ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTIFACULTATEA DE COMERTMASTER ADMINISTRAREA AFACERILOR IN TURISM

CERCURILE DE CALITATE

STUDENTI: SUCEVEANU LAURA- IOANA POPA IOAN- ALEXANDRU GRUPA 403CUPRINS

1. CE ESTE CERCUL DE CALITATE?2. CUM AU APARUT CERCURILE DE CALITATE?3. STRUCTURA CERCULUI DE CALITATE4. SCOPURILE INTRODUCERII CERCURILOR DE CALITATE5. AVANTAJELE IMPLEMENTARII CERCURILOR DE CALITATE6. CATEGORII DE PROBLEME DEZBATUTE DE CERCURILE DE CALITATE7. PRINCIPALELE TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR8. ETAPE ALE IMPLEMENTARII9. PROGRESE OBSERVATE IN URMA APARITIEI CERCURILOR DE CALITATE 10. TENDINTE IN EVOLUTIA CERCURILOR DE CALITATE

1. CE ESTE CERCUL DE CALITATE?Cercul de calitate este un grup de 4 pana la 10 angajati (marimea ideala este de 6 membri) dintr-un domeniu de munca (indeosebi in nivelurile ierarhice de baza), care se intalnesc in mod regulat sub indrumarea unui moderator. Intalnirile se desfasoara in timpul programului sau in afara acestuia, cu conditiile sa fie platiti si vizeaza problemele cu care se confrunta membrii cercului in domeniul lor de munca. Cercurile de calitate sunt o alternativ la conceptul rigid de diviziune a muncii, n cazul n care lucrtorii opereaz ntr-un domeniu de aplicare mai restrns i cu funcii compartimentate.

2. CUM AU APARUT CERCURILE DE CALITATE?Termenul de cerc de calitate a fost definit de ctre profesorul Kaoru Ishikawa i a circulat n ntreaga Uniune Japonez a Oamenilor de Stiinta n 1960. Primele companii din Japonia care au introdus cercurile de calitate au fost Nippon Wireless i Telegraph Company n 1962. Pn la sfritul anului existau 36 de companii in care erau implementate cercurile de calitate, n 1978 micarea a crescut la o valoare estimata de 1 milion de cercuri care implicau aproximativ 10 de milioane de lucrtori japonezi. Dup cum declara Ishikawa, raiunea cercurilor de calitate const n ameliorarea strii de spirit a muncitorilor care va favoriza contientizarea acestora de ceea ce reprezint ei pentru calitatea produciei.

3. STRUCTURA UNUI CERC DE CALITATEUn cerc de calitate este format din: 1 GRUP COORDONATOR are 4-10 membri (de preferat 6); desemneaza moderatorii si pastreaza contactul cu acestia. 1 COORDONATOR preia raspunderea activitatii tuturor cercurilor de calitate; organizeaza si controleaza bunul mers al intregii actiuni. MODERATORII

4. SCOPURILE INTRODUCERII CERCURILOR DE CALITATE motivatia; calificarea; comunicarea/informarea; reducerea cheltuielilor; asigurarea si imbunatatirea calitatii; reducerea erorilor.

5. AVANTAJELE IMPLEMENTARII CERCURILOR DE CALITATE se realizeaz un climat de comunicare ntre muncitori, sau ntre muncitori i direciune, baza unei nelegeri mutuale i a unei bune colaborri; se creeaz o stare de spirit propice implicrii n activitile decizionale; au o influen pozitiv asupra dinamicii productivitii muncii; reprezint o metod de combatere a absenteismului, implicnd i responsabiliznd operatorii n perfecionarea calitii produselor; construirea atitudinii de prevenire a problemelor; promoveaza dezvoltarea personala;

6. CATEGORII DE PROBLEME DEZBATUTE IN CERCURILE DE CALITATEO statistic realizat n Japonia [Courtois, 2001, 18-32] evideniaz principalele categorii de probleme care sunt dezbtute n cercurile de calitate: probleme legate de calitatea produselor 42% probleme legate de preul produselor 22% probleme legate de eficacitatea ntreprinderii 9% probleme legate de infrastructur 7% probleme legate de controlul operaional 7% probleme legate de studiul muncii 5% probleme legate de securitatea muncii 5% probleme legate de starea de spirit n echip 4% probleme legate de conductori 4% altele 4%

Membrii cercurilor de calitate caut s rezolve probleme care se raporteaz la mediul lor de munc, pe care vor s-l corecteze prin soluii pe care le propun direciunii. Dac soluia este acceptat, de cele mai multe ori membrii cercului sunt n msur s o materializeze n practic.

7. PRINCIPALELE TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR

BRAINSTORMING-UL- tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un numr mare de idei, pentru soluionarea unei probleme.

DIAGRAMELE/ CURBA LUI PARETO- diagram de bare combinat cu un grafic cumulativ. Barele sunt ordonate descresctor i prin nlimea lor reflect frecvena sau impactul unei anumite probleme. Graficul cumulativ arat care este contribuia procentual a barelor.

ANALIZA CAUZA- EFECT- a fost conceput de japonezul Kaouru Ishikawa n 1986 i este cunoscut sub diverse denumiri schelet de pete (fishbone diagram), diagrama Ishikawa. Prin configuraia sa, diagrama permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un anumit efect. Diagrama a fost dezvoltat cu scopul de a determina i defalca principalele cauze ale unei probleme date. Se recomand utilizarea acesteia doar atunci cnd exist o singur problem, iar cauzele posibile pot fi ierarhizate.

COLECTAREA SI ANALIZA DATELOR

8. ETAPE ALE IMPLEMENTARII CERCURILOR DE CALITATE1. Analiza structurilor organizatorice din intreprindere (teste de opinie in privinta satisfactiei in munca)2. Preluarea unui concept de ansamblu (luarea in considerare a tuturor actorilor din intreprindere)3. Informarea conducerii si a nivelurilor ierarhice intermediare4. Fondarea comitetului coordonator si numirea coordonatorului5. Procurarea bazei materiale organizatorice6. Instructajul moderatorilor7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregatirii implementarii cercurilor de calitate8. Prezentarea cercului- pilot in fata consiliului de administratie9. Sprijinirea fondarii de noi cercuri de calitate pe baza de libera inscriere.

9. PROGRESE OBSERVATE CA URMARE A INTRODUCERII CERCURILOR DE CALITATE imbunatatirea interesului si atmosferei de colaborare intre angajati; sporirea interesului acestora pentru o calificare superioara; dezvoltarea posibilitatilor de avansare ierarhica prin perfectionarea calitatilor de conducatori la angajatii care dau dovada de talent in acest sens.

10. TENDINTE VIITOARE IN CADRUL CERCURILOR DE CALITATEProgramele cercurilor de calitate sunt foarte simple i nu se suprapun peste organigrama ntreprinderii, ele adaptndu-se permanent problemelor analizate. Cele mai mari probleme n implementarea unor cercuri de calitate apar desigur din partea nivelurilor de decizie intermediare care se tem c astfel nu i mai justific poziia i autoritatea. Dar problemele trebuie rezolvate acolo unde apar. Cercurile de calitate nu submineaz ierarhia decizional ntr-o firm, din contra, deoarece ele sunt nite grupuri de munc, creative i orientate spre rezolvarea de probleme i gsirea de soluii pentru creterea calitii. S-a ajus mai trziu, la un concept de calitate mult evoluat care a primit numele de Total Quality Management(TQM), concept care ntruchipeaz o viziune superioara asupra calitii deoarece redefinete ntreaga structura organizatoric i decizional dintr-o firm, preocupndu-se de mbogirea i umanizarea muncii, de calitatea muncii n echip, de nevoile umane, acordnd o anumit putere decizional nivelurilor ierarhice inferioare. Practic se recunoate faptul c un muncitor, cu ct se simte mai valorizat, cu att mai mult devine mai responsabil, mai atent i mai implicat n ceea ce face astfel nct i productivitatea muncii crete, dei efortul i stresul n munc scad.

BIBLIOGRAFIE

1. Florea N. Importanta implementarii cercurilor de calitate in Romania2. Maxim E. Managementul calitii, Editura Univ. Al. I. Cuza, Iai, 2003.3. Radu E, Tigu G, State O, Managementul resurselor umane, Editura ASE Bucuresti, 20034. http://www.ghidmanagement.ro/resurse/Rolul+cercurilor+calitatii 5. http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_circle

3