Surse de avantaj concurenţial în turismSurse de avantaj concurenţial în turism.. AnaliAnaliza concurenţialăza concurenţială

17 noiembrie 201417 noiembrie 2014

ObiectiveObiective Identificarea surselor de avantaj concurenţial în turism Analiza concurenţială Tipuri de avantaj concurenţial Strategii generice

Surse de avantaj concurenţial în turismSurse de avantaj concurenţial în turismCoordonate ale fenomenului turistic

Turismul începe să iasă complet transformat dintr-o lungă serie neagră de evenimente: H5N1, SARS, atacurile din 11 septembrie… Astăzi se rezervă vacanţe pe Internet, se pleacă mai des, dar cu o durată a sejurului mai mică şi fiecare turist profită de războiul preţurilor.

În anul 2003, OMT a înregistrat cea mai mare scădere din istoria sa: 12 milioane de deplasări în minus faţă de anul precedent (691 milioane faţă de 703 milioane în 2002) şi o scădere cu mai mult de 2% a cifrei de afaceri a companiilor ce activează în acest domeniu, volumul vânzărilor atingând 517 miliarde $.

În anul 2004, OMT a înregistrat o creştere cu 12 % la călătoriile internaţionale. Zona cea mai activă a fost Asia. În Japonia, cererea a crescut cu 30% şi cu 60% mai mulţi chinezi au călătorit în lume (22 milioane în total).

WTO consideră că în anul 2020 numărul de sosiri din turismul internaţional va ajunge la 1,56 mld. Din acest număr, 1,2 mld vor reprezenta călătoriile în ţările învecinate (regionale) si 0,4 mld vor fi călătorii pe distanţe lungi (inter-regionale). Se poate observa creşterea susţinută a zonei Asia-Pacific care, în perioada 2010-2020 îşi va dubla numărul de sosiri internaţionale şi va devansa, în ceea ce priveşte cota de piaţă, continentul american.

Deşi Franţa rămâne prima în topul destinaţiilor turistice, cu 77 milioane de vizitatori (2010), serviciile oferite au unele minusuri, mai mulţi turişti

plângându-se de escrocherii, de raportul calitate/preţ în unele staţiuni de pe Coasta de Azur ş.a.

Sosirile internaţionale de turişti în Europa sunt estimate să ajungă la 717 milioane în 2020, cu o crestere anuala de 3%, sub media mondială de 4,1%, fapt care va diminua cota de piaţă a Europei.

Franţa va ramâne cea mai importantă ţară receptoare de turişti din Europa (până în 2020 se va ajunge la aproape 106 milioane de turişti internaţionali).

Tendinţe în cererea de produse şi servicii turistice: diminuarea duratei sejurului fragmentarea vacanţelor creşterea cererii pentru vacanţe personalizate trecerea de la vacanţe active la vacanţe cu dublă experienţă (dobândirea de

noi cunoştinţe şi trăirea de emoţii autentice)

Comportamentul turiştilor: rezervarea vacanţei cu două luni înaintea plecării, faţă de 6-9 luni cât se

obişnuia în anii trecuţi; influenţa puternică a preţului asupra deciziei de cumpărare; se caută

discount-urile acordate de liniile aeriene; descreşte raza în care se realizează călătoriile internaţionale; se preferă

ţările învecinate în mod special cele cu o cultură asemănătoare; creşterea turismului naţional ca urmare atât a accesibilităţii regiunilor

naţionale din punctul de vedere al culturii cât şi ca rezultat al creşterii eforturilor de promovare ce vin din partea autorităţilor naţionale precum şi a întreprinzătorilor;

creşterea călătoriilor în grup formate din persoane cu aceleaşi caracteristici sau interese ca urmare a securităţii de care beneficiază aceste aranjamente;

creşterea importanţei internetului în alegerea vacanţei şi în compararea ofertelor în funcţie de preţ.

Destinaţii solicitatea)Destinaţii de lux

Destinaţiile ieftine nu sunt însă singurele căutate, luxul face de asemenea parte din turism. De exemplu Dubai, necunoscut cu 10 ani în urmă, astăzi a devenit unul dintre reperele clasei jet-set*.

Anticipând sfârşitul erei petrolului, Dubai devine un Monte-Carlo al Orientului Mijlociu. Proiectele de tipul The World, Palm păreau să întărească acest lucru.

Deja turismul generează vânzări de 3,5 miliarde de $, echivalentul a 17% din PIB, în timp ce petrolul contribuie cu 6-7%.

*"Jet set" care este un termen jurnalistică a fost folosit pentru a descrie un grup socială international de oameni bogaţi, organizarea şi participarea în întreaga lume în activităţi sociale care sunt de neatins pentru oamenii obişnuiţi. Termenul, care a înlocuit "societate cafenea", a venit de la stilul de viaţă de a călători dintr-un loc elegant, sau exotic la altul, prin intermediul avioane.

b) Noi destinaţii Campanii mondiale de promovare, invitaţii adresate jurnaliştilor sunt doar

câteva dintre metodele folosite de ţări pentru a atrage turişti. Importanţa acestora creşte cu atât cu cât prezenţa lor devine vitală pentru economie. Astfel, turiştii străini asigură ¼ din PIB-ul Maltei.

Dar, în această cursă, ţări bine clasate precum Italia sau Franţa pierd teren în faţa noilor destinaţii, mai dinamice, precum Croaţia. Pentru a stimula turismul, în 2003 au fost invitaţi în Croaţia 85 jurnalişti francezi care au realizat apoi aproximativ 700 de articole în presa franceză. Rezultatul a constat în creşterea, în anul 2004, a numărului turiştilor francezi cu 70%.

E-turism Expedia, numărul 1 mondial în vânzarea de vacanţe pe internet. Internetul facilitează compararea preţurilor şi solicitarea rezervării la

operatorul cu oferta cea mai potrivită pentru turist. În mod paradoxal, criza care a atins sectorul turistic după atentatele din

2001, a contribuit în mare măsură la creşterea puterii Internetului. Pentru a putea vinde „pietrele de moară“, companiile aeriene şi hoteliere

au recurs la scăderea preţurilor şi la vânzări de ultim moment. Acest lucru era imposibil cu vechile cataloage ce erau editate o dată pe an.

De cealaltă parte, clienţii au început să-şi fracţioneze vacanţele. Acesta este punctul forte al site-urilor de călătorii care au dat lovitura cu week-end-urile prelungite, la o distanţă de două ore de mers cu avionul.

Studiu de cazStudiu de cazCazul Expedia

La cinci ani după crearea sa, acest site american atrăgea 45 milioane de utilizatori din întreaga lume în fiecare lună, depăşind fostul număr unu, Travelocity.

o Punctele sale forte sunt tehnologia şi oferta. Deţine mai mult de 25000 de hoteluri şi 500 companii aeriene în baza sa de date. Spre deosebire de concurenţii săi care propun căutări diferite pentru zbor şi hotel, Expedia oferă combinaţii zbor-hotel aproape infinite astfel că cel ce caută devine propriul tour-operator. Site-ul a fost de asemenea primul care a propus vizite virtuale la hoteluri datorită fotografiilor sau a filmuleţelor. De asemenea, arăta disponilitatea hotelului în timp real, în vremea când agenţiilor tradiţionale le erau necesare 24 ore pentru a face acest lucru.

Un alt atu îl constituie personalizarea căutării. Astfel, celor ce călătoresc cu copii le vor fi afişate numai hotelurile ce au camere comunicante. De asemenea, Expedia colaborează cu foarte multe hoteluri. Pentru a le convinge, există personal ce negociază cu fiecare hotel în parte.

îmbunătăţirea securităţii; creşterea promovării; schimbări în strategiile de afaceri: ajustarea cantitativă şi geografică a ofertei; aplicarea judicioasă a discounturilor; formarea de alianţe strategice; dezvoltarea de produse unice; crearea de valoare adăugată; mai multe servicii orientate spre oferirea de experienţe; creşterea economiilor de scală şi scăderea preţurilor prin concentrare;

Analiza concurenţialăAnaliza concurenţialăAnaliza jocului concurenţial presupune:

a înţelege riscurile sectorului; a examina barierele în calea mobilităţii în cadrul sectorului (bariere de

intrare şi de ieşire); a determina importanţa variabilelor strategice în lupta concurenţială;

Descifrarea strategiilor concurenţilor se referă la: identificarea strategiilor puse în practică de aceştia; motivele pentru care ating un anumit nivel de rentabilitate;

Realizarea hărţii concurenţiale se bazează pe o întrebare

esenţială: cine câştigă şi unde?Inserarea întreprinderii în mediul său concurenţial

presupune determinarea, cu ajutorul unor instrumente specifice, a celor mai potrivite zone ale „câmpului de luptă“ pentru a reuşi aplicarea strategiei, prin obţinerea unui avantaj competitiv.

Prim-ul pas în realizarea analizei concurenţiale îl reprezintă înţelegerea a ceea ce înseamnă avantajul concurenţial.

Avantajul concurenţialAvantajul concurenţial

A înţelege în ce constă un avantaj concurenţial înseamnă, de fapt, a răspunde la întrebarea:Care sunt strategiile posibil de pus în practică pentru a se poziţiona avantajos faţă de concurenţă?

Michael Porter a propus patru tipuri posibile de strategie pentru a face faţă concurenţei; toate se bazează pe faptul major că pentru a asigura perenitatea întreprinderii într-un sistem de liberă concurenţă este absolut necesar ca aceasta să posede un avantaj care să determine clienţii, consumatorii sau utilizatorii să găsească un interes anume şi să acorde pe termen lung favoarea lor acestei întreprinderi.

Nu există decât două tipuri distincte de avantaje concurenţiale pe care le poate concepe o întreprindere:

strategie de dominare globală prin costuri

fie întreprinderea posedă un „metabolism“ al costurilor care îi permite să obţină marje de profit superioare (ceea ce face posibil ca întreprinderea respectivă să ofere mai mult la acelaşi preţ sau să propună o ofertă identică la un preţ inferior);;

diferenţiere. fie întreprinderea este capabilă să conceapă o ofertă care să prezinte un

avantaj unic prin raport cu oferta concurenţilor, avantaj unic care să fie perceput de piaţă;

Întreprinderea poate exersa unul dintre aceste două tipuri de avantaje:

fie pe întreaga piaţă; fie pe un segment specific de piaţă, caz în care vorbim de strategie de

focalizare sau de concentrare sau de nişă.

Se poate constata că există patru strategii concurenţiale posibile:

• dominarea prin costuri pe întreaga piaţă (sau cât mai mult din aceasta);

• dominarea prin costuri pe un segment restrâns de piaţă;

• diferenţiere la nivelul pieţei;

• diferenţiere pe un segment restrâns .

M. Porter a denumit aceste avantaje concurenţiale drept strategii generice.

Oricare din strategiile alese de o întreprindere trebuie să fie implementate cu costuri optime.

Strategiile genericeStrategiile generice Dominarea globală prin costuriDominarea globală prin costuri

Această strategie a fost cu siguranţă una dintre cele mai practicate în anii ’70, în parte graţie lucrărilor Boston Consulting Group legate de curba de experienţă care arată că pentru un anumit număr de produse „costul valorii adăugate scade cu aproximativ 20 – 30% la fiecare dublare a producţiei cumulate“.

Dominarea prin costuri impune obţinerea unor facilităţi din punct de vedere al economiilor de scară, reducerea semnificativă a costurilor pe baza experienţei, controlul cheltuielilor generale, evitarea clienţilor nesemnificativi.

Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un avantaj de cost faţă de concurenţi, utilizându-l fie pentru a vinde mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei de piaţă, fie pentru a obţine o rată mai mare a profitului vânzând la acelaşi preţ.

Strategia de dominare prin costuri implică şi anumite riscuri care pot avea două cauze fundamentale: tehnologice şi economice.

Schimbările tehnologice anulează efectele curbei de experienţă. Întreprinderea trebuie să poată urmări foarte atent evoluţiile tehnologice pentru a nu pierde capacitatea de a fabrica produsul cerut.

Invenţii moderne ale concurenţilor. „Obsesia costurilor“ poate diminua capacitatea de a înnoi produsele. Inflaţia prin costuri; afectează în special întreprinderile ce operează în

străinătate, în zone în care inflaţia poate fi mai mare decât în alte zone unde acţionează concurenţii.

DiferenţiereaDiferenţiereaReprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o

ofertă diferită de aceea a concurenţilor, înţelegând faptul că diferenţierea nu există decât dacă este percepută de piaţă.

Astfel, apar multe situaţii când avantajul concurenţial nu există decât în mintea celui care l-a conceput, rezultând de aici false diferenţieri ca rezultat al neînţelegerii de către piaţă.

Şi strategia de diferenţiere implică anumite riscuri ce se referă la:

adaos la preţ prea ridicat pentru a menţine diferenţierea. Diferenţierea costă scump. Ea nu are sens dacă nu există utilizatori care să accepte să plătească un adaos la preţ faţă de oferta obişnuită. La un moment dat, şi din motive diverse, clienţii pot considera acest adaos prea ridicat şi, refuzând să plătească preţul, anulează diferenţierea.

pierderea importanţei factorilor de diferenţiere, fie prin banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor consumatorilor. Un avantaj concurenţial nu este etern şi întreprinderea trebuie să ştie să transforme oferta pentru a urma evoluţia nevoilor clienţilor.

comportamentul de imitare. Concurenţii, în general, nu rămân pe loc. Concurenţii care au adoptat o strategie de dominaţie prin costuri pot, la un moment dat, sa găsească util să adauge o anumită specificitate ofertei lor şi astfel, puţin câte puţin, fac să dispară factorii de diferenţiere ai ofertei

întreprinderii care a adoptat iniţial strategia de diferenţiere; acest fenomen este cu atât mai periculos cu cât aceşti concurenţi, având capacitatea dominării prin costuri, se pot dovedi capabili să facă acest lucru la un preţ mai bun pentru client.

ConcentrareaConcentrarea

Este momentul să precizăm că Michael Porter a dezvoltat de fapt trei strategii generice: dominare globală prin costuri la nivelul pieţei, diferenţiere la nivelul pieţei şi focalizare (sau concentrare) care reuneşte dominarea prin costuri şi diferenţierea la nivelul unui segment de piaţă.

Strategia de concentrare constă în alegerea de a acţiona pe o nişă şi nu pe întreaga piaţă.

Această alegere este adesea motivată de talia întreprinderii care este conştientă că nu poate mobiliza resursele necesare întregii pieţe.

Însă poate fi şi o alegere voluntară a managerilor care preferă să acţioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puţini, căci o astfel de alegere permite întreprinderii să se situeze pe acel segment de piaţă care oferă cea mai mare rentabilitate. Totuşi, pe această nişă întreprinderea va trebui să exercite un avantaj concurenţial de tip „dominare prin costuri“ sau „diferenţiere“.

Trăsătura esenţială a concentrării este aceea că presupune servirea în condiţii excelente a unei „ţinte“ limitate. O firmă care adoptă strategia de concentrare poate obţine câştiguri peste media din respectivul sector de activitate.

Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea ţintelor care sunt mai puţin vulnerabile în raport cu produsele de substituţie sau a ţintelor prin raport cu care concurenţii manifestă cele mai mari slăbiciuni.

De exemplu, Rolls Royce a fost recunoscută ca având o strategie de concentrare: piaţa automobilelor de lux.

Un posibil exemplu de concentrare ar fi strategia unei companii aeriene care leagă aeroporturi din preajma unor centre cu număr mic de locuitori.

O strategie de concentrare nu se poate aplica decât pentru o anumită perioadă, deoarece nişa poate să dispară, prin plecarea consumatorilor sau se poate lărgi, prin adăugarea de noi consumatori, ţinta putând astfel atrage noi întreprinderi.

Managerii firmelor care adoptă o astfel de strategie trebuie să fie foarte „mobili“ în plan intelectual, pentru a fi capabili să părăsească nişa înainte ca pericolul să devină prea mare. Este nevoie de manageri care să aibă mentalitatea unui „şef de gherilă“ pentru a merge acolo unde alţii nu au ajuns şi pentru a pleca atunci când sosesc prea mulţi.

În orice situaţie, un segment devine atractiv pentru concentrare dacă:

este suficient de mare pentru a fi profitabil; are un bun potenţial de creştere; nu este suficient de important pentru concurenţii majori; întreprinderea îl poate apăra de concurenţi.

ExerciExerciţţiiiiAnalizaţi exemplele de mai jos şi identificaţi, după caz, avantajul

concurenţial, strategia generică, alte modalităţi de diferenţiere faţă de concurenţi.

1. O agenţie de turism independentă britanică s-a gandit să ofere sejururi destinate femeilor care pleacă singure în vacanţă. Sejururile propuse de The Independent Traveller sunt destinate grupurilor mici de persoane care împărtăşesc aceeaşi manieră de a-şi planifica voiajul. O cerere importantă vine de la femeile doritoare de a explora lumea şi de a

experimenta culturi şi ţări noi, dar care ar putea avea rezerve la ideea de a pleca singure. Maroc şi Africa de Sud sunt primele destinaţii oferite.

2. McDonald’s a lansat oferta „la masă cu Internetul“. Proiectul, care permite accesarea Internetului din restaurantele McDonald’s, poartă numele „HappE-Mail“, parafrazând deja celebra ofertă culinară „Happy Meal“. Oficialii companiei au precizat că: „oferta satisface interesul clienţilor restaurantelor McDonald’s pentru acest mijloc util şi rapid de informare şi comunicarte care este Internetul“.