Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii

Capitolul 1. Aspecte introductive

1.1. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM)1.2. Acte normative care reglementeaz activitatea IMM-urilor din Romnia; rolul i importana IMM-urilor

Capitolul 2. Afacerile mici i mijlocii n Romnia

2.1. Oportunitile oferite de afacerile mici i mijloci; domenii de activitate, avantaje i dezavantaje ale IMM-urilor

2.2. Reguli care pot preveni eecul unei afaceri

Capitolul 3. Crearea i lansarea noilor ntreprinderi

3.1. Categorii de motivaii ce determin iniierea afacerilor mici i mijlocii i aria de cuprindere a acestora

3.2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi

Capitolul 4. ntreprinztorul personaj central n managementul IMM-urilor

4.1. Definirea ntreprinztorului

4.2. Trsturile ntreprinztorului de succes

4.3. Clasificarea ntreprinztorilor

4.4. Decizii strategice ale micilor ntreprinztori

Capitolul 5. Dezvoltarea IMM-urilor modele de cretere

5.1. Analiza procesului de dezvoltare a IMM-urilor

5.2. Tipuri de modele de cretere Capitolul 6. Forme de funcionare a IMM-urilor i coninutul planului de afaceri

6.1. Forme de funcionare a IMM-urilor

6.2. Planul de afaceriCapitolul 7. Procesul de management i particulariti ale acestuia n cadrul IMM-urilor

7.1. Procesul de management i rolurile manageriale7.2. Particularitile managementului ntreprinderilor mici i mijlocii

7.3. Managementul aplicat n diferite etape de dezvoltare a IMM-urilor

Capitolul 8. Managementul strategic n IMM-uri

8.1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n IMM-uri

8.2. Tipuri de strategii aplicabile la nivelul IMM-urilor

Capitolul 1. Aspecte introductive1.1. Definirea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM)Peter Drucker spunea c micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice. Aceste mici afaceri contribuie n bun msur la realizarea unor obiective fundamentale ale oricrei economii naionale.IMM-urile joac un rol nsemnat n economie din urmtoarele motive:

1. ntreprinderile mici i mijlocii se pot integra relativ uor ntr-o reea industrial regional, ceea ce contribuie pe de o parte la dezvoltarea economic a regiunii respective, iar pe de alt parte la reducerea omajului i creterea nivelului de trai prin oferirea de locuri de munc;2. Supleea structurilor care le confer o capacitate ridicat de adaptare la fluctuaiile mediului economic;3. IMM-urile formeaz la nivelul individual un ansamblu mult mai uor de controlat / condus;4. Dimensiunea lor redus, ce contribuie la evitarea birocraiei excesive i la evitarea dezumanizrii.Definirea IMM-urilor are n vedere urmtoarele aspecte:

a) dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capitalul social, numrul de personal, profitul (cel mai important / frecvent criteriu utilizat este cel al numrului de personal);

b) unitatea de conducere: Confederaia general a ntreprinderilor mici i mijlocii afirm c ntreprinderea mic sau mijlocie este o ntreprindere condus de o persoan. Statisticile arat c 45% dintre ele au fost conduse i create ce aceeai persoan.

IMM-urile sunt organisme cu vocaie industrial sau comercial cu un centru de profit i o singur activitate de baz. n aprecierea mrimii unei ntreprinderi se au n vedere criterii cantitative i calitative:

cantitative: volumul vnzrilor, numrul salariailor, profit;

calitative: atingerea unui anumit nivel al productivitii muncii, atingerea unui anumit grad de recunoatere a unitii n mediul economic, precum i al unui anumit nivel de comportament.

n SUA ntreprinderile sunt considerate mici i mijlocii dac numrul proprietarilor este ntre 1 i 20, ct i dac au o localizare geografic bine determinat, managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri se nvrt n jurul a cteva milioane de dolari (adic: la comerul cu amnuntul, 8 mil. dolari, iar la cel cu ridicata, 22 mil. dolari).n UE criteriul principal este cel al numrului de salariai, funcie de care IMM-urile pot fi:

1. micro-ntreprinderi: 1-9 salariai;

2. ntreprinderi mici: 10-99 salariai;

3. ntreprinderi mijlocii: 100-499 salariai.

Romnia a preluat parial acest criteriu i anume:

1. microntreprinderi: 1-9 salariai;

2. ntreprinderi mici: 10-49 salariai;

3. ntreprinderi mijlocii: 50-249 salariai.

Figura nr. 1. Clasificarea IMM-urilor

Conform legislaiei n vigoare, IMM-urile trebuie s aib un numr mediu anual de salariai mai mic de 250. De asemenea, trebuie s realizeze o cifr de afaceri anual net, echivalent n lei, de pn la 50 de milioane de euro sau s dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 de milioane de euro. Activele totale cuprind activele imobilizate, activele circulante i cheltuielile n avans.n funcie de numrul mediu anual de angajai i de cifra net de afaceri sau de activele totale pe care le dein, IMM-urile se mpart n trei categorii (figura nr. 1):

Microntreprinderi: au pn la nou salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane de euro (echivalentul n lei).

ntreprinderi mici: au ntre 10 i 49 de angajai i o cifr de afaceri anual net sau active totale de pn la 10 milioane de euro (echivalentul n lei).

ntreprinderi mijlocii: au ntre 50 i 249 de salariai i o cifr de afaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro (echivalentul n lei) sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 de milioane de euro.

Companiile care nu se ncadreaz n aceste criterii intr n categoria ntreprinderilor mari.

1.2. Acte normative care reglementeaz activitatea IMM-urilor din Romnia; rolul i importana IMM-urilor

Principalul act normativ n vigoare legea nr. 133 / 20 iulie 1999, cu modificrile ulterioare privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea IMM-urilor, reglementeaz activitatea unor categorii de ageni economici care se nscriu n cest act normativ.

Legea este publicat n Monitorul Oficial nr. 349 / 23 iulie 1999. prevederile acestui act normativ se aplic IMM-urilor cu capital integral privat care realizeaz o cifra de afaceri anual echivalent cu pn la 8 mil. euro. Aceste prevederi se aplic i acelor categorii de ntreprinztori autorizai prin Decretul de Lege nr. 54 / 90, precum i asociaiilor familiale.

Nu se ncadreaz n prevederile acestei legi urmtoarele categorii:

1- Societile comerciale care au ca acionari sau asociai persoane juridice care ndeplinesc cumulativ urmtoarele dou condiii:

a) au peste 250 de angajai;

b) dein peste 25% din capitalul social.

2- Anumite categorii de societi, i anume:

a) bancare;

b) de asigurare i reasigurare;

c) de administrare a fondurilor financiare de investiii;

d) de valori mobiliare;

e) cu activiti exclusive de comer exterior.

n ce privete avantajele reglementate prin lege acordate IMM-urilor, Guvernul, ca organ de specialitate al administraiei publice centrale, i autoritile locale sunt obligate s acorde sprijin IMM-urilor viznd urmtoarele:

1) facilitarea accesului la reelele de transport i comunicaii;

2) asigurarea furnizrii de energie, gaze, ap i alte utiliti publice necesare activitii acestora;

3) acces la activele disponibile ale regiilor autonome sau societilor comerciale ori companiilor naionale cu capital majoritar de stat, n anumite condiii reglementate n cuprinsul legii;

4) reduceri cu pn la 50% pentru garaniile cerute n achiziiile publice de bunuri materiale, lucrri i servicii;5) posibilitatea de a participa la licitaiile organizate de regiile autonome, societile comerciale, companiile naionale i instituiile publice, cu drept de preemiune (prima licitaie doar cu participarea IMM-urilor);6) suportarea de la bugetul statului pe baz de programe a costurilor pentru serviciile de informare, asisten, cercetare i inovare tehnologic, precum i a unor programe de pregtire profesional destinate managerilor i angajailor din cadrul IMM-urilor;7) scutirea de la plata unor taxe vamale pentru maini, instalaii, echipamente industriale care se suport n vederea dezvoltrii activitilor proprii de producie i servicii;

8) reducerea impozitului pe profit n proporie de 20%, n cazul n care se creeaz noi locuri de munc.

Totodat, n sprijinul IMM-urilor, prin Hotrre Guvernamental s-a nfiinat fondul Naional de Garantare a Creditelor, cu filiale n fiecare reedin de jude, al crui capital se exprim n aciuni nominative (1 mil ROL / aciune).

Microntreprinderile sunt supuse unor reglementri speciale. Noutatea n ceea ce privete modalitatea de impozitare a fost adus de Ordonana Guvernului 24/2001 privind impunerea microntreprinderilor, aprobat de Legea 111/12.04.2003.Conform acestor reglementri, n categoria microntreprinderilor intr persoanele juridice care ndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmtoarele condiii:a) sunt productoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii i/sau desfoar activitate de comer;b) au de la pn la 9 salariai inclusiv;c) au realizat venituri reprezentnd echivalentul n lei de pn la 100000 euro inclusiv;d) au capital integral privat.Promovarea i aprarea intereselor economice, de producie, comerciale, financiare, juridice i de orice natur ale ntreprinderilor private mici i mijlocii din Romnia reprezint misiunea CNIPMMR Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia. Principalele sale obiective sunt:

Aprarea i promovarea intereselor IMM-urilor private la nivel internaional, naional i local;

Promovarea i aprarea intereselor ntreprinderilor private n relaia cu autoritile publice precum i cu alte organisme i organizaii din Romnia i din strintate;

Stimularea, prin modaliti specifice, a privatizrii i a nfiinrii de ntreprinderi mici i mijlocii cu capital privat sau cu participare strin.

CNIPMMR este membru n cele mai importante organizaii internaionale de IMM-uri i colaboreaz cu asociaii similare din alte ri.

Rolul i importana IMM-urilor decurg din urmtoarele trsturi ale acestora:

ofer noi locuri de munc;

favorizeaz inovarea i flexibilitatea;

se constituie practic n locuri unde personalul se perfecioneaz i se poate ndrepta apoi spre ntreprinderile mari;

stimuleaz concurena;

ajut la buna funcionare a ntreprinderilor mari pentru care presteaz diferite servicii sau produc diferite subansamble;

fabric produse i presteaz servicii n condiii de eficien etc.Capitolul 2. Afacerile mici i mijlocii n Romnia

2.1. Oportunitile oferite de afacerile mici i mijloci; domenii de activitate, avantaje i dezavantaje ale IMM-urilorn categoria oportunitilor oferite de afacerile mici i mijlocii includem:

a) posibilitatea de a face ceea ce-i place; n acest caz, afacerea pornit l face pe cel n cauz s se simt propriul stpn, avnd libertatea de a lua decizii, de a-i asuma riscuri i de a se angrena ntr-o competiie din care s ias nvingtor;

b) posibilitatea de manifestare a spiritului creator; la acest tip de oportunitate pot si puse n eviden att spiritul creator al celui care iniiaz afacerea, ct i limitele acestuia n domeniul respectiv;

c) asigur posibilitatea utilizrii ntregului potenial al ntreprinztorului, prin aceasta nelegndu-se c afacerea poate fi privit ca un instrument de exprimare a propriei personaliti;

d) posibilitatea de a obine un profit, teoretic, nelimitat, care poate s revin n ntregime ntreprinztorului.

Ca arie de rspndire, afacerile mici i mijlocii pot fi ntlnite ntr-o anumit pondere n urmtoarele tipuri de domenii:

A. Domeniul produciei afacerile n acest domeniu pot asigura un profit constant pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje nivelul ridicat al investiiei iniiale i un risc mare n recuperarea investiiei (cazul deprecierii valutei n raport cu leul etc.). Ponderea acestor tipuri de afaceri n ara noastr se ridic la 20-22% din totalul firmelor nfiinate.

B. Domeniul comerului ofer ca principale avantaje recuperarea rapid a investiiei i un nivel mare al profitului nc de la nceputul derulrii afacerii, iar ca principale dezavantaje apariia concurenei neloiale sau saturarea pieei cu produse similare. Ponderea acestor tipuri de afaceri este de peste 60% din firmele nfiinate.

C. Domeniul serviciilor indic ca principal avantaj un nivel optim al profitului obinut n mod constant i sigur; dezavantajele acestui tip de firme pot fi determinate de nivelul sczut al serviciilor oferite din punct de vedere calitativ sau n raport cu firmele similare. Ponderea acestor firme la noi este ntre 6-8%.

D. Domeniul financiar sau de consultan financiar ofer avantaje n raport cu calitatea prestaiei oferite i cu tendinele existente pe pia la un moment dat.

n ceea ce privete dezavantajele IMM-urilor, momentele premergtoare lansrii unei afaceri trebuie s cuprind i o analiz a aspectelor negative care ar putea s stopeze sau s determine eecul afacerii respective. n acest context, pot fi avute n vedere urmtoarele situaii:

1) incertitudinea venitului deschiderea i punerea pe picioare a unei afaceri nu ofer garania c ntreprinztorul va obine bani suficieni pentru a supravieui deoarece nu orice afacere garanteaz un venit garantat.

n momentele de nceput ale afacerii, una dintre principalele probleme pentru proprietarul afacerii o constituie latura financiar (restituirea creditelor sau mprumuturilor) i meninerea afacerii pe linia de plutire. Nu se pune problema n aceast faz a existenei unui venit regulat i constant, motiv pentru care proprietarul i membrii familiei acestuia sunt printre ultimii care sunt pltii.

2) riscul pierderii capitalului investit n general ciclul de via al afacerilor mici se ntinde pe o durat care rareori depete 6 ani astfel nct rata de supravieuire a acestor afaceri se situeaz n jurul valorii de 60%, iar probabilitatea de eec poate ajunge la 35%.

n astfel de situaii, eecul afacerii va conduce la pierderea capitalului investit, iar n unele situaii pierderea este mai mare dect pierderea financiar deoarece ntreprinztorii aflai ntr-o astfel de situaie vor fi afectai i psihic, considernd eecul ca ceva personal. De aceea, oricine ncepe o afacere trebuie s se ntrebe dac va rezista psihic n caz de nereuit.

Chiar dac eecul i poate afecta pe unii ntreprinztori pe termen lung, unii dintre acetia i revin i o iau de la nceput nvnd sau nu din acel eec.

3) calitatea sczut a vieii pn cnd afacerea se stabilizeaz de fapt, cine vrea s porneasc o afacere trebuie s munceasc din greu, fr ore prestabilite de program i relaxare, uneori de dimineaa pn noaptea trziu, angrennd i o parte din membrii familiei.

4) responsabilitatea complet a ntreprinztorului asupra afacerii dificultatea pentru ntreprinztor ncepe din momentul n care se abordeaz un domeniu al afacerii n care nu are competena necesar, fapt ce determin ca unele decizii s duc la eecul sau succesul unei aciuni la un moment dat.

Cnd nu reuesc s apeleze la consultani de specialitate, situaia poate scpa de sub control, genernd stri de presiune care se transform inevitabil ntr-un veritabil factor de stres.

n general, cele mai grave probleme cu care se confrunt o ntreprindere mic pot fi se refer la:1) echipa managerial - de cele mai multe ori doar ntreprinztorul - nu dispune de competenele necesare ntr-un numr de domenii-cheie. Cazul cel mai ntlnit, poate, este al inginerului care ncepe s se confrunte cu probleme de finanare, promovare, vnzare.2) ntreprinztorul nu are timp s duc la ndeplinire multe din sarcinile complexe pe care le va presupune evoluia ntreprinderii, iar din cauza resurselor financiare limitate, nu poate s recruteze personalul calificat n rezolvarea acelor probleme. Este o experien comun multor ntreprinderi ca echipa managerial s-i consume mult timp cu stingerea incendiilor i s nu acorde suficient atenie aspectelor legate de dezvoltare.3) ntreprinztorul reacioneaz la probleme atunci cnd apar i mai puin ncearc s le prevad i s planifice msuri profilactice.4) de regul, ntreprinderile mici nu au experiena necesar pentru a se dezvolta dincolo de graniele sectorului de activitate. Se apreciaz c procentul exporturilor n cifra de afaceri a ntreprinderilor mici este, de obicei, mai mic de 1.5) profunda implicare a ntreprinztorului face ca judecata obiectiv s fie adesea dificil.Dincolo de aceste probleme, IMM-urile dein o serie de atuuri care exploatate eficient nltur multe din minusurile aduse de caracterul limitat al resurselor acestor ntreprinderi:

1) deciziile pot fi luate mai rapid fiindc structurile sunt mai simple, iar ntreprinderea i poate schimba repede direcia de aciune pentru a valorifica oportunitile mediului;

2) odat luat o decizie, aceasta poate fi mai repede pus n aplicare, iar rezultatele pot fi vizibile mai rapid n comparaie cu o ntreprindere mai mare;

3) relaiile dintre ntreprinztorul manager i angajai au ansa s fie mai echitabile, iar comunicarea poate fi direct. Relaiile profesionale tind s fie mai flexibile, ceea ce ar putea avea un efect benefic asupra moralului angajailor, mediul de lucru fiind mai destins;

4) mediul de munc are ansa s fie mai bun, angajaii reuind s vad mai repede i mai clar care sunt rezultatele muncii lor. Acest aspect se poate transforma ntr-un factor motivator foarte puternic mai ales pentru a ncuraja angajaii s vin cu idei;

5) ntreprinztorul manager este aproape de clieni i de pia; n general, acest fapt permite o reacie rapid la schimbri.

Publicaiile de specialitate prezint opinii ale unor ntreprinztori care aduc argumente n favoarea ideii c mai mare nu nseamn ntotdeauna mai bine. Pstrarea dimensiunilor mici ale ntreprinderii are urmtoarele avantaje: rspuns rapid la solicitrile clienilor; posibilitatea clienilor de a discuta cu nsui managerul ntreprinderii. n plus, clienii sunt tratai n mod egal, indiferent de statutul i bugetul lor, fapt care, de regul, nu este valabil i n ntreprinderile mari n care o solicitare a unui client este repartizat unei persoane mai mult sau mai puin experimentat n funcie de mrimea profitului implicat. De asemenea, o ntreprindere mic are disponibilitate pentru clienii si, dedicnd mai mult timp relaiilor publice, fapt care este bine apreciat de clieni.

Un alt avantaj al ntreprinderilor mici l reprezint varietatea proiectelor n funcie, desigur, i de obiectul de activitate. Dac n ntreprinderile mari proiectele se aleg, de regul, n funcie de profitul pe care l aduc, o ntreprindere mic poate accesa orice proiect interesant, fapt ce duce la stimularea creativitii angajailor si i evitarea monotoniei.

Nu este de neglijat nici faptul c de multe ori ntreprinztorul manager are posibilitatea de a practica el nsui activitatea de care este pasionat i pentru care este pregtit.

Toate argumentele de mai sus nu ncearc s minimizeze avantajele dezvoltrii i extinderii unei ntreprinderi, ci s prezinte i cealalt fa a monedei, oferind motive celor aflai n dubiu dac s-i extind sau nu afacerea.

2.2. Reguli care pot preveni eecul unei afaceri

Exist situaii sau afaceri asupra crora ntreprinztorul n cauz, chiar dac posed o anumit experien n domeniu i anumite abiliti de mic ntreprinztor, acesta poate s nu reueasc datorit unor factori care influeneaz bunul mers al afacerii:

lipsa unui plan strategic privind afacerea respectiv;

dificulti legate de accesul la capital;

lipsa de capital suficient;

inflaia i dobnzile;

planificarea necorespunztoare;

reglementri guvernamentale;

dezvoltarea neplanificat;

investiii prea mari n mijloace fixe;

ciclul de via al afacerii incomplet;

lipsa unui inventar periodic;

comportamentul necorespunztor al ntreprinztorului n relaiile cu angajaii, clienii, respectiv, partenerii de afaceri.

Aceast categorie de factori, fiecare ntr-o anumit msur, poate determina sau influena eecul unei afaceri.

Are o anumit importan cunoaterea de ctre ntreprinztor a unor reguli a cror respectare poate preveni eecul unei afaceri, i anume:

1) cunoaterea afacerii n profunzime de ctre ntreprinztor ntreprinztorul trebuie s cunoasc o serie de elemente teoretice i practice att despre afacerea pe care vrea s o iniieze, ct i despre lumea afacerilor, deoarece orice greeal (cu voie sau fr voie) poate conduce la eecul afacerii.

Tabelul nr. 1. Erori de strategie ce trebuie evitateA avea un client unicex: organizarea de circuite turistice printr-un singur tour-operator.

A propune doar un singur produs sau serviciuex: propunerea unei teme unice de produs turistic.

A lansa un produs sau un serviciu bun pe o pia nepotrivitex: a avea un mediu geografic, economic sau social neadaptat produsului.

A se lansa ntr-un sector de activitate fr a stpni meseria de bazex: a crede c oricine deine arta gzduirii poate reui n restauraie, hotelrie sau turism, n general.

A vrea s fac totul singurex: super-brbaii i super-femeile nu exist dect n romanele proaste.

A cerceta insuficient circuitul distribuieiex: a ti s produc a ajuns aproape la ndemna oricui; a ti s comunice i s vnd devine, tot mai mult, o art ce trebuie stpnit.

A omite definirea unei strategiiex: a avea un nas pentru afaceri", fr a viza ns un termen mediu sau lung.

A se lsa absorbit de cotidianex: a uita s fie atent la evoluia gusturilor i aspiraiilor clienilor.

A atepta ajutor pentru a demaraEx: i dac ajutorul nu vine niciodat?

2) desfurarea afacerii dup un numit plan de afaceriiAceasta trebuie s conin o serie de msuri specifice, nlnuite ntr-o anumit succesiune logic i s aib n vedere toate laturile afacerii.

3) cunoaterea i nelegerea aspectelor financiare ale afacerii

Este necesar ca specialiti n domeniul finanelor sau contabilitii s fie solicitai s rezolve aceste probleme, oferindu-i ntreprinztorului informai corecte, reale i la timp privind veniturile rezultate n vnzrii produselor i gradul de acoperire al cheltuielilor la un moment dat.

4) administrarea resurselor financiare

Un rol esenial n succesul unei afaceri l are administrarea raional a resurselor financiare obinute sub form de profit. Nivelul profitului este cel care indic starea de sntate a unei afaceri.

5) utilizarea asistenei profesionale

ntreprinztorul trebuie s apeleze pentru rezolvarea unor probleme profesionale la specialiti, la consultani cu reputaie recunoscut n domeniul respectiv. ntreprinztorul nu poate s stpneasc toate aspectele afacerii.

6) flexibilitate i adaptabilitate a afacerii n raport cu mediul

Este necesar luarea n considerare de ctre ntreprinztor a unor msuri eficiente fa de provocrile mediului nconjurtor la care este supus afacerea acestuia. Este necesar ca ntreprinztorul s fie flexibil i adaptabil la cerinele mediului care este n general foarte dinamic.

De asemenea, exist o serie de erori de strategie de trebuie evitate de ctre ntreprinztori. (tabelul nr.1)

n general, eficientizarea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s aib un element central ( identificarea elementelor manageriale i strategice care pot conduce la obinerea de performane. n acest sens, urmtoarele aspecte sunt eseniale datorit specificului acestui tip de ntreprindere:

1. managementul fluxului de numerar;

2. activitatea de inovare, care nu trebuie s fie limitat la sfera produselor i serviciilor ntreprinderii. ntreprinztorul poate inova, prin utilizarea unor noi procese, factori de producie i tehnici manageriale;

3. managementul strategic;

4. activitatea de marketing;

5. managementul riscului;

6. cunoaterea cadrului legislativ, cu att mai mult n societile de tranziie unde exist o permanent nnoire a acestuia i unde se manifest o lips de informaii referitoare la cadrul legal;

7. managementul productivitii muncii, element important pentru realizarea unei activiti eficiente n condiiile n care majoritatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt munc-intensive;

8. managementul creterii ntreprinderii;

9. managementul resurselor umane i stabilirea unui cadru etic n cadrul organizaiei;

10. evidena i expertiza contabil i managementul costului.Apoi, procesul de eficientizare a ntreprinderilor mici i mijlocii poate fi realizat respectnd urmtorii pai n care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnostic:

1. analiza problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i atuurile acesteia;

2. identificarea cauzelor desfurrii unor activiti necorespunztoare care se pot transforma n eecuri viitoare i a punctelor tari nevalorificate corespunztor;

3. stabilirea obiectivelor i a standardelor de performan n funcie de etapa din ciclul de via n care se afl ntreprinderea;

4. realizarea strategiilor;

5. aplicarea i fundamentarea tacticilor;

6. evaluarea performanelor obinute.

n direcia integrrii ntreprinderilor mici i mijlocii n mecanismul economiei naionale i internaionale, strategia de alian i parteneriat poate oferi bune perspective acestora. Trebuie create legturi ntre ntreprinderile mici i mijlocii i cele mari, legturi care pot mbunti att eficiena celor mari, ct i procesul de cretere a celor mici.

Este necesar depirea abordrii intuitive sau empirice a strategiilor, ele trebuind s se concretizeze la nivelul sectorului mic i mijlociu n programe riguroase la nivelul ntreprinderilor fundamentate tiinific, alturndu-se celorlalte instrumente ale managementului modern.

Capitolul 3. Crearea i lansarea noilor ntreprinderi

3.1. Categorii de motivaii ce determin iniierea afacerilor mici i mijlocii i aria de cuprindere a acestoraProcesul motivaional, definit de Schumpeter (1942) drept impuls inovativ i de McLelland (1961) drept nevoia pentru realizri, reprezint scnteia care declaneaz procesul de creare, lansare i cretere a unei ntreprinderi mici i mijlocii, drumul spre succes sau spre eec al ntreprinztorului.O serie de factori care au influene diferite asupra indivizilor i pot determina pe acetia s porneasc o afacere ntr-un anumit domeniu la un anumit moment dat. n funcie de felul de a gndi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de nelegere a rolului i valorii vieii, se poate construi o anumit categorie de motivaii care pot influena nceperea unei afaceri.

Astfel, ca principale categorii de motivaii menionm urmtoarele:

2) motivaii profesionale;

3) motivaii psihologice;

4) motivaii materiale;

5) motivaii morale.

Fiecare dintre aceste categorii de motivaii determin o anumit perspectiv, statut sau posibilitate de realizare, astfel:

1) motivaiile profesionale ofer ntreprinztorului:

a) perspectiva unei munci atrgtoare;

b) perspectiva de a face descoperiri n domeniul cercetat;

c) perspectiva de a perfeciona metode i tehnici antreprenoriale;

d) perspectiva obinerii prestigiului.

2) motivaiile psihologice pot conduce la:

a) obinerea statutului i respectului social ce decurge din poziia de ntreprinztor;

b) ofer sau permite ctigarea renumelui ce se poate obine;

c) extinderea relaiilor de afaceri cu alte categorii de ntreprinztori;

d) obinerea statutului de a fi propriul tu stpn.

3) motivaiile materiale ofer ntreprinztorului:

a) posibilitatea de a obine ctiguri mari;

b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie;

c) sigurana locului de munc.

4) motivaiile morale asigur:

a) perspectiva de a realiza ceva deosebit;

b) perspectiva de a participa la progresul societii

.Cooper (1981) a realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru explicarea diverilor factori care conduc la decizia de a fi ntreprinztor i, n consecin, la motivaia crerii unei noi ntreprinderi. Cooper clasific aceti factori n trei grupe:

a) ntreprinztorul nsui, incluznd aici aspecte care in de persoana ntreprinztorului (factori genetici, familiali, educaionali, precum i experienele anterioare);

b) factori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat. Aceti factori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii (natura experienei i a cunotinelor dobndite, condiiile prezente oferite de organizaie i perspectivele acesteia) i, ulterior, natura noii ntreprinderi.

c) diveri factori de mediu, externi individului i organizaiei, care contureaz un mediu mai mult sau mai puin favorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi (accesibilitatea i disponibilitatea capitalului de lansare, existena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici i mijlocii etc.).

Prima categorie de factori, cea care se refer la persoana ntreprinztorului, ncepe s se manifeste, conturndu-se pas cu pas un statut de ntreprinztor. O lung perioad de timp n Romnia nu a existat o activitate de ntreprinztor, rupndu-se tradiia, aceast activitate s-a redus pn la niveluri nesemnificative. n aceste condiii, nu se poate vorbi dect ntr-o mic msur de o influen a educaiei, a familiei sau a experienelor anterioare (legate, n primul rnd, de activitatea ntreprinderilor de stat) n sensul conturrii unor valori culturale care pot ghida individul ctre activitatea de ntreprinztor.

Motivaiile referitoare la crearea unei noi ntreprinderi pot fi considerate drept motivaii negative i/sau motivaii pozitive. Motivaiile negative, cuprind factorii care foreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni ntreprinztori (reducerea personalului, salarii mici, nchiderea ntreprinderii, concediere, carier nesatisfctoare). Motivaia este constituit nu din cutarea profitului, ci este determinat de ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satisfacerii nevoii de siguran a indivizilor, a realizrii unor venituri.

O alt grup de motivaii, care ar putea fi considerate motivaii pozitive, se refer la obiectivele i, n final, la avantajele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei ntreprinderi mici i mijlocii:

dorina de a realiza mai mult, inclusiv bani, i de a lucra pentru profit i nu pentru salariu;

dorina de prestigiu i o nou poziie social;

dorina de a lucra pentru propria persoan, de a fi propriul su manager;

libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele afacerii;

oferirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul i regulile unei organizaii birocratice, mai ales pentru angajaii dificili, care accept greu rolul de subordonai;

eliberarea din limitele unei salarizri standardizate, pentru o munc standardizat;

dorina de a se angaja ntr-o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutin;

aplicarea unor cunotine dobndite n perioada anterioar ca angajat, referitoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitate;

punerea n practic a unei ambiii mai vechi, a unei pasiuni sau a unui hobby;

sesizarea unei oportuniti a pieei i dorina de fructificare a acesteia;

existena unei conjuncturi favorabile cum ar fi, de pild, dorina de a investi propriile resurse financiare, posibilitatea de a obine un credit n condiii avantajoase sau datorit existenei unor spaii disponibile.

n acelai timp, procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este strns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de ntreprinztor, a posibilelor dezavantaje care pot s apar:

permanenta asumare a responsabilitii;

confruntarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului extern al ntreprinderii;

lipsa de securitate n comparaie cu o slujb sigur din cadrul unei organizaii puternice;

o considerabil cantitate de munc i stres referitoare la derularea propriei afaceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul-manager al unei ntreprinderi mici care trebuie s ia toate deciziile singur. n acest fel, activitatea de ntreprinztor poate conduce, n ciuda independenei pe care o presupune, la o izolare i la un sentiment de singurtate;

ntreprinztorul risc mai mult dect perspectiva de a deveni omer dac afacerea eueaz.

n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului, a posibilelor consecine ale eecului n afaceri. n perioada elaborrii deciziei de a deveni ntreprinztor i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi ntreprinderi, ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un optimism deplin, conceptul de risc fiind greu acceptat, iar eecul ca un fenomen care apare la ali ntreprinztori. El se concentreaz asupra oportunitii, neglijnd de multe ori analiza riscului. Optimismul trebuie temperat de pruden, eforturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor i a incertitudinilor, nu fr s se ajung la accentuarea pesimismului, a lipsei de aciune n fructificarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de pia tinere, deoarece pesimismul i incertitudinea pot influena negativ investiiile i aciunile ndreptate spre valorificarea oportunitilor.

Liles (1974) a identificat patru zone critice ale riscului:

a) riscul financiar propriile economii i garaniile bancare;

b) riscul carierei cei care eueaz pot fi acceptai mai greu pe piaa muncii sau pot stabili mai dificil relaii de afaceri;

c) riscul familial stres, emoii pentru familie, pierderea prestigiului;

d) riscul psihic ntreprinztorul se poate identifica att de mult cu afacerea, nct poate privi eecul afacerii ca pe unul personal.

n vederea reducerii riscului, exist practica de ncepere a afacerii n timpul liber, n condiiile pstrrii locului de munc, evalundu-se astfel valabilitatea activitii respective.

Referitor la motivaii, cercetrile efectuate att n economiile de pia, ct i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu o constituie banii, realizarea unor ctiguri financiare ct mai mari, ci aplicarea cunotinelor, a experienei i ideilor ntrun anumit domeniu, n direcia valorificrii unei oportuniti a pieei. Mai mult, se consider c ntreprinztorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de ntreprinztori care va prezenta reale perspective pentru succes. Bineneles, concentrarea ntreprinztorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de profit.

n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mic i mijlocie n primii 3-5 ani trebuie s reinvesteasc tot profitul. ntreprinztorul i familia acestuia trebuie s foloseasc pentru consum pe ct posibil alte venituri, nefolosind profitul firmei n acest scop, pentru a reduce riscul eecului n afaceri. Perioada de consolidare a economiei de pia, afirmarea valorilor pe care se bazeaz activitatea ntreprinztorilor pot oferi un remediu lipsei de motivaie pentru performan, caracteristic economiei centralizate, crend un cadru favorabil pentru o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. Pe fondul oferirii de ctre ntreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare, ntreprinztorii trebuie s fie stimulai de ideea crerii de produse i servicii de calitate, contieni de necesitatea unor demersuri noi, calitative, n activitatea economic. 3.2. Elementele crerii unei noi ntreprinderi

Decizia de a deveni ntreprinztor este mai puin complex dect punerea deciziei n practic, mai ales cnd se refer la activitatea complex de creare i lansare a unei noi ntreprinderi i nu la cumprarea uneia existente sau la recurgerea la franchising.

O clar distincie trebuie avut n vedere n studierea firmelor noi fa de cele deja existente. Noile firme tind s fie mai dinamice, mai inovative, jucnd un rol central n orice economie, dar mai ales n una de tranziie sau n curs de consolidare, n care ntreprinderile mari domin piaa. Apare astfel necesitatea crerii unui mediu concurenial, a reducerii gradului de concentrare economic i oferirii unor alternative pentru preul i calitatea produselor. Unul din factorii importani de creare a concurenei l constituie activitatea de nfiinare a unor noi ntreprinderi. Conform teoriei economice, intrarea pe pia a noilor firme se realizeaz cnd piaa ofer o oportunitate (preurile pieei s depeasc media costurilor pe termen lung). Perspectivele intrrii unor noi ntreprinderi pe pia conduc la perfecionarea activitii firmelor existente n direcia realizrii celor mai eficiente combinri ale factorilor de producie. n condiiile n care oportunitile pe care s-a bazat activitatea firmei dispar, ntreprinderea va iei de pe pia, ceea ce constituie un proces dinamic ce asigur, conform viziunii lui Schumpeter, fenomenul de distrugere creativ prin care ntreprinderile creeaz noi produse i servicii care vor nlocui tradiiile trecutului.

Crearea unei ntreprinderi mici i mijlocii presupune un proces de combinare a factorilor de producie, de cutare a pieelor de aprovizionare i desfacere, de evaluare i asumare a riscurilor de ctre ntreprinztor. n viziunea lui Timmons (1990), aceast activitate are la baz trei elemente eseniale:

a) existena unei oportuniti a pieei care poate fi valorificat;

b) ntreprinztorul sau echipa;

c) resursele necesare pentru fructificarea oportunitii.

Unii autori consider c oportunitile pieei se exprim sub forma unor tipuri de idei (Longenecker i Moore, 1991):

ideile de tip A: asigur clienilor un produs sau serviciu care nu exist pe piaa respectiv, dar exist pe alte piee;

ideile de tip B: un nou proces tehnic care poate conduce la un nou produs sau serviciu;

ideile de tip C: prezint cea mai mare pondere i se refer la realizarea unei activiti economice prin ci noi i mbuntite.

Ideea trebuie s se bazeze pe o real oportunitate a pieei, care va face obiectul unei evaluri. Aceast evaluare se desfoar n strns legtur cu determinarea necesarului de resurse. Pentru a stabili dac o afacere este profitabil i care este necesarul de capital, trebuie s estimm potenialul de vnzare pentru produsele i serviciile sale. Astfel, primul pas va fi estimarea vnzrilor urmat de estimarea costului i a cerinelor de capital, iar apoi de evaluare a profitului. E dificil s se calculeze n mod riguros costurile nainte de estimarea vnzrilor, deoarece costurile unitare sunt influenate de volumul vnzrilor care vor determina volumul produciei. Pentru o ntreprindere care funcioneaz de mai mult timp, determinarea potenialului de vnzare se poate realiza prin utilizarea tehnicilor de previziune. Pentru o ntreprindere nou lucrurile sunt mai complicate, neexistnd format o baz de clieni, o banc de date pe care s ne bazm tehnicile de previziune. Un instrument util n cercetarea problematicii estimrii pieelor se refer la matricea produs-pia (figura nr. 2).

nou

1

4

Pia

existent 2

3

nou existent

Produs/Serviciu

Figura nr. 2. Opiuni de abordare a pieeiAstfel, ntreprinztorul poate avea patru opiuni de abordare a pieei, patru combinaii produs sau serviciu/pia rezultate din matricea produs/pia:

1. Produs sau serviciu nou/pia nou. ntreprinderea se va confrunta cu cea mai dificil i riscant lansare de produse, trebuind s dezvolte att produsul ct i piaa.

2. Pia existent/produs sau serviciu nou. ntreprinderea introduce un nou produs sau serviciu, care nlocuiete sau concureaz produsele de pe piaa existent, intervenind necesitatea dezvoltrii produsului.

3. Piaa existent/produs sau serviciu existent. O asemenea abordare este des ntlnit, dar prezint un limitat potenial de cretere, mai ales n condiiile unei puternice concurene;

4. Produs sau serviciu existent/pia nou. Exist o ntreag gam de ntreprinderi mici i mijlocii care comercializeaz produsele existente, dar pentru care piaa romneasc este o pia nou, intervenind un proces de dezvoltare a pieelor.

n general, se consider c dezvoltarea pieelor este preferabil dezvoltrii produselor, deoarece crearea de noi clieni este mai puin riscant dect crearea de noi produse. Estimarea potenialului de vnzare pentru un produs i serviciu nou n cadrul unei noi piee constituie o sarcin dificil, prezentnd un nalt potenial de risc. Problema principal se refer la faptul c nu exist date iniiale. Chiar cercetrile de pia, costisitoare pentru ntreprinderile mici i mijlocii, pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are dect o idee general despre noul produs. De asemenea, comportamentul lui de cumprare va depinde de preul produsului, dar, n condiiile n care nu cunoti potenialul pieei, acesta e dificil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate ajuta la fundamentarea politicii de marketing.

n cazul pieelor existente sarcina este mai uoar deoarece, n mod normal, exist unele date referitoare la aceast pia. Pentru multe din produsele vestice pieele economiilor de tranziie sau n curs de consolidare din fostul bloc comunist se constituie n piee noi, existnd o apropiere cu caracteristicile ntlnite n cazul produs sau serviciu nou/pia nou. n acest caz, pentru studierea pieelor noi se pot aplica date referitoare la pieele existente care prezint unele caracteristici comune cu piaa romneasc. n ciuda dificultilor, fiecare ntreprindere mic i mijlocie trebuie s-i estimeze vnzrile pe care le poate realiza. Apoi, se impune evaluarea costurilor i a profitului. Intervine aici determinarea cerinelor de input-uri pentru activitatea respectiv, a particularitilor procesului de transformare a acestora, precum i a tendinelor inflaioniste care vor agrava structura costului. Plecnd de la aceste informaii se va stabili necesarul de capital, pragul de rentabilitate, se vor estima ncasrile i fluxul de numerar, elemente care se vor regsi n coninutul planului de afaceri i al strategiilor ntreprinderii.

Gibb i Ritchie (1982) au n vedere urmtoarele etape ale lansrii unei afaceri:

a) dobndirea motivaiei;

b) identificarea ideii;

c) validarea ideii de afacere testarea produsului/serviciului i a pieei pentru a stabili dac este cazul unei oportuniti reale;

d) identificarea resurselor dezvoltarea unui plan de afaceri, identificarea surselor de obinere a resurselor, a asistenei i a consultanei;

e) negocierea pentru demararea afacerii aplicarea planului de afaceri, negocierea capitalului necesar, a spaiilor i contractelor; selectarea tipului de ntreprindere i nregistrarea acesteia;

f) lansarea i supravieuirea demararea afacerii, fundamentarea sistemului ntreprindere, stabilirea de legturi cu clienii, furnizorii i angajaii.

Urmtoarele elemente sunt fundamentale pentru procesul de creare i lansare cu succes a unei noi ntreprinderi sunt (figura nr. 3):

a) ideea bazat pe o real oportunitate a pieei;

b) calificarea, cunotinele i experiena ntreprinztorului;

c) existena resurselor necesare i descoperirea cilor pentru obinerea lor;

d) motivaia bine fundamentat;

e) existena unui mediu extern favorabil activitii ntreprinderilor mici i mijlocii.

Procesul de creare a unei noi ntreprinderi suport i influena caracteristicilor mediului extern. n condiiile n care exist un mediu favorabil, procesul de creare a noilor ntreprinderi este stimulat. Aceti factori favorizani sunt : disponibilitatea capitalului; tradiia activitii de ntreprinztor, prezena ntreprinztorilor cu experien; fora de munc calificat; accesibilitatea la inputuri materiale; gradul de dezvoltare a pieei i puterea de cumprare a clienilor; existena unei politici guvernamentale favorabile; disponibilitatea terenurilor, a spaiilor; existena unei bune infrastructuri; o bun receptare social i contientizarea importanei prezenei ntreprinderilor mici i mijlocii pentru zon; disponibilitatea serviciilor de asisten.

Figura nr. 3. Elementele de baz ale procesului de creare i lansare a unei noi ntreprinderin final, lansarea unei ntreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare (lucrtori, cldiri, echipamente, clieni, resurse bneti, furnizori). De multe ori intervin dificulti n dobndirea lor, ntreprinztorii cutnd, n cadrul restriciilor n care acioneaz, s realizeze cea mai bun combinare a factorilor de producie. Pentru unii ntreprinztori, decizia de a lansa o ntreprindere poate precede identificarea oportunitii. Aceasta mai ales n cazul ntreprinztorilor antrenai de motivaii negative. Pentru ali ntreprinztori, n primul rnd, pentru cei motivai pozitiv, recunoaterea oportunitii poate precede decizia de a lansa o afacere. Dup apariia deciziei de creare a ntreprinderii i identificarea oportunitii, urmeaz identificarea i dezvoltarea conceptului de afacere, crearea propriu-zis a ntreprinderii, realizarea produselor i serviciilor i lansarea lor pe pia. Ulterior, prin feed-back-ul corespunztor, conceptul de afacere nregistreaz modificri n funcie de realitile interne ale organizaiei, precum i de cele ale mediului extern.

n procesul de creare a unei noi ntreprinderi, atunci cnd intervin mai muli ntreprinztori, asocierea trebuie analizat cu atenie, fiind o posibil viitoare surs de conflicte. Parteneriatul trebuie s aib la baz dou elemente :

poziia clar a partenerilor printr-o definire riguroas a rolului managerial al fiecruia,

existena unor obiective comune; divergena obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. De exemplu, unul din asociai urmrete confortul imediat al lui i al familiei, n timp ce cellalt dorete investirea profitului pentru creterea ntreprinderii. Ar fi ideal ca acest parteneriat s aib la baz o complementaritate de deprinderi (tehnice, economice, juridice). Toate aceste elemente referitoare la asociere trebuie s fie foarte clar exprimate n contractul de asociere.

Capitolul 4. ntreprinztorul personaj central n managementul IMM-urilor4.1. Definirea ntreprinztorului

Primele studii dedicate ntreprinztorului au aprut la nceputul secolului trecut. Sintetiznd concepiile referitoare la ntreprinztor se poate spune c au existat trei tendine. Astfel, o prim concepie pune accent pe calitile personale ale ntreprinztorului. Pentru a fi sigur de reuit, ntreprinztorul trebuie s fie, n acelai timp, un cuceritor, un organizator i un negociator. El trebuie s posede urmtoarele caliti: vivacitate de spirit, adic o judecat rapid, o gndire perseverent, distingerea elementelor eseniale i identificarea momentului favorabil;

inteligen, respectiv s aib o imaginaie constructiv, idei i proiecte de activitate;

perspicacitate, respectiv cunoaterea oamenilor, aprecierea corespunztoare a colaboratorilor, suplee i for sugestiv.

Dup W. Sombart, tipurile clasice de ntreprinztori sunt: proprietarul funciar, birocratul, speculatorul, negociatorul i manufacturierul.

O alt concepie consider c ntreprinztorul este persoana care realizeaz combinaii noi, acesta fiind adeptul schimbrilor economice pe care le face numai ca rezultat al inovrii. ntreprinztorul identific mai nti nevoia i apoi combin manoper, materialele i capitalul necesare pentru a satisface aceast nevoie. El este considerat promotorul schimbrilor pe care le consider ca ceva obinuit. n mod normal, ntreprinztorii nu fac ei nii schimbrile, ci le cerceteaz i exploateaz ca pe o ocazie favorabil. Henry Ford, de exemplu, nu a inventat nici automobilul, nici diviziunea muncii, ns a aplicat diviziunea muncii la producia de automobile ntr-un mod nou, i anume, linia de asamblare, folosind astfel informaii general valabile pentru a face ceva nou. Aceast concepie i are originea n lucrrile lui J. Schumpeter, care consider c numai combinaiile noi l definesc pe ntreprinztor, fiind mpotriva combinaiilor tradiionale.n sfrit, o alt concepie pune accent pe motivarea individual a ntreprinztorului. Din aceast perspectiv, mobilurile individuale constituie un element esenial al actului de a ntreprinde.

n acest sens, nc din anii 60, David McClelland arat c exist anumite persoane, n special cele care devin ntreprinztori care nevoie de mplinire. Printre motivaiile ntreprinztorului sunt menionate: dorina de a-i asuma responsabilitatea, preferina pentru risc moderat, respectiv, banii. Un rol important n stimularea ntreprinztorului i revine familiei. i ali autori subliniaz motivaia ntreprinztorului. Printre aceste motivaii se regsesc urmtoarele: puterea, prestigiul, sigurana, serviciile aduse societii, independena, stima i aprecierea colectivitii.

Evoluia conceptului de ntreprinztor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile managementului, fiind n strns interdependen cu calitile personale ale celui ce dorete s dein o afacere i cu mediul su social. ntreprinztorul este persoana care iniiaz sau preia o afacere, asumndu-i anumite riscuri pe care cei mai muli oameni obinuii nu ar face-o. 4.2. Trsturile ntreprinztorului de succes

Nu poate exista o descriere perfect care s se potriveasc tuturor ntreprinztorilor. Totui, muli ntreprinztori de succes au trsturi similare datorit crora au obinut realizri deosebite. Cele mai importante dintre aceste trsturi sunt urmtoarele:

dorina de a-i asuma responsabilitatea;

preferina pentru risc moderat;

ncrederea n succesul personal;

alegerea momentului oportun;

obiectivitatea;

dorina unor rezultate imediate;

puterea ridicat de munc;

pricepere organizatoric;

orientare spre viitor;

atitudine echilibrat fa de bani;

competena profesional.

1. Dorina de a-i asuma responsabilitatea ntreprinztorii simt o responsabilitate personal pentru afacerea n care sunt implicai. Odat angajai ntr-o aciune nu o vor abandona cu uurin, iar perspectiva unui eec i ngrijoreaz. Prefer s controleze resursele de care dispun i le folosesc pe acelea care duc la realizarea obiectivelor pe care i le-au propus. Ei nu i nceteaz cutrile pn nu i-au ndeplinit scopul.

2. Preferina pentru risc moderat n ciuda opiniei generale c ntreprinztorii ar fi nite aventurieri ei nu i asum riscuri deosebit de mari, ncercnd s calculeze riscul unei aciuni. Nefiind adepii riscurilor profesionale, ei prefer un risc moderat, suficient de ridicat pentru a fi tentant, dar cu sperane rezonabile, concrete de ctig. Scopul lor poate fi ambiios, n limitele altor percepii, ns ei l analizeaz n mod obinuit prin prisma propriilor percepii i l pot considera rezonabil i de atins.

3. ncrederea n succesul personal ntreprinztorii au ncrederea n ei nii deoarece se bazeaz pe experiena cptat anterior i care le este de mare folos n luarea deciziilor. Ei cred c au capacitatea necesar pentru a reui n afaceri i i croiesc propriul drum, nefiind mpiedicai de lipsa unor abloane sau modele i, adesea, folosesc orice ans pentru a-i realiza obiectivele.4. Alegerea momentului oportun ntreprinztorii analizeaz cu mult atenie toate situaiile noi care apar pentru a alege momentul oportun pentru afacerea lor. Pentru c sunt foarte realiti ei anticipeaz i planific atent aciunile care duc la realizarea scopului propus. n concretizarea unor posibiliti noi, ei nu sunt copleii de aspectele negative, ci, dimpotriv, caut s gseasc mijloacele i cile exterioare cu ajutorul crora s depeasc obstacolele i adesea vin chiar cu metode noi n acest sens.5. Obiectivitatea de regul, ntreprinztorii sunt realiti att n privina propriilor lor persoane, ct i asupra rezultatelor pe care le ateapt. Ei sunt mai puin sentimentali n ceea ce privete problemele care i preocup. Cnd au nevoie de asisten, ai apeleaz mai degrab la specialiti dect la prieteni sau rude, impunnd o atitudine concurenial propriilor afaceri. 6. Dorina unor rezultate imediate ntreprinztorii doresc o reluare imediat a performanelor lor. Ei doresc s-i verifice modul n care lucreaz pentru a cunoate precis momentul n care vor aprea rezultatele. Efortul pe care l depun pentru realizarea obiectivelor este deosebit pentru c nimic nu le d o mai mare satisfacie dect succesul n afaceri.7. Puterea ridicat de munc ntreprinztorii au o putere mai mare de munc dect o persoan medie. Ei trebuie s uite de multe ori c programul de lucru este de 8 ore pe zi. n multe afaceri se lucreaz 6-7 zile pe sptmn, fr concediu de odihn. Unui asemenea efort nu-i por face fa dect persoanele deosebit de rezistente la efort, cu un potenial energetic foarte ridicat.8. Abilitate organizatoric ntreprinztorii realizeaz mereu combinaii noi ale factorilor de producie pentru a-i realiza obiectivele. Ei tiu s formeze cele mai corespunztoare echipe de munc, mergnd pn la apariia unui sentiment de identificare a salariailor cu firma. 9. Orientare spre viitor Dei ntreprinztorii sunt ancorai n prezent, o mare parte a gndirii lor este ndreptat spre viitor. Ei i planific afacerile n modul n care ar dori s reueasc, apoi muncesc din greu pentru a-i realiza proiectele. Ei acioneaz pentru definirea precis a obiectivelor i, de multe ori, ctig apelnd la propria experien i la stilul personal de conducere. Aceast calitate de a munci pentru ca dorina obiectiv s devin realitate este socotit a fi principalul factor de succes n micile afaceri.10. Atitudine echilibrat fa de bani ntreprinztorii de succes respect banii, nu ns pn la a deveni lacomi. Ei nu-i vd ca pe un lucru pe care trebuie s-l aduni i s-l pstrezi, ci mai degrab i aseamn cu jetoanele ntr-un joc. Cnd afacerea este rentabil, profitul obinut este indiciul c au ctigat partida. Una din cele mai greite concepii este aceea c ntreprinztorii sunt condui numai de dorina de a face bani. Totui, acetia sunt foarte importani din moment ce reprezint un simbol al realizrilor n afaceri. Banii arat c afacerea este eficient, succesul este evident i justific munca dificil depus pentru obinerea lor. 11. Competena profesional Sunt muli oameni care ar dori s iniieze o afacere, ns puini o i fac. Unul dintre motive este slaba coresponden dintre idee i fapt. Un alt motiv ar putea fi lipsa competenei aspiranilor. ntreprinztorii de succes sunt, de regul, foarte competeni n domeniul lor de activitate datorit experienei anterioare.

4.3. Clasificarea ntreprinztorilor

De-a lungul timpului s-au realizat zeci de clasificri ale ntreprinztorilor, clasificri ce difer ntre ele din punct de vedere al criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate etc.Astfel, specialistul John Miner identific patru tipuri de ntreprinztor, i anume:

a) ntreprinztorul performant personal caracterizat prin faptul c:

- aloc foarte mult timp afacerii;

- crede puternic n propria persoan i n ceea ce face;

- ncearc s nvee ct mai mult despre afacerea pe care o deruleaz;

- posed o viziune asupra evoluiei afacerii pe care o implementeaz;

- apeleaz la tehnici de planificare;

- pune accent pe flexibilitate ntr-o organizare mai puin structurat i formalizat;

- manifest reacii rapide fa de schimbrile mediului;

- posed o mare capacitate de a rezolva probleme;

- se descurc bine n condiii de criz.

Elementele psihologice specifice ntreprinztorului performant personal sunt:

nevoia de realizare;

credina c munca trebuie bazat i ghidat n primul rnd de scopuri personale i apoi de scopurile altora;

dorina de feed-back la deciziile i aciunile sale;

dorina de a planifica i stabili obiective;

iniiativ personal;

consacrare personal n favoarea organizaiei;

credin intim c aportul personal este esenial.

b) ntreprinztorul supervnztor (supercomerciant) prezint ca trsturi principale urmtoarele:- este permanent preocupat s vnd;

- se concentreaz asupra a ceea ce vinde i cum vinde;

- nu renun niciodat s vnd;

- apeleaz la alii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;

- pune accent pe relaiile umane i pe munca n echip.Elementele psihologice specifice acestui tip de ntreprinztor sunt:

capacitatea de a-i nelege i de a-i percepe (simi) pe alii (empatia); credina c procesele sociale sunt foarte importante;

dorina de a-i ajuta pe alii;

nevoia de a avea relaii intense cu alii;

credina c fora de vnzare (compartimentul de vnzri) are un rol crucial n implementarea strategiei.c) ntreprinztorul-manager se caracterizeaz prin urmtoarele:- posed pregtire i caliti manageriale apreciabile;

- i place s-i conduc pe ceilali, fapt pentru care se strduiete s dezvolte o firm de dimensiuni ct mai mari;

- aloc timp i resurse pentru a convinge potenialii clieni s cumpere produsele firmei sale;

- ncurajeaz personalul s-i construiasc i s urmeze o carier n cadrul companiei;

- pune accent pe eliminarea diferenelor culturale dintre persoane i construirea unei culturi organizaionale specifice firmei.

Printre elementele psihologice specifice acestui tip de ntreprinztor se numr:

dorina de a concura pe alii;

dorina de a iei n eviden;

dorina de a juca rolul de lider al firmei;

dorina de putere;

fermitate n decizii i aciuni;

atitudine pozitiv fa de autoriti.

d) ntreprinztorul-expert, generator de idei are ca trsturi definitorii urmtoarele: - posed suficiente cunotine ntr-un domeniu pentru a fi considerat expert;- deine libertatea de a inova i de a implementa propriile idei;

- acord atenie atragerii de persoane cu caliti complementare lui pentru a finaliza noua idee;

- i consacr energia obinerii sprijinului pentru a implementa noile idei;

- i cristalizeaz treptat viziunea asupra afacerii.

Elementele psihologice specifice ntreprinztorului expert se refer, printre altele, la:

ataament (dragoste) fa de idei;

dorina de a inova;

credina c dezvoltarea noilor produse este crucial n realizarea strategiei firmei;

dorina de a evita sarcinile cu risc ridicat.

Tabelul nr. 2. Clasificarea STRATOSNr.

crt.Intensitatea atitudinii comportamentaleTipuri de ntreprinztori

Creativ-dinamiceManagerial-administrative

1Mare (+)Mare (+)Universal sau complet(tipul A)

2Mare (+)Redus ()Dinamic sau pionier(tipul B)

3Redus ()Mare (+)Organizatorul (tipul O)

4Redus ()Redus ()Clasic sau rutinier(tipul R)

O alt clasificare, poate cea mai cunoscut, este cea realizat de un grup de cercettori n cadrul proiectului de cercetare STRATOS (Strategic Orientations of Small European Business) derulat n 8 ri. Aceast clasificare are drept criteriu natura atitudinilor intelectuale i comportamentelor ntreprinztorilor. Au fost identificate dou categorii de atitudini i comportamente: creativ-dinamice i, respectiv, managerial-administrative, din a cror combinare au rezultat patru tipuri de ntreprinztori prezentate n tabelul nr. 2.

1) ntreprinztorul de tip A universal sau complet posed o bun pregtire economic i tehnic i manifest o capacitate ridicat de cuprindere a problemelor, demonstrnd o disponibilitate ridicat de adaptare la mediu. Orientarea strategic ce tinde s predomine n firmele conduse de aceti ntreprinztori este diversificarea.

Obiectivele urmrite cu precdere sunt obinerea de bani i un stil de via atractiv, bogat n satisfacii personale. Din punct de vedere temperamental, ntreprinztorul de tip A corespunde cel mai adesea tipului coleric. Cercetrile au relevat c ntreprinztorii de tip A sunt cei mai performani din punct de vedere economic.

2) ntreprinztorul de tip B dinamic sau pionier este deosebit de creativ, un element distinct al su comparativ cu celelalte categorii constituindu-l disponibilitatea superioar spre asumarea de riscuri. Se adapteaz bine la schimbrile din mediul concurenial. Frecvent, ntreprinztorii din aceast categorie au un temperament sangvin.Orientrile strategice cel mai des utilizate n firmele pe care, de obicei, le fondeaz sunt penetrarea pe pia (extinderea pe noi piee) i dezvoltarea produsului (creterea pe aceleai piee). ntreprinztorul dinamic are n vedere, cu preponderen, aceleai obiective ca i precedentul, deci obinerea de bani i un stil de via bogat n satisfacii. n ce privete performana, se situeaz, mpreun cu ntreprinztorii organizatori, pe plan secund, dup ntreprinztorii de tip A.

3) ntreprinztorul de tip O organizatorul se caracterizeaz prin acordarea unei atenii majore aspectelor administrative. i bazeaz deciziile i aciunile pe o capacitate ridicat de a raiona, cu o solid tent analitic, manifestnd un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde s acorde o importan relativ egal opiunilor de diversificare, mbuntire / dezvoltare a produselor i penetrare pe noi piee. Temperamental, ntreprinztorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria melancolicilor.4) ntreprinztorul de tip R clasic sau rutinier se caracterizeaz prin amploarea mai redus a deciziilor i aciunilor, pruden apreciabil, fapt pentru care ei nu genereaz firme puternice i dinamice.

Orientarea strategic predilect este diversificarea, performanele obinute situndu-l pe ultima poziie n cadrul celor patru considerate. Ca temperament, ntreprinztorii din aceast categorie sunt, de regul, flegmatici.Funcie de alte criterii pot fi ntlnite n literatura de specialitate numeroase alte tipologii, mai mult sau mai puin relevante din punct de vedere al rolurilor fundamentale pe care le au de ndeplinit ntreprinztorii att n cadrul firmelor, ct i n societate.

4.4. Decizii strategice ale micilor ntreprinztori

n general, deciziile strategice pe care trebuie s le adopte micii ntreprinztori cel puin n faza de demarare a afacerii vizeaz:

1) Alegerea modului de intrare n afaceri O prim opiune a micului ntreprinztor vizeaz alegerea ntre a iniia o afacere proprie sau a cumpra una existent.

a) Iniierea unei afaceri proprii opiunea pentru iniierea unei afaceri proprii are la baz analiza atent a avantajelor i dezavantajelor unei asemenea ntreprinderi i va fi luat n considerare numai dac avantajele vor fi mai mari dect dezavantajele. Principalele avantaje e refer la:- satisfacia de a aciona ntr-o manier proprie;

- folosirea nelimitat a ideilor noi,

dezavantajele fiind:

saturarea pieei;

costul ridicat al noilor echipamente;

dificultatea cuceririi unui renume;

necesitatea apelrii la consultani.

b) Cumprarea unei afaceri existente anumite particulariti ale acestei opiuni strategice se pot constitui att n avantaje, ct i n dezavantaje pentru noul ntreprinztor. Astfel, avantajele se refer la:- posibilitatea continurii succesului afacerii existente;- amplasarea optim a afacerii;

- stabilitatea salariailor i a furnizorilor;

- existena echipamentelor necesare;

- cunoaterea exact a nivelului stocurilor;

- stabilitatea creditului comercial;

- obinerea unui ctig imediat;

- folosirea experienei ntreprinztorului precedent;

- reducerea riscurilor.

Dezavantajele pot fi:

cumprarea unei afaceri neprofitabile;

posibilitatea ca locaia s devin nencptoare;

preluarea unui personal incompetent;

preluarea unor maini i echipamente necorespunztoare;

preluarea unor stocuri nvechite;

preluarea unor conturi nereale;

supraevaluarea afacerii;

motenirea unei reputaii ndoielnice;

dificultatea introducerii schimbrilor.

Este evident faptul c nainte de cumprarea unei afaceri trebuie efectuat o analiz atent, sistematic. Dac se ntrezrete posibilitatea depirii dezavantajelor poteniale, cu efort i o conducere competent se poate ajunge la o afacere profitabil.

2) Alegerea formei de societate comercial

Dac viitorul ntreprinztor s-a decis s iniieze o afacere proprie, atunci trebuie s aleag cea mai potrivit form de societate comercial. n alegerea sa ntreprinztorul trebuie s se bazeze pe analiza tuturor aspectelor pro i contra ale fiecrei forme de societate comercial.Pentru a determina forma ideal de societate comercial, corespunztoare condiiilor sale specifice, ntreprinztorul trebuie s gseasc rspuns la o serie de probleme cum ar fi:

suma de bani necesar afacerii i modul de obinere a ei;

profitul net estimat a se obine n urmtorii 5 ani;

calificarea special i competena pe care o are i care l va ajuta n derularea cu succes a afacerii; experiena pe care o are n sfera de activitate a afacerii;

perspectiva de dezvoltare a afacerii i talentul managerial al ntreprinztorului;

cota parte din capitalul social pe care dorete s o dein i implicit participarea la luarea deciziilor i mprirea profiturilor; taxele necesare iniierii afacerii i procedurilor de constituire;

existena unor alte surse de venit pe care dorete s le pun la adpost; responsabilitatea pe care nelege s i-o asume n caz de faliment; msura n care dorete ca afacerea s continue n caz de incompeten sau chiar moartea lui;

dac l satisface obinerea de profit din banii investii, fr a participa la luarea deciziilor;

rbdarea i dispoziia pe care le are pentru elaborarea unor documente birocratice necesare iniierii i derulrii unei afaceri de o relativ mai mare anvergur.

ntreprinztorul potenial trebuie s evalueze care din aceti factori sunt cei mai importani n luarea deciziilor sale. Dac nu poate exista o form ideal de societate comercial corespunztoare unei mici afaceri, poate exista totui o form de societate comercial cea mai adecvat pentru fiecare mprejurare n parte. De aceea, nu trebuie pur i simplu copiat exemplul unui ntreprinztor precedent, chiar din acelai domeniu, ci trebuie analizate toate aspectele menionate i aleas forma cea mai potrivit potenialului ntreprinztor.

3) Alegerea surselor de finanare a afacerilor

Att ntreprinztor potenial, ct i deintorul unei afaceri au o multitudine de surse de obinere a necesitilor de fonduri. ansele de obinere a acestor fonduri se mresc dac se cunosc sursele disponibile i modul de lucru al diferitelor instituii financiare. Analiza surselor de obinere a capitalului l ajut pe ntreprinztor s o aleag pe cea mai potrivit necesitilor sale. Posibilitatea de obinere a banilor depinde de natura afacerii, de suma solicitat i scopul ei. ntreprinztorul potenial i deintorul unei afaceri sunt pui aproximativ n faa acelorai probleme. Astfel, sursele de obinere a fondurilor necesare sunt de dou feluri: capitaluri proprii i capitaluri de mprumut. Capitalurile proprii sunt finanate din investiiile personale ale ntreprinztorilor i au avantajul c nu trebuie rambursate. Cea mai obinuit surs de finanare a capitalurilor proprii o reprezint economiile personale ale ntreprinztorilor. Ca regul general, ntreprinztorul trebuie s aib cel puin jumtate din capitalul iniial necesar afacerii. Nedispunnd de banii necesari, el poate apela la prieteni, rude sau poate s-i aleag parteneri de afaceri.Capitalurile de mprumut sunt finanate sub diferite forme, ntreprinztorul trebuind s le analizeze cu atenie pentru a o alege pe cea mai adecvat afacerii sale. Bncile comerciale ofer cea mai mare varietate de mprumuturi, dei sunt conservatoare n a le acorda. Cele mai obinuite mprumuturi pe termen scurt acordate de bnci sunt mprumuturile comerciale, liniile de credit, finanarea conturilor de ncasat, finanarea stocurilor.

4) Alegerea amplasamentului

Alegerea locului de amplasare a firmei este o problem deosebit de important, deoarece odat ce decizia cu privire la amplasare a fost luat, cu greu mai poate fi modificat. n multe afaceri mutarea este foarte costisitoare i devine practic nerealizabil. Fiecare tip de afacere i are propriile criterii de amplasare. Ceea ce poate fi un loc ideal pentru o ntreprindere industrial, pentru un antrepozit, poate fi total inacceptabil pentru un magazin cu amnuntul.

De multe ori se opteaz pentru o anumit amplasare din ntmplare, cnd un simplu anun al unui spaiu disponibil poate satisface aparent cerinele ntreprinztorului. Este necesar, astfel, o analiz a motivelor pentru care spaiul / cldirea a fost dat() spre nchiriere deoarece un amplasament dat disponibil se poate afla ntr-un loc neadecvat. De asemenea, multe locuri care pot corespunde la prima vedere, se pot dovedi nepotrivite la o analiz mai detaliat.Alegerea amplasamentului presupune luarea unor serii de decizii, fiecare dintre acestea ajutndu-l pe ntreprinztor s obin locul corespunztor. Prima decizie se refer la alegerea regiunii, cea de-a doua la alegerea localitii i cea de-a treia la alegerea propriu-zis a locului de amplasare.

n ce privete alegerea regiunii, criteriile cele mai importante sunt:

apropierea pieelor;

apropierea resurselor de materii prime;

posibilitile de angajare a forei de munc.

Pentru alegerea localitii, criteriile de baz sunt:

tendina populaiei;

competiia;

transportul;

serviciile publice.

Alegerea locului de amplasare difer n funcie de natura afacerii. Micul industria are n vedere n primul rnd accesul la materii prime, furnizori, for de munc, transport i clieni. Unitile prestatoare de servicii vizeaz n primul rnd accesul la consumatori, iar considerentul esenial al comerciantului cu amnuntul l reprezint apropierea de clieni.5) Alegerea modului de amenajare tehnic

Dup ce s-a stabilit amplasarea viitoarei afaceri, trebuie ales tipul optim de cldire. Amenajarea tehnic a ntreprinderii depinde de capitalul disponibil i poate fi influenat de decizia de construire, cumprare sa nchiriere a cldirii.

a) Construirea unei noi cldiri dei are ca dezavantaj cheltuielile iniiale mari, prezint o serie de avantaje cum sunt:

- crearea unei imagini pozitive, de modernitate i calitate;

- reducerea cheltuielilor de exploatare prin ncorporarea unor faciliti moderne;

- crearea tuturor condiiilor necesare funcionrii eficiente.

b) Cumprarea unei cldiri existente prezint ca avantaje:

- un efort financiar mai redus dect n cazul construirii unei cldiri noi;

- amplasarea ntr-un loc ideal;

iar ca dezavantaje:

nivelul ridicat la preului cldirii;

posibilitile reduse de a face modificri constructive;

amplasarea necorespunztoare.

c) nchirierea unei cldiri dei nu necesit un capital iniial substanial, prezint neajunsuri cum ar fi:

- eventualitatea ca proprietarul cldirii s nu rennoiasc contractul de nchiriere;- creterea chiriei;

- diminuarea posibilitilor de reamenajare.

Indiferent de alegerea fcut, este deosebit de important ca opiunea final s corespund cel mai bine scopului urmrit de ntreprinztor.

Capitolul 5. Dezvoltarea IMM-urilor modele de cretere

5.1. Analiza procesului de dezvoltare a IMM-urilorExist patru categorii de abordri ale procesului de analiz a creterii ntreprinderilor mici i mijlocii:

a) abordri care examineaz impactul personalitii i a capacitii ntreprinztorului asupra creterii ntreprinderii, incluznd obiectivele personale i viziunea strategic a acestuia;

b) abordri care caut s caracterizeze modul n care ntreprinderile mici i mijlocii se dezvolt, insistnd asupra etapelor pe care le parcurge ntreprinderea n procesul de cretere;

c) abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii, a importanei planificrii, controlului i strategiilor de dezvoltare ale ntreprinderii;

d) abordri care caut s evalueze influena factorilor externi n creterea ntreprinderii. Acestea includ abordri macroeconomice i sectoriale.

Prima dintre abordri se bazeaz pe caracteristicile personale ale ntreprinztorului, performanele ntreprinderii fiind legate de acestea. Acest tip de model trebuie s includ nu numai caracteristicile, ci i elementele comportamentale ale ntreprinztorului deoarece tipuri diferite de comportament de ntreprinztor i caracteristici sunt necesare n medii distincte pentru a realiza creterea n funcie de sistemul cultural existent, nivelul de incertitudine i complexitate al pieei.

Astfel, caracteristicile mediului actual, caracterizat prin schimbri de proporii i care se succed cu repeziciune, cer un anumit comportament al ntreprinztorului bazat pe o accentuat asumare a riscului, confruntarea cu permanente dezechilibre i incertitudini, stri de stres i de conflict, ca rezultat al caracterului dificil al mediului extern. Discuii intense se poart n cazul determinrii trsturilor eseniale ale ntreprinztorului care pot asigura creterea ntreprinderii. Unii autori afirm c nevoia de realizare este esenial, alii c asumarea riscului ar avea un rol central etc. Multe din cercetri au condus la rezultate contradictorii. De exemplu, cercetrile referitoare la rolul educaiei ntreprinztorilor n asigurarea creterii firmei. Unele dintre acestea au demonstrat c exist o relaie ntre nivelul educaional i creterea ntreprinderilor mici i mijlocii, n sensul c un bun nivel educaional al ntreprinztorilor poate stimula direct creterea, n timp ce altele au artat c nu exist nici o legtur.

Modelele create pn acum n literatura de specialitate pot fi criticate pentru c ignor capacitatea indivizilor de nva i a se schimba n timp. E dificil s legi fenomenul de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii de un singur factor, trebuind elaborate modele de analiz care s includ i alte trsturi ale ntreprinztorului. Chiar i n aceste condiii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile ntreprinztorului care pot doar ajuta creterea, deoarece dezvoltarea ntreprinderilor este un proces complex n care ntreprinztorul este numai un factor.

Abordrile bazate pe dezvoltarea organizaional sunt cele mai des ntlnite, oferind perspectivele unei mai bune nelegeri a procesului de cretere n cadrul sectorului mic i mijlociu. Baza acestei analize o constituie conceptul conform cruia o nou ntreprindere va trece printrun numr de etape n timpul existenei sale i c etapa la care se afl o ntreprindere la un moment dat poate fi utilizat ca un criteriu de difereniere a acesteia fa de alte ntreprinderi. Punctul de plecare a elaborrii modelelor este faptul c ntreprinderile se confrunt cu probleme comune n aceleai etape de cretere.

Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c creterea firmei poate fi analizat n funcie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de performan i maximum de eficien, folosind elementele planificrii operaionale strategice i controlul, mai ales n latura referitoare la costuri. Cercetrile au demonstrat c ntreprinderile n care se aplic un management eficient, inclusiv n latura strategic, prezint o mai mare disponibilitate pentru cretere. n condiiile n care ntreprinderile se confrunt i cu alte tipuri de constrngeri n afara celei manageriale, e ndoielnic faptul c rezolvarea problemelor manageriale va conduce la cretere n condiiile n care nu sunt soluionate celelalte restricii. Abordrile care ncearc s cuantifice influena factorilor externi dintr-o perspectiv macroeconomic i sectorial se confrunt cu dificultile evalurii riguroase a impactului acestor factori.

5.2. Tipuri de modele de cretere

Analiznd mai mult de 25 de tipologii ale creterii ntreprinderii, Lorrain i Dussault (1987) au constatat c acestea variaz foarte mult n funcie de numrul de etape propuse. Aceste modele de cretere au folosit criterii foarte diferite pentru a clasifica ntreprinderile n cadrul unei anumite etape. Trebuie avut n vedere c unele din aceste modele reprezint simple construcii teoretice, ele nefiind niciodat validate n practic.

Greiner (1972) propune un model de evoluie n care ntreprinderea trece prin cinci etape de cretere i care realizeaz tranziia de la mic la mare, n funcie de vnzri i de numrul de angajai. Fiecare etap se distinge printr-o evoluie de la faza anterioar i apoi printr-o criz care precede saltul la etapa urmtoare. Fiecare faz de evoluie se caracterizeaz printr-un anumit stil managerial i fiecare perioad de revoluie printr-o anumit problem de management cu care se confrunt ntreprinderea (figura nr. 4).

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 mare

5) Alte forme

de crize.

4) Criz de

rutin

3) Criz de

control

5) Cretere

Mrimea

2) Criz de

4) Cretere prin prin

autonomie 3) Cretere prin coordonare colaborare

ntreprinderii 1) Criz de

delegare

conducere

2) Cretere prin

conducere

1) Cretere prin

mic creativitate

Nou

Matur

Figura nr. 4 Modelul lui Greiner de evoluie a ntreprinderii

Miller i Friesen (1984) au studiat diversele modele de cretere a ntreprinderii, identificnd cinci stagii comune pentru diversele cicluri de via:

1. naterea realizarea unei poziii sigure, stabile i supravieuirea ulterioar lansrii;

2. creterea exploatarea oportunitilor pieei;

3. maturitatea coordonarea structurilor i activitilor care au crescut rapid;

4. revitalizarea, renaterea adaptarea la un mediu mai complex;

5. declinul, stagnarea.Kroeger (1974) consider c ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se compune din cinci etape, fiecreia corespunzndu-i un anumit rol managerial (figura nr. 5):

1. etapa de iniiere: iniiator inventator;

2. dezvoltare: planificator organizator;

3. cretere: de dezvoltare implementare;

4. maturitate: administrator operator;

5. declin: succesor reorganizator.

Autorul subliniaz c realizarea acestor roluri manageriale este esenial pentru supravieuirea i creterea firmei. Dac rolurile sunt ndeplinite n mod corespunztor, ciclul de via va continua n etapa urmtoare. n caz contrar, ntreprinztorul se va confrunta cu eecul, existnd un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

Figura nr. 5 Ciclul de via al IMM-urilor conform lui Kroeger Muli autori recunosc limitele ciclului de via. Majoritatea acestor teorii afirm c o nou ntreprindere se transform ntr-una matur, diversificat. Totui ntreprinderile pot supravieui fr s dispar chiar dac nu ajung la stagiul de ntreprindere mare. De multe ori, ele parcurg primele stagii dup care, asigurnd mijloace de existen proprietarului, nu mai cresc, nemaiexistnd motivaia necesar. n plus, ntreprinderile se vor confrunta cu perioade statice care sunt necesare pentru a facilita utilizarea informaiei acumulate n timpul perioadei precedente.

O cercetare suedez (Davidsson, 1989) sublinia c circa 40% din ntreprinztori au declarat c nu intenioneaz dezvoltarea ntreprinderii chiar n condiiile existenei oportunitilor pieei. De asemenea, n Frana se consider c exist o aspiraie mai redus pentru creterea ntreprinderii dect n SUA, una din principalele cauze fiind diferenele dintre modelul cultural francez i cel american.

De multe ori, ntreprinztorii consider c ntreprinderile care se dezvolt se confrunt cu numeroase probleme. ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz printr-un management unipersonal, ntreprinztorii cutnd evitarea pierderii controlului total al ntreprinderii n condiiile creterii determinat de apelarea la managementul profesionist, de utilizarea resurselor externe pentru a finana creterea. n acelai timp, creterea ntreprinderii ar putea nltura unele din avantajele acestui tip de ntreprindere. Totui e posibil ca creterea s menin valorile antreprenoriale ale ntreprinderii. Aversiunea fa de cretere n rndul unor ntreprinztori poate oferi o explicaie empiric a avantajelor dimensiunilor mici ale ntreprinderii. Oricum, modelele de cretere a ntreprinderii trebuie cunoscute n totalitatea etapelor pentru a cunoate impactul fiecrei etape asupra ntreprinderii.

Unele din modelele de cretere existente n literatura de specialitate analizeaz creterea ntreprinderii, n primul rnd, prin prisma factorilor interni, factorii externi ntreprinderii fiind de cele mai multe ori neglijai sau subapreciai. Creterea are i o important latur calitativ care se refer la capacitatea de a diagnostica i de a trata cu schimbrile structurale care apar n mediul extern ca i cu schimbrile propriului sistem de valori a ntreprinderii. Din analiza modelelor creterii ntreprinderii existente n literatura de specialitate, inclusiv a unuia din cele mai cunoscute i pertinente modele elaborat de Churchill i Lewis (1983), a cazurilor concrete de ntreprinderi mici i mijlocii din economia romneasc i din unele economii de pia, problematica complex a creterii ntreprinderii poate fi rezumat n 5 etape (figura nr. 6):I. Lansarea ntreprinderii;

II. Supravieuirea;

III. Consolidarea cu dou alternative: consolidare - meninere;

consolidare - pregtirea creterii;

IV. Creterea;

V. Maturitatea.

Etape

I II III IV V

Mare

Mrime

Mic

Nou

Matur

Vrsta organiza(iei

Figura nr. 6. Etapele evoluiei IMM-urilorPrin trecerea de la o etap la alta vom avea de a face cu o nou ntreprindere, ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de schimbrile necesare i crizele care apar n cadrul ntreprinderii. Rezolvarea acestor probleme poate fi uurat dac exist un comportament managerial activ, dominant fa de cel pasiv.* Forma graficului i viteza cu care firma trece de la o etap la alta va varia de la o ntreprindere la alta n funcie de diveri factori interni i externi.Etapa I Lansarea ntreprinderii

n aceast etap principalele probleme se refer la realizarea unei combinri eficiente a factorilor de producie pentru a obine un produs competitiv, lansarea acestuia pe pia i formarea unei baze suficiente de clieni. Aceste elemente apar drept condiii fundamentale pentru crearea unei ntreprinderi viabile.

n acelai timp, ntreprinztorul trebuie s fac fa cererilor de resurse financiare din aceast etap. n condiiile n care lansarea are loc n cadrul unor dimensiuni relativ mici, de regul, sursele principale de finanare sunt asigurate de ntreprinztori i familie, existnd o continu presiune pentru investiii n cadrul ntreprinderii, iar n aceste condiii fluxul de numerar este negativ. ntreprinztorul dispune de o pia i canale limitate de distribuie, oferta ntreprinderii fiind, de asemenea, una limitat.

Organizarea ntreprinderii este simpl, ntreprinztorul exercit controlul total al ntreprinderii, iar strategia ntreprinderii vizeaz intrarea pe pia. In condiiile n care nu sunt atrai suficieni clieni, nu se realizeaz o lansare a produselor sau serviciilor de succes, iar dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare, acesta va fi nevoit s lichideze ntreprinderea. n alte cazuri poate interveni o abdicare a ntreprinztorului datorit presiunilor pe care afacerea le exercit asupra timpului i resurselor financiare sau a faptului c acesta consider c decizia de a deveni ntreprinztor nu e una potrivit. ntreprinderile care au rmas pe pia n aceast etap vor trece la urmtoarea etap.

Etapa a II-a - SupravieuireaPrin ajungerea la aceast etap ntreprinderea a demonstrat c poate funciona, afacerea fiind una potenial viabil. Problema cheie a supravieuirii se refer la relaia dintre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuie s genereze suficiente venituri pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, pentru a-i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie i pentru a finana creterea pn la dimensiunile oportunitilor pieei. Oricum, o bun perioad de timp n cadrul acestei etape, fluxul de numerar continu s fie negativ. Unele ntreprinderi pot s rmn mult timp n aceast etap pentru recuperarea capitalului investit dei, n condiiile n care concurena se intensific, vor fi obligate s treac la urmtoarea etap.

n condiiile n care piaa prezint bune oportuniti poate exista tentaia unei creteri accentuate chiar n aceast etap. Pierderea controlului asupra procesului de cretere a firmei poate conduce la serioase probleme manageriale, de finanare, existnd chiar riscul nregistrrii eecului ntreprinderii. Organizarea este nc simpl, ntreprinderea are un numr limitat de angajai, iar planificarea se rezum la previziunea ncasrilor. Obiectivul principal al ntreprinderii este supravieuirea, iar ntreprinztorul se identific cu afacerea.

Etapa a III-a - Consolidareantreprinztorul, n aceast etap, trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune, adic fie s consolideze realizrile obinute i s pregteasc creterea din etapa viitoare, fie s consolideze realizrile meninnd ntreprinderea stabil i profitabil. Astfel, problema cheie este dac ntreprinderea este folosit ca o platform pentru cretere sau ca un mijloc de suport pentru ntreprinztor.

Din acest punct de vedere putem avea dou alternative ale acestei etape:

a. Consolidare meninere. ntreprinderea are o mrime suficient i o poziie bun pe pia pentru a realiza profit. Ea poate sta o perioad lung n acest stadiu, asigurndu-se c schimbrile mediului n care i desfoar activitatea nu i amenin actuala poziie i nu e forat s treac la o nou etap. Pe plan organizatoric, este posibil ca ntreprinderea s fi crescut suficient de mult nct s necesite manageri profesioniti pentru a prelua unele din atribuiile ntreprinztorului. Potenialul managerilor i sistemul lor de valori sunt direct influenate de obiectivele ntreprinztorului. Strategia fundamental se refer la consolidarea i meninerea ntreprinderii. De asemenea, trebuie avut n vedere c pot aprea cazuri n care creterea nu ar fi posibil, datorit faptului c piaa, prin limitele sale, nu permite creterea (de exemplu, existena unei piee de tip ni cu un mic potenial de cretere, a unor piee locale mici). Astfel, opiunea pentru aceast alternativ poate fi consecina sistemului de valori ale ntreprinztorului (cauze subiective) sau a condiiilor de pe pia (cauze obiective).

b. Consolidarea pregtirea creteriintreprinztorul consolideaz ntreprinderea, meninnd controlul operaiilor, dar, n acelai timp, pregtete procesul de cretere. Fluxul de numerar este de regul pozitiv, dar profitul este reinvestit. Alturi de resursele proprii, ntreprinderea apeleaz ntr-o mai mare msur la resursele atrase, bucurndu-se de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. Trebuie dezvoltate noi produse i servicii, activitatea extins pe alte piee, elemente care vor susine procesul de cretere din etapa viitoare. Se dezvolt structurile manageriale care, mpreun cu ntreprinztorul, aplic un management strategic n direcia fundamentrii viitoarei creteri a ntreprinderii. Dac n aceast etap succesul nu este obinut, ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare meninerea creterii. Dac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile, ntoarcerea la etapa de supravieuire trebuie avut n vedere pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a ( CretereaProblemele cheie n aceast etap constau n ct de rapid s fie conceput procesul de cretere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia i cum s fie finanat acest proces. Zonele principale de atenie din partea ntreprinztorului sunt:

delegarea i perfecionarea structurilor manageriale care trebuie s conduc la mbuntirea eficienei manageriale a ntreprinztorului, problem dificil n condiiile n care ntreprinderea crete rapid i devine tot mai complex;

fluxul de numerar, care trebuie s sprijine procesul de dezvoltare ce necesit o cretere a necesarului de resurse financiare.

Un element decisiv pentru succesul n aceast etap se refer la existena unei competene manageriale n direcia creterii, n condiiile unui mediu intern i extern tot mai complex, pe msur ce ntreprinderea se apropie de dimensiunile ntreprinderii mari.

Firma trebuie s-i concentreze atenia tot mai mult asupra factorilor externi deoarece creterea competiiei n direcia sporirii vnzrilor i diferenierii produselor este posibil s devin tot mai acerb. n aceste condiii, trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienilor, adaptndu-se astfel producia. Cauzele insuccesului pot fi determinate fie de ncercarea de a crete prea repede i de insuficiena resurselor financiare, fie din cauza omiterii delegrii de autoritate sau a realizrii unei delegri insuficiente. n consecin, ntreprinderea se poate confrunta cu ntoarcerea n etapa a treia sau, dac problemele sunt mai grave, n etapa a doua sau chiar dispariia ei.

Etapa a V-a - MaturitateaSpre deosebire de conceptul clasic al ciclului de via, ntreprinderea poate s creasc i n etapa de maturitate. Problemele cele mai importante se refer la consolidarea i controlul realizrilor aduse de procesul de cretere i pstrarea avantajelor de care se bucur mica ntreprindere (flexibilitate, spirit de ntreprinztor, lipsa birocraiei etc.), n condiiile n care e posibil s fi atins dimensiunea ntreprinderii mari. Trebuie eliminate posibilele neconcordane pe care procesul de cretere le-a creat i aplicate metode moderne de management care au acum un cmp deplin de utilizare. Fluxul de numerar e pozitiv, asigurnd dividende ntreprinztorului i celorlali investitori. ntreprinztorul nu mai domin ntreprinderea, el las loc afirmrii structurilor manageriale. Dac ntreprinderea va putea pstra spiritul de ntreprinztor, nealunecnd spre birocraie, lips de adaptare, evitarea riscului, inexistena inovaiei, ea se va manifesta ca o adevrat for pe pia. Din analiza modelului se pot desprinde opt factori cheie care influeneaz creterea patru factori legai de ntreprindere i ali patru legai de ntreprinztori.

Factori care privesc ntreprinderea:

a) resurse financiare - proprii i atrase;

b) resurse de personal - numrul i calitatea acestora, mai ales cele manageriale;

c) resurse de sistem - gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de planificare i control;

d) resurse de afaceri - baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de producie i de distribuie.

Factori care privesc ntreprinztorul:

a) abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marketingul, producia, desfacerea;

b) obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele personale i cele care privesc ntreprinderea;

c) abilitile manageriale ale ntreprinztorului i dorina de a delega responsabilitatea i de a conduce;

d) abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a in