34 CARIERE

Ştiinţa de a face posibil imposibilul

ambiţioase pentru că strategiile de creştere a vânzărilor (Customers Centric Strategy) şi strategiile de creştere a profitului (Profit Centric Strategy) au pârghii complementare: creşterea uneia dintre ele determină scăderea celeilalte.

Am acceptat provocarea pentru două motive. În primul rând, pentru că, de obicei, accepţi o „misiune imposibilă” numai dacă crezi că este posibilă. În al doilea rând, în cazul clientului nostru, existau trei avantaje strategice care ne-au dat siguranţa că proiectul este realizabil: - produse de o calitate ridicată, ceea

De la prima întrevedere cu managementul companiei, am realizat ca avem în faţă o echipă managerială care ştie exact ce vrea şi, mai ales, care ştie ce să ceară unei echipe de consultanţi: soluţii care să aducă creşterea vânzărilor, simultan cu eficientizarea procesului de vânzare.

Bogdan Comănescu,Director General,

Accelera Business Strategy

„Avem un proiect de dezvoltare a companiei foarte ambiţios, impus de acţionariat, şi avem determinarea de a-l duce la bun sfârşit. Pentru asta avem nevoie de: (1) un cash flow foarte bun, (2) creşterea vânzărilor şi (3) economie în toate domeniile. Vrem să terminăm de construit o nouă fabrică din resurse interne, fără a afecta în vreun fel calitatea produselor, calitatea serviciilor oferite clienţilor şi fără să pierdem cotă de piaţă. De fapt, vrem chiar o creştere a cotei de piaţă”. Aşa arăta cererea directorului general al companiei.Astfel de proiecte sunt foarte

„Înainte de a atinge piesa, gândeşte-te cum câştigi partida!”

DEZVOLTARE

35CARIERE

ce ne garanta loialitatea clienţilor;- o echipă managerială profesionistă, ceea ce ne garanta implementarea proiectelor stabilite şi- o echipă de vânzări entuziastă şi motivată.Practic, chiar dacă cererea era foarte ambiţioasă, în realizarea ei ne puteam baza pe un triunghi strategic: client, management şi echipă.

ACŢIUNEPentru început, am făcut, împreună cu directorul de marketing şi vânzări şi cu echipa de manageri de vânzări, un plan tactic. Pe baza obiectivelor strategice stabilite matematic (cash flow sigur, creşterea vânzărilor şi reducerea costurilor), a avantajelor strategice ale companiei şi a unei analize a pieţii, am stabilit o listă de obiective tactice:

A. Cash Flow sigur şi constantAtunci când detailiştii sunt mulţumiţi de relaţia cu distribuitorul şi reuşesc să vândă rapid şi profitabil marfa acestuia, îşi plătesc bine şi la timp facturile.Pentru realizarea acestui obiectiv, am decis:1. să îmbunătăţim calitatea serviciilor aferente procesului de vânzare;2. să învăţăm cât mai bine nevoile detailiştilor astfel încât să le putem face recomandări de aprovizionare (comenzi) cât mai corecte, pe care ei să le poată vinde cât mai rapid şi fără pierderi;3. să învăţăm echipa de vânzări să negocieze termene de plată ferme, dar şi realizabile pentru detailiştii din reţea.

B. Creşterea vânzărilorAtunci când este motivată şi bine antrenată, echipa de vânzări depune eforturi excepţionale pentru a creşte

vânzările atât pe orizontală, cât şi pe verticală.Pentru realizarea acestui obiectiv, împreună cu directorul departamentului, am decis:1. să conştientizăm, să antrenăm şi să motivăm echipa de vânzări pentru a obţine întreaga ei implicare în realizarea proiectului;2. să acţionăm simultan pe mai multe axe de creştere a vânzării.

C. Reducerea costurilor în procesul de vânzareÎn 85% dintre departamentele de vânzări există multiple posibilităţi de reducere a costurilor, dar... Atenţie! Reducerea costurilor este un proces extrem de delicat pentru că realizarea lui inteligentă presupune obţinerea de economii fără a afecta calitatea serviciilor, calitatea produselor, creşterea vânzărilor sau moralul echipei de vânzări.Pentru a realiza acest obiectiv, am decis:

1. să analizăm profitabilitatea fiecărui client din portofoliu şi să eliminăm din listă pe toţi acei clienţi care aduc doar pierderi; dintre clienţii care nu aduceau profit, i-am păstrat numai pe cei din top 20% care asigurau o bună prezenţă strategică pe piaţă;

2. să analizăm profitabilitatea tuturor reperelor din lista de produse şi să accentuăm promovarea numai pentru acelea care aduc câştig atât magazinelor, cât şi companiei;3. să analizăm profitabilitatea procesului de vânzare şi să adoptăm metode şi canale diferite de vânzare astfel încât să reducem costurile.Iată trei exemple: » Am determinat o listă de clienţi

care puteau fi deserviţi regulat prin telefon, eliminând astfel o parte dintre costurile de deplasare a reprezentantului de vânzări;

» Am analizat aspectele de dezvoltare geografică şi am

36 CARIERE

DEZVOLTARE

37CARIERE

stabilit un algoritm matematic de extindere geografică, în stare să asigure profitabilitatea; astfel, reprezentanţii de vânzări au ştiut că nu orice magazin dintr-o zonă geografică nouă este un potenţial client;

» Am pregătit un nou canal de vânzare care va fi lansat în 2010 şi care va creşte viteza de distribuţie pe sectorul magazinelor mici;

4. să analizăm detaliat activitatea zilnică a reprezentanţilor de vânzări şi să o eficientizăm la maxim; am acţionat pe două axe: (1) reducerea activităţilor non-vânzare şi (2) creşterea vitezei de vânzare. Iată patru exemple: » Produsele companiei sunt

poziţionate la nivel premium şi sunt mai scumpe decât media produselor similare. De aceea, la început, magazinele erau refractare la introducerea lor în vânzare şi, ca urmare, procesul de vânzare (convingerea magazinelor) dura mult mai mult decât ar fi trebuit. Măsuri luate: conceperea unei prezentări de vânzare mult mai eficiente (bazată pe beneficii şi mărturii), învăţarea ei de către reprezentanţii de vânzări şi livrarea ei într-un mod „cuceritor”. Rezultatul: reducerea cu 15% a timpului de prezentare cu creşterea ratei de finalizare cu 18%.

» O mare parte din timpul reprezentanţilor de vânzări (30%) era ocupat de combaterea obiecţiilor. Mai mult, această activitate eroda starea de motivaţie a reprezentanţilor de vânzări. Măsuri luate: (1) Analiza tipurilor de obiecţii şi catalogarea lor, (2) Eliminarea unei părţi dintre ele prin modificarea procesului de producţie, de livrare sau de vânzare

şi (3) Compunerea şi livrarea unor răspunsuri eficiente la obiecţiile cărora nu le-am găsit o soluţie tehnică (de exemplu, termene de livrare imposibile, retururi de marfă care depăşesc condiţiile contractuale etc.) Toate aceste răspunsuri au fost concretizate într-un manual al reprezentantului de vânzări. Drept rezultat, s-a redus timpul petrecut cu rezolvarea

obiecţiilor la doar 18%. » O altă mare parte din timp era

ocupată cu luarea comenzilor, unde apăreau mulţi timpi neproductivi. De obicei, clientul nu are timp să facă comanda pe loc şi, deci, va trebui sunat/vizitat, iar peste o perioadă de timp, clientul nu ştie gama de produse şi trebuie să i se facă (iar şi iar) o prezentare a lor. Alteori, clientul nu se hotărăşte ce să ia şi modifică (în repetate rânduri) comanda sau clientul, pur şi simplu, nu are suficientă încredere în reprezentatul de vânzări. Toţi aceşti factori făceau ca perioada de luare a comenzii să fie cu 65% mai lungă decât ar fi trebuit. Măsuri luate: (1) antrenarea reprezentanţilor de vânzări în vederea câştigării încrederii clienţilor, (2) implementarea unui program de educare a clienţilor pentru a-i ajuta să cunoască mai bine produsele şi (3) antrenarea reprezentanţilor de vânzări pentru

stăpânirea unei tactici de luare a comenzilor mult mai eficientă.

» Negocierile de preţuri şi de condiţii contractuale ocupau şi ele extrem de mult timp şi consumau foarte multă energie. Din cauza faptului că produsele păstrează un nivel înalt de calitate, preţul acestora este mai mare decât al altor produse aparent similare. Iar dezideratul companiei fiind acela de a-şi păstra calitatea produselor, ieftinirea lor prin reducerea standardelor de calitate este imposibilă.

REZULTATELE OBŢINUTE creşterea vânzărilor cu 43% în condiţiile în care piaţa a scăzut cu 10%;

reducerea sumelor neîncasate la termen de la 21% la numai 3% din cifra de afaceri;

reducerea cu 15% a timpului de prezentare a produselor concomitent cu creşterea ratei de finalizare cu 18%;

reducerea timpului petrecut cu rezolvarea obiecţiilor şi gestionarea reclamaţiilor de la 30% la doar 18%;

reducerea timpului de luare a comenzilor cu 60%, fără a pierde cantitativ sau calitativ;

reducerea timpului de negocieri cu 30%, concomitent cu

scăderea ratei de neîndeplinire a condiţiilor contractuale cu 38%.

Flerul şi talentul sunt benefice, în acest domeniu, la nivel executiv, şi ajută enorm în alegerea viziunii şi a obiectivelor strategice. Ce urmează apoi este o ştiinţă exactă numită „strategie de vânzare”, ştiinţă care generează rezultate matematice previzibile, pentru că se bazează pe măsurare, analiză, decizie, proiectare şi implementare riguroasă.

„Când este motivată şi bine antrenată, echipa de vânzări depune eforturi excepţionale pentru a creşte vânzările atât pe orizontală, cât şi pe verticală”.