MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

- suport de seminar -

Prof. Univ. Dr. Ovidiu Nicolescu Lect. Univ. Dr. Ciprian Nicolescu

Bucureşti, 2007

1

CUPRINS

PARTEA I. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL.............................................................................................................pag.41. Intrebări cheie 2. Teste de cunoştinţe şi know-how3. Studiu de caz

PARTEA II. OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ŞI PLANUL DE AFACERI...................pag. 121. Intrebări cheie 2. Teste de cunoştinţe şi know-how3. Studii de caz4. Aplicaţii

PARTEA III. ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL..........................................................................................................pag. 491. Intrebări cheie 2. Teste de cunoştinţe şi know-how3. Test privind spiritul de întreprinzător4. Studiu de caz5. Aplicaţii

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ...........................................................................................pag. 68

2

PARTEA I. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1. Intrebări cheie

1. Care sunt premisele specifice ale managementului intreprenorial?2. De ce IMM este cea mai importantă componentă a economiei şi societăţii în perioada contemporană?3. Prezentaţi argumentele pe care se fundamentează aserţiunea „întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni ai economiei de piaţă„.4. Indicaţi şi comentaţi cele două postulate pe care se bazează abordarea şi definirea managementului intreprenorial.5. Definiţi managementul intreprenorial.6. Care sunt cele două forme principale ale managementului intreprenorial?7. De ce este importantă matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de Johanisson?8. Care sunt cele trei nivele de abordare a fenomenului intreprenorial?9. Indicaţi care sunt principalele elemente ce carcaterizează cele 6 abordări intreprenoriale conturate de Cunningham şi Lischeron.10. Enumeraţi şi analizaţi cele 9 caracteristici ale procesului intreprenorial.11. Care sunt principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale şi în ce categorie se grupează?12. De ce întreprinzătorul are cea mai mare influenţă asupra conţinutului şi rezultatelor activităţii intreprenoriale?13. Ce argumente pledează pentru existenţa revoluţiei intreprenoriale?14. Care sunt principalele surse ale revoluţiei intreprenoriale?15. Indicaţi, care din cele 13 definiţii ale întreprinzătorului este cea mai adecvată, argumentând răspunsul.16. Care sunt cele trei elemente pe care se bazează abordarea triaxială a lui Jean Marie Toulouse?17. Prin ce se deosebesc, în esenţă, întreprinzătorii de manageri, în viziunea lui Howard Stevenson , „gurul“ intreprenorial de la Harvard?18. Indicaţi elementele definitorii pentru profesiunea de întreprinzător.19. Care sunt cele 5 roluri majore ale întreprinzătorului în firmă?20 Evidenţiaţi principalele elemente specifice ale întreprinzătorului-manager.23. Definiţi intraprenorul şi evidenţiaţi elementele prin care se deosebeşte de întreprinzătorul clasic.21. Definiţi intreprenoriatul.22. Enumeraţi şi comentaţi factorii care condiţionează succesul activităţilor intraprenoriale. 23. Care sunt fazele principale ale unui program de pregătire a acţiunilor intraprenoriale?24. Menţionaţi care sunt principalele avantaje ale intraprenoriatului.25. Prezentaţi, comparativ, factorii care favorizează şi, respectiv, defavorizează manifestarea intraprenoriatului în ţările din Europa Centrală şi de Est.

3

2. Teste de cunoştiţe şi know-how

Testul nr. 1

Premisele pe care se bazează managementul intreprenorial sunt:1. întreprinderea este cea mai importantă componentă a economiei şi societăţii; 2. IMM-urile oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; 3. IMM-urile reprezintă eşalonul cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale; 4. IMM-urile prezintă “slăbiciuni” congenitale apreciabile, a caror cunoaştere şi contracarare este esenţială; 5. IMM-urile generează cea mai mare parte a P.I.B.-ului din fiecare ţară; 6. întreprinzătorii constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitate economică şi socială a oricărei ţări; 7. întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori ai economiei de piaţă; 8. IMM-urile realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; 9. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu diminuarea deficienţelor congenitale este în bună măsură condiţionată de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elemente furnizate de ştiinţa managementului, în general şi a managementului intreprenorial, in special.

Precizaţi care din combinaţiile de variante prezentate mai jos constituie premisele managementului intreprenorial?

a. (2, 3, 6, 7, 9); b. (1, 2, 3, 8, 9); c. (1, 3, 4, 7, 9); d. (2, 3, 4, 5, 7); e. (3, 4, 6, 7, 8).

Răspunsul corect este “c” deoarece celelalte variante sunt incomplete şi conţin elemente ce decurg din premisele managementul intreprenorial.

Testul nr. 2

Principalii piloni sau actori ai economiei de piaţă sunt:a. întreprinzătorii, managerii profesionişti, investitorii de risc, bancherii şi brockerii; b. întreprinzătorii, economiştii, bancherii, investitorii şi brockerii; c. întreprinzătorii, managerii, economiştii, bancherii şi investitorii; d. întreprinzătorii, managerii profesionişti, asiguratorii, investitorii de risc şi bancherii.

Întreprinzătorii, împreună cu managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brockerii sunt pilonii/actorii principali ai economiei de piaţă, alcătuind vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. Deci răspunsul corect este varianta “a”.

4

Testul nr. 3

Arătaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare reprezintă particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se diferenţiază de managementul firmei:

1. se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse; 2. se confruntă cu o mică varietate de situaţii organizaţionale, determinate de omogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor; 3. se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale specifice lor; 4. personalul managerial, dacă există, este specializat pe domenii, activităţi, metode etc.; 5. apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade-cheie pentru evoluţia IMM-urilor; 6. este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv a viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului a. 1-3-4-6;b. 1-2-5-6;c. 3-4-5-6;d. 1-3-5-6;e. 2-3-4-5.

Varianta corectă de răspuns este “d”, poziţiile “2” şi “4” fiind incorecte deoarece dimpotrivă, există o mare varietate de situaţii organizaţionale determinate de eterogenitatea ridicată a IMM-urilor, iar personalul managerial nu este specializat.

Testul nr. 4

Managementul intreprenorial îmbracă unele din următoarele forme:a. managementul utilizat de întreprinzător atunci când înfiinţează şi lansează o firmă; b. managementul microfirmei; c. managementul firmei mici; d. managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente; e. managementul firmei mijlocii; f. management intraprenorial.

Care din următoarele variante sunt corecte?1. b, c şi e; 2. a şi d; 3. a, d şi f; 4. b, c, e şi f.

Răspunsul corect este varianta “2”, întrucât managementul intreprenorial se concretizează în managementul utilizat de întreprinzător atunci când înfiinţează o firmă, fiind forma cea mai răspândită/cunoscută şi managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizează rapid schimbări de amploare, cu pronunţat caracter inovaţional, bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice.

5

Testul nr. 5

În funcţie de natura lor, activităţile sunt :1. economice; 2. politice; 3. tehnice;4. comunitare; 5. culturale; 6. sociale;7. mass media.

Arătaţi care din combinaţii reprezintă conţinutul matricii lui Johanisson:a. (1, 2, 3, 7); b. (1, 3, 4, 5); c. (1, 2, 4, 7); d. (2, 3, 4, 5); e. (1, 2, 4, 6).

Răspunsul corect este varianta “e”. Edificatoare în acest sens este matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de B. Johanisson, pe care o prezentăm în continuare:

ScopuriEconomice Sociale

Economice

Mijloace

Sociale

Testul nr. 6

Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt:1. praxeologic; 2. gnoseologic; 3. disciplinelor ştiinţifice; 4. organizaţional; 5. epistemologic.

Care din combinaţiile prezentate în continuare corespunde realităţii?a. (1, 4, 5); b. (2, 3, 5); c. (1, 2, 3); d. (1, 3, 5); e. (2, 3, 4).

Activităţi intreprenorialeClasice(economice)

Activităţi intreprenoriale politice şi culturale

Activităţi intreprenoriale comunitare

Activităţi intreprenoriale sociale

6

Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat: la nivel praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru întreprinzători; la nivelul disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansambluri de cunoştinţe teoretice şi empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologică ş.a. reunite în construcţii care-şi propun să explice şi să anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate; la nivel epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe metateoretice, ce reflectă contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, evalua şi clasifica fenomenul intreprenorial. Deci varianta corectă este “d”.

Testul nr. 7

Variabilele interne care determină conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt:

1. mărimea firmei; 2. cultura economică naţională; 3. cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei; 4. natura organizaţiei; 5. piaţa accesată; 6. personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului; 7. caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic.

Care din combinaţiile prezentate în continuare este corectă?a. 1-2-4-5;b. 1-3-4-5;c. 4-5-6-7;d. 1-4-6-7;e. 1-3-4-6.

Variabilele care influenţează activităţile intreprenoriale sunt grupate în funcţie de apartenenţa la firmă, în interne şi externe. Cele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială, sunt mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. Aceste variabile sunt mărimea firmei, natura organizaţiei personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului, cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei. Una dintre variabile, stakeholderii, incorporează atât elemente interne (manageri, salariaţi, sindicate ş.a), cât şi externe (clienţi, bănci, furnizori, administraţia locală etc.). Deci răspunsul corect este “e”.

Testul nr. 8

În prezent pe plan mondial se manifestă o adevărată revoluţie intreprenorială. Susele revoluţiei intreprenoriale sunt:

a. schimbări tehnice, economice, sociale, psihologice şi politice; b. schimbări sociale, tehnice, economice, culturale şi politice; c. schimbări tehnice, economice, informaţionale, politice şi psihologice; d. schimbări economice, tehnologice, sociale, educaţionale şi politice.

Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate, generează concomitent oportunităţi de afaceri şi constrâgeri afacerilor existente. Schimbările

7

economice mai importante se referă la trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată de tip informaţional, de la o economie centralizată la o economie de piaţă şi la internaţionalizarea activităţilor economice. Schimbările sociale foarte variate şi ele, constau, în principal, în relativa diminuare a discrepanţelor sociale ceea ce determină o cerere pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă la activităţile intreprenoriale. Schimbările politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazată pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată. Schimbările psihologice au drept suport evoluţia compexă şi spectaculoasă a populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor, de revoluţia informaţională din ultimele decenii.

Deci răspunsul corect este “a”.

Testul nr. 9

Conform abordării triaxiale a lui Jean Marie Toulouse, există opt tipuri de agenţi ai schimbării:

a. întreprinzător, cercetător, vânzător, specialist, profet, investitor, tehnician, speculant; b. întreprinzător, investitor, specialist, administrator, manager, funcţionar, inventator, activist; c. întreprinzător, cercetător, specialist, investitor, profet, activist, manager, funcţionar;d. cercetător, investitor, activist, profet, specialist, manager, vânzător, tehnician. Arătaţi care dintre variante corespunde analizei triaxiale.

Răspunsul corect este varianta “c”. Celelalte variante cuprind profesiuni care nu reprezintă agenţi ai schimbării – tehnician, speculant, administrator, vânzător etc. – şi omit unele dintre cele cuprinse în varianta “c”. Figura prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.

8

Axa valorilor

„Ideologie individuală “ Axa acţiuniiDezvoltare

Axa implicării

risc personal mic

Axa implicării

Risc personal mare

„Ideologie colectivistă„Axa valorilor

CercetătorÎntreprinzător

Investitor Specialist

Activist

Manager

FuncţionarAxa acţiuniiFuncţionare

Profet

Corespunzător abordării triaxiale a lui Toulouse, focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii umane – sistemul de valori, gradul de implicare şi intensitatea acţiunilor – ocupaţiile se pot caracteriza prin:

Axa valorilor Axa implicării Axa acţiunii

a. ideologie colectivistă risc personal mare funcţionare b. ideologie individuală risc personal mediu dezvoltarec. ideologie individuală risc personal mare supravieţuired. ideologie individuală risc personal mare dezvoltaree. ideologie colectivistă risc personal mic dezvoltaref. ideologie colectivistă risc personal mare supravieţuire

Arătaţi care dintre variante îl defineşte pe întreprinzător ?Din punct de vedere sociologic, al valorilor, întreprinzătorul se caracterizează printr-un

puternic individualism, acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă calculate, deoarece crede cu putere că posedă capacitatea de a le influenţa, că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate de a acţiona, fiind orientat spre dezvoltare. Ca atare, varianta corectă este este varianta “d”.

Testul nr. 10

Întreprinzătorul îndeplineşte simultan mai multe roluri esenţiale. Vă rugăm să le precizaţi :

a. investitor, proprietar, manager, executant şi inventator; b. investitor, administrator, manager, executant şi specialist; c. proprietar, manager, executant, specialist şi inventator; d. inovator, manager, proprietar, executant şi specialist; e. inovator, investitor, administrator, proprietar şi manager.

Răspunsul corect este varianta “a”. De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea deosebită, specifică activităţii întreprinzătorilor. Proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

Testul nr. 11

Întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore:a. acţională, psihologică, socială, operaţională; b. operaţională, socială, financiară, creativă; c. acţională, inovaţională, socială, financiară; d. acţională, psihologică, financiară, creativă; e. acţională, operaţională, psihologică, financiară.

Care variantă exprimă cel mai bine dimensiunile întreprinzătorului?

9

Varianta corectă este “d”. Celelalte variante omit cel puţin unul dintre elementele esenţiale încorporate în alternativa “d”.

Testul nr. 12

Dimensiunea acţională a întreprinzătorului constă în:a. inducerea şi realizarea schimbării; b. inovarea tehnică, comercială, financiară, managerială şi umană; c. riscarea propriilor resurse şi/sau atragerea resurselor altora; d. încrederea în sine, rezistenţa la efort şi presiuni, încrederea în viitor;

Varianta “b” vizează dimensiunea creativa a întreprinzătorului, varianta “c” dimensiunea financiară, iar “d” dimensiunea psihologică. Deci varianta corectă este “a”.

Testul nr. 13

Există mai multor elemente manageriale de diferenţiere a managerului-întreprinzător faţă de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel :

a. posibilităţi de exprimare şi realizare personală net superioare;b. restricţii mai mici endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile;c. caracter relaţional mai redus al activităţii sale, cu o încărcătură afectivă inferioară;d. primatul „savoir-faire-ului“, comparativ cu „savoir-change-ului“, care se consideră a fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.

Din analiza celor de mai sus, se observă că varianta corectă este “a” deoarece la întreprinzătorul-manager, spre deosebire de întreprinzătorul-salariat, restricţiile endogene şi exogene sunt mai mari, caracterul relaţional este mai pronunţat, încărcătura afectivă este mai mare, iar savoir-change-ul primează savoir-faire-ului.

3. Studiu de caz: Spiritul intreprenorial - o moştenire de familie la compania „Ford Motor”

Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16 iunie 1903, când Henry Ford împreună cu alţi 11 asociaţi, cu o încredere nelimitată, dar dispunând de doar 28000 de dolari, au pus bazele, în statul Michigan, la ceea ce urma să devină una dintre cele mai mari corporaţii ale lumii.

La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a unei fabrici din Detroit, în care erau angajaţi 10 lucrători. Începuturile companiei au fost modeste, aceasta aflându-se chiar, în anumite momente, în pragul falimentului. Dar, la doar o lună de la înfiinţare, o rază de speranţă s-a arătat, atunci când, prima maşină a fost vândută la Chicago unui dentist numit Pfennig.

În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a început derularea unui program de expansiune externă care a demarat în 1904, la doar un an de la înfiinţarea companiei.

În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate de inginer şef, iar mai târziu, de preşedinte a condus un program de producţie şi dezvoltare continuă.

10

Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi au folosit primele 19 litere ale alfabetului pentru a-şi desemna creaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau doar experimentale şi nu au devenit niciodată publice. Modelul N a fost primul mare succes al companiei, ce a ieşit pe piaţă la un preţ de 500 de dolari.

Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui Henry Ford asupra faptului că viitorul companiei constă în producţia de maşini ieftine destinate unei pieţe largi, a dus la creşterea neînţelegerilor dintre acesta şi Alexander Malcomson, un important finanţator al companiei. Ca rezultat, Malcomson a părăsit compania, iar Ford a devenit acţionar majoritar, şi ulterior preşedinte, în 1906, înlocuindu-l pe John S. Gray.

În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden la adresa sa, tânăra companie şi-a continuat dezvoltarea, croindu-şi drum prin „alfabet” până la realizarea modelului T, care a fost un succes imediat.

În timpul anilor premergători celui de-al doilea război mondial, compania Ford Motor:– a început producerea de camioane şi tractoare (1917);– a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a fiului său, Edsel, care i-a urmat

tatălui său ca preşedinte în 1919;– a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);– a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de prima linie aeriană comercială

Americană (1925).Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T. Îmbunătăţit, dar de fapt

neschimbat de atâţia ani, el pierdea teren în faţa mult mai luxoaselor şi puternicelor maşini oferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Ford şi-au închis porţile pentru şase luni pentru a se retehnologiza în vederea producerii Modelului A, o maşină îmbunătăţită din toate punctele de vedere. Mai mult de 4500000 de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii şi într-o varietate de culori au fost vândute între 1927 şi 1931.

Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmă depăşit, când consumatorii au cerut mai mult lux şi mai multă putere. Compania Ford le-a oferit pe amândouă prin următorul său model Ford V-8 (1 aprilie 1932).

Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resursele în vederea sprijinirii efortului militar american. Iniţiat de Edsel Ford, amplul program de război a produs o gamă largă de piese de armament. Edsel Ford a murit în anul 1943, pe când programul său îşi atingea eficienţa maximă. Un Henry Ford îndurerat a revenit la conducerea companiei până la sfârşitul războiului, când a demisionat pentru a doua oară. Nepotul său, Henry Ford II, a devenit preşedinte al companiei la 21 septembrie 1945. Cu toate că el conducea producţia primei maşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri de reorganizare şi descentralizare a companiei care, datorită pierderilor înregistrate, se afla într-o situaţie precară.

Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită în transformarea companiei Ford dintr-o afacere de familie într-o corporaţie pe acţiuni. El şi-a reasumat răspunderea de a clădi o companie producătoare de automobile. Reorganizarea postbelică şi planul său de expansiune au redat rapid eficienţa companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat în abilitatea sa de a găsi cei mai talentaţi oameni şi de a-i aduce în poziţii de conducere în rapida expansiune postbelică.

În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când a devenit o companie publică. 10200000 de acţiuni ale companiei Ford Motor au fost puse în vânzare şi 250000 de investitori s-au grăbit să cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% din ceea ce până atunci fusese o afacere de familie.

Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţa camioanelor grele şi extra-grele. Cu toate acestea, direcţia industriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci când, la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de maşină a fost prezentat la Târgul Internaţional de la New York.

11

Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce a confirmat teoria companiei Ford conform căreia o maşină cu un aer tineresc va fi preferata bombardierelor războiului. Drept consecinţă, furnizorii au fost asaltaţi de mai mult de 22000 de comenzi încă din prima zi.

A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În 1968, Henry Ford II a extins angajamentul companiei în privinţa responsabilităţii sociale prin creşterea numărului de salariaţi angajaţi din rândul populaţiei minoritare şi crearea de programe de aprovizionare şi desfacere de la şi către aceste categorii de populaţie.

La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american era criticat pentru proasta calitate a muncii sale, Henry Ford II afirma că: „nu există salariaţi neperformanţi, ci management prost”.

În acest context, compania Ford Motor şi-a asumat responsabilitatea şi a devenit prima companie producătoare de automobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. După retragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei, Donald Petersen şi Harold Red Poling au adus contribuţii însemnate în aducerea Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţa automobilelor în ceea ce priveşte calitatea.

În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţii cei mai performanţi ar putea creşte calitatea produselor prin înlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rămas fidelă crezului său în „munca în echipă”, bazată pe ideea de a aduna la un loc specialişti din toate domeniile implicate şi de a le acorda după aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câte consideră că sunt necesare.

Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţia modelului Ford Taurus, ce a înregistrat un imens succes, iar în 1980 apariţia modelului Ford Escort, numită „maşina universală”.

Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat de Henry Ford şi de nepotul său Henry Ford II.2. Care este, după opinia dumneavoastră, cheia succesului în afaceri a companiei Ford Motor?

PARTEA II. OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ŞI PLANUL DE AFACERI

1. Intrebări-cheie

1. În ce constă oportunitatea economică pentru întreprinzător?2. Care sunt cele patru dimensiuni ale oportunităţii economice?3. Indicaţi principalele categorii de surse ale oportunităţii economice.4. Care sunt cele mai frecvente şi potente categorii de oportunităţi economice pentru întreprinzători?5. În viziunea profesorului Howard Stevenson, de la Universitatea din Harvard, care sunt cele patru determinări majore ale oportunităţii economice?6. În ce trebuie să constea procesul de identificare a oportunităţii economice realizat de întreprinzător?

7. Din ce etape este alcătuit procesul de abordare a oportunităţii economice de către întreprinzător?8. Definiţi planul de afaceri ca metodă intreprenorial-managerială.

12

9. Ce elemente fac necesară elaborarea de planuri de afaceri de către întreprinzători?10. Care sunt principalele 8 scopuri ale elaborării unui plan de afaceri?11. Care sunt cele 9 principii de redactare a unui plan de afaceri?12. În ce constă structura cadru a unui plan de afaceri?

2. Teste de cunoştinţe şi know-how

Testul 1

Completaţi următoarea definiţie cu unii dintre termenii regăsiţi mai jos:„Oportunitatea economică poate fi definită ca o …………. potenţială de un produs sau

serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit“.

a. necesitate; b. cerere; c. necesitate şi/sau cerere.

Răspunsul corect este dat de varianta „c”, deoarece oportunitatea poate viza cererea, fie necesitatea, fie cererea şi necesitatea potenţială pentru un produs sau serviciu.

Testul 2

Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni. O parte din acestea le enumerăm în continuare:

1. economică; 2. culturală; 3. contextuală; 4. educaţională; 5. psihologică; 6. informaţională; 7. prospectivă.

Care din combinaţiile următoare semnifică dimensiunile oportunităţii economice?a. 1-2-5-6; b. 1-3-4-7; c. 3-4-5-6; d. 1-3-5-7; e. 3-4-5-6.

Conştientizarea dimensiunilor oportunităţii economice este deosebit de necesară şi instructivă, facilitând succesul demersurilor intreprenoriale. Cele patru dimensiuni ale oportunităţii sunt economică, în sensul generării de profit, psihologică, existând numai ca percepţie a anumitor persoane care sesizează şi cred în potenţialul de profitabilitate a sa, contextuală, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii şi - ultima - prospectivă, devenind realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială. Ca atare varianta „d” este cea corectă.

13

Testul 3

Care dintre elementele enumerate nu reprezintă o categorie de oportunităţi?a. operaţionalizarea unei invenţii;b. desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei afaceri de sine stătătoare; c. transformarea unui hobby într-o afacere; d. dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă; e. şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă; f. apariţia de noi abordări şi tehnologii informatice; g. experienţa sau competenţa profesională deosebită.

Varianta corectă este „f“ deoarece semnifică una din sursele de oportunităţi economice şi nu o categorie de oportunităţi în sine. Ne referim deci la sursele informaţionale care sunt reprezentate de apariţia de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice.

Testul nr. 4

Oportunitatea economică depinde de:a. persoană; b. mediu; c. accesul la resurse; d. factorul de timp.

Care din cele patru determinări ale oportunităţii economice joacă rolul cel mai important?

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală – devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii, şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii respective. Deci varianta corectă este „a“.

Testul nr. 5

Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător sunt:1. identificarea oportunităţii economice;2. ….………………………………………3. obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii economice;4. realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii;

14

5. “recoltarea“ valorii nou create.

Completaţi liniile punctate cu varianta faza de abordare a oportunităţii economice care a fost omisă:

a. elaborarea studiului de oportunitate; b. prezentarea punctului de vedere asupra oportunităţii identificate; c. determinarea resurselor necesare; d. evaluarea generală a oportunităţii economice; e. previzionarea rezultatelor financiare scontate.

Răspunsul corect este „c“, întrucât între prima fază „identificarea oportunităţii economice” şi faza a treia „obţinerea resurselor necesare” este necesară determinarea resurselor necesare, fără de care nu se poate trece la obţinerea lor. Ca să obţii anumite resurse, în prealabil trebuie să determini cantitatea şi structura lor.

Testul nr. 6

Completaţi următoarea definiţie:Planul de afaceri este o metodă ……………….. de proiectare şi promovare a unei

afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

a. economică; b. intreprenorială; c. intreprenorial-managerială; d. compexă; e. managerială.

Varianta corectă de răspuns este „c“, întrucât esenţa planului de afaceri este identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri şi prefigurarea elementelor manageriale de bază ale viitoarei afaceri.

Testul nr. 7

Care dintre scopurile elaborării planului de afaceri este cel mai des luat în considerare în România, în perioada actuală:

a. determinarea profitabilităţii afacerii; b. stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte afacerea; c. obţinerea finanţării de la bancă; d. obţinerea de fonduri de investiţii; e. fundamentarea perfectării de alianţe strategice; f. obţinerea de contracte de vânzare importante; g. implicarea anumitor persoane-cheie în realizarea afacerii; h. finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme.

15

Varianta corectă de răspuns este „c“. Cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri este obţinerea finanţării de la bancă, deoarece, de regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere, atunci când ea nu se rezumă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un bun plan de afaceri, chiar dacă nu este încă întotdeauna o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare.

Testul nr. 8

Cunoaşterea scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea planurilor de afaceri este esenţială deoarece :

a. conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri; b. atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în vedere c. se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesităţile reale ale afacerii; d. planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente economice; e. a şi b;f. a şi c;g. b şi c.

Varianta corectă este „d”, întrucât cuprinde primele două alternative „a” şi „b”, care constituie realmente principalele avantaje ale cunoaşterii scopurilor elaborării unui plan de afaceri. Celelalte variante cuprind alternativa „c” care nu are nici o relaţie logică cu perceperea, cunoaşterea scopurilor planurilor de afaceri de către întreprinzători şi manageri.

Testul nr. 9

Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se numără şi unele din elementele prezentate în continuare:

1. stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri; 2. cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului faţă de afacerea avută în vedere; 3. informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorificarea oportunităţii economice; 4. luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun plan de afaceri; oferirea unor parametrii riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulării afacerii; 6. individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajului său competitiv; 7. convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine; 8. redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni.

Care din combinaţiile de mai sus reflectă principii de elaborare a unui plan de afaceri?

16

a. 1-2-4-6-8; b. 2-4-6-7-8; c. 1-3-5-6-8; d. 1-2-3-4-5; e. 2-3-5-6-7.

Poziţiile „3“ şi „5“ se referă la avantajele şi utilitatea planului de afaceri iar poziţia „7“ reprezintă o greşeală frecvent întâlnită în elaborarea planului de afaceri. Răspunsul este „a“.

Testul nr. 10

Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aşa cum se regăseşte el în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate :

a. sinteza planului de afaceri;b. prezentarea întreprinderii;c. produsele şi serviciile firmei;d. programul de marketing şi de vânzări;e. programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor;f. programul activităţilor operaţionale;g. managementul activităţilor;h. planul financiar;i. oferta financiară;j. oferta intreprenorială;k. anexele.

Răspunsul corect este „ i“ deoarece, în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere, mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri, termenii financiari în care se solicită sumele respective condiţiile de parteneriat etc. sunt cuprinse de regulă în oferta intreprenorială sau finală a planului de afaceri. În planul de afaceri nu afem de-a face cu elemente de ofertă financiară propriu-zisă (specifică furnizorilor de resurse financiare), ci cu elemente de  „cerere financiară“   , integrate în alte componente de bază ale planului de afaceri.

Testul nr. 11

Printre elementele inserate la capitolul „prezentarea întreprinderii“, a planului de afaceri, se regăsesc:

1. profilul firmei; 2. scurt istoric al organizaţiei; 3. descrierea proceselor de fabricaţie implicate; 4. prezentarea naturii şi destinaţiei produselor şi sau serviciilor; 5. regimul juridic al firmei; 6. segmentul de piaţă ţintit.

Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai corect „prezentarea întreprinderii”, conţinutul său:

a. 1-2-3; b. 2-3-4;

17

c. 2-3-6; d. 2-3-5; e. 1-2-5.

Răspunsul corect este „e“, întrucât celelalte elemente se regăsesc în alte capitole ale planului de afaceri. Spre exemplu, „segmentul de piaţă ţintit” în capitolul „Programul de marketing şi de vânzări”, „prezentarea naturii şi destinaţiei produselor şi serviciilor” în capitolul „Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor” ş.a.m.d.

Testul nr. 12

Care dintre elementele prezentate în continuare nu fac parte din capitolul „Planul financiar “al unui plan de afaceri:

a. situaţia costurilor şi veniturilor; b. proiecţiile de cash - flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare posibile; c. bilanţul contabil; d. analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse; e. destinaţiile exacte ale sumelor solicitate.

Este vorba de „e“, destinaţiile sumelor solicitate fiind cuprinse în capitolul „oferta intreprenorială (finală)”.

Testul nr. 13

Printre cele mai frecvente documente care se anexează la un plan de afaceri sunt: 1. prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici:2. contracte forma, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza de către viitoarea afacere3. prezentarea C. V.-urilor echipei de manageri superiori4. oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc. 5. oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice

Arătaţi care dintre combinaţii reflectă cel mai bine realitateaa. 1-2-4b. 2-3-4c. 2-3-5d. 2-4-5e. 1-3-4

Varianta corectă de răspuns este „d”, deoarece poziţiile „1“ şi „3“ se referă la elemente cuprinse de regulă în capitolul „managementul activităţilor“.

18

3. Studii de caz

3.1. Secretul unui întreprinzător italian1

„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea şocului în reclame, cu scopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclame care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre produs reprezintă o pierdere de bani“.

Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de moşieri din localitatea Ponazno Veneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde lire. Compania speră să dubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizei monadiale care a apărut în industria îmbrăcămintei.

Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovadă a adevăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.

„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“ aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974, datorită fotografiilor pentru blue jeans.

În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientată tot mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenumărate rânduri Luciano Benetton.

Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dacă ar putea face ceva despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era ca fotografia să simbolizeze efectele războiului în care nu există învingători, iar oamenii mor degeaba.

Una dintre cele mai controversate fotografii a fost legată de naşterea unei fetiţe. Toscani spune că nu a încercat să fie provocator atunci când a realizat fotografia. „După fotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Această fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru că este atât de reală, cu pete de sânge pe corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent. Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicităţii făcute de firma Benetton. Criticii susţin că asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte.

„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani.În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând

o victimă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică, realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o legătură între Benetton şi SIDA.

Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins că, în viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă. Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale problema drogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ar arăta cum trăiesc diferite

1 Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.

19

popoare, în loc să arate o casă idilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află Barilla“.

Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi marketingul, obţinând succes atunci când a început să vândă pulovere în culori foarte vii. Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercetările tradiţionale de piaţă.

Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură.

Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi promovării produselor.

Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă. Agenţiile din întreaga lume pot apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta rezultă ceva nou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.

Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie: tighelare, croire, călcare etc. În ciuda numărului mare de joint-venture, o mare parte a producţiei se realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii.

Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplică un stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţine ideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“.

Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă.

Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie să muncim noi pentru alţii? De ce nu muncim pentru noi?“

La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele său deja lucra într-un magazin de îmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şi au împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru a cumpăra prima maşină. Giuliana realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton.

Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocupă de partea tehnică.

Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario deţine deja o poziţie de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru că numele lor este Benetton“, spunea Luciano.

Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri).

Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura ameninţare „… este aceea că nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.

Subiecte pentru dezbatere

a) Identificaţi care a fost oportunitatea economică a cărei valorificare a generat succesul familiei Benetton.

20

b) Reliefaţi rolul factorului uman în valorificarea acestei oportunităţi.

3.2. O boală cu urmări fericite

Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia Petrişor, tipică de intelectuali – soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil, Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecată de îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de unele probleme de sănătate ale noului născut. Urmarea, doamna Petrişor este nevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea.

Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşă la Braşov, care era proprietara unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi proprietarul unui asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se eliberea autorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţia să dispună de spaţiu şi capitalul necesar şi să posede „relaţiile“ necesare.

Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să îngrijească în mod corespunzător cei doi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o asemenea situaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.

În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primele lecţii privind execuţia florilor de nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate de mătuşă, care absolviseră o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori.

Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorială

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă comercială din Bucureşti, a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre cele mai căutate magazine de acest fel din oraş.

După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şi magazinul au reprezentat o adevărată şcoală comercială pentru ea. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea pieţei, a solicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le provoca chiar în mod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din ce categorie făcea parte fiecare client şi care era tipul de produs care îl satisfăcea. În curând a început să imagineze noi modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi materiale. A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea şi diversitatea produselor a început să se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din Bucureşti şi zonele limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.

La scurtă vreme, la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoţional al cozii.

Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţie proprie nu mai era suficientă. A recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivităţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente.

21

În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numai montarea florilor mai pretenţioase, pentru miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.

O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau din localităţi situate la sute de kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului prompt şi a efectului său promoţional.

În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii administrativ-contabile necesare producţiei şi vânzării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numeroşii inspectori care-i contolau activitatea.

Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare effort, dar îi asigurau şi un bun standard de viaţă. A putut să-şi permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee ale lumii – Metropolitan Museum of Arts din New York, British Museum din Londra etc. -, atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în quasitotalitate sumele ce depăşeau cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1.

„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o în această situaţie. Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis, încercând să scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi.

Rugă la Dumnezeu

La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bună, conştiincioasă şi credincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii, studenţi la Politehnica din Bucureşti, care urmau să devină în curând ingineri.

Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă.În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea, devenind şomeri. Dificultăţile şi

apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-a rugat la Dumnezeu: „Doamne, dacă

crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac“.La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a

chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile respective, oferind în schimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.

Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane.

Vizita la Paris

O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa, utilizând cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.

În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a-i distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operă

1 În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.

22

pariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişor l-a folosit pentru a privi cu atenţie magazinele de bijuterii şi operă de artă, din apropiere, care erau de fapt consignaţii.

A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţa mai multor mese la care se afla câte un specialist ce recepţiona obiectele aduse şi a observat că fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.

Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebite conţinute şi cu modul lor de organizare inedit pentru doamna Petrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţie participa.

Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii au primit banii de masă în mână, nefiind obligaţi să mănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel la Bucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentru România în acea perioadă, reprezentau un capital pe care-l posedau relativ puţine persoane.

Licitaţia

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licitaţia.În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna Petrişor

a obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 USD.Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană care a oferit 5.000 USD/lună, drept

chirie, sumă imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câştigătorul nu a încheiat până la urmă contractul de închiriere.

În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de un reprezentant al fundaţiei, care i-a spus: „Dintre participanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că sunteţi persoana cea mai serioasă. Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în USD“.

Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500 USD. Consiliul de conducere al Fundaţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord, decizând să organizeze o altă licitaţie.

Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea unei garanţii de 15.000 USD, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă de 200 USD şi chiria lunară oferită într-un plic sigilat.

Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna Petrişor. Pentru aceasta a folosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate de la magazinul de flori de nuntă în ultimele luni, iar drept garanţie suma împrumutată din SUA.

Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licitaţiei, s-a interesat de posbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economică mai mare şi va câştiga. Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei Petrişor de 320 USD/lună a fost superioară cu 19 USD celorlalte şi a câştigat licitaţia.

Naşterea firmei Petronela

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată - Petronela SRL. Numele Petronela atribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea d-nei Petrişor din economist-funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă.

Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişor înfiinţase o firmă de construcţii privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să

1 La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei.

23

devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioadă al unui român.

Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfârşitul anului 1990 în România nu se găsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite. Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb.

Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector, pensionat şi la socrul său, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare comercializate în magazin.

Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să promoveze magazinul.

„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care să fie difuzat în ziua de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna Petrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche. Doamna Petrişor, starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coadă. Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica şi prin faptul, că spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporea atractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureşti.

Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut de consignaţia Petronela a fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un „moment“ de respiro, în care şi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţeles importanţa urmăririi continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de cheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitat să mai aibă profit impozabil. A reuşit să evite plata impozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şi investiţii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a ajuns să creeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone ale Bucureştiului.

Naşterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1 august 1992, cu vânzări zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei.

La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile comerciale din România, acestea urmând să se facă, ca şi în celelalte ţări EUROpene, în moneda naţională -lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori – străini sau români care călătoresc în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. – aveau dificultăţi în a-şi transforma valuta în lei.

1 În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături de băuturi, sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.

24

De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării unei case de schimb. Condiţiile ce trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 USD împrumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la care a mai adăugat câteva milioane de lei obţinuţi ca profit de la magazinul de aur, bijuterii şi obiecte de artă.

Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazinului cu obiecte de aur, artă bijuterii, dar cu volum de muncă mult mai redus. A trecut la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până la jumătatea anului 1992, în Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar.

La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele de schimb particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50 USD/cetăţean şi a refuzat să mai preia surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândută de fiecare casă de schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite să satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor1. În practică, s-a urmărit stoparea dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţin valuta necesară importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget.

În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltarea reţelei de case valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate în zone mai puţin prospere au perioade în care lucrează în deficit.

A trei firmă - Florela Contract

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentru magazine ale firmei a fost necesar să se liciteze spaţii comerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost – printre altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat mărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga unele magazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercial redus. În prima perioadă, nivelul redus de adaos comercial nu i-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, atunci câştigurile obţinute s-au micşorat foarte mult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fost închise.

În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în intermedieri de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii2, după care se vând prin intermediul celor 20 de magazine Petronela.

Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius

1 Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca Naţională.

2 În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la preţul de import sau cumpărarea al produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu obţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.

25

Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată că posibilităţi mari de câştig prezintă importul şi exportul acelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde, pentru anumite produse, legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri substanţiale importatorilor şi respectiv exportatorilor. De aceea, a trecut la organizarea unei noi firme – „Petronela şi Petronius“. Este faza în care, după ce a obţinut toate aprobările încă din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi funcţionare a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.

Încotro?

Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişor este cum să procedeze în continuare. Sfera de activitate de care se ocupa este amplă, foarte diversă şi rentabilă. Deja ritmul de creştere nu mai este cel iniţial. Petronela şi Petronius, înfiinţată de peste 6 luni, nu este încă operaţională. Are atât de multe probleme de rezolvat şi, exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor, este singura care decide.

Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.

Probleme de analizat

1. Care au fost principalele oportunităţi de afaceri valorificate?2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamna Petrişor pentru a continua dezvoltarea, folosind resursele apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine şi case de schimb?3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul de management utilizat, astfel încât să-i permită consolidarea a ceea ce a făcut şi în continuare o dezvoltare rapidă şi profitabilă? Dacă da, indicaţi câteva direcţii principale de acţiune.

Fişa întreprinzătoruluiAnexa 1

Nume şi prenume: Petrişor LidiaVârsta: 48 aniProfesie: economistReligie ortodoxăSoţul: inginer constructor, patronul unei mari firme de

construcţii particulare ce acţionează în România şi Germania

Copii: 2, student la construcţii şi elevLimbi străine: rusaVechime în muncă: 15 aniExperienţa intreprenorială: 9 aniAntecedente intreprenoriale: Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul firmeiFirme proprii înfiinţate şi conduse:

4

4. Aplicaţii

26

Aplicaţia 1. Identificarea oportunităţii economice

a) Identificaţi o oportunitate economică.b) Evidenţiaţi cinci caracteristici ale sale, care vă îndreptăţesc să o consideraţi oportunitate economică.c) Schiţaţi un mod de abordare care să asigure valorificarea acestei oportunităţi.

Aplicaţia 2.Determinarea contextuală a oportunităţii

a) Apreciaţi în ce măsură mediul economico-social din România oferă oportunităţi economice, comparativ cu mediul din celelalte ţări ale Uniunii Europene.b) Evidenţiaţi principalii trei factori care generază oportunităţi de afaceri în România.c) Evidenţiaţi principalii trei factori care împiedică generarea de oportunităţi de afaceri în România.

Aplicaţia 3. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său în vederea elaborării planului de afaceri

Atunci când se pune problema elaborării planului pentru întreprinzător, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia şi precizarea aşteptărilor personale constituie o premiză esenţială. Pentru ca planul de afaceri să corespundă dorinţelor şi specificului întreprinzătorului, acesta trebuie să-şi răspundă la patru întrebări cheie:

a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o afacere? Această primă întrebare este esenţială întrucât dacă nu ai suficient potenţial intreprenorial, atunci este necesar şi înţelept să opreşti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activităţii, comportamentului şi performanţelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui întreprinzător ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lângă analiza menţionată, care este destul de dificilă, specialiştii recomandă şi utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenţialului întreprinzătorului. În tabelul nr. 1 prezentăm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes în mai multe ţări din Uniunea Europeană.

Tabelul nr. 1. Chestionar de autoevaluare a potenţialului intreprenorial

Nr. Întrebări Răspunsuri

27

crt. DA NU

1 Adesea, simt că sunt victima forţelor exterioare pe care nu le pot controla

2 Muncesc adesea mai mult decât am planificat3 Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva4 Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să

obţin ceva din ea5 Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar regulat, mi se

potriveşte cel mai bine6 Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez pe alţii7 Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar numai după ce am

evaluat cu atenţie toate consecinţele8 Nu are sens să încep ceva, dacă nu îi văd finalitatea9 Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a vedea lucrurile

din punctul lor de vedere10 Eu tind să nu fiu prea ambiţios pentru a evita să fiu dezamăgit11 Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi

recunoască succesul12 Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid13 Nu am fost niciodată o persoană care să urmeze mulţimea14 Ceea ce contează este ceea ce obţin (câştigul final), indiferent

de cât de mult trebuie să muncesc pentru a-l obţine

Stabilirea punctajului: Notaţi câte două puncte pentru fiecare DA la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero

puncte pentru fiecare NU la aceste întrebări.Notaţi câte două puncte pentru fiecare NU la întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12 şi 14 şi zero

puncte pentru fiecare DA la aceste întrebări.

Grila de interpretare- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină sau să continue să fie întreprinzător;- între 20 şi 24 puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi recomandându-se relaţii de parteneriat;- sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale. Într-o astfel de situaţie ori se renunţă, ori se iniţiază o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate intreprenorială ridicată, demonstrată prin activitatea şi performanţele anterioare.

b) Ce fel de participant la activităţile intreprenorial-manageriale eşti?Această a doua întrebare este complementară precedentei şi are în vedere în special

preferinţele şi disponibilităţile potenţialului întreprinzător referitoare la munca cu oamenii şi la comportamentul în cadrul grupului.

Două aspecte majore trebuie avute în vedere. Primul se referă la modul de a lucra cu alte persoane, dacă este caracteristic un comportament şi o abordare participativă, sau, dimpotrivă, una individualistă, cu accent pe comandă şi celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect priveşte preferinţa de a lucra singur sau în grupuri mici sau mari. Dacă se vrea o firmă proprie mică, din dorinţa de a avea libertate de decizie şi acţiune, de a fi independent, atunci va fi

28

confortabil să se lucreze de unul singur sau cu un număr redus de persoane. Practica arată că multe persoane care au devenit întreprinzători pentru a nu avea şefi, au descoperit că un număr mare de subordonaţi reprezintă un stres mult mai mare decât a fi subordonat unui manager.

În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, potenţialul întreprinzător va şti ce fel de afacere i se potriveşte – mai mare sau mai mică - şi care se recomandă să fie locul şi rolul său în cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi satisfacţii personale. Aceste elemente trebuie să constituie importante repere în elaborarea planului de afaceri.

c) Doreşti să câştigi bani imediat sau mai târziu? Răspunsul la această întrebare este esenţial pentru structurarea şi direcţionarea

dezvoltării viitoarei afaceri. Alocarea şi utilizarea resurselor în prima fază, şi, ulterior a veniturilor, poate depinde în mare măsură de obiectivele de câştig ale potenţialului întreprinzător în termeni de mărime şi, îndeosebi, de timp. Practica relevă că firmele mici, care se dezvoltă lent, produc, de regulă, câştiguri mai mari şi mai rapide decât firmele care se dezvoltă rapid. Explicaţia acestei situaţii, la prima vedere surprinzătoare, rezidă în faptul că o rapidă dezvoltare înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor, combinată eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care întreprinzătorul le încasează efectiv. Desigur, o firmă care se dezvoltă rapid pe termen lung, poate aduce câştiguri mult mai mari întreprinzătorului, dar acestea vor fi după un mare număr de ani.

d) Ce fel de afacere, de firmă doreşti să construieşti şi să conduci?În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle“, a cărei denumire induce

în eroare, într-o anumită măsură, întrucât, ea nu semnifică că întreprinzătorul lucrează câteva ore pe zi, dimineaţa, iar în fiecare după amiază joacă golf sau tenis. Acest tip de firmă, cel mai răspândit în SUA, se caracterizează prin dimensiuni mici, câţiva salariaţi, dezvoltându-se în ritm lent. Întreprinzătorii respectivi sunt independenţi, stresul cu care se confruntă este redus, ei câştigând şi având mai mult timp liber pentru viaţa personală decât dacă ar fi salariaţi la o altă firmă. Al doilea tip, firma „dinamică” se caracterizează prin focalizarea pe dezvoltare şi performanţă. Frecvent, ea înregistrează creşteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. În acest caz, durata, intensitatea şi stresul muncii întreprinzătorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confruntă un salariat obişnuit. Timpul şi disponibilitatea psihică pentru viaţa personală, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenţialului întreprinzător identificarea tipului de afacere care i se potriveşte, se recomandă utilizarea testului prezentat în tabelul 2.

Tabelul nr. 2. Test de evaluare a tipului de afacere care se potriveşte unei anumite persoane

Nr. Întrebarea

29

crt.1 Ce preferaţi?

a) să realizaţi personal un produs sau un serviciub) să fie realizat prin contribuţia altora

2 Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate?a) una stabilăb) una care să se dezvolte rapid, utilizând mulţi oameni şi care să implice sarcini noi

3 Care din următoarele abordări vă dau satisfacţii mai mari?a) să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal informaţiile privind derularea lorb)să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute

4 Care din următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea mai mare măsură?a) să fiţi dirijorul general al afaceriib) să împărţiţi cu alţii conducerea firmei

5 Care din următoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?a) să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unicb) să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid

6 Care din următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?a) să obţineţi venituri mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în următorii anib) să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câţiva ani, cu perspectiva de a deveni bogat în următorii 7-10 ani

7 Ce simţiţi Dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului?a) este o sarcină managerială dificilă, pe care întreprinzătorul trebuie să se străduiască să o realizeze cât mai bine b) este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în managementul unei afaceri

8 Grila de interpretare- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs. (întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle“- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs. (întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere dinamică„

Grila de interpretare- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs. sunteţi un bun pentru o candidat pentru o întreprindere ,,lifestyle“.- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs. sunteţi un bun pentru o candidat pentru o întreprindere ,,dinamică“.

Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând conţinutul aşa numitei ecuaţii de evaluare personală1, care are configuraţia prezentată în tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3. Ecuaţia de evaluare personală

Nr. crt.

Tipul de comportament personal

Când se doreşte obţinerea câştigurilor

Tipul de afacere

1 D. Gumpert, op. cit. p 4

30

0 1 2 31 Centrat pe grup mic imediat Firma „lifestyle“2 Centrat pe grup mare mai târziu Firma dinamică

Utilizarea ei trebuie să contribuie substanţial la autoclarificarea potenţialului investitor asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare intreprenorială care i se potriveşte.

Opţiunea potenţialului întreprinzător pentru unul din cele două tipuri de întreprindere, înaintea elaborării planului de afaceri, este absolut necesară. Altminteri, riscă să proiecteze o firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional să nu i se potrivească.

Concluzionând, oferirea de către întreprinzător de răspunsuri la setul de întrebări, facilitează elaborarea unui plan de afaceri şi realizarea unui demers intreprenorial care să corespundă în mare măsură felului său de a fi şi aşteptărilor sale. Se creează astfel premisa ca potenţialul întreprinzător să obţină satisfacţii mari pe parcursul viitoarei sale activităţi intreprenoriale.

Tema aplicaţiei

Având în vedere că răspunsurile la cele patru întrebări constituie premisa sau fundamentul personalizării planului de afaceri şi presupunând că dumneavoastră doriţi să înfiinţaţi/dezvoltaţi o afacere:

a. Evaluaţii dacă posedaţi talent intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o afacere utilizând chestionarul de autoevaluare a potenţialului intreprenorial.b. Stabiliţi ce tip de afacere vi se potriveşte cel mai bine, pe baza ecuaţiei de evaluare personală (tabelul nr. 3).

Aplicaţia 4. Planul de afaceri a S.C. TTT BRAŞOV1

În continuare prezentăm principalele elemente ale unui plan de afaceri pentru a ilustra conţinutul său concret şi a facilita perceperea construcţiei şi funcţionalităţii sale în ansamblu2. Precizăm că este un plan de afaceri pentru dezvoltarea unei firme şi nu pentru înfiinţarea sa.

Cuprins

Sumarul planului de afaceri

Capitolul 1 - Obiectul studiului

Capitolul 2 - Prezentarea activităţii societăţii comerciale

2.1. Cifra de afaceri2.2. Management şi resurse umane2.3. economico-financiari realizaţi

2.3.1. Situaţia patrimoniului2.3.2. Rezultate economico-financiare

1 Prezentul plan de afaceri se bazează pe un proiect realizat în cadrul Institutului de Management şi Marketing Internaţional MANAGER de către prof. univ. dr. Alexandru Isaic Maniu, ing. Stelian Balica şi prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu.

2 Facem precizarea că planul de afaceri prezentat nu este considerat ca un model, ci doar o variantă posibilă, care s-a dovedit utilă în dezvoltarea unei afaceri de către firma care l-a folosit.

31

Capitolul 3 - Descrierea proiectului

3.1. Echipamente3.2. Personal3.3. Costuri investiţionale

Capitolul 4 - Piaţa agentului economic

4.1. Evoluţia în domeniul transporturilor4.2. Piaţa specifică

Capitolul 5 - Analiza economico-financiară în perspectivă

5.1. Analiza costurilor5.2. Analiza veniturilor5.3. Planul de rambursare a creditului

Capitolul 6 - Proiecţiile financiare pentru următorii 3 ani

Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizaţi

Capitolul 8 - Concluzii

Sumarul planului de afaceri

S.C TTT S.A. este o firmă cu capital integral privat, ce are ca obiect de activitate principal transporturi maritime, rutiere şi pe calea ferată în trafic intern şi internaţional, precum şi comerţul internaţional. Firma ocupă un loc de frunte în rândul operatorilor de mărfuri containerizate, situându-se în anul 2006 pe locul 7 cu un număr de 36.000 containere operate.

Cota ei de piaţă urmează să crească în viitor prin încheierea unui contract de agenturare cu una din cele mai mari companii din lume „CHCL“ din SUA.

De-a lungul existenţei sale (înfiinţată în anul 1991), firma a obţinut profituri remarcabile ce au fost investite în construcţia de sedii pentru desfăşurarea activităţilor proprii în trei oraşe: Bucureşti, BRAŞOV şi Mangalia. La valoarea pieţei, patrimoniul său, ce se poate constitui ca garanţie, este estimat la circa 7.500.000 EURO.

În dorinţa de a-şi eficientiza activitatea, managementul societăţii a hotărât crearea unei unităţi proprii de transport a containerelor. Această măsură va avea cel puţin două efecte favorabile:

- creşterea calităţii serviciilor prestate, prin oferirea unui pachet complet de prestaţii;- scăderea cheltuielilor cu serviciile oferite în prezent de terţi transportatori.

Pentru aceasta este necesară achiziţia unui număr de 6 autocamioane pentru transportul containerelor, operate de firmă.

Valoarea totală a investiţiei se ridică la 500.000 EURO, din care S.C. TTT S.A. BRAŞOV va contribui cu 100.000 EURO, pentru restul de 400.000 EURO solicitând un credit.

Analiza economico-financiară a proiectului a fost făcută în ipotezele cele mai defavorabile pentru firmă şi anume rata dobânzii ridicate (10%), nivel al veniturilor redus

32

(sub actualul tarif practicat de firmele de transport), impozit pe profit ce nu ia în considerare faptul că o parte din servicii sunt pentru export.

În aceste condiţii, deosebit de precare, analiza indică următoarele performanţe financiare:

- Profitul net înregistrat din activitate va fi de 73.563 EURO în 2007, 217.893 EURO în 2008 şi 329.828 EURO în 2010.- Fluxul financiar va fi pozitiv pe întreaga perioadă analizată, ceea ce demonstrează capacitatea firmei de a achita la termen atât dobânzile, cât şi ratele aferente creditului.- Venitul net înregistrat de-a lungul celor 3 ani analizaţi va fi pozitiv, ridicându-se la 652.070 EURO.- Rata internă de rentabilitate este de 108,03%.

Având în vedere atât aspectele economice cât şi poziţia pe piaţă a S.C. TTT S.A. BRAŞOV, se poate afirma că dezvoltarea sa reprezintă o afacere profitabilă, recomandându-se realizarea sa în condiţiile obţinerii unui credit.

Capitolul 1 – Obiectul studiului

S.C. TTT S.A. BRAŞOV are ca obiect de activitate transporturile maritime, fluviale, terestre şi aeriene, ca agent şi expeditor, şi operaţiuni de import-export, comercializare, închirieri şi turism. În derularea activităţii, un volum important de cheltuieli se datorează închirierii de autovehicule pentru transportul mărfurilor containerizate, de la diverşi transportatori. Sistemul de închiriere, pe lângă faptul că generează cheltuieli mari, are şi dezavantajul că provoacă multe disfuncţionalităţi în activitatea societăţii (întârzieri la preluarea/predarea mărfii, promptitudine redusă etc.). Toate acestea au determinat conducerea firmei să-şi creeze un parc propriu de autovehicule pentru transportul containerelor.

În continuare se pune problema dezvoltării firmei pe baza achiziţionării unui parc propriu de autovehicule, în vederea eliminării dificultăţilor enunţate.

Scopurile urmărite prin realizarea studiului sunt, în principal, următoarele:- determinarea fezabilităţii proiectului;- evaluarea rentabilităţii afacerii;- obţinerea, dacă afacerea este fezabilă, a unui credit de la o bancă.

Capitolul 2 - Prezentarea activităţii societăţii comerciale

2.1. Cifra de afaceri

S.C. TTT S.A. BRAŞOV a înregistrat în ultimii 3 ani următoarele cifre de afaceri:- 2003: 86.797.505 lei- 2004: 58.946.054 lei- 2005: 42.235.026 leiAceastă evoluţie a cifrei de afaceri reflectă în mare măsură evoluţia agenţilor economici

autohtoni ce au ca obiect de activitate importul sau exportul de marfă.Firma reprezintă în România interesele mai multor armatori, cum ar fi: Blue Contaner

Line S.A., Dealmar Shipping, Lloyd Triestino, Italia Navigazione. S.C. TTT S.A. BRAŞOV va deveni într-un viitor foarte apropiat reprezentatul în România a CSHC, una din cele mai mari companii de shipping din SUA şi din lume, ce înregistrează în ultimii ani o creştere economică deosebit de ridicată.

2.2. Management şi resurse umane

33

Managementul societăţii este tipic unei firme mici. Conducerea societăţii este asigurată de Adunarea Generală a Acţionarilor, care numeşte Preşedintele, Vicepreşedintele şi Directorul Economic.

Activitatea societăţii se realizează în cadrul departamentelor specializate, încadrate cu personal de înaltă calificare. Numărul de personal este relativ constant, situându-se în jurul cifrei de 32 persoane.

2.3. Indicatorii economico-financiari realizaţi

2.3.1. Situaţia patrimoniului

Prezentarea evoluţiei mijloacelor fixe, a stocurilor, creanţelor, capitalurilor proprii şi a datoriilor este prezentată în tabelul 1.

Tabelul nr. 1. Bilanţ sintetic

Nr. crt.

Denumirea 31.12.2003 31.12.2004 31.12.2005

1 Imobilizări necorporale 81.122 85.882 184.0282 Imobilizări corporale, total, din care 2.737.418 2.756.054 2.657.931

Terenuri şi clădiri 1.876.788 1.856.367 1.804.543Echipament tehnologic, maşini, utilaje 39.413 90.231 466.525Alte imobilizări 821.217 809.456 386.863

3 Imobilizări financiare 3.230.451 39.881 239.881A Active imobilizate, total 6.048.991 2.881.817 3.081.8404 Materii prime, materiale, obiecte de

inventar27.378 27.378 27.378

5 Mărfuri - - 90.7226 Total stocuri 27.378 27.378 118.1007 Clienţi şi conturi asimilate 1.650.938 1.962.934 1.075.6188 Alte creanţe 27.120 12.831 13.0229 Alte valori 2.892.053 6.815.158 6.970.942B Active circulante, total 4.597.489 8.818.301 8.177.682C Conturi de regularizare 1.189.264 1.073.767 1.646.069

TOTAL ACTIV 11.835.744 12.773.885 12.905.5911 Capital social 1.414.270 1.707.070 2.437.4702 Capitaluri proprii 6.003.646 6.007.501 7.641.4743 Furnizori 531.007 1.727.657 3.158.0674 Clienţi - 287.145 -5 Alte datorii 2.806.020 2.336.244 635.4466 Datorii total 3.337.027 4.351.046 3.793.5137 Conturi de regularizare 2.495.071 2.415.338 1.470.604

TOTAL PASIV 11.835.744 12.773.885 12.905.591

Pe baza acestei situaţii patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, după cum urmează:

34

- Rata lichidităţii patrimoniale (R.L.P.)

RLP (Active circulante/Datorii totale) x 100

Anul 2003 2004 2005Indicator 137.7 202,6 215,5

În toată perioada analizată, valoarea indicatorului se situează peste limitele admise, trendul ascendent demonstrând capacitatea firmei de a-şi onora datoriile.

- Rata lichidităţii curente (RLC)

RLC (Active circulante – Stocuri)/Datorii totale x 100

Anul 2003 2004 2005Indicator 136,9 202,0 212,4

Şi acest indicator are valori apreciabile, situându-se cu mult peste limitele acceptabile (7080%).

- Rata solvabilităţii patrimoniale (RSP)

RSP (Capitaluri proprii/Total pasiv) x 100

Anul 2003 2004 2005Indicator 50,7 47,0 59,2

- Rata datoriilor (RD)

RD (Datorii totale/Total activ) x 100

Anul 2003 2004 2005Indicator 28,2 34,06 29,4

Valorile acestui indicator se situează între limitele acceptabile (1035%)

- Rata solvabilităţii generale (RSG)

RSG (Capitaluri proprii/Total datorii) x 100

Anul 2003 2004 2005Indicator 179,9 138,0 201,4

Acest indicator depăşeşte, în anii 2003 şi 2005, valoarea minimă acceptabilă de 150%.

- Durata de recuperare a creanţelor (DRC)

35

DRC (Creanţe /Venituri din exploatare) x 365 zile

Anul 2003 2004 2005

Indicator 7,0 12,2 9,4

Acest indicator are valori foarte bune.

2.3.2. Rezultatele economico-financiare

Sinteza contului de profit şi pierderi, care reflectă evoluţia rezultatelor economico-financiare este prezentată în tabelul 2.

Tabelul nr. 2. Contul de profit şi pierdere - lei-

Nr. Crt.

Denumire 31.12.2003 31.12.2004 31.12.2005

1 Venituri din exploatare 86.797.505 58.946.054 42.326.7152 Cheltuieli pentru exploatare 83.267.136 57.490.595 44.775.9593 Rezultatul din exploatare 3.530.369 1.455.459 -2.449.2444 Venituri financiare 2.771.992 1.922.742 3.965.1415 Cheltuieli financiare 1.461.663 434.492 732.9826 Rezultatul financiar 1.310.329 1.488.250 3.232.1597 Venituri excepţionale 113.524 33.250 6.1668 Cheltueili excepţionale 15.338 14.006 7.0929 Rezultatul excepţional 98.186 19.244 -92610 Venituri totale 89.683.021 60.902.046 46.298.02211 Cheltuieli totale 84.744.137 57.939.093 45.516.03312 Rezultatul brut 4.938.884 2.962.953 781.98913 Impozitul pe profit 2.041.027 1.335.685 534.82814 Profitul net 2.897.857 1.627.268 247.161

Pe baza acestor rezultate se calculează o serie de indicatori semnificativi:

- Rata profitabilităţii faţă de cheltuieli (RPC)

RPC (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100

Anul 2003 2004 2005Indicator 5,82 5,11 1,72

- Rata profitabilităţii financiare (RPF)

RPF (Profit net/Capitaluri proprii) x 100

36

Anul 2003 2004 2005Indicator 48,2 27,1 3,23

- Rata profitului net (RPN)

RPN (Profit net/Venituri totale) x 100

Anul 2003 2004 2005Indicator 3,23 2,67 0,53

Capitolul 3 - Descrierea proiectului

3.1. Echipamente

S.C. TTT S.A. îşi propune achiziţionarea a 6 autocamioane cu remorcă pentru transportul containerelor. Dintre ofertele primite, cea mai avantajoasă este cea a firmei VOLVO, dar decizia finală va fi luată după obţinerea creditului.

3.2. Personal

Personalul necesar unităţii de transport este compus din 6 şoferi şi un şef de echipă cu atribuţii în buna exploatare a camioanelor şi a respectării normelor specifice activităţii de transport.

3.3. Costuri investiţionale

Costurile totale pentru achiziţia celor 6 autocamioane, ce include aducerea lor la Braşov, înscrierea în circulaţie etc. sunt estimate la 500.000 EURO.

Această sumă urmează a fi asigurată astfel:- 100.000 EURO din surse proprii- 400.000 EURO din credit bancar

Capitolul 4 – Piaţa agentului economic

4.1. Evoluţia în domeniul transporturilor

După 1989, activitatea de transport s-a aflat sub impactul reducerii cererii întreprinderilor şi populaţiei. În scopul atenuării influenţei operaţiunilor de transport asupra încărcării costurilor de exploatare, majoritatea agenţilor economici şi-au creat un parc propriu de vehicule auto. Informaţii asupra infrastructurii transporturilor şi volumului activităţilor din acest domeniu se prezintă în următoarele două tabele.

Tabelul nr. 3. Situaţia infrastructurii transporturilor

37

U.M. 1999 2000 2001 2002 2003 2004TRANSPORTURI

Vehicule pe tipuri de transport (la sfârşitul anului)Locomotive Nr. 4.404 4.383 4.372 4.372 4.370Vagoane pt. trenuri de marfă Mii

buc.142 143 142 142 142

Vagoane pt. trenuri de călători 6.520 6.571 6.649 6.670 6.666Nave fără propulsie pt. transportul mărfurilor (fluvial)

Nr. 1.005 1.117 1.001 1.064 1.064

Nave pt. transportul călătorilor (fluvial)

Nr. 36 36 46 42 46

Nave pt. transportul mărfurilor (maritim)

Nr. 269 267 256 250 255

Aeronave pt. transportul călătorilor

Nr 70 68 78 89 84

Aeronave pt. transportul mărfurilor

Nr. 8 7 9 8 9

Linii de cale ferată în exploatare

Mii km.

11 11 11 11 11 11

Drumuri publice Mii km.

73 73 73 73 73 73

Străzi orăşeneşti Mii km.

21 21 21 22 22 22

Numărul autovehiculelor înscrise în circulaţie (mii buc.)Autobuze -proprietate privată

25 271

282

292

303

314

Microbuze- proprietate privată

6 84

105

116

127

127

Autoturisme (inclusiv taxiuri)- proprietate privată

1.4321.397

1.5931.543

1.7931.734

2.0201.942

2.1972.103

2.3922.281

Autovehicule de marfă- proprietate privată

260 27528

29842

32261

34380

36598

Tabelul nr. 4. Evoluţia volumului activităţii din transporturi

38

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Mărfuri transportate (milioane tone)Total- sector privat

1.1878

86612

73719

75777

765126

796187

Transport feroviar 146 111 99 99 105 105Transport rutier- sector privat

9948

71912

59319

62170

616114

649173

Transport fluvial- sector privat

8 6 7 90,4

142

143

Transport maritim- sector privat

22 14 24 117

1310

1211

Transport aerian *) *) *) *) *) *)Transport prin conducte petroliere magistrale

16 15 13 16 16 15

Parcursul mărfurilor (miliarde tone-km)Transport feroviar 38 28 25 25 27 27Transport rutier 21 16 15 18 20 20Transport fluvial 2 2 2 2 3 4Transport maritim 108 62 96 45 74 54Transport prin conducte petroliere magistrale

3 3 3 3 3 3

Pasageri transportaţi (milioane pasageri)Total- sector privat

4.09212

4.53619

3.40933

2.96464

2.93758

2.77384

Transportul interurban şi internaţional de pasageri (milioane pasageri) Total- sector privat

1.13610

1.02116

75723

63645

62843

60666

Transport feroviar 363 324 225 207 211 213Transport rutier 770 694 529 425 413 389Transport fluvial 1 1 1 2 2 2Transport aerian 2 2 2 2 2 2

Transportul urban de pasageri (milioane pasageri)Total- sector privat

2.9582

3.5153

2.65212

2.32819

2.30915

2.16718

Parcursul pasagerilor (milioane pasageri – km)Total 48.991 52.676 42.687 35.914 34.561 33.542Transport feroviar 25.429 24.269 19.402 18.313 18.879 18.356Transport rutier 20.835 25.649 20.512 14.058 12.343 12.842Transport fluvial 33 26 25 22 24 17Transport aerian 2.694 2.732 2.748 3.521 3.415 2.327 *) sub 0,05

4.2. Piaţa specifică

În anul 2005 prin portul Constanţa au fost tranzitate un număr de 60.000 containere.

39

S.C. TTT S.A. BRAŞOV a operat în 2005 un număr de 3.600 containere, ocupând locul al 7-lea, cu o cotă de piaţă de circa 6%.

În perspectiva agenturării companiei CHCL, numărul de containere operate va creşte la circa 4.500, consolidând poziţia firmei pe piaţa specifică. O influenţă pozitivă va avea şi continuarea tendinţei de creştere susţinută a exportului din prima parte a anului 2006 şi a PIB-ului, conform elementelor cuprinse în strategia României de integrare în UE.

Capitolul 5 - Analiza economico financiară în perspectivă

Analiza economcio-financiară porneşte de la următoarele considerente:- anul 1, de demarare a proiectului, ia în considerare necesarul actual de transport şi un grad de utilizare a capacităţii autocamioanelor de circa 60%;- anul 2, de dezvoltare a proiectului, ţine cont atât de o creştere a numărului de containere de transportat, ca urmare a agenturării companiei CHCL, cât şi de o amplificare a utilizării capacităţii de transport;- anul 3 este considerat un an de consolidare a proiectului, astfel încât să fie posibilă o dezvoltare ulterioară a acestuia;- proiecţiile financiare au pornit de la cele mai pesimiste condiţii şi anume:- obţinerea creditului cu o dobândă de 10%- practicarea unor tarife la nivelul inferior al concurenţei- impozitul pe profit nu ia în considerare faptul că circa 50% din venituri sunt datorate exportului de servicii, care se bucură de o reducere substanţială a impozitului, la 5%.- nu au fost luate în considerare reducerea cheltuielilor totale, deci şi creşterea profitului pe ansamblu al T.T. Braşov datorită reducerii cheltuielilor pentru prestări efectuate de terţi.

Calculele au fost efectuate în EURO la un curs al acesteia de 3,5 lei.

5.1. Analiza costurilor

Cheltuielile de exploatare au fost calculate în următoarele condiţii:- numărul de camioane: 6- parcursul mediu anual al fiecărui camion este de 100.000 km

a) Cheltuieli materiale

Costul motorinei. Consumul mediu de motorină la 100 km parcurşi este de 35 litri.35 litri/100 km x 100.000 km x 6 auto x 0,81 EURO/l 170.100 EURO

Costul uleiurilor. Un schimb de ulei se efectuează la 15.000 km parcurşi, deci anual pentru fiecare camion se fac 6,66 schimburi. Capacitatea băii de ulei este de 189 litri.

6 auto x 6,66 schimburi x 189 l x 8EURO/l 60.420 EURO

Costul anvelopelor. Anual este necesar un set de anvelope compus din:- 2 anvelope faţă noi- 4 anvelope tracţiune- 12 anvelope semiremorcă

Costul unui set de anvelope este de 8.200 EURO.6 auto x 8.200 EURO/set 49.200 EURO

Costul acumulatorilor. Anual se schimbă unul din cei doi acumulatori ai autocamionului.

40

6 auto x 365 EURO 2.190 EURO

Total cheltuieli materiale: 281.910 EURO

b) Cheltuieli cu salarizarea personalului

Salariul mediu al unui angajat este de 600 EURO/lună, care cuprinde toate drepturile (sporuri, diverse). Numărul de salariaţi este de 7 persoane (6 şoferi şi un administrator). Impozitele pe salarii sunt apreciate la 65%.

7 persoane x 600 EURO/lunăx 12 luni x 1,65 83.160 EURO

c) Taxe şi impozite- Impozite şi asigurări obligatorii

6 auto x 490 EURO/an 2.940 EURO- Asigurări CASCO

6 auto x 5.000 EURO/an 30.000 EURO

Total cheltuieli cu taxe şi impozite: 39.240 EURO

d) Cheltuieli de întreţinere

Filtru de ulei6 auto x 6,67 filtre/an x 46 EURO /buc 1.840 EURO

Filtru aer6 auto x 400 EURO/filtru 2.400EURO

Revizii6 auto x 2 revizii/an x 2.200 EURO/revizie 26.400 EURO

Total cheltuieli întreţinere: 30.640 EURO

e) Alte cheltuieliÎn această categorie se include chiriile pentru parcarea autocamioanelor, costurile cu

spălarea acestora etc. şi au fost apreciate la 200 EURO lunar pentru fiecare autocamion.6 autocamioane x 200 EURO x 12 luni 14.400 EURO

f) Cheltuieli cu amortizărileAmortizarea autocamioanelor se va face în 10 ani şi va fi de tip liniar.Valorea anuală a amortizării va fi:

500.00 EURO : 10 ani 50.000 EURO

Total cheltuieli de exploatare : 499.350 EURO

5.2. Analiza veniturilor

Preţul minim practicat în prezent de transportatori pentru servicii similare este de 0,9 EURO/km, fără T.V.A. Veniturile anuale, fără T.V.A., previzionate în aceste condiţii vor fi de:

5.3. Rambursarea creditului

41

Valoarea creditului: 400.000 EURODobânda anuală: 10%Durata împrumutului: 3 aniPerioada de graţie: 1 anRata trimestrială: 50 000 EURO

Tabelul nr. 5. Situaţia rambursării creditului

- EURO -Perioada Rest de

platăDobânda datorată

Rata de credit

Sold Dobânda cumulată

Rata cumulată

Total rata dobânda cumulată

Tr. I 400.000 10.000 - 400.000 10.000 - 10.000Tr. II 400.000 10.000 - 400.000 20.000 - 20.000Tr. III 400.000 10.000 - 400.000 30.000 - 30.000Tr. IV 400.000 10.000 - 400.000 40.000 - 40.000

Total an 2007

- 40.000 - - - - 40.000

Tr. I 400.000 10.000 50.000 350.000 50.000 50.000 100.000Tr. II 350.000 8.750 50.000 300.000 58.750 100.000 158.750Tr. III 300.000 7.500 50.000 250.000 66.250 150.000 216.250Tr. IV 250.000 6.250 50.000 200.000 72.250 200.000 272.500

Total an 2008

- 32.500 200.000 - - - 272.500

Tr. I 200.000 5.000 50.000 150.000 77.500 250.000 327.500Tr. II 150.000 3.750 50.000 100.000 81.250 300.000 381.250Tr. III 100.000 2.500 50.000 50.000 83.750 350.000 433.750Tr. IV 50.000 1.250 50.000 - 85.000 400.000 485.000

Total an 2009

- 12.500 200.000 - - - 485.000

TOTAL - 85.000 400.000 - - - 485.000

Capitolul 6. Proiecţii financiare pentru următorii 3 ani

Proiecţiile financiare pentru următorii 3 ani se referă la:- rezultate financiare- situaţia trimestrială a veniturilor, cheltuielilor şi a profitului- fluxul financiar trimestrial al activităţii pentru perioada 2007-2009 - calculul venitului net- calculul venitului net actualizatAceste proiecţii se înscriu în tabelele nr. 6-10, prezentate în continuare

Tabelul nr. 6. Rezultate financiare- EURO -

42

Nr. Indicator Anulcrt. 2007 2008 20091 Venituri din exploatare 658.000 910.000 1.080.000

2 Alte venituri - - -3 TOTAL VENITURI 658.000 910.000 1.080.0004 Cheltuieli pentru exploatare, din care:

- costul motorinei 170.100 180.800 184.800- costul uleiurilor 60.420 63.100 64.000- costul anvelopelor 49.200 53.200 54.400- costul acumulatorilor 2.190 2.260 2.320- cheltuieli totale cu personalul 83.160 88.100 89.600- taxe şi impozite 39.240 40.600 41.200- cheltuieli de întreţinere 30.640 32.200 32.800- alte cheltuieli 14.400 15.800 16.400- amortizări 50.000 50.000 50.000

5 Cheltuieli financiare 40.000 32.500 12.5006 TOTAL CHELTUIELI 539.350 558.560 548.0207 PROFIT BRUT 118.650 351.440 531.9808 IMPOZIT PE PROFIT 45.087 133.547 202.1529 PROFIT NET 73.563 217.893 329.828

43

Tabelul nr. 7. Situaţia trimestrială a veniturilor, cheltuielilor şi a profitului

IndicatorAnul

2007 2008 2009Tr.I Tr.II Tr.III Tr.IV Tr.I Tr.II Tr.III Tr.IV Tr.I Tr.II Tr.III Tr.IV

1. Venituri din exploatare 164.500 164.500 164.500 164.500 190.000 210.000 240.000 270.000 270.000 270.000 270.000 270.0002. Alte venituri - - - - - - - - - - -3. TOTAL VENITURI 164.500 164.500 164.500 164.500 190.000 210.000 240.000 270.000 270.000 270.000 270.000 270.0004. Cheltuieli pentru exploatare total, din care:- costul motorinei 42.525 42.525 42.525 42.525 44.000 45.000 45.600 46.200 46.200 46.200 46.200 46.200- costul uleiurilor 15.105 15.105 15.105 15.105 15.500 15.700 15.900 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000- costul anvelopelor 12.300 12.300 12.300 12.300 13.000 13.200 13.400 13.600 13.600 13.600 13.600 13.600- costul acumulatorilor 548 548 548 548 550 560 570 580 580 580 580 580- cheltuieli totale cu personalul

20.790 20.790 20.790 20.790 21.500 22.000 22.200 22.400 22.400 22.400 22.400 22.400

- taxe şi impozite 9.810 9.810 9.810 9.810 10.000 10.100 10.200 10.300 10.300 10.300 10.300 10.300- cheltuieli de întreţinere 7.660 7.660 7.660 7.660 7.900 8.000 8.100 8.200 8.200 8.200 8.200 8.200- alte cheltuieli 3.600 3.600 3.600 3.600 3.800 3.900 4.000 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100- amortizări 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.500 12.5005. Cheltuieli financiare 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 8.750 7.500 6.250 5.000 3.750 2.500 1.2506. TOTAL CHELTUIELI 134.838 134.838 134.838 134.838 138.750 139.710 139.970 140.130 138.880 137.630 136.380 135.1307. PROFIT BRUT 29.662 29.662 29.662 29.662 51.250 70.290 100.030 129.870 131.120 132.370 133.620 134.8708. IMPOZIT PE PROFIT 11.272 11.272 11.272 11.272 19.475 26.710 38.010 49.350 49.826 50.300 50.776 51.2519. PROFIT NET 18.390 18.390 18.390 18.390 31.775 43.580 62.020 80.520 81.294 82.070 82.844 83.619

Tabelul nr. 8. Fluxul financiar trimestrial al activităţii pentru perioada 2007-2009

44

Nr. crt.

Denumirea Anul2007 2008 2009

Tr. I Tr. II Tr. III Tr. IV Tr. I Tr. II Tr. III Tr. IV Tr. I Tr. II Tr. III Tr. IV0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 131 Numerar la începutul

perioadei100.000 14.390 28.780 43.170 57.560 34.835 23.615 30.735 56.255 82.549 109.619 137.463

2 Intrări de numerar:- din credite 400.00 - - - - - - - - - - -- din vânzări 164.500 164.500 164.500 164.500 190.000 210.000 240.000 270.000 270.000 270.000 270.000 270.000

A TOTAL NUERAR DISPONIBIL

664.500 178.890 193.280 207.670 247.560 244.835 263.615 300.735 326.255 352.549 379.619 407.463

3 Ieşiri de numerar:- plăţi pentru motorină 42.525 42.525 42.525 42.525 44.000 45.000 45.600 46.200 46.200 46.200 46.200 46.200- plăţi pentru uleiuri 15.105 15.105 15.105 15.105 15.500 15.700 15.900 16.000 16.000 16.000 16.000 16.000- plăţi pentru anvelope 12.300 12.300 12.300 12.300 13.000 13.200 13.400 13.600 13.600 13.600 13.600 13.600- plăţi pentru acumulatori

548 548 548 548 550 560 570 580 580 580 580 580

- plăţi pentru salarii 20.790 20.790 20.790 20.790 21.500 22.000 22.200 22.400 22.400 22.400 22.400 22.400- plăţi pentru taxe şi impozite

9.810 9.810 9.810 9.810 10.000 10.100 10.200 10.300 10.300 10.300 10.300 10.300

- plăţi pentru întreţinere

7.660 7.660 7.660 7.660 7.900 8.000 8.100 8.200 8.200 8.200 8.200 8.200

- alte plăţi 3.600 3.600 3.600 3.600 3.800 3.900 4.000 4.100 4.100 4.100 4.100 4.100- plăţi pentru TVA 16.500 16.500 16.500 16.500 17.000 17.300 17.400 17.500 17.500 17.500 17.500 17.500- plăţi pentru dobânzi bancare

10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 8.750 7.500 6.250 5.000 3.750 2.500 1.250

- plăţi pentru investiţii 500.000 - - - - - - - - - - -- plăţi pentru impozitul pe profit

11.272 11.272 11.272 11.272 19.475 26.710 38.010 49.350 49.826 50.300 50.776 51.251

B TOTAL IEŞIRI DE NUEMRAR

650.110 150.110 150.110 150.110 162.725 171.220 182.880 194.480 193.706 192.930 192.156 191.381

C SURPLUS/DEFICIT DE NUMERAR

14.300 28.780 43.170 57.560 84.835 73.615 80.735 106.255 132.549 159.619 187.463 216.082

45

(A-B)D RATA

RAMBURSĂRI CREDITE

- - - - 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

E SURPLUS/DEFICIT DE NUMERAR (C-D)

14.390 28.780 43.170 57.560 34.835 23.615 30.735 56.255 82.549 109.619 137.463 166.082

46

Tabelul nr. 9. Calculul venitului net- EURO -

ANULCheltuieli

de investiţie

Cheltuieli de exploatare fără amortizare

dobânzi plătite

Venituri totale Venit net

2007 500.000 489.350 658.000 -331.3502008 - 508.560 910.000 401.4402009 - 498.020 1.080.000 581.980

TOTAL 500.000 1.495.930 2.648.000 652.070

Tabelul nr. 10. Calculul venitului net actualizat- EURO -

Anul Venit netRata de actualizare

100%Rata de

actualizare150%

2001 -331.350 -331.350 -331.3502002 401.440 200.720 160.5762003 581.980 145.495 93.117

TOTAL 652.070 14.865 -77.657

Proiecţiile efectuate evidenţiază că afacerea este rentabilă, cu venituri totale şi nete în creştere, profitul net obţinut crescând de la 73.563 USD în 2007, la 329.828 USD în 2009, cu o echilibrată dispunere pe trimestre. Fluxul financiar este pozitiv pe întreaga perioadă, făcând posibile efectuarea integrală şi la timp a plăţilor aferente activităţilor SC TTTT SA Braşov.

Capitolul 7 - Indicatori economico-financiari preconizaţi

Pe baza rezultatelor economico-financiare preconizate se pot calcula următorii indicatori:

- Rata profitabilităţii faţă de cheltuieli (R.P.C.)RPC (Profit brut/Cheltuieli totale) x 100

Anul 2007 2008 2009Indicator 21,9 62,9 97,0

- Rata profitului net (R.P.N.)RPN (Profit net/venituri totale ) x 100

Anul 2007 2008 2009Indicator 11,17 23,9 30,5

- Venitul net înregistrat de-a lungul celor 3 ani analizaţi este pozitiv şi are valoarea de 652.070 EURO

- Rata internă de rentabilitate (RIR)RIR 100 (150-100) x 14.865/(14.86577.657) = 108,03%

47

Capitolul 8 – Concluzii

Din analiza corelativă a ansamblului informaţiilor prezentate, decurg următoarele concluzii principale:

a) Afacerea este fezabilă din punct de vedere:- comercial, întrucât există o piaţă care va creşte atât ca urmare a parteneriatului cu CSHC, cât şi a prefigurării unei tendinţe de amplificare a transporturilor României în condiţiile puternicei sporiri a exportului din ultima perioadă (27% în primul semestru al anului 2006) şi creşterii PIB-ului;- financiar, deorece firma dispune din surse proprii de o parte din resursele necesare şi are garanţii substanţiale pentru un eventual credit;- tehnic, pentru că există pe piaţă mijloace de transport cu caracteristicile necesare S.C. TTT S.A., care sunt compatibile cu actualele dotări;- uman, deoarece pe piaţa muncii există personalul cu calificarea cerută de extinderea afacerii;- managerial, întrucât firma posedă o echipă managerială a cărei competenţă este demonstrată de rezultatele economice anterioare şi de parteneriatul internaţional recent încheiat.

b) Afacerea este profitabilă, deoarece în trei ani se poate achita creditul, obţinând un anumit profit, după care profitul se va amplifica rapid şi substanţial.

c) Afacerea este credibilă, datorită:- proftabilităţii sale;- aportului propriu de numerar cu care S.C. TTT S.A. poate contribui la investiţie;- garanţiilor substanţiale pe care le posedă;- eliberării din primii ani a unui flux de lichidităţi suficient de mare pentru a rambursa creditul;- competenţei şi seriozităţii echipei manageriale.

Deci, concluzia finală a planului de afaceri este următoarea: afacerea este fezabilă, profitabilă şi credibilă, recomandându-se începerea demersurilor pentru derularea sa.

Anexe

În anexe se trec statutul firmei, bilanţurile contabile din perioadele precedente, CV-urile managerilor, contractele cu principalii clienţi – contracte de parteneriat, brevete tehnice etc.- şi orice alte documente care conţin informaţii din care rezultă fezabilitatea şi profitabilitatea afacerii. Din motive lesne de înţeles, am renunţat la aceste anexe care variază în mare măsură, în funcţie de tipul afacerii şi obiectivele specifice avute în vedere prin fiecare plan de afacere.

Tema aplicaţiei

a) Analizaţi conţinutul planului de afaceri prezentat din punct de vedere al structurii.b) Comentaţi concluziile referitoare la fezabilitatea şi credibilitatea afacerii.

48

Aplicaţia 5Elaborarea unui plan de afaceri

Schiţaţi un plan de afaceri pentru Dvs. care să vă valorifice calităţile şi cunoştinţele acumulate în anii de studiu ţinând cont de oportunităţile de afaceri existen în mediul în care trăiţi.

PARTEA III. ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1. Intrebări cheie

1. Enumeraţi principalii stakeholderi ai IMM-urilor.2. De ce întreprinzătorul este cel mai important stakeholder al firmei mici şi mijlocii?3. Care dintre stakeholderii prezentaţi sunt specifici IMM-urilor, neîntâlnindu-se, de regulă, în cazul firmelor mari?4. Ce este un stakeholder ocazional? Exemplificaţi.5. În ce constă necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzători?6. Menţionaţi cele mai importante modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei.7. În ce constă networkingul?8. Definiţi networkingul sau sistemul relaţional intreprenorial.9. Indicaţi care sunt cele trei nivele de networkingul identificate de J. Szaka la nivelul unei firme.10. Ce este o strategie intreprenorială?11. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei intreprenoriale?12. Ce particularităţi prezintă strategia intreprenorială la nivelul componentelor sale?13. Enumeraţi principalele tipuri de strategii intreprenoriale.14. Prin ce se caracterizează strategia intreprenorială completă?15. Care sunt criteriile de clasificare a strategiilor organizaţionale15 Prin ce se deosebeşte strategia bazată pe cunoştinţe de strategia firmei clasice?16. Enumeraţi principalele particularităţi ale previziunii în cadrul IMM-urilor.17. Ce tendinţe se manifestă în ultimii ani în exercitarea previziunii în IMM-uri?18. Reliefaţi principalele particularităţi ale organizării în IMM-uri.19. Care sunt tendinţele care se manifestă în ultimii ani în exercitarea organizării în IMM-uri?20. Indicaţi particularităţile antrenării personalului în IMM-uri.21. Ce tendinţe principale se prefigurează în exercitarea funcţiei de antrenare în IMM-uri?22. Enumeraţi particularităţile coordonării în IMM-uri.23. Care sunt tendinţele ce se manifestă în exercitarea funcţiei de coordonare în IMM-uri?24. Reliefaţi particularităţile control-evaluării în IMM-uri.25. Ce tendinţe se manifestă în exercitarea funcţiei de control-evaluare în IMM-uri?26. În ce categorii se pot divide serviciile pentru IMM-uri, în funcţie de tipul necesităţilor implicate?27. Enumeraţi principalele categorii de servicii suport ale înfiinţării şi dezvoltării IMM-urilor.

49

28. Care sunt serviciile curente pentru IMM-uri?29. Evidenţiaţi principalele necesităţi de servicii pentru întreprinzătorul începător.30. Enumeraţi principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului care se dezvoltă.31. Ce necesităţi specifice de servicii are întreprinzătorul în tranziţie?32. Indicaţi principalii furnizori de servicii pentru IMM-uri.33. Care sunt principalele surse de informaţii pentru furnizorii de servicii, la care întreprinzătorii pot apela?

2. Teste de cunoştinţe şi know-how

Testul nr. 1

Care dintre stakeholderii menţionaţi în continuare face parte din categoria de stakeholderi ocazionali?

a. întreprinzătorul;b. distribuitorii şi cumpărătorii;c. banca;d. furnizorii de utilaje şi materii prime;e. familia întreprinzătorului;f. managerii firmei;g. salariaţii firmei;h. furnizorii de servicii de consultanţă, training etc.; i. administraţia locală;j. organizaţiile de imm-uri, camerele de comerţ etc.; k. instanţele judecătoreşti;l. comunitatea locală;m. investitorii de risc.

Răspunsul corect este “k”, instanţele judecătoreşti reprezentând un stakeholder ocazional care apare atunci când firma are procese.

Testul nr. 2

Cultivarea stakeholderilor de către întreprinzător conduce, în principal, la:1. Facilitarea şi amplificarea accesului firmei la resurse;2. Folosirea mai deplină şi eficace a resurselor firmei şi întreprinzătorului; 3. Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe economice ale firmei; 4. Diversificarea şi minimizarea riscurilor aferente afacerii; 5. Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor cu care se confruntă aceasta; 6. Creşterea capacităţii întreprinzătorului de a rezolva problemele firmei; 7. …………………. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Completaţi punctul “7” cu una din următoarele variante:a. înmulţirea oportunităţilor economice; b. creşterea prestigiului firmei; c. eliminarea presiunilor endogene; d. creşterea calităţii produselor serviciilor.

50

Răspunsul corect este dat de varianta “b”, celelalte elemente reprezentând efecte posibile, dar nu întotdeauna prezente.

Testul nr. 3

Premisele obligatorii de întrunit în abordarea stakeholderilor se regăsesc în următoarele:

1. întreprinzătorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus; 2. cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei; 3. întreprinzătorul să-şi onoreze întotdeauna promisiunile, indiferent de persoana sau organizaţia implicată; 4. invitarea stakeholderilor să viziteze firma; 5. întreprinzatorul să “împartă” rezultatele firmei cu stakeholderii, în modalităţi diverse, corespunzătoare rolului şi contribuţiei fiecăruia; 6. informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa firmei.

Ce combinaţie semnifică aceste premise?a. 1-3-5; b. 2-4-6; c. 1-4-5; d. 3-4-5; e. 2-3-5.

Poziţiile “2”, “4” şi “6” nu reprezintă premise ale abordării stakeholderilor ci sunt modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei. Drept urmare răspunsul corect este “a”.

Testul nr. 4

Printre principalele modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei, se înscriu şi unele elemente evidenţiate mai jos :

1. participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei; 2. vizitarea periodică de către stakeholder a întreprinzătorului; 3. felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora; 4. iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive; 5. implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de către stakeholderi (expoziţii, tărguri, vizite de afaceri etc.); 6. sponsorizarea firmei de către stakeholderi.

Care dintre combinaţii reflectă cel mai bine astfel de modalităţi?a. 1-2-4-5; b. 1-3-5-6; c. 1-3-4-5; d. 2-3-4-5; e. 2-4-5-6.

51

Referitor la poziţia “2”, menţionăm ca vizitarea periodică trebuie să o facă întreprinzătorul, modalitatea de implicare efectivă constând în invitarea stakeholderului să viziteze firma. În ceea ce priveşte “6” trebuie reţinut că aceasta nu poate fi decât o consecinţă a cultivării şi implicării stakeholderilor, care nu se manifestă întotdeauna, adesea producându-se situaţia inversă: sponsorizarea unor stakeholderi de către firmă. Deci răspunsul este “c”.

Testul nr. 5

Networkingului intreprenorial reprezintă ………. . care se manifestă între o întreprindere mică şi mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major.

a. elementele; b. ambianţa; c. legăturile; d. sistemul de relaţii organizat; e. sistemul comunicaţional.

Completaţi definiţia de mai sus cu una din cele cinci variante enumerate.

Varianta corectă este “c”, celelalte variante fiind prea generale (“a” şi “b”), fie acoperind doar o parte din conţinutul conceptului de networking (“e”), fie prea restrictive (“d”).

Testul nr. 6

Care din elementele prezentate în continuare nu reprezintă unul din nivelurile (categoriile) de networking :

a. networkingul comercial; b. networkingul comunicaţional; c. networkingul cultural;d. networkingul mental – social.

Răspunsul corect este “c”. Networkingul comercial se referă la relaţiile dintre întreprinzător şi firma sa, pe de o parte, şi stakeholderii cu care realizează tranzacţii comerciale pe de altă parte – clienţii, furnizorii, banca, managerii, salariaţii etc. Obiectul acestor tranzacţii îl reprezintă anumite produse, servicii sau resurse clasice.

Networkingul comunicaţional are în vedere relaţiile întreprinzătorului şi firmei sale cu asociaţiile de întreprinderi mici şi mijlocii, camerele de comerţ, administraţia locală etc. prin care nu se derulează tranzacţii. Obiectul acestor relaţii îl constituie în principal obţinerea de informaţii utile firmei, pe multiple planuri. Networkingul mental – social se referă la viziunea întreprinzătorului privind starea şi evoluţia firmei în contextul în care îşi desfăşoară activitatea, care serveşte drept bază a ansamblului sistemului de relaţii al organizaţiei cu mediul înconjurător.

Testul nr. 7

Comparativ cu firmele mari, strategiile intreprenoriale prezintă mai multe caracteristici definitorii între care se numără :

52

1. grad ridicat de formalizare; 2. componenţa complexă; 2. orizont temporal mai redus; 4, frecvent axată pe nişa pieţei; 5. puternic personalizată.

Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai bine unele caracteristici ale strategiei intreprenoriale:

a. 1-3-5; b. 2-3-4; c. 2-4-5; d. 1-4-5; e. 3-4-5.

Răspunsul corect este “e”. În ceea ce priveşte formalizarea, strategia intreprenorială se caracterizează prin prezenţa puternică a cu elementelor informale, fiind des întâlnite cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în “capul“ întreprinzătorului, gradul de formalizare fiind redus. Referitor la componenţă, aceasta este simplificată, unele componente ale strategiei lipsind sau fiind foarte succint tratate.

Testul nr. 8

La nivelul componentelor strategiei intreprenoriale se manifestă o serie de particularităţi. Unele din acestea se regăsesc între elementele inserate în continuare:

1. misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează are frecvent o puternică tentă individualistă; 2. obiectivele sunt numeroase şi riguros fundamentate; 3. resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, în special cele financiare şi materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi informaţionale, sunt mai superficial abordate; 4. termenele strategiei sunt precise, iar cel mai adesea au un orizont de 3-5 ani; 5. avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit, de regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care îl posedă.

Care dintre combinaţiile de mai jos exprimă corect caracteristicile strategiei intreprenoriale?

a. 1-3-5; b. 2-3-4; c. 1-4-5; d. 3-4-5; e. 1-2-3

Trebuie subliniat că obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente obiective strategice referindu-se la profit şi cifra de afaceri. De asemenea, termenele strategiei nu sunt totdeauna suficient de precise, cel mai adesea având un orizont de 2-3 ani; Prin urmare răspunsul corect este dat de varianta “a”.

53

Testul nr. 9

Care dintre combinaţiile de mai jos reflectă tipurile de strategii intreprenoriale:1. completă; 2. punctului critic; 3. clasică; 4. oportunistică5. dinamică; 6. reactivă; 7. proactivă; 8. rutinieră.

a. 1-2-6-7-8; b. 1-2-4-6-8; c. 1-3-5-6-7; d. 2-4-5-7-8; e. 1-3-4-6-8.

Potrivit specialiştilor s-au conturat mai multe tipuri de strategii: - Strategia intreprenorială completă, care se bazează pe aprofundate procese de planificare, care îşi propun să direcţioneze şi structureze activităţile firmei.- Strategia intreprenorială a punctului critic, care se concetrează asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de previzionare.- Strategia intreprenorială oportunistică ce are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o “goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor, ceea ce duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial. - Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le anticipeze şi să pregătească influenţarea lor; Abordarea intreprenorială rutinieră - spre deosebire de precedentele tipuri de strategii - nu implică un comportament strategic. Această abordare constă într-o succesiune de decizii şi acţiuni curente. Ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter exclusiv operaţional, care se manifestă, de regulă, la firmele care îşi derulează activitatea într-un mediu stabil.

Deci răspunsul corect este “b”.

Testul nr. 10

Care dintre variantele următoare nu reflectă o particularitate a previziunii în firmele mici şi mijlocii:

a. centrată pe oportunitatea economică; b. predomină abordările pe termen lung; c. prezintă o informalitate ridicată; d. flexibilitate şi adaptabilitate ridicată;

54

e. orientate în cvasitotalitate spre pieţele locale.

Răspunsul corect este „b”, deoarece previziunile în IMM-uri vizează în majoritatea cazurilor perioade scurte.

Testul nr. 11

În exercitarea funcţiei de previziune, în ultimii ani, în ţările dezvoltate se manifestă tendinţa creşterii:

a. frecvenţei previziunilor intreprenorial-manageriale; b. calităţii previziunilor intreprenorial-manageriale; c. orizontului previziunilor intreprenorial-manageriale; d. a şi c; e. a şi b; f. b şi c; g. a, b şi c.

Răspunsul este „g“, întrucât fiecare dintre cele 3 elemente implicate exprimă tendinţa de profesionalizare a managementului în domeniul IMM-urilor.

Testul nr. 12

Care dintre combinaţiile prezentate mai jos semnifică particularităţi ale organizării într-un IMM:

1. simplitate organizatorică procesuală şi structurală; 2. puternice elemente informale în fundamentarea şi concretizarea abordărilor organizării; 3. preponderenţa structurilor organizatorice funcţionale; 4. prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării; 5. formalizarea ridicată a documentelor organizatorice.

a.1-2-3; b.1-4-5; c. 1-3-5; d. 1-2-4; e. 2-3-4.

Specific întreprinderilor mici sunt structurile organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul manager. Întreprinderile mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, folosesc structuri ierarhic – funcţionale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment profilat pe organizare. În ansamblu se constată o preponderenţa a structurilor organizatorice ierarhice în IMM-uri. În ceea ce priveşte documentele organizatorice, în microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi, iar în firmele mijlocii se pune un accent mai mare pe documentele organizaţionale. În general gradul de formalizare al documentelor organizatorice este redus în IMM-uri. Având în vedere cele enunţate mai sus, răspunsul corect este „d”.

55

Testul nr. 13

Care dintre elementele menţionate mai jos nu reprezintă particularităţi ale antrenării personalului în întreprinderile mici şi mijlocii:

a. realizarea unei intense motivări a personalului firmei; b. recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii manageriale şi economice deosebite; c. utilizarea unei sfere largi de modalităţi de motivare a personalului firmei; d. gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului; e. abordarea motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei.

Răspunsul corect este varianta „c“, datorită faptului că în IMM-uri se utilizează o gamă relativ restrânsă de modalităţi de motivare a personalului, datorită numărului redus de persoane implicate şi nivelului mai redus de pregătire managerială ce caracterizează majoritatea întreprinzătorilor.

Testul nr. 14

Între particularităţile coordonării în firmele mici şi mijlocii se numără: 1. utilizare intensă a şedinţei de coordonare; 2. realizare predominant sub formă de discuţii bilaterale; 3. recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii manageriale deosebite; 4. preponderent acţională (şi nu decizională ); 5. prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu un conţinut afectiv substanţial.

Care din următoarele combinaţii reflectă aceste particularităţi?a.1-3-4; b. 2-3-4; c. 1-4-5; d. 1-3-5; e. 2-4-5.

Având în vedere că şedinţa de coordonare este utilizată rar în IMM-uri –„1“- iar poziţia „3“ semnifică o particularitate a antrenării în firmele mici şi mijlocii, răspunsul este „e“.

Testul nr. 15

Care dintre următoarele variante exprimă tendinţele care se manifestă în domeniul coordonării în firmele mici şi mijlocii:

a. diminuarea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării; b. reducerea utilizării şedinţei; c. creşterea tentei informale a coordonării; d. nici o variantă.

56

Răspunsul corect este dat de varianta „d” deoarece tendinţele care se pot prefigura în domeniul coordonării sunt următoarele:- creşterea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării, consecinţă a extinderii utilizării informaticii moderne şi a telecomunicaţiilor, care se reflectă în punerea la dispoziţia utilizatorilor de seturi de informaţii, cum ar fi tablourile de bord, ce servesc ca bază pentru coordonare; - extinderea utilizării într-o anumită măsură a şedinţei, ca urmare a creşterii nivelului de pregătire generală şi managerială atât a întreprinzătorilor, cât şi a celorlalţi componenţi ai firmei, mai ales în firmele axate pe dezvoltare; - atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării, mai ales în firmele de dimensiuni medii şi mici, mai puţin în microîntreprinderi.

Testul nr. 16

Arătaţi care dintre combinaţiile inserate mai jos reflectă particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii:

1.realizarea controlului preponderent pe baza „savoire-faire-ului”   generat de experienţă şi mai puţin pe criterii, norme, standarde etc; 2. preponderenţa controlului indirect exercitat de întreprinzător; 3. exercitarea frecventă a controlului de tip anticipativ; 4. implicarea frecventă în realizarea controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului; 5. absenţa frecventă, mai ales în microfirme, a persoanelor şi compartimentelor specializate în control

a. 1-4-5; b. 1-3-4; c. 2-3-5; d. 2-3-4; e. 1-3-5.

Varianta corectă este „a“ deoarece în IMM-uri se constată o preponderenţă a controlului direct exercitat de întreprinzător şi absenţa aproape în totalitate a controlului de tip anticipativ.

Testul nr. 17

Serviciile pentru IMM-uri, în funcţie de tipul necesităţilor pe care le satisfac, se împart în două categorii :

a. servicii simple şi servicii complexe ;b. servicii curente şi servicii - suport al dezvoltării ; c. servicii de întreţinere şi servicii complexe ;d. servicii de funcţionare şi servicii de dezvoltare ; e. servicii interne şi servicii externe.

Răspunsul corect este “b”. Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii se divid în servicii curente şi servicii - suport al dezvoltării. Serviciile curente au în vedere satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale firmei, fără de care aceasta nu-şi poate continua activităţile. Serviciile-suport se referă la satisfacerea unor necesităţi ale firmei mici şi mijlocii,

57

care ţin de înfiinţarea şi dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecţionări în cadrul său, pentru care firma nu posedă adesea competenţe necesare.

Testul nr. 18

Care dintre următoarele servicii fac parte din categoria serviciilor-suport ale firmei mici şi mijlocii ?

a. Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training.b. Servicii financiare.c. Serviciile de networking.d. Servicii juridice.e. Servicii contabile.f. Serviciile de garantare.g. Servicii complexe.

a. 1-3-6-7;b. 1-2-3-5;c. 2-4-5-6;d. 1-3-4-5;e. 3-4-5-7.

Serviciile financiare (bancare, asigurări ş.a.), contabile şi juridice fac parte din categoria serviciilor curente, fără de care o firmă nu poate funcţiona.

Gama serviciilor-suport este relativ largă şi cu tendinţă de diversificare: consiliere şi consultanţă în multiple domenii, training, networking sau relaţional, garantare şi complexe. Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training sunt cele mai des utilizate, îndeosebi în domeniile managerial, financiar, tehnic, marketing, informatic etc. Serviciile de networking sau relaţionale au drept scop facilitarea accesului întreprinzătorului la anumite acţiuni, informaţii, evenimente, organizaţii etc. utile întreprinderii. Serviciile de networking pentru firmele mici şi mijlocii sunt oferite de organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie, asociaţii pe profesiuni, universităţi. Serviciile de garantare au apărut relativ recent, fiind oferite de organizaţii publice, mixte sau private întreprinderilor care au nevoie de credite pentru dezvoltare. Servicii complexe se referă la furnizarea unui pachet de servicii IMM-urilor în condiţii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaţional, spaţial, economic etc. Printre modalităţile principalele de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, centrele infobusiness, aeropolurile ş. a.

Varianta corectă este “a”.

Testul nr. 19

Care din următoarele entităţi nu reprezintă furnizori potenţiali de servicii-suport pentru IMM-uri:

a. organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii; b. bănci; c. notariate; d. centre de consultanţă; e. societăţi de leasing.

58

Varianta corectă de răspuns este “c”, serviciile notariatelor nefiind implicate decât în situaţii de excepţie în dezvoltarea IMM-urilor. Celelalte organizaţii menţionate furnizează sau pot furniza servicii de care IMM-urile au nevoie pentru a se dezvolta.

3. Test privind spiritul de întreprinzător

Pot să fiu întreprinzător?

Dorinţa Dvs. de a deveni întreprinzător poate fi din plin răsplătită de succese viitoare, dar, în acelaşi timp, aceasta presupune şi riscuri. Înainte de a vă decide să porniţi o afacere pe cont propriu, analizaţi-vă obiectiv punctele tari şi slabe. În acest sens, următoarea listă de caracteristici personale vă poate fi de un real folos pentru a determina dacă posedaţi într-adevăr trăsăturile specifice unui întreprinzător de succes. Analizaţi-vă cu grijă şi răspundeţi la fiecare dintre întrebări:

1. Am într-adevăr dorinţa de a fi propriul meu patron mai curând de a lucra pentru altcineva?da nu

2. Simt nevoia să fac lucrurile într-un anumit fel?da nu

3. Sunt capabil să iniţiez o acţiune?da nu

4. Am suficiente abilităţi de conducere?da nu

5. Am experienţă în tipul de afacere pe care vreau să o iniţiez?da nu

6. Pot să accept responsabilitatea de a duce lucrurile până la capăt?da nu

7. Sunt cu adevărat o persoană organizată în ceea ce fac?da nu

8. Pot să accept riscul pierderii investiţiei făcute dacă afacerea eşuează?da nu

9. Simt nevoia de a-i conduce şi îndemna pe alţii?da nu

10. Am dorinţa de a controla afacerea?da nu

11. Pot să iau decizii rapide atunci când este cazul?da nu

59

12. Am sănătatea bună şi sunt dinamic şi energic?da nu

13. Dispun de resursele financiare de care am nevoie pentru a iniţia afacerea, precum şi de credite viitoare?

da nu

14. Pot să-mi susţin afacerea în anii de început ai acesteia şi de formare a mea?da nu

15. Pot salariaţii şi clienţii mei să aibă încredere în ceea ce spun?da nu

16.Simt nevoia să stabilesc şi să îndeplinesc obiective dificile şi să mă orientez apoi spre altele superioare?

da nu

17. Simt imboldul de a fi creativ şi inovativ?da nu

18. Obişnuiesc să-mi stabilesc un plan de acţiune înainte de a începe acţiunea respectivă?da nu

19. Soţia mea îmi sprijină planul?da nu

20. Îmi organizez timpul în mod raţional?da nu

21. Sunt capabil de efortul zilnic prelungit pe care trebuie să-l facă un întreprinzător?da nu

22. Am realmente dorinţa să continui afacerea chiar şi în perioade foarte grele?da nu

23. Sunt dispus să execut toate sarcinile, plăcute şi neplăcute, indispensabile succesului afacerii?

da nu

24. Pot să lucrez din greu?da nu

Autoevaluarea pe baza acestui chestionar nu se poate face prin raportarea la o anumită „notă”. Totuşi, dacă majoritatea răspunsurilor dvs. sunt DA, aveţi şansa să deveniţi un întreprinzător de succes. Dacă jumătate din răspunsuri sunt NU, aveţi nevoie de un partener care să acopere domeniile în care vă dovediţi deficitar. Dacă majoritatea sunt NU, trebuie să renunţaţi la ideea de a deveni întreprinzător.

60

20-24 f.b. da, fără rezerve15-20 b da10-14 posibil, dar numai cu un partener care posdă un puternic

talent intreprenorial<10 nu

4. Studiu de caz. Un demaraj intreprenorial lansat

Jiri Jirik are 35 de ani şi lucrează de mai mult timp în proiectare, în construcţii. A absolvit Universitatea Tehnică Cehă, Facultatea de Construcţii. La început lucra la SURPMO (Institutul de Stat pentru Reconstrucţia Clădirilor Istorice), unde a devenit şeful unei echipe de ingineri. Mai târziu, Jiri Jirik îşi schimbă locul de muncă la un institut de proiectări, aceasta în ideea de a-şi valorifica cunoştinţele teoretice, dar fără succes.

În consecinţă, la sfârşitul anul 1979 şi începutul anului 1980, Jiri a format un compartiment de proiectare în construcţii în cadrul unei cooperative, deoarece legislaţia prevedea impozite mai mici. În aceste împrejurări, Jiri a avut câteva realizări profesionale notabile şi a reuşit constituirea unei echipe de ingineri constructori performanţi.

În anul 1989, încearcă înfiinţarea unei societăţi mixte cu un partener străin, ceea ce i-ar fi oferit posibilitatea unor surse suplimentare de dezvoltare.Între timp, legislaţia cehă se schimbă si Jiri Jirik, împreună cu colegii săi, decid să înfiinţeze o companie, AG-INVEST.

AG-INVEST este fondată în aprilie 1990, de către şapte ingineri, foşti angajaţi ai cooperativei. Este specializată în proiectarea şi planificarea lucrărilor de construcţii.

Liderul grupului este Jiri Jirik, care este şi preşedintele Comitetului Director şi directorul general al firmei AG-INVEST. Firma se formează ca societate pe acţiuni, fondatorii folosindu-şi pentru aceasta, economiile personale: 210.000 KCS (10.000 $) pentru constituirea capitalului social. După un an, doi acţionari şi-au pierdut acţiunile. Poziţiile în conducerea companiei erau următoarele:

Jiri descrie scopul care a stat la baza constituirii firmei AG-INVEST. „Ideea a fost să dezvoltăm o firmă flexibilă, de mărime medie, capabilă să ofere servicii complexe clienţilor săi: proiecte, obţinerea aprobărilor necesare, contractarea furnizorilor, supravegherea

61

Preşedintele comitetului şiDirector general- Jiri Jirik

SecretariatConsilier juridic

Comitetul DirectorJirik, Nornsky, Krupka, Jardimek, Malik

Divizia IKrupka

22 persoane

Divizia a II-aRegal

18 persoane

Proiecte noiJarolimek2 persoane

Compartimentul Financiar

Hormaky – 2 pers.

construirii şi urmărirea tuturor formelor legale până la predarea construcţiei”. Acest mod de activitate permite firmei AG-INVEST să se ocupe de proiecte foarte diverse, să acumuleze cunoştinţe, să stabilească o serie de contacte şi să-şi îmbogăţească experienţa.

În 1990, firma s-a împărţit în două divizii: prima, specializată în domeniul construcţiilor, reducând astfel dependenţa faţă de subcontractanţi. şi a doua pe proiectare. Astfel, poziţia AG-INVEST s-a consolidat, deoarece acum firma era capabilă să ofere toate serviciile necesare în domeniul construcţiilor, începând cu proiectarea până la predarea la cheie a obiectivului de construcţii.

Jarolimek, membru în Comitetul director, explică motivul creării acestei divizii de proiectare: „Sunt două modalităţi de începere a unei activităţi de construcţii: putem să angajăm cinci constructori, un meşter şi să începem construirea unei case mici şi după aceea să ne extindem. Dar pentru că noi avem deja un compartiment de proiectare, care este rentabil, putem începe simultan mai multe proiecte, asigurându-le calitatea corespunzătoare. Profitul obţinut de la compartimentul de proiectare este utilizat pentru echiparea birourilor, cumpărarea de unelte de construcţii şi angajarea de tehnicieni, atunci când resursele noastre sunt suficiente. Putem astfel realiza orice proiect la nivel competitiv”.

În martie 1991, AG-INVEST se diversifică, înfiinţând o a treia divizie specializată în import-export.

Finanţarea acestor proiecte noi, presupunea o planificare financiară deosebită. Banii primiţi drept garanţie pentru un proiect de construcţii erau folosiţi pentru procurarea de componente electronice. Era un fel de credit fără dobândă.

Confruntându-se cu un mediu în continuă mişcare, Jirik estima că nu este nevoie de un plan de activitate. „Proiectăm foarte atent orice construcţie, dar nu proiectăm întreaga activitate a companiei în întregul său, pentru că nu ştim ce oportunităţi ne oferă viitorul”.

În cadrul acestei firme apar noi proiecte, cum ar fi de exemplu furnizarea de ferestre din PVC. Acest tip de ferestre, folosite destul de rar în Cehia în acea perioadă (12%), au caracteristici care le-ar putea extinde utilizarea : calitatea, rezistenţa la acţiunea factorilor externi, calităţile termoizolante, care în perspectiva scumpirii energiei electrice vor duce la creşterea cererii pentru aceste produse. În acest sens, AG-INVEST a semnat mai multe contracte, unul cu firma „Actual” din Austria, pentru a-i prelua tehnologia, cu „Vojenske Stravby”, mare companie de construcţii, precum şi cu dl. Zemek, producător particular de geamuri.

Relativ recent, compania a început fabricarea cărămizilor din zgură. Este ştiut că industria energetică reprezintă un factor de poluare prin imensele cantităţi de zgură rezultate. AG-INVEST consideră că acestea pot fi utilizate la fabricarea cărămizilor, care sunt ieftine şi pot constitui un material de construcţie nou şi foarte solicitat. Compania a executat deja câteva mostre pentru a măsura radioactivitatea şi s-a constatat că aceasta este minimă: AG-INVEST este în căutare de sprijin financiar, fie din partea guvernului, fie a unui partener străin, care ar putea furniza tehnologia necesară pentru o producţie de masă.

Cu puţin timp în urmă, oferta nu putea acoperi cererea în domeniul construcţiilor. Acum însă, concurenţa s-a accentuat, datorită pătrunderii produselor occidentale, la preţuri mai mici şi superioare calitativ. AG-INVEST a încheiat un acord cu o companie germană, „Contech”, devenind reprezentanta acestei firme în Cehia. Afacerea s-a bucurat de mare succes.

Subiecte pentru dezbatere

1. Analizaţi şi comentaţi cazul acestei firme, din punct de vedere al abordării manageriale utilizate.

62

2. Care au fost principalele elemente care au concurat la obţinerea succesului de către Jirik şi ceilalţi directori?3. Ce consideraţi că trebuie realizat cu prioritate, în perioada imediat următoare, în plan managerial de către Jirek şi ceilalţi directori?

5. Aplicaţii

Aplicaţia 1. privind previziunea intreprenorială

a) Analizaţi comparativ modul de concepere şi exercitare a previziunii într-o firmă mică şi într-o firmă mare.

b) Evidenţiaţi avantajele şi dezavantajele potenţiale ale exercitării previziunii într-o firmă mică.

Aplicaţia 2. Strategia de ansamblu a S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI

S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI este o societate comercială cu capital integral privat şi românesc având sediul în Strada Armenească, numărul 17, localitate Piteşti, judeţul Argeş şi numărul de înregistrare la Registrul Comerţului J04/07/2001. Firma S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI este specializată în comerţul cu piese şi accesorii pentru autovehicule, cod CAEN 5030. Pe lângă acesta mai produce repere auto şi efectuează şi alte activităţi de natură comercială.

In vederea dezvoltării activităţilor, proprietarul firmei a elaborat împreună cu o firmă de consultanţă o strategie, a cărei principale componente sunt :

MISIUNEA FIRMEI

S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI comercializează piese şi accesorii pentru autovehicule(elemente de caroserie, electrice, mecanisme de frână şi direcţie, lacuri şi vopsele, etc). Un al doilea obiect de activitate îl constituie producţia de repere pentru autovehicule.

Produsele şi serviciile firmei sunt destinate pieţei interne. Managementul acesteia urmăreşte optimizarea sistemului de interese economice ale principalilor stakeholderi şi obţinerea de valoare adăugată superioară pentru clienţi, în condiţiile modernizării continue a produselor şi serviciilor oferite.

Managementul de la S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI consideră că resursa umană este principala valoare a firmei şi ea este cea care asigură supravieţuirea şi dezvoltarea competitivă a acesteia.

În cadrul societăţii se promovează un ansamblu de valori: - credinţa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ din firmă;- respectul şi demnitatea pentru toţi salariaţii;- recunoaşterea realizărilor individuale şi de grup- participarea activă la viaţa organizaţiei, însoţită de recompensarea adecvată a salariaţilor merituoşi;- dezvoltarea personală şi profesională armonioasă;- dezvoltarea sentimentului de protecţie şi apartenenţă la organizaţie;

63

- şanse egale de învăţare şi îmbogăţire a cunoştinţelor profesionale pentru toţi salariaţii.

MISIUNEA S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI

S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI îşi propune să fie un leader regional şi naţional în domeniul comercializării pieselor şi accesoriilor pentru autovehicule şi al producţiei de repere pentru autovehicule. Fundamentul dezvoltării sale îl constituie abordarea, dezvoltarea şi valorificarea complexă a resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale şi economice dinamice, implementată în mod profesionist. Se are în vedere realizarea unei culturi organizaţionale caracterizată prin motivare, creativitate, participare şi eficacitate, care pune pe primul plan obţinerea de satisfacţii de către salariaţi, dezvoltarea spiritului de echipă şi realizarea de performanţe economice durabile.

OBIECTIVE STRATEGICE

Obiectivele strategice ale S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI în intervalul 2004-2008 sunt următoarele:

- Atingerea în intervalul strategic 2004-2008 a următoarelor valori ale cifrei de afaceri:

2004 - 10.000.000 EURO2005 - 14.000.000 EURO 2006 - 18.000.000 EURO 2007 - 22.000.000 EURO 2008 - 26.000.000 EURO

- Obţinerea următoarelor profituri brute:2004 - 200 000 EURO2005 - 285.000 EURO 2006 - 380.000 EURO 2007 - 465.000 EURO 2008 - 555.000 EURO

OPŢIUNI STRATEGICE

Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:A. Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung. Principalele acţiuni preconizate sunt:

- Achiziţionarea a încă zece maşini marca Mercedes Benz (două camioane şi două Sprinter) pentru creşterea activităţii de transport intern şi internaţional.- Construcţia unui imobil (spaţiu de depozitare şi hală pentru secţiile de producţie repere şi subansamble auto).- Diversificarea activităţii de producţie prin producerea de noi repere (ex. Seturi motor pentru Dacia, Tractor şi echipamente de protecţia muncii).- Dezvoltarea unui sistem informatic integrat.- Modernizarea spaţiilor existente.

64

B. Creşterea cotei de piaţă pe baza diversificării ofertei societăţii, practicării unui marketing agresiv şi a dezvoltării activităţii de distribuţieC. Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementuluiD. Reproiectarea sistemului de management şi crearea centrelor de gestiuneE. Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management (în special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o viziune integrată, modernăF. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării resursei umane şi obţinerea de performanţe pe termen lung

RESURSE

Resurse materiale:

- 10 maşini Mercedes Benz - 1 server, o reţea de 50 de calculatoare şi softul aferent în vederea supravegherii întregii activităţi comerciale, începând de la recepţia mărfii până la expedierea ei către beneficiar- imobil nou (depozit şi spaţii pentru secţiile de producţie repere şi subansamble auto)

- noile utilaje şi echipamente destinate diversificării activităţii de producţie - mobilier

Resurse umane:

- angajarea de specialişti şi personal calificat ţinând cont de obiectivele propuse şi opţiunile strategice adoptate, circa 10% din forţa de muncă existentă

Resurse informaţionale externe şi interne

- soft, brevete, licenţe- studii de marketing- proiecte de management- cărţi de specialitate- internet, euronet- participarea la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale specifice domeniului de activitate

Resurse financiare

Totalul resurselor necesare este de 1110 000 EURO- 10 maşini Mercedes Benz x 50 000 EURO = 500 000 EURO- 1 server, o reţea de 50 de calculatoare

şi soft 40 000 EURO- dotări cu mobilier 20 000 EURO- construirea unei clădiri pentru extinderea suprafeţei de depozitare şi pentru secţiile de producţie repere şi subansamble auto 150 000 EURO- Dotări cu diverse utilaje 300 000 EURO- Consultanţă: managerială 30 000 EURO

65

juridică 20 000 EURO tehnică 20 000 EURO

- Angajarea de personal 30 000 EURO

Finanţarea acestui necesar se propune a fi făcută astfel:- surse proprii 800 000 EURO- din surse atrase prin programe externe 310 000 EURO

TERMENE

- termen final: sfârşitul anului 2008- termene intermediare: sfârşitul fiecărui an din intervalul strategic sau, după caz, termenul solicitat de operaţionalizare unei (unor) modalităţi strategice de realizare a obiectivelor.

AVANTAJE COMPETITIVE ŞI MODALITĂŢILE DE OBŢINERE

În esenţă, se recomandă ca S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI să aibă ca avantaj competitiv diferenţierea produselor şi serviciilor în funcţie de specificul cerinţelor clienţilor din regiune şi din ţară.

În vederea obţinerii acestui avantaj competitiv recomandăm să se aibă în vedere elementele prezentate în continuare:

- promovarea unei diferenţieri a produselor care să diminueze impactul concurenţei şi să asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piaţa internă;- optimizarea raportului cost - preţ - calitate prin care societatea trebuie să obţină un profit majorat, absolut necesar realizării investiţiilor de dezvoltare.

Variantele strategice pe care SC S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI poate să şi le însuşească, “pleacă”, practic, de la profilul produselor comercializate/realizate şi serviciilor furnizate, ţinând cont de oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

Tabelul nr.1Sinteza strategiei de ansamblu a S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI

Nr. crt.

Obiective strategice specifice

Opţiuni strategice Resurse financiare suplimentare

Termene

0 1 2 3 41.

2.

- Atingerea în intervalul strategic 2004-2008 a următoarelor valori ale cifrei de afaceri:2004 - 10.000.000 EURO2005 - 14.000.000 EURO2006 - 18.000.000 EURO 2007 - 22.000.000 EURO 2008 - 26.000.000 EURO - Obţinerea următoarelor profituri brute:2004 - 200 000 EURO

-Promovarea unei politici investiţionale interne pentru a asigura fundamentul economic necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung

-Creşterea cotei de piaţă pe baza diversificării ofertei societăţii,

1 110 000 EURO Incepere1 iulie 2004

Finalizare:30.12.2008

66

Nr. crt.

Obiective strategice specifice

Opţiuni strategice Resurse financiare suplimentare

Termene

0 1 2 3 42005 - 285.000 EURO 2006 - 380.000 EURO 2007 - 465.000 EURO 2008 - 555.000 EURO

practicării unui marketing agresiv şi a dezvoltării activităţii de distribuţie-Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului

-Reproiectarea sistemului de management şi crearea centrelor de gestiune

-Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management (în special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o viziune integrată, modernă

-Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării resursei umane şi obţinerea de performanţe pe termen lung

Tema aplicaţiei

1. Identificaţi ce particularităţi se manifestă la nivelul componentelor strategiei S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI 2. În ce categorie de strategie intreprenorială încadraţi strategia S.C. AUTOPRODCOM S.A. PITEŞTI 3. Elaboraţi o strategie pe termen mediu care să crească şansele de reuşită în demersul valorificării unei oportunităţi de afaceri.

67

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. C. Nicolescu, Strategii intreprenoriale, Editura Olimp, Bucureşti, 2006;2. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001.3. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Cum să fim performanţi în viaţă şi afaceri - Educaţie intreprenorială, Editura Economică, Bucureşti, 2006;4. O. Nicolescu, C. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii şi managementul comparat - teste grilă, Editura Olimp, 204 pag., Bucureşti, 2003

68