat că cele mai obişnuite zece dificultăţi au fost:

implementarea cere mai mult timp decât a fost prevăzut; problemele majore care apar nu au fost anticipate; activităţile de coordonare-implementare nu sunt eficiente; acţiunile concurenţilor si crizelor distrag atenţia de la

implementare a strategiei; capacităţile angajaţilor implicaţi în procesul de implementare nu sunt

suficiente; antrenamentul şi pregătirea angajaţilor de la nivele inferioare sunt

necorespunzatoare; factorii incontrolabili din mediul intern şi extern au un impact

negativ; conducerea şi indicaţiile managerilor departamentali nu au fost

corespunzătoare; sarcinile şi acţiunile cheie de implementare nu au fost definite suficient

de detaliat; sistemul informaţional utilizat pentru a urmări procesul de

implementare nu este corespunzător.Implementarea strategiilor presupune o multitudine de acţiuni după cum se

prezintă în figura 2.4.

47

Figura 2.4. Preocupările managerilor incluse în agenda acţiunilor

de implementare a strategiei21

21 Arthur A.Thompson Jr., A.J. Strickland III, Strategic management. Concept and Cases, 4 th Edition, Univ. Alabama, 1997, p. 206

Efectuarea ajustările aferente tuturor situaţiilor organizaţionale în care implementarea trebuie să aibă loc:

Rangul modificărilor strategice ce se vor produceTipul strategiei în curs de implementarePredominanţa “culturii organizaţiei”Natura şi gravitatea problemelor interne existente.

Efectuarea sarcinilor administrative în asociere cu implementarea strategiei:

Construirea unei organizaţii capabile Stabilirea bugetelor de resurse şi programe de dezvoltare

Agenda acţiunilor de implementare a strategiei:

Ce trebuie făcut acumCe trebuie făcut mai tarziuCe anume necesită mai multă atenţie şi timpCe anume necesită mai puţin timp şi atenţie

Alegerea modului de conducere a sarcinilor de implementare. Accelerarea unor modificări rapide sau acceptarea unor ajustări graduate:

Preluarea unor loturi de input-uri şi „constituirea” consensului sau opţiunea pentru decizii autoritare Adaptarea unui profil înalt sau restrâns A opta pentru postura unui conducător indulgent sau pentru postura serioasă, profesionalăPreluarea responsabilităţilor rapide sau în mod lent şi deliberat

Crearea de corelaţii între procesul organizatoric intern şi cerinţele strategiei. Unde „corelaţiile” cu necesităţile strategiei trebuie create

Îndemânarea şi competenţa organizaţionalăStructura Recompense şi stimulentePolitici şi proceduriÎmpărtăşirea sistemului de valori, convingerilor, atitudini şi culturăÎndemânarea managerială, personalitate şi stilInformaţie şi controlBugete şi programe

48

Cercetările efectuate au identificat 11 reguli care au la bază experienţa unor implementări de succes:

planul trebuie comunicat către toţi angajaţii care vor fi implicaţi în proces

ideea şi conceptele prezentate de factorii de decizie trebuie să atragă acceptul şi să fie bine formulate (sa fie uşor de înţeles);

în acest fel trebuie obţinută angajarea şi decizia personalului; administraţia trebuie să dezvolte un plan de implementare prin

impunerea de ţeluri şi păstrarea unei evidenţe a realizărilor; conducerea firmei trebuie să se asigure că strategia poate

implementa corect înca 5 paşi majori:→ recapitularea obiectivelor, contextului si strategiei;→ evaluarea, ajustarea si alocarea resurselor ;→ dezvoltarea structurii organizaţionale;→ introducerea unor eventuale schimbări ale strategiei;→ reevaluarea planului strategic.

Aceşti paşi sunt destinaţi creşterii probabilităţilor de succes în implementarea strategiei care va duce la rândul ei la atingerea obiectivelor firmei.

Este important de notat că deşi planificarea fazei de implementare este critică, la fel este şi programarea acesteia. Managerii nu trebuie să se implice într-un proces de lungă durată care nu aduce rezultate imediate; paşii enumeraţi trebuie consideraţi cât mai rapid cu putinţă, astfel încat să se sigure timpul necesar ca strategia să fie pusă efectiv în practică.

49

CONCLUZII Şl PROPUNERI

S.C. „BIROLEX” S.R.L acţionează în domeniul echipamentelor de protecţie şi costumelor de lucru, caracterizat în principal de faptul că trebuie să realizeze produse în strictă concordanţă cu cerinţele actuale.

Segmentul de piaţă pe care firma acţionează este constituit în principal din echipamente de protecţie şi costume de lucru, domenii în care societatea are experienţă îndelungată, fiind o firmă cu tradiţie în subramura sa de activitate.Acest segment de piaţă a marcat o dezvoltare aproape constantă în comerţul cu textile şi îmbrăcăminte. Dacă în 1980 echipamentele de protecţie şi costumele de lucru deţineau 23,80% din comerţul mondial cu textile şi îmbrăcăminte, în prezent ponderea lor e apreciată la 25,2%, acest fapt datorându-se tehnologiei actuale.

Piaţa mondială a echipamentelor de protecţie şi costumelor de lucru se caracterizează în momentului de faţă prin:

- competitivitate - determinată de făptul că oferta este din ce în ce mai apropiată de limita saturaţiei cererii de consum;

- poziţia din ce în ce mai importantă a ţărilor în curs de dezvoltare deţinătoare de materii prime cu costuri reduse ale forţei de muncă;

În urma analizei activităţii desfăşurate de S.C. „BIROLEX” S.R.L se pot contura o serie de puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi factori de risc din punct de vedere juridic, comercial, industrial şi al resurselor umane:

Din punct de vedere juridic:- puncte tari

dreptul societăţii: are contract şi statut de proprietate; dreptul de proprietate: are titlu de proprietate asupra construcţiilor, instalaţiilor

şi a tuturor activelor existente în patrimoniu; dreptul comercial: are bilanţuri contabile proprii, inventar al mijloacelor fixe,

contracte comerciale; dreptul mediului: nu are restricţii în ceea ce priveşte încălcarea normelor de

protecţie a mediului, activitatea de producţie nu generează noxe; dreptul fiscal: este înregistrată la circumscripţia financiară şi nu are restanţe la

plăţi; dreptul social: are încheiate contracte de muncă (plăteşte salariile la zi şi nu

există conflicte de muncă nesoluţionate).- puncte slabe:

lipsa brevetelor de invenţii; lipsa asigurărilor pentru întreprinderi de activitate, avarii şi distrugeri prin

calamităţi naturale.Cu toate dificultăţile existente în economia de piaţă, S.C. „BIROLEX” S.R.L

Craiova a reuşit să păstreze de-a lungul ultimilor ani un ritm aproape constant (5,2%) al producţiei fizice (printr-o corelare permanentă cu cerinţele pieţei şi posibilităţile concrete de desfacere).

50

Din punct de vedere comercial:-puncte tari:

receptivitate în adaptarea producţiei la cerinţele pieţei; valoarea estetică şi calitativă ridicată a produselor; imaginea firmei în subramura sa de activitate; dispune de capacitatea de prospectare a pieţei; competitivitate conferită şi de nivelul scăzut al preţurilor de livrare a

produselor; lipsa reclamaţiilor legate de calitatea sau termenul de livrare al produselor; capacitatea de a realiza o structură sortimentală complexă;

- puncte slabe: un nivel scăzut al producţiei destinate exportului (7-9%) datorită cojuncturilor

internaţionale; un grad redus al penetrării pe noi pieţe;

-factori de risc: concurenţa declanşată pe piaţa internaţională atât cu produse similare

autohtone, cât şi provenite din import, calitate inferioară şi foarte ieftine; scăderea puterii de cumpărare pe plan naţional;

Din punct de vedere industrial: -puncte tari:

preocupări continue pentru reducerea consumurilor specifice; preocupări pentru obţinerea unei producţii de calitate;

- puncte slabe: uzura fizică şi morală a utilajelor şi echipamentelor tehnologice, ceea ce

determină un proces de fabricaţie a consumurilor specifice mari; procese tehnologice utilizate dependente de dotarea tehnică învechită, cu

consecinţe negative asupra rentabilităţii produselor realizate; din punct de vedere al dotării tehnice finisajul chimic asigură în mică măsură

realizarea unor parametri tehnici de calitate; grad redus de utilizare a sistemelor informatice;

- oportunităţi: un program complex de retehnologizare în perioada 1999-2003 ce necesită un

efort investiţional foarte mare repartizat pe utilaje tehnologice noi şi modernizate:- croit şi finisaj chimic;- alte cheltuieli (taxe vamale, cheltuieli de transport, TVA).Din punct de vedere al resurselor umane:Structura personalului pe meserii si funcţii corespunzătoare industriei de

tricotaje.S.C. „BIROLEX” S.R.L are o situaţie foarte bună în privinţa gradului de

pregătire profesională atât la categoria muncitori (90,4% sunt calificaţi), cât şi la personalul de conducere, administrativ şi tehnico-productiv (30% cu studii superioare).

Structura după vârstă a personalului e bună - categoriile de vârstă între 20-40 ani reprezintă 53% din personalul direct productiv, segment considerat în faza de randament şi stabilitate maximă.

51

- puncte tari: ponderea ridicată a personalului încadrat în segmentul de vârstă optim; nivelul de calificare foarte bun al întregului personal probat prin calitatea

produselor realizate; echipa managerială are capacitatea tehnică şi organizatorică necesară

coordonării în bune condiţii a activităţii agentului economic.În condiţiile intensificării acute a concurenţei pe piaţa Comunităţii Economice

Europene valorificarea potenţialului existent pe această piaţă impune adaptarea şi intensificarea practicilor de promovare a produselor orientate pe două planuri principale: cel al calităţii si cel al distribuţiei.

În planul calităţii şi a unei bune adaptări la cerinţele de Structură ale pieţei C.E.E. este necesar:

- modernizarea substanţială a tehnologiei impusă de vechimea mare a utilajelor existente; astfel retehnologizarea precum şi dotarea cu maşini de cusut cu randament ridicat cum ar fi: Inigle, Jersy, Mulţi Snigle si Interlock de mare fineţe (frână la 28E) inventate cu sistem pentru obţinerea unei producţii de dimensiuni variabile, constitute o premisă importantă a modernizării societăţii comerciale;

- adaptarea ofertei S.C. „BIROLEX” S.R.L la cerinţele Vest Europene în ceea ce priveşte compoziţia fibroasă: la produsele pentru sezonul de toamna-iarnă predomina tercotul ca suport de bază

în amestecuri dintre cele mai diverse; se oferă desigur şi produse din doc. bbc. dar în proporţie redusă în raport cu celelalte produse;

la produsele pentru sezonul cald se foloseşte în special bumbacul (pieptănat sau dublat foarte fin, amestec cu mătase naturală sau fire vâscoză), iar în ultimul sezon se bucură de cerere deosebită.

cusăturile sunt de asemenea, un element important al calităţii produsului, produsele pentru sezonul rece, au culori cât mai atractive lucrate pe maşini

INTARJITA sau JAQUARD; utilizarea de coloranţi de calitate superioară cu capacitatea de vopsiri uniforme şi

într-o faţetă coloristică mult diversificată în concurenţa cu nuanţele fiecărui sezon.Potrivit aprecierii făcute de concernul elveţian SAHDOZ circa 95% din

consumul de coloranţi pe plan mondial pentru fibre poliacrilice ii reprezintă coloranţi cationici, iar restul de 5% coloranţi plastosolubili. Principalii producători pentru fibre poliacrilice sunt: Atlantic(S.U.A), BASF(Germania), Bayer(Germania), Ciba(Elvetia), Miliday(Marea Britanie), Nappon Kayakn(Japonia), Sandoz(Elvetia). asigurarea, achiziţionarea de către firma a unor accesorii (capse, fermoare din

plastic si aluminiu, nasturi cu diferite forme, catarame, ecusoane etc.) la calitatea solicitata de clienti; (Italia are o adevărată industrie a accesoriilor de îmbrăcăminte, care, atât pe piaţa internă, cât şi pentru export o parte de accesorii fiind depozitate în stare semifinită şi finisate la cerere, în funcţie de solicitări.

acordarea unei atenţii sporite ambalajelor utilizate atât pentru păstrarea produselor în timpul transportului şi manipulării, cât mai ales celor de prezentare, ambalaje care să permită rapid vizualizarea produsului, măsura, compoziţia materiei prime fibroase, modul de întreţinere, ambalajul de prezentare constituie în prezent un factor hotărâtor al deciziei de cumpărare a cumpărătorului;

52

diversificarea structurală a gamei sortimentale şi a modelelor cerute, analiza pieţei vest-europene relevând de exemplu ca principalele ţări importatoare de echipamente de protecţie, înregistrează o frecvenţă mai mare de achiziţionare (2-3 ori) decât în cazul costumelor de lucru.

încadrarea cât mai rapidă în standardele internaţionale de calitate întrucât prin aderarea la Comunitatea Europeana nu se mai permit la import decât produse care corespund standardului european.

Sub raportul îmbunătăţirii activităţii de promovare trebuie luat în considerare următoarele: diversificarea geografică mai largă, întrucat o caracteristică a exportului este

concentrarea în proporţii de 60-70% pe un nr. restrâns de 4-5 pieţe de desfacere. canalizarea eforturilor pentru sporirea ponderii livrărilor directe de produse către

reţeaua marilor întreprinderi ceea ce ar putea permite obţinerea de preţuri mai bune, dar şi cunoaşterea mai rapidă a cerinţelor consumatorilor, în prezent: peste 80% din totalul exportului român de echipamente de protecţie şi costume de lucru se realizează prin intermediul firmelor importatoare en-gross.

pătrunderea şi menţinerea ca partener direct în reţeaua de distribuţie a unora din principalele magazine universale este însă condiţionată de următoarele elemente:

- respectarea strictă a termenilor de livrare şi a specificaţiilor de calitate a produselor.

- adaptarea rapidă la tendinţele actuale, căci uneori se solicită livrarea comenzilor într-un termen de maxim 6 săptămâni.

- vizitarea de mari magazine care realizează importuri directe pentru contractări, cu cel puţin 6 luni înainte de începerea noului sezon de comercializare, respectiv toamnă/iarnă şi primăvară/vară.

- creşterea flexibilităţii firmei faţă de cererile noi, prin păstrarea în stoc a unor articole standard nefinisate în funcţie de cererea apărută pe piaţă sau la comandă pot fi finisate prin aplicarea de broderii, embleme, putând apoi fi livrate prompt partenerului; firmele din ţări concurente păstrează uneori articole finisate în stoc chiar şi în ţările de destinaţie a exportului care au relaţii tradiţionale şi un val însemnat de desfacere.

- participarea frecventă la târgurile de specialitate pentru îmbrăcăminte, la expoziţii internaţionale, dar şi la întâlnirile anuale ale producătorilor europeni de coloranţi (Düsseldorf-Germania).

Realizarea acestor deziderate va avea drept finalitate creşterea calităţii produselor şi o mai bună adaptare la cerinţele de structură ale pieţei CEE pe care societatea urmăreşte să-şi extindă sectorul de piaţă.

53

BIBLIOGRAFIE

1.Allairte Yvan, Fârşirotu M., Management strategic, Ed. Economică, 19982.Arthur A. Thompson Jr., Economics of The Firm Theory and Practice, Pretince-Hall, 19813.Băcanu Bogdan, Manangement Strategic, Editura Teora, Bucureşti 19974.Ciobanu loan, Management strategic, Editura Polirom , laşi, 19985.Cobra M., Zwang F., Marketing de servicias, Editura MCGRA W-HILL, Madrid, 19986.Constantinescu D., Tumbăr C., Meghisan G., Economia întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 20027.Gherasim Toader, Microeconomie, Editura Economică, Bucureşti 19948.Hatten, Kenneth. J. Halten, Mary Louise, Strategic Mangement, Analysis Action, Prentice Hali, 19879.Higgins, James M. and Vince, Julian W., Strategic management and organization policy, Text and Cases,198610.Hobezanu T., Mitrache, M., Management, Ed. Universitaria, Craiova, 200211. Jaba Octavian, N. Valentin, Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Universităţii Al. I. Cuza, laşi 199712. Keen Kate, Ghidul managerului eficient, Rentrop & Straton, Bucureşti 199813. Lămătic Gh., Structura şi funcţionarea sistemelor economice, Edituara Sanvialy, laşi, 199914. Maxim Emilian, Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom Libris, laşi, 199815. Nica P., ş.a., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994 16. Nica C. Panaite, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu, Managementul, Editura Sanvialy, laşi, 1996 17. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1998 18. Nicolescu Ovidiu, Strategii Manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998 19. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 199720. Pride, William M., Hughes, Robert. Kaproar, Jack r., Business-3 Edition, Boston, Hugheton Mifin Company, 199121. Philip Kotler, Garry Amstrong, Jhon Saudere, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora 199822. Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti 1997

54

23. Rotaru Anton, Prodan Adriana, Managementul Resurselor umane, Editura Sedcom Libris, laşi, 199824. Sălceanu C-tin, Crăciun Ion, Managementul strategic al întreprinderii, Institutul European, laşi, 199425. Thomson Arthur A. Jr., Economics of The Firm Theory and Practice, Pretince-Hall, 198126. Tumbăr C., Criveanu I., Crăciun L., Mitrache M., Strategia întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 200127. Voiculescu Dan, Management industrial. Tranziţie şi restructuarre, Editura Economică, Bucureşti, 199428. Zaiţ Dumitru, Fundamentele economice ale investiţiilor, Editura Savialy, laşi, 199629.Woot Philippe, Strategie et management, Dunod, Paris, 197030.*** Legea privind reorganizarea întreprinderilor de stat în societăţi comerciale şi Regii Autonome (15/1990, M.O. 98/1990)31.*** Legea privind tipurile de societăţi comerciale, formele lor de organizare şi funcţionare, modalităţile de constituire şi lichidare (31/1990)32.*** Legea privind contractul de management (66/1993, M.O. 244/1990)

55