CURS 1

CURS 1

Definirea organizaiilor i modalitile n care acestea sunt structurate

O organizaie este o construcie social care urmrete obiective colective, i controleaz propria performan i are o limite care o separ de mediul su.Exemple de organizaii:- un productor de autovehicule,

- o firma de contabilitate,

- un sindicat,

- o universitate.Structuri organizaionale

n cele mai multe organizaii, sarcinile i indivizii sunt grupate/grupai ntr-un mod raional: pe baza specializrii, pe baza tehnologiei partajate sau n funcie de clieni. Sunt posibile modaliti diferite de structurare, iar modelul selectat depinde de circumstanele individuale ale fiecrei organizaii.

Organizaiile pot fi structurate pe o baz funcional (cu departamente separate pentru producie, marketing, financiar, etc), pe o baz geografic (n funcie de regiune sau ar), pe baz de produs (de exemplu, divizii pentru produsul X, Y, etc), pe baz de brand, sau matriceal.Structura antreprenorial

Este o structur cu puine sau fr formaliti. Activitile i deciziile sunt dominate de o figur central (proprietarul / antreprenorul). Caracteristicile principale ale acesteia sunt urmtoarele:-antreprenorul/leaderul ia toate deciziile i este implicat n activitile zilnice ale afacerii,

-nu exist o structur formal de management, indivizii raportnd direct managerului leader care le spune la rndul su ce s fac,

-operaiile desfurate sunt de regul simple, deoarece este dificil pentru o singur persoan s gestioneze o afacere mai complex.Aceast structur este adecvat n cazul afacerilor mai mici sau n cazul afacerilor aflate la nceput, cnd este nevoie de o personalitate dominant pentru a le controla.

AvantajeDezavataje

-usor sa reactioneze

-aproape de salariati-se bazeaz pe o singura persoan

-dificil de operat peste anumit mrime

Structura funcional

Aceast structur este creat prin constituirea de departamente specializate sau "funcii". Angajaii sunt grupai n funcie de specializare i sunt stabilite obiective pentru fiecare departament n parte. Sunt create sisteme formale de comunicare pentru a asigura partajarea informaiei. Organizarea funcional presupune gruparea de indivizi care execut sarcini similare. Natura departamentelor funcionale difer n funcie de tipul activitii desfurate i de mrimea afacerii. Departamentele ntr-o companie de producie ar putea fi: achiziii, producie, vnzri, finaciar-contabil, administrativ etc. Fiecare funcie poate fi structurat n diferite subfuncii. De exemplu, n cadrul departamentului de marketing ar putea fi constituite subdepartamente pentru cercetri de pia, publicitate, PR etc. Fiecare funcie are propria structur de management i proprii salariai.

Avantajele i dezavantajele unei structuri funcionale pot fi sintetizate astfel:

AvantajeDezavantaje

(a) expertiza este concentrat datorit diviziunii muncii n domeniile specializate,

(b) se evit duplicarea i pot fi obinute economii de scar,

(c) este facilitat recrutarea, gestionarea i dezvoltarea de specialiti pe domenii funcionale.(d) este adecvat n cazul organizaiilor centralizate. permite standardizarea/specializarea(a) se concentreaz asupra proceselor interne i a intrrilor, mai degrab, dect asupra clientului i a ieirilor. Organizaiile sunt mai puin capabile s se adapteze la cerinele unui mediu n schimbare.(b) pot aprea probleme de comunicare ntre diferite funcii.

(c) coordonarea slab, mai ales n cazul organizaiilor cu structur nalt. Deciziile unei funcii/departament care implic o alt funcie sau departament trebuie raportate la nivelul superior i rezolvate la acest nivel, ceea ce poate suprancrca managementul superior.(d) structurile funcionale creeaz bariere verticale la informaii i la fluxul de lucru.

Structura geografic

n cazul n care organizaia este structurat pe zone geografice, o parte a autoritii este reinut la nivelul sediului central, n timp ce operaiunile curente sunt gestionate pe o baz teritorial (de exemplu, regiunea de sud, regiunea Vest etc.). Multe departamente de vnzri sunt organizate teritorial.AvantajeDezavantaje

(a) deciziile sunt luate la nivel local, la punctul de contact al organizaiei cu clienii, cu furnizorii si sau cu alte pri interesate.(b) poate fi mai ieftin s se localizeze fabrici/birouri n fiecare zon dect s se deserveasc pieele de la o locaie unic (costurile de transport pot fi astfel diminuate).

(a) ar putea aprea duplicarea. De exemplu, o organizaie naional mprit n zece regiuni ar putea avea un departament de legtur cu clienii n fiecare zon. Dac organizaia ar desfura activitile de legtur cu clienii la nivelul sediului central ar avea nevoie demai puin personal de conducere,

(b) inconsecven n metodele sau standardele dezvoltate n diferite zone.

Structura pe produs/brand.

Unele organizaii grupeaz activitile pe produse sau linii de produse. n acest caz, unui manager de divizie i se atribuie responsabilitatea pentru o linie de produse cu autoritatea asupra personalului ce ndeplinete funcii diferite.AvantajeDezavantaje

(a) responsabilitate. Managerii individuali sunt responsabili pentru rentabilitatea individual a unor produse.(b) specializare. Unii agenii de vnzri vor fi instruii pentru a vinde un produs specific i pot s-i dezvolte expertiza n domeniu.(c) coordonare. Diferitele activiti funcionale i eforturile necesare pentru a face i pentru a vinde fiecare produs pot fi coordonate i integrate de ctre managerul diviziei/produsului.(a) cresc costurile de regie i complexitatea managerial a organizaiei.(b) Diviziile a diferite produse pot avea dificulti s partajeze resursele i clienii.

Structura pe brandUn brand (o marc) este un nume care identific produsele sau serviciile unui productor sau furnizor i le distinge de cele ale concurenilor. Branduirea aduce produsul n atenia cumprtorilor i determin recunoaterea mrcii, diferenierea de alte produse i loialitatea clienilor.

Caracteristicile structurrii pe brand:

(a) deoarece fiecare brand este ambalat, promovat i vndut ntr-un mod distinct, nevoia de specializare poate face structurarea pe brand eficient. Ca i n cazul structurii pe produs, unele departamente funcionale rmn, dar managerii de brand au responsabilitatea marketingului unui brand, iar acest lucru poate afecta i celelalte funcii.(b) structurarea pe brand are avantaje / dezavantaje similare cu structurarea pe produs.

Structura pe client

O organizaie i poate structura activitatea pe baza tipurilor de clieni sau pe baza segmentelor de pia. Structurarea pe client este frecvent asociat cu departamentele de vnzri i cu efortul de vnzare, dar ar putea fi utilizat i de o firm de recrutare sau contractare n cazul n care o echip de manageri are responsabilitatea de a menine legtura cu clienii importani (de exemplu, discutarea specificaiilor i completarea datelor, calitatea muncii, etc).

Structuri hibride

Organizaiile conin rareori un singur tip de structur. Structurile de tip "hibrid" implic un amestec de structur funcional cu elemente specifice:

(a) structurii pe produs, pentru a rspunde cerinelor impuse de marketingul brandului sau de tehnologiile de producie.(b) structurii pe client, n special n departamentele de marketing, pentru a deservi conturile cheie.

Structura divizional

Atunci cnd organizaiile ajung la o anumit dimensiune, poate fi oportun s fie structurate n divizii sau blocuri semi-autonome. Aceste divizii se pot concentra pe o anumit zon geografic sau pe un produs. Diviziile raporteaz sediului central pe o gam larg de aspecte legate de performan. ntr-o structur divizional unele activiti sunt descentralizate pe uniti de afaceri sau regiuni.

Structura divizional const n divizarea unei afaceri n regiuni autonome sau uniti de afaceri, fiecare avnd veniturile, cheltuielile si programele de achiziii proprii i, prin urmare, responsabilitatea pentru propriul su profit.

De exemplu, ar putea constitui o divizie o filial, un centru de profit sau un centru de investiii n cadrul unei companii, o unitate strategica de afaceri (SBU).

Pentru a avea succes, structura pe divizii trebuie s ndeplineasc anumite condiii-cheie:

fiecare divizie trebuie s fie delegat n mod corespunztor cu autoritate i trebuie s fie responsabil ctre sediul central pentru rezultatele sale (de exemplu, pentru profitul obinut), fiecare unitate trebuie s fie suficient de mare pentru a justifica eforturile de management implicate, unitatea nu trebuie s se bazeze pe sediul central pentru suport de management, fiecare unitate trebuie s aib un potenial de cretere n zona proprie de operaiuni, ar trebui s existe necesitatea managementului fiecrei uniti, ntre uniti au loc tranzacii n condiii normale de pia.Avantajele i dezavantajele structurii divizionale

AvantajeDezavantaje

- focalizeaz atenia managementului de la niveluri inferioare managementului de top asupra performanei entitilor,- reduce probabilitatea continurii activitii pentru produsele neprofitabile,-acord o atenie mai mare eficienei,- confer mai mult autoritate managerilor juniori pregtindu-i astfel pentru poziii de conducere n viitor (planificarea succesiunii),.-reduce numrul de niveluri de management,-managerii executivi de top din fiecare divizie ar trebui s fie n msur sraporteze direct managerului executiv al companiei (CEO).

- n unele companii este imposibil s se identifice produse complet independente sau piee pentru a putea fi create divizii separate, -ar putea exista mai multe probleme privind accesul la resurse. Multedivizii obin resurse de la sediul central la concuren cu alte divizii.

Nivelul de autonomie acordat sefului de divizie este dependent de nivelul de centralizare necesar. Organizaiile centralizate rein mult din putere la sediul central. Organizaiile descentralizate deleag mai multe decizii de afaceri efilor de divizii.

Structura matricealO organizaie de tip matrice ncrucieaz o structur funcional cu o structur pe produs/client /proiect. Aceast structur a fost creat pentru a aduce flexibilitate n cazul organizaiilor orientate spre munca pe proiect sau pe comenzi specifice ale clientului. Personalul poate fi angajat pe funcii specifice ntr-o ierarhie, dar este alocat unor echipe sau sarcini diferite unde este mai mare nevoie de abilitile sale. Structura matriceal este construit pe principiile flexibilitii i dublei autoriti.

Avantajele

Dezavantaje

(a) O mai mare flexibilitate pentru:

(i) oameni. Salariailor li se dezvolt capacitatea de a accepta schimbarea, iar monopolul departamental poate fi rupt.(ii) fluxul de lucru i luarea deciziilor. Contactul direct dintre salariai ncurajeaz rezolvarea problemelor i gndirea de ansamblu.(iii) sarcini i structur. Structura matriceal poate fi uor modificat, odat ce proiectele sunt finalizate.

(b) Cooperarea inter-disciplinar i amestecul de competene i expertiz, mpreun cu o mai bun comunicare i coordonare.(c) Motivarea i dezvoltarea angajailor: formarea de angajai care se implic mai mult n planificarea i controlul deciziilor.(d) Prin contientizarea situaiei de pe pia organizaia tinde s devin concentrat pe client/calitate.(e) Fluxul de lucru orizontal: obstacolele birocratice sunt eliminate, iar specializarea departamental devine mai puinputernic.

(a) Autoritatea dual poate genera conflicte ntre manageri funcionali i managerii de produs / proiect / domeniu.b) Un individ cu doi sau mai muli efi poate fi stresat de cererile contradictorii sau de rolurile neclare.(c) Cost mai mare deoarece se adaug noi posturi de conducere pe produse, (d) Deciziile sunt luate mai lent din cauza complexitii.

Lanul de autoritate i cmpul de control

Lanul de autoritate reprezint lanul de comand de la cel mai nalt nivel de management al organizaiei pn la agnajaii de la baza ai acesteia. El poate fi discris ca o linie de comand prin care managementul de la cel mai nalt nivel transmite instruciunile, o structur prin care este delegat autoritatea sau ca un mijloc de comunicare formal i flux informaional n cadrul organizaiei.

O organizaie nalt este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr mare de niveluri de management. Aceasta implic un cmp ngust de control. O organizaie plat este una care, n raport cu dimensiunea sa, are un numr redus de niveluri ierarhice. Aceasta implic un cmp larg de control. Cmpul de control se refer la numrul de subordonai care raporteaz direct unui superior.

Factorii care care pot influena lungimea lanului de autoritate i dimensiunea cmpului de control sunt:

-capacitatea managerului (limitele fizice i intelectuale ale unei persoane de a controla alte persoane i activiti),

-dispersia geografic a activitii,

-volumul de munc al managerului i natura sarcinilor ndeplinite.

Avantajele i dezavantajele organizaiilor nalte i ale celor plate pot fi rezumate dup cum urmeaz:

Organizaia naltAvantajeDezavantaje

- ngustarea cmpului de control,

- existena unor grupuri mici permite membrilor echipei s participe la luarea deciziilor,-un numr mare de etape pentru a promova

(posibilitI de planificare a carierei ).

- limiteaz delegarea de responsabilitii,

- supravegherea rigid poate bloca iniiativa,

- aceeai munc trece prin prea multe mini,

- cresc costurile administrative,

-procesul de luarea deciziilor este lent.

Organizaia plat

AvantajeDezavantaje

-mai multe oportuniti pentru delegarea de responsabiliti,- creterea comunicrii ntre nivelul strategic i cel operaional,- este relativ ieftin.- managerii au o cunoatere superficial a lucrurilor,

-se sacrific controlul,Managementul de nivel mediu este necesar pentru a traduce viziunea strategic n termeni operaionali.

Lungimea lanului de autoritate trebuie s fie adaptat fiecrui tip de organizaie, scopul fiind cel de a crea o organizaie eficace I eficient n care comunicarea s fie efectiv. ntr-o organizaie mic este normal ca lanul de control s fie scurt, deoarece nu este nevoie de mai multe niveluri de management. ntr-o organizaie cu mai multe niveluri, managerii de la fiecare nivel trebuie s poat s i justifice existena. Salariile pltite acestora, precum i celelalte costuri implicate trebuie s poat fi justificate de beneficiile furnizate organizaiei. Multe organizaii procedeaz la reducerea numrului de niveluri ierarhice (eng. delayering). Printre cauzele acestui fenomen menionm:(a ) progresele nregistrate n tehnologia informaiei reduc nevoia de manageri de mijloc pentru a procesa informaiile.

(b) delegarea autoritii. Multe organizaii (n special cele care activeaz n domeniul serviciilor) procedeaz la delegarea autoritii la cel mai mic nivel posibil. Lucrtorii de la nivel operaional sunt autorizai s ia decizii pentru a rspunde prompt la cerinele clienilor. Astfel, se elimin necesitatea unor posturi de management de mijloc.(c) economii de costuri. Reducerea numrului de niveluri ierarhice determin reducerea costurilor administrative.

(d) practicile utilizate n general de organizaii (practicile la mod). Dac managerii superiori cred c structurile nalte sunt inflexibile procedeaz la reducerea numrului de niveluri ierarhice.

Principalele funcii (departamente) ale unei organizaii

Departamentul de achiziii este responsabil cu achiziia de bunuri i servicii de la furnzorii externi. Avantajele existenei unei funcii de achiziie sunt urmtoarele :-departamentul conine personal specializat n negocierea cu furnizorii,-constituirea unei baze de date cu furnizorii pentru diferite bunuri achiziionate de entitate,

-realizarea tuturor achiziiilor printr-un departament specializat permite obinerea unor reduceri de pre (fiind negociate cantiti mari),

-departamentul urmrete modul n care i ndeplinesc furnizorii obligaiile contractuale,

-departamentul exercit un control asupra achiziiilor efectuate de diferite departament.

Managerul departamentului de achiziii trebuie s obin cel mai bun mix de achiziie. Mixul de achiziie se refer la:

- cantitatea,

- calitatea,- preul i- termenul de livrare pentru bunurile achiziionate.

Funcia de producie planific, organizeaz, ndrum i controleaz activitile necesare pentru a livra produse i a presta servicii, pentru a genera rezultate care au o valoare adugat peste valoarea intrrilor. Spre deosebire de bunuri, serviciile sunt intangibile, nu pot fi stocate i sunt n mod inerent variabile n ceea ce privete calitatea i natura. Oamenii i procesele implicate n furnizarea lor au, prin urmare, o importan primordial.Funcia de marketing gestioneaz relaiile unei organizaii cu clienii si. Marketingul este procesul care identific, anticipeaz i satisface nevoile consumatorului ntr-o manier profitabil (Chartered Institute of Marketing). Activitile de marketing difer n funcie de natura activitii desfurate de o organizaie i de modul n care sunt vndute serviciile (produsele). Mixul de marketing este un set de variabile controlabile pe care le utilizeaz o organizaie pentru a influena piaa int. Aceste variabile sunt produs, pre, loc i promovare. Mixul ideal este cel care realizeaz un echilibru potrivit ntre toate aceste elemente. Managementul resurselor umane este preocupat de utilizarea eficient a resurselor umane. Obiectivele managementului resurselor umane:

-dezvoltarea unei resurse umane care s rspund eficient la schimbri,

-obinerea i dezvoltarea unei resurse umane cerute de organizaie i utilizarea i motivarea eficient a acesteia.,

-crearea i meninerea unui climat de cooperare n cadrul organizaiei,

-satisfacerea responsabilitilor sociale i a celor legale legate de resursa uman.

O organizaie are o funcie de cercetare dezvoltare atunci cnd trebuie s inoveze, s produc produse noi sau mbuntite. De exemplu, companiile din industria farmaceutic au departamente de cercetare/dezvoltare pentru dezvoltarea de medicamente noi. Funcia de cercetare-dezvoltare (R & D) ar trebui s sprijine strategia organizaiei i s fie strns coordonat cu marketingul. Nevoile consumatorilor identificate de marketing trebuie s influeneze dezvoltarea de noi produse. Departamentul de cercetare dezvoltare ar putea identifica posibile schimbri n caracteristicile produsului pentru a testa noi mixuri de marketing.

n multe organizaii funcia administrativ este realizat de sediul central (este centralizat). Aceast funcie realizeaz sarcini care nu sunt executate de alte funcii (de exemplu, conformitatea cu reglementrile legale n domeniul securitii la locul de munc, servicii de nreinere i reparaii, curenie etc).

Funcia financiar este foarte important n cadrul organizaiilor. Rolul acesteia const n:-atragerea de surse de finanare,

-nregistrarea i controlul a ceea ce se ntmpl cu banii,

-furnizarea de informaii managerilor pentru a-i ajuta s ia decizii,

-raportarea ctre pri interesate cum af fi acionarii i autoritatea fiscal.

Gestiunea trezoreriei planific i controleaz fondurile i modul n care acestea sunt utilizate de ctre organizaie (prin intermediul unor tehnici cum ar fi bugetul de trezorerie, compararea fluxurilor actuale cu bugetul, gestiunea expunerilor la riscul valutar, credite overdraft, plata creditelor cnd sunt scadente etc.).

Nivelul de autonomie acordat sefului de divizie este dependent de nivelul de centralizare necesar. Organizaiile centralizate rein mult din putere la sediul central. Organizaiile descentralizate deleag mai multe decizii de afaceri efilor de divizii.

Putem privi centralizarea n dou moduri:

(a) din punct de vedere geografic. Astfel, unele servicii pot fi centralizate n departamente de specialitate (ale cror servicii sunt partajate i de alte funcii), n loc s fie efectuate de personal duplicat n fiecare departament.

(b) din punct de vedere al autoritii. Centralizarea se refer i la msura n care oamenii trebuie s se supun la deciziile superiorilor. Descentralizarea presupune, prin urmare, delegarea autoritii, responsabilizarea i autonomia la nivelurile inferioare ale organizaiei.

Centralizarea ofer un control mai bun i coordonare, n timp ce descentralizarea ofer o mai mare flexibilitate.

Argumente pentru centralizareArgumente pentru descentralizare

- deciziile sunt luate la un moment dat i sunt mai uor de coordonat,- managerii seniori pot avea o viziune mai larg asupra problemelor i consecinelor,-managerii seniori pot echilibra intereseleunor funcii diferite prin decizia de a aloca resurse pentru fiecare dintre acestea,-calitatea deciziilor este (teoretic) mai bun ca urmare a competenelor i experienei deinute de managementul superior,-posibile reduceri de costuri prin reducerea numrului de manageri,

-n timp de criz deciziile sunt luate mai repede la centru,

-politicile, procedurile i documentaia pot fi standardizate la nivelul organizaiei.

- evit suprancrcarea managerilor de top, din punct de vedere al volumului de munc i al stresului implicat,- mbuntete motivarea managerilor juniori, crora li se atribuie responsabiliti,- o mai mare contientizare a problemelor locale de ctre factorii de decizie (din acest motiv organizaiile dispersate geografic sunt de multe ori descentralizate la nivel regional),- vitez mai mare n luarea deciziilor, precum i n reacia la schimbri, deoarece nu este nevoie s se atepte deciziile de la nivel central (acest aspect este deosebit de important n contextul pieelor n continu micare),- ajut la dezvoltarea abilitilor managerilor juniori,- asigur procesul de succesiune n funciile manageriale,- sunt identificate sfere distincte de responsabilitate i astfel sunt mbuntite controalele, msurarea performanei iresponsabilitatea,- tehnologia permite ca deciziile s fieluate la nivel local pe baza unor informaii primite de la centru, dac este necesar.

Niveluri de stabilire a strategiei ntr-o organizaie

Exist mai multe niveluri de stabilire a strategiei ntr-o organizaie:- la nivel corporativ: Vizeaz direcia general a a organizaiei (ce afaceri desfoar organizaia?) i reprezint cel mai general nivel de strategie.- la nivel de afaceri. Se refer la modul n care abordeaz organizaia piaa pentru un produs (prin decizii cum ar fi: segmentez piaa i m specializez pe anumite zone profitabile sau ofer o sfera larg de produse)

- la nivel operaional/funcional: Strategii specifice pentru diferite departamente ale afacerii.

Ierarhia lui Anthony

Robert Anthony (1965) a clasificat activitatea managerial n trei niveluri ierarhice:

(a) management strategic (efectuat de ctre managementul senior) care se refer la stabilirea direciilor, elaborarea de politici i rezolvarea situaiilor de criz. Deciziile luate la nivel de management strategic au de obicei implicaii pe un interval de 3-5 ani.(b) managementul tactic (efectuat de managementul de mijloc) este preocupat de a identifica mijloacele de atingere a obiectivelor corporaiilor, de a mobiliza resurse i de a inova (gsirea de noi modaliti pentru a atinge obiectivele de afaceri). Deciziile luate la acest nivel au implicaii pe termen mediu.(c) managementul operaional (efectuat de supervizori) este preocupat de activitile de rutin pentru a realiza planurile tactice. Deciziile la acest nivel vizeaz aspecte pe termen scurt.Mintzberg (1980) consider c toate organizaiile pot fi descompuse n cinci componente, n funcie de modul n care acestea particip la activitatea organizaiei:

- vrful strategic (eng. strategic apex) este alctuit din managerii de top cu reponsabiliti globale privind activitatea organizatoric. Acetia asigur controlul asupra procesului de luare a deciziilor i ndeplinirea misiunii organizaiei i gestioneaz relaia acesteia cu mediul nconjurtor.- tehnostructura (eng. tehnostructure) este format din specialiti care au responsabilitatea proiectrii sistemelor formale de planificare i control i asigur eficiena prin intermediul unor reguli i proceduri (de exemplu, specialiti IT).

- linia de mijloc ( eng. middle line) format din managerii care conecteaz vrful strategic la nucleul operaional. Acetia asigur controlul asupra resurselor i proceselor.

- nucleul operaional ( eng. operating core) include membrii organizaiei ce execut activiti de baz legate de producia de bunuri i prestarea de servicii. Acetia execut activitile de rutin.

- personalul de sprijin (eng. support staff) personalul care furnizeaz servicii indirecte restului organizaiei ( cum ar fi cele de secretariat, ntreinere etc.);

Potrivit lui Mintzberg funcionarea unei organizaii este influenat de componenta care are cea mai mare importan. Dac vrful strategic este puternic, organizaia este antreprenorial. Alte organizaii pot fi dominate de nucleul operaional format din persoane cu o nalt calificare (de exemplu, universitile, spitalele).

1.O organizaie este o construcie social care urmrete colective, care i controleaz propria performan i are limite care o separ de mediul su

Care din cuvintele de mai jos se potrivesc pentru a complete propoziia ?

A Profituri

B Pri interesate

C Scopuri

D Tactici

2. Care este termenul care exprim ideea c producia combinat a unui numr de persoane care lucreaz mpreun o depete pe cea a acelorai persoane dac lucreaz separat?

A. Simpatie

B. Specializare

C. Sinergie

D. Sistem de gndire

3. Care dintre urmtoarele este o definiie corect a "cmpului de control"?A. Un numr de angajai din subordinea unui anumit manager n ierarhie

B. Numrul de niveluri n ierarhie aflate sub un anumit manager

C. Durata de timp ntre decizia unui manager i evaluarea acesteia de ctre superiorului su

D. Numrul de salariai direct responsabili ctre un manager

4. Care din urmtoarele NU este un avantaj al unei structuri de tip matrice?A. luarea mai lent a deciziilor

B. ndeprtarea obstacolelor birocratice

C. mai fezabil

D. apropierea de clieni

5. Care dintre urmtorii termeni nu este utilizat n structura lui Mintzberg

A.vrful strategic

B. suport de baz

C. tehnostructura

D. nucleul operaional

6. Serviciile au anumite caracteristici care le disting de produse. Din cauza ........................................lor, elemente fizice, cum ar fi tichetele, biletele, confirmrile sunt o parte important a prestrii de servicii. Care dintre urmtoarele cuvinte completeaz propoziia?

A. intangibilitii

B. inseparabilitii

C. variabilitii

7. Care din urmtoarele este / sunt obiectivele managementului resurselor umane?1. ndeplinirea responsabilitilor sociale i juridice ale organizaiei referitoare la resursele umane.

2. gestionarea relaiei unei organizaii cu clienii si

3. dezvoltarea de resurse umane care s rspund n mod eficient la schimbri.

A. 1 i 2

B. 1 i 3

C. 1

D. 1,2 i 3

8.Conceptul de rspundere limitat implic faptul c riscul acionarilor este n general limitat la suma pe care au investit-o n companie atunci cnd au cumprat aciuni. Aceast afirmaie este

A. fals

B. adevrat

9.Ana, Anca, Robert i Ion lucreaz la societatea Albina. Ana lucreaz n departamentul financiar. Anca lucreaz n departamentului de resurse umane. Robert n departamentul de achiziii, iar Ion este managerul lui n departamentul de achiziii. Cine va calcula salariile personalului?

A. Ana

B. Anca

C. Robert

D. Ion

10. Gruparea unor persoane care execut sarcini similare implic o:

A. structur pe sarcini

B. structur geografic

C. structur pe produs

D. structur funcional

11. Cmplul de control se refer la lanul de autoritate de la cel mai senior pn la cel junior angajat. Aceast afirmaie este:

A. Adevrat

B. Fals

12 Stergei cuvntul nepotrivit.

O organizaie nalt are un numr mare de niveluri de management. Acest lucru presupune un cmp de control ngust / larg.

13. Eliminarea nivelurilor ierarhice:

A. face o organizaie mai nalt

B. face o organizaie mai plat

14. Care sunt elementele mixului de cumprare?

A. locul, produsul, preul, promovarea

B. cantitate, calitate, pre, livrare

C. produs calitate, pre, livrare

D. loc, produs, pre, livrare

15.Care din urmtoarele sunt roluri pentru funcia financiar (dou variante)?A. furnizarea de informaii managerilor pentru luarea deciziilor

B. asigurarea conformitii cu responsabilitile sociale i juridice

C. nregistrarea i controlul a ceea ce se ntmpl cu banii