TEMA 1. ASPECTE CONCEPTUALE ALE COMPORTAMENTULUI

ORGANIZAŢIONAL

Comportament organizaţional (CO) — studierea comportamentului indivizilor şi

grupurilor în organizaţie şi aplicarea practică a cunoştinţelor obţinute.

Ştiinţa comportamentului organizaţional permite managerilor să analizeze

comportamentul indivizilor în organizaţie, conduce la o înţelegere mai bună a

problemelor ce apar în cadrul relaţiilor interpersonale, permite o coordonare mai

eficientă a eforturilor mai multor grupuri.

Scopurile şi sarcinile CO:

1) Descrierea sistematizată a comportamentului oamenilor în diverse situaţii ce

apar în procesul muncii.

2) Explicarea cauzelor comportamentului indivizilor în situaţii concrete.

3) Previziunea comportamentului angajatului pe viitor.

4) Căpătarea deprinderilor de dirijare a comportamentului oamenilor în procesul

muncii.

Factorii ce determină CO: în procesul muncii este utilizat utilajul, în cadrul

procesului muncii are loc interacţiunea dintre oameni, structuri organizatorice şi

tehnologii. Totodată, aceste elemente sunt influenţate de mediul extern, şi, la rândul lor,

influenţează asupra acestui mediu.

1) Oamenii — îşi orientează activitatea spre realizarea scopurilor organizaţiei.

Organizaţiile există pentru a sluji oamenilor, şi nu invers. Managerii trebuie să

conştientizeze inevitabilitatea diferitor comportamente ale angajaţilor şi să fie pregătiţi

pentru a se adapta la aceste comportamente.

2) Structura organizatorică determină relaţiile formale dintre angajaţi care conduc

la atingerea scopurilor organizaţionale.

3) Tehnologia. Nivelul tehnici şi tehnologiei influenţează relaţiile în procesul

muncii. Munca la conveier se deosebeşte de munca într-un laborator de cercetare;

responsabilităţile unui lector universitar de cele ale unei surori medicale.

4) Mediul extern. Activitatea organizaţiei este influenţată de mediul intern şi

mediul extern.

1

Concepţiile de bază ale CO:

1) Natura omului:

Deosebiri individuale

Perceperea

Integritatea personalităţii - calităţile profesionale nu există fără experienţă şi

cunoştinţe, viaţa personală nu poate fi izolată complet de procesul muncii,

condiţiile morale sunt indisolubile de cele fizice. Managementul organizaţiei are

nevoie nu doar de angajaţi calificaţi, dar de personalităţi. Angajaţii sunt membri nu

doar a organizaţiei în cadrul căreia activează, ei sunt membri ai comunităţii. De

aceea dezvoltarea personalităţii se răsfrânge nu doar asupra muncii, dar şi asupra

activităţii acestuia în afara organizaţiei.

Comportament motivat. Un postulat al psihologiei susţine că comportamentul

omului se formează sub influenţa anumitor factori ce ţin de necesităţile individului.

Deci, managerul îi demonstrează angajatului că anumite acţiuni ale acestuia vor

conduce la satisfacerea necesităţilor individului. O altă cale de motivare ar fi riscul

micşorării nivelului de satisfacere a necesităţilor în cazul efectuării de către

subaltern a unor acţiuni considerate de către manager ca fiind incorecte. Motivarea

angajaţilor este un atribut obligatoriu al tuturor organizaţiilor.

Orientarea spre participare. Mulţi angajaţi doresc să contribuie la succesul

organizaţiei prin aplicarea ideilor şi capacităţilor sale, comunicarea cu colegii săi

despre ceea ce cunosc şi au realizat. Organizaţiile trebuie să creeze condiţii pentru

realizarea acestor angajaţi.

Valoarea personalităţii. Fiecare angajat doreşte o atitudine atentă din partea

managementului organizaţiei, să fie apreciat capacităţile şi calificarea profesională

a individului.

2) Natura organizaţiei:

Sisteme sociale. Organizaţia este un sistem social. Comportamentul omului se

formează atât sub influenţa dorinţelor individuale, cât şi a celor de grup, membru al

cărui este.

2

Interese comune. Orice organizaţie îşi formulează anumite scopuri sociale.

Managerii au nevoie de angajaţi pentru a realiza scopurile organizaţiei, iar

angajaţii, la rândul lor, au nevoie de organizaţie pentru a-şi realiza scopurile sale

personale.

Principii etice. Organizaţia îşi desfăşoară activitatea în baza respectării anumitor

principii etice. Tot mai multe organizaţii conştientizează această necesitate şi

elaborează diverse programe chemate să asigure standarde etice înalte atât la

manageri, cât şi la personalul nonmanagerial (elaborarea codurilor de etică,

stimularea angajaţilor pentru comportament etic, stabilirea unor proceduri de

verificare a respectării principiilor etice). Concepţiile etice stau la baza oricărei

acţiuni. Aspectul etic al scopurilor şi acţiunilor organizaţiei serveşte drept premisă

pentru sistemul stimulării triple -realizarea scopurilor individuale, celor ale

organizaţiei şi ale societăţii. Munca în grup conduce la creşterea nivelului de

satisfacere a indivizilor, deoarece au posibilitatea de a se dezvolta profesional, de a

creşte, de a aprecia aportul său în atingerea scopurilor comune. La rândul ei creşte

şi eficienţa organizaţiei: creşte calitatea producţiei, se micşorează cheltuielile.

Posibil, însă, ca satisfacţie maximă să obţină societatea, care utilizează produsele şi

serviciile de înaltă calitate, cresc posibilităţile cetăţenilor, se formează o atmosferă

de colaborare şi progres.

Abordări teoretice ale CO: orientate spre resursele umane, situaţie, rezultate şi

sistem.

Abordarea orientată spre resursele umane presupune analiza creşterii personale şi

dezvoltării individului, atingerea de către acesta a unui nivel înalt de competenţă,

creativitate. Oamenii sunt principalele resurse în organizaţie. Conform acestei abordări

sarcina managementului este de a crea şi asigura condiţii pentru perfecţionarea

angajaţilor, creşterea responsabilităţii lor. Astfel dezvoltarea abilităţilor angajaţilor şi

oferirea posibilităţilor de realizare a lor conduce la creşterea productivităţii şi a

nivelului de satisfacţie a angajaţilor. Această abordare este cunoscută şi sub denumirea

de susţinere, deoarece presupune deplasarea accentului managementului de pe un

control rigid asupra angajaţilor pe susţinerea creşterii lor şi a rezultatelor muncii.

3

Abordarea situaţională susţine că atingerea unei eficiente înalte în diferite situaţii

presupune şi modele specifice de comportament. Analiza situaţiei concrete permite de a

identifica principalii factori şi de a determina cele mai eficiente metode deCO.

Orientare spre rezultate. Orice organizaţie tinde spre atingerea unor scopuri

concrete (creşterea productivităţii, micşorarea rebuturilor şi deşeurilor, creşterea

nivelului de satisfacţie a lucrătorilor). Să vedem care este rolul CO în realizarea

rezultatelor dorite. De exemplu, capacităţile lucrătorului sunt produsul dintre cunoştinţe

şi deprinderi. Deci, capacităţile individului pot fi majorate fie prin angajarea unor

lucrători de perspectivă sau prin instruirea profesională a angajaţilor. Motivarea

reprezintă poziţia individului în situaţie concretă. Interacţiunea dintre capacităţi şi

motivaţie formează performanţele potenţiale ale individului. Evident CO îi determină

pe angajaţi să-şi perfecţioneze capacităţile sale. Rezultatele potenţiale ale angajaţilor,

resursele şi posibilitatea de a participa activ în activitatea organizaţiei conduc la

atingerea performanţelor superioare ale organizaţiei.

Abordarea sistemică presupune examinarea organizaţiei ca un sistem complex de

elemente interdependente. Managerii, adoptând decizii, trebuie să ţină cont de

consecinţele acestora asupra diferitor elemente, subsisteme ale organizaţiei. Abordarea

sistemică trebuie aplicată pentru fiecare individ în parte. Responsabilitatea majoră o

poartă managerii, deoarece anume ei adoptă decizii care influenţează asupra activităţii

oamenilor şi asupra problemelor acestora. însă orice acţiune presupune şi cheltuieli şi

beneficii, de care managerul trebuie să ţină cont în alegerea CO adecvat.

Elemente sistemului CO.

Realizarea scopurilor organizaţionale prestabilite presupune elaborarea sistemului

comportamentului organizaţional, sarcina principală a cărui este identificare

principalilor factori ce influenţează asupra atingerea scopurilor şi crearea condiţiilor

pentru dirijarea eficientă a lor. Rezultatele finale sunt apreciate după trei criterii:

indicatorii activităţii organizaţiei, nivelul de satisfacţie a angajaţilor şi dezvoltarea şi

creşterea individuală (acumularea de noi cunoştinţe şi ridicarea calificării).

Elementele sistemului CO:

Filosofla CO - convingeri generale ale managerilor cu referinţă la activitatea şi

4

sarcinile organizaţiei. Misiunea indică tipul de activitate, piaţa şi segmentele de piaţă;

include şi o mică listă a avantajelor concurenţiale .

Scopurile - indicatori concreţi.

Filosofia determină premisele ce conduc la formularea viziunii. Viziunea este o

misiunea lărgită, iar scopurile sunt indicatori ce indică cum se desfăşoară activitatea

organizaţiei.

Un sistem CO eficient permite de atinge un nivel ridicat al motivării personalului,

care în combinaţie cu calificarea şi capacităţile angajaţilor conduc la realizarea

scopurilor organizaţiei. Se formează relaţii bidirecţionale - managerii şi lucrătorii se

influenţează reciproc pentru obţinerea beneficiului dorit.

Modele CO.

Fiecare organizaţie este unică în felul său, de aceea metodele CO în subdiviziunile

ei sunt diferite. Pentru descrierea CO al organizaţiei nu este suficient un model. însă

identificarea modelului dominant conduce la înţelegerea prin ce activitatea unei

organizaţii se deosebeşte de alte organizaţii. Alegerea modelului CO este determinată

de o mulţime de factori: filosofia, viziunea, misiunea, scopurile, managerii organizaţiei,

precum şi mediul ambiant. Modelul CO nu este static, ci se modifică în corespundere cu

necesităţile dictate.

Modelul autoritar. în acest caz managerii sunt orientaţi spre relaţii de autoritate

formale, oficiale. Se presupune că lucrătorii trebuie orientaţi, forţaţi să muncească -

aceasta şi este sarcina principală a managerilor. în acest model subalternii sunt orientaţi

spre subordonare, apare o dependenţă psihologică faţă de manageri, salariu mic,

rezultate scăzute. Minusul acestui model sunt costuri umane mari. Modelul autoritar

poate fi aplicat în anumite condiţii - cum ar fi situaţii de criză.

Modelul de tutelă. Modelul autoritar nu presupune existenţa unei legături inverse

dinte subaltern şi manager. Lipsa dreptului la opinie conducea la apariţia neîncrederii,

dezamăgirii şi agresiunii faţă de management. Deseori lucrătorii îşi eliberau emoţiile pe

familie, vecini; astfel suferea întreaga societate. Era evident că este necesară o metodă

care ar conduce la dezvoltarea satisfacţiei şi securităţii angajaţilor, ce a micşora

dezamăgirea şi agresiunea. încercarea de a găsi o astfel de metodă a condus la faptul că

5

la sf. sec. XIX - înc. sec. XX în unele companii a început realizarea unor programe de

asigurare socială - practică denumită paternalism. în anii 1930 prin eforturile comune

ale guvernelor, patronatului şi sindicatelor a crescut nivelul de protecţie al angajaţilor.

A luat naştere modelul de tutelă. Succesul acestui model depinde de resursele

economice. Eforturile managementului organizaţiei sunt orientate spre asigurarea

resurselor necesare pentru achitarea salariilor şi înlesnirilor. Deoarece necesităţile fizice

ale lucrătorilor trebuie satisfăcute la nivel corespunzător, managementul examinează în

calitate de factor motivator principal necesitatea angajaţilor în securitate. Tutela

conduce la creşterea dependenţei lucrătorului de organizaţie. Securitatea şi bunăstarea

lui depinde de organizaţie. Modelul de tutelă presupune că angajaţilor li se insuflă

permanent ideea stimulurilor şi înlesnirilor economice şi în rezultatul unei astfel de

prelucrări psihologice ei se simt satisfăcuţi de viaţă. însă satisfacţia nu este un stimul

puternic, generând doar o colaborare pasivă. De acea eficienţa acestui model doar cu

puţin depăşesc indicatorii de productivitate atinşi în cadrul modelului autoritar. Modelul

de tutelă este bun prin aceea că insuflă angajatului senzaţia de securitate, însă totuşi

serveşte drept bază pentru o etapă nouă.

Modelul de susţinere. Apogeul succesului acestui model este înregistrat în anii

1920-1930 în cadrul experimentului de la Hawthorne la compania Western Electric,

cercetări efectuate sub conducerea lui E.Mayo. Cercetătorii au ajuns la concluzia că

organizaţia reprezintă un sistem social, elementul principal al căruia este lucrătorul.

Modelul de susţinere se bazează nu pe bani sau putere, dar pe leaderismul, când

managerii creează o atmosferă care conduce la creşterea individuală a lucrătorilor şi la

utilizarea capacităţilor lor în interesele organizaţiei. Un leader adevărat porneşte de la

ideea că lucrătorii sunt activi după natura lor şi tind spre satisfacerea necesităţilor

organizaţiei, iar pasivitatea şi indiferenţa sunt produs al atmosferei neadecvate de

muncă. în situaţia, când managerii susţin eforturile subalternilor, apare simţul de

coparticipare la procesul decizional, la soluţionarea problemelor organizaţiei, utilizând

cu referinţă la organizaţie „noi" şi nu „ei". Creşte motivaţia lucrătorilor, deoarece

necesităţile lor de statut social şi stimă sunt satisfăcute la un nivel înalt, astfel trezind

impulsul intern de a munci. Acest stil nu necesită mari cheltuieli, este vorba de

comportament al managementului, ce se exprimă prin atitudinea managerilor faţă de

6

subalterni. Modelul de susţinere este eficient în ţările dezvoltate cu un nivel înalt al

bunăstării, deoarece corespunde orientării lucrătorilor de a-şi satisface un spectru larg

de necesităţi. Aplicarea acestui model în ţările în curs de dezvoltare nu este raţională,

deoarece aici nu întotdeauna sunt satisfăcute necesităţile fiziologice ale lucrătorilor. însă

odată cu satisfacerea acestora şi iniţierea cu practica străină se creează condiţii pentru

aplicarea modelului de susţinere.

Modelul colegial (colectiv). Este dezvoltarea modelului de susţinere. Se referă la

un grup de persoane orientat spre realizarea unor scopuri comune. Iniţial a fost utilizat

în cadrul organizaţiilor de cercetare. Posibilităţile de aplicare a acestui model în

producţia industrială este limitată de condiţiile rigide de executare a sarcinilor. Succesul

modelului este determinat de posibilitatea formării simţului de parteneriat (în unele

organizaţii se refuză de la locuri separate în parcări pentru manageri, refuzul de la

utilizarea adresărilor de tipul „boss" şi „subaltern"). Reacţia lucrătorilor la aplicarea

acestui model — creşterea responsabilităţii, sarcina este executată nu din cauza că aşa a

indicat managerul, şi nu sub presiunea de a nu fi pedepsit, dar din cauza că lucrătorul

simte obligaţia de realiza o calitate înaltă.

Eficienţa modelului depinde de situaţia concretă. Totodată, modelele se pot

modifica şi dezvolta în direcţii diferite. Caracteristici de bază:

Pot fi conturate legături între caracteristicile diferitor modele CO şi necesităţile

oamenilor (autoritară - necesităţi fizice; de tutelă - securitate; susţinere - statut

social şi stimă).

Aplicare tot mai largă o au modelul de susţinere şi colectiv. Pe când modelul

autoritar nu permite motivarea lucrătorilor la o muncă creativă, nu satisface

necesităţile de stimă şi autorealizare ale acestora.

Sarcina managementului este nu numai de a identifica modelele ale CO, dar să

creeze condiţii pentru flexibilitatea necesară de a se adapta la schimbările din

mediul ambiant.

7

TEMA 2. COMUNICAREA

Comunicarea - transmiterea informaţiei de la o persoană la alta. Scopul

comunicării înţelegerea corectă de către destinatar a mesajului transmis de emitent.

Organizaţia nu exisă fără comunicare. Procesul comunicării asigură realizarea

funcţiilor managementului: planificare, organizare, motivare, control. Dacă angajaţii

sunt informaţi despre problemele cu care se confruntă organizaţia, despre acţiunile

întreprinse de management, atunci şi rezistenţa din partea angajaţilor schimbărilor

organizaţionale va fi mai mică.

Pierderea informaţiei este direct proporţională lungimii verigii de comunicare.

Procesul de comunicare parcurge următoarele etape:

1. Generarea ideii.

2. Codificarea.

3. Transmiterea.

4. Recepţionarea.

5. Decodificarea.

6. Acceptarea.

7. Utilizarea.

8. Feed-back.

Bariere în procesul de comunicare:

Perceperea.

Semantica.

Bariere nonverbale.

Comunicări descendente - de la nivelurile superioare spre cele inferioare. Premise

pentru o comunicare descendentă eficientă:

1. Managerii trebuie să dezvolte o atitudine pozitivă faţă de comunicare, să

trateze comunicare cu subalternii drept o parte importantă a muncii lor.

2. Informaţia transmisă trebuie să fie interesantă lucrătorilor.

3. Managerii trebuie să planifice comunicarea.

4. Managerii trebuie să se bucure de încredere - punct central pentru o

comunicare eficientă.

8

Probleme în cadrul comunicării descendente:

Supraîncărcare informaţională - volumul intrărilor depăşeşte posibilităţile de

prelucrare sau necesităţile reale. Condiţia comunicării eficiente -timpul şi calitatea

informaţiei şi nu cantitatea ei.

Perceperea informaţiei, condiţionată de:

recunoaşterea dreptului emitentului de a transmite mesaj;

convingerea în competenţa emitentului;

încredere faţă de manager;

convingerea în credibilitatea mesajului;

acceptarea scopurilor şi sarcinilor ce se conţin în mesaj.

Când managerul este încrezut că poate evita supraîncărcarea informaţională, el

atrage atenţie asupra satisfacerii a patru categorii de necesităţi ale angajaţilor.

1. Instrucţiuni de muncă.

2. Legătura inversă despre rezultatele muncii.

1. Noutăţi. Mesajul transmise de manageri trebuie să aibă caracter de noutăţi, şi

nu confirmări întârziate a informaţiei primite prin alte canale.

3. Susţinere socială -demonstrarea de către manager, prin intermediul

comunicării interpersonale, a încrederii şi căldurii purtate faţă de lucrători, ceea ce are o

influenţă pozitivă asupra fizicului şi psihicului angajaţilor, asupra nivelului de

satisfacţie de muncă şi performanţele înregistrate.

Comunicare ascendentă. Probleme ce apar:

1. Reţinerea informaţiei (angajatul nu ridică problema din frica unei reacţii

negative a managementului).

2. Filtrarea - „cenzură”, transmiterea managerului doar a informaţiei pe care

angajatul consideră că managerul doreşte să o audă.

3. Necesitatea unui răspuns. Un răspuns operativ din partea managerului

stimulează comunicarea ascendentă, iar lipsa de răspuns o stopează.

4. Denaturarea mesajului - exagerarea de către angajat a rezultatelor sale,

tăinuirea problemelor apărute.

9

Comunicare neformală.

Comunicarea neformală care există paralel cu comunicarea formală este denumită

„viţa de vie”. Deoarece „viţa de vie” reprezintă o formă de interdependenţe sociale,

lăstarele ei sunt la fel de dinamic şi schimbător ca şi oamenii. „Viţa de vie” reflectă

instinctul natural al omului de a comunica, deoarece apare de câte ori oamenii se adună

în grupuri. „Viţa de vie” nu poate fi concediată prin ordin. Ea pur şi simplu există.

Există mai multe sorturi, tipuri de „viţa de vie”. Persoanele care participă activ în

procesul de transmitere a informaţiei prin intermediul „viţei de vie” sunt denumite

agenţi de legătură.

„Viţa de vie” este un produs al situaţiei - într-o situaţie concretă în condiţiile unei

motivaţii poate participa oricare angajat. Factorii ce stimulează participarea la „viţa de

vie”:

neliniştea şi neîncrederea;

participarea (complicitatea) la evenimentele prietenilor şi colegilor;

informaţia operativă;

posibilitatea de stabili contacte cu alte persoane;

caracterul muncii nu împiedică discuţiile;

participare la activităţi, ce prezintă sursă de informaţii interesante pentru alte

persoane;

personalitatea agentului de legătură.

Caracteristici ale „viţei de vie”:

Autenticitatea, exactitatea informaţiei. Marea parte a informaţiei transmisă prin

intermediul „viţei de vie" este exactă (75%). Cu toate că informaţia iniţială este

autentică, interpretarea acesteia este denaturată.

Din punct de vedere a managementului „viţa de vie" este un canal al legăturii

inverse (managerului - despre angajaţi, angajaţilor - despre comportamentul

managerului).

Viteza de transmitere a informaţiei - este mai mare decât orice sistem de

comunicării oficiale.

^ „Viţa de vie" are capacitatea de a pătrunde în nişele cu informaţie confidenţială.

Este cunoscu faptul că anume „viţa de vie" este sursa celei mai confidenţiale

10

informaţii.

Deci, informaţia transmisă prin intermediul „viţei de vie” poate avea caracter

pozitiv cât şi negativ pentru manager. Cercetările efectuate relevă că 53% din manageri

consideră că „viţa de vie” are o influenţă negativă asupra organizaţiei; 27% - consideră

că are influenţă pozitivă; ar 20% - susţin că „viţa de vie” ar un caracter neutru.

Managerii apelează la „viţa de vie” pentru a organiza „scurgere” sancţionată de

informaţii, utilizând-o în interesele managementului. Managerii care încearcă să nu

observe existenţa „viţei de vie” comit o eroare.

Zvonurile (ştire falsă).

Problema principală a „viţei de vie" sunt zvonurile. Zvonul este informaţie

transmisă prin intermediul „viţei de vie” fără oferirea unor confirmări autentice. De cele

mai multe ori zvonurile sunt false. Apariţia ştirilor false este generată de 1) cointeresare

şi 2) incertitudine.

Deseori pentru a exprima propriile emoţii şi gânduri, oamenii completează

zvonurile cu noi detalii, amănunte ce denaturează sensul iniţial al informaţiei. Tipuri de

zvonuri:

încercarea de a micşora incertitudinea;

încercarea de schimba situaţia;

cu caracter negativ pentru a băga zâzanii între oameni;

cu caracter pozitiv, când se discută efectul pozitiv al

produsului nou.

Acţiunile managementului faţă de zvonuri:

1. Lichidarea cauzei apariţiei zvonului.

2. Atenţie majoră faţă de contracararea (rezistenţei) zvonului.

3. Dezminţirea zvonurilor.

4. Contracararea zvonului cât mai repede.

5. Atenţie majoră prezentării individuale a faptelor autentice.

6. Reţinere de la relatarea zvonului în procesul dezminţirii acestuia.

7. Stimularea ajutorului liderilor neformali.

8. Atenţie faţă de toate zvonurile pentru a înţelege sensul lor.

11

Cel mai eficient tratament împotriva zvonurilor - eliminare cauzelor ce le

generează.

Sistem social - un ansamblu de relaţii ce apar în rezultatul interacţiunii indivizilor.

În cadrul organizaţiei sistemul social include toţi angajaţii, precum şi relaţiile

dintre ei şi cu mediul ambiant.

Două momente sunt importante: 1) toate componentele sistemului sunt

interdependente; 2) sistemele sociale sunt deschis - interacţionează cu mediul extern.

Sistemul trebuie să fie în echilibru, indiferent de schimbările ce se produc.

Echilibrul este o noţiune dinamică, nu statică. Schimbările organizaţionale pot ava

caracter constructiv - au o influenţă benefică asupra sistemului, şi pot avea caracter

distructiv - au o influenţă negativă asupra sistemului (micşorarea productivităţii).

Sarcina managementului - evaluarea schimbărilor reale şi potenţiale ceea ce ar

permite aprecierea consecinţelor constructive şi distructive şi aplicarea măsurilor

corespunzător.

Diverse influenţe asupra organizaţiei le au lucrătorii (unii vin la timp la serviciu,

muncesc creativ şi calitativ, alţii întârzie la serviciu, lucrează cu minimum de eforturi).

Lucrătorul devenind membru al organizaţiei încheie cu aceasta un contract

psihologic complementar la contractul economic, în care sunt stipulate condiţiile de

schimb a eforturilor lucrătorului pentru salariu. Contractul psihologic determină

condiţiile de implicare psihologică a fiecărui angajat în procesul muncii, aportul lui

individual şi aşteptările lui referitor la sistemul social. Lucrătorii îşi asumă anumite

responsabilităţi de a depune eforturi suplimentare, creativitate şi aşteaptă nu doar

stimulare economică, dar şi securitate, comportament corect din partea managerului şi

susţinere din partea organizaţiei în creşterea lor individuală. Dacă organizaţia nu

respectă condiţiile contractului psihologic, atunci satisfacţia lucrătorului scade, şi invers

dacă se adeveresc aşteptările economice şi psihologice, satisfacţia lucrătorului creşte,

ceea ce influenţează pozitiv rezultatele muncii.

Cultura socială.

Persoana există în limitele unei anumite culturi. Cultura determină

12

comportamentul acceptat de societate şi influenţează asupra acţiunilor individului.

Valori ale culturii sociale:

Etica de muncă. Este influenţată de experienţa individuală, caracterul

muncii, amplasarea geografică.

Responsabilitatea socială.

În cadrul sistemului social angajaţii îmbracă mai multe roluri. Rolul - un model de

acţiuni aşteptate de la individ la executarea anumitei sarcini. Rolul exprimă statutul

persoanei în cadrul sistemului social, drepturile şi responsabilităţile lui. Fiecare din noi

joacă anumite roluri în procesul muncii şi în afara acestuia. Chiar în procesul muncii o

persoană joacă mai multe roluri: lucrător al subdiviziunii X, subalternul managerului Y,

membru al organizaţiei sindicale etc. Activitatea managerilor şi muncitorilor este

direcţionată de reprezentarea rolurilor, cu alte cuvinte perceperea individuală despre

aceea cum trebuie interpretate rolurile. Managerii au mai multe roluri, de aceea este

important ca să dezvolte flexibilitate. Important ca reprezentările rolurilor personale şi

ale altor persoane să coincidă. Atingerea unei astfel de înţelegeri presupune studierea

fişelor de post, comunicări.

Dacă perceperea de către individ a rolului său nu coincide cu aşteptările altor

persoane apare conflictul rolurilor. Dacă rolul de muncă nu este clar definit sau

formulat apare incertitudinea rolurilor, când persoana nu ştie cum să procedeze, ceea ce

conduce la micşorarea satisfacţiei. Conturarea clară a rolurilor permite lucrătorilor să

conştientizeze aşteptările managerilor şi colegilor referitor la acţiunile lor.

Statutul.

Statutul este rangul, treapta personalităţii în cadrul grupului, gradul de

recunoaştere, stimă.

Ierarhia statutului determină rangul indivizilor în raport cu alţi membri ai grupului.

Statutul are o mare importanţă pentru majoritatea indivizilor, de aceea ei depun eforturi

pentru a ocupa un loc important în grup. Dacă managerul reuşeşte să formeze o legătură

strânsă dintre statutul lucrătorului şi acţiunile în vederea realizării scopurilor

organizaţiei, motivarea creşte simţitor.

Persoanele cu un statut superior de regulă au putere şi influenţă, se bucură de

13

privilegii. Statutul superior permite lucrătorilor de a juca un rol activ în activitatea

organizaţiei. Membrii organizaţiei cu un statut inferior se află în afara evenimentelor. O

caracteristică a statutului - simbolurile statutului - produse vizibile ce aparţin

individului sau locului de muncă concret. Acestea sunt evidente în special printre

managerii de nivel diferit.

Simboluri tipice ale statutului:

Mobilierul (masă din lemn roşu, masă pentru şedinţe);

Decorarea interiorului (draperii, obiecte de artă, covoare);

Amplasarea locului de muncă (amplasat la col, sau cu vedere la râu);

Echiparea locului de muncă (calculator, fax);

Calitatea şi vârsta echipamentului;

Haina de lucru (costum);

Privilegii (maşină de serviciu);

Statutul are mai multe surse:

Instruirea;

Capacităţi;

Condiţii de muncă;

Calificarea;

Condiţii de salarizare;

Vârsta;

Experienţa de muncă.

Orientarea spre obţinerea unui statut serveşte drept sursă de probleme şi conflicte

pentru persoana concretă, iar managementul trebuie să le soluţioneze. Totodată,

managementul trebuie să stimuleze aceşti lucrători spre ridicarea calificării, ceea ce le-

ar permite obţinerea unui anumit statut.

Cultura organizaţională.

Importanţa culturii organizaţionale: oferă angajaţilor identitate oferind o

reprezentare a organizaţiei; este o sursă de stabilitate şi continuitate ceea ce conduce la

securitatea lucrătorilor. Cunoaşterea culturii organizaţionale permite noilor angajaţi să

14

interpreteze corect evenimentele ce au loc în organizaţie, stimulează o responsabilitate

superioară. Anume cultura organizaţională identifică cei mai buni lucrători drept

modele.

Nu există o cea mai bună cultură; cultura organizaţiei este determinată de scopurile

organizaţiei, specificul ramurii, concurenţa şi alţi factori ai meiului ambiant.

TEMA 3. MOTIVAREA ŞI LEADERISMUL

Practic întreg comportamentul omului este motivat. Sarcina managementului

constă în a determina necesităţile individului şi de a orienta comportamentul lor,

motivând lucrătorii să execute sarcina prestabilită.

Tipuri de necesităţi (A.Maslow, C.Alderfer, McClelland, Herzberg).

Toate modele presupun identificarea prealabilă a necesităţilor.

Managerilor le este imposibil să urmărească, să evalueze nivelul, schimbările

necesităţilor angajaţilor. În practică este aplicată metoda reglării CO, propusă de

B.Skinner. CO Reglabil (CO Reg) se bazează pe ideea că comportamentul omului

depinde de consecinţele acestuia. Omul este predispus să reproducă modele de

comportament consecinţele cărora le acceptă ca fiind favorabile, şi invers încearcă să nu

repete comportamente urmate de consecinţe negative. Sarcina managerului - de a-i

demonstra lucrătorului interdependenţa dinte comportamentul lui şi rezultatele

ulterioare. Accentul este pus pe aplicarea stimulărilor şi a consecinţelor alternative de

susţinere (consolidare) a comportamentului dorit al individului.

Instrumentul principal al stimulării comportamentului dorit - consolidarea pozitivă

- asigurarea unor consecinţe favorabile pentru individ, care vor conduce la repetarea

acestor modele de comportament (atingerea nor rezultate mari conduce la stimulare din

partea managementului, ceea ce-1 va influenţa pe lucrător în viitor).

Consolidare negativă - are loc atunci când un stereotip de comportament

presupune eliminarea consecinţelor nedorite.

Pedeapsa - dirijarea consecinţelor negative în scopul preîntâmpinării consecinţelor

negative. Un neajuns al acestei metode constă în faptul că pedeapsa nu indică care este

comportamentul dorit al individului. O altă problema constă în atitudinea negativă a

subalternilor faţă de managerii car fac abuz de pedepse.

15

Frânare, blocare — reţinerea consecinţelor pozitive care au fost obţinute în

procesul de reglare a comportamentului lucrătorilor.

Aplicarea practică a CO Reg presupune o analiză preventivă de către manageri a

comportamentului angajaţilor. Aceasta permite de a determina baza sau standardul faţă

de care se identifică schimbarea comportamentului lucrătorilor. Apoi managerii

elaborează un grafic de consolidare în care se include repetitivitatea consecinţei ce

corespunde comportamentului dorit.

Consolidarea poate fi permanentă şi parţială. Există patru tipuri de grafice de

consolidare:

Interval fix - salariul de două ori e lună.

Interval variabil - verificarea subdiviziunilor organizaţiei de 4 ori pe an, dar în

diferite perioade.

Coeficient fix - consolidare urmată după un număr anumit de reacţii corecte;

primă pentru fiecare al cincilea automobil vândut.

Coeficient variabil - consolidare urmează după un număr nedefinit de reacţii

corecte, (consolidare după a zecea, a şaptea, a douăzecea reacţie).

Avantajul principal al CO Reg constă în faptul că îi transformă pe manageri în

purtători conştienţi ai funcţiei de motivare. Managerii apreciază calitatea executării

sarcinilor şi recunoaşterea meritelor angajaţilor.

Principii practice ale strategiei reglării comportamentului:

Determinarea caracteristicilor concrete le comportamentului dorit.

Convingerea că comportamentul aşteptat se înscrie în limitele posibilităţilor

lucrătorului.

Luarea decizii despre intensitatea şi mărimea stimulărilor care vor conduce a

schimbarea comportamentului.

Care este legătura dintre comportamentul dorit şi stimulare?

Utilizarea consolidării pozitive în toate situaţiile posibile.

Pedepsele sunt aplicate în cazuri excepţionale şi pentru anumite

comportamente.

Consolidarea trebuie efectuată suficient de des în conformitate cu

16

graficul întocmit.

CO Reg ignorează capacităţile cognitive (aprecierea, alegerea). Aceasta a condus

la elaborare de către Albert Bandura a teoriei instruirii sociale. Lucrătorii organizaţiei

urmărind şi imitând model de roluri obţin informaţii despre comportamente eficiente în

procesul muncii. Lucrătorii se concentrează în primul rând asupra acţiunilor

managementului, şi nu asupra cuvintelor. De aceea managerii trebuie să ţină cont de

faptul că acţiunile lor sunt percepute de subalterni drept model de comportament. Deci

lucrătorii urmăresc comportamentul altora ceea ce conduce la faptul comportamentul

angajaţilor poartă un caracter conştient. Iar alegerea conştientă a modelului de

comportament presupune stabilirea scopurilor.

Scop - indicatori care trebuie atinşi în rezultatul executării sarcinii. Factorul

principal în stabilirea scopului - autoeficienţa individului, încrederea în competenţa sa şi

posibilităţile potenţiale de a realiza sarcina concretă. Primul pa în formularea corectă a

scopurilor - formarea încrederii în autoeficienţa lucrătorului. Următorul pas încercarea

managerului de a uni elementele de bază a procesului de alegere a scopului.

Principii de formare a autoeficinţei:

Niciodată nu învinui lucrătorul în incompetenţă.

Evitaţi aroganţa în discuţiile despre executarea sarcinilor de către subalterni.

Nu fac abuz de critică a unor neajunsuri mici.

Nu critica executarea sarcinii de către lucrător în prezenţa colegilor.

Nu micşoraţi importanţa sarcinilor executate

Nu te zghârci să lauzi lucrătorul responsabil.

Stimulează tendinţa lucrătorilor de a-şi expune opinia despre îndeplinirea

muncii.

Discută cu subalternul informaţie pozitivă despre activitatea lor.

Realizările lucrătorilor trebuie recunoscute oficial.

Procesul de alegere a scopului include următoarele etape: acceptarea scopului,

concretizarea, formularea unei sarcini complexe, controlul executării şi stabilirea

legăturii inverse. Anume legătura inversă îi motivează pe lucrători să obţină

performanţe superioare.

17

Teoria aşteptărilor a lui V.Vroom.

Avantajele:

Lucrătorul - este o personalitate car gândeşte , comportamentul căreia este

determinat de convingeri, percepere şi aprecieri probabile. Managerul trebuie să

răspundă la următoarele întrebări:

Care stimulente sunt apreciate cel mai înalt de către lucrători?

Este încrezut lucrătorul că eforturile depuse pentru executarea sarcinii vor

conduce a realizarea scopului?

Cum apreciază angajatul probabilitatea că îndeplinirea sarcinii va fi

apreciată cu remunerarea dorită?

Dezavantajele:

Este necesar de a elabora metode pentru evaluarea valenţei şi aşteptărilor.

Este dificil de a aplica în practică.

Teoria echităţii S. Adams.

Rezultatele lucrătorului / eforturile lucrătorului se compară cu Rezultatele altor

lucrători / eforturile altor lucrători.

Fiecare teorie a motivării are plusuri şi minusuri. Nici una din ele nu este perfectă,

fiecare completează celelalte teorii. Se fac cercetări în continuare pentru a releva noi

modele pentru a îmbina împreună elemente ale diferitor teorii.

Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie

pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă

şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa

oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop

comun. Se consideră, că cu toate că leaderismul presupune anumite calităţi native,

printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism competent.

A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.

Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în

ierarhia firmei. Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate

pe procese sociale.18

Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.

Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de

specialitate şi de management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către

componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingerii

privind valoarea lor ridicată.

Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.

Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa

managerială. Autoritatea formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.

În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.

Determinanţii leaderismului:

1. caracterul persoanei:

a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,

b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor

persoane în derularea anumitei acţiuni,

c. hotărârea, insistenţa …

2. pregătirea:

a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură

fondul de cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,

b. de specialitate în domenii:

competenţă profesională, competenţă managerală,

3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia

Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.

Caracteristicile puterii:

1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,

2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie

proastă între cei doi,

3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,

4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.

Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:

19

1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind

deseori numită autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii

au din ce în ce mai multă putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie

au o putere legitimă egală.

Salariaţii citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele

şefului.

2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând

efecte pozitive şi prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării

puterii. Puterea de recompensare însoţeşte puterea legitimă. Adică managerii au

şansa de a fi cei care recomandă avansările, evaluează performanţele, împart

celor din subordine sarcinile cum cred ei.

3. puterea de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate

exercita influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii

legitime. Managerii îşi pot permite să oprească din salariu, să împartă sarcini

neconvenabile, să blocheze promovarea.

Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din

cauza efectelor emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în

general, aceasta nu are efect şi provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor.

4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de

către ceilalţi. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem

predispuşi să luăm în consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu

vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor şi să-i folosim ca model.

5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi

sau de ce-i care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai

neobişnuită, cu atât puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză.

Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:Continuum-ul cooperării salariaţilor

Tipurile de putere Rezistenţă Acceptare AngajareDe coerciţieDe recompensareLegitimăDe expertizăDe referinţă

20

Tema 4. Comportament de grup şi schimbările organizaţionale

Grupuri formale şi neformale.

Grup formal - creat de către organizaţie şi are conturate anumite scopuri.

Dezvoltarea grupului – etape:

- formarea,

- răbufnirea,

- normarea,

- funcţionarea,

- destrămarea.

Caracteristicile grupului:

- mărimea şi structura grupului,

- normele de grup – aşteptările colective pe care membrii unităţilor sociale

le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii,

- rolurile – poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de

comportamente aşteptate,

- statutul – poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului.

Avantajele grupelor mari, create în baza sarcinilor aditive – sarcini în care

performanţa grupului este determinată de suma performanţelor membrilor individuali ai

grupului:

- micşorarea cheltuielilor administrative,

- aplatizarea structurilor organizatorice.

Avantajele grupelor mici, create în baza sarcinilor disjunctive – sarcini în care

performanţa grupului este determinată de performanţa celui mai bun membru al

grupului:

- satisfacţia în muncă;

- eficienţa sporită,

- transfer mai intens de experienţă,

- influenţa sporită a grupului.

21

Coeziunea grupului – gradul în care un grup este deosebit de atractiv pentru

membrii săi.

Factorii care influenţează coeziunea:

- ameninţarea şi competiţia,

- succesul,

- diversitatea membrilor,

- mărimea,

- duritatea iniţierii.

Consecinţele coeziunii:

- o mai mare participare la activităţile grupului,

- mai multă conformare,

- mai mult succes.

Orientări contemporane în formarea echipelor:

- echipe autoconduse – grupuri de lucru care pot realiza sarcini

stimulatoare sub o supraveghere redusă,

- echipe multifuncţionale – oameni cu specialităţi funcţionale diferite

pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.

Grup neformal — apare spontan în baza intereselor comune.

Cauzele apariţiei grupurilor neformale:

- hoby-uri comune,

- relaţii de rudenie,

- diferite categorii de vârstă,

- absolvenţii aceleaşi instituţii,

- aspecte religioase etc.

Avantajele grupelor neformale:

- comunicare mai eficientă,

- o deschidere mai mare pentru cooperare,

- relaţii directe,

- coeziunea grupului etc.

Dezavantajul principal – activitatea lor poate face dificilă realizarea obiectivelor

22

grupului formal.

Schimbare organizaţională – modificarea caracteristicilor organizaţiei în scopul

sporirii eficienţei ei.

Etapele procesului schimbării:

- dezgheţarea – perceperea stării de lucruri existente ca fiind

nesatisfăcătoare,

- schimbarea – implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o

organizaţie şi/sau membrii ei spre o stare performantă,

- reîngheţarea – situaţia care apare când nou-formatele comportamente,

atitudini sau structuri devin aspecte permanente ale organizaţiei.

Aspecte ale procesului de schimbare:

- diagnosticarea – colecţia informaţiilor relevante pentru abordarea

schimbării,

- agenţii de schimbare – experţi în aplicarea cunoştinţelor ştiinţei

comportamentale la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei,

- rezistenţa – absenţa sprijinului acordat de membrii organizaţiei eforturilor

în vederea schimbării.

Cauzele rezistenţei personalului:

- interesul propriu,

- slabă toleranţă individuală la schimbări,

- neînţelegerea,

- lipsa de încredere,

- evaluarea diferită a situaţiei,

- cultura organizaţională rezistentă.

Dezvoltare organizaţională – efort planificat şi continuu pentru a schimba

organizaţiile spre a fi mai eficiente şi mai umane.

Strategii specifice ale DO:

- formarea spiritului de echipă – sporirea eficienţe echipelor profesionale

prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale şi prin clarificarea

23

obiectivelor şi a rolurilor,

- feedback-ul sondajelor – colectarea datelor de la membrii organizaţiilor

cu stipularea feedback-ului rezultatelor,

- managementul calităţii totale – eforturi sistematice de a obţine

îmbunătăţiri continue în calitatea produselor şi/sau serviciilor unei

organizaţii,

- reengineering – reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru

a obţine îmbunătăţiri majore în aspect de timp, costuri, calitate sau

servicii.

24