Comunicarea in Cadrul Organizatiei
-
Upload
yoanna-zacsevschi -
Category
Documents
-
view
169 -
download
14
description
Transcript of Comunicarea in Cadrul Organizatiei
ARGUMENT
Tematica subiectului abordat este deosebit de complexă şi practic nelimitată, astfel încât
lucrarea îşi propune o sinteză a principalelor aspecte legate de comunicarea şi comportamentul în
organizaţii, cu aplicabilitate şi în viaţa cotidiană .
A şti „de ce” şi „cum” să te exprimi, a şti să pui o întrebare şi să asculţi, a şti să formulezi şi
să reformulezi, să te transpui în locul interlocutorului, a şti aproape totul despre tine, sunt tot
atâtea detalii necesare ale unei comunicări eficiente .
Lucrarea poate fi un pas pe drumul cunoaşterii, utilă prin conţinut sau prin trimiteri la sursele
încă nevalorificate în totalitate. În elaborarea acestei lucrări am apelat la punctele de vedere ale
mai multor autori români şi străini, pentru a-mi completa sau confirma opiniile personale .
Activitatea de comunicare internă este unul dintre cele trei domenii ale relaţiilor publice,
alături de informarea publică şi de relaţiile cu comunitatea locală.
Scopul ei este de a spori motivaţia membrilor organizaţiei prin facilitarea Înţelegerii
misiunilor pe care le are organizaţia şi, implicit, personalul acesteia. Prin contribuţia sa la
întărirea moralului, la sporirea productivităţii, la stimularea sentimentului de apartenenţă la
organizaţie şi, în final, la îndeplinirea misiunilor pe care organizaţia şi le asumă, comunicarea
internă constituie un multiplicator de forţă al organizaţiei.
Comunicarea internă, în cadrul organizaţiei oferă un interes deosebit atât pentru studierea
organizaţiei în sine, dar şi pentru adaptarea stilului de comunicare.
Contextul istoric şi politic prin care a trecut organizaţia în decursul ultimelor decenii a
influenţat şi tipul de comunicare din cadrul său.
Aşa cum subliniază N.Giroux, teoriile privind comunicarea, iau în considerare 3
perspective ale comunicării interne şi anume: comunicarea-producţie, comunicarea-integrare şi
comunicarea-construcţie. Fiecare din aceste trei modalităţi de a întelege comunicarea internă
apar în cadrul unor structuri diferite organizaţionale, sau în cadrul unei organizaţii în momente
diferite. Ele însă nu sunt obligatoriu alternative. Cei interesati de comunicarea internă în cadrul
organizaţiei se pot servi de aceste modele pentru a analiza situaţiile concrete ale comunicării.
Luând în considerare organizaţia, putem observa modalitătile de comunicare internă în
evoluţie.
În perioada anterioară anului 1989, predominant era tipul de comunicare-productie. În
acest model, mesajul era transmis de la “emitător” către “receptor”, de-a lungul unor canale bine
3
stabilite, organizaţia fiind de tip ierarhic, mecanicistă, sau într-o viziune mai plastică, comparată
cu un creier sau un computer (retele neuronale!). Accentul, în acest model, era pus pe mesaj, care
e considerat un receptacul al semnificaţiei create de emiţător. Emiţătorul acţiona asupra
receptorului, transmiţându-i semnificaţia, care era percepută ca o realitate obiectivă, ce trebuie
executată. În această ierarhie, membrii erau considerati simple rotiţe, motivate economic, atât cât
erau.
Organizaţia era divizată în cei care ştiau (conducerea) şi cei care executau, între cei care
emiteau şi cei care recepţionau. În această viziune tradiţională, emiţătorul privilegiat era
superiorul care transmitea de-a lungul ierarhiei, directivele sale către subordonat. Era vorba de o
comunicare liniară, descendentă, formală şi limitată la acţiuni precise. Percepţia era şi mai slabă,
cu atât mai mult cu cât mesajul venea, practic, de la o persoană din afara organizaţiei, dar care
prin natura ierarhiei administrative era ierarhic superioară (conducerea policlinicii, spitalului).
Într-o formă mai avansată, pentru a se sugera un grad de libertate, comunicarea se făcea în
ambele sensuri. Dar, în cazul comunicării-producţie, problemele care se ridică sunt legate de:
mesaj, canalele de transmisie şi reţeaua de comunicare.
După 1989, prin modificările survenite în zona politicului şi prin instaurarea democraţiei, a
avut loc şi o schimbare a comunicării interne în cadrul organizaţiei. Totodată, putem vorbi si de
aparitia unei comunicări reale în cadrul organizaţiei, modelul la care putem face referiri fiind cel
de comunicare-construcţie.
Comunicarea-construcţie se referă la ceea ce realizează partenerii în urma schimbului de
mesaje. Comunicarea de acest fel este prezentată de Giroux ca fiind o tranzacţie, un contract prin
care partenerii construiesc o organizaţie. De fapt, nu este vorba de o comunicare internă tipică,
deoarece partenerii nu sunt propriu-zis în interiorul aceluiaşi grup, mai degrabă se poate spune că
organizatia este produsul procesului de comunicare. Şi aceasta este de fapt şi situaţia
organizaţiei, în sânul căreia, după 1989, au apărut nuclee care au căutat o reorganizare, o cale
nouă pentru definirea statului, pentru o pozitionare reală a acestora în cadrul sistemului. Aceste
actiuni nu au fost conduse unitar, dar între nuclee a existat un schimb continuu de mesaje, de
informaţii. Fiecare partener are tendinţa să regleze semnalele pe care le emite, să găsească
multiplele semnificaţii pe care celălalt le poate percepe şi să interpreteze propriile acţiuni din
perspectiva celuilalt. Acest proces de ajustare mutuală şi de verificare progresivă a sensurilor
atribuite tinde să reducă incertitudinea situaţiei.
Valoare acestui model de comunicare este că partenerii nu se rezumă doar la a emite şi a
recepţiona mesaje; ei le şi interpretează, îsi construiesc, pe baza acestor mesaje, propriile puncte
de vedere în vederea unei viitoare reprezentări comune.
4
Această viziune a comunicării este în corespondenţă cu o concepţie nouă privind
organizaţia, care nu se mai prezintă ca o entitate, ci ca un proces de organizare.
Stuctura organizaţiei este, în această abordare, rezultatul unui proces de structurare;
organizaţia nu are o cultură proprie, ea este o cultură. Acest lucru a apărut evident pe plan
conceptual, şi-a pierdut cultura în cei 45 ani de comunism şi care în ultimii ani face eforturi de a-
şi reaşeza valorile. Comunicarea devine un proces de creaţie a colectivităţii organizaţionale.
Dar, pentru ca aceasta să supravieţuiască pe termen lung, comunicarea trebuie să
favorizeze inovaţia. Aceasta presupune că în procesul de comunicare să fie găsite noi definiţii si
să fie construite noi reţele.
Comunicarea-construcţie pune accentul pe procesare, prin care se va dezvolta structura, vor
apărea noi reţele de comunicare, se vor dezvolta procesele de interpretare şi de reorientare şi care
vor permite adaptarea strategiei organizaţiei.
Probabil că în viitor, evoluţia se va face către modelul de comunicare-integrare, în cazul în
care organizaţia va reuşi să devină o colectivitate, în care scopul comunicării să fie realizarea
coeziunii. Giroux defineşte acest model ca o relaţie ce vizează să apropie membrii colectivităţii
organizaţionale. În această perspectivă, comunicarea este descrisă ca o interacţiune, în sensul
unui schimb între creatorii de “sensuri”
Mulţumiri sincere tuturor celor care, prin diferite modalităţi, au contribuit la
concretizarea acestei lucrări .
5
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
CAPITOLUL I
PRINCIPII ŞI MODELE DE COMUNICARE
1. Definiţii ale comunicării
Comunicarea este una dintre activităţile umane fundamentale şi reprezintă un instrument
esenţial în practica profesiomştilor de relaţii publice. Dintre diferitele defiiniţii date comunicării,
poate cea mai potrivită pentru practica relaţiilor publice este cea a lui Don Fabun, conform căreia
„comunicarea înseamnă transfer de semnificaţie".
Comunicarea poate fi privită în acelaşi timp ca un proces care implică mai multe
elemente aflate în interacţiune: emiţători, receptori, codificare, decodificare, competenţă,
performanţă, mesaje, canale de comunicare, zgomot, feedback, context, experienţa, efecte şi
etica. Orice model cât de cât reprezentativ al comunicării - fie el liniar sau dinamic trebuie să
ţină seama de puţin de o parte din aceste elemente.
Barierele comunicării sunt factori care schimbă semnificapa mesajului, interferează cu ea, o
distorsionează sau o limitează. Ele pot fi fiziologice sau psihologice (culturale, sociaIe sau
individuate).
Însuşindu-şi toate aceste aserţiuni, SRP trebuie să formuleze şi să primească mesaje, să
selecteze canalele de comunicare, să treacă peste barierele comunicării, să reducă zgomotul
perturbator, să-şi analizeze publicul, să interpreteze mediul în care se produce comunicarea şi să
intre în competiţie cu nenumărate alte mesaje.
Înţelegerea acestui proces nu garantează şansele de reuşită în comunicare, dar le sporeşte
simţitor, iar reuşita în comunicare reprezintă însăşi raţiunea de a fi a relaţiilor publice.
Aşa cum am arătat deja, relaţiile publice sunt o formă de comunicare interumană. Prin urmare,
pentru a înţelege mai bine procesul relaţiilor publice, va trebui mai întâi să aruncăm o privire
asupra procesului mai amplu şi mai complex al comunicării.
Definirea procesului comunicării
Înainte de a proceda la analiza propriu-zisă a acestui concept, vom încerca să răspundem la
întrebarea: De ce este important să studiem procesul comunicării?
În general vorbind, procesul comunicaţional este extrem de important pentru tot ceea ce
înseamnă lume vie. Fără mijloace eficace de comunicare, animalele nu şi-ar putea semnaliza
7
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
unele altora sursele de hrană sau pericolele, florile n-ar putea atrage insectele care intermediază
polenizarea şi deci perpetuarea speciei; un eşec în comunicare poate duce la pierderea unor
resurse, la afectarea integrităţii individuale sau chiar la dispariţia fizică. Cu atât mai mult,
comunicarea - în special comunicarea prin intermediul simbolurilor - reprezintă o trăsătură
fundamentală a naturii umane. La animalele sociale - prin excelenţă la specia umană -
supravieţuirea depinde nu numai de capacitatea de adaptare a individual, ci şi de capacitatea
membrilor grupului de a-şi coordona comportamentele şi de a-şi integra activitătjle în vederea
atingerii unor obiective comune. Comunicarea ţine de esenţa umană, unii cercetători afirmând
chiar că această esenţă rezidă, de fapt, în comunicare.
Comunicarea este cea care a dat speciei umane posibilitatea de a dezvolta gândirea, de a
progresa în cunoaştere, de a crea civilizaţia şi cultura. Indivizii umani sunt comunicatori fără
excepţie, ei transmiţând şi receptionând mesaje în permanenţă, astfel că un vid de comunicare
este imposibil de imaginat, el fiind echivalent cu dispariţia socială. Binecunoscuta formula prin
care Marshall McLuhan a caracterizat societatea umană contemporană - cea a „satului global"1 -
ascunde in spatele acestor doua cuvinte un proces gigantic de transferuri de informaţie:
televiziune, radio, mijloace scrise, baze de date si de informaţii, telefonie fixă şi mobilă, sateliţi
de comunicaţii, reţele computerizate mergând de la cele locale până la uriaşul paienjeniş al
internetului etc.
Pentru SRP, studiul procesului comunicării va ajuta la stabilirea în deplină cunostiinţă de
cauză a obiectivelor strategice de comunicare ale organizaţiei; cunoscând trăsăturile definitorii
ale comunicării, ei vor fi capabili să modeleze clar şi corect mesajele organizaţiei lor către
publicurile-tintă, evitând sau cel puţin reducând în mare masură distorsiunile care le-ar putea
altera semnificaţia. Cu alte cuvinte, formulând mesaje adecvate şi transmiţându-le corect, vor
putea sa se facă inţeleşi şi să caştige simpatia, bunavoinţa şi sprijinul în favoarea organizaţiei
pentru care profesează. Mai mult decât atât, dacă în acelaşi timp vor şti şi să recepteze corect
mesajele de raspuns ale publicului-ţintă, comunicarea lor se va adapta mai bine intereselor şi
asteptărilor acestuia, devenind mult mai eficientă. În al doilea rând, comunicarea bine condusă
consolidează relatiile biunivoce ale organizaţiei cu publicurile-ţintă, de care depinde în ultimă
instanţă reputaţia sa. Concomitent, procesul comunicării reduce ameninţările reprezentate de
potenţiale conflicte, cum ar fi, de exemplu, manifestările de nemulţumire ale unor membri al
organizaţiei faţă de unele măsuri sau acţiuni despre care nu au cunostiinţă.
Definirea procesului comunicarii a reprezentat o preocupare a teoreticienilor încă din
1 Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura politica , Bucuresti, 1975
8
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
vremea Greciei antice; totuşi, trebuie subliniat că, pană în timpurile moderne, acest proces a fost
subsumat altor discipline şi considerat drept un proces natural inerent fiecareia dintre acestea. În
cele din urmă, studiul comunicarii s-a transformat din ce în ce mai mult într-o disciplină de sine
stătătoare, unii cercetatori atribuindu-i chiar denumiri specifice. Interesul în studierea
comunicării a fost stimulat de progresele tehnologice care, prin chiar natura lor, au atras atenţia
asupra omului ca fiinţă comunicatoare. Dezvoltarea tehnologiilor comunicaţionale a permis
specialiştilor să încerce definirea procesului de comunicare în funcţie de domeniul lor specific de
preocupare ştiinţifică. Astfel, psihologii au elaborat concepte utile investigaţiilor lor, precum şi
anumitor forme de terapie. Cercetatorii din domeniul stiinţelor socio-umane au identificat diferite
forme de comunicare prin care miturile, stilurile de viaţă, obiceiurile şi tradiţiile sunt transmise
de la o generaţie la alta sau de la un segment al societăţii la altul. Politologii şi economiştii au
constatat ca multiplele aspecte ale comunicării sunt la baza ordinii sociale ş.a.m.d.
Percepţiile asupra comunicării au fost puternic influenţate in anii '60 de catre canadianul
Marshall McLuhan, care a abordat acest proces dintr-un nou unghi de vedere: nu numai
conţinutul propriu-zis al mesajului exercită influenţa asupra comportamentului uman, ci şi
mijlocul (canalul) prin care este transmis acest mesaj2; faimoasa sa expresie "canalul reprezintă
mesajul" ("the medium is the message"3) a stimulat pe mulţi producători de film, fotografi,
pictori şi alţi comunicatori vizuali să adopte conceptul potrivit caruia societatea contemporană s-
a deplasat dinspre o cultură „tipărită" spre una „vizuală". Cu tot impactul său, interesul pentru
McLuhanism pare sa fi scăzut în ultima vreme, el îndreptându-se în prezent către alte concepte şi
domenii:
- Industriile de comunicare în masă, indivizii implicaţi în acestea şi efectele pe care ele le
au asupra publicului lor;
- comunicarea persuasivă (convingătoare) şi utilizarea tehnologiilor de influenţă a
dispoziţiilor;
- procesele de comunicare interpersonală ca mediatori ai informării;
- dinamicile comunicării verbale şi non-verbale (şi chiar extra-senzoriale) dintre indivizi;
- percepţia asupra diferitelor moduri de comunicare;
- utilizarea tehnologiei comunicaţionale în scopuri sociale şi artistice, precum şi în
2 Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura politica , Bucuresti, 1975
3 Dan Popescu – „Arta de a comunica” – Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.20
9
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
invăţământul şcolar şi extraşcolar etc.
Ca şi în cazul relaţiilor publice, care nu reprezintă decât o faţetă a comunicării, definirea acestui
proces n-a fost şi nu este deloc simplă.
Au fost încercate diferite definiţii dintre care psihiatrul american Jurgen Ruesch a
identificat 40 de varietăţi de abordare a acestui subiect din punct de vedere structural,
antropologic, psihologic, politic, etc. În realitate dacă mai adăugăm şi alte moduri informale de
comunicare, precum comportamentul ludic şi atracţia sexuală sunt cel puţin 50 de moduri de
comunicare interpersonală, care pot fi definite şi studiate ca atare.
Comunicarea este schimbul de înţelesuri între indivizi printr-un sistem comun de
simboluri. Într-o definiţie ramasă celebră, cercetătorul în ştiinţe politice Harold Lasswell spune
despre comunicare că ea constă în cinci întrebări fundamentale: "Cine ce spune prin ce canal
către cine cu ce efect?". Sau, în formularea profesorului David Berlo, comunicarea este procesul
prin care „un emiţător (cine?) livreaza un mesaj (ce?) care este codificat, transmis prin
intermediul unui mediu (ce canal?) catre un receptor (cui?) care decodifica mesajul şi oferă un
feedback (cu ce efect?) într-un context care implică existenţa unui zgomot”. O altă definiţie,
mult mai sintetică, aparţine cercetătorului american Don Fabun, care timp de mai mulţi ani a
practicat profesia de SRP la Aluminium Company of America: "Comunicarea este transferul de
semnificaţie (Inteles)4. La toate acestea se mai adaugă înca o notă definitorie: dacă, conform
dictionarului, un proces este o înlăntuire ordonată de fapte sau fenomene corespunzând unei
anumite scheme şi ducând la un rezultat determinat, atunci comunicarea este cu adevarat un
proces. Prin urmare, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces
∟ ce implică existenţa unor surse (emiţători) şi receptori subiecţii comunicării
∟ care codifică şi decodifică
∟ prin intermediul competenţei şi al performanţei lor
∟ anumite mesaje
∟transmise prin intermediul unor canale diferite
∟ bruiate de un zgomot,
∟ proces ce poate provoca un feedback
4 David K. Berlo, The Process of Comunication, New York, Holt, 1960.
10
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
∟ Intr-un context (fizic, social, psihologic) specific,
∟ Într-un domeniu dat al experienţei,
∟ cu un anumit efect,
∟ proces guvernat de un anumit sistem etic.
Toate componentele enumerate mai sus nu sunt altceva decât elemente ale procesului de
comunicare.
2. Modele ale comunicării
După cum definirea procesului comunicării s-a dovedit a fi o activitate laborioasă, tot astfel s-a
Intamplat şi în cazul încercării de a elabora un model schematic al acestuia
Un model de comunicare trebuie să dea informaţii despre:
∟ cine;
∟ce spune:
∟ pe ce canal;
∟ cui;
∟cu ce efect.
Un prim efort de modelare a procesului comunicării a fost cel facut de cercetători şi
teoreticieni, care au elaborat o serie de modele caracterizate printr-un grad mai mare sau mai mic
de generalitate şi grupate, din considerente didactice, în două categorii: modele liniare şi modele
dinamice5.
Unul dintre cele mai reuşite modele liniare ale sistemului comunicării a aparut spre
sfarşitul anilor 1940, ca încercare de a răspunde la întrebarea-definiţie de mai sus a lui Lasswell;
literatura de specialitate consideră că meritele cele mai mari în elaborarea acestui model aparţin
matematicienilor americani Claude Shannon şi Warren Weaver.
Simplitatea şi claritatea lui, precum şi gradul mare de generalitate au atras pe mulţi dintre
cei cu preocupări în acest domeniu, deşi nu este nici singurul model al comunicării şi nici nu se
5 Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura politica , Bucuresti, 1975
11
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
bucură de acceptare generală.
Modelul a fost conceput pornind de la comunicarea prin intermediul telefonului şi initial
se baza pe cinci elemente: sursa informatiei, emiţătorul, canalul de transmitere, receptorul şi
destinaţia, toate acestea aranjate într-o ordine liniară, într-un şir de-a lungul căruia se presupunea
că avansează mesajul (era vorba, binelnteles, de mesajul electronic, rezultat din convertirea în
energie electrică a informaţiei transmise de emiţător, care urma să fie reconvertit - decodificat -
de către receptor). Ulterior, cele cinci elemente au fost redenumite, iar sursa informaţiei a fost
separată de mesaj, astfel că a mai aparut un element; prin urmare, noul model continea: o sursă,
un mesaj, un codificator, un canal, un decodificator, un receptor. Ilustrând cu un exemplu din
telefonie, am avea: un am care dă telefon (sursa), microfonul telefonului (codificatorul),
cuvintele rostite de am (mesajul), firele electrice prin care se transmit cuvintele "codificate" în
impulsuri electrice (canalul), receptorul altui telefon (decodificatorul), creierul ascultatorului
(receptorul).
O descriere în termeni asemănători a procesului de comunicare ne este oferită de
dictionarul Larousse6, care arată că orice sistem de comunicare functionează în felul următor: o
sursă de informaţie (de exemplu, creierul) alege mesajul dorit (cuvintele vorbite) dintr-o serie de
mesaje posibile; un emiţător (variaţille de tensiune ale coardelor vocale) transformă în semnal
acest mesaj, care este astfel trimis prin intermediul canalului de comunicare (aerul sau undele
hertziene) la receptor (urechea).
În cursul acestui proces, unele elemente care nu erau dorite de sursă pot interveni în
canalul de comunicare pentru a altera semnalul: acestea sunt denumite zgomote.
Acest model liniar este uşor de aplicat la situaţii de genul de mai sus, Întâlnite în procesul
de comunicare. EI însă nu mai redă realitatea la fel de convingator în cazul altor forme de
comunicare, unde elementele sunt mai dificil de identificat şi de izolat; este cazul, de pildă, al
comunicării emoţiilor unui pictor prin intermediul unei picturi, când raspunsurile receptorilor la
mesajul emiţătorului pot veni dupa mulţi ani de la moartea artistului.
Luând aşadar în considerare limitele modelului liniar la elaborarea căruia a contribuit, Shannon a
încercat sa-l îmbunătăţească printr-un nou concept referitor la modelul comunicării, concept
denumit iniţial "sursa de zgomot"; acest concept a fost imediat asociat cu notiunea de entropie7,
6 Laousse Multimédia Encyclopédique, version 1.1, 1996, Larousse S.A., France
7 Vezi Dicţionarul Explicativ al limbii române, ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti 1998: „1.Mărime de stare termică a sistemelor fizice care creşte în cursul unei transformări ireversibile a lor şi rămâne constantă în cursul unei transformări reversibile; 2. Mărime fundamentală în teoria informaţiei, care desemnează cantitatea de informaţie raportată de
12
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
principiu derivat din domeniul fizicii.
Entropia a fost concepută aşadar în comunicare ca o noţiune desemnând influenţele
exterioare exercitate asupra procesului de comunicare şi care diminuează integritatea mesajului
până la provocarea unor posibile distorsiuni ce afectează recepţia lui de către destinatar. Din
fericire, poate exista şi o aşa-numită entropie negativă: în anumite circumstanţe, mesajele pot fi
recepţionate fără distorsiuni, în ciuda faptului că ele sunt incomplete sau neclare; aceasta
entropie negativă - care, în realitate, are un sens pozitiv! - se produce fie ca urmare a
capacităţii receptorului de a completa el însuşi elementele ce Iipsesc din mesaj, fie abilităţii lui
de a recunoaşte intenţia şi conţinutul comunicării în ciuda distorsionării informaţiei sau a primirii
ei în cantitate insuficientă.
A mai apărut, de asemenea, înca un alt termen în versiunile schematice ale modelului liniar al
comunicării: redundanţa, care semnifică repetarea elementelor dintr-un mesaj având ca efect
prevenirea eşecului comunicării de informaţie.
Redundanţa este cel mai bun antidot al entropiei, iar un exemplu al rolului sau în
comunicare ne este oferit de majoritatea Iimbajelor vorbite sau scrise; în general, acestea sunt
redundanţe în proporţie de până la 50%; astfel, de exemplu, dacă vom şterge la întamplare
jumatate dintre cuvintele unui articol, mesajul acestuia înca va avea un înţeles, deşi articolul în
sine va arata destul de ciudat.
La fel stau lucrurile şi cu un mesaj radiofonic, din care, daca ştergem la Intamplare 50%
dintre cuvintele pronunţate de crainic, mesajul poate fi totuşi înteles. Redundanţa este implicată
în majoritatea activităţilor umane şi reprezintă un instrument indispensabil pentru o comunicare
eficientă, deoarece ea contribuie la depăşirea diferitelor forme de entropie (inclusiv entropia
fiziologică aparţinând receptorului) ce tind sa transforme mesajele inteligibile în neinteligibile.
Aşadar, mesajele transmise în procesul comunicării pot suferi modificări şi medieri
considerabile. Entropia distorsionează mesajul, În timp ce redundanţa şi entropia negativă îi
redau claritatea; totuşi, aceste trei procese se produc în moduri şi proporţii diferite pe
parcursul comunicării, aşa că şansele unui mesaj de a fi recepţionat şi înţeles corect sunt
variabile. Mai mult ,, conform acestui modei linia,, procesul comunicării nu depăşeşte stadiul
static, care nu relevă decât faptul că mesajele sunt transmise dintr-un punct catre un altu, fără a
pune în evidenţă rezultatele acestora sau posibilele lor influenţe asupra emiţătorului sau/şi
receptorului.
un element al mesajului transmis; 3. Măsura care indică gradul de organizare a unui sistem
13
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
În Încercarea de a corecta şi acest neajuns al modelului Iiniar, i-a fost adăugat încă un
concept, cel al feedback-ului ("conexiunii inverse" sau "reacţiei inverse"), care a contribuit la o
mai mare apropiere a modelului teoretic de interacţiunea umană ce are loc în realitate în procesul
comunicării8.
Conceptul de feedback a fost împrumatat din studiile matematicianului american Norbert
Wiener, aşa-numitul "părinte al ciberneticii", care, printre altele, a cercetat în timpul celui de-al
doilea razboi mondial şi chestiunii legate de procesul comunicării.
Modelele cibernecice ale lui Wiener,, care, de altfel, stau la baza computerelor de astăzi,
au fost concepute ca fiind răspunzătoare de propriul lor comportament; cu alte cuvinte, ele sunt
capabile sa-şi supravegheze propriile acţiuni în scopul de a evita eroriie datorate entropiei,
redundanţei inutile sau altor evenimente întâmplătoare. Acest lucru se petrece şi în procesul de
comunicare.
Totuşi, nu toate actele de comunicare sunt caracterizate în aceeaşi masură de feedback.
Astfel, dacă luăm în considerare exemplul felicitărilor trimise cu ocazia sărbătorilor, în general
emiţătorul nu se aşteaptă la un feedback deosebit din partea receptorului, în alte cazuri însă, cum
ar fi bunăoară conversaţia între două persoane, comunicarea nu poate funcţiona fără capacitatea
emiţătoruiui de a aprecia permanent şi a calcula efectul mesajului sau asupra receptorului; prin
intermediul feedback-ului, emiţătorul este în orice moment în măsură sa evalueze eficacitatea
mesajului sau şi să aplice corecţiile necesare pentru a îmbunătăţi la maximum calitatea recepţiei.
Modelul liniar al comunicării, dezvoltat de Shannon, Weaver şi Wiener,, este orientat mai
ales spre aspectul cantitativ al comunicării.
Ca urmare, deşi se caracterizează prin simplitate şi printr-un grad mare de generalitate, el
este lipsit de unele dintre caracteristicile predictive, descriptive şi analitice ale altor modele ale
comunicării mai puţin precizate din punct de vedere matematic, cantitativ.
Aşa cum am aratat chiar de la început, comunicarea este un proces. Este el însă un proces
mecanicist, aşa cum tind sa ni-l descrie modelele liniare? "Daca acceptam conceptul de proces,
privim fenomenele şi relaţiile ca fiind dinamice, în devenire, în schimbare permanentă, continue.
Când etichetăm ceva ca fiind un proces, mai inţelegem şi faptul că el nu are un inceput, un
sfarşit, o succesiune fixă a fenomenelor. EI nu este static, în repaus. Se mişcă. Componentele 8 Alexandru Puiu, Octavian Moarcăs, Liliana Gherman – „Teorii şi tehnici de comunicare”– Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2001, p.55
14
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
unui proces interactionează; fiecare dintre ele le afectează, pe toate celelalte"9. Aşadar, modelul
de transmitere a informaţiei după o succesiune logică, de tip pas-cu-pas, nu avea cum sa
surprindă decât în mică masură realitatea procesului comunicării.
Tabloul 1.1
Prin urmare, s-a încercat elaborarea şi a altor modele, care să facă referire şi la aspectul
calitativ al actului de comunicare. Unul dintre aceste modele, surprinse în categoria modelelor
dinamice, este de exemplu cel al psihologului Theodore M. Newcomb.
El a articulat un sistem mai fluid al interacţiunii individului cu mediul, sistem care, alaturi
de altele similare, nu are rigurozitatea matematică a sistemului lui Shannon şi, în acest fel,
permtte abordări mai flexibile ale comportamentului uman şi ale relaţiilor variabile ale acestuia.
Modelele dinamice nu neagă meritul celor liniare în descrierea a două fenomene
importante în procesul comunicării - cuantificarea informaţiei şi transmiterea mesajului în
cazurile existenţei unor condiţii controlate; în schimb, ele pun în discuţie gradul de cuprindere şi
utilitatea modelelor liniare în descrierea aspectelor cognitive, emoţionale şi artistice ale
comunicării, aspecte care sunt atat de frecvente în peisajul socio-cultural.
Cercetătorii preocupaţi mai ales de comunccarea persuasvaă şi ar-tistică îşi centreaaă
ateniia de cele mai multe ori asupra diferitelor moduii de comunccare (narativ, descriptiv,
dramatic) şi eVidenţiaaă faptul că mesajeee pe care Ie conţin acestea, inelusiv mesaje emoţionale
şi artistice, sunt comunicate In feluii variate către (şi dinspre) diferite tipuii de oamen.. Pentru
aceşti cercetători, stab--Iitatea şi funcţionarea canalului de comunccare au un grad mai mare de
9 David K. Berlo, The Process of Comunication, New York, Holt, 1960
15
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
variabilitete şi o relaţie mai puţin mecanicistă cu procesul co-municării decât In cazul modelelor
liniare. Astfe,, daca ne Intoarcem la aserţiunea lui Marshall McLuhan - „cana/ul reprezinta
mesajul" ("the medium is the message") - trebuie să acceptăm împreună cu autorul ideea că, în
realitate, canalul dictează sau, cel puţin, influen-ţează în mod destul de serios mesajul, atât în ce
priveşte emiterea, câtşi receptarea lui.
Mulţi analişti ai comunicării, cercetători ai filosofiei lingvistice şi alţi specialişti sunt
preocupaţi mai aies de latura calitativă a mesajelor, adică de natura lor, în special de
compatibilitatea lor cu sensibilitatea şi emoţia; ei se apleacă de asemenea asupra stilului, precum
şi a semnificaţiilor ce se ascund dincolo de mesaje. În consecinţă, ei consideră că modelele
liniare ale comunicării sunt de un interes scăzut pentru cercetările lor, deşi concepte aparţinând
acestora, precum cel al entropiei, redundanţei şi feedback-ului, sunt de mare utilitate şi în
abordarea calitativă, dinamică a procesului comunicării.
Fără a minimaliza rolul cercetărilor teoretice, ba dimpotrivă, utilizând rezultatele acestora,
practicienii de relaţii publice au încercat şi ei, la rândul lor, elaborarea unor modele ale
comunicării care să răspundă necesităţilor lor profesionale.
Modelul acţîonal al comunicării, corespunzător întrucâtva modelului liniar al lui
Shannon şi Weaver, este structurat după logica retoricii grecilor antici, care au observat că un
vorbitor poate spune un lucru într-un anumit mod pentru a obţine o reacţie previzibilă.
Din punct de vedere al acţîunii de comunicare, mesajul este trimis de către emiţător spre
receptor, urmând ca acesta din urmă să răspundă. Această percepţie asupra procesului
comunicării mai este denumită şi „teoria glonţului": un trăgător (emiţătorul) incarcă un glonţ
(mesajul) într-o puşca (canalul de comunicare) şi trage (transmite) într-o ţintă (receptorul)
care cade (primeşte mesajul şi este afectat de acesta) sau ramâne în picioare (nu receptionează
mesajul).
Modelul interacţional include conceptul de feedback şi desfăşurarea circulară a
procesului comunicării: emiţătorul trimite un mesaj către receptor, care, la rândul său, trimite un
alt mesaj (despre mesajul iniţial al sursei) către emiţător. Interacţiunea nu mai este
unidirecţională prin influenţa ei asupra numai a unuia dintre participanţii la comunicare
(receptorul), ci este bidirecţională, după un model circular. Un astfel de model interacţional a
fost elaborat, de pildă, de un grup de specialişti interesaţi de efectele comunicării asupra
psihicului uman, grup cunoscut sub denumirea de „şcoala de la Palo Alto", deoarece majoritatea
cercetărilor acestui grup asupra comunicării şi, în general, asupra sistemelor au fost efectuate în
16
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
folosul unui sanatoriu psihiatric din oraşul californian Palo Alto.
Astfel, de exemplu, „punctul de vedere interacţional" al lui Paul Watzlawick10, cercetător
de origine austriacă, unul dintre exponenţii de frunte ai acestei şcoli, se bazează pe mai multe
axiome, dintre care, în studiul de faţă, vom acorda atenţie doar la două: în primul rând, nimeni
nu poate sa nu comunice; în al doilea rand, comunicarea inseamnă, concomitent, conţinut şi
relaţie.
Prin urmare, o primă constatare este aceea că o fiinţă umană comunică în orice moment,
fie ca vrea sau nu acest lucru; comunicarea se realizează prin intermediul a mai multe canale, iar
individul se află, în procesul comunicării, asemeni unui muzician dintr-o orchestră, numai ca
orchestra n-are dirijor şi nici partitură, fiecare instrumentist trebuind să-şi acordeze melodia la
ceilalţi. Conform celei de-a doua axiome, comunicarea nu se mai reduce doar la discurs, adică la
schimbul de semnificaţii; acestui schimb de semnificaţii i se alatură şi comportamentul social al
individului, adică relaţia, care are, la rândul sau, un înţeles. Aşadar, componenta verbală (scrisă,
auditivă, etc.) a comunicării nu reprezintă decât o parte a procesului.
Conform acestor teoreticieni, sistemele interacţionează între ele, ba chiar se poate vorbi
de interacţiune ca sistem; în acest cadru, interacţiunea umană este descrisă ca un sistem de
comunicare, caracterizat de trăsăturile generale ale oricarui sistem: timpul ca variabilă, relaţiile
sistem-subsistem, integritate, feedback. Feedback-ul şi circularitatea sunt trasaturlle esenţiale ale
teoriei sistemelor interacţionale, aşa cum s-a aratat mai sus.
În ceea ce priveşte scopul comunicarii, viziunea şcolii de la Palo Alto poate parea destul
de complexă: comunicarea nu este un simplu mod de a descrie realitatea, ci o interactiune; de
altfel, aşa cum susţine Watzlawick, "credinţa ca viziunea cuiva asupra realităţii este singura
realitate, reprezintă cea mai periculoasă dintre toate iluziile. Ea devine şi mai periculoasă dacă
este dublată de zelul misionar de a lumina şi restul lumii (cu privire la această realitate
particulară,), fie ca restul lumii vrea sa fie luminat sau nu. Refuzul de a Imbrăţişa cu toata inima
o anume definiţie a realităţii (de exemplu, o ideologie), îndrăzneala de a vedea lumea într-un
mod diferit pot deveni «crime de gandire» în cel mai deplin sens orwellian, aşa cum am vazut în
cartea «1984».
10 Citate consistente din lucrările lui Paul Watzlawick, precum si titluri de lucrări legate de psihologia şi psihiatria comunicării, pot fi găsite in website-ul Universitaţii „George Washington”, la adresa http://gwu.edu/@asc/biographies/watzlawick/MATRIX/BMA/bma_9.html; consideraţiile de mai sus privind „şcoala de la Palo Alto” au la bază cercetările efectuate pe internetpe 3 octombrie 2000 pornind de la această adresă.
17
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
O conseciinţă a faptului că realitatea nu are un chip propriu, că înfăţişarea ei depinde de
modul de reprezentare al fiecarui individ este faptul ca ordinea şi haosul nu sunt obiective, ci ele
sunt determinate de perspectiva observatorului în procesul individual de ordonare a realităţii, fapt
care influenţează într-un mod semnificativ procesul de comunicare.
Cu toate dezvoltarile ştiinţifice în descifrarea procesului de comunicare interumană
modelul interacţional înca are unele limite. Astfel, fluxul informaţional, precum şi fenomenul de
influenţare sunt, în coordonatele acestui model, tot liniare şi unidirecţionale, chiar daca este
recunoscuta reactia receptorului (feedback-ul).
Neajunsurile evocate mai sus i-au condus pe specialişti spre un al treilea model al
comunicării, mai complex decât primele doua: modelul tranzacţional. Acesta merge cu analiza
mai în profunzimea comunicării, dincolo de modelul interacţional, considerând-o ca fiind
multidirectională, reciprocă şi simultană. Toţi participanţii într-o astfel de tranzacţie au roluri
active în trimiterea şi receptarea mesajelor. Aceste roluri se schimbă continuu şi pot fi îndeplinite
chiar simultan.
Conform acestui ultim model, indiferent de rolul lor, comunicatorii dau sau primesc
semnificaţii prin intermediul mesajelor. Acest lucru presupune crearea de semnificaţie pentru
fiecare mesaj, În fiecare tranzacţie, de către fiecare comunicator. Aceste semnificaţii nu sunt
conţinute în cuvinte sau în mesaje, ci sunt în interiorul indivizilor participanţi la tranzacţie: ele
sunt create în timpul actului de comunicare ca rezultat al efectului interacţiunii totale dintre
context, experienţă şi componentele mesajului.
Comunicarea este, prin urmare, o tranzacţie: fluxul ei este multidirecţional; inf/uenţarea
este reciprocă; ea presupune, de asemenea, implicarea unor comunicatori activi care în
momente diferite joacă roluri diferite, dacă nu cumva aceste roluri nu sunt indeplinite simultan.
Mai mult, daca privim comunicarea din punct de vedere tranzacţional, observăm ca ea nu constă
doar într-un schimb mecanicist de semnificaţii, ci are o arie sensibil mai largă, aşa cum remarcă
un cercetător: "Comunicarea umana este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii
transfera energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii".
3. Bariere ale comunicării
In mod ideal, doi comunicatori (un emiţător şi un receptor) având aceeaşi experienţă şi acelaşi
cod de comunicare ar trebui sa-şi poată transmite mesaje a căror semnificaţie să fie receptata în
totalitate, fară nici o pierdere. În realitate, lucrurile stau diferit: mesajul este întotdeauna afectat
18
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
de aşa-numitele bariere care intervin în procesul comunicării. Uneori, efectele produse de aceste
bariere sunt pur şi simplu dramatice, deturnând complet sensurile şi, ca atare, producând efecte
opuse celor propuse iniţial. George Bush, fost preşedinte al SUA, a sintetizat destul de c1ar rolul
unei comunicari eficace: Încă aş mai fi preşedinte dacă aş fi comunicat mai bine".
Barierele comunicării sunt toti acei factori care actionează asupra oricaror elemente ale
procesului comunicării şi care schimbă semnificaţia mesajului, interferează cu aceasta, o
distorsionează sau o limitează. În esenţă, barierele comunicării pot fi asimilate elementului pe
care l-am denumit mai devreme "zgomot". Aşa cum am menţionat deja, zgomotul poate fi de
natură fiziologică sau psihologică. Vom avea, prin urmare, bariere fiziologice şi bariere
psihologice ale comunicării.
Barierele fiziologice sunt reprezentate de toate formele fizice şi fiziologice de
interferenţă în procesul comunicării: un zgomot străin care se produce în timpul unei conversaţii,
interferenţa unei surse straine de lumină în timpul proiecţiei unui film, intervenţia unor mirosuri
straine cand se trimite sau se recepţionează un mesaj adresat simţului olfactiv, caldura excesivă,
precum şi orice alt element de distragere a atenţiei situat în mediul fizic înconjurator al
participanţilor la comunicare.
Barierele fiziologice mai includ, de asemenea, şi oboseala, foamea ori handicapurile fizice ale
emiţătorului sau receptorului. Cu excepţia unor handicapuri fizice, toate aceste bariere sunt în
general uşor de depăşit şi au o natură prin excelenţă temporară.
Barierele psihologice sunt o forma mai subtilă şi mai durabilă de interferenţă în procesul
comunicării. Participanţii la comunicare tind să "filtreze" realitatea înconjuratoare cu ajutorul
acestor bariere. Ele sunt mai greu de depistat şi de înţeles, iar depăşirea lor este mult mai dificilă
în comparaţie cu cea a barierelor fiziologice.
Ele includ:
- bariere culturale, reprezentate de cadrul social-cultural impus oricarui individ dintr-o
societate. Acest cadru are o mare persistenţă în timp, este Insuşit în mod inconştient de
catre indivizi şi acţionează în aşa fel încât membrii unei culturi nu-i percep acţiunea
atunci când ei comunică cu alţi membri ai acelei culturi11. Prin urmare, acest cadru
cultural devine o barieră a comunicării numai atunci când emiţătorul şi receptorul aparţin
unor culturi diferite şi cel puţin unul dintre ei nu poate întelege cultura celuilalt; este
posibil, de asemenea, ca unul dintre participanţii la comunicare sa nu-şi înţeleagă propriul
11 Irena Chiru – „Comunicarea interpersonală” - Editura Tritonic, Bucureşti, 2003, p.26
19
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
cadru cultural, fapt care va acţiona tot ca o barieră culturală în calea comunicării.
Barierele culturale includ: perceptia despre timp şi spaţiu specifică unei culturi date;
limbajul; gradul de socializare; componenta teritorială a comportamentului social;
asocierea şi interacţiunea; gestica; jocurlle; modul de exprimare a afectivităţii;
- bariere sociale: acţiunile participanţilor la procesul comunicării sunt marcate de poziţiile
lor sociale din acel moment. Când emiţătorul interacţionează cu alţi membri ai societăţii,
el are un anumit statut social la care va face referinţă, conştient sau nu în funcţie de
receptorii săi. În acest fel, emiţătorul se poate prezenta în diferite feluri unor diferiţi
interlocutori. Barierele sociale includ: valori; grupuri de referinţă; norme; roluri;
asemănări, corespondenţe; presiunea celorlalţi membri ai societăţii;
- bariere individuale, reprezentate de procesele mentale interne. Cadrul cultural este
acelaşi pentru membrii aceluiaşi grup, mai ales pentru aceia care îndeplinesc acelaşi rol
social. Barierele individuale sunt, totuşi, specifice fiecarui membru în parte, fapt care face
ca predicţiile asupra comportamentului individual sa aibă un grad mare de probabilitate,
chiar dacă ele sunt făcute pe baza cunoaşterii profunde a constrângerilor culturale şi
sociale impuse individului. Barierele individuale includ: trebuinţe; atitudini; motivări;
configuraţie mentală; percepţii care influentează comunicarea.
Unii autori vorbesc şi despre bariere (paraziţi) de natura semantică, care intervin datorită
diferenţelor de Iimbaj existente între emiţător şi receptor. În fapt, este vorba de bariere culturale
sau/şi individuale, care fac ca fiecare individ sa atribuie cuvintelor sensuri diferite într-o măsură
mai mică sau mai mare.
4. Principii ale comunicârii
După ce am luat în considerare concepte cu un conţinut mai degrabă teoretic, precum
definiţia procesului comunicării, elementele şi barierele acestuia, modele ale comunicarii, este
momentul sa privim acest proces dintr-o perspectivă practică şi să abordăm câteva principii pe
care trebuie sa le aibă în vedere un SRP atunci cand intenţionează să interacţioneze cu alţi
20
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
oameni pentru a le transmite anumite mesaje care sa producă efectul aşteptat. În acest scop, el
trebuie sa ţină seama de urmatoarele principii:
- comunicarea este un proces colectiv - chiar dacă emiţătorul are iniţiativa comunicării,
el trebuie sa fie conştient de faptul ca procesul este influenţat de către toti participanţii.
Emiţătorul nu exercită controlul complet al mesajului, mai ales în ceea ce priveşte
receptarea lui de catre ceilalţi. Ca urmare, pentru a depăşi barierele care pot aparea, el
trebuie sa utilizeze coduri acceptabile pentru publicul-ţintă caruia intenţionează să se
adreseze; de asemenea, el trebuie sa aibă un feedback permanent şi să folosească mai
multe canale de comunicare simultan, pentru a beneficia de avantajele redundanţei în
transmiterea mesajului sau;
- comunicarea este un proces ireversibil - o dată emis şi recepţionat, un mesaj îşi
produce efectele, fără a se mai putea reveni la starea de fapt anterioară transmiterii
mesajului. Efectele mesajului pot fi, totuşi, anihilate sau măcar atenuate, dar acest proces
implică transmiterea de noi mesaje complementare sau antagonice celui initial;
- fiecare participant la comunicare indeplineşte un rol specific - emiţătorul şi auditoriul
sau sunt implicaţi în codificarea, transmiterea, decodificarea şi primirea mesajelor.
Aceste roluri se schimbă de la un moment la altul, uneori fiind chiar îndeplinite simultan.
SRP trebuie sa ştie exact ce rol joaca fiecare participant la comunicare într-un moment
dat, pentru a-şi putea adapta intenţiile la situaţia cu care se confruntă;
- comunicarea are un scop precis - în masura în care sunt conştienţi de intenţiile lor, toţi
participanţii la comunicare au un scop anume pe care îl urmaresc în timpul desfaşurării
acestui proces. Mai mult, acest scop există chiar şi atunci când el nu este conştientizat de
subiecţi. SRP trebuie sa-şi precizeze foarte bine scopul pe care doreşte sa-l atingă prin
comunicare, pentru a putea astfel sa-şi aleagă în orice moment cele mai adecvate
procedee de comunicare şi a ajunge astfel la efectul dorit;
- feedback-ul este esenţial pentru o comunicare eficientă - fiecare participant la
comunicare urmareşte realizarea unei eficienţe cât mai mari în transmiterea sau
receptarea mesajelor, în obţinerea efectului scontat. Feedback-ul dă masura eficienţei
comunicării, deci comunicatorul trebuie sa caute sa aibă un feedback permanent, sa-l
intercepteze şi să acţioneze în sensul pe care îl indică acesta;
21
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
- fiecare persoană are filtre unice - pentru a putea analiza barierele comunicării înainte
de a se confrunta cu ele şi pentru a le putea depăşi, SRP trebuie sa fie flexibil în
comunicare şi sa se adapteze diferitelor situaţii în care se poate afla. Concret vorbind, el
trebuie să fie conştient de faptul că fiecare membru al publicului său percepe lumea
(inclusiv pe emiţătorul însuşi) Într-un mod oarecum diferit de al emiţătorului, precum şi
de al celorlalţi participanţi la tranzacţia comunicării;
- mesajul transmis nu este neaparat identic cu cel receptat - semnificaţiile nu sunt
transmise ca atare, ci doar puse la dispoziţia receptorilor, care le primesc în conformitate
cu experienţa, competenţa, profilul cultural etc. care le sunt proprii. Prin urmare, adeseori
este posibll ca un mesaj sa nu fie decodificat şi înţeles aşa cum a intenţionat emiţătorul; în
procesul comunicării intervin atatea bariere, încat este uimitor faptul ca transferul de
semnificaţii are totuşi loc. Ca urmare, SRP trebuie sa analizeze toate aspectele situaţiei cu
care se confruntă sau pe care urmează sa o întâlnească, sa folosească medii (canale) de
comunicare adecvate şi variate, sa-şi repete mesajul reformulat în diferite moduri, pentru
a se asigura astfel ca barierele (sau macar cea mai mare parte a acestora) au fost depăşite;
- canalul de comunicare influentează mesajul - canalul şi mesajul interacţionează şi se
influenţează reciproc, după cum a remarcat Marshall McLuhan. Aceasta înseamaă că este
important nu numai conţinutul mesajului, ci şi canalul prin care este transmis acesta.
Alegerea canalului de comunicare adecvat şi calitatea acestuia vor influenţa aşadar gradul
în care este receptat şi înţeles mesajul. Acest lucru este valabil şi pentru persoana care
transmite mesajul, privită în acest caz în calitatea sa de canal de comunicare. Cercetătorii
au evidenţiat de multă vreme faptul că, de exemplu, credibilitatea emiţătorului
influenţează în mod hotărâtor eficienţa comunicării. Prin urmare, SRP trebuie sa ştie nu
numai ce mesaj va transmite, ci şi canalul prin care o va face, astfel încat receptorii să
primească semnificaţia dorită de el şi să-şi schimbe comportamentul în direcţia
intenţionată de el;
- există multe mesaje, care sunt intr-o adevarată competiţie pentru câştigarea atenţiei
receptorilor - practic, numărul mesajelor potenţiale cu care se poate confrunta un individ
este nelimitat, el fiind supus în permanenţă unui incredibil "bombardament
informaţional". Numărul mesajelor pe care fiecare individ le poate decodifica şi cărora le
poate extrage cu succes semnificaţia este mult mai mic. Prin urmare, sarcina SRP, fie ca
22
Zaczevschi Ioana Principii şi modele de
comunicare
vrea sau nu să şi-o asume este aceea de a capta atenţia publicului-ţintă, de a-i influenţa
modul de gândire, sensibilitetea şi comportamentul, precum şi de a evalua efectele
obţinute.
23
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
CAPITOLUL II
CONTEXTUL INTERN DE COMUNICARE
1. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ:
Un curent teoretic constituit în deceniile anterioare propune interpretarea întregii organizaţii
prin prisma ideii de cultura organizaţională. 0 parte dintre studiile încadrate în aceasta tendinţă,
rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organizaţia în experienţa sa specifică şi
încearcă să analizeze procesele, adesea inconştiente, prin care se ajunge să se legitimeze modelul
respectiv de adaptare. Imaginea standard a organizaţiei în aceste studii este una creativă, bazată
pe o cultură comună integratoare ce stimulează şi valorifică potenţialul membrilor. Informaţia
circulă rapid în toate direcţiile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse,
comunicarea este deschisă şi informală, iar gradul de cooperare este mare.
Comunicarea internă reprezintă o variabilă importantă pentru infuzia valorilor şi a celorlalte
elemente ale culturii organizaţionale. Totodata, poate fi un instrument pentm proiectarea şi
construirea unui sistem de valori care să stimuleze performanţa şi capacitatea de a face faţă la
influenţele venite din exterior.
Adaptarea prin valorile colective
Există mai multe moduri de abordare a culturii organizaţionale, s-au formulat numeroase defmiţii
ale termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale
acesteia. Cultura organizaţiei poate fi vazută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând
acel tipar al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este
important pentru organizatia respectivă aşa cum arată M. Vlasceanu12.
Cultura organizatională reprezintă, potrivit unor autori americani, un model complex de
convingeri şi aspiraţii impartăşite de membrii săi, şi include următoarele elemente: acţiuni
comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor, cum ar fi ritualuri şi ceremonii
organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite acceptate de grupurile de
lucru din toată organizaţia, cum ar fi "un salariu bun pentru o zi de munca buna", valorile
dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi "calitatea produsului", filosofia după care se
ghidează politica organizatională în priviinţa angajaţilor şi clienţilor, regulile pentru integrarea în
organizaţie pe care un nou venit trebuie sa le înveţe pentru a deveni un membru acceptat,
12 Mihaela Vlăsceanu , Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999
25
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care
membrii acesteia interacţionează cu clienţii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste
componente, luată individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflecta şi
dau înteles conceptului de cultura organizaţională.
La rândul sau, E. Schein13 defineşte cultura organizatională ca fiind "un tipar al presupunerilor
fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat ca urmare a învăţării în procesul
confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne, presupuneri care au
functionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de catre membrii grupului şi pentru a fi
învăţate de catre noii membri ca modalităţi corecte de a percepe, gandi şi simţi”. Dorind să
fundamenteze un model de analiză calitativă, presupune existenţa a trei niveluri de manifestare a
fenomenului cultural în organizaţii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii şi
ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizatiei, limbaj şi simboluri, documente oficiale, decor).
Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credintele şi percepţia ca dezirabile
ale anumitor tipuri de cultură), în fme, al treilea şi ultimul nivel este acela al presupunerilor de bază
(acele valori care alcatuiesc un tipar profund şi stabil ce stă la baza manifestării
comportamentelor).
Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
1. Miturile şi credinţele: se leaga de trecutul organizaţiei, de experienţa comună a membrilor ei.
Istoria comună constituie o bază de generare a interpretării colective: întâmplări memorabile din
trecut, repovestite şi idealizate, se transformă în "legende" pentru pentru noii veniţi în
organizaţie. Legendele, miturile, credinţele se construiesc de regulă în jurul unor persoane care
au avut influenţă asupra evoluţiei şi misiunii organizaţiei ("eroii", vizionarii ale caror idei au dus
organizaţia spre succes, sau acei membri care au realizat transformări semnificative sau au
construit unitatea colectivă). Legendele demonstrează membrilor actuali funcţionalitatea
valorilor şi atitudinilor pentru adaptaraa la realitatea exterioară.
2. Sistemul de metafore şi limbajul specific: se referă la limbajul comun al membrilor
organizaţiei, la termenii necunoscuţi indivizilor din exterior. Metaforele şi limbajul specific se
construiesc în relaţie cu activitatea comună şi cu misiunea organizaţiei. De multe ori, jargonul
profesional se transformă prin prescurtări şi elemente sugerate până la punctul la care devine un
cod de neînţeles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevanţi pentru elementele
considerate importante pentru organizaţie.
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt 13 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233
26
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
evenimente intrate în tradiţia organizaţiei, sunt prilejuri de reafirmare a unitătii membrilor şi de
reafirmare a valorilor. În schimb, ritualurile pot fi momente importante în activitatea
organizaţiei care au o amprentă de solemnitate, chiar dacă nu sunt evenimente propriu-zise.
Rolul ceremoniilor şi ritualurilor este de a exprima unitatea şi identitatea colectivă. Pentru
proiectele de schimbare culturală, ceremoniile reprezintă un bun prilej, pentru că oferă ocazia de a
se face legatura între setul vechi de valori şi cel care se doreşte sa se introducă.
4. Valorile şi normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru
interpretarea realităţii şi conducerea comportamentelor individuale în organizatie. Normele se
referă la traducerea valorilor în comportamente, reprezintă "valorile în acţiune". Valorile şi
normele transpar în toate acţiunile membrilor (relaţii cu clienţii, mod de lucru, comunicare cu
exteriorul) dar şi în toate acţiunile strategice (regulamente, declaraţii, parteneriate ş.a.).
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară, deşi poate fi dificil pentru cineva atat din
interior cât şi din afară să pătrundă într-un univers de convingeri şi concepţii care nu poate fi citit
direct (sistemul de valori e implicit şi se manifestă la nivelul activităţilor concrete). De aceea, este
nevoie de subtilitate şi experienţă, iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atenţie.
Comunicarea internă este vehiculul prin care se menţine acest sistem de valori şi la nevoie poate fi
instrumentul prin care se introduc schimbări.
Geneza culturii organizaţionale în interior sau în exterior
Teoriile care s-au fomulat în priviinţa genezei culturii organizaţionale se pot grupa în doua
curente14:
a) Unul dintre curente priveşte cultura organizatională ca pe un sistem simbolic, un set de
forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument
de intervenţie asupra realităţii care se constituie la nivelul organizaţiei ca atare, structurlle
formale, în aceasta viziune, sunt în mod necesar raţionale, iar structurile informale sunt
iraţionale.
b) Un alt curent, mai recent (anii 80) consideră că împărţirea structurii formale şi rationale,
structurii informale şi iraţionale este artifcială. În realitate, cultura organizaţională se va
constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra
istoriei particulare a diferitelor organizaţii. Adoptarea acestei viziuni are câteva conseciinţe
care nu pot fi neglijate, în primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a culturilor
organizaţionale în raport cu diferitele forme de organizare sociala (de exemplu, culturile
14 Constantin Mereuţă (coord.) Culturi organizaţionale în mediul românesc, Expert, Bucureşti, cap. 1
27
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
organizaţionale dintr-o ţară comunistă vor avea elemente comune datorită valorilor care
"infuzează" din planul social). În al doilea rând, perspectiva impune un alt sens al schimbării
organizaţionale care devine un proces caracteristic evoluţiei instituţiilor sociale;
organizaţia nu evoluează de sine stătător spre forme adaptative superioare, ci odata cu
societatea în ansamblul ei.
Un adept al ultimei perspective poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria sa devenită
extrem de cunoscută. Definind cultura organizatională drept "acel software al practicilor şi
comportamentelor organizationale find împărtăşite de membrii unei organizaţii”, autorul
consideră că ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaţiei (factorii naturali), iar pe de altă
parte de natura organizaţiei, de tipul de producţie, modul de organizare, piaţa economică (factorii
structurali). Pentru aşi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi pentru a fundamenta
conceptul de cultură organizaţională, Hofstede a întreprins o cercetare de anvergură, asupra a
116.000 de subiecti din tări de pe toate eontinentele, oferind in fmal tabele eu rezultate
semnificative din 52 de ţări (cercetarea sa a fost continuată ulterior, lărgindu-se eşantionul iniţial
de ţări).
În conseciinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:
A. Palierul culturii naţionale
În continuare se vor prezenta dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede, pentru ca, în
ciuda notorietăţii teoriei, dimensiunile sunt de multe ori înţelese greşit. Cele patru dimensiuni
pentru palierul culturii nationale sunt15:
a) Distanţa faţă de putere (PDI - power distance index): inegalitatea socială, masura în care
membrii mai puţin marcanţi ai societăţii se aşteaptă ca puterea sa fie distribuită inegal.
Inegalitatea e definită mai degrabă de jos în sus decât de sus în jos (masura în care actorii
sociali simt ca pot interveni în luarea deciziilor politice).
b) Individualism - colectivism (indice individualism IDV): măsura în care indivizii sunt
integraţi în grupurile sociale. La extrema "individualistă" există societaţi în care legaturile
între indivizi sunt slabe: fiecare trebuie să aibă grijă de el însuşi şi de familia-nucleu (soţ-
soţie şi copii). La extrema "colectivistă" există societăţi în care indivizii sunt integraţi de la
naştere în grupuri puternice, coezive, adesea familii extinse (cu unchi,matuşi şi bunici)
care continuă să protejeze individul şi la maturitate. Termenul "colectivism" nu are un sens
politic: se refera la grup, nu la stat.
15 www.geerthofstede.com, octombreie 2007
28
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
c) Masculinitate - feminitate (indice masculinitate MAS): se referă la distribuţia rolurilor între
genuri, ceea ce reprezintă un aspect social fundamental. Valorile adoptate de femei diferă
mai puţin de la ţară la ţară, în timp ce valorile adoptate de bărbaţi diferă între două
extreme: de la foarte asertiv şi competitiv la o extremă (culturi "masculine": predomină
competitivitatea, câştigul material, cariera faţă de familie) la modest şi sentimental (culturi
"feminine": predomina toleranţa, familia şi cooperarea). În ţările masculine, femeile sunt
mai asertive şi mai competitive dar nu la fel de mult ca bărbaţii.
d) Gradul de evitare a incertitudinii (UAI – uncertainty avoidance index): se referă la nivelul
de toleranţă al unei societăţi faţă de incertitudine şi ambiguitate. Indică măsura în care
membrii societaţii respective se simt confortabil/inconfortabil: în situaţii nestructurate, în
situaţii noi, necunoscute, diferite de cele obţinute. Societăţile cu nivel înalt de evitare a
incertitudinii (conservatoare) caută să minimizeze posibilitatea apariţiei unor astfel de
situaţii prin norme stricte (in special la nivel simbolic), iar la nivel filosofic şi religios prin
credinţă în adevărul absolut. În acest tip de societăţi indivizii sunt naturi emoţionale şi mai
degrabă extravertite. În societăţile cu nivel scăzut de evitare a incertitudinii (societăţi
tolerante) indivizii sunt mai toleranţi faţă de opiniile diferite de cele cu care sunt obişnuiti;
se conduc după mai puţine reguli la nivel social, iar la nivel filosofic şi religios permit mai
multor curente sa se manifeste. Ca manifestare socială, membrii societăţii sunt mai flegmatici
şi contemplativi şi cu mai putine exteriorizări ale emoţiilor.
e) Orientarea pe termen lung (LTO — long term orientation); pentru "orientarea pe termen
lung" valorile asociate sunt perseverenţa şi consecvenţa, iar pentru "orientarea pe termen
scurt" valorile asociate sunt respectul pentru tradiţie şi îndeplinirea obligaţiilor sociale.
Această a cincea dimensiune a fost observată în societăţile orientale în special (China,
Japonia) şi a fost introdusă ulterior în teoria lui Hofstede.
B. Cultura organizationala propriu-zisa-profil obtinut prin combinareaa~asedimensiun::
a) Centrare pe rezultate versus centrare pe proces. Centrarea pe rezultate se referă la
organizaţii în care accentul cade pe atingerea obiectivelor, nu există etape obligatorii prin
care trebuie sa se treacă - sau, dacă există, nu se ţine cont de aceste etape. Centrarea pe
proces poate insemna trecerea obligatorie prin anumite etape (de exemplu, în organizaţiile
şcolare nu se poate sări peste etape obligatorii în formarea elevului) dar şi aglomerarea
inutilă a unor proceduri birocratice (munca de rutină).
b) Centrare pe angajat versus centrare pe structură. Centrarea pe angajat presupune
adaptarea postului la abilităţile angajatului: se angajează persoane care se potrivesc cu
29
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
profilul, activitatea şi eventual valorile organizaţiei, iar postul se defineşte ulterior prin
negociere simbolică manager-angajaţi, angajaţi-angajaţi. Centrarea pe structură presupune
adaptarea angajatului la cerinţele fişei postului care sunt prestabilite: recrutarea şi selecţia
se fac în funcţie de condiţii şi criterii clare, poziţia în structură şi configuraţia postului sunt
clar definite. În organizaţille româneşti predomină centrarea pe angajat în detrimentul
centrării pe structură.
c) Sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat presupune ca angajarea şi
promovarea în organizaţie au o relaţie directă cu fondul social şi familial al angajatului în
timp ce în sistemul profesional competenţa este variabilă centrală: individul este admis şi
promovat în organizaţie pe baza competenţelor şi experienţe,, iar viata profesională este
separata de viata personală.
d) Sistem închis versus sistem deschis. Termenii „închis" şi "deschis" se referă aici la
componenta comunicaţională: un sistem inchis este o organizaţie în care pe plan intern nu
există transparenţă, nu se comunică deciziile, puterea de informaţie, este utilizată frecvent
pentru a obţine avantaje individuale, iar noii veniţi se integrează cu dificultate pentru că nu
cunosc căile pe care circulă informaţia. În ceea ce priveste organizaţiile romaneşti, pot fi
denumite în proporţie destul de mică sisteme deschise (modelele de sisteme de informare
internă sunt adesea importate din exterior de catre organizaţiile care au parteneri externi).
e) Control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare: se pot găsi în
organizaţii doua situţii diametral opuse. În cazul în care se realizează cu o frecvenţă
moderată şi are rolul de a oferi feed-back cu privire la realizarea sarcinilor şi de a menţine
nivelul de performanţă, controlul este util. Un aspect mai puţin benefic este acela in care,
aplicat cu o frecvenţă şi intensitate prea mari, controlul poate demotiva angajaţii şi poate
duce la scaderea nivelului de performanţă.
f) Normativism versus pragmatism (cu referire la raportarea faţă de produs şi de comercializare).
Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilor organizaţionale,
pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice pret.
Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere, intrucât ea accentuează
diferenţele între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele din mediul românesc,
ea previne implicit asupra riscurilor care apar în momentul în care se forţează importul unui model
de organizare.
30
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
Teoria lui Hofstede readuce în discuţie o ipoteză lansată de Piotr Sztompka în 1991 cu privire la
'existenţa unui spaţiu cultural-valoric difuz a cărui semnificaţie ar fi fost aceea de a constitui un
mediu al schimbării sociale. Acest spaţiu, denumit componenta "soft" a tranziţiei, poate contribui la
blocarea proceselor reformatoare, dar în anumite condiţii poate fi şi un mediu catalizator. Totuşi,
faţa de teoria lui Hofstede care este mai nuanţată, teoria lui Sztompka avea unele deficienţe16. între
acestea putem aminti faptul că se folosea conceptul de "cultură de bloc comunist" tratându-se toate
ţările sud-est europene în mod nediferenţiat, precum şi faptul că nu se defmesc în mod clar factorii
care favorizează reforma. În schimb, teoria lui Hofstede oferă un instrument concret de
diferenţiere a culturilor organizaţionale şi totodată permite situarea în contextul social romanesc.
2. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL Şi COMUNICAREA INTERNĂ
Dintre multiplele variabile care intervin în organizaţii comportamentul, este poate aspectul care
iese eel mai mult în evidenţă. Comunicarea internă, ca un vehicul de semnificaţii şi eventual ca
instrument funcţional şi strategic, poate servi la analiza comportamentului organizaţional dar şi
la imbunătăţirea unor elemente disfuncţionale. Teme de comportament precum: stresul, influenţa
personală, participarea diferentiată la sarcinile de grup şi mai ales conflictele reprezintă
probleme recunoscute dar nerezolvate în majoritatea organizaţiilor.
Se poate sublinia aici că perspectiva la nivel de intervenţie este cea managerială dar la
nivel de gestionare este cea personală (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi
rezolvate fie la nivel global, prin strategii de intervenţie, fie la nivel individual (angajaţii pot
gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-şi menţine echilibrul în organizaţie şi randamentul în
realizarea sarcinilor.
Putere şi influenţă în organizaţii: obiective şi traiectorii personale
Spre deosebire de autoritatea insoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducatorului
imbinându-se cu acceptarea subordonării de catre membrii organizaţiei), puterea reprezintă
capacitatea de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora.
Puterea se poate deci lipsi de consimţământul angajaţilor, impunându-se prin diverse mijloace
coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi
negative, eficienta organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în
compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare şi de "sabotare" a conducatorului. Aceasta în cazul
puteri utilizate în exces, dar există şi în organizaţiile democratice relaţii de putere şi influenţă,
chiar dacă nu sunt atat de evidente
16 Constantin Mereuţă (coord.) – Culturi organizaţionale în spatiul românesc, Expert, Bucureşti, 1998, cap. 1.
31
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
Pornind de la aceste presupunere, un concept important este cel de strategie personală (nu
desemnează neaparat un plan intenţionat, ci regularităţi, comportamente frecvente identificate de
observator), obiective personale (ţinta pe care individul doreşte sa o atingă prin strategie,, traiectorie
personală (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor. În fine, "puterea",
conceptul central al abordării de acest tip, nu e reductibilă la raporturile pe verticală, ci îşi are
originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine existente. Aşadar,
puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune schimbul şi negocierea. Actorii
organizationali nu se implică într-o astfel de relaţie pentru a-şi etala forţele ci pentru a-şi atinge
scopuriie.
Aline Fortin, plecând de la conceptul de "influenţă" (modificarea printr-un agent social a reacţiilor
afective sau a comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca fiind influenţa
maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat. Pornind de
aici şi adaptând clasificarea respectivă, va rezulta o clasificare a surselor şi tipurilor de putere:
- puterea legitimă: este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deţine
(reversuI autorităţii);
- puterea de recompensă: aparţine persoanei care dispune de mijloace de recompensare, materiale
sau simbolice, aparţine managerilor dar şi majorităţii angajaţilor în măsura în care o
conştientizează;
- puterea de coercitie: detinută de obicei de persoanele care dispun de mijloace de sancţiune (de
obicei aceleaşi care dispun si de recompense);
- puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o anumită
reputaţie (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizaţie au de
obicei reputatia de "a şti să rezolve" cele mai dificile probleme profesionale);
- puterea de referintâ: este cea care decurge din sentimentele pozitive faţă de o persoană care e
considerată un "model" de către ceilalţi membri, se bazează pe identificarea sau comparaţia
socială şi e asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor;
- puterea de informaţie: informaţia poate deveni o sursă de putere pentru persoanele care
controlează accesul celorlalţi la această informaţie (de obicei managerii deţin putere de
informaţie dar şi colaboratorii acestora şi asistenţii executivi, chiar şi personalul auxiliar);
- puterea bazată pe relaţii: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată sau cunoaşte
persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influenţă des folosit în societaţile de tip
balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza strategii de influeţă personală într-un mod mai
32
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
puţin evident decât în cazul celorlalte forme de influenţă. Puterea de informaţie şi de expert se
exercita cu consimtamântul celui dominat (care nu se simte ameninţat decât în sistemul său
conceptual). Din contră, puterea de recompensă şi de coerciţie presupun ca cel dominat oferă
supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul recompensei) sau menţinerii (în cazul coerciţiei)
situaţiei sale. În organizatiile contemporane se intalneşte mai rar această formă dură sau
spectaculoasă; se foloseste forma atenuată a "avertismentelor şi recomandărilor". În construirea
relaţiilor de putere şi de influenţă, comunicarea este instrumentul de bază.
Pe această cale se procură informaţia care stă la baza construirii reţelelor de influenţă, dar
se şi exprimă şi se exercită influenţa. Adesea însă, cunoaşterea acestor reţele şi relaţii este dificilă mai
ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaştere aprofundatâ a organizaţiei. Chiar pentru
cei din interior, conştientizarea acestui tip de relaţii necesită subtilitate, iar integrarea în reţelele
respective, abiliţăti de comunicare dezvoltate, într-o organizaţie "sănătoasă", este preferabil ca
relaţiile de putere sa existe într-o proporţie cât mai mică în favoarea dezvoltării relaţiilor de
autoritate - responsabilitate.
Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală
Participarea şi comunicarea sunt doi factori care permit grupului sa-şi convertească energia
reziduală în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacţiunea fiecarui membru cu ţinta
(sarcina) comună a grupului. O noţiune apropiată este aceea de axa de participare, reprezentarea
grafică a relaţiei stabilite între unul din membrii grupului şi ţinta (sarcina) comună. Pe axa de
participare sunt posibile mai multe pozitii17:
1) Centru: comportamentul centrului este de natură să orienteze grupul în căutarea şi
atingerea ţintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de acţiune al
membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteză a ideilor exprimate, determină situaţia
la un moment dat a grupului, formulează reguli de urmat, apreciază sau sancţionează opiniile
exprimate de ceilalţi, exercită dreptul de veto, la sfârsit enunţă soluţia.
2) Emiţător. prin comportamentul său aduce o contribuţie personală legată de ţinta comună.
Este cel care îsi prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalţi,
aduce argumente pro şi contra, îşi exprimă verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu
opiniile celorlalţi.
3) Receptor: prin coraportamentul său arată că se afla într-o stare de receptivitate faţă de ce se
petrece în grup. Este persoana care manifestă o atenţie manifestă din punct de vedere
17 Yves Saint Arnaud, Condiţiile randamentului optimal, în Adrian Neculau, Perre de Vissacher (coord.), op. cit., pag.460-467
33
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
verbal şi non-verbal, pune întrebări de clarificare şi reformulează ideile exprimate de a1ţii
(dar nu exprimă opinii proprii)
4) Satelit: comportamentul său exprimă faptul că nu participă la atingerea ţintei comune, fie
pentru că acordă atenţie altor aspecte ale vieţii de grup, fie că are preocupări personale.
Este persoana care manifestă o neatenţie evidentă faţă de dezbaterile de grup, atât din
punct de vedere verbal cât şi non-verbal, are intervenţii verbale care nu au legatură cu
sarcina grupului sau exprimă atenţie faţă de fenomene ale vieţii de grup fără legatura cu ţinta
comună.
5) Absent: e fizic absent, deşi face parte din grup şi ar trebui sa participe la realizarea sarcinii.
Persoana în cauză fie lipseşte pe moment, fie întârzie, fie părăseşte grupul inainte de
atingerea ţintei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribuţie la atingerea ţintei comune: centrul este cel care
orientează grupul în realizarea sarcinii, emiţătorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale,
receptorul contribuie la clarificarea şi reformularea ideilor celorlalţi, satelitul poate contribui
atrăgând atenţia asupra unor deficiente ale relaţiilor şi comportamentelor intergrupale, iar absentul
poate aduce chiar în această ipostază o contribuţie, în cazul în care lipseşte pentru a prezenta
literatura de specialiate necesară grupului sau pentru a reprezenta grupul în faţa unei instanţe
importante.
Un concept important pentru caracterizarea participării şi a grupurilor este mobilitatea pe axa
de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o poziţie sau
alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcina (emiţător), apoi poate deveni simplu ascultător,
pentru ca spre final să părăsească grupul - orice combinaţie de roluri este posibilă. Cercetările
facute au stabilit că (a) un membru poate contribui la buna funcţionare a grupului de pe orice poziţie
pe axa de participare (b) cu cat membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atat
contribuie la procesul de producţie; (c) mobilitatea în rolurile de emiţător şi receptor conferă cea mai
mare contribuţie la productivitatea grupului.
După realizarea sarcinii, pe baza observaţiei participative, se poate realiza o diagramă de
participare a grupului care se construieşte astfel: se trasează un număr de axe de participare egal cu
numărul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se notează poziţiile
ocupate de fiecare membru împreună cu procentele în care a ocupat fiecare rol:
În final, cu ajutorul diagramei de participare se comentează pentru întregul grup productivitatea,
intensitatea comunicării, stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul pentru realizarea sarcinii.
34
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
Modelul este util pentru analiză în special în structurile antreprenoriale, fie că e vorba de
organizaţii de dimensiuni mici fie că e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucrează
temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre
randamentul angajaţilor, despre motivaţia şi comunicare la nivelul grupurilor de lucru, precum şi
despre rolul comunicării manageriale în atingerea scopurilor organizaţiei.
Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal
Termenul conflict provine din termenul latin "conflictus", cu sensul de "interferare violentă",
dezacord şi tensiuni între membrii unui grup18. Aşadar, conflictul presupune o atmosferă tensionată şi
neînţelegeri în priviinţa unuia sau mai mu1tor aspecte ale activităţii în organizaţie. Putem cita trei
definiţii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocială în sfera organizatională19: (a) lupta
simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile oponentilor sunt de a neutraliza,
leza sau elimina pe adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o situaţie în care fiecare dintre cele două
părţi percepe scopurile şi interesele celeilalte părţi ca fiind autentice cu ale sale (Burton, 1988); (c)
situaţia în care oamenii interdependenţi prezintă diferenţe (manifeste sau latente) în ceea ce
priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în procesul de atingere a
scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).
Fiecare dintre defmiţii atrage atentia asupra unui aspect important pentru analiză şi gestionarea
conflictelor. În primul rând, conflictul reprezintă o încercare de a neutraliza adversarul (fie că este
vorba de un angajat sau de un grup): odată declanşate, conflictele presupun scopuri colaterale
pentru angajaţi care vin în contradicţie cu misiunea şi scopurile organizaţiei, deci atingerea
acestora va fi afectată sau compromisă în cazul unor conflicte de anvergură. În al doilea rând,
conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci una de percepţie: angajaţii îşi formează opinia
subiectivă că nu îsi pot realiza activităţile în cadrul organizaţiei şi nu îsi pot atinge obiectivele
personale din cauza opoziţiei cu valorile şi scopurile celorlalţi. În al treilea rând, conflictele nu se pot
dezvolta şi lua amploare decât în cazul oamenilor care interacţionează frecvent, a oamenilor care
colaborează unii cu alţii la realizarea activităţilor: deci, organizaţiile reprezintă un teren extrem de
favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, întrucât interdependenţa angajaţilor
reprezintă o caracteristică principală.
Clasificarea conflictelor
18 Donelson Forsyth Conflictul (in coord.) Adrian Neculau, Dinamica Grupurilor- texte de bază, Polirom, Iaşi 1998, pag.194
19 apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iaşi, 2004, pag. 19.
35
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
Conflictele pot fi extrem de variate; incadrarea lor in clasificare poate da o idee despre
amploarea, nivelul de mani-fesare ~i posibila evolutie ulterioară. Se poate adapta clasifi-carea
conflictelor19 avin'd in vedere variabilele organizationale ~i asp~ctele de comunicare internă:
a) Dupa localizare, în funcţie de extensia ariei acoperite:
1. În interiorul organizaţiilor:
- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaţilor generează celelalte conflicte,
pentru că indivizii fie se exprima greşit, percep greşit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (într-un departament, o secţiune a organizaţiei);
- intergrupal (între departamente, filiale ale organizatie
2. Între organizaţii distincte;
b) După vizibilitate: conflicte, manifeste sau latente (respectiv, "simptomul" şi "cauza");
c) După nivel:
- disconfortul: indivizii implicaţi au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectează
fundamental relaţia, stare care poate sa nu fie conştientizată;
- incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevazută, dar trecatoare, al carei ecou durează de la
cateva minute la cateva zile (incidentele au loc atât intre colegi apropiati cat şi între angajaţii
care nu lucrează direct unii cu alţii);
- neînţelegerea: întelegerea greşita sau confuză a mesajului şi faptelor celuilalt, ceea ce duce
la o deteriorare constantă şi lentă a relaţiei prin elemente ca: deplasarea accentului,
atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea contextului (în organizaţii,
neinţelegerile apar şi din diferenţele intre stilurile de viaţâ şi mai ales din apartenenţa la
generaţii diferite);
- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă, este vorba de schimbarea constanta a
atitudinii persoanelor grupurilor implicate, insoţită de opinii persistente, astfel relaţia devine
sursa de stres şi există momente în care izbucneşte (in organizaţii tensiunile sunt întalnite
frecvent, de fapt reprezintă cea mai comuna forma de conflict, însă trebuie identificate de
catre manageri şi aplanate pentru că afectează serios ritmul de lucru, integrarea şi
ataşamentul angajaţilor faţă de organizaţie);
- criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicaţi se manifestă agresiv verbal sau fizic);
d) După sisteme/părţi:
- simetrice: tabere şi resurse egale (două departamente)
- asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mulţi angajaţi contra
36
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
unuia singur)
Factorii care determină stresul la nivel executiv şi managerial sunt:
a) centralizarea: determină necesitatea ca managerul să cunoască toate aspectele organizaţiei şi
să deţină în orice moment toate informaţiile necesare, ceea ce consumă timp şi determină
încărcarea cu un volum prea mare de informaţii;
b) responsabilitatea prea mare: conştiinţa faptului că deciziile luate produc o influenţă majoră
asupra angajaţilor şi activităţii organizaţiei precum şi a evoluţiei viitoare;
c) management necorespunzător al timpului: întâlniri neimportante şi consumul de timp în
activităţi fără randament: de obicei există atât în interior cât şi în exterior persoane care reţin
activitatea managerului;
d) evitarea delegării autorităţii: care duce la încărcarea excesivă a managerului cu sarcini
executive şi probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea şi nerezolvarea unora dintre
aspecte;
Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaţilor în mod frecvent se referă la:
a) relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile
minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale), competiţia neloială şi
strategiile personale de câştig de putere şi influenţă, motivatorii extrinseci negativi folosiţi în
exces;
a) proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate şi responsabilitate,
sarcini şi obiective neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru,
sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde
şi termene de lucru imprecise, control exagerat;
b) starea şi resursele de ansamblu ale organizaţiei: nesiguranţa locului de muncă, condiţii
improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig excesive),
schimbările bruşte şi neexplicate;
Metode de reducere a stresului
Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului, întârzierile, scăderea calităţii
activităţii, fluctuaţia personalului, scăderea coeziunii grupului de lucru şi apariţia conflictelor
formale şi informale. O organizaţie sănătoasă are un nivel scăzut al stresului şi un nivel înalt al
productivităţii.
Unele organizaţii apelează la un consultant specializat ce recomandă măsuri pentru
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru — de regulă, schimbări la locul de muncă pentru a reduce/eli-
mina factorii de stres. Dar chiar şi cele mai susţinute eforturi de îmbunătăţire a condiţiilor de
37
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toţi angajaţii. Din acest motiv, o combinaţie între
schimbarea condiţiilor de lucru şi măsuri adaptate individual este cea mai utilă abordare.
Comunicarea reprezintă o componentă importantă în reducerea stresului la nivelul angajaţilor,
întrucât este fie instrumentul de implementare a măsurilor fie însuşi agentul prin care se poate
obţine efectul dorit.
a) măsuri organizaţionale însoţite de comunicare: asigurarea adecvării competenţelor
angajaţilor cu activitatea desfăşurată, stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor, lărgirea
posibilităţii de participare la decizie,
b) măsuri comunicaţionale propriu-zise: îmbunătăţirea comunicării şi reducerea
incertitudinii, promovarea interacţiunilor socioafective între angajaţi;
Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebuie să includă
următoarele:
- conştientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
- implicarea angajaţilor în toate fazele programului;
- stabilirea capacităţii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanţilor).
Aducerea împreună a angajaţilor şi managerilor în cadrul aceluiaşi „grup de rezolvare a
problemelor" poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că eforturile
participative au fost încununate de succes.
3.COMUNICAREA IN VEDEREA ANGAJĂRII
Obţinerea unui post presupune aflarea a cît mai multor lucruri despre post şi despre companie.
Cu cît deţineţi mai multe informaţii, cu atît CV-ul dumneavoastră va fi mai potrivit pentru
compania şi funcţia pe care le vizaţi. Toţi candidaţii care au reuşit să obţină un post recunosc
importanţa strângerii de informaţii înainte de a lua o hotărîre în privinţa structurării CV-ului.
Aflaţi mai multe lucruri despre post. Trebuie să începeţi prin a afla mai multe lucruri despre
funcţie şi despre ce presupune ea. Uneori vă puteţi lămuri în privinţa funcţiei dînd un telefon la
companie. Îi puteţi întreba şi pe unii dintre profesorii dumneavoastră ce presupune această
funcţie. Discutaţi cu persoane pe care le cunoaşteţi şi care ocupă astfel de funcţii. Mergeţi la
38
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
bibliotecă şi consultaţi nomenclatorul de funcţii pentru a obţine o descriere generală a funcţiei
despre care vreţi să obţineţi informaţii.
Aflaţi mai multe lucruri despre companie. În cazul fiecărei companii la care intenţionaţi să
mergeţi pentru un interviu, trebuie să-i aflaţi poziţia pe piaţă, obiectul de activitate, situaţia
financiară şi structura organizaţională. Personalul bibliotecii vă poate ajuta să strîngeţi informaţii
din ultimele numere ale periodicelor, din rapoartele acţionarilor, din documente guvernamentale
şi din alte surse. Dacă doriţi, puteţi contacta direct compania pentru a cere ultimul raport al
adunării generale a acţionarilor, în care se găsesc date financiare privind realizările companiei pe
anul în curs. Orice informaţie recentă despre fiosofia companiei sau despre ultimele evoluţii ale
produselor vă vor oferi un avantaj în plus.
Aflaţi mai multe lucruri despre dumneavoastră. Cunoaşterea propriilor puncte tari şi puncte
slabe vă poate ajuta în procesul de angajare. Dacă ştiţi ce vreţi şi sunteţi capabili să vă exprimaţi
obiectivul, veţi avea mai mult succes în găsirea unui post care să răspundă nevoilor
dumneavoastră. Biroul de plasament din universitatea dumneavoastră poate aplica o serie de
teste de diagnosticare cu ajutorul cărora să vă identificaţi punctele tari şi funcţiile care sînt cele
mai potrivite pentru punerea în valoare a acestora. Angajatorii îi apreciază foarte mult pe
candidaţii care par să aibă o direcţie şi un scop bine determinat.
Redactarea CV-ului
După ce v-aţi căutat un post în mod corect, scrieţi-vă CV-ul. Scrierea CV-ului necesită o cât mai
bună prezentare a propriei persoane în scris. În multe companii, prin intermediul CV-ului se
formează prima impresie despre dumneavoastră. Este important ca CV-ul să fie:
- uşor de citit,
- atractiv din punct de vedere grafic,
- structurat astfel încât să pună accentul pe punctele dumneavoastră tari şi
clar, din punctul de vedere al obiectivului dumneavoastră
Cînd vă scrieri CV-ul, este important să faceri următoarele:
- Să alegeţi un antet potrivit.
- Să vă stabiliţi obiectivul.
- Să vă hotărîti ce format alegeţi pentru a vă organiza experienţa.
- Să descrieţi în detaliu etapele studiilor şi activităţile extraprofesionale.
- Să fiţi atenţi la punerea în pagină şi la stil.
39
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
Trebuie să vă puneţi numele, adresa şi numărul de telefon în partea de sus a paginii. Există
multe moduri în care puteţi prezenta aceste informaţii, alegerea unuia dintre ele reprezentînd o
alegere personală. Iată doar cîteva exemple:
James Wloore
321 State Street West Lafayette,
Indiana 47906 (317) 555-4347
sau
___________________James Moore_________________
321 State Street. West Lafavette. Indiana 47906 (317) 555-4347
sau
James Moore
Adresă temporară Adresă permanentă
321 State Street 5456 Northridge Ave.
West Lafayette, Indiana 47906 Macon, GA 31204
(317) 555-4347 (912) 555-8028
Obiectivul este unul dintre cele mai importante aspecte ale CV-ului dumneavoastră.
Angajatorilor le plac aplicanţii care ştiu ce vor să facă. Dacă eşti sigur de obiectivul tău,
formulează-1 în mod clar (vezi primul exemplu). Dacă nu eşti sigur de obiectivul pe care îl ai,
poţi alege termeni mai generali pentru a-1 exprima (vezi cel de-al doilea exemplu).
OBIECTIV 1: Reprezentant comercial cu posibilităţi de avansare în funcţia de manager de
marketing, (termeni mai concreţi)
OBIECTIV 2: Nivelul de debut cu funcţia de asistent de marketing cursant, cu posibilitatea de
avansare, (termeni mai generali)
Unul dintre argumentele împotriva unei prea mari clarităţi în formularea obiectivului în cadrul
CV-ului este acela că vă puteţi micşora şansele de a obţine un post: în condiţiile în care există
oportunitatea unui post pentru care sînteţi calificaţi, da: pentru care v-aţi anulat şansele din cauza
unei prea mari precizii. Pe de altă parte, dacă vă formulaţi obiectivul în termeni prea generali,
angajatorii pot avea sentimentul că nu v-aţi gîndit prea mult la cariera dumneavoastră. Hotărîrea
trebuie luată pe baza postului în sine. Trebuie să indicaţi obiective pe termen lung şi scurt:
40
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
folosind cuvinte precum „creştere", „posibilităţi de dezvoltare", „companie de viitor" şi alte
expresii dinamice.
Hotărîţi-vă ce format alegeţi pentru a vă organiza experienţa profesională
Cînd vă descrieţi experienţa profesională, trebuie să vă puneţi următoarele întrebări:
- Doresc să-mi enumăr posturile exacte pe care le-am deţinut?
- Doresc să includ o propoziţie concisă care să-mi scoată în evidenţă trecutul
profesional?
- Doresc să-mi enumăr posturile în ordinea în care le-am deţinut?
- Doresc să-mi enumăr posturile care au legătură cu obiectivul meu separat de celelate
posturi?
- Doresc să scot în evidenţă lucrurile pe care le-am realizat în trecut şi care se aplică
obiectivului meu prezent?
Redactarea scrisorii de intenţie
Cînd vă trimiteţi CV-ul unui angajator, este bine să-i ataşaţi şi o scrisoare de intenţie care să
atragă atenţia asupra amănuntelor importante din cadrul CV-ului dumneavoastră. Atunci cînd
alcătuiţi scrisoarea de intenţie, trebuie să respectaţi următoarele reguli, care sînt foarte simple:
SCRISORILE DE INTENŢIE ÎN VEDEREA ANGAJĂRII
- Atrageţi atenţia cititorului.
- Scoateţi-vă în evidenţă cele mai importante realizări şi competenţa.
- Folosiţi adresarea directă.
- Cereţi-i cititorului să acţioneze.
Atrageţi atenţia cititorului. Vreţi să-1 determinaţi pe angajator să vă citească scrisoarea de
intenţie. Fiţi inventivi, dar nu exageraţi. începeţi cu menţionarea celor mai importante calităţi ale
dumneavoastră care sunt utile pentru îndeplinirea responsabilităţilor pe care le implică postul.
De exemplu:
- competente solide de comunicare,
- capacitatea de a conduce,
- experienţă în domeniul vînzărilor.
Acestea sunt calităţile pe care doriţi să le aibă reprezentantul dumneavoastră comercial? Dacă
da, atunci veţi dori să mă chemaţi pentru un interviu.
41
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
Este posibil ca acest tip de introducere să nu se potrivească în cazul tuturor. El poate duce la
un eşec dacă nu puteţi dovedi aceste calităţi în cadrul interviului. Dar reuşeşte să atragă atenţia şi
să demonstreze o anumită hotărîre şi încredere în sine care pot contribui la departajarea
dumneavoastră de ceilalţi candidaţi.
Scoateţi-vă în evidenţă cele mai importante realizări şi competenţe. Scrisoarea de intenţie nu
trebuie să detalieze toate realizările dumneavoastră. CV-ul şi interviul vor oferi aceste detalii. In
cadrul scrisorii de intenţie, vă puteţi ajusta CV-ul în funcţie de post, alegînd realizările esenţiale
care sînt cele mai relevante pentru postul respectiv.
Un bun exemplu de acest gen este prezentat în cele ce urmează:
- în timp ce mi-am cîştigat banii necesari pentru plata studiilor universitare, mi-am
dezvoltat competenţe solide de comunicare şi capacitatea de a-mi organiza timpul şi
alte resurse.
- după cum se poate vedea în CV-ul meu, experienţa mi-a oferit cele mai importante
calificări necesare pentru a deveni un reprezentant comercial de succes pentru
compania dumneavoastră.
Folosiţi adresarea directă în scrisoare. Trebuie să-1 faceţi pe cititor să se implice în scrisoarea
cât mai repede posibil. Faceţi legătura între experienţele dumneavoastră, nevoile companiei şi
competenţele necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor caracteristice postului.
De exemplu:
- planurile dumneavoastră de extindere a operaţiunilor în Mexic corespund obiectivului
carierei mele.
- Vorbesc fluent limba spaniolă şi în trecut am pregătit angajaţi care nu erau vorbitori de
limba engleză
Confirmarea interesului pentru post după interviu
O scrisoare de păstrare a contactului îi demonstrează angajatorului că încă vă interesează
funcţia. Este un gest cuviincios, care ţine de tactică; nu se ştie niciodată cînd se poate râzgîndi
intervievatorul în ceea ce priveşte angajarea dumneavoastră. Scrisoarea dumneavoastră de
confirmare a interesului pentru post trebuie să includă:
- o introducere în care să îi mulţumiţi intervievatorului pentru timpul pe care vi 1-a acordat;
- un scurt mesaj în care să-i explicaţi cum v-a influenţat interviul şi
42
Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de
comunicare
- o încheiere pozitivă, puternică şi, dacă mai sînteţi interesat de angajarea în cadrul acelei
companii, orientată spre acţiune.
Un model de scrisoare de confirmare a interesului pentru post este prezentat mai jos.
2103 Nevada Avenue San Jose, CA
95125 15 aprilie, 1993
Domnului Tom Page Director de marketing Software Innovation 10983 Maude Avenue
Mountain View, CA 94043
Stimate domnule Page,
Vă mulţumesc pentru timpul pe care mi l-aţi acordat cu ocazia interviului de marţi. Mi-aţi sporit
interesul şi dorinţa de a lucra la Software Innovation.
Programul dumneavoastră de cercetare de marketing mi se pare deosebit de atractiv, deoarece
corespunde interesului meu de a găsi o companie care să dorească într-adevâ-să practice
marketingul internaţional. Aş fi dispusă să mă mut în străinătate şi aş fi bucuroasă de
posibilitatea de a-mi folosi calităţile pentru a contribui la menţinerea competitivităţii firmei
Software Innovation.
Aştept cu nerăbdare să primesc un răspuns din partea dumneavoastră. Cu cele mai bune
gînduri,
Sandy Jenkins
43
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
CAPITOLUL III
COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI
1. COMUNICAREA VERBALĂ ÎN ORGANIZAŢIE
Comunicarea verbală este folosită în viaţa de zi cu zi, dar şi în relaţiile interumane din
cadrul unei organizaţii. Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrantă a
responsabilităţii fiecărei persoane faţă de cei din jur.
PRINCIPII ALE UNEI COMUNICĂRI VERBALE EFICIENTE
Dialogul sau comunicarea de la om la om, este o discuţie între două sau mai multe
persoane, care are un anumit scop - transmiterea sau obţinerea unor informaţii, rezolvarea unor
probleme - şi care necesită respectarea unor principii:
1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentru rolul de emiţător, cât şi pentru cel de
receptor, adică emiţătorul are în vedere:
⌐ pregătirea atentă a mesajului şi folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii;
⌐ practicarea unui debit adecvat şi verificarea înţelegerii mesajului;
iar pregătirea receptorului urmăreşte:
⌐ să cunoască credibilitatea emiţătorului şi ce doreşte emiţătorul de la el;
⌐ să identifice părţile utile din mesaj pe care să le reţină.
2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ”:
⌐ crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării şi ascultare inteligentă, în sensul acordării
atenţiei asupra pronunţiei, timbrului vocii, gesturilor;
⌐ concentrarea atenţiei asupra esenţialului şi participarea la discuţie.
3. Purtarea prietenoasă :
De obicei oamenii, când vin în contact cu alţii, iau o figură serioasă, oficială care
provoacă o impresie rece. Sunt rezervaţi în discuţie, de aceea este greu să comunici cu ei.
Oamenii care zâmbesc de la prima întâlnire , se poartă atât de prietenos încât discuţia se
desfăşoară de la sine. Reţeta unei comunicări eficiente poate fi: zâmbet, ton prietenesc, ascultare
atentă şi privirea în ochii interlocutorului .
45
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
”Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieşte mult ” – spune un proverb chinezesc.
În vederea realizării unei comunicări eficiente este bine să se ţină seama şi de următoarele
reguli:
- orientare pozitivă a comunicării ( pe fapte plăcute, stimulative );
- comunicarea trebuie să fie bilaterală ( să permită schimbul de mesaje );
- comunicarea să fie securizată ( nu un prilej de abuz afectiv, emoţional );
- concordanţa comunicării verbale cu cea mimico-gestuală;
- evitarea ambiguităţilor ( subînţelesurilor, incertitudinilor );
- evitarea suprapunerilor mesajelor ( intervenţia peste cuvântul celuilalt );
- constituirea de mesaje clare, concise ( cuvinte şi expresii uzuale ).
FORME ALE COMUNICĂRII VERBALE
Comunicarea verbală se poate realiza sub mai multe forme:
Conferinţa, Dezbaterea, Dizertaţia, Discursul ;
Cele de mai sus susţin o temă, o idee şi presupun o abordare multidisciplinară, având o
structură complexă, axată pe introducere, tratare, închidere.
Alocuţiunea: scurtă cuvântare ocazională, cu o încărcătură afectivă mare şi o structură
simplă – importanţa evenimentului, impresii, sentimente, felicitări.
Toastul: foarte scurtă cuvântare ocazională, în formă spontană şi cu încărcare afectivă
foarte mare.
Zvonurile sunt comunicări neoficiale care se transmit de la o persoana la alta. Zvonurile
pot avea efecte pozitive sau pot fi fără efecte. Însă multe zvonuri au efecte negative şi generează
sentimente de nesiguranţă şi ostilitate.
Managerul eficient, chiar dacă nu poate să elimine apariţia zvonurilor, poate controla
apariţia şi expansiunea lor, prin transparenţa informaţiilor deţinute.
COMUNICAREA VERBALĂ MANAGER – ANGAJAT
Comunicarea este esenţială în stabilirea unor relaţii corespunzătoare între manager şi
angajat. Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva şi dezvolta
angajaţii.
46
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
Nu există un stil de comunicare valabil pentru toţi managerii sau pentru toate situaţiile,
dar iată câteva reguli care pot să crească şansa de succes în comunicare :
o comunicare reală a managerului, care are în vedere :
- să-şi rezerve timp dialogului şi să asigure un climat de comunicare adecvat;
- să fie obiectiv şi să evite contrazicerile directe şi cearta;
- să dea răspunsuri clare şi la obiect pentru a evita neînţelegerile;
- să comunice angajaţilor schimbările şi să ţină cont şi de părerile acestora.
o ascultare activă din partea managerului, concretizată în:
- disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului;
- crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice şi să argumenteze opiniile
sale;
- ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus;
- înţelegerea comunicării nonverbale şi folosirea ei pozitivă.
o informare corectă, concretizată în:
- transparenţă în comunicare;
- folosirea numai de informaţii corecte;
- circulaţie rapidă a informaţiilor în sens ascendent şi descendent.
o comunicare transparentă, care:
- să informeze angajaţii continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta;
- să protejeze angajaţii de zvonuri şi bârfe şi să evite stările tensionate;
- să ofere argumente raţionale.
Un manager competent şi corect ştie să comunice cu fiecare angajat individual, ştie să-şi
ţină promisiunile făcute .
2. COMUNICAREA SCRISĂ ÎN ORGANIZAŢIE
Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării umane.
La folosirea acestei forme de comunicare trebuie acordată atenţie deosebită la combinarea
cuvintelor, alegerea structurii propoziţiilor şi ordinea paragrafelor, pentru a obţine un mesaj clar,
destinat unui anumit segment de piaţă.20
20 Dan Popescu – „Arta de a comunica” – Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.20
47
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
Caracteristicile mesajului scris sunt:
- are anumite restricţii de utilizare şi trebuie să fie conceput explicit;
- implică un control exigent privind informaţiile, faptele şi argumentele folosite;
- poate fi exprimat sub diferite forme;
- este judecat după fondul si forma textului .
DOCUMENTE UTILIZATE ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIONALĂ
Documente oficiale folosite în activitatea managerială:
Procesul verbal – este un document oficial care înregistrează o anumită constatare sau
consemnează pe scurt discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări.
Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri şi se aseamănă cu
procesul verbal de constatare. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere
sau acţiune întreprinsă la un moment dat, care urmează a fi completată ulterior.
Scrisoarea de afaceri – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai
eficiente moduri de transmitere a informaţiei, de aceea ea trebuie:
să câştige ATENŢIA cititorului, să-i trezească şi să-i capteze INTERESUL;
să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;
să-l îndemne la ACŢIUNE în direcţia sugerată de scrisoare.
O scrisoare de afaceri trebuie întocmită cu atenţie, respectând regulile:
– redactare îngrijită şi estetică, limbaj simplu şi concis, dar nu superficial;
– stilul energic pentru a sugera siguranţa şi încrederea în sine;
– evitarea amănuntelor neimportante, promisiunilor şi criticilor nefondate.
Tabloul nr.3.1
Structura unei scrisori în organizaţii
Antetul – situat în partea de sus: nume firmă, adresă, cod, telefon;
Sigla – simbol vizual de identificare a imaginii firmei;
Data - în partea dreaptă: zi, lună şi an;
Referinţa – folosită pentru a clasa corespondenţa;
Destinatarul - nume firmă, adresă, cod, telefon;
Tema şi corpul scrisorii – subiectul de comunicat;
Semnătura – alături de funcţie şi nume în clar.
48
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
Punctuaţia – vizează regulile de punctuaţie necesare înţelegerii;
Marginile – suficiente pentru text, dar şi pentru un bun aspect vizual.
Spaţierea – simplă şi spaţiu dublu între paragrafe, în mod uzual.
Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete, date şi
aprecieri în legătură cu o anumită problemă, precum şi propuneri de modificare a situaţiei
existente. Structura sa cuprinde : prezentarea succintă a problemei abordate, concluzii, propuneri
şi semnătura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi ( personale sau de grup ). Se face din
oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări amănunţite, schimburi de
experienţă, documentări.
Memoriul – este o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme, a unei
situaţii. Structura unui memoriu este:
– formula de adresare; numele, prenumele, funcţia, adresa celui care l-a întocmit;
– prezentarea şi analiza problemei, soluţii preconizate;
– semnătura, funcţia adresantului şi organizaţia.
Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei
organizaţii, într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar, trimestrial,
semestrial sau anual de către conducere, în faţa salariaţilor sau a acţionarilor. Materialul
prezentat este critic, evidenţiind dificultăţile şi cauzele lor şi propunând soluţii de remediere.
Documente specifice folosite în activitatea managerial
Managerul realizează comunicare scrisă şi prin întocmirea şi transmiterea unor
documente manageriale specifice, cum ar fi:
– misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei;
– regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară;
– analize şi descrieri de posturi, fişa postului;
– tabloul de bord.
49
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
CUNOAŞTEREA INDIVIDULUI PRIN SCRIS
Fiecare persoană are un stil propriu de a scrie, determinat de structura emoţională, de
educaţia primită şi de mediul în care a crescut. Grafologia permite să citim, cu ajutorul
elementelor scrisului, personalitatea celui care scrie21.
Tabloul nr.3.2
Interpretarea grafologică a elementelor scrisului
Elemente Interpretare Elemente Interpretare
1.Linii:
ascendente …….
descendente …..
drepte ………...
numeroase ……
ondulate ………
ambiţie
oboseala
ordine
economice
viclenie
2.Cuvinte:
îngroşate ……….
spaţiate ………..
numeroase ……..
ascendente …….
descendente …..
încredere
bunătate
economice
ardoare
fatalitate
Sursa: tablou creat de autor
Interpretări ale caracteristicilor scrierii:
entuziasm idealist – dinamică, rapidă, ascendentă;
imaginaţie – rotunjită, dinamică, graţioasă;
simţ al măsurii – tipografică, simplă, ordonată;
tenacitate – barele literei „t” scurte şi apăsate;
claritate intelectuală – clară, spaţiată;
spirit critic – finale scurte, ascuţite.
21 Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare”– Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p.250
50
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
3. COMUNICAREA NONVERBALA ÎN ORGANIZAŢIE
Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Aceştia comunică şi nonverbal,
cu ajutorul gesturilor, expresiei feţei, modului cum se îmbracă sau cum îşi aranjează biroul.
Comportamentul are valoare comunicativă, exprimând atitudini şi sentimente, mai uşor decât
idei şi concepte.
Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală,
având şi un rol reglator şi de control al acesteia.
Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale diferă de la individ la individ, de la un
grup de muncă la altul, de la o cultura organizaţională la alta şi necesită o folosire a acestora cu
prudenţă şi numai de către specialişti.
Dintre elementele comunicării nonverbale putem menţiona:
Limbajul corpului - expresia feţei, gesturile, poziţia corpului;
Prezenţa personală - comunicare prin vestimentaţie, igiena personală;
Limbajul lucrurilor - colecţiile, obiectele, casa, maşina, biblioteca;
Limbajul culorilor - culorile stimulează sau inhibă comunicarea;
LIMBAJUL TRUPULUI ŞI AL GESTURILOR
Corpul uman “vorbeşte” şi uneori spune mai mult decât gura şi cuvintele.
Unele gesturi sunt înnăscute, altele se învaţă. De exemplu: când oamenii sunt fericiţi zâmbesc,
când sunt supăraţi au o figură tristă.
Gesturile omului au o semnificaţie şi se poate învăţa interpretarea lor. A cunoaşte
limbajul corpului face posibilă interpretarea comportării colaboratorilor, a clienţilor şi a
partenerilor de afaceri, putând reacţiona efectiv în relaţiile cu aceştia.
Dacă la negocierea unei afaceri potenţialul cumpărător se lasă pe spate în fotoliu sau cu
picioarele şi mâinile încrucişate sau începe să răsfoiască documente în timp ce partenerul său
vorbeşte, înseamnă că nu este dispus să încheie afacerea.
51
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
Există anumite aspecte ale limbajului gesturilor, care privesc pe fiecare:
când dai mâna cu cineva, trebuie să o faci cu fermitate;
când vorbeşte cineva, trebuie să-l asculţi cu atenţie şi să nu dai semne de plictiseală;
când vrei să-ţi impui opiniile, trebuie să stai în picioare, cât mai drept;
când vorbeşti, trebuie să-ţi reţii neastâmpărul mâinilor şi al degetelor.
Tabloul nr.3.3
Interpretarea gesturilor
Mângâierea bărbii, sprijinirea capului; sau un deget pe
obraz, un altul sub bărbie, celelalte îndoite;Ezitare,reflectare, evaluare
Capul sprijinit pe mână, pe o parte; privirea apatică; Plictiseală
Lăsare în spate pe scaun, mâinile după ceafă; Superioritate
Mâinile adunate cu degetele sprijinite în sus; Încredere în sine
Palma pusă pe ceafă, masarea gâtului; Exasperare, oboseală
A ţine între buze un braţ al ramei de ochelari; Câştigare de timp, atenţie
Încrucişarea braţelor; Apărare, aşteptare.
Sursa: tablou creat de autor
LIMBAJUL VESTIMENTAŢIEI ŞI LIMBAJUL CULORILOR
LIMBAJUL VESTIMENTAŢIEI
Există numeroase materiale de specialitate privind felul în care trebuie să se îmbrace
angajatul, managerul, omul de afaceri. Părerile celor în cauză asupra eficienţei acestor
recomandări diferă de la un caz la altul.
Îmbrăcămintea trebuie să fie adecvată muncii pe care o efectuăm. Este indicat să purtăm
haine de calitate, într-un stil care nu se va demoda uşor şi câteva accesorii elegante. În funcţie de
sex putem schimba frecvent cravata, cămaşa, eşarfa, bluza etc. Totul trebuie să fie curat şi călcat.
Chiar dacă deţinem funcţii de conducere, în situaţii neoficiale, de lucru, putem practica
52
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
un stil informal, la care renunţăm în situaţii formale (când apelăm la costum ).
Culoarea vestimentaţiei folosită de către manager ne comunică o serie de lucruri despre
acesta :
Tabloul nr.3.4
Corelaţia culoare – personalitate
CULOAREA INFORMAŢIE
Roşu om plin de sentimente, ambiţios, energic, curajos;
Roz îmi place să iubesc, să fiu iubită şi să am grijă de alţii;
Portocaliu sunt organizat, activ şi hotărât să-mi realizez planul;
Galben doresc să discutăm, să comunicăm;
Verde îmi place schimbarea, aventura, noile proiecte;
Bleu sunt inventiv, imaginativ, creativ;
Bleumarin independent, îmi place să fiu şef şi să dau ordine;
Negru disciplinat, ştiu foarte bine ce am de făcut.
Sursa: tablou creat de autor
LIMBAJUL CULORII
Culorile influenţează şi ele comunicarea. Ele evidenţiază atitudinea omului faţă de viaţă
şi faţă de cei din jur. Culorile vii sunt preferate de oamenii de acţiune – extravertiţii, iar cele
terne de introvertiţi.
Culorile calde ( roşu , portocaliu , galben ) favorizează comunicarea, iar cele reci ( gri ,
verde , albastru ) o inhibă. Comunicarea se desfăşoară greoi şi în cazul monotoniei sau varietăţii
excesive de culori.
Semnificaţia culorilor poate fi diferită, în corelaţie cu specificul cultural al unei ţări sau
regiuni.
53
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul
organizaţiei
Tabloul nr.3.5
Semnificaţia culorilor în funcţie de regiune
Culoarea Ţara Semnificaţia
ROŞU
China
Japonia
America
Europa
¬ Expresie de bucurie, sărbătoare;
¬ Sentimente de mânie, de luptă;
¬ Asociată cu masculinitatea;
¬ Exprimă dragostea;
GALBEN Asia
America
Europa
¬ Asociată cu puritatea;
¬ Este culoarea intelectualităţii;
¬ Exprimă laşitate, gelozie;
VERDE Asia
Europa
Alte ţări
¬ Expresie a bucuriei;
¬ Sentimente de invidie;
¬ Simbol de speranţă;
ALB Africa
China, Japonia
¬ Sugerează răul;
¬ Sentimente de tristeţe;
NEGRU Europa
Africa
¬ Culoarea tristeţii;
¬ Semn al binelui.
54
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea
SC.ICIM.SA.ARAD
CAPITOLUL IV
COMUNICAREA ÎN SOCIETATEA SC.ICIM.SA ARAD
1. ISTORICUL ORGANIZAŢIEI
Permanenţa preocupare de a satisface nevoile clienţilor în ceea ce priveşte preţul,
termenele de execuţie şi livrare, calitatea lucrărilor în contextul în care pe o piaţă puternic
concurenţială partenerii săi ( clienţi, furnizori ) îşi precizează din ce în ce mai mult necesităţile şi
cerinţele, a făcut ca organizaţia să ajungă azi la o valoare patrimonială de 200 miliarde lei.
În prezent ea dispune de dotarea necesară executării complete a tuturor categoriilor de
lucrări din domeniile de activitate, conform CAEN:
- Organizarea de şantiere şi pregătirea terenurilor
- Construcţii de clădiri sau părţi ale acestora; geniu civil( excepţie: tunele ),
- Lucrări de instalaţii pentru clădiri
- Lucrări de finisare
- Fabricarea elementelor din beton pentru construcţii
- Fabricarea betonului
- Fabricarea mortarului
- Industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal ( exclusiv maşini, utilaje şi
instalaţii ) Fabricarea construcţii metalice şi părţi componente ale structurilor metalice
- Fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie din metal
- Industria extractivă de produse neenergetice
- Extracţia pietrişului şi nisipului
Baza de producţie industrială în Arad este situată la o distanţă de aproximativ 3 km de centrul
oraşului şi la 15 km de graniţa cu Ungaria, zona liberă Curtici, unde se realizează betoane,
mortare, prefabricate din beton armat, armături din oţel beton, construcţii şi confecţii metalice,
tâmplărie din lemn şi aluminiu.
56
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea
SC.ICIM.SA.ARAD
Producerea betonului se realizează cu o instalaţie centralizată şi automatizată de capacitate 60
mc/h şi 3 instalaţii tip CEDOMAL de 45 mc/h.
Verificarea calităţii betonului şi tuturor lucrărilor este asigurată de laboratorul propriu,
autorizat MLPAT grad II pentru lucrări de construcţii şi AFER pentru lucrări specifice de căi
ferate, dotat cu aparatura necesară încercărilor pentru profilele:
- geotehnică şi teren fundare; materiale pentru betoane mortare; beton, beton armat ,
beton precomprimat;
- încercări nedistructive beton; zidărie, pereţi; materiale pentru tencuieli si zidărie;
- încercări distructive pentru metale; armături oţel beton; construcţii din oţel; drumuri;
materiale drumuri; protecţie catodică;
- suprastructură căi ferate; piatră spartă CF; agregate naturale pentru lucrări de drumuri;
Atelierul de tâmplărie din aluminiu, dotat cu utilaje din Italia, automatizate, produce tot
necesarul de tâmplărie din aluminiu pentru lucrările ce le execută organizaţia, precum şi diverse
comenzi pentru terţi.
Atelierul pentru tâmplărie din lemn, cât şi cel pentru confecţii şi construcţii metalice s-au
extins şi modernizat cu utilajele performanţe şi produc necesarul de tâmplărie şi confecţii
metalice solicitat de şantiere.
Secţia transport utilaj şi mică mecanizare are în dotare toată gama de mijloace de
transport, utilaje şi mică mecanizare pentru asigurarea necesarului executării tuturor lucrărilor
contractate de organizaţie.
Balastiera de pe râul Mureş situată la 15 km de Arad, pe drumul european E 68 , în
localitatea Cicir este dotată cu o staţie de sortare LANGE cu o capacitate de 400mc/h care
produce agregate de râu spălate şi sortate.
S.C. ICIM ARAD S.A. dispune de 2 cariere de piatră situate în localitatea Păuliş la 25 km
de Arad şi localitatea Bătuţa la 65 km de Arad, ambele fiind situate pe drumul european E 68
paralel cu CF Bucureşti-Curtici, ce face parte din culoarul IV, cu rampă de încărcare auto şi CF.
Cariera de la Păuliş este dotată cu 3 linii tehnologice de mare capacitate care produc
piatră CF omologată AFER şi toate sorturile necesare pentru lucrări de drumuri.
57
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea
SC.ICIM.SA.ARAD
La cariera de la Bătuţa în prezent se produc sorturi de piatră pentru lucrări de drumuri şi
piatră pentru balastarea liniilor de cale ferata, omologată final de către AFER.
Balastiera şi cariera au laboratoare de control al calităţii produselor, subordonate
laboratorului central, autorizate AFER şi de către I.C. Arad.
Din anul 1999 organizaţia noastră îşi extinde activitatea şi în jud. Timiş prin înfiinţarea
unei şantier de construcţii montaj şi prin achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni de la
societatea comercială Construcţii Feroviare Timiş ( în procent de 20% ). Ulterior această
societate s-a divizat rezultând o societate nouă la care participarea noastră la capitalul social
depăşeşte 80%. Noua societate se numeşte SC CF 33 ICIM ARAD S.A. şi dispune în Timişoara
de o bază de producţie şi un complex de birouri, iar în Jebel ( jud. Timiş ) de o bază de
producţie cu specific construcţii feroviare.
Baza de producţie din Timişoara este dotată cu hale, parc auto şi utilaje, mică
mecanizare, materiale, instalaţie automată de preparare beton ce asigură buna desfăşurare a
lucrărilor de construcţii montaj din zonă.
Baza de producţie din Jebel, aflată pe traseul liniei CF Timişoara - Stamora Moraviţa în
imediata vecinătate a şoselei Timişoara - Belgrad, este o bază de depozitare şi producţie de mare
capacitate unde se pregătesc panourile de cale ferată de tip 49-65 pentru lucrările de refacţii de
pe raza Regionalei Timişoara şi se recondiţionează cele recuperate din cale în urma lucrărilor de
refacţii.
Tot aici se află aprovizionate şi depozitate materialele mărunte de cale ( buloane,
tirfoane, cleşti) pentru lucrările de întreţinere ale Regionalei Căi Ferate Timişoara.
Baza este dotată cu două poduri rulante de 20 t., două macarale capră de 10 t, macara
autopropulsată tip PLATOV, vagoane pentru transport panouri cale, vagoane transport şină,
locomotivă tip LDE 020/1250 CF macara EDK 20T şi mică mecanizare pentru lucrările
specifice.
Personalul tehnico - ingineresc şi economic este format din oameni cu experienţă,
instruiţi, verificaţi şi autorizaţi , iar colectivele de muncitori şi maiştri cuprind toate
specialităţile necesare din domeniul de activitate.
58
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea
SC.ICIM.SA.ARAD
Organizaţia se preocupă de obţinerea de autorizaţii în vederea posibilităţii executĂrii
tuturor genurilOR de lucrări. Ea are electricieni autorizaţi “ RENEL” gradul I şi II, instalatori
autorizaţi în gaz I, II de către ROMGAZ Mediaş, mecanic şef autorizat de către ISCIR.
Organizaţia şi-a definit propriul sistem de management al calităţii prin elaborarea în anul
1999 a Manualului Calităţii, în conformitate cu documentul de referinţă SR EN ISO 9002:1995,
care a devenit funcţional în acelaşi an. În anul 2001 a obţinut Certificarea sistemului calităţii prin
CERTIFICATUL AFER seria CS nr.086.
Activitatea sportivă din cadrul organizaţiei este reprezentată prin echipa de baschet
feminin, divizionară „ A”- Baschet Club ICIM Arad, echipă fanion a sportului de performanţă
arădean, echipă care a câştigat campionatul naţional din anul 1994, iar din 1998 este campioană
de patru ori consecutiv şi în acelaşi timp participă an de an la întrecerile din Cupele Europene
Intercluburi .
Pentru a fi in conformitate cu cerintele in domeniul calitatii, mediului - sănătăţii şi
securităţii ocupaţionale, organizaţia îsi elaborează şi implementează sistemul de management al
calităţii, mediului – sănătăţii şi securiţăţii ocupaţionale, care să corespundă prevederilor, SR EN
ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005 şi SR OHSAS 18001:2008.
Tabloul 4.1
59
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea
SC.ICIM.SA.ARAD
2. COMUNICAREA IN SOCIETATEA SC.ICIM.SA ARAD
In societatea SC.ICIM.SA Arad sunt mai multe tipuri de comunicare : scrisa verbala,
directa sau indirecta
Managementul la varf asigura la nivelul organizatiei mijloacele de comunicare. Sub
diverse forme si in diferite ocazii fiecare membru al societatii comunica. Comunicarea este
bilaterala : si de sus in jos si de jos in sus. Comunicarea poate consta din : completarea unui
formular, a unei cereri , participarea la sedinte ; comunicarea unor analize asupra contractelor,
proiectelor, produselor neconforme, a SMC ; transmiterea rezultatelor acestor analize factorilor
implicati.Obiectivele comunicarii sunt : sa fim receptati vi , intelesi si sa provocam o reactie
constructiva. Modul in care se realizeaza cominicarea poate fi : verbala, directa sau indirecta prin
telefon ; scrisa prin rapoarte, adrese, procese verbale etc. ; vizuala prin vitrine ale realizarii ale
societatii, pliante pentru publiocitate, fotografii.
In cazul comunicarii verbale este foarte important sa se asigure claritatea mesajelor
printr-o exprimare simpla , bine organizata si usor de urrmarit ; prin utilizarea cuvintelor care sa
exprime exact cea ce dorim; cat mai multa sinceritate si naturalete. O alta componenta a
comunicarii verbale la fel de importanta ca transmiterea mesajului este receptionarea acestuia,
adica ascultarea.
Prin ascultare se realizeaza o buna intelegere a mesajului si se asigura buna desfasurare a
unor activitati. Cel mai utilizat mod de comunicare este comunicarea telefonica datorita unui
acces rapid .
Una din cele mai importante comunicari verbale , din cadrul societatii este sedinta de
analiza saptamanala a activitatii compartimentelor societatii , in cadrul careia se iau masuri ce se
impun pentru desfasurarea activitatilor in conditii optime. Zilnic se realizeaza comunicarea
necesarului de utilaje si materiale pentru ziua urmatorare.
In cazul comunicarilor scrise procesul se desfasoara conform logigramei, cu
urmatoarele precizari:
- toate documentele care intra sau ies din societate trec prin Director General . Aceste
documente pot fi de provenienta externa sau interna.
- documentele externe pot fi: proiecte, caiete de sarcini, cereri de oferte, adrese, dispozitii
de santier, note de constatare
61
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea
SC.ICIM.SA.ARAD
- documentele interne pot fi: referate, necesare de materiale, cereri de concedii, cereri
diverse, ordine de santier, fise de post, decizii, ROF, documente ale smc.
Toate documentele ce ies din societate sunt semnate de catre Director General
Directorul General analizeaza toate documentele , pune rezolutia, le repartizeaza
compartimentelor/persoanelor implicate in solutionarea.
La secretariat se inregistreaza documetele in registrul de intrari-iesiri si se multiplica in functie
de numărul factorilor implicati in solutionarea problemei, apoi se difuzeaza acestora pe bza de
semnatura.
Compartimentele implicate fie utilizeaza documentul, fie il solutioneaza functie de importanta
lui. Rezolvarea problemei se tramsmite factorilor implicati cat si conducerii societatii. Documentele
intocmite de catre compartimente pentru diverse situatii toate ajung la Director General pentru
aprobare.
62
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea
SC.ICIM.SA.ARAD
Colaboratori
Organe control
Director General
Secretariat
Secretariat
Compartimente
implicate
Compartimente
Implicate
Externe
Interne
Documente cu rezolutii
Registru
Intrări – Ieşiri
Registru
Intrări – Ieşiri
Documente specifice
Documente specifice
SC.ICIM.ARAD.SA
RESPONSABILITĂŢI, AUTORITĂŢI, COMUNICARE
COD: PM 550
PROCEDURA DE MANGEMENT
REV: 00
DATA: 20.05.2009
Tabloul 4.4
CINE DOCUMENTE DESFĂŞURARE DOCUMENTE
UTILIZATE REZULTATE
63
ANALIZĂ REPARTIZARE
INTRARE DOCUMENTE
ÎNREGISTRARE
DIFUZARE COPIERE
UTILIZARE REZOLVARE
COMUNICAREA REZOLVĂRII
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea
SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD
3. Imaginea publica a organizaţiei SC ICIM SA ARAD
O dată constituită, orice organizaţie îşi formează o imagine a sa în conştiinţa publică, indiferent
dacă doreşte acest lucru sau nu. Termenul de „imagine" nu se referă în mod limitativ doar la
reproducerea materială a unei realităţi date (imaginea fotografică, de exemplu), ci desemnează un
atribut al psihicului uman, constând în capacitatea acestuia de a construi reprezentări mentale; de
altfel, dicţionarele definesc imaginea drept „reprezentare mentală a unei fiinţe sau a unui lucru"2.
In practica relaţiilor publice, „imaginea" se referă la modul în care publicul percepe o
organizaţie, pe baza a ceea ce face şi ce spune despre ea însăşi organizaţia respectivă. Acest
termen este destul de des utilizat şi pentru a descrie un eveniment ce se asociază imaginii de
ansamblu a organizaţiei. Mai sintetic vorbind, imaginea este reflectarea publică a reputaţiei,
personalităţii sau identităţii unei organizaţii22.
În relaţii publice, conceptul de imagine a organizaţiei desemnează reprezentarea pe care o are
un anumit public despre o organizaţie sau o anumită componentă a acesteia. Această reprezentare
se formează în mentalul public ca o sumă de credinţe, atitudini, opinii, prejudecăţi, experienţe
sau aşteptări referitoare la respectivele organizaţii sau la componentele lor, la indivizi, fenomene
sau obiecte. Reprezentarea se constituie ca o consecinţă a ceea ce face, ce comunică organizaţia
despre ea însăşi şi ce se spune despre ea.
Managementul imaginii organizaţiei reprezintă domeniul în care reclama, publicitatea şi
relaţiile publice se apropie şi se interferează foarte mult; în fapt, tehnicile de creare a imaginii
sunt, în principiu, identice pentru toate cele trei forme de comunicare, diferind doar scopurile
folosirii lor: reclama urmăreşte, în primul rând, vânzarea produselor sau serviciilor, pe când
publicitatea şi relaţiile publice urmăresc, fiecare prin mijloacele specifice, consolidarea reputaţiei
organizaţiei; pe lângă aceasta, modul de percepere a adevărului este oarecum diferit: reclama
într-o oarecare măsură - publicitatea aplică o deformare pozitivă a mesajului, în timp ce relaţiile
publice trebuie să nu afecteze acurateţea mesajului, să nu deformeze corespondenţa acestuia cu
realitatea.
Importanţa imaginii publice este demonstrată de faptul că ea este considerată obiect de
patrimoniu al unei organizaţii. După cum bine se ştie, sistemele juridice ale multor state - printre
care se numără şi România - apără „dreptul la propria imagine", definit ca „drept al persoanei sau
instituţiei ca activitatea acesteia să fie corect reflectată în presă23 şi în opinia publică; ca un
complement al acesteia, imaginea de marcă a unei companii este înregistrată la oficii specializate
şi constituie proprietatea companiei; de altfel, imaginea de marcă este un element important în 22 Definiţie preluată din website-ul companiei The Rendon Group (TRG), www.rendon.com, pe 3 noiembrie 1999.
23 Cristian Florin Popescu, Radu Bâlbâie, mic dicţionar de jurnalism, Fundaţia Rompres, Bucureşti, 1998.
64
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea
SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD
individualizarea unei organizaţii şi/sau a produselor acesteia în raport cu alte organizaţii sau
produse concurente. Un argument în plus cu privire la importanţa propriei imagini pentru o
organizaţie este faptul că, pentru unele firme, imaginea proprie este considerată mai valoroasă
decât totalitatea mijloacelor fixe aflate în proprietatea lor.
Aşadar, de ce este atât de importantă propria imagine pentru o organizaţie? Pentru că o
imagine favorabilă îi va spori reputaţia într-un mod substanţial, contribuind nemijlocit la
succesul organizaţiei, în sens contrar, o imagine defavorabilă va ştirbi serios prestigiul
organizaţiei, cu consecinţe mergând până la eşec total şi definitiv.
S.C. ICIM ARAD S.A. este o societate de construcţii montaj integral privată.
S.C. ICIM ARAD S.A. firma dispune de un personal calificat pentru executia de
constructii "la cheie" pe orice structura cu toata gama de instalatii, sedii administrative, hale
industriale, lacase de cult, blocuri de locuinte, constructii de cladiri si alte constructii ingineresti
in domeniul infrastructurilor aeroportuare.
S.C. ICIM ARAD S.A. a stabilit o structură organizatorică de aşa natură, încît să
corespundă specificului principalului său domeniu de activitate, execuţia lucrărilor de construcţii
subterane şi construcţii montaj, caracterizate prin durată temporară necesară de realizare şi
dispersie mare în teritoriu. Îmbinînd deci, stabilitatea structurilor de reprezentare, conducere,
control şi verificare cu flexibilitatea şi mobilitatea celor de execuţie, S.C. ICIM ARAD S.A. este
organizată după cum urmează:
Centrul organizaţiei se află în municipiul Arad, cuprinzând conducerea de vârf,
compartimentele funcţionale şi depozitul central;
Subunităţi exterioare de execuţie stabile, având o relativă autonomie faţă de centralul
organizaţiei şi amplasate, aproximativ, în centrul de greutate al lucrărilor pe care le execută.
Subunităţile, numite generic şantiere, cuprind conducerea şantierului şi compartimentele
operaţionale, depozitul de şantier, atelier mecanic, eventual alte funcţiuni organizatorice ( staţie
de betoane, atelier de prefabricate, atelier de tâmplărie ). În subordinea fiecărui şantier
funcţionează un număr variabil de loturi organizatorice în teritoriu, în apropierea
amplasamentului obiectivului de construcţie pe care îl au de realizat.
Cariere şi loturi independente ( Loturi organizate pe o perioadă limitată în timp pentru
realizarea unui obiectiv de construcţii / contract, aflate în subordinea directă a centralului
societăţii ).
65
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea
SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD
Subunităţi de deservire sau de producţie secundară ( cariere de extracţie şi prelucrare,
atelier mecanic, atelier confecţii lemn / aluminiu, prefabricate, staţie de betoane, staţie de
producere a agregatelor ).
Indicele de performanţă al acestui proces este dat de numarul de comunicari clare si
receptionate raportat la numarul total de comunicari. Indicele de performanta prezinta data de
intrare pentru analiza efectuata de catre mangement.
International Railway Systems, cu sediul in Luxemburg, este lider european in productia
de vagoane de marfa, boghiuri si piese forjate pentru industria de vagoane. IRS opereaza prin
intermediul mai multor filiale din 14 locatii europene, incluzand aici Republica Ceha, Germania,
Romania, Slovacia si Elvetia.
Grupul International Railway Systems (IRS), specializat in constructia de vagoane de marfa,
cu afaceri anuale de 400 mil. euro, a schimbat managementul companiei de constructii ICIM
Arad, preluata la inceputul anului acesta, si pregateste o noua strategie pentru extinderea
puternica pe segmentul de infrastructura.
Astfel, IRS intra in domeniul constructiilor civile si industriale, precum si al constructiilor in
infrastructura. Carierele de piatra sunt situate strategic pe Coridorul de Transport Pan-European
IV.
“Aceasta achizitie marcheaza debutul nostru in productia de materiale de constructii si
constructii in infrastructura, ceea ce va duce la diversificarea portofoliului nostru. Vom continua
sa exploram alte oportunitati, care ne vor spori capacitatea de a ne deservi clientii”, a declarat
Cristian Burci, presedintele IRS. De asemenea, achizitia a determinat si desemnarea unei noi
echipe de conducere la ICIM Arad. Astfel, incepand cu 1 mai 2009, Mihaela Biris va prelua
functia de director general al societatii, functie ocupata pana la aceasta data de Ioan Teodor Faur,
iar Daniel Varzaru a fost numit director financiar. Recent, Burci a declarat in exclusivitate pentru
Business Standard ca a facut aceasta achizitie prin Astra Vagoane Arad.
“Singurul mod de atenuare a crizei il reprezinta investitiile majore in infrastructura. Ne
vom diversifica pe aceasta parte, de constructii in infrastructura. Ma refer atat la infrastructura
rutiera, cat si feroviara”, a spus atunci proprietarul IRS.
66
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea
SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD
4. INTERVIU CU MANAGER RESURSE UMANE, DOAMNA VLASTA ORGOVICI ,
AL SC ICIM SA ARAD
Î: De cat timp ocupati functia de manager resurse umane la SC ICIM SA ARAD?
R: De 10 luni
Î: Ce presupune munca de manager resurse umane ?
R: Coordonarea şi conducerea activitãţii compartimentului de resurse umane prin exercitarea
funcţiilor manageriale în raport cu personalul specializat în gestiunea resurselor umane.
Î: Ce tip de activitate executati?
R: Avem mai multe tipuri de activitati:
- Extracţia pietrişului şi nisipului
- Fabricarea betonului
- Fabricarea mortarului
- Organizarea de şantiere si pregatirea terenurilor
- Lucrări de instalaţii pentru clădiri,etc
Î: Este mare concurenta in domeniul dumneavostră?
R: Da este foarte mare, cateva exemple pot fi : “VON MEISTER S.R.L; PROFI BETON S.R.L;
LAVINAMIX CONSTRUCT S.R.L.; EUROPRODUCTS S.R.L.”.
Î: A afectat criza financiara firma SC.ICIM.SA ARAD?
R: Da a afectat-o in mai multe moduri:
- s-a sesizat o uşoară scădere a comenzilor
- incapacitatea de plată din partea clientilor catre SC.ICIM.SA ARAD
- s-a efectuat anumite reduceri de personal
67
Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea
SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD
Î: Ce planuri aveţi pentru combaterea crizei financiare?
R: Vom incerca să efectuăm planuri de investiţii si dezvoltare
Î: Ce planuri aveţi de viitor pentru firma SC ICIM SA ARAD?
R: În viitor avem planuri de extindere şi de incheierea a cat mai multe contracte
Î: Care sunt cei mai importanti si fideli clienti ai firmei SC ICIM SA ARAD?
R: Avem mai multi, din care mentionam: Primaria Arad , Aeroportul Interna Timişoara, Tribunal
Timişoara,etc.
68
CONCLUZII
Ce poate fi mai fascinant decât o comunicare reală şi eficientă ? Dar, oare chiar ştim cu
adevărat, întotdeauna, să comunicăm ? Ne cunoaştem oare, foarte bine, interlocutorii ? Cine sunt
aceştia ? Cum sunt aceştia ? Ce ştiu să facă ? Ce sisteme de valori au ? Doresc, într-adevăr, să
comunice cu noi sau urmăresc alte scopuri ?... Dacă da, care sunt acestea ? Ce motivaţii au ?
Iată numai câteva dintre posibilele întrebări pe care ni le punem în cadrul procesului de
comunicare sau de stabilire a unor contacte interumane în organizaţii. Pentru a reuşi să găsim
răspunsul corect la aceste întrebări şi să adoptăm o atitudine corespunzătoare, cea mai bună cale
o reprezintă studiul sistematic şi experienţa practică a fiecăruia. Aşa încât, această lucrare a avut
în vedere realizarea unei abordări ştiinţifice a conceptelor de comunicarea în organizaţii, într-o
manieră sintetică, dată fiind complexitatea domeniului analizat - fără a neglija însă unele detalii
semnificative sau cu aplicabilitate practică - şi permiţând cititorului interesat completarea
informaţiilor, prin trimitere la sursele bibliografice.
Omul ca fiinţă supremă a universului nostru, are un avantaj suplimentar faţă de toate
celelalte fiinţe: posibilitatea de a comunica prin limbaj articulat. Comunicarea reprezintă
elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei colectivităţi umane, indiferent de
natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vederi şi de acţiune,
prin armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile şi mijloacele de ale atinge.
Se poate spune că nu există viaţă socială fără comunicare, dar între persoanele care
comunică, există întotdeauna diferenţe de poziţie ierarhică sau statut social, poziţie economică,
vârstă, prestigiu etc., ceea ce conduce la dificultatea de a elabora modalităţi standard de
comunicare. În principal comunicarea se bazează pe mijloace verbale şi neverbale, dar uneori
gesturile contrazic mesajul verbal.
Orice specialist, indiferent de domeniul formării sale, trebuie să ştie să comunice eficient.
Pentru că, de fapt, totul este şi înseamnă comunicare. Iar acest lucru trebuie învăţat şi exersat cu
ambiţie, răbdare şi perseverenţă, până la cele mai mici detalii.
Pentru a avea succes într-o organizatie, comunicarea nonverbală poate fi un instrument
eficient care, mânuit cu abilitate, vă poate fi de un real folos în influenţarea persoanelor din jurul
dumneavoastră. Eficacitatea comunicării nonverbale rezidă în independenţa sa faţă de auditoriu.
Acest lucru vă permite să transmiteţi mesaje importante chiar în timp ce partenerii vă vorbesc. În
comunicarea de tip verbal suntem nevoiţi să aşteptăm ca partenerul să termine ce are de spus
pentru a putea vorbi la rândul nostru, evitând astfel discuţiile dezordonate.
Putem, în schimb să ne folosim de comunicarea nonverbală, să manifestăm o
nemulţumire politicoasă prin clătinarea capului, fără a întrerupe vorbitorul, în timp ce un zâmbet
sau un semn aprobator îl pot încuraja să continue.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Iată de ce comunicarea faţă
în faţă este preferabilă unei conversaţii telefonice. Un persoană trebuie să ştie că este bine să-şi
privească partenerul drept în ochi, ajustându-şi comportamentul în funcţie de reacţiile acestuia.
Dacă un cumpărător îşi încrucişează mâinile pe piept, negociatorul trebuie să şovăie atunci când
doreşte să mărească preţul. Aceste gesturi şi expresii faciale, conştiente sau inconştiente,
reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării deschise între
oameni.
Obiceiul de a-ţi freca uşor nasul cu degetul arătător poate fi interpretat ca un semn de
ostilitate, de negare sau poate exprima nesiguranţă, dubiu. Dacă acest gest apare imediat ce
interlocutorul a pus o întrebare, el poate fi descifrat ca fiind un semn de îndoială. Cel care face
gestul se întreabă dacă este cazul să răspundă sau nu, dacă ceea ce este pe cale să spună este
corect, legal sau dacă reprezintă cea mai bună formulă în legătură cu problema în discuţie. Pe
parcursul unei şedinţe întro organizaţie, observaţi gesturile partenerilor, mai ales la începutul
întâlnirii. Dacă îi veţi descifra corect mesajele nonverbale, veţi fi câştigătorul!
În timpul procesului de comunicare, ceea ce nu se spune este, în multe cazuri, mai
important decât ceea ce este exprimat deschis de către părţile implicate. Cei ce comunică au, ca o
calitate deosebită, controlul conştient sau inconştient al „limbajului corpului lor”, adaptând acest
limbaj numeroaselor semnale nonverbale pe care le recepţionează de la interlocutor.
Fără îndoială, corpul nostru este un text ce vorbeşte, un text ce are o „voce” pe care
merită şi trebuie să o descifrăm. În consecinţă, se pune problema educării sistematice şi
deliberate a capacităţii umane de comunicare nonverbală, capacitate care este absolut
indispensabilă pentru o întreagă gamă de specialişti – psihologi, profesori, manageri, politicieni,
oameni de afaceri, comercianţi etc.
Stăpânind acest gen de comunicare vom şti să acţionăm în câteva direcţii majore. Vom
reuşi să ne controlăm şi să ne camuflăm, ori de câte ori va fi necesar, microsemnalele negative
ale trupului. Vom exersa gesturile pozitive prin care putem stimula instalarea unei relaţii
amiabile cu semenii noştri şi implicit să ne influenţăm şi propriul tonus psihologic.
Vom descifra corect şi în timp util microsemnalele ce ne parvin din partea anturajului,
mai ales când acestea contrazic mesajele verbale, pentru a desluşi adevărata faţă lucrurilor, dar şi
pentru a influenţa atitudinile şi deciziile semenilor faţă de noi.
În concluzie putem afirma că armonia şi prosperitatea fiinţei umane nu se pot dobândi
numai utilizând unealta limbajului verbal, oricât de mult ar contribui acesta la gloria şi
demnitatea speciei noastre, semnalele nonverbale având, cel puţin, tot aceeaşi însemnătate, aşa
cum bine remarcă filozofia orientală:
„Dacă ai să înţelegi sensul cuvintelor, aceasta este comunicare, iar dacă ai să înţelegi şi
sensul tăcerilor, aceasta este o comuniune”.
SC.ICIM.ARAD.SA
RESPONSABILITĂŢI, AUTORITĂŢI, COMUNICARE
COD: PM 550
PROCEDURA DE MANGEMENT
REV: 00
DATA: 20.05.2009
ANEXA 1
Colaboratori
Organe control
Director General
Secretariat
Secretariat
Compartimente
implicate
Compartimente
Implicate
Externe
Interne
Documente cu rezolutii
Registru
Intrări – Ieşiri
Registru
Intrări – Ieşiri
Documente specifice
Documente specifice
CINE DOCUMENTE DESFĂŞURARE DOCUMENTE
UTILIZATE REZULTATE
ANALIZĂ REPARTIZARE
INTRARE DOCUMENTE
ÎNREGISTRARE
DIFUZARE COPIERE
UTILIZARE REZOLVARE
COMUNICAREA REZOLVĂRII
ANEXA 2
ORGANIGRAMA
Consiliul de administraţie
Director General
Dir .TehnicDir Comercial
Dir.Economic Dir. MecanizareManager Resurse Umane
OFE
RTAR
E , C
ON
TRAC
TARE
MAR
KETI
NG
APO
VIZI
ON
ARE
DEP
OZI
T
CON
TABI
LITA
TE
FIN
ANCI
AR
OFI
CIU
DE
CALC
UL
MIC
Ă M
ECAN
IZAR
E
DES
ERVI
RE P
T LU
CRĂR
I
RESU
RSE
UM
ANE
MAN
. IN
TEG
RAT
CAL
ITAT
E M
EDIU
SS
O
LABO
RATO
R
INSP
ECŢI
A CA
LITĂ
ŢII
PRO
TECŢ
IA M
UN
CII
ADM
INIS
TRAT
IV
Valabil începând cu
01.04.2009
Aprobat,
DIRECTOR
CONSTRUCŢII CIVILE
ŞI INDUSTIALE
Dir .ConstrucţiiDir.Căi Ferate Dir .Instalaţii Dir. SUT
CONSTRUCŢII CAI FERATE,
DRUMURI ŞI PODURI
INSTALAŢII SANITARE , TERMICE, APĂ CANAL, GAZ ELECTRICE , AUTOMATIZĂRI
UTILAJ TRANSPORT
Director general adj.
Relatii ierarhice
Relatii functionale
Relatii de coordonare in domeniul calitatii, mediului si SSO
Dir. Producţie
CARI
ERE
BAL
ASTI
ERE
ST. B
ETO
ANE,
MO
RTAR
E, A
SFAL
T
CON
FECŢ
II M
ETAL
ICE
PREF
ABRI
CATE
TÂM
PLĂR
IE L
EMN
ALU
MIN
IU
Dir. Calitate
ANEXA 3
DISPOZIŢIE DE ŞANTIER
Cod: F 05 – PO 550 - 00
Nr. ________/________
Referitor la:
proiect nr.: faza: denumirea: specialitatea: punct de lucru:
Constructor:
Beneficiar:
Proiectant:
Solicitarea s-a făcut de către constructor, beneficiar, proiectant în data de ___________ pentru următoarele probleme ridicate de execuţia obiectivului / obiectului / categoriei de lucrări: (denumire):
Stadiul fizic constatat la data deplasării pe şantier:
Constatări faţă de problemele ridicate de către solicitant:
Măsuri propuse de comun acord de către beneficiar, constructor, proiectant, în vederea rezolvării problemelor apărute pe timpul execuţiei:
Se anexează (detalii, planşe modificatoare, schiţe etc.): Nu, Da
Încheiat astăzi __________ în ______ exemplare, câte unul pentru fiecare semnatar.
NOTĂ:
Dacă modificările prevăzute în prezenta dispoziţie de şantier duc la schimbarea aspectului, parametrilor funcţionali sau a capacităţii obiectivului, acest act nu este valabil decât cu viza şefului de proiect.
Toate prevederile anterioare care contravin prezentelor dispoziţii se anulează.
NUMELE SEMNĂTURA
ANEXA 4
S.C. I.C.I.M. ARAD S.A.
310350 ARAD , Calea Aurel Vlaicu nr.57
Tel. 040-0257/289835-289657-289652 Fax 246880-289650
Nr. ___________/ Dată:_____________
REFERATCod: ------------------
Către:
În atenţia:
De la:
Referitor:
Data primirii:
Semnătura de primire:
ANEXA 6
Cotele de piata detinute de ICIM ARAD SA si concurentii sai pentru anul 2008
Nr.
crt.
Societate Cota de piata
1. S.C. ICIM ARAD S.A. 9.8 %
2. GABBRO SRL 1.2 %
3. ITAL KOL SRL 5 %
4. EVIDENT SRL 6 %
5 SIRD TIMISOARA 8 %
6 RADM TIMISOARA 9 %
7 CONFORT TIMISOARA 15 %
8 CONSTRUCT MOD BIHOR 5 %
9 UMB 32%
10 STRABAG 10%
ANEXA 7
Cele mai importante proiecte ale SC.ICIM.SA.ARAD
ANL-URILE 2003 – 2006 ARAD
CATERDRALA “SFANTA TREIME” ARAD
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Birkenbihl Vera - Antrenamentul comunicării, Ed. Gemma Press, Bucureşti, 1998
2. Bougnoux Daniel - Introducere în ştiinţele comunicării, Ed. Polirom, Bucureşti, 2000
3. Chiru Irena - Comunicarea interpersonală, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2003
4. Coman Cristina - Relaţiile publice şi mass-media, Ed. Polirom, Bucureşti, 2000
5. Cosmovici Andrei - Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996
6. Dâncu Vasile - Comunicarea simbolică, arhitectura discursului publicitar, Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, 1999
7. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco,
Jossey-Bass, 1992, p. 233
8. Georgescu Toma - Managementul negocierii afacerilor, uzanţe – protocol, Ed. Lumina
Lex, Bucureşti, 1999
9. Graur Evelina - Tehnici de comunicare, Ed. Mediamira, Cluj-Napoca, 2001
10. Gross Ştefan - Comportament inteligent pentru succes garantat, Ed. Tehnică,
Bucureşti, 2001
11. Jeannessey Jean-Noel - O istorie a mijloacelor de comunicare, de la origini şi până
astăzi, Ed. Institutul European, Iaşi, 1997
12. Lohisse Jean – Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacţiune, Ed. Polirom,
Iaşi, 2002
13. Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura
politică , Bucureşti, 1975
14. Marinescu Valentina – Introducere în teoria comunicării, Ed. Tritonic, Bucureşti,
2003
15. Mihaela Vlăsceanu , Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999
16. Pătruţ Bogdan - Internet pentru începători, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
17. Pistol Gheorghe - Negocieri şi uzanţe de protocol, Ed. Fundaţiei România de mâine,
Bucureşti, 1999
18. Popescu Dan - Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
19. Popescu Mircea şi colectivul - Dicţionar de artă, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1995
20. Popescu-Neveanu Paul,
Zlate Mielu, Creţu Tinca – Psihologie, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993
21. Prutianu Ştefan - Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
22. Răduţ Carmen,
Stăniloiu Maria - Bazele Informaticii, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2001
23. Rus Flaviu Călin - Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Ed.
Institutul European, Iaşi, 2002
24. Rückle Horst - Limbajul corpului, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001
25. Sabath Ann Marie - Codul bunelor maniere, Ed. Vremea, Bucureşti, 2000
26. Şerb Stancu - Relaţii publice şi comunicare, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
27. Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare”– Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p.250