INTRODUCEREntr-o instituie public comunicarea prezint o importan capital. Dac ar fi s ne referim numai la decizia managerial i-ar fi suficient sublinierea c o bun adoptare a acesteia i o reuit execuie a ei sunt de neconceput fr o comunicare perfect ntre membrii echipei manageriale i ntre acetia i restul angajailor. Managementul const, mai presus de orice, n realizarea, cu ajutorul comunicrii, a unui proces de influenare interpersonal exercitat ntr-o situaie anumit i ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea unor obiective. A conduce nseamn a comunica, nseamn, nainte de toate, a transmite idei, sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor. Astzi, comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai nuanat. n viaa profesional, angajaii se confrunt cu un exces de informaii, dar i cu insuficiena i chiar absena comunicrii. Informarea i comunicarea sunt dou noiuni diferite, ns interdependente. Informarea pune persoanele n relaii cu anumite informaii, iar comunicarea pune persoanele n relaii cu alte persoane. Ce nseamn ns a comunica? Acest termen const n transmiterea unor informaii de ctre o surs (emitor) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale i mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice (codificate) i retransmiterea unui mesaj (rspuns) de la receptor ctre emitor.1 O bun comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciproc care va favoriza dezvoltarea organizaiei spre nfptuirea obiectivelor propuse, putndu-se crea astfel un climat uman generator de eficien i satisfacii. Misiunea comunicrii n organizaie este aceea de a o poziiona, de a-i conferi o personalitate recunoscut i o identitate distinct fa de concuren. Comunicarea intern este aceea care se dezvolt n cadrul relaiilor dintre resursele umane ale organizaiei. Ea este cea care se impune cu prioritate n cadrul politicii de comunicare a ntreprinderii. O instituie public nu va

1

Radu Emilian Conducerea resurselor umane Ed. Expert, Bucureti 2001

putea s-i creeze o imagine favorabil atta timp ct personalul su este insuficient informat, ascultat. Activitatea managerial nsi este un proces complex i continuu de comunicare. O cerin special fa de manager este aceea de a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. De el depinde n mare msur succesul organizaiei, de modul n care acesta transmite informaiile i de felul n care i ascult pe cei din jurul su; pentru c deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea. Specialitii propun i tehnici de succes n ceea ce privete ascultarea. Angajaii unei instituii publice trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au nevoie s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. O bun comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern i, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei. Comunicarea intern contribuie la construirea imaginii instituiei publice alturi de comunicarea extern. 2 Comunicarea este, astfel, o necesitate n cadrul instituiei publice, la locul de munc, mbogind coninutul propriei personaliti i integrnd informaiile primite i transmind noi informaii. Ea este mijlocul prin care se confer unitate ntregii activiti dintr-o ntreprindere. Comunicarea ajut ntregul personal din instituia public s se descopere, s converseze, s se contrazic i s cad de acord, s ia decizii mpreun etc.Totodat, o comunicare eficient i va ajuta pe oameni s tie ce urmrete organizaia, ce se ateapt de la ei, care le sunt sarcinile de ndeplinit. Imaginea instituiei publice depinde de imaginea difuzat de oamenii ce o alctuiesc. Experiena a artat c cele mai bine vzute instituii publice sunt cele n care personalul este motivat, informat, poate s rspund la critici i s explice dificultile, s difuzeze succesul i s-i vnd meritele.3

CAPITOLUL ICOMUNICAREA MANAGERIAL. CONCEPT, DEFINIII, TRSTURI.2 3

Allan Pease, Barbara Pease - Abiliti de comunicare Ed. Curtea Veche, Bucureti 2007 Radu Emilian, Op. Cit.

2

I.1. DEFINIII. Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional. Comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.4 Acest proces este considerat de autorii citai ca element de baz pentru ndeplinirea funciei managementului de coordonare. Comunicarea (uman) este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriului). Comunicarea uman nseamn "totalitatea proceselor prin care o minte poate s influeneze pe alta. Comunicarea managerial presupune nu numai transmiterea mesajelor, ci i schimbarea mentalitii, atitudinilor, comportamentului managerului ct i a subalternilor".5 Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare i control.6 Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c elementele manageriale importante sunt: comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp;

4 5

Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale - Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2008 tefan Prutianu - Antrenamentul abilitilor de comunicare - Vol. II Ed. Polirom, Bucureti 2010 6 Valentina Marinescu - Introducere n teoria comunicrii. Modele i aplicaii Ed. C.H. Beck, Bucureti 2011

3

managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare, managementul conflictului, angajare de personal).7 Toate aceste activiti specifice activitii manageriale au ca principiu

fundamental comunicarea. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin, care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect un instrument de lucru.8 n 1920, se introduc primele cursuri de comunicare managerial la Universitile: Harvard, Virginia, North Carolina; ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impundu-se ceva mai trziu n Europa. Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de performan, cnd managerul devine i ntreprinztor pe lng administrator de resurse i lider. Bazndu-se pe calitile lui de bun comunicator, el devine un mod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i de conducere. n acest context, comunicarea managerial devine o for dinamic i independent, modelat de mediul n care funcioneaz. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului organizaiei n acelai context, se apreciaz c un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le ndeplinete n cadrul firmei: 1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur); 2) un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt); 3) un rol decizional (ntreprinztor; regulator, repartitor de resurse, negociator) .9 I.2. CONCEPT Comunicarea uman nu se rezum la rostirea cuvintelor i la transmiterea informaiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea i tonul cu care sunt rostite; la cuvinte i ton se adaug limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica nfiarea, calitatea i culoarea hainelor etc.Acest ansamblu complex de stimuli se

7 8

Ekman P. Emotion in human face Cambridge University Press, 1988 Dan Anghel Constantinescu Managementul resurselor umane Ed. Colecia Naional, Bucureti 2003 9 Nicolescu O., Verboncu I. Op. Cit. - Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2008

4

mparte n dou categorii: limbajul analogic i limbajul digital, purtnd, corespunztor, informaie analogic i informaie digital .10 Limbajul analogic este direct, plastic i sugestiv. El se bazeaz pe asemnare, asociere i comunic mesajele fr o decodificare la nivelul contiinei. Comunicarea analogic este accesibil att oamenilor, ct i animalelor. De exemplu: un copil mic nelege c miau - miau este o pisic, chiar dac nu cunoate cuvntul pisic. Limbajul digital este simbolic i abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi neles numai dac este decodificat i procesat la nivelul gndirii i contiinei. Limbajul digital este, dup cte se cunosc azi, specific omului. Limbajul trupului i tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogic. Informaia transmis astfel nu este totdeauna contientizat. Comunicarea uman se desfoar pe dou planuri: informaia sau coninutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relaia care se creeaz, corespunztor, ntre persoane este un rezultat al comunicrii analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ur, admiraie, respect etc.). Practic, comunicarea uman se concretizeaz n trei categorii de limbaj: limbajul verbal graiul articulat i nelesul cuvintelor unei limbi; limbajul paraverbal tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

limbajul trupului postur, fizionomie, mimic, gestic, privire, distane.11

Comunicarea interpersonal are loc n interiorul unui context concret, specific, care influeneaz att coninutul mesajului (informaia), ct i maniera n care se comunic (relaia) .12 Evaluarea contextului comunicrii comport cel puin patru dimensiuni care se influeneaz i se condiioneaz reciproc: contextul fizic, adic mediul concret, tangibil (incinta sau spaiul deschis), microclimatul, ambiana sonor, lumina i culoarea; contextul cultural, care privete mentalitile, valorile, credinele, tradiiile, tabuurile, stilurile de via ale celor implicai n procesul comunicrii;10 11

tefan Prutianu - Op. Cit. Ed. Polirom, Bucureti 2010 Alex Mucchielli - Comunicarea n instituii i organizaii - Ed. Polirom, Bucureti 2009 12 tefan Prutianu - Tratat de comunicare i negociere n afaceri - Ed. Polirom, Bucureti 2009

5

contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor implicai n proces, la caracterul oficial sau informal al relaiilor dintre ei; la situaia concret i la instana psihic a procesului comunicrii;

contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat mesajul, fa de alte mesaje succesive.13

I.2.1. Comunicarea direct sau indirect, intenionat sau involuntar Comunicarea intenionat presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informaii cu o intenie prestabilit, cu un scop mai mult sau mai puin precis, n mod contient. Psihologii mpart obiectivele comunicrii n patru mari categorii: descoperirea unei nouti, apropierea, convingerea i jocul psihologic. Comunicarea involuntar este generat de situaiile n care oamenii, din diverse motive (suprare, jen, necinste, timiditate, lipsa unei pregtiri corespunztoare etc.), evit s formuleze un mesaj sau nu sunt n stare s o fac. De cele mai multe ori, un mesaj clar, n limbaj digital este nlocuit prin comunicare analogic (limbajul trupului), care informeaz la fel de bine asupra situaiei sau inteniei emitorului. Aflai n interaciune, oamenii nu pot s nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relaiei i coninutului informaional, l informeaz pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori. Comunicarea, prin faptul c presupune transmiterea de informaii este supus modului specific de micare a informaiei: cel care transmite informaia, rmne n continuare posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra coninutului mesajului transmis. Aceasta determin efecte pe care emitorul nu le poate controla. n cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dac s-a fcut o greeal, dar nu se poate terge totul pentru a reveni la situaia iniial. Mai mult, un mesaj transmis public i retractat sau corectat, de obicei creeaz probleme mai mari pentru emitorul aflat n dificultate.14 I.2.2. Comunicarea interuman ntregul univers este caracterizat de emiterea i captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate n semne (informaii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat n prealabil.

13 14

Rodica Cndea, Dan Cndea - Comunicarea manageriala aplicat Ed. Expert, Bucureti 2009 Dan Anghel Constantinescu Managementul resurselor umane Ed. Colecia Naional, Bucureti 2003

6

Semnalul trebuie s depeasc un anumit prag de intensitate pentru a fi distins i selectat, iar impactul semnalelor, ca i cel al decodrii, trebuie s se pstreze n limite acceptabile pentru ca impactul emoional s nu se transforme n oc i s declaneze procese de aprare.15 I.2.3. Comunicarea relaie, grup, structur Interaciunile care stau la baza comunicrii reprezint constrngeri de organizare i reglementare a activitii grupului: 1. reglementeaz comunicarea de grup ntr-un anumit spaiu, viznd o anumit micare, o form a traseului, un anumit mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe traseu, etc., cu scopul prezentrii, ntmpinrii, stabilirii de relaii, exprimrii corporale, echilibrului personal; 2. pot reglementa comunicarea n perspectiva timpului; intraspecii n trecut; concentrarea percepiilor de moment; imaginarea viitorului; 3. exist instruciuni pentru exerciii necesare estimrii fenomenelor afective i emoionale n cadrul grupurilor axate pe schimb, terapie sau formare (pregtire). Se folosesc n acest caz exprimri prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice sau demonstrative); 4. instruciunile pot viza consideraii raionale: forma de lucru n echip, studii de concepte, analiz de texte, conduit n comunicare, analiz instituional, definirea unor concepte sau a unor proiecte; 5. potrivit cilor imaginaiei, exist exerciii i instruciuni care recomand recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei comunicri cu efecte de inovare tehnic sau creaie artistic (reuniunea Brainstorming, creaia literar, etc.)6.

instruciunile sau exerciiile pot fi concepute pentru a stimula utilizarea formelor

de schimb pluraliste. Fiecare se poate plasa n domeniul i nivelul care-iconvine: afectiv, emoional, imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau instituional, singular sau interpersonal.16 I.3. FUNCII ALE COMUNICRII Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:15 16

Abric Jean Claude Psihologia comunicrii trad. Luminia i Florian Botoineanu, Ed. Polirom, Bucureti 2005 Allan Pease, Barbara Pease Op. Cit. Ed. Curtea Veche, Bucureti 2007

7

Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior

n care funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii. Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: a) informaia extern, trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii publice etc. i b) informaia intern, care circul prin canalele formale i neformale de comunicare.

Funcia de comand i instruire- aceast funcie a comunicrii se refer la

modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei.

Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire- prin aceast

funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei.

Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. Interesai, de strategia organizaiei i tot prin comunicare acetia pot fi motivai.

aspecte:

Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele.17

CAPITOLUL IIMODELE DE COMUNICARE Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emitor, receptor, canal de comunicaie i mesaj. Acest model reflect concepia colii relaiilor umane (behaviorism), adic schema stimul-rspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ? cui ? i cu ce efecte ?18

17 18

Paul Marinescu Managementul instituiilor publice Ed. Universitii, Bucureti 2005 Nicolescu O., Verboncu I. Op. Cit. - Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2008

8

Mai complex, modelul lui Shannon include pe lng elementele iniiale (din schema lui Laswell) codificare i decodificare pentru emitor i, respectiv, receptor.19 Pe de o parte managerii tiu c succesul lor depinde n mare msur de abilitatea lor de a comunica. Pe de alt parte, cel mai adesea, managerii nu tiu ce nseamn o comunicare perfect i eficient. Unii afirm c dac, angajaii i-ar nelege bine managerii, organizaiile ar funciona mai uor. Totui nenelegerile s-ar putea dovedi utile, precum n cazul angajatului care percepe critica sarcastic a unui manager ca pe o sugestie. O asemenea nenelegere ar putea menine temporar pacea. n general, comportamentele comunicaionale ale managerilor se circumscriu unuia dintre urmtoarele modele: modelul SGEATA i modelul DANS. Modelul sgeat corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicrii conform creia partenerii au roluri bine definite (emitor i receptor) iar receptorul percepe mesajul exact n forma i cu coninutul dorit de emitor.(Fig. 1)

Fig. 1. Adaptare dup modelul Shannon Weaver20 Se observ c n aceast schem singura form a retroaciunii comunicrii este feed-back-ul; studiile recente au artat ns c putem vorbi i de o retroaciune de tip feed-forward. Diferena dintre cele dou noiuni este urmtoarea: feed-back-ul intr n funciune dup atingerea finalitii, oferind informaii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul informaional ce pornete de la receptor la emitor) i asupra felului cum trebuie receptat mesajul (fluxul informaional se pornete de la emitor la receptor); feed-forward-ul intr n funciune preventiv, anticipnd o anumit evoluie i pe baza acestei anticipri persoana acioneaz pentru a mbunti ansele de a atinge obiectivele dorite.

19 20

Valentina Marinescu - Introducere n teoria comunicrii. Modele i aplicaii Ed. C.H. Beck, Bucureti 2011 Paul Marinescu Op. Cit. Ed. Universitii, Bucureti 2005

9

Modelul dans, aa cum arat i numele, este ntemeiat pe o comparaie ntre dans i comunicare, ntre cele dou tipuri de interaciuni existnd numeroase asemnri. Iat doar cteva, dintre cele mai importante: Comunicarea e folosit n scopuri multiple; Comunicarea implic o bun coordonare a nelesurilor; Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reaciile celorlali; Cnd comunicarea se ntrerupe, nu e ntotdeauna rezultatul nenelegerilor, ci mai degrab fiindc unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reaciile celuilalt. Comunicarea e guvernat de reguli; Exist dou tipuri de reguli care funcioneaz n conversaii reguli de interpretare i reguli de reglare. Comunicatorii dein un repertoriu de abilitai care pot trece dincolo de nivelul contient; Comunicarea, poate fi privit ca o activitate schematizat;

Reuita n comunicare, e o funcie a gradului de coordonare, a modului n care ti s te adaptezi la mediu i la partener. 21

II.1. Modelul lui Norbert Wiener. Ceea ce aduc nou, cercetrile ulterioare, este faptul c o comunicare corect i complet presupune existena unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener). (Fig. 2)Emito r Codificar e care Mesaj Decodif i care ficare Conexiune direct Recept or

Mesaj

Canal

Factori perturbatori Codifi care

Decodi ficare

Mesaj

Canal Conexiune invers

Mesaj

Fig. 2. Schema lui Wiener21

Paul Marinescu Op. Cit. Ed. Universitii, Bucureti 2005

10

Norbert Wiener evideniaz faptul c, dei canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea dou (mesaj canal) nu se pot identifica. Receptarea i nelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este nregistrat, deoarece factorii perturbatori acioneaz asupra canalului. II.2. Modelul Aurel Iftimescu. n lucrarea intitulat Managementul resurselor umane i coordonat de R. Mathis, C. Rusu i P. Nica este propus de Aurel Iftimescu o schem a comunicrii interpersonale, care duce mai departe ideile primilor cercettori i evideniaz, n plus, relaia dintre coninutul mesajului i procesul codificare decodificare.22 La nivelul unei instituii publice, comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal; comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional. Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte componentReceptorTransmitere pe canal(e)

a

comunicrii

organizaionale. (Fig. 3)Emitor Mes aj Codificar e Idee Decodifica re MesajTransmitere pe canal(e)

Mes aj Decodifica re

Zgomot

Idee Codificar e Mes aj Emitor

Receptor

Fig. 3. Comunicarea inter-personal23 Comunicarea interpersonal, atunci cnd un individ transmite o idee, o opinie sau o informaie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare22 23

Robert Mathis, Nica P.C., Rusu C. Managementul resurselor umane Ed. Economica, Bucureti 2001 Robert Mathis, Nica P.C., Rusu C. Ibidem.

11

interpersonal. Aciunea este complex, avnd caracter procesual. Mai nti iniiatorul comunicrii (emitorul) codific ideea sub forma unui mesaj, folosind ndeosebi cuvinte i imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicaie (o ntlnire fa-n-fa, o convorbire telefonic, o scrisoare, etc.). Receptorul la rndul su, decodific mesajul i ncearc s-i sesizeze nelesul. Dac ideea perceput de receptor este identic cu cea lansat de emitor, atunci comunicarea poate fi considerat eficace. n condiiile unui canal de comunicaie n dublu sens, eficacitatea comunicrii poate fi asigurat printr-un mesaj de rspuns formulat de receptorul iniial - devenit emitor i transmis emitorului iniial devenit receptor.24 II.3. Modelul Cndea. n lucrarea scris de Rodica i Dan Cndea ntlnim un model mbogit cu elemente noi, referitoare la procesul comunicrii.25 (Fig.4)n viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului i cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia. Primitorul recepioneaz mesajul sau rmne numai destinatar. Este deosebirea dintre a asculta i a auzi, dintre a comunica (ceea ce presupune asimilare i feed-back) sau a spune (transfer de informaie cu un singur sens). Componenta observabil (CO) se manifest prin vorbire i ascultare n comunicarea oral sau prin scriere i citire n comunicarea n scris.

CONTEXT

Fig. 4. Model al procesului de comunicare 26

24 25

Andy Green - Comunicarea eficient n relaiile publice - Ed. Polirom, Bucureti 2009 Rodica Cndea, Dan Cndea Op. Cit. Ed. Expert, Bucureti 2009 26 Rodica Cndea, Dan Cndea Ibidem.

12

Metacomunicarea [MC] (meta nseamn n limba greac dincolo de, n plus fa de) se refer la sensul perceput al mesajului, la mesajul despre mesaj; este ceea ce nelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care comentm un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne rspundem la ntrebri, ne admonestm, vorbim cu noi nine. Mesajul27 este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre care amintim aici doar cteva: prezena etapelor de codificarea {C} i decodificare {D} parcurse la nivelul lui E i respectiv P, de la gnduri, sentimente, emoii, la ceva constituit n form transmisibil; transmiterea pe diverse ci a acestui ceva i recepionarea lui, etape n care pot interveni perturbaii; contextul fizic i psiho-social n care are loc comunicarea; dependena modului de recepionare a mesajelor de deprinderile de comunicare i de abilitile mentale ale comunicatorilor, faptul c mesajul are cel puin dou dimensiuni, coninutul, care se refer la informai i relaia, care se refer la informaii despre corelarea dintre acetia.28 II.4. Modelul Prutianu. n viziunea profesorului tefan Prutianu, comunicarea uman implic elemente noi, care completeaz ceea ce am prezentat pn aici i ofer o imagine nou a acestui proces. (Fig.5)

Fig. 5. Modelul general al comunicrii umane29

27 28

Alex Mucchielli - Comunicarea n instituii i organizaii - Ed. Polirom, Bucureti 2009 Abric Jean Claude Psihologia comunicrii trad. Luminia i Florian Botoineanu, Ed. Polirom, Bucureti 2005 29 tefan Prutianu - Op. Cit. - Vol. II Ed. Polirom, Bucureti 2010

13

Emisia-recepia, ca i codificarea-decodificarea se afl n strns legtur cu competena celor doi parteneri de a comunica, de-a face transfer de informaii, de-a formula i de-a nelege mesaje. Comunicarea verbal, scris ca i cea non-verbal implic instruire, educaie, tradiie, obiceiuri, cultur i bineneles limbaje. De toate acestea depinde competena n comunicare, rezultant cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori, de o mare diversitate.30 Zgomotul, propoziii sau perturbaiile pot fi, de asemenea foarte diverse: de natur fizic (o u trntit, un telefon defect, ochelari cu lentile ptate, etc.); de natur psihologic (experiena anterioar, prejudecile, lacune n cultur, etc.); de natur semantic (diferene de limbaj, tehnic, literar sau poetic, argou sau conotaii diferite ale cuvintelor). Dac la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj i media (suportul acestuia), ntr-o faz mai avansat a analizei se discut identitatea sau mai corect corelaia acestora: mesajul fr suport nu poate exista, aa cum nimic nu poate exista n coninut fr o anumit form. Cu att mai mult, cu ct calitatea i efectele comunicrii depind hotrtor de suportul folosit i de modul n care acesta se potrivete sau nu mesajului i procesului n ansamblu. n concepia profesorului Prutianu, pe lng rspunsul personal, care are sensul feed-back-ului din celelalte modele, mai apare rspunsul propriu-zis, care ar fi, n opinia noastr, efectul procesului de comunicare desfurat. Considerm c, cel puin aceste dou ultime modele prezentate completeaz lista elementelor procesului comunicrii i dau o imagine complet de ansamblu: alternana emitor-receptor, codificare-decodificare, separarea i identificarea mediei cu mesajul, ca i corelarea acestora, barierele i filtrele, rspunsul i efectele procesului desfurat i pregtirea urmtoarelor.31

30 31

Valentina Marinescu - Introducere n teoria comunicrii. Modele i aplicaii Ed. C.H. Beck, Bucureti 2011 Laura Maruca - Comunicare i conflict. Managementul comunicrii n soluionarea amiabila a conflictelor - Ed. Tritonic, Bucureti 2010

14

CAPITOLUL IIICOMUNICAREA MANAGERIAL N INSTITUII PUBLICE Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual. Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc.32 Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a auditoriului instituiei publice:

apariia unor probleme extrem de complexe ;

nevoia de transparen a sistemului de decizii; nevoia de a comunica totul i imediat; credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor; nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie; nevoia parteneriatului cu sindicatele. Exist diferene ntre deprindere i aptitudini: deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat; aptitudinea este o abilitate nnscut. Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice. Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate n: tehnici de recepionare a mesajelor; 32 33

tehnici de interpretare a mesajului; tehnici de redare a mesajelor. 33

McQuail D. Comunicarea Institutul European, Iai 2006 Gilles Amado, Andre Guittet - Psihologia comunicrii n grupuri Ed. Polirom, Bucureti 2007

15

Barierele apar n toate modurile de comunicare. Aici putem enumera: percepia, emoiile, ncrederea i credibilitatea, dificultile de ascultare, filtrajul, suprancrcarea cu informaii, locul i timpul, zgomotele i media selectat. Comunicarea nu poate fi separat de personalitatea oamenilor. III.1. MODALITI DE COMUNICARE III.1.1. Comunicarea oral. Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele34:

Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c

permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal.

Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a

performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrumare i sftuire a angajailor.

Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la

definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei.35 Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i raportul final. Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme importante: dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin cunoscute;34 35

Rodica Cndea, Dan Cndea Op. Cit. Ed. Expert, Bucureti 2009 Thierry Libaert - Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare Ed. Polirom, Bucureti 2009

16

faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor. Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe, pot fi:

prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i neleas); prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv); prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este important i c argumentele sunt corecte);

stilul de prezentare a informaiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.36 Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s fac referiri la proiecii n viitor. Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz36

Thierry Libaert Ibidem.

17

o distan psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite: interviurile exclusive i spontane; comunicatele de pres; conferinele de pres. Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de comunicare cu mass-media. 37 III.1.2. Comunicarea n scris. Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt urmtoarele: trebuie s fie uor de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat direciei de transmitere; trebuie s fie bine gndit. nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un mesaj. Trebuie s clarificm dac: este oportun transmiterea mesajului; reacia de rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i ating scopul. Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele faze:

generarea;

sistematizarea; organizarea materialului. Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.38 Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.37 38

tefan Prutianu - Antrenamentul abilitilor de comunicare - Vol. II Ed. Polirom, Bucureti 2010 Laura Maruca - Comunicare i conflict. Managementul comunicrii n soluionarea amiabila a conflictelor - Ed. Tritonic, Bucureti 2010

18

Fig. 6 Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului. III.1.3. Comunicarea non-verbal. n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel.39 Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva. III.2. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIAL Stilul de comunicare managerial poate fi definit ca modul n care comunic un manager, ntr-un anumit context. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii, destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i canalului de comunicare folosit (Cndea i Cndea, 1996, p. 260). Literatura i practica de specialitate prezint un numr mare de tipuri de comunicare, grupate dup anumite criterii .40 n cercetarea noastr am considerat gruparea stilurilor de comunicare n patru categorii: blamare", de informare-dirijare", de convingere" i de rezolvare de probleme". Am ales aceast clasificare, deoarece considerm c ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate de manageri n practic.39 40

Rosemarie Haines - Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii Ed. Universitar, Bucureti 2009 Thierry Libaert - Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare Ed. Polirom, Bucureti 2009

19

Conform autorilor citai, caracteristicile principale41 ale acestor stiluri de comunicare constau n:A.

stilul de tip blamare", care are drept scop de a critica, de a acuza, de a gsi

greeala, de a gsi un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de evaluator. Managerul este cel care vorbete i nu accept rspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va schimba comportamentul pe moment, fie accept sau recunoate acuzaia adus;B.

stilul de tip informare-dirijare", care are drept scop de a da explicaii,

instruciuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o ndeplineasc;C.

stilul de tip convingere", care urmrete obinerea unui acord, acceptarea unui

plan, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin comunicarea prin faptul c el cunoate ituaia i soluia. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving pe subordonat.D.

stilul de tip rezolvare de problem", care are drept scop rezolvarea

problemelor care apar. Se apeleaz la principiile comunicrii suportive i niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv, se bazeaz pe fapte, iar fiecare interlocutor i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt contrare42.

III.3. REELE DE COMUNICARE MANAGERIAL. Pentru circulaia informaiei n cadrul unei instituii publice canalele de comunicare, privite n contextul lor specific, se structureaz n reele de comunicaie care formeaz toate la un loc sistemul de comunicaie al instituiei publice. n cadrul firmei, ntre grupuri, subdiviziuni, managerii i executanii de specialitate analizeaz comunicarea formal i informal, comunicarea vertical i orizontal.43 ntre grupuri i persoane se creeaz legturi (Fig. 7) n form de Y, de lan, de cerc sau stea.

41 42

Rodica Cndea, Dan Cndea - Comunicarea manageriala aplicat Ed. Expert, Bucureti 2009 Cezar Caluschi - O noua frontier: comunicarea direct Ed. Polirom, Bucureti 2010 43 Robert Mathis, Nica P.C., Rusu C. Managementul resurselor umane Ed. Economica, Bucureti 2001

20

TIP DE REEATip LAN Tip Y

CARACTERISTICI dezavantaj - distorsiunea mesajului datorat serialitii fluxului informaional

dou persoane au acelai statut feed-back rapid , eficient numr redus de legturi exist un grad de centralizare reducere grad de interaciune grup - un membru comunic doar cu ali doi feed-back dificil organizare stabil, satisfacie mare model centralizat de comunicare n grup dependen mare de leader la calitatea deciziei structur stabil dar rapid descentralizare comunicare informaie liber implicare egal ntre membrii - decizii bune feed-back rapid i eficient vitez transmitere informaie mic

Tip Cerc

Tip Roat

Tip STEA

a) Reea n cerc

b) Reea n lan

c) Reea n Y

d)Reea n stea

Fig. 7. Diferite tipuri de reele de comunicare44

44

Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale - Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2008

21

Reelele de comunicare pot fi clasificate n felul urmtor:a)

reele descentralizate (n cerc" sau n lan"), n care membrii grupului sunt

egali. Reeaua sub form de cerc corespunde stilului de management participativ, permind comunicaii eficiente. Reeaua n lan, ns, diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager - subordonat.b)

reele centralizate (n Y" sau n stea"), n care membrii grupului sunt inegali,

ntre acetia existnd relaii de supra- sau subordonare. Aceste reele corespund stilului de management autoritar, permind doar comunicaii ntre manager i subordonat, dar nu i ntre egali.45 III.3.1. Tipologia comunicrii.Comunicarea dintr-o instituie public se poate clasifica n funcie de cteva criterii46, precum:a) b)

canalul de comunicaie: comunicare formal, comunicare informal. direcie (sens):comunicarea vertical descendent apare ntre manageri i

subordonai; comunicare vertical ascendent stabilit ntre subordonai i manageri; comunicarea orizontal, regsit ntre posturi sau compartimente de pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare; comunicarea oblic apare, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de autoritate de tip ierarhic.c)

Coninut: comunicare operatorie, utilizat pentru reuita tehnic a sarcinilor unor

posturi de execuie sau de management; comunicarea opional, este important pentru relaiile dintre salariai; comunicarea general; comunicarea motivaional, are ca obiect funciunea de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.) i are loc ntre manageri i executani.d)

mod de transmitere: comunicarea direct47presupune contacte personale

nemijlocite i interactive ntre fiinele umane i se bazeaz pe tehnici naturale sau primare: comunicarea verbal, comunicarea para-verbal tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;comunicarea non-verbal; comunicarea indirect48 este cea intermediat de mijloace i tehnici secundare precum: scrierea, tiprirea, imprimarea n relief, nregistrarea magnetic sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene.45 46

McQuail D. Comunicarea Institutul European, Iai 2006 Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale - Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2008 47 tefan Prutianu - Antrenamentul abilitilor de comunicare - Vol. II Ed. Polirom, Bucureti 2010 48 tefan Prutianu - Tratat de comunicare i negociere n afaceri - Ed. Polirom, Bucureti 2009

22

CAPITOLUL IVTEHNICI DE COMUNICARE UTILE MANAGERULUI IV.1. Tehnici de brainstorming. Inventat n 1939 de ctre Alex F. Osborn brainstorming-ul este frecvent utilizat n domeniile tehnice, comerciale i publicitare; ntr-un mod mai general, el poate fi aplicat oriunde se caut descoperirea unor idei noi.49 Brainstorming-ul (literal: furtun n creier) este o metod colectiv de cutare a unor idei noi, prin care participanii expun, ntr-un mod ct mai rapid i ct mai puin critic posibil, toate ideile inspirate de o problem. Numrul de participani: grupul optim, ntre ase i dousprezece persoane (eventual, mai multe). Durata: de la patruzeci minute pn la dou ore sau mai mult. Obiective: 1. Analizarea problemei avansate, sub o infinitate de aspecte: producerea ct mai multor idei. 2. Preluarea ideilor n stare lor incipient, aa cum se formeaz, nainte de a fi canalizate de gndirea logic. 3. Explorarea potenialului intuitiv, asociativ i conceptual al unui grup de persoane. 4. Reperarea obstacolelor din calea creativitii, a elementelor apriorice, a obinuinelor, constrngerilor, nchiderilor. Momentul cel mai favorabil, n care participanii sunt extrem de destini i disponibili, este, de cele mai multe ori, dimineaa.Spaiile trebuie s fie linitite i confortabile, pentru a favoriza concentrarea: o mare suplee n aranjarea lor stimuleaz mobilitatea celor prezeni, lrgind gama de posibiliti.Echipamentul material pus la dispoziia participanilor trebuie s fie variat i uor de manevrat: table, foi mari pentru scrierea ideilor pe msur ce sunt exprimate, eventual un magnetofon sau un magnetoscop. Grupul de brainstorming are o funcionare optim atunci cnd n componena sa intr ntre ase i dousprezece persoane; dac numrul lor e mai mare, se recomand constituirea unuia sau a mai multor grupuri paralele.Eterogenitatea grupului (diferene

49

Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Tehnici de comunicare - Ed. Polirom, Bucureti 2007

23

de vrst, de sex, de competen, de nivel ierarhic etc.) favorizeaz asociaiile de idei, mbogind ntregul proces.50a.

Prima faz: analiza problemei. Participanii ncearc s analizeze de constrngere, care nu ofer posibilitatea unor

problema, descompunnd-o n attea pri, aspecte sau faete, cte sunt necesare. Ei elimin elementele modificri.Animatorul poate participa i el la aceast analiz, adresnd ntrebri ntr-un mod ct mai deschis i avnd grij s se abordeze ct mai multe subiecte simultan.b.

A doua faz: cutarea colectiv de idei. Toate ideile sugerate de

problem trebuie s fie exprimate prin fraze simple sau prin cuvinte scurte i exacte. Cu alte cuvinte: spunei tot ce v trece prin cap.Trebuie s se evite orice atitudine critic care ar putea conduce la formularea unei judeci sau la o selectarea a ideilor: Nu judecai, nu alegei.Nu trebuie s se caute idei de calitate, ci s se pstreze, nainte de toate, obiectivul cantitii, cu acumularea tuturor ideilor, inclusiv a celor mai ciudate: Dai maximul de idei posibile, chiar i pe cele nebuneti.Dup enunarea acestor instruciuni, se impune fixarea cu exactitate a duratei exerciiului: de la zece minute pn la dou ore, n funcie de natura problemei i de numrul de persoane prezente.c.

A treia faz: recoltarea i exploatarea ideilor. Participanii ncearc, cu

ajutorul animatorului, s claseze pe categorii, pe ordine, ansambluri semantice sau tematice.Pe marginea clasamentului, participanii opereaz o selecie pe dou niveluri: mai nti ideile bune, apoi cele strlucite.51 Alegerea ideilor bune se poate face conform unui anumit numr de criterii: posibiliti de aplicare, compatibilitatea cu alte idei deja adoptate, nscrierea ntr-un anumit cadru de referin etc. Selectarea ideilor strlucite se poate realiza printr-o metod de comparare pe perechi, printr-o evaluare dependent de unele criterii ce vizeaz caliti cerute sau n funcie de o apreciere operaional, privind eficacitatea pe termen scurt, mediu i lung.52 IV.2. Dispozitivul Phillips 6 x 6 sau pm. Aceast tehnic (Phillips 6 x 6 sau p persoane, timp de m minute) permite fracionarea rapid a unui grup mare n subgrupuri eterogene, pentru consultarea privind unele dispoziii sau pentru discutarea pe scurt a unui subiect dat.53 Ulterior, n edina general, purttorii de cuvnt ai acestor50 51

Cezar Caluschi - O noua frontier: comunicarea direct Ed. Polirom, Bucureti 2010 Paul Marinescu Managementul instituiilor publice Ed. Universitii, Bucureti 2005 52 Alex Mucchielli - Arta de a comunica Ed. Polirom, Bucureti 2009 53 Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Tehnici de comunicare - Ed. Polirom, Bucureti 2007

24

subgrupuri comunic, n mod succint, opiniile sau propunerile emise n fiecare dintre ele. Numrul de participani: cte ase persoane n fiecare subgrup (pentru grupuri de aproximativ treizeci pn la o sut cincizeci de persoane, n total).Acest dispozitiv se poate extinde i la grupuri mai mari.Adesea, exist interesul de a reitera aceast tehnic, aa cum vom arta imediat. Durata: patru minute de organizare, ase minute n subgrupuri, dou minute pentru darea de seam a purttorului de cuvnt al fiecrui subgrup, n total jumtate de or pentru aizeci de persoane.54 Obiective: 1. Anularea incertitudinilor reciproce ale indivizilor i a ineriilor grupale. 2. Abordarea mai multor aspecte ale unei ntrebri, ntr-un timp limitat, prin participarea natural a refleciilor spontane schimbate ntre subgrupuri. 3. Facilitarea exprimrii i a comunicrii ntre mai mult de cincisprezece persoane n acelai timp. 4. Favorizarea unui mod de a lua decizii reprezentativ pentru diversele tendine care apar n interiorul unui ansamblu, ntr-un interval minim de timp. 5. Favorizarea confruntrii percepiilor individuale i a creativitii, proprii activitii n grup, cu asumarea complementaritii acestor percepii. Animatorul explic, n mod concis, oportunitatea, sensul i modul de desfurare a exerciiului, dup care expune sau reamintete, cu mult claritate, subiectul care a fost stabilit i care, n funcie de obiective i de fazele stagiului, poate viza: repartizarea poziiilor pentru persoanele unui grup mare, prin raportarea la un studiu sau la o discuie aflate n desfurare; organizarea programului de lucru al unui grup; alegerea unor teme de studiu; liniile de for ale unei probleme; bilanul unui stagiu sau al unei activiti mai limitate etc. Acest dispozitiv poate fi utilizat att pentru a suscita unele ntrebri n urma unui expozeu, ct i pentru a relansa o discuie care stagneaz etc.

54

Delia Cristina Balaban, Ioan Hosu - PR trend - societate i comunicare Ed. Tritonic, Bucureti 2009

25

Participanii se constituie, pe loc i repede, n subgrupuri de cte ase, care pot fi eterogene.Fiecare subgrup numete un coordonator care s controleze repartiia timpilor de intervenie, s permit exprimarea fiecrui membru al subgrupului i, de asemenea, s numeasc un purttor de cuvnt.Timp de ase minute, ntre subgrupuri se produc schimburi, prin care participanii i pot exprima liber sentimentele sau ideile privind tema propus. Spectacolul ntregului grup, cu diversele sale subgrupuri n plin activitate, este extrem de dinamic. La apelul animatorului (care poate interveni atunci cnd rmne un minut), subgrupurile se adun pentru edina general. Purttorii de cuvnt pot rmne n subgrupurile lor sau pot fi invitai s se reuneasc n jurul unei mese de discuie, restul participanilor instalndu-se n semicerc, n jurul lor ( a se vedea dispozitivul de discuie-panel). Fiecare purttor de cuvnt explic succint punctele abordate n subgrupul su, intervenind ct mai puin posibil n organizarea expunerii sale. El reia elementele cele mai semnificative din ceea ce s-a spus. Cnd fiecare purttor de cuvnt i-a ncheiat expunerea, animatorul ntreab dac vreo persoan a subgrupului respectiv are ceva de rectificat sau de adugat.55 IV.3. Discuia de tip panel. Principiul acestei tehnici const n utilizarea unui grup restrns de indivizi competeni i/sau reprezentativi, constituind panelul (panel = eantion), n vederea studierii unei probleme, n timp ce un auditoriu constituit intervine prin mesaje scrise.56 Discuia de tip panel desemneaz exerciiul n ansamblu, iar panelul grupul restrns n cadrul cruia se angajeaz discuia. Numrul de participani: ase persoane pentru panel; un auditoriu de mrime variabil; un animator i un injector de mesaje. Durata: ntre o or i jumtate i trei ore. Obiective: 1. Organizarea unei reele de comunicare n interiorul unui grup mare, asigurnd numrul maxim de intervenii i implicarea tuturor participanilor. 2. Substituirea discursurilor sau monologurilor persoanelor cu o discuie mai puin formal, chiar mai dramatizat, permind studierea unei teme prin schimbul de55

56

Sultan Kermally - Maetrii managementului resurselor umane - Ed. Polirom, Bucureti 2010 Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Tehnici de comunicare - Ed. Polirom, Bucureti 2007

26

informaii contrastante sau prin elaborarea unor idei noi, cu regularizarea constant a comunicrilor. 3. Sprijinirea fiecruia n a-i susine mai bine punctul de vedere, n raport cu punctele de vedere ale celorlali, mai mult sau mai puin distincte, exprimate n cadrul panelului sau al auditoriului. 4. Provocarea apariiei aspectelor emoionale ale unei problematici. Cinci sau ase persoane, alese pentru competena, pentru reprezentativitatea lor sau pentru orice alt raiune, constituie panelul, care se instaleaz n jurul unei mese, sub conducerea unui animator.Ceilali participani se plaseaz n semicerc, n jurul panelului, pentru a forma auditoriul. Dimensiunile acestui auditoriu sunt variabile, dar limitate de condiiile materiale de ascultare i de intervenie, care, cu ajutorul unor instalaii tehnice, ar putea fi ameliorate. Membrii auditoriului primesc mici buci de hrtie (eventual de culori diferite, o culoare pentru ntrebri, o alta pentru exprimarea sentimentelor, o a treia pentru informaii suplimentare etc.) care le servesc pentru adresarea de mesaje.57 Lng animator se gsete injectorul de mesaje, nsrcinat n mod precis cu injectarea mesajelor auditoriului n interiorul panelului, n momente exacte (dup fiecare jumtate de or, de exemplu, sau la iniiativa respectivului, n funcie de oportunitile ivite n dezbatere).Animatorul i prezint pe membrii panelului sau i las s se prezinte singuri, pe rnd, expunnd pe scurt, mpreun cu ei, scopul i tema discuiei. Membrii panelului demareaz discuia prin prezentarea punctelor de vedere privind tema respectiv, efectund schimburi sau opunndu-se.Membrii auditoriului pot trimite mesaje scrise, n orice moment, utiliznd hrtiile care le-au fost distribuite, pentru a pune ntrebri, pentru a-i comunica impresiile, a emite sugestii, a furniza informaii suplimentare, a-i manifesta dezacordul etc. Injectorul de mesaje claseaz aceste hrtii, pentru a le injecta n interiorul panelului, n momente fixate sau n funcie de oportunitate.E preferabil ca mesajele s nu fie comunicate pe msur ce sosesc, pentru a nu bloca desfurarea discuiei; se va rezerva un timp mai ndelungat pentru lectur, pentru a se evita manifestarea eventualelor sentimente de frustrare n cadrul auditoriului. Totui, atunci cnd o57

Robert Mathis, Nica P.C., Rusu C. Managementul resurselor umane Ed. Economica, Bucureti 2001

27

intervenie pare a fi deosebit de important, injectorul de mesaje o poate transmite animatorului, care va aciona n consecin. Dup fiecare lectur, panelul reia discuia, ncercnd s rspund diferitelor intervenii, timp n care auditoriul continu s trimit mesaje.La sfrit, animatorul ncearc s fac o sintez a aspectelor atinse i a preocuprilor, mpreun cu membrii panelului. Discuia se poate generaliza ulterior, pe parcursul unei edine n plen, membrii auditoriului intervenind atunci direct, pe cale oral, asemenea membrilor panelului, sub conducerea animatorului.Este posibil s se rezerve un timp de observare, pentru a vedea cum a fost perceput exerciiul de ctre cele dou grupuri i pentru a reflecta la unele aspecte metodologice. Experiena arat c membrii grupului de asculttori au tendina de a produce mesaje agresive, scrise sau orale, vizndu-i pe membrii panelului. Animatorul va trebui s analizeze frecvent aceast situaie. El va avea posibilitatea de a distinge tensiunile reale de conflictele superficiale.58 IV.4. Tehnica turului de mas. Nu trebuie confundat turul de mas cu votul. Turul de mas face parte din studiul problemei, fiind un mijloc prin care grupul se informeaz rapid despre starea dintr-un anumit moment a opiniilor din interiorul su, pentru a putea demara studierea problemei. Prin vot, se pune punct studiului unei probleme. Se afirm c nu se poate consacra mai mult timp cutrii celei mai bune soluii i c trebuie luat o decizie. n turul de mas, obligaia fiecruia const n a-i informa pe ceilali, pe scurt, dar complet, n legtur cu opinia sa momentan referitor la ntrebarea pus. A informa, i nu a convinge, deoarece discuia se va relua ulterior. Momentan, i nu definitiv, studiul problemei fiind n curs. Prin urmare, aceast informare trebuie s fie complet, indicnd toate nuanele, ezitrile, incertitudinile i chiar contradiciile i sentimentele.59 n ceea ce privete votul, fiecare adopt o poziie definitiv i fr nuan, renunnd la ndoielile, la ezitrile, la contradiciile sale. Participanii pun punct meditaiei asupra problemei, pentru a se lansa n aciune. n turul de mas, se presupune: 1. c discuia poate duce la emergena unei soluii mai bune dect celelalte;

58 59

Rosemarie Haines - Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii Ed. Universitar, Bucureti 2009 Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Tehnici de comunicare - Ed. Polirom, Bucureti 2007

28

2. c dorina principal a tuturor participanilor este s fie elaborat cea mai bun soluie; 3. c, n consecin, dac fiecare este informat despre poziia pe care se situeaz toi ceilali, aceasta l va ajuta s continue s reflecteze. n legtur cu votul, se presupune: 1. c este inutil (sau imposibil) s se continue discuia; c trebuie s se ia o decizie i s se acioneze; 2. c, n virtutea hotrrii, fiecare tie ce gndete i de ce gndete astfel i c, n consecin, normal ar fi s nu-i schimbe prerea.(Unii gndesc chiar c a-i schimba opinia este o dovad de slbiciune, un indiciu c sunt influenabili!); 3. c, prin urmare, soluia care corespunde gndirii unui numr ct mai mare de persoane este, n mod necesar, cea mai bun. (Trebuie notat c punctul 3 ar putea fi adevrat dac i 2 ar fi; ns 2 este presupus a fi n general fals: cea mai mare parte a oamenilor se neal, cel mai adesea, n legtur cu ceea ce gndesc i cu motivul pentru care gndesc aa.) Astfel definit, turul de mas, ca instrument de lucru, alimenteaz i mbogete reflecia grupului, unificnd zonele de incertitudini asupra crora trebuie s acioneze.Din contra, votul, fiind un instrument de decizie, elimin incertitudinile, simplific poziiile i cristalizeaz opoziiile.Exist totui o trstur comun celor dou proceduri: n ambele cazuri, comentariile i reaciile la lurile de cuvnt ale fiecruia sunt interzise.n ambele cazuri, toat lumea ateapt ca discuia s se ncheie, pentru a interveni n legtur cu o alt modalitate de decizie.60 IV.5. Reunirea prin metoda percutrii. Atunci cnd mai multe subgrupuri au lucrat la distan unele fa de altele, se ncearc stabilirea comunicrii dintre ele, prin intermediul unei serii de mesaje scurte, percutante.61 Obiective: 1. Incitarea fiecrui subgrup la redactarea unor mesaje precise, destinate celorlalte subgrupuri. 2. Facilitarea reunirii, cu evitarea constrngerii prin raporturi prea strnse. 3. Favorizarea unor propuneri concise, venind din partea subgrupurilor. 4. Asigurarea unui anumit echilibru n exprimarea fiecrui subgrup.60 61

Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei, ediia a II-a Ed. Economica, Bucureti 2008 Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Tehnici de comunicare - Ed. Polirom, Bucureti 2007

29

5. Dobndirea controlului asupra duratelor. Dup lucrrile efectuate separat, subgrupurile sunt reunite n aceeai sal. Punerea n comun se face sub forma unor rapoarte sau dri de seam, exprimate de fiecare grup, cu luarea n considerare a trei sau patru mesaje scurte (sau chiar interviuri rapide). Un responsabil sau un facilitator cere un prim mesaj scurt, percutant (ntre unu i trei minute), din partea fiecrui subgrup, n mod succesiv. Ulterior, el va reitera, de mai multe ori, aceast cerin. Sunt posibile dou proceduri: percutare , urmat de o discuie, dup fiecare serie (sau rafal) de mesaje scurte venind dinspre subgrupuri;

percutare continu, fr pauz ntre seriile de mesaje scurte, urmat de o

discuie final.62 IV.6. Cele apte schimbri. Membrilor unui grup de lucru li se cere s defineasc, n mod concis, forme de schimbri dezirabile sau realizabile, n vederea facilitrii discuiei sau activitii n curs.63 Obiective: 1. Dezvoltarea coerent a facultilor legate de imaginaie i de realism. 2. Formarea n scopul obinerii conciziei i a deciziilor ordonate. Formatorul d instruciunile de pornire, oral sau n scris. Actul scrierii este individual. Imaginai-v apte schimbri pe care dorii s le introducei ntr-o procedur, ntro organizaie, ntr-o instituie, ntr-un text sau material tiprit, ntr-un instrument etc., pe parcursul schimbrilor noastre.Aceast instruciune trebuie prezentat prin precizarea faptului c se impune o imaginare nerestrictiv, ca sub efectul unei baghete magice. Schimbrile trebuie s fie notate. Pe o foaie, ordonai de sus n jos schimbrile, de la cea pe care o considerai cea mai important (sau interesant) pn la cea mai puin important (sau interesant).Pe o alt foaie, facei aceeai ordonare, ns de la cea pe care o considerai cea mai realizabil pn la cea mai puin realizabil.Pe un panou se transcriu, pentru fiecare participant, cele dou liste astfel ordonate, plasate una lng alta. Se afieaz listele

62 63

Paul Marinescu Managementul instituiilor publice Ed. Universitii, Bucureti 2005 Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Tehnici de comunicare - Ed. Polirom, Bucureti 2007

30

(propunndu-se, pentru transcrierea pe panou, un mod uniform de prezentare, care s faciliteze lectura colectiv). Se dau cele patru instruciuni, una dup alta, verificndu-se dac fiecare a rspuns la precedenta, nainte de a trece la urmtoarea.64 IV.7. Broasca-estoas. Originalitatea acestei tehnici rezid n tipul de dispozitiv, axat pe rapoarte i pe discuie, n cadrul edinei generale, n care fiecare subgrup rmne, compact, n preajma unuia sau a doi purttori de cuvnt. Purttorul de cuvnt sau unul dintre ei (dac sunt doi) este determinat s-i cedeze locul altei persoane a subgrupului respectiv, care s exprime o opinie personal. De asemenea, el poate intra n comunicare cu membrii subgrupului su, n anumite momente dificile (asemenea broatei-estoase, care, n caz de pericol sau de dificultate, i retrage capul n carapace).65 Numrul de participani: de la dou la ase subgrupuri, de la ase la dousprezece persoane, aproximativ (cu cte doi raportori pentru fiecare subgrup). Durata: variabil dar, n general, considerabil, toate cele trei faze ocup cel puin o jumtate de zi. Obiective: 1. Reunirea lucrrilor efectuate de subgrupuri, care s fie mult mai antrenant dect audierea unor rapoarte succesive, urmat de discuii vagi. 2. Provocarea i susinerea unui demers de colaborare i, eventual, de negociere n fiecare subgrup, cu favorizarea mobilitii purttorilor de cuvnt i a consultrii de ctre acetia a colegilor lor. 3. Asigurarea, prin proximitatea subgrupului aferent, a unui climat de securitate pentru purttorul de cuvnt. 4. Meninerea unui interes treaz n raport cu prezentrile sau opiniile susinute de ctre celelalte subgrupuri. 5. Favorizarea, prin aceast tehnic, a unui proces de aprofundare a comportamentului democratic. Participanii sunt mprii n dou sau mai multe (de la trei pn la ase) subgrupuri de discuie.Aceste subgrupuri efectueaz un studiu separat privind o tem

64 65

Alex Mucchielli - Arta de a comunica Ed. Polirom, Bucureti 2009 Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Op. Cit. - Ed. Polirom, Bucureti 2007

31

comun, definindu-i poziii de ansamblu. Ele desemneaz, din rndurile lor, unul sau doi purttori de cuvnt, cu puncte de vedere complementare. Dup aceast faz de discuie, subgrupurile se reunesc, pentru a forma dispozitivul gen broasc-estoas (a se vedea schema de mai jos).Purttorii de cuvnt se plaseaz unul cte unul sau doi cte doi, n aa fel nct s poat participa toi la discuie, dar s se poat adresa i subgrupurilor aferente, care se instaleaz n spatele lor, n imediata apropiere.66 Dac exist doi purttori de cuvnt, cel care nu este momentan ocupat primete sugestiile i observaiile pe care subgrupul le elaboreaz, discret, pe parcursul schimburilor sau al drilor de seam.n caz de incertitudine sau ambiguitate privind o anumit poziie minoritar, purttorul (purttorii) de cuvnt desemnat (desemnai) poate (pot) face s intervin, n locul lui (lor) un alt membru al subgrupului. Att formatorul, ct i analistul observ procesul de derulare a schimburilor, regulariznd interveniile.E posibil s se nceap cu unele elemente de raportri scurte, din partea fiecrui subgrup, n sensul circular al mesei, dar esenial rmne discuia care se iniiaz ulterior ntre purttorii de cuvnt, sub conducerea formatorului.Tot atunci, fiecare subgrup l poate chema pe unul dintre purttorii lui de cuvnt i l poate nlocui, dac este cazul.67

CONCLUZIIn urma cercetrii efectuate, se poate evidenia importana iniierii de programe de pregtire n domeniul comunicrii manageriale n cadrul instituiilor publice.Ca urmare, participanii la aceste programe i vor nsui metode i tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica de a adresa ntrebri, comunicarea empatic i asertiv, care, utilizate corect, i va ajuta n procesul muncii. Dezvoltarea abilitilor de comunicare oral a angajailor unei organizaii trebuie neleas la adevrata ei valoare. Cercetarea efectuat a avut la baz concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieit c procesul de comunicare este un factor demn de luat n seam n procesul de cretere a productivitii muncii. Ideea studiului, pe lng caracterul de noutate tiinific, se remarc i prin caracterul pragmatic, deoarece s-a66 67

tefan Prutianu - Tratat de comunicare i negociere n afaceri - Ed. Polirom, Bucureti 2009 Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale - Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2008

32

identificat dorina managerilor din multe firme analizate s declaneze activiti care s determine mbuntirea comunicrii, lund n calcul, pe lng alte efecte, i pe cel de cretere a productivitii muncii.68 Managerul trebuie sa respecte opt reguli specifice comunicrii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ,Atacai "problema, nu persoana. Descriei, nu evaluai. Comunicai concret i specific, nu general. Validai interlocutorul. Asigurai congruena comunicrii. Asigurai continuitatea comunicrii. Asumai-v responsabilitatea pentru ceea ce comunicai. Ascultai suportiv.

Aceste opt reguli contureaz o atitudine de consideraie, respect i nelegere fa de interlocutor, de dorina de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale, cum sunt nevoia de nelegere, de apartenen, de prietenie, de protejare a imaginii de sine. Nerespectarea acestor reguli poate genera obstacole majore comunicare: atitudine agresiv, frustrarea celui ce recepioneaz mesajul, atitudine defensiv etc. Umanizarea conducerii presupune luarea n consideraie a particularitilor individuale ale fiecrui participant la procesul pedagogic,crearea unor condiii pentru promovarea i dezvoltarea capacitilor individuale.Toate acestea pot fi realizate doar prin comunicri manageriale eficiente, creia i sunt caracteristici: respectul i ncrederea n om, acceptarea personalitii, colaborarea, individualizarea, schimbarea individual, principiul tiinific profesional, optimismul, ncrederea n sine, ncrederea n ceilali.69 Concluzionnd, se pot afirma urmtoarele principii de comunicare managerial n instituiile publice: regulile de baz ale comunicrii interumane se aplic n comunicarea managerial la fel , fiind recomandat s avem n vedere: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica adresrii ntrebrilor; formularea mesajelor clar, concis, pe nelesul interlocutorului, innd cont de personalitatea i pregtirea acestuia; ncurajarea subordonailor de a avea i de a-i exprima idei i opinii68 69

Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei, ediia a II-a Ed. Economica, Bucureti 2008 Robert Mathis, Nica P.C., Rusu C. Managementul resurselor umane Ed. Economica, Bucureti 2001

33

proprii; practicarea unei comunicri empatice i asertive asigur o comunicare managerial eficient; comunicare transparent care s informeze continuu angajaii asupra schimbrilor din cadrul organizaiei, s explice i s motiveze decizia managementului, s ofere argumente raionale, s evite strile tensionate; informarea corect, concretizat n transparen n comunicare, folosirea numai de informaii corecte, circulaia operativ a informaiilor, eliminarea redundanei de date i informaii; stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (n sus, n jos i pe orizontal pe canalele de comunicare); instruirea angajailor n domeniul comunicrii interumane.

34

BIBLIOGRAFIE

1.

Abric Jean Claude Psihologia comunicrii trad. Luminia i Florian Botoineanu, Ed. Polirom, Bucureti 2005 Alex Mucchielli - Arta de a comunica Ed. Polirom, Bucureti 2009 Alex Mucchielli Bucureti 2009 - Comunicarea n instituii i organizaii - Ed. Polirom,

2. 3.

4.

Allan Pease, Barbara Pease - Abiliti de comunicare Ed. Curtea Veche, Bucureti 2007 Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand - Tehnici de comunicare - Ed. Polirom, Bucureti 2007 Andy Green - Comunicarea eficient n relaiile publice - Ed. Polirom, Bucureti 2009 Cezar Caluschi - O noua frontier: comunicarea direct Ed. Polirom, Bucureti 2010 Dan Anghel Constantinescu Managementul resurselor umane Ed. Colecia Naional, Bucureti 2003 Delia Cristina Balaban, Ioan Hosu - PR trend - societate i comunicare Ed. Tritonic, Bucureti 2009 Ekman P. Emotion in human face Cambridge University Press, 1988 Eugen Burdu Fundamentele managementului organizaiei, ediia a IIGilles Amado, Andre Guittet - Psihologia comunicrii n grupuri Ed. Laura Maruca - Comunicare i conflict. Managementul comunicrii n McQuail D. Comunicarea Institutul European, Iai 2006 Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale - Ed. Tribuna Paul Marinescu Managementul instituiilor publice Ed. Universitii,

5.

6.

7.

8.

9.

10. 11.

a Ed. Economica, Bucureti 200812.

Polirom, Bucureti 200713.

soluionarea amiabila a conflictelor - Ed. Tritonic, Bucureti 201014. 15.

Economic, Bucureti 200816.

Bucureti 200535

17.

Radu Emilian Conducerea resurselor umane Ed. Expert, Bucureti Robert Mathis, Nica P.C., Rusu C. Managementul resurselor umane Rodica Cndea, Dan Cndea - Comunicarea manageriala aplicat Ed. Rosemarie Haines - Tipuri i tehnici de comunicare n organizaii Ed. Sultan Kermally - Maetrii managementului resurselor umane - Ed. tefan Prutianu - Antrenamentul abilitilor de comunicare - Vol. II tefan Prutianu - Tratat de comunicare i negociere n afaceri - Ed. Tatiana Gavril, Viorel Lefter - Managementul organizaiilor - Ed. Thierry Libaert - Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i Valentina Marinescu - Introducere n teoria comunicrii. Modele i http://ro.wikipedia.org http://www.managementmarketing.ro http://www.scritube.com www.armyacademy.ro http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu facultate.regielive.ro Facultate Cursuri

200118.

Ed. Economica, Bucureti 200119.

Expert, Bucureti 200920.

Universitar, Bucureti 200921.

Polirom, Bucureti 201022.

Ed. Polirom, Bucureti 201023.

Polirom, Bucureti 200924.

Polirom, Bucureti 201025.

organizezi strategia de comunicare Ed. Polirom, Bucureti 200926.

aplicaii Ed. C.H. Beck, Bucureti 201127. 28. 29. 30. 31. 32.

36