DANONE Proiect Final

I. INTRODUCERE – DETALII GENERALE DESPRE DANONE

Ȋn urmă cu 90 de ani, ȋn Barcelona, Isaac Carasso lansa primele iaurturi Danone, care se

puteau cumpăra ȋn farmacii, la recomandarea medicului. Cu zece ani ȋnainte de descoperirea

penicilinei, iaurtul reprezenta „leacul” pentru bolile infecţioase intestinale, care făceau multe

victime, mai ales ȋn rândul copiilor.

Ȋn căutarea unui nume pentru produsul său, Isaac Carasso s-a gândit la numele de alint al fiului

său Daniel. Astfel s-a lansat Danone. Daniel Carasso a fost cel care a ȋnfiinţat compania Danone

ȋn Franţa, ȋn 1929.

Ȋn 1960, producţia de iaurturi Danone ajunge la 194 de milioane de unităţi pe an (pste o

jumătate de milion de iaurturi pe zi), ȋn comparaţie cu cele 400 de iaurturi pe zi, produse la

ȋnceputuri ȋn Barcelona. Şapte ani mai târziu, Danone fuzionează cu liderul francez pe piaţa

brânzeturilor, Gervais, luând astfel naştere compania Gervais-Danone. Un alt moment important

ȋn istoria companiei Danone este fuziunea, ȋn 1987, a Gervais-Danone cu Boussois-Souchon-

Neuvesel (BSN), companie fondată de familia lui Antoine Riboud.

Ȋn 1994, după o serie de achiziţii, printre care apa minerală Evian şi producătorul

european de biscuiţi General Biscuit, deţinător al mărcii LU, compania BSN devine Groupe

Danone, luând numele celui mai cunoscut brand din portofoliu.

Ȋn 1996, Antoine Riboud se retrage din funcţia de CEO al Danone şi este succedat de fiul

său Frank. Sub noua conducere, compania a continuat să se dezvolte şi să ȋşi extindă operaţiunile

ȋn noi zone geografice. Grupul a luat decizia să cedeze divizia de biscuiţi şi a achiziţionat

compania Numico, lider european ȋn alimentele pentru copii.

Ȋn prezent, Danone aacoperă cu produsele sale ȋntreaga gamă de nevoi nutriţionale ale

oamenilor: copii, adolescenţi şi părinţi dar şi persoane cu nevoi speciale (fără zahăr, grăsime sau

care primesc nutriţie clinică).

Danone Group oferă produse cuprinse în patru categorii principale:

1. Produse lactate proaspete

Cu 20% din piaţa globală (35% în unele ţări) şi o prezenţă în aproximativ 40 de ţări, Danone

conduce piaţa produselor lactate proaspete.

1

2. Apă îmbuteliată

Danone este al doilea mare producator la nivel mondial (valoare) de apele îmbuteliate şi deţine

cel mai vândut brand din lume “Aqua” în Indonezia. Cu 19.8 miliarde de litri de apă îmbuteliată

comercializate în 2007, reprezinta cota Danone pentru 10% din piaţa mondială.

3. Alimentatie pentru bebeluşi

Piaţa de alimentaţie pentru bebeluşi acoperă două segmente distincte: preparatele pentru sugari şi

alimentele solide. Formula de piaţă pentru sugari a fost determinată de apariţia produselor etapa

doi (pentru copii cu vârste cuprinse 6 - 12 luni) şi etapa trei (12-18 luni). De asemenea, cunoscut

sub numele de lapte ce ajută cresterea, acestea sunt imbogatite cu fier, în scopul de a satisface

nevoile copiilor „nutriţional mai eficient decât laptele de vacă”. Ele sunt substitute naturale

pentru laptele matern - alimentul ideal pentru sugari în primele luni din viaţa lor. În sectorul

alimentar solid, cereale au cunoscut cele mai mari rate de creştere, proiectate pentru a ajunge la

6% în următorii cinci ani. În acelaşi timp, un segment nou, extrem de profitabil în curs de

dezvoltare - alimente preparate pentru copii mici între 18 şi 36 de luni.

4. Nutritie Medicală

Prin achiziţia de Numico, în 2007, Groupe Danone isi asigura câştiguri si o prezenţă puternică

într-o afacere noua cu potenţial ridicat - nutriţie medicala. Produse sunt concepute pentru

satisface nevoile celor mai vulnerabile persoane, de multe ori în îngrijire sau de convalescenţă,

se impun acestui lucru foarte ample de cercetari, comunicare permanentă cu autorităţile din

domeniul sănătăţii şi de reglementare, precum şi un sistem de distribuţie special. Foarte

subdezvoltate, nutritia medicala are acum demonstrat că persoanele în vârstă şi bolnavi au nevoi

nutriţionale speciale care nu pot fi îndeplinite de către diete adult tradiţionale. Nutritia medicala a

apărut ca segmentul cel mai atractiv în industria alimentară astăzi. De la 2006 la 2007 marja sa

de tranzactionare a crescut cu 20 de puncte . Categorii de produse care au avut cea mai mare

creştere sunt alimentaţia orală (16,5%) şi gastro-intestinale (GI) intoleranţă / alergie (23,6%).

2

II. PLANIFICAREA

2.1 MISIUNE

Danone îşi propune să aducă, în fiecare zi, cât mai multor oameni din întreaga lume,

sănătate, prin alimente echilibrate nutriţional şi gustoase.

"Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea că alimentele

joacă un rol important în promovarea sănătăţii şi a stării de bine a fiecărei persoane. De aceea,

suntem convinşi că trebuie permanent să îmbunătăţim calitatea nutriţională a produselor noastre,

să investim în cercetare şi noi programe de dezvoltare şi informare ce au drept scop principal,

promovarea activităţii fizice şi a unei diete variate, sănătoase şi echilibrate", Franck Riboud,

Preşedintele Grupului Danone.

2.2 VALORI

La Danone, Umanismul, Deschiderea, Proximitatea şi Entuziamul asigură fundamentul

pentru o cultură organizaţională unică şi susţin identitatea Danone în toate ţările unde compania

este prezentă. Modelul Danone este bazat pe ideea că dezvoltarea umană şi performanţa

economică se potenţează reciproc. Fiecare dintre aceste patru valori poate fi descrisă prin

anumite caracteristici. Astfel:

Umanismul: atenţia acordată individului, fie că acesta este consumator, colaborator sau simplu

cetăţean; responsabilitate; respect; generozitate

Deschiderea:curiozitate; vitalitate; simplitate

Proximitatea:pe plan intern, valorile companiei Danone sunt la baza principiilor sale de

management; pe plan extern, valorile Danone se reflectă ȋn atenţia pe care compania o acordă

sănătăţii clienţilor săi, calităţii şi gustului produselor sale precum şi a mediului ȋnconjurător şi a

societăţii ȋn ansamblu;

Entuziasmul : ȋndrăzneală; pasiune ; apetitul pentru schimbare

2.3 SCOP STRATEGIC

a) Extinderea operaţiunilor în Asia;

b) Produsele Numico ale grupului Danone să devină lider pe piaţa alimentelor pentru bebeluşi;

3

c) Lansarea dulciurilor sănătoase pentru bebelusi marca Numico până la sfârşitul anului 2009;

d) Stabilirea relaţiilor exclusive de distribuţie cu un lanţ de retail asiatic important;

e) Menţinerea poziţiei de lider mondial pentru produsele lactate şi apa îmbuteliată

f) Deschiderea unei noi unităţi de producţie în China

2.4 ANALIZA SWOT

STRENGHTS – PUNCTE FORTE WEAKNESSES - SLĂBICIUNI

Puterea pe piaţa ( Grupul Danone este lider pe piaţa produselor lactate, şi apă îmbuteliată, şi când vine vorba de noua achiziţie, brandul Numico, în 2007, se situează pe al doilea loc în topul preferinţelor în Asia)

Operaţii semnificativ de mari în toată lumea : 88000 de angajaţi în 80 de oficii în toată lumea

Rezultate financiare mari în ultimii 2 ani: aprox. 1.58 miliarde de dolari

Produse diversificate Personal extrem de experimentat în

toată lumea Globalizarea producţiei şi capacitatea

de a inova şi diversifica în concordanţă cu nevoile consumatorilor şi politica de a asigura o alimentaţie sănătoasă

Peste 40 de ani de experienţă

Puţini ani de experienta in manipularea unei companii globale in alimentatia pentru bebelusi, cum ar fi brand-ul Numico, achizitionat in 2007

Concentrarea prea mare pe piaţa europeană

Lipsa de experienţă în politica lanţurilor de retail din Asia

OPORTUNITIES-OPORTUNITĂŢI THREATS - AMENINŢĂRI

.

Potenţial ridicat pe piaţa asiatică, în special China cand vine vorba de alimente pentru copii (rată ridicată a natalităţii).

Forţă de muncă ieftină în China pentru viitoarea fabrica Numico.

Discuţii pentru achiziţionarea EAC, lider de piaţă pentru alimentele pentru copii în Asia şi concurent direct pentru Numico.

Pre-achiziţia brand-ului Numico de către Danone, experienţă şi succesul în industria alimentara pentru copii

Alţi concurenţi ar putea apărea în viitor, pe piaţa produselor alimentare pentru copii, datorita procesului continuu de globalizare

Diferenţele culturale dintre originile şi valorile europene ale Danone şi ale pieţei sale tinta in alimentatie pentru copii, China.

Posibilitatea de a creşte preţul forţei de muncă în Asia şi o pierdere a marjei de profit în noua fabrica chinezeasca.

4

Extinderea rapidă a comerţului mondial, prin urmare, tarife mai mici pentru importurile şi marja de profit în creştere

Riscurile aduse de noua nişă vizată pe piaţă - dulciurile sănătoase pentru bebeluşi.

Având în vedere faptele subliniate în analiza SWOT, se poate afirma că strategia care

sprijină cel mai bine punerea în aplicare a obiectivelor strategice propuse pentru Grupul Danone

este strategia Maxi-Max. Astfel, în scopul de a se extinde pe piaţa asiatică şi pentru a deveni

lider pe piaţa din China a alimentelor pentru copii cu brand-ul recent achiziţionat Numico,

Danone a încercat să maximizeze atât punctele forte cât şi oportunităţile. Mai mult decât atât,

ţinând cont de poziţia excelentă pe piaţă a companiei şi ţinând cont de faptul că are numeroase

oportunităţi pe pieţele externe, Danone a avut succes ȋn atingerea obiectivelor.

2.5 STRATEGIA COMPANIEI

Datorită numeroaselor mărci ale Grupului Danone, produselor existente în fiecare linie şi

experienţa sa în gestionarea acestora, diversificarea este cu siguranţă strategia potrivită

companiei, pentru a atinge stabilitatea într-o posibilă deplasare a tendinţelor pieţii. Segmentarea

strategică a tuturor brandurilor sale şi distribuţia diversă a făcut ca Danone să dobândească o

poziţie puternică pe piaţă.

Apoi, concurenţii săi (Nestle, Unilever, Kraft Foods, Cadbury Schweppes, etc), au

adoptat aceeaşi strategie de diversificare pentru produsele lor lactate, apa imbuteliată sau produse

alimentare pentru bebeluşi. Ȋn consecinţă, această strategie era singura modalitate pentru Danone

de a menţine o cotă de piaţă importantă.

2.6 STRATEGIA PRODUSULUI

Ca urmare a obiectivelor strategice şi a rezultatelor analizei SWOT, am ajuns la concluzia

că cea mai bună strategie pentru Danone este cea diferenţială. Astfel, Danone a încercat să facă

uz de brand cât mai mult posibil. Totodată, datorită procesului de globalizare, multe companii

pot produce produse la costuri foarte mici pentru a intra pe piaţă. Prin urmare, Danone nu are şi

nu a avut un avantaj competitiv în costuri, ci în calitate.

De asemenea, deoarece capacitatea sa de a-şi diversifica produsele în funcţie de nevoile

clienţilor şi de a găsi alternative sănătoase pentru alimentele clienţilor lor, punerea în aplicare a

5

strategiei ar fost necesară pentru a putea veni în permanenţă cu ceva nou pe piaţă, în scopul de a

depăşi concurenţa. Îmbunătăţirea capacităţilor sale de producţie s-a ȋnscris, de asemenea, în

strategia Danone.

2.7 SCOPUL ŞI PLANUL TACTIC

A. Departamentul de Marketing

Departamentul de Marketing al Danone planuieşte şi desfăşoară activităţile de marketing

ale companiei, cum ar fi cercetarea, vânzarea, publicitatea, servicii pentru clienţi şi alte lucrări de

comercializare. Managementul marketingului elaborează strategii care construiesc relaţii

profitabile cu clienţii ţintă. Managementul marketingului reprezintă procesul de planificare şi

punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii unor bunuri, servicii

şi idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi obiectivele

organizaţiei.

In conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, departamentul de

marketing a stabilit următoarele obiective tactice, care au fost atinse prin următoarele planuri

tactice:

Primul obiectiv tactic:

Deschiderea unei noi fabrici în China şi expansiunea în Asia în 2009.

Plan Tactic:

Acţiuni: - cercetari de marketing pentru China;

- realizarea unei campanii de publicitate, în China, în primăvara anului 2010.

- evaluarea rezultatelor de expansiune la sfârşitul anului 2010 printr-o cercetare

de marketing

Durata: 2 luni în China

Resurse: echipa de la Departamentul de Marketing Danone, resurse financiare 200000 euro

Responsabili: Managerul de Marketing al Departamentului Numico

Al doilea obiectiv tactic:

6

Numico de la Danone va deveni lider de brand în China la alimente pentru bebeluşi, în următorii

cinci ani.

Plan Tactic:

Acţiuni : - realizarea unor campanii agresive de publicitate;

- folosirea unor instrumente de marketing cum ar fi promoţii şi sponsorizări adaptate

pentru China;

- menţinerea loialităţii clienţilor prin intermediul instrumentelor de PR

Durata: campanii publicitare la fiecare 6 luni

Resurse: 3 echipe de la Departamentul de Marketing Danone impreună cu agenţiile de

publicitate din fiecare continent şi echipa de Relaţii Publice de la Departamentul de Numico,

resurse financiare în valoare de 40000 euro/an

Responsabil: Managerul de Marketing al Departamentului Numico şi Managerul Relatiilor

Publice de la Departamentul de Danone

Al treilea obiectiv tactic:

Pregătirea unui plan de marketing pentru lansarea de dulciuri pentru bebeluşi Numico şi crearea

unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru copii în 2010.

Plan Tactic:

Acţiuni: - Elaborarea unui plan de marketing pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru

bebeluşi;

- crearea unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru

bebeluşi ȋn 2010

Durata: pregătirea planului de marketing - 8 luni; campanie de publicitate - 4 luni

Resurse: Echipa de la Departamentul Numico, împreună cu o agenţie de publicitate, resurse

financiare în valoare de 10 000 euro;

Responsabil: Managerul Departamentului de Marketing Numico

Al patrulea obiectiv tactic:

7

Menţinerea poziţiei de lider mondial în produse lactate şi apă imbuteliată, prin diferite

instrumente de marketing

Plan Tactic:

Acţiuni: - campanie de publicitate puternică în Europa, Statele Unite ale Americii

- "Lucrări de consolidare" a imaginii companiei în Europa, Statele Unite ale Americii;

Durata: campanii de publicitate - la fiecare 6 luni; "Lucrări de consolidare", a imaginii companiei

prin utilizarea de PR, promoţii şi sponsorizări, etc - la fiecare 3 luni (şi mai ales la ocazii

speciale, cum ar fi sărbătorile naţionale)

Resurse: Agenţii de publicitate (schimbate la fiecare 6 luni) şi echipele de Relatii Publice din

fiecare departament, resurse financiare în valoare de 20 000 euro/an

Responsabili: Managerii celor 4 departamente: Departamentul de produse lactate, Departamentul

de apă îmbuteliată, Departamentul Numico Baby Nutrition, Departamentul de alimente pentru

copii

B. Departamentul de Vânzări

Departamentul de vânzări al companiei Danone este responsabil de gestionarea lanţului

de aprovizionare care implică mişcarea de materii prime în companie şi mişcarea mărfurilor spre

consumatorul final. Compania se concentrează asupra acelor activităţi din lanţul valoric unde

deţine avantaje distinctive şi unde toate activităţile sunt externalizate (transportul, depozitarea

etc). Pentru a putea gestiona aceste reţele de parteneri şi furnizori, departamentul colaborează cu

toate filialele de produţie din lume.

Departamentul de vânzări este, de asemenea, responsabil pentru procesul de management

de servicii pentru clienţi, care este sursa de informaţii despre clienţi. Acesta oferă clientului

informaţii în timp real cu privire la disponibilitatea produselor prin intermediul interfeţelor cu

activităţile de producţie şi distribuţie ale companiei.

În conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, Departamentul de

Vânzări stabileşte următoarele obiective tactice:


Extinderea operaţiunilor în Asia, în 2009, începând cu o nouă filială în China.

Plan Tactic:

8

Acţiuni: - coordonarea eficienta a activitatii de deschidere a unei noi filiale;

- estimarea creşteriii ȋn veniturile din ȋncasări generate până la sfârşitul anului 2009;

- modificarea instalaţiei vechi în conformitate cu standardele Danone pentru a reflecta

spiritul companiei şi calitatea produselor, de exemplu, condiţiile de igienă de muncă în scopul de

a produce alimente sănătoase şi de calitate înaltă

Durata : 2 luni în China

Resurse: Echipa de vânzari a companiei şi o companie specializată în echipamente tehnice

Responsabil : Managerul departamentului de vânzări Danone şi directorul general al companiei

subcontractante


Numico de la Danone va deveni lider de brand în China la alimente pentru copii, în următorii

cinci ani.

Plan Tactic:

Acţiuni: - Dezvoltarea sistemului de internet pentru informaţii şi de date

O mai bună gestionare a lanţului de aprovizionare;

Imbunătăţirea managementului seviciului de relatii cu clientii;

Durata: 5 ani

Resurse: O companie specializată în web design, o echipă de distribuţie şi logistică şi o echipă de

la serviciul clienţi a departamentului Danone

Responsabili : Managerii generali ai departamentului de distributie şi logistică şi o echipă a

departamentului servicii clienţi


Stabilirea de relaţii exclusive de distribuţie cu un lanţ de retail din Asia;

Plan Tactic:

Acţiuni: extinderea lanţului de distribuţie adresându-se unui număr de comercianţi cu amănuntul;

Durata : 2 ani

Resurse: Echipa de la biroul de distribuţie al Departamentului Numico

Responsabil : Managerul general al biroului din toate cele trei departamente : Departamentul

Numico

9


Înfiinţarea unui birou administrativ pentru coordonarea operaţiunilor din China

Plan Tactic:

Acţiuni : - luarea unei decizii cu privire la locaţia potrivită ȋn concordanţă cu standardele

companiei, apropierea de lanţul de distribuţie care va realiza distribuţia şi politica de minimizare

a costurilor.

Durata: 3 luni

Resurse: Echipa de la biroul de distribuţie a departamentului Numico

Responsabil: Managerul biroului de distribuţie al departamentului Numico

Al cincilea obiectiv tactic:

Deschiderea de noi filiale în China.

Plan Tactic:

Acţiuni: - achiziţionarea facilităţilor de producţie Numico pentru marca de alimentaţie pentru

bebeluşi care va fi produsă în China şi asigurarea că acesta va respecta condiţiile tehnice şi

standardele de sănătate ridicate ale grupului Danone;

-transformarea facilităţilor de producţie în conformitate cu standardele Danone apte

pentru realizarea de produse Numico pentru alimentaţia bebeluşilor ȋnaltă calitate, de exemplu:

alimente nutritive

- lapte praf pentru sugari

Durata: 2 ani

Resurse: Echipa de la biroul de distribuţie al departamentului Danone şi o companie

specializată în echipamente tehnice

Responsabil: Managerul biroului de distributie al Danone;

C. Departamentul de Producţie

Danone are patru branduri principale, fiecare dintre ele folosind diferite canale de

distribuţie şi având diferite intervale de preţ:

Produse lactate proaspete

Apă îmbuteliată

10

Alimentaţie pentru bebeluşi

Alimente pentru o nutriţie sănătoasă


Introducerea brandului de alimentaţie pentru bebeluşi, Numico în China

Plan Tactic:

Acţiuni: - Adaptarea produselor la cerinţele şi nevoile consumatorilor din China

Produsele pentru China vor fi fabricate în Shanghai, asigurându-se astfel că toate condiţiile de

sănătate şi siguranţă precum şi echipamentele tehnice sunt în conformitate cu standardele

companiei

Durata: până la 31 ianuarie 2009

Resurse: Un specialist în nutriţie şi doi asistenţi ai acestuia din cadrul departamentului de

producţie al companiei Danone, un supraveghetor şi 10 lucrători operativi, resurse financiare în

valoare de 10000 euro

Responsabili : Şeful biroului de design de produs şi al departamentul de producţie

Şeful departamentului de Cercetare şi Dezvoltare


Introducerea unor noi linii de produse pentru două branduri: produse lactate proaspete şi apă

îmbuteliată.

Noi linii de produse pentru brandul de produse lactate proaspete:Activia Chefir, lapte acru

Stonyfield Farm - iaurt organic.

Noua linie de produse pentru marca de apă îmbuteliată: Volvic – apă cu diferite arome.

Plan Tactic:

Acţiuni: - introducerea unor noi linii de produse

Durata: până la mijlocul anului 2010

Resurse: - un specialist ȋn nutriţie şi doi asistenţi ai acestuia pentru produsele lactate proaspete şi

un specialist şi doi asistenţi pentru apa ȋmbuteliată;

colaborarea cu entităţi din afară, cum ar fi universităţi şi centre specializate de cercetare

Responsabili : Şeful de design de produs şi al departamentul de producţie

Şeful departamentului de Cercetare şi Dezvoltare

11


Crearea unui departament numit Dulciuri pentru bebeluşi Numico ȋn cadrul departamentului de

design al produselor şi producţie;

Crearea liniei de produse pentru departamentul Dulciuri pentru bebeluşi Numico:

Biscuiţi cu cereale Numico;

Prăjituri Numico;

Plan Tactic:

Acţiuni: - fabricarea produselor

Durata: până la mijlocul anului 2010

Resurse: - o echipă de 5 persoane din cadrul departamentului de Cercetare şi Dezvoltare şi o

echipă de 4 persoane de la design de produs şi departamentul de Producţie, resurse financiare in


Responsabili : Şeful de design de produs şi Departamentul de Producţie

Şeful Departamentului de Cercetare şi Dezvoltare


Lansarea gamei de produse Activia pentru perioada sărbătorilor.

Plan Tactic:

Acţiuni : Lansarea pe piaţă a noilor iaurturi cu arome

Durata: până pe 15 noiembrie 2010

Resurse: - o echipă de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare şi Dezvoltare şi o

echipă de 4 persoane de la design de produs şi Departamentul de Producţie, resurse financiare în




Al cincilea obiectiv tactic:

Mutarea producţiei brand-ului Numico de alimente pentru bebeluşi ȋn noua filială de producţie

din China.

12

Plan Tactic:

Acţiuni: ȋnceperea pregătirilor pentru mutarea mărcii ȋn filiala din China

Durata: până la sfârşitul anului 2009

Resurse: - o echipă de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare şi Dezvoltare şi o

echipă de 4 persoane de la design de produs şi Departamentul de Producţie



D. Departamentul de Resurse Umane

Departamentul de resurse umane se ocupă cu desfăşurarea efectivă a activităţilor legate

de gestionarea resurselor umane.

Acest departament, pe lângă activităţile specifice, are rol de consiliere pentru

managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producţie. Departamentul de personal

este cel mai bun cunoscător al personalului firmei şi cel mai în măsură de a furniza sfaturi

preţioase referitor la angajaţi.

Departamentul de resurse umane se ocupă de 3 probleme:

1) Gestiunea personalului

- acte referitoare la personal (contracte individuale de muncă, contracte de prestări de

servicii, crearea dosarelor de personal, etc)

- evidenţa activităţilor personalului (pontaje, concedii, adeverinţe de salariat)

- calcularea şi, eventual, acordarea salariilor.

2) Partener strategic pentru celelalte departamente.

Departamentul de resurse umane este „gestionarul performanţei organizaţionale”.

Activităţile desfăşurate cuprind:

- proiectarea şi analiza posturilor

- elaborarea sistemului de beneficii şi recompense al organizaţiei

- evaluarea posturilor şi stabilirea sistemului de salarizare

- evaluarea performanţelor personalului

- organizarea recrutărilor şi selecţiilor de personal

- evaluarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de munca

- organizarea pregătirii salariaţilor.

13

3) Agent al schimbării

Departamentul de resurse umane se implică şi în dezvoltarea organizaţională, planificând

modul de realizare a acesteia.

Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei Danone stabileşte următoarele obiective

tactice:


Completarea în mai puţin de 6 luni a celor 150 locuri de muncă vacante pentru noua fabrică din

China

Plan Tactic:

Acţiuni: - Completarea în mai puţin de 6 luni a celor 150 locuri de muncă vacante pentru noua

fabrică din China: Manager General, Asistenti de Productie, Director de Marketing, Contabili,

Secretari, etc.

Durata: maxim 6 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recrutare

Responsabili : Managerul Departamentului de Resurse Umane


Realizarea de sondaje pentru a oferi stimulente care să menţină angajaţii motivaţi

ȋntrucât ȋn prezent aceste stimulente realizate ȋn conformitate cu nevoile angajaţilor au un rol

extrem de important ȋn motivarea lor.

Plan Tactic:

Acţiuni: - Ȋn loc să se ia în considerare presupuneri sau trend-uri, compania PVH a încercat să

afle opiniile participanţilor la sondaje şi să construiască programe de motivare în funcţie de

nevoile lor .

Durata: la fiecare 6 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recompensare şi recunoastere



14

Angajarea celor mai buni specialişti de pe piaţă pentru poziţii de top management de la începutul

anului 2009

Plan Tactic:

Acţiuni: Angajarea celor mai buni specialişti de pe piaţă pentru poziţii de top management de la

începutul anului 2009

Durata : 3 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recrutare, resurse financiare în valoare de 10000 euro/lună



a) Aflarea profilului angajaţilor pe piaţa asiatică

Mai mult de 145 de persoane vor fi angajajate cu normă întreagă pentru Numico de către Filiala

Danone. De asemenea, compania doreşte să coopereze cu studenţi.

b) Formarea unei echipe de cinci traducători chinezi în măsură să ofere o legătură puternică între

conducerea companiei Danone şi angajati.

Plan Tactic:

a)

Acţiuni : Angajaţii departamentului de resurse umane vor decide cu privire la vârsta medie a

personalului, care va ajunge, probabil, la valoarea de 35 de ani, pe termen lung din cauza

recrutării permanente de noi lucrători.

- Aflarea profilului angajaţilor pe piaţa asiatică

Durata: 6 luni

Resurse: Echipa de la biroul de recrutare


b) Acţiuni : Formarea unei echipe de cinci traducători chinezi

Durata: 2 luni

Resurse: Personalul din cadrul Departamentului de Producţie


E. Investiţii în finanţe şi departamente de contabilitateDepartamentul financiar al companiei Danone este responsabil de cateva situaţii: a fii sigur că structura de capital a companiei oferă o bază sigură pentru a susţine operaţiunile curente şi

15

creşterea planificată pentru viitor; coordonarea fluxurilor de numerar; construirea politicii de dividente; conducerea relaţiilor cu investitorii; coordonarea intrumentelor financiare existente şi a riscurilor implicate; urmărirea documentelor contabile.Conform celorlalte 5 scopuri strategice ale companiei, departamentul financiar stabileşte următoarele scopuri tactice:

Primul obiectiv tactic:a) finanţarea achiziţiei şi deschiderea de noi filiale Nomico pe piaţa chinezească prin reinvestirea profiturilor din 2008 (pentru cheltuiala iniţială) b) măsurarea dobânzilor pe termen scurt pe piaţa asiatică c) să se asigure că rata de schimb a riscului este limitată pentru danone în timp ce operează în China şi eventual pe piaţa asiatică d) monitorizarea de venituri obţinute de la expansiunea din Asia (prin creşterea numărului contractelor încheiate) şi prin redirecţionarea lor spre alte proiecte (cum ar fi noul brand Nomico baby sweets)

Plan de acțiunea)Acțiuni: Finanțarea noii fabrici în China, Asia - reinvestirea profiturilor din 2008, care implică evaluarea cu atenţie a situaţiilor financiare din 2008 şi alocarea bugetului pentru extinderea operatiunilor din AsiaDurata: Primul an de dezvoltare (2009)Resurse: Echipa de la Biroul Financiar; Responsabil: Managerul Biroului Financiarb)Acțiuni: Evaluarea ratelor dobânzii pe termen scurt pe piața asiatică prin menţinerea contactului cu instituţiile care furnizează date cu privire la piaţa financiarăDurata: Pe tot parcursul dezvoltăriiResurse: Echipa de la Biroului de Management al CredituluiResponsabil: Credit Managerc)Acțiuni: Denominarea majorității vânzărilor și contractelor de licență în USD Durata : la jumătatea anului 2009, atunci când contractele au fost stabiliteResurse: Echipa de la Biroul Financiar şi echipa de consultanţi juridicResponsabil: Managerul Biroului Financiard)Acțiuni: Monitorizarea veniturilor din drepturile de autor și redirecționarea acestora către alte proiecte ( dezvoltarea noului brand Nomico’s Baby Sweets)Durata: Mai ales în prima jumătate a anului 2009Resurse: Echipa de la Biroul de Contabilitate şi de la Biroul FinanciarResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate și Managerul Biroului Financiar

Al doilea obiectiv tactic:a. Profitul anual de producție datorat brandului Fresh Dairy Products să crească cu 25% în următorii 5 ani b. Creşterea investiţiilor în operaţiunile legate de brandul Fresh Dairy Products

16

- Toate celelalte departamente vor avea nevoie de resurse financiare substanţiale pentru a

îmbunătăţii nivelul de cunoaștere a produselor Fresh Dairy Products şi să fie în măsură să creeze

produse noi, inovatoare sub această marcă.

Plan de acțiune:a.Acțiuni: Monitorizarea rapoartelor financiare asupra brandului Fresh Dairy ProductsDurata: La fiecare 6 luniResurse: Biroul FinanciarResponsabil: Managerul Biroului Financiar

b.Acțiuni: Redirecționarea resurselor financiare către alte departamente care se ocupă de brandul Fresh Dairy Products- Bugetul (40% direcționat către FDP) pentru investiții în infrastructură, campanii publicitare și creșterea producțieiDurata: În special în 2009 și 2010Resurse: Biroul Financiar; Profitul operațional stabil, Proiecte dezvoltate pentru investiții in viitorResponsabil: Managerul Biroului Financiar

Al treilea obiectiv tactic:Găsirea a 2 mari investitori pentru Nomico Baby Sweets până la sfarșitul lui 2009 Plan de acțiune:Acţiuni: - Emiterea de acțiuni preferențiale pentru potenţialii investitori ai Nomico Baby Sweets –Atragerea a doi investitori din industria alimentelor pentru copii prin analiza de piaţăDurata: până la sfarșitul lui 2009Resurse: Biroul de relaţii cu investitorii, fonduri (1.7 ml E), analize de piață, negocieriResponsabil: Managerul Biroului de relaţii cu investitorii

Al patrulea obiectiv tactic:a. Investirea în Europa a tuturor economiilor rezultate din încetarea mai multor contracte de licenţiere, ca o consecinţă a strategiei adoptateb. Prospectarea pieţei europene pentru o posibilă emisiune de obligaţiuni în 2008

Plan de acțiune:a.Acţiuni: - transferul de fonduri către operaţiunile din Europa (în jur de 5-7 mil. $ rezultate din încetarea mai multor contracte de licenţiere)- Estimarea unei rate interne de rentabilitate pentru aceste investiţiiDurata: Ultima jumătate a anului 2009Resurse: Biroul FinanciarResponsabil: Managerul Biroului Financiar

17

b.Acţiuni: - Prospectarea pieței europene pentru o posibilă emisiune de obligaţiuni - evaluarea riscurilor posibile- Estimarea valorii nominale, preţul emiteriiDurata: Ultima jumătate a anului 2011Resurse: - echipa de la Biroul Financiar, echipa de la Biroul de Management al Riscului, analize de piațăResponsabil: Managerul Biroului Financiar și Managerul de Risc

Al cincilea obiectiv tactic:Reinvestirea a 80% din profitul generat de operaţiunile din Statele Unite tot în afacerile Danone din SUA

Plan de acțiune:

Acţiuni: - reinvestirea 80% din profitul din SUA în facilităţile din SUA şi dezvoltare- Bugetarea- Estimarea ratei interne de rentabilitate pentru această investiţieDurata: Pe tot parcursul perioadeiResurse: - Biroul Financiar, proiecte pentru investiţiiResponsabil: Managerul Biroului Financiar

Al șaselea obiectiv tactic:a. Estimarea costurilor implicate de achiziţia şi stabilirea noii unități de producţie în Chinab. Cautarea oportunităţilor de investiţii în Asia pentru următorii 2-3 anic. Informarea cu privire la impozite, taxe şi metodele contabile în China şi restul Asiei de la mijlocul anului 2009

Plan de acțiune:a.Acţiuni: - Estimarea costurilor pentru stabilirea unității de producţieDurata: în martie 2009Resurse: - Echipa de 2 persoane de la Biroul Financiar, rapoartele anterioare privind crearea unei noi unități, Responsabil: Managerul Biroului Financiar

b.Acţiuni: - Găsirea unor companii pentru posibile investiții în evaluarea oportunităţilor de cumpărare a instrumentelor pieţei monetare din continentul asiatic Durata: Pe tot parcursul perioadeiResurse: Biroul de Relaţii cu investitorii, Biroul de Management al RisculuiResponsabil: Managerul Biroul de Relaţii cu investitoriic.Acţiuni: - Informaţii privind impozitele şi metodele contabile în Asia

18

Durata: Până la jumătatea anului 2009Resurse: Echipa de 3 persoane de la Biroul de ContabilitateResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

2.8. Planificarea Operaţională

Planificarea operaţională cuprinde planificarea pe termen scurt, indicând acţiuni specifice care trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (cel mult un an). Mai mult decât atât, se concentrează pe anumite părţi ale fiecărui departament funcţional (birouri).Ulterior, am ales să prezentăm numai planificarea operaţională a celui de-al șaselea obiectiv strategic propus - Deschiderea unei noi unități de producţie în China, în anul 2010. Planul operaţional a decurs din planul strategic şi din acest motiv acţiunile specifice au fost luate într-un timp relativ scurt.

Considerând că internaționalizarea în China nu este recurentă, planul operaţional a fost de fapt un plan de unică folosinţă. Deşi Danone ar fi putut deschide mai multe facilităţi de producţie în China, situaţia ar fi fost diferită. Aceasta, în principal, deoarece Danone ar fi acumulat experienţa necesară pentru a face acest lucru sau mediul social și politic din China ar putut suferi modificări. De aceea, acest plan operaţional nu a fost un plan general valabil. Deoarece expansiunea, internaţionalizarea şi deschiderea unei unități de producție implică un grup larg de activităţi, avem de a face cu un program şi nu un proiect – ceea ce ar fi fost mai puţin complex. Vom oferi câteva detalii cu privire la modul de expansiune în Asia, subliniind detaliile asupra locaţiei, dreptului de proprietate, structura noii filiale.

LocaţiePe baza analizei pieţei asiatice, Danone a concluzionat că China ar fi ţara cea mai profitabilă pentru a investi. Creşterea economică a fost constantă acolo de mulţi ani şi existau multe companii multinaționale care își dezvoltau deja afacerile acolo.În plus, China, se afla în topul țărilor din punctul de vedere al populatiei şi cel mai important din punct de vedere al fertilității, chestiuni ce pot fi considerate ca argumente strategice foarte importante. Deschiderea Chinei la produsele Danone, de la pătrunderea cu mare success pe piață în 1980, cu liniile sale de producție pentru iaurt, biscuiţi şi apă îmbuteliată au dat dreptul companiei de a considera China, locul perfect pentru punerea pe piață a celei mai noi achiziții, gama de produse alimentare pentru copii, Nomico.

ProprietateaAvând în vedere dorinţa Danone de a dezvolta treptat producţia de alimente pentru copii în China, cea mai bună opţiune pentru companie a fost investița directă în piaţa asiatică. Astfel, Danone și-a asumat întreg riscul, în cazul în care această extindere ar fi eşuat. Un parteneriat pe această piaţă nu ar fi fost necesar, deoarece aceste alianţe sunt realizate doar în cazul în care compania multinaţională investeşte o sumă mare de capital în afacere şi când există temeri că diferenţele culturale existente pot pune piedici în gestionarea în mod corespunzător a filialei.

19

Structura

În noua unitate de producţie din China, Danone a prevăzut o organizare funcţională. În ceea ce privește numărul de departamente şi funcţiile lor, structura organizatorică a filialei este similară cu societatea-mamă. Cu toate acestea, cele trei departamente considerate pentru a fi structurate în conformitate cu organizarea tipului de produs (marketing, vânzări şi producţie) au fost împărţite în birouri funcţionale. Această structură a oferit un mai bun control al noilor operaţii şi, de asemenea, a fost ulterior adaptat la condiţiile pieţei şi schimbările în cererea clienților.

2.9. Obiectivele operaţionale

A. Departamentul de Marketing – Biroul de Relații Publice

Deschiderea de noi unități de producţie în China a reprezintat o mare oportunitate pentru Departamentul de Marketing pentru a construi relaţii cu clienţii, prin crearea şi furnizarea de valoare superioară a clienţilor şi în schimb de a adauga valoare prin vânzările actuale şi viitoare, cotă de piaţă şi profituri. Prin urmare, managementul relaţiilor cu clienţii şi partenerii devine un pas crucial în dezvoltarea pe piaţa chineză.

Planul operaţional al Departamentului de Marketing referitor la stabilirea noii unităţi de producţie în China, implică urmatorul obiectiv al Biroului de Relaţii Publice:

Obiectivul operaţional

Desfășurarea unei campanii de relaţii publice intensive (comunicate de presă, sponsorizări şi evenimente speciale)

Planul Operaţional

Acţiuni: - Planificarea unui comunicat de presă pentru a celebra deschiderea noii unităţi de producţie în China

20

Director Executiv

Director Financiar

Contabilitate Investiții financiare

Relații cu investitorii

Director Operațiuni

ResurseUmane

Vânzări Producție Marketing

Opeațiuni internaționale

- Organizarea unui eveniment special pentru a promova noua unitate de producțieDurata: 5 săptămâniResurse: Echipa de la Biroul de Relatii Publice de la unitatea de productie si o firma specializata in organizarea de evenimente ( max 30. 000 E)Responsabil: Managerul Biroului de Relații Publice de la unitatea de producție

B. Departamentul de vânzări - Furnizori

Deschiderea unei unități noi de producţie în China a fost o premisă pentru Departamentul de Vânzări pentru a crea un lanţ de aprovizionare prin adăugarea atât a unor furnizori locali cât şi străini. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiţii în continentul asiatic.Planul operaţional al Departamentului de Vânzări referitor la stabilirea unității de producţie în China, a implicat urmatorul obiectiv pentru Biroul de Management al Aprovizionării.

Obiectivul operaţional

Crearea unui sistem de furnizorii locali pentru unitatea de producţie.

Planul Operaţional

Acţiuni: - Cercetarea pe piaţa chineză pentru furnizori localiDurata: - 3 pana la 5 săptămâniResurse: Echipa Biroului de Management al Aprovizionării din facilitatea de producțieResponsabil: Managerul Biroului de Management al Aprovizionării din facilitatea de producție

C. Producţia – Biroul de Fabricație

Primul obiectiv operațional:

Stabilește ce echipamente şi ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse în marca Numico.

Planul operaţional:

Acţiuni: - stabilește ce echipamente şi ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse în marca NumicoDurata: Până la 31 Martie 2010Resurse: Personalul Biroului de ProducţieResponsabil: Directorul Biroului de Producţie

Al doilea obiectiv operațional:

Crearea mijloacelor de producție a celor trei linii de produse, cu o eficienţă a costurilor mai mare decât a altor unității de producţie PvH.

21


Acţiuni: - Crearea mijloacelor de producție a celor trei linii de produse, cu o eficienţă a costurilor mai mare decât a altor unității de producţie PvH.Durata: întreaga perioadăResurse: Personalul Biroului de Fabricație Responsabil: Directorul Biroului de Fabricație

Al treilea obiectiv operaţional:

Numirea a trei autorităţi de supraveghere care urmează să fie responsabili de fabricarea produselor pentru fiecare brand.

Plan operaţional:

Acţiuni: Desemnarea a trei autorităţi de supraveghere care să fie responsabile de producţieDurata: Până la 28 februarie 2010Resurse: Fonduri pentru salariiResponsabil: Directorul Biroului de Producție

D. Departamentul Resurse Umane - Biroul pentru Selecţia Personalului

Deschiderea unității de producţie de pe piaţa chineză a fost unul dintre cele mai importante obiective ale companiei. Găsirea angajaţilor potriviti este crucială pentru majoritatea companiilor. Cu cât angajații sunt mai buni, cu atât cresc șansele pentru succesul companiei. În mod similar, angajaţii nepotriviți pot duce la o pierdere foarte mare de timp, resurse și bani pentru afacere. In concluzie, merită efortul de a avea rabdare la început pentru a găsi cei mai buni candidaţi pentru funcţiile necesare.

Planul operațional al Resurselor Umane referitor la stabilirea unităților de producţie pe piaţa chineză implică următoarele, pentru Oficiul de recrutare:Primul obiectiv operaţional:

Identificarea competenţelor necesare pentru poziţiile pe care vrem să angajăm personal.


Acţiuni: Identificarea competenţelor necesare pentru poziţiile pe care dorim să angajăm personal.Durata: 2 săptămâniResurse: Echipa din Biroul de RecrutareResponsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane

Al doilea obiectiv operaţional:

22

Găsirea unei agenţii de recrutare de personal potrivită pentru filiala din China.


Acţiuni: Găsirea unei agenţii de recrutare de personal potrivită pentru filiala din China.Durata: 2 săptămâniResurse: Echipa din Biroul de Recrutare (max 4 000 E)Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane


Motivarea personalului prin bonusuri şi comunicarea cu angajaţii.


Acţiuni: Motivarea personalului prin bonusuri şi comunicarea cu angajaţiiDurata: întreaga perioadăResurse: fonduri ale filialei (50.000 E) bune abilități de comunicareResponsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane

E. Departamentele de Investiţii Financiare şi Contabilitate - Biroul de Contabilitate

Primul obiectiv operaţional:

Găsirea informaţiilor despre taxe şi metodele contabile din China


Acţiuni: - Trimiterea a 2 membri ai biroului la un curs intensiv privind impozitele şi metodele contabile - organizat de către Ministerul Chinez de Finanţe- Acețtia ar trebui să ofere ulterior un training intern pentru întreg departamentDurata: martie - aprilie 2010 - cursuri - Mai 2010 - formare profesională (training)Resurse: 2 membri din Biroul de Contabilitate Costul cursului: $ 500/persoanăResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

Al doilea obiectiv operaţional:

Păstrarea unei contabilități corecte


23

Acţiuni: Inregistrarea tuturor tranzacţiilor atunci când au loc şi în conformitate cu reglementările contabileDurata: Întreaga perioadăResurse: 2 contabiliResponsabil: Managerul Biroului de Contabilitate


Analizarea rentabilități pentru cazul în care filiala ar avea de servicii externalizate de contabilitate la o companie locală


Acţiuni: Găsirea unor companii pe piaţa asiatică care furnizează servicii de contabilitate Estimarea costurilorDurata: Începând cu luna August 2010Resurse: Managerul Biroului de Contabilitate, Comunicarea cu alte companii Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

III. Organizarea

Structura organizatorică a companiei înainte de internaţionalizare

24

Manager general

Structura organizatorică a companiei după internaţionalizare

25

Africa şi Orientul Mijlociu

America de Nord

America Latină

Asia - Pacific

Europa Centrală şi

de Est

Europa Occidentală

JaponiaIndoneziaIndia

Director de marketing

Director de vânzări

Director de resurse umane

Director financiar-contabil

Director de producţie

Manager general






Grupul Danone are o prezenţă internaţională impresionantă, ȋnsă pentru a nu ȋncărca foarte

mult schema am ales să enumerăm doar câteva dintre ţările din Asia – Pacific, fără China,

ȋntrucât aceasta este structura organizatorică a companiei ȋnainte de internaţionalizarea ȋn China.

26

Africa şi Orientul Mijlociu

America de Nord

America Latină

Asia - Pacific

Europa Centrală şi

de Est

Europa Occidentală

JaponiaIndoneziaIndiaChina






Identificarea tipului de structură organizatorică

Structura organizatorică pe care am ales-o pentru compania Danone este structura

organizatorică globală pe produs.

Justificarea alegerii respectivei structuri organizatorice

Acest tip de structură organizatorică este folosit cu precădere de companiile care au o

gamă largă de produse, care se adresează unor clienţi variaţi, Danone fiind o astfel de companie.

De asemenea, strategia grupului Danone este de a diversifica produsele ȋn mod continuu,

lucru care a favorizat alegerea acestei structuri.

Structura organizatorică globală pe produs prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje.

Astfel, referitor la avantaje, se remarcă transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi a know-

how-ului de la compania-mamă către filiale precum şi un răspuns imediat la presiunile

concurenţei în ceea ce priveşte un anumit produs. Dezavantajele, pe de altă parte, constau ȋn

dublarea departamentelor funcţionale, posibilitatea ca un acelaşi client să fie vizitat de mai mulţi

reprezentanţi ai aceleiaşi companii şi ȋn faptul că managerii acestor departamente sunt tentaţi să

ia în considerare mai mult piaţa internă, unde au experienţă, decât pieţele internaţionale. În

acelaşi timp, pentru a aduce cât mai mult profit sunt tentaţi să îndrepte producţia spre pieţele cu

un câştig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un potenţial pe termen lung1. Ȋn consecinţă,

avantajele pe care le prezintă precum şi faptul că dezavatajele pot fi minimizate prin comunicare

eficientă la nivelul companiei şi la stabilirea unor obiective clare pentru fiecare departament ȋn

parte fac din această structură organizatorică cea mai potrivită pentru compania Danone.

Împărţirea personalului pe departamente

Andrei Valentina:departamentul de Resurse Umane

Botiz Alexandra: departamentul de Marketing

Chibzuloiu Corina Anca: departamentul de Producţie

Cojocaru Alina: departamentul Financiar-Contabil

Fericel Adriana: departamentul de Vânzări

1 Radu Filip, Curs Management Internaţional, Structuri organizatorice, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/

27

IV. Coordonarea (politica de resurse umane)

Managerul general al filialei care urmează să fie deschisă ȋn China

1. Descrierea postului

Managerul general al filialei din China va fi subordonat direct Comitetului de Directori al

companiei Danone.

Obiectivele sale vor fi acelea de a conduce, a promova şi de a coordona acţiunile filialei

aşa ȋncât compania să obţină o cotă de piaţă optimă ȋn ţara respectivă, să ȋmbunătăţească

eficienţa companiei precum şi să contribuie la ȋndeplinirea misiunii şi a obiectivelor stabilite de

aceasta.

Ȋn ceea ce priveşte responsabilităţile acestui post, managerul general trebuie să se asigure

că există o bună comunicare şi colaborare ȋntre departamente. Cea mai importantă

responsabilitate a sa este aceea de a transmite filialei strategia companiei-mamă valorile,

misiunea acesteia şi, de asemenea, de a găsi metode optime de a ȋndeplini obiectivele stabilite de

către aceasta pentru filiala pe care o conduce. Pentru a realiza acest lucru, managerul general va

trebui să ia decizii care să crească eficienţa activităţilor desfăşurate ȋn filiala respectivă şi să

găsească o modalitate de a-i implica pe angajaţi ȋn procesul construirii unei imagini favorabile a

companiei pe noua piaţă. Pe de altă parte, managerul general este autorizat să ȋntreprindă noi

acţiuni, ȋn afara celor stabilite de compania-mamă, ȋn vederea creşterii cotei de piaţă a grupului

Danone ȋn China şi ȋn vederea atragerii unui număr cât mai mare de consumatori. Ȋn acest sens,

acesta va fi responsabil de dezvoltarea unor noi strategii, stabilirea de noi obiective şi de găsirea

celor mai eficiente metode de a la pune ȋn practică. Nu ȋn ultimul rând, managerul general va

trebui să ţină Comitetul de Directori ȋn permanenţă informat cu privire la activitatea companiei,

obiectivele ȋndeplinite de către aceasta şi eventualele probleme.

2. Procesul de recrutare

Ȋn ultimii ani companiile multinaţionale şi-au arătat interesul pentru extinderea

activităţilor lor ȋn ţările emergente, având ȋn vedere oportunităţile oferite de acestea (forţă de

28

muncă mai ieftină, acces la pieţe mai mari etc). Astfel, aceste ţări, dintre care China este cel mai

bun exemplu, sunt alese de companiile care au activitate internaţională ȋn multe părţi ale lumii şi

care vor să deschidă noi filiale, ca urmare a avantajelor pe care le oferă.

Procesul de recrutare al managerului general al filialei din China a fost făcut de către

departamentul de Resurse Umane al companiei-mamă, cu participarea managerului pentru

Relaţii Internaţionale şi cu acceptul managerului general al grupului Danone.

Ȋn ceea ce priveşte recrutarea, prima decizie care trebuie făcută este sursa viitorului

manager. Astfel, ȋn funcţie de politica pe care o adoptă compania-mamă, conducerea acesteia

poate alege ca viitorul angajat să provină din ţara mamă (expatriaţii), din ţara gazdă (localnici)

sau dintr- ţară terţă (mercenari) care are o cultură similară cu ţara ȋn care urmează să fie deschisă

filiala2.

Cea mai puţin costisitoare opţiune ar fi alegerea unei persoane din cadrul companiei şi

anume a unui expatriat ȋntucât cu siguranţă există angajaţi care ȋntrunesc cerinţele necesare

ocupării postului respectiv. Există mai multe avantaje pentru această posibilitate, lucrând deja

pentru companie, persoanei respective i-ar fi mai uşor să se acomodeze, cunoscând deja valorile,

misiunea, politicile şi obiectivele companiei. Apoi, acest tip de angajat ar necesita mai puţină

pregătire decât noii angajaţi, procesul de recrutare ar fi mai simplu şi ar presupune costuri mai

reduse. Totodată, ţinând cont de faptul că slăbiciunile şi calităţile angajatului au fost evaluate de-

a lungul timpului cât el a lucrat pentru companie, este mai uşor de ştiut dacă acesta ar fi sau nu o

alegere bună şi dacă ar obţine rezultate optime. O altă opţiune ar fi alegerea unui manager

chinez, care ar cunoaşte foarte bine piaţa din China, specificul cultural de acolo, valorile locale şi

comportamentul consumatorilor. Cu toate acestea, având ȋn vedere diferenţele manageriale

culturale dintre stilul chinez şi cel francez, este mai eficient ca filiala să fie condusă de o

persoană familiarizată cu stilul francez de conducere al unei compnaii, pentru a se asigura

transmiterea valorilor, a politicilor şi a procedurilor de management ale companiei-mamă.

Atunci când se ia decizia dacă managerul general al filialei din China ar trebui sau nu să

provină din interiorul companiei, ar trebui luate ȋn considerare avantajele şi dezavantajele

fiecărei alternative. Astfel, printre avantajele aducerii unui angajat din afara companiei se

2 Radu Filip, Curs Management Internaţional, Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/ ;

29

numără “aerul proaspăt” adus de noul angajat dornic de afirmare, oferirea de mai multe

oportunităţi pentru identificarea candidatului potrivit, candidaţii pot avea o experienţă mai bogată

şi nu ȋn ultimul rând faptul că nu se creează un post vacant ȋn companie. Acest tip de recrutare

are ȋnsă şi numeroase dezavantaje, precum posibilitatea alegerii mai puţin corecte a candidatului

cauzată de insuficienţa informaţiilor despre candidat, proces costisitor şi de lungă durată,

perioadă mai mare necesară pentru acomodarea noilor angajaţi şi de asemenea, poate atrage

nemulţumirea vechilor angajaţi care erau calificaţi şi dornici să ocupe acel post dar nu au fost

luaţi în calcul. Avantajele recrutării interne sunt scăderea costurilor legate de recrutare şi selecţie,

candidaţii sunt deja orientaţi către companie, selecţia este mult mai rapidă şi mai eficientă, există

deja suficiente informaţii despre candidaţi, minimizându-se riscul de a nu corespunde aşteptărilor

şi cerinţelor companiei, întărirea sentimentul de loialitate faţă de companiei3.

Având ȋn vedere toate cele menţionate anterior, considerăm că cea mai bună opţiune este

alegerea unei persoane din interiorul companiei pentru a ocupa poziţia de manager general al

filialei din China. Ȋn acest sens, departamentul de Resurse Umane a afişat posturile vacante ȋn

locuri centrale. Având o mare experienţă ȋn recrutare şi cunoscând faptul că pentru ca această

metodă să fie eficentă anunţurile ar trebui să respecte mai multe reguli precum afişarea

promovărilor şi a transferurilor, anunţul să aibă o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe

selecţia din exterior (ȋn cazul ȋn care nu se găseşte candidatul potrivit ȋn interiorul companiei),

condiţiile de eligibilitate, standardele specifice, cerinţa ca solicitanţii să prezinte calificările lor şi

motivele pentru care solicită un transfer sau o promovare, departamentul de Resurse Umane a ţinut

cont de toate aceste elemente pentru ca un asemenea anunţ să aibă eficienţă şi să evite ȋnscrierea

pentru selecţie a unor candidaţi necalificaţi pentru postul respectiv4.

Cerinţele companiei pentru persoana care va conduce filiala din China pot fi ȋmpărţite ȋn

cerinţe de leadership, manageriale, de afaceri şi educaţionale. Cerinţele de leadership se referă la

capacitatea angajatului de a comunica obiectivele angajaţilor şi de a-i motiva pe aceştia să se

implice activ ȋn ȋndeplinirea lor, abilitatea de a face faţa schimbării şi de a conduce o echipă, o

3 Nicoleta Ilea, Recrutarea internă versus recrutarea externă, articol disponibil la http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutarea-interna-versus-recrutarea-externa.html;

4 Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs, pag. 51, disponibil la

http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

30

activitate ȋntr-un mod eficient pentru ca obiectivele să fie atinse ȋntr-un timp cât mai scurt. Apoi,

cerinţele manageriale se referă la abilităţi de a comunica clar, concis atât verbal cât şi ȋn scris,

experienţa ȋn ţinerea de prezentaţii ȋn faţa unor grupuri de persoane, abilitatea de a inspira şi de a

pregăti persoane ȋn vederea promovării, experienţa ȋn rezolvarea potenţialelor conflicte dintre

departamente. Cerinţele de afaceri privesc capacitatea de a rezolva probleme, de a-şi asuma

responsabilitatea, de a lucra eficient fără a avea un volum mare de informaţii, capacitatea de a

furniza coorodnare şi evaluare continuă a activitătilor desfăşurate, experienţa ȋn afacerile

internaţionale şi interes pentru acest domeniu. Ȋn ceea ce priveşte cerinţele referitoare la educaţie,

se cer studii economice superioare, cunoştinţe bune de IT, cunoaşterea limbilor engleză şi

franceză la un nivel avansat, iar cunoaşterea limbii chineze reprezintă un avantaj.

3. Procesul de selectare

Un proces de selecţie obiectiv ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai bun

candidat, iar pentru ca acest lucru să se ȋntâmple sunt foarte importante criteriile de selectare

utilizate.

Având ȋn vedere importanţa postului pentru care se organizează selecţia s-a considerat că

criteriile utilizate ar trebui să fie cele formulate ȋn anul 1990 de S. Ronen şi pe care acesta din

urmă le-a sintetizat ȋn următorul tabel:

Tabelul 1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaţional

Factori care ţin de natura postului Aptitudini tehnice Cunoaşterea operaţiunilor companiei mamă şi cele ale filialei Aptitudini manageriale Competenţă administrativă

Factori relaţionali Toleranţă Flexibilitate Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatie culturală Aptitudini de relaţii interpersonale

Factori motivaţionali Încrederea în misiune Misiunea face parte din carieră Interes într-o experienţă internaţională Interes în specificul culturii ţării gazdă Dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de

31

comportament şi atitudine Situaţia familială Dorinţa soţiei de a locui în străinătate

Capacitatea de adaptare a soţiei Un mariaj stabil

Aptitudini lingvistice Limba ţării gazdă Comunicarea nonverbală

Sursa: Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs, pag. 53. disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

Poziţia de manager general implică numeroase responsabilităţi şi astfel, persoana care

urma să deţină această funcţie trebuie să aibă pregătirea necesară precum şi acordul şi sprijinul

familiei sale.

Apoi, după ce criteriile de selecţie au fost stabilite, departamentul de Resurse Umane a

folosit mai multe metode şi tehnici de selecţie, precum interviuri individuale şi de grup, analiza

CV-ului, a scrisorilor de motivaţie şi a raportului asupra activităţii desfăşurate de angajat ȋn

companie.

Primul pas care a fost făcut ȋn alegerea candidatului potrivit care este, de altfel, şi un

criteriu important a fost analizarea activităţii depuse ȋn trecut de toţi cei care şi-au dorit postul

respectiv. Acest lucru a fost făcut prin analizarea CV-urilor şi a raporturilor cu privire la

rezultatele obţinute de ei ȋn trecut, aceasta fiind o bună modalitate de a evalua performanţele

tehnice şi manageriale ale candidaţilor.

Apoi, următoarea etapă de selecţie a constat ȋntr-un interviu de grup. Acesta din urmă are,

de obicei, două părţi, una ȋn care le sunt oferite candidaţiolor informaţii despre companie şi

despre poziţia pentru care au aplicat şi o a doua parte care constă ȋntr-o sesiunde de ȋntrebări şi

răspunsuri. Ȋn cadrul acestor interviuri simple pe de-o parte candidaţilor le sunt oferite informaţii

fără a se pierde mult timp ȋn acest sens şi pe de altă parte, cei care realizează interviul pot

observa comportamentul candidaţilor, şi modul ȋn care aceştia interacţionează, abilităţile lor de

comunicare5.

După interviul de grup, au urmat interviurile individuale prin intermediul cărora

departamentul de Resurse Umane a putut să obţină informaţii complete referitoare la aptitudinile

5 Karen Schweitzer, Group Interviews, articol disponibil la

http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm

32

tehnice şi manageriale, motivaţie şi dorinţa, aptitudini sociale, aptitudini pentru limbile străine,

diplomatice, maturitate şi stabilitate emoţională ale candidaţior, precum şi gradul ȋn care restul

familiei este dispusă să facă această schimbare.

Grila folosită ȋn cadrul interviurilor individuale pentru obţinerea postului de manager

general al filialei din China a companiei Danone a fost următorea :

Tabelul 2: Grila de evaluare folosită pentru interviurile individuale

Ȋntrebarea Scopul ȋntrebării Remarci cu privire la:

Care este motivul pentru care doriţi să ocupaţi poziţia de manager general al filialei din China?

- gradul de motivare- atitudinea candidatului cu privire la schimbările necesare ȋn cazul angajării sale pe postul respectiv

- comunicarea verbală- comunicarea nonverbală- atitudinea

De ce consideraţi că sunteti persoana cea mai potrivită pentru postul

acesta?

- ȋncrederea ȋn forţele proprii şi ȋn capacitatea sa de adaptare;- modul de ȋntelegere al responsabilităţilor şi cerinţelor pe care le implică poziţia de manager general;- obiectivitate ȋn a-şi evalua propria persoană;

- capacitatea de a se evalua;- obiectivitate;

Numiţi câteva dintre calităţile şi defectele dvs care vi se par

semnificative pentru slujba oferită.

- capacitatea de a-şi ȋntelege punctele forte şi slăbiciunile;

- onestitatea răspunsurilor;- realismul modului său de a vedea lucrurile;

Ce ştiti despre mediul de afaceri din China?

- cunoştinţe despre mediul de afaceri asiatic şi diferenţele culturale existente;

Ce vă aşteptaţi să găsiţi la filiala din China?

- cunoştinte despre proiectul din China;- dovadă de realism ȋn modul de a percepe provocările acestei poziţii;

Care consideraţi că este cea mai mare provocare a acestei poziţii?

- argumentare logică;- gândire creativă;

- atitudinea faţă de risc;

Pentru candidaţii căsătoriţi:Cum credeţi că se va/ vor adapta noului mediu soţia/soţia şi copiii

dvs?

- adaptabilitatea familei;- ȋntelegerea importanţei schimbării pe care familia este dispusă să o facă;

Pentru candidaţii necăsătoriţi:Cum credeţi că vă veţi adapta fără ca familia şi prietenii să vă fie aproape?

- ȋnţelegerea provocărilor;- importanţa vieţii sociale pentru candidat;

Sursa: conceput de autori

După acest proces de recrutare şi selecţie atent pregătit şi organizat s-a decis numirea ȋn

funcţia de director general al filialei Danone din China a lui Jacques Ponty, directorul general al

33

Danone Sud Estul Europei6. Ponty, ȋn vârstă de 44 de ani are o experienţă internaţională bogată

ȋn cadrul companiei Danone. Absolvent al şcolii de management HEC – Ecole des Hautes Etudes

Commerciales din Paris, acesta a deţinut funcţii precum brand marketing manager al Danone

Franţa, marketing director pentru Danone Maroc manager general al Danone Bulgaria etc7.

4. Procesul de pregătire

Realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre managerii generali nu au răspuns

aşteptărilor deşi procesele de recrutare şi selecţie au fost atent pregătite şi foarte bine organizate.

Ȋn cazul ȋn care managerii generali nu se pot adapta condiţiilor de lucru din noua ţară, companiile

respective pot ȋnregistra numeroase pierderi, costurile implicate de înlocuirea acestora, contracte,

desfiinţarea societăţii mixte, răcirea relaţiilor cu guvernul ţării gazdă.

Principala cauză a acestor eşecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale

la noul mediu de viaţă şi de muncă. Acest lucru este cauzat de modul superficial în care sunt

privite multiplele relaţii care apar între ţara gazdă şi ţara mamă, existenţa diferenţelor culturale,

elemente care ar trebui să se bucure de o atenţie deosebită, atât în procesul de selecţie, cât mai

ales în cel de pregătire al managerilor8.

Având ȋn vedere că ȋn cazul nostru a fost vorba de mutarea unui manager francez ȋn

China, este evidentă schimbarea care a avut loc ȋn viaţa acestuia.

Procesul de pregătire de cele mai multe ori, aşa cum a fost şi cazul Danone, este ȋmpărţit

ȋn două etape: adaptarea ȋnaintea plecării şi adaptarea ȋn ţara gazdă. Astfel, prima etapă este

formată din factori individuali: factori care ţin de organizaţie (criterii şi mecanisme de selecţie)-

aceştia fiind prezentaţi ȋn cadrul procesului de selecţie şi factori individuali, are rolul de a reduce

şocul cultural pe care atât managerul cât şi familia acestuia ȋl pot avea ȋn momentul ajungerii ȋn

noua ţară. Durata şi importanţa acestor programe este mai mare cu cât diferenţele culturale dintre

dintre ţara mamă şi ţara gazdă sunt mai semnificative9.

6 Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone China, 2008, articol disponibil la http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europei-pleaca-la-Danone-China.html7 Diana Tudor, Jacques Ponty părăseşte conducerea Danone după trei ani de mandat, 2008, articol disponibil la http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/8 Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs, pag. 54. disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

34

Pentru noul manager general din China, Danone a organizat workshopuri interculturale ȋn

cadrul cărora acesta a primit informaţii despre sistemul de asigurări, sistemul de ȋnvaţământ,

sistemele de transport, poştă şi telecomunicaţii, reţele de magazine din China. Cel de-al doilea factor

individual, experienţa anterioară este de asemenea important ȋntrucât dacă managerul respectiv a mai

avut contacte cu ţara respectivă sau cu un mediu cultural asemănător, adaptarea sa se va produce într-

un timp mult mai scurt, ȋn cazul Danone, noul manager neavând o astfel de experienţă. De asemenea,

ȋn această etapă noul manager a urmat şi cursuri de limba chineză organizate de o instituţie

specializată ȋntrucât dacă ar fi fost organizate de companie ar fi implicat costuri mult prea mari.

Apoi, ȋn a doua etapă, intervin o serie de factori precum factori individuali (eficacitate,

aptitudini relaţionale, aptitudini de percepţie), factori de socializare (tactici de socializare, conţinut),

caracteristicile postului respectiv poziţia sa clară în cadrul echipei de management, autoritatea pe

care o deţine în luarea deciziilor precum şi conflictele care pot apărea, cultura organizaţiei şi cât de

uşoara esta adaptarea la o asemenea cultură şi nu ȋn ultimul rând factori din afara mediului de lucru

precum noutatea culturii şi adaptarea familiei10.

Ȋn general, programele de pregătire pentru managerii internaţionali pot ȋmbrăca urmatoarele

forme11:

Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informaţii generale despre geografie, climat,

condiţii de cazare, şcolarizare;

Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituţiile culturale şi cu

sistemul de valori al ţării gazdă;

Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaţii în care s-ar putea afla

intrând în contact cu o altă cultură;

Programe de învăţare a limbii;

Programe destinate dezvoltării flexibilităţii în atitudini;

Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în ţara gazdă

pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

Două elemente extrem de importante ȋn cadrul pregătirii sunt pregătirea tehnică – dobândirea

cunoştinţelor tehnice care lipsesc ȋn ţara gazdă şi dezvoltarea aptitudinilor manageriale, acestea

9 Ioan Popa, Radu Filip, Management internaţional, editura Economică, 1999, pag. 209;

10 Radu Filip, Curs Management Internaţional, Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/ ;

11 Idem.

35

realizându-se, ȋn cazul Danone, la sediul filialei ȋntrucât acestea au fost adaptate specificului cultural

al ţării gazdă.

Alegerea tipului de program portivit pentru noul manager din China s-a făcut după modelul

următor:

Conţinut scăzut şi

rigoare ridicată

Conţinut şi rigoare

ridicate

Conţinut şi rigoare

scăzute

Conţinut ridicat şi

rigoare scăzută

Grad de interacţiune

Diferenţe culturale

Sursa: Radu Filip, Curs Management Internaţional, Managementul resurselor umane, disponibil la

http://www.mi.rei.ase.ro/ ;

Având ȋn vedere că diferenţele culturale ȋntre Franţa şi China sunt foarte mari, ceea ce

ȋnseamnă un conţinut redus (similaritate culturală redusă) şi că gradul de interacţiune, rigoarea

este ridicată, astfel că managerul va intra pentru o perioadă mai îndelungată în contact cu o

cultură foarte diferită de cea proprie, s-a decis la nivelul companiei utilizarea pregătirii ȋn

profunzime. Ȋn consecinţă au fost folosite experimente practice, simulări realizate ȋn centre

speciale de pregătire care l-au ajutat pe manager să dobândească aptitudini de negociere specifice

şi care au contribuit la reducerea etnocentrismul. Acest tip de program a fost necesar ȋntrucât,

având ȋn vedere diferenţele culturale majore, ȋn lipsa unei pregătiri culturale adecvate, managerul

ar fi fost ȋnclinat să respecte normele propriei culturi, riscând apariţia unor conflicte ȋn cadrul

filialei pe care o conduce.

Un alt element extrem de important este pregătirea familiei, ȋntrucât fiecare membru al

familiei este afectat de mutarea ȋntr-o altă ţară, mai ales una ȋn care cultura este atât de diferită

fată de ţara mamă. ȋn acest sens, soţia managerului din China a participat la un program de

pregătire numit „Pregătirea şi sprijinirea familiei” organizat de compania Danone ȋn cadrul

căruia i-au fost oferite informaţii actualizate despre China şi despre eventualele dificultăti pe care

le-ar putea ȋntâmpina, precum şi metode de a le soluţiona.

Odată ajuns ȋn China, noul manager general a fost, la ȋnceput, foarte stresat să facă faţă

cu succes noului mediu de lucru. Ȋn acest sens, departamentul de Resurse Umane din compania-

36

mamă a organizat aşa numitele programe de relaxare, ȋn cadrul cărora managerul şi soţia sa au

putut participa la premiere de film, piese de teatru ȋn vederea adaptării la noul mediu.

5. Procesul de motivare

Motivarea poate fi definită ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este

mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rândul lor, vor satisface anumite nevoi

individuale sau organizaţionale"12.

Ȋnainte de a s putea aplica motivarea este nevoie mai ȋntâi ȋnţelegerea nevoilor umane.

Există mai multe teorii care se ocupă de acest subiect: piramida nevoilor (Maslow), teoria celor

doi factori (Herzberg), teoria celor trei factori (McLelland) ȋnsă ȋn cadrul acestei lucrări va fi

detaliată prima dintre ele.

Astfel, Maslow a formulat o ierarhie a cinci mari categorii de nevoi, ȋn funcţie de

importanţa acestora. Conform autorului, o nevoie este motivatoare atât timp cât nu este

satisfăcută şi, pe de altă parte satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce spre ȋncercarea de a

satisface următorul nivel. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Maslow sunt13:

Motivarea noului manager al filialei din China a fost făcută ȋn funcţie de teoria

motivaţională lui Maslow. Astfel, acestuia i-au fost stabilite obiective importante, Danone

trebuind să devină unul dintre liderii de piaţă până ȋn anul 2011, lucru care s-a şi ȋntâmplat pentru

12Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996, p.229

13 Piramida lui Maslow, articol disponibil la http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/

37

1. Nevoile fiziologice: nevoile indispensabile

supravieţuirii, nevoia de a bea, de a mânca, de a dormi

2. Nevoia de siguranţă;

3. Nevoia de dragoste şi apartenenţă: nevoia de prietenie,

de a avea o familie, nevoia de apartenenţă la un grup;

4. Nevoia de autorespect: nevoia de respect, prestigiu şi

recunoaştere din partea altor persoane, dar respectul de

sine ;

5. Nevoia de autorealizare

ca ultima treaptă a nevoilor lui Maslow să poată fi satisfăcută. A fost aleasă acestă modalitate de

motivare ȋntrucât prin atingerea acestor obiective ambiţioase, respectul de sine al noului manager

a crescut precum şi respectul colegilor săi faţă de acesta.

Nici celelalte nevoi ale angajatului nu sunt neglijate, ȋnsă, de către companie. Astfel, noul

manager are la dispoziţie un birou comfortabil, spaţios şi amenajat după propriile sale gusturi.

Apoi, timpul de lucru a fost stabilit la 35-40 de ore pe săptămână, iar orele extra vor fi plătite, ȋn

timp ce salariul său este unul extrem de motivant.

Totodată, noul manager beneficiază de mai multe zile de concediu decât un angajat

obişnuit, asigurare medicală, bani pentru educaţia copilului, maşină de serviciu, abonament la

sală etc.

Directorul de marketing al filialei care urmează să fie deschisă ȋn China


Directorul de marketing al noii filiale Danone din China va fi responsabil de elaborarea,

dezvoltarea şi implementarea planului şi a strategiilor de marketing ale companiei ȋn concordanţă

cu obiectivele operaţionale ale acesteia. De asemenea, va trebui să studieze cu atenţie segmentul

de piaţă (definit ca "un grup de clienţi, existenţi sau potenţiali, care au anumite caracteristici

comune precum venitul, vârsta, etnia etc, relevante pentru explicarea şi prezicerea răspunsului

lor la stimulentele unui furnizor de pe piaţă"14) pentru a şti cum să acţioneze ȋn vederea

ȋntâmpinării nevoilor publicului ţintă.

Ȋntrucât grupul Danone a decis să intre pe o nouă piaţă, este important ca directorul de

marketing să clădească de la zero o imagine pozitivă a companiei şi să o promoveze, ţinând cont

de cerinţele pieţei, valorile şi aşteptările locale, acestea realizându-se ȋn strânsă legătură cu

politicile firmei. Pentru a reuşi aceste lucruri este crucial să se găsească modalităţile corecte de

promovare precum şi mixul de marketing optim ȋn vederea obţinerii unei cote de piaţă cât mai

ridicate.

14 Victor Danciu, Marketing internațional, pag 35

38

Directorul de marketing va avea un control direct asupra noilor angajări, pregătirii şi

evaluării performanţelor personalului (ce se ocupă de marketing şi de vânzări) şi va supraveghea

activităţile zilnice ale acestuia.


Procesul de recrutare pentru directorul de marketing al filialei Danone din China va fi

coordonat de către departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei-mamă ȋmpreună cu

noul manager general al filialei din China şi managerul pentru Relaţii Internaţionale.

După ce a fost efectuat un bilanţ al avantajelor şi al dezavantajelor aferente fiecăreia dintre

cele trei surse de recrutare (din ţara mamă, din ţara gazdă sau dintr-o ţară terţă), compania a decis

că soluţia cea mai potrivită o constituie alegerea unui manager local. Motivele principale ce au

stat la baza acestei decizii au fost cunoaşterea culturii şi a limbii chineze. Persoana ideală pentru

această funcţie trebuie să ȋnţeleagă foarte bine diversitatea culturală caracteristică populaţiei

chineze, China reperezentând una dintre excepţiile dificil de ȋncadrat cu exactitate ȋn

dimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede15. Această caracteristică este importantă

deoarece activitatea managerului de marketing va fi orientată către persoane, viitorii

consumatori. Printre avantaje se poate menţiona faptul că angajarea unei persoane locale

diminuează costurile companiei ȋntrucât o persoană străină ar fi fost nevoită să ȋşi mute reşedinţa

ȋn această ţară, situaţie ȋn care ar interveni şi probleme de acomodare ale familiei şi mai ales

dificultăţi ȋn ceea ce priveşte asimilarea limbii chineze (necesară deoarece postul prevede o

interacţiune continuă cu viitorii lucrători ai companiei) atât de diferită de cele europene.

Managerul de marketing este nevoit ȋn acest sens să aibă un nivel de cunoştinţe medii-avansate

de limba engleză deoarece va trebui să raporteze şi să interacţioneze constant cu managerul

general.

Mai mult decât atât, alegerea unui manager local ar diminua eventualele opoziţii ale

guvernului chinez faţă de companie iar faptul că aceasta va crea noi locuri de muncă pentru

indivizii chinezi va fi un plus ȋn vederea stabilirii unei bune relaţii cu comunitatea.

15 Amedeo Istocescu, Managementul chinez

39

Alte calităţi pe care candidatul ideal ar trebui să le aibă se referă la cunoştinţele de marketing,

vânzări şi serviciul cu clienţii, capacităţi superioare de comunicare şi cunoaştere a

comportamentului uman. De asemenea, este necesar ca viitorul angajat să aibă o capacitate şi

dorinţă de ȋnvăţare şi adaptare la nou ridicată, să aibă abilităţi persuasive, să fie un bun

negociator, să aibă capacitatea de a-şi administra optim atât timpul său cât şi al altora precum şi

să aibă cunoştinţe tehnice de operare a calculatorului.

Ȋn ceea ce priveşte metodele prin care se face recrutarea, departamentul de Resurse Umane a

decis să posteze anunţuri ȋn ziarele locale precum şi on-line pentru a face cunoscută intenţia

companiei Danone de a angaja un director de marketing dar şi apelarea la eventuale recomadări

ale unor persoane de contact din China.


Ca şi ȋn cazul managerului general, selecţia directorului de marketing este realizată urmând un

număr de paşi. Ȋn primul rând candidaţii vor trebui să aplice la postul respectiv prin completarea

unui formular de cerere şi a unui CV. După ce sunt verificate informaţiile din aceste documente,

se selectează o parte dintre candidaţi ce vor fi invitaţi la interviuri. Interviurile vor fi efectuate

mai ȋntâi ȋn grup după care individual. Acestea sunt menite să evidenţieze motivaţiile, ambiţiile,

abilităţile de comunicare precum şi tipul de management aferente fiecărui candidat.

Interviul de grup are ca scop familiarizarea participanţilor cu mediul şi condiţiile

companiei şi ȋn acelaşi timp ilustrarea capacităţilor candidaţilor de a se adapta la diferite situaţii

şi de a răspunde flexibil la idei şi puncte de vedere neobişnuite. Pe de altă parte, interviul de grup

este menit să testeze persuasiunea, determinarea, puterea de concentrare şi de autocontrol, viteza

de reacţie, abilităţile de lider sau de om de echipă şi mai ales capacitatea candidaţilor de a se

adapta la schimbare.

Ultimul pas, şi cel decisiv, este reprezentat de interviul individual ce ar trebui să evalueze

aptitudinile personale, sociale şi diplomatice ale candidatului. Angajatorii au sarcina de a afla

motivul pentru care candidatul a aplicat la job-ul respectiv şi măsura ȋn care acesta s-ar potrivi

postului.

40

Grila folosită ȋn cadrul interviurilor individuale pentru obţinerea postului de manager

general al filialei din China a companiei Danone a fost următorea :

Tabelu 3l: Grila de evaluare folosită pentru interviurile individuale

Ȋntrebare Scopul ȋntrebăii Remarci Care este motivul pentru care doriţi să ocupaţi poziţia de director de marketing al filialei din China?

- intensitatea motivaţiei- argumentele individuale

- comunicarea nonverbală- prezentarea- atitudinea

De ce consideraţi că sunteti persoana cea mai potrivită pentru acest post?

- ȋncrederea ȋn forţele proprii şi capacitatea de adaptare- ȋnţelegerea corectă a cerinţelor postului respectiv - gradul de obiectivitate ȋn propria evaluare

- persuasiunea- obiectivitatea

Numiţi câteva dintre calităţile şi defectele dvs care vi se par semnificative pentru slujba oferită.

- capacitatea de a analiza propriile puncte forte şi puncte slabe

- sinceritatea răspunsului- atitudinea

Vorbiţi despre responsabilităţile avute ȋn cadrul locului de muncă actual/trecut. Ce nemulţumiri aţi avut ȋn legătură cu acestea?

- calificări ȋn marketing- motivul renunţării la alte job-uri

-comunicarea nonverbală

Ce ştiţi despre compania noastră? Aţi mai lucrat vreodată ȋn industria alimentară?

- cunoştinţe cu privire la companie şi la industria alimentară - capacitatea de a se integra ȋntr-un nou mediu

- atitudine

Care consideraţi că este cea mai mare provocare a acestei poziţii?

-argumentare logică -ȋnclinaţia spre risc

Sunteţi o persoană orientată spre echipă sau sunteţi mai degrabă individualist?

- posibilele relaţii viitoare cu angajaţii din cadrul companiei

- comunicarea nonverbală

Sursa: conceput de autori

41


Procesul de perfecţionare a angajaţilor este impus de însăşi evoluţia economică actuală.

Personalul trebuie pregătit cât mai bine la toate nivelurile, astfel încât să îndeplinească

obiectivele companiei într-o lume în care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate,

diversitate, satisfacerea nevoilor clienţilor, avantaje optime şi promptitudine.

Aşadar, ȋnainte de a-şi ȋncepe activitatea, noul director de marketing al filialei din China a trebuit

să participe la un program de pregătire pus la dispoziţie de către companie. Acesta a avut loc la

sediul din Franţa şi a durat două săptămâni, timp ȋn care noul angajat a avut posibilitatea de a se

acomoda cu politicile şi obiectivele companiei şi de a cunoaşte modul ȋn care departamentul de

marketing ar trebui să funcţioneze. De asemenea, acesta a participat la programe de

experimentare practică, realizând studii de caz prin intermediul cărora a analizat modul ȋn care

compania a trecut prin situaţii nefavorabile sau cum ar fi trebuit să procedeze ȋn vederea

gestionării cât mai eficient a acestora.

Un mare atuu al noului angajat este acela că face parte din comunitatea chineză, motiv

pentru care un este nevoie să se familiarizeze cu specificul cultural atât de important. Faptul că ȋn

ambele ţări indicele distanţei faţă de putere este destul de ridicat, noul director de marketing va

asculta cu stricteţe propunerile managerului general şi ȋn acest fel valorile şi obiectivele

companiei vor fi translatate eficient pieţei chineze.

În ceea ce priveşte modalitatea de pregătire lingvistică, majoritatea companiilor preferă

cursurile de limbi străine organizate de instituţii specializate şi mai puţin o pregătire în cadrul firmei,

care ar fi foarte costisitoare. Directorul de marketing este nevoit să cunoască limba engleza deoarece

ȋi este necesară ȋn comunicarea cu supriorii.


Pentru a-şi atinge scopurile propuse, orice companie trebuie să îşi planifice şi să îşi

organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfăşoară prin intermediul unor angajaţi

selectaţi şi pregătiţi cu foarte mare grijă. Oricât de bine ar fi însă, organizată activitatea şi oricât

de buni ar fi angajaţii acesteia, rezultatul poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a

acestora. Ȋn concordanţă cu principiul piramidei lui Maslow, nevoile managerului de marketing

42

ale filialei din China se regăsesc spre vârful piramidei aşa ȋncât motivarea trebuie să aibă atât un

caracter monetar cât şi unul nemonetar.

Ȋn ceea ce priveşte beneficiile monetare, acestea pot fi alcătuite din creşteri salariale de

10-20% anual ȋn funcţie de performanţele evaluate. La sfârşitul fiecărui an financiar se va

organiza o ȋntâlnire a managerilor generali ȋn cadrul căreia se va evalua performanţa fiecărui

departament şi ȋn funcţie de aceasta se vor acorda bonusuri fiecărui director. Ȋn alte tipuri de

stimulente sunt ȋncadrate călătoriile ȋmpreună cu familia atât ȋn ţară precum şi ȋn străinătate,

participarea la traininguri şi conferinţe plătite pe diferite teme, oferirea de maşină de serviciu,

abonamente la sală, crearea unui fond pentru beneficii viitoare precum asigurări de sănătate,

asigurare de viaţă etc. Acestea sunt stimulente nemonetare care sunt acordate ȋn vederea

recunoaşterii realizărilor efectuate de managerul de marketing.

Lucrător operaţional al filialei care urmează să fie deschisă ȋn China


Lucrătorul ȋn linia de asamblare este un operator ce efectuează numai o anumită activitate sau

o serie de sarcini predeterminate ȋn procesul de asamblare. Compania Danone foloseşte linii de

asamblare deoarece produsul finit este format dintr-un anumit număr de componente ȋmbinate.

Ȋn cadrul acestora, lucrătorul are de ȋndeplinit o singură sarcină pe care o va realiza folosind

diferite instalaţii şi echipamente sau, ȋn unele cazuri, va fi nevoit să lucreze manual.

Aşadar, responsabilităţile principale constau ȋn ȋmbinarea componentelor astfel ȋncât să realizeze

produsul finit, să asigure calitatea acestuia, să supravegheze buna funcţionare a instalaţiilor şi să

ȋnlocuiască produsele ce prezintă defecte.


Procesul de recrutare pentru acest post este mult mai simplu decât ȋn cazul celorlalte două

poziţii analizate anterior ȋntrucât cerinţele aferente acestuia nu prezintă un grad ridicat de

dificultate.

43

Astfel a fost postat un anunţ ȋn ziarele locale pentru a anunţa acest loc de muncă vacant. Sursa de

recrutare din ţara gazdă este evidentă deoarece implică costuri mult mai scăzute decât ȋn alte

condiţii (trebuie avut ȋn vedere mai ales faptul că această ţară este recunoscută pentru forţa de

muncă ieftină) iar calităţile şi aptitudinile pe care candidatul ideal trebuie să le ȋndeplinească se

pot regăsi la o mare parte a populaţiei active.


Ca şi ȋn celelalte cazuri, după ce au fost depuse CV-urile ȋmpreună cu scrisorile de aplicare,

departamentul de Resurse Umane a selectat o parte dintre acestea şi a chemat la interviuri

persoanele ce păreau potrivite pentru acest post. Interviurile au avut loc doar individual deoarece

acest post nu presupune o concurenţă atât de puternică şi strânsă ca ȋn cazul celorlalte două.

Interviul a fost condus de către Asistentul Managerului Departamentului de Fabricaţie

ȋmpreună cu un reprezentant al Departamentului de Resurse Umane.

Pentru a fi angajat, noul lucrător trebuia să corespundă anumitor cerinţe precum o experienţă

de minim 2 ani ȋn acest domeniu, să aibă capacitatea de a folosi utilaje semi-automate pentru

producţia de masă şi să urmeze instrucţiunile de lucru cu exactitate. O serie de calităţi fizice sunt

de asemenea importante. Acestea includ o vedere bună, o coordonare eficientă mâini-ochi

precum şi o dexteritate ȋnaltă a mâinilor. Acest post presupune o activitate cu caracter repetitiv

aşadar noul angajat nu trebuie să fie afectat ȋn mod negativ de rutină şi nu trebuie să comită

greşeli, ȋn acelaşi timp fiind necesar să poată lucra ȋn condiţii de stres. O altă cerinţă este ca

angajatul să fie apt de a lua decizii bazate pe standarde ce pot fi verificate.

Faptul că populaţia chineză are un caracter colectivist presupune că lucrătorii preferă să

aparţină unor grupuri şi să se ȋntrajutoreze16 acţiune ce conduce la eficientizarea producţiei.


Deşi cunoştinţele despre electronică şi instalaţii ar fi destul de avantajoase, posturile de

lucrători operativi nu cer ca angajaţii să se supună unui program de pregătire specială deoarece

majoritatea sarcinilor desemnate sunt foarte uşor de realizat. Sarcina specifică fiecărui lucrător al

16 Radu Filip, Management Internațional-Suport de curs, pag 14

44

liniei de asamblare este atent explicată şi ilustrată ȋn manualul de instrucţiuni precum şi pe

panoul furnizat de către companie. Cele mai multe astfel de posturi cer angajaţilor să aibă doar o

vedere clară şi o coordonare bună mâini-ochi.

Cu toate acestea, ȋn scopul de a se asigura că muncitorii recrutaţi de pe piaţa chineză vor fi ȋn

stare să ȋndeplinească cerinţele cât mai corect şi ȋntr-un mod cât mai performant, compania

Danone le-a asigurat un program de instruire de două săptămâni, timp ȋn care s-a pus accent şi pe

importanţa spiritului de echipă şi s-au deprins acţiuni ȋn vederea cunoaşterii mai bine a colegilor

de muncă.


Ȋn cazul acestui tip de job, Danone a trebuit să asigure satisfacerea nevoilor de bază ale

lucrătorilor, aflate la baza piramidei lui Maslow. Aşadar, compania trebuie să le asigure cele mai

bune şi sigure condiţii de muncă, ȋn scopul de a ȋndeplini nevoile lor sociale şi de siguranţă.

Ȋn acest sens, firma a creat un mediu prietenos şi sigur şi a ȋncercat să dezvolte relaţii

interpersonale ȋn cadrul fiecărui departament şi ȋntre departamente.

Mai mult, lucrătorii sunt motivaţi de oportunitatea de a ȋnvăţa mereu câte ceva,

posibilităţi obţinute prin intermediul trainingurilor ce le poate ȋmbunătăţi performanţa.

Alte stimulente acordate lucrătorilor ȋn scopul de a-i motiva să-şi eficientizeze activitatea

constau ȋn asigurări medicale, asigurarea mesei de prânz la cantina companiei, asigurarea

transportului cu autobuzul sau decontarea serviciilor de transport public, asigurarea ȋngrijirii

copiilor sub 18 ani ȋn cazul ȋn care părinţii nu au cu cine să ȋi lase pe durata programului de

muncă etc.

VI. CONTROLUL

Procesul de control este foarte important pentru o companie multinationala, deoarece trebuie

să se asigure că obiectivele sale şi planurile sunt corect puse în aplicare şi supravegheate, nu

numai în ţara de origine, dar şi în străinătate. Atunci când vorbim despre un context internaţional,

de control managerial devine chiar mai important cu cât necunoscutele companiei sunt mai mari

şi posibilitatea de a obtine rezultate proaste este de asemenea mai mare. Mai mult decât atât

45

multinaţionale trebuie să asigure o sincronizare corespunzătoare între strategia companiei mamă

şi obiectivele şi strategia filialelor. De aceea, în această parte finală a proiectului nostru, vom

descrie procesul de control, care va fi efectuată de către Danone pentru filiala sa stabilita recent

în China.

Primul pas în procesul de control este de stabilire a standardelor. Danone intra pe piata chineza

pentru prima data si chiar daca a făcut de cercetare nu are experienta pe piata.

O altă problemă aici este cea a diferenţelor culturale, care nu ar trebui să fie trecute cu vederea,

chiar în cazul în care China a fost obisnuita pentru o lungă perioadă de timp, cu prezenţa

companiilor multinaţionale europene şi este obişnuita cu modul lor de lucru şi cât de importante

sunt standardele lor.

Mai întâi de toate, stabilirea de instalaţie de fabricaţie noua ar trebui să fie supravegheată. Cei

responsabili cu procesul de control în Danone ar trebui să monitorizeze întreaga dezvoltare a

instalaţiei de fabricaţie: bugetul nu ar trebui să difere de cel planificat, cu excepţia un eveniment

neasteptat, iar instalatia ar trebui să poată să înceapă producerea de la data stabilită, iar

personalul trebuie să fi instruit din acel moment în conformitate cu standardele.

Apoi standardul pentru performanţa companiei ar trebui să fie decis.

Al doilea pas în procesul de control este de măsurare a performanţelor filialei.Măsurarea

trebuie să se facă la intervale fixe în timp, de exemplu, trimestrial.

Al treilea pas în procesul de control trebuie să fie corelat cu al doilea. Acest lucru implică

faptul că măsurarea performanţei, ar trebui să fie comparata cu standardele.Compania trebuie să

verifice dacă sunt respectate standardele şi dacă nu, ce trebuie facut pentru a găsi cauza şi pentru

a încerca să rezolve problema.

Această evaluare a performanţelor şi compararea cu standardele, stabilite la început (de

planificare), conduce la pas mai departe în procesul de control care este de luare a deciziilor. În

acest caz, decizia venind de la managementul de vârf al Danone ar trebui să rezolve problemele,

în subsidiar, pe care le-a dezvaluit controlul.

De exemplu, în cazul în care costurile pentru înfiinţarea unităţii de producţie depăşesc costurile

din bugetul planificat, este responsabilitatea de control de management pentru a afla motivele

pentru care sa întâmplat acest lucru şi să-l raporteze managementului de top pentru o soluţie,

cum ar fi să suplimenteze bugetul.

Controalele pot fi directe sau indirecte.

46

Controale directe:

Controale directe implică întâlniri faţă-în-faţă între managementul de top al companiei

mamă şi managerii de filiale în scopul de a monitoriza operaţiuni în ţări diferite.

Acest lucru presupune încredere în managerii de filiale care sunt de obicei expatriaţi

care vin din ţara-mamă.

Controale indirecte

Acest tip de controale au la baza rapoarte de utilizare şi alte forme de comunicare scrisă pentru

controlul operaţiilor. Ei , de obicei, se referă la situaţiile financiare şi rapoarte. Home

Office foloseşte aceste date de operare şi financiare, în scopul de a evalua cât de bine

lucrurile care sunt în evoluţie şi să ia decizii cu privire la modificările necesare.

Danone va adopta această abordare şi pentru filiala din China. Cu ei, controlul se

concentrează mai mult pe aspectele cuantificabile, obiectiv al filialei străine.

Danone a ales pentru funcţionarea acestei filiale China, atât de control preventiv şi de

control de verificare.

Începând cu planificarea, Danone a asigurat stabilirea unor standard care urmează să

fie utilizate pentru controlul viitor (faza de prevenire), dar, cu toate acestea, controlul de

management se va face, de asemenea, temporar, până la începerea producţiei în

prezent, deoarece, în acest stadiu, eficienţa reala este măsurată şi problemele pot fi rezolvate în

timp ce costurile sunt încă scăzute, iar daunele nu sunt ireparabile.

În ceea ce priveşte controlul de verificare, Danone a pregătit o verificare a proiectului

de deschidere a unei instalaţii de producţie în China, la fiecare 6 luni pentru primii 3 ani de la

punerea în aplicare a programului. După această perioadă de verificarea se va face la sfârşitul

fiecărui an.

Există 3 obiective principale de control al Danone:

1. Performanţă financiară

Este foarte important pentru Danone să fie bine informaţi cu privire la situaţia financiară

existentă în toate filialele acesteia. De fapt, aceasta duce la analiza performantei financiare

47

a întregii activităţi. Danone va asigura controlul preventiv şi verificare, aşa cum am spus, la

fiecare 6 luni in primii 3 ani şi apoi anual. Acest lucru se datorează faptului

că performanţa financiară este unul dintre cele mai importante aspecte ale afacerii.

Control indirect este cel mai convenabil pentru Danone, având în vedere accentul pe

aspectele cuantificabile. Cu toate acestea, atunci când se va face evaluarea situaţiei actuale,

Danone va adopta, de asemenea, unele măsuri directe de control, cum ar fi întâlniri între

directorul general al filialei şi International Operations manager şi un CEO al companiei

mamă.

În ceea ce priveşte controlul indirect, primul pas care trebuie luate de către societatea-

mamă este de a solicita rapoarte detaliate şi aprofundate. Pentru manageri cu

experienţă financiara, astfel de rapoarte pot indica imediat dacă există o

problemă cu rezultatele filialei.

Rapoartele trebuie să fie pregătite atât în conformitate cu reglementările locale şi în

conformitate cu reglementările în cazul în care Danone are sediul central. Raportul

pentru Danone, trebuie să fie în limba

engleză şi franceză în ambele locale (China),regulamentele şi reglementările din ţara de

origine Danone.

Pentru a garanta un control bun CFO al Danone va inspecta personal filiala şi va

avea un cuvânt de spus în alegerea persoanei pentru departamentul de contabilitate al filialei.

Danone va trebui, de asemenea, sa angajeze persoane noi, care sunt specializate în

domeniul dreptului de afaceri din China, care va controla filiala în funcţie de controlul de

verificare stabilit.

Performanţă financiară este evaluată prin analizarea profit, preţuri, ci şi cota de

piaţă. Dacă nu, analizele vor fi efectuate şi în funcţie de concluziile lor, probabil o

schimbare în strategia ar putea fi necesara. Managerii financiari Danone nu trebuie să treaca

cu vederea, de asemenea, gestionarea fluxului de numerar.

2. Calitatea performantei

Controlul calităţii este un aspect extrem de important pentru Danone. Acum este de

neconceput pentru o companie serioasa de a nu avea control al calităţii în special în industria

alimentară. În ceea ce priveşte Danone care este în cauză, va adopta actul de control.

48

Pentru toate produsele, Danone va pune în aplicare în China, tehnicile de control al calităţii de

care se foloseşte în întreaga lume, în scopul de a asigura aceeaşi calitate pentru clienţii săi.

Control al calităţii va fi, de asemenea, exercitat asupra distribuitorilor şi comercianţilor de

Danone, care va fi obligat prin contract să respecte standardele Danone pentru ca produsele să

ajungă la client în cele mai bune condiţii posibile.

3. Performanţa personalului

Un alt domeniu-cheie de control este evaluarea performanţelor personalului. Practic înseamnă că

întreprinderile să întocmească evaluările periodice de prestare a muncii angajaţilor lor Acest

lucru este util pentru ca fiecare companie trebuie să fie constant conştienţi de calitatea oamenilor

săi şi de abilităţile şi performanţele acestora. Dacă un angajat nu munceste, atunci trebuie luate

măsuri, fie el ar trebui sa se ocupe de formare mai mult sau va găsi un alt loc de muncă sau de

zona daca el ar putea fi concediat chiar dacă problemele sunt serioase. Pe de altă parte, artiştii

interpreţi sau executanţi excelenti trebuie să fie răsplătiti în consecinţă şi, astfel, este esenţial să

aibă control asupra personalului. Totusi, acest lucru este foarte dificil, deoarece cuantificarea

resurselor umane este o sarcină dificilă.

Faza de prevenire, de control va însemna doar stabilirea anumitor standarde care viitorii angajaţi

pe care trebuie să le respecte. Acest lucru se face atunci când instruirea angajaţilor.

responsabilităţile personalului sunt stabilite, de asemenea, în cursul acestei etape şi vor fi

urmărite cu controlul curentului, care se face direct.

Directă de control este folosit în controlul curent prin practici de personal. Numirea

Directorului General de la compania mama care a decis că el ar asigura o conexiune buna cu

mama Danone şi va pune în aplicare strategia proiectata mai bine decât un manager local. Prin

urmare, această parte a controlului direct deja există la Danone.

Responsabilitatea pentru evaluarea performanţei angajaţilor se află în mâinile departamentului de

Resurse Umane. În primul rând, departamentul de resurse umane trebuie să decidă asupra a ceea

ce performanţa efectivă este de fapt, pentru că diferite culturi judeca acest într-un mod diferit. De

49

obicei, problemele apar atunci când managerilor expatriaţi evaluau manageri locali bazate pe

standarde din ţara de origine.

În cazul Danone, astfel de diferenţe culturale, care să conducă la înţelegeri diferite sunt cel mai

probabil nu trebuie să fie semnificativ, din cauza organigramei care dă mai multă putere filialei

locale în aceste probleme, în vederea creşterii eficienţei.

Bibliografie:

1. Ioan Popa, Radu Filip, Management internaţional, editura Economică, 1999;

2. Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional

Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996;

3. Radu Filip, Curs Management Internaţional, Structuri organizatorice, disponibil la

http://www.mi.rei.ase.ro/

4. Radu Filip, Management Internaţional – Suport de curs

5. Victor Danciu, Marketing international. Provocari si tendinte la inceputul mileniului

trei, editia a II-a, Editura Economică 2009

6. Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone

China, 2008, articol disponibil la

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-

Sud-Estul-Europei-pleaca-la-Danone-China.html

7. Amedeo Istocescu, Managementul chinez, articol disponibil la

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2000/3.pdf

50

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2000/3.pdf

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europei-pleaca-la-Danone-China.html

http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europei-pleaca-la-Danone-China.html

8. Diana Tudor, Jacques Ponty părăseşte conducerea Danone după trei ani de mandat,

2008, articol disponibil la http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-

conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/

9. http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

10. Karen Schweitzer, Group Interviews, articol disponibil la


11. Nicoleta Ilea, Recrutarea internă versus recrutarea externă, articol disponibil la

http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutarea-

interna-versus-recrutarea-externa.html;

12. Piramida lui Maslow, articol disponibil la

http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/

51


http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/

http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/

DANONE Proiect Final

Documents

Transcript of DANONE Proiect Final