caracterul managerului

7/28/2019 caracterul managerului

1/14

2.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL I APTITUDINILEMANAGERULUI

2.3.1. Caracterul i trsturile de caracterCaracterul poate fi definit, mai mult sau mai puin metaforic, drept o constelaie

de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive, afective ivolitive integrate ntr-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ceformeaz esena valoric a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-moral,instana normativ i orientativ-acional a persoanei.

Coninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de trsturi de caracter,dintre care mai importante pentru un manager ar fi1:

orientarea caracterului; stpnirea de sine;bogia caracterului; consistena; generozitatea;puterea; supleea; disciplina; optimismul; etc.

Analizndu-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imaginea ceea ce nseamn un caracter frumos. Astfel orientarea caracterului seexprim n capacitatea persoanei de a selecta influenele externe, materiale i socio-

culturale dup criterii moral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate.

Prin termenul de bogie a caracterului nelegem multitudinea, varietatea icomplexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i care au devenitelemente relativ perene ale persoanei, adic fondul ei psiho-socio-moral.

Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest prinimposibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinal-comportamental sau n anumite condiii, impuse de mprejurri, de a o direcionan conformitate cu prescripiile moral-valorice.

Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt, dintrenorma moral i comportament.

1Constantinescu A. D. (coordonator) Analiza managerial a firmei, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 2003;


2/14

Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportamental altruist,sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o formdezinteresat.

Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a sedomina pe sine, fermitatea i perseverena de a-i impune atitudinile i a-i realizascopurile cu mijloace moral valorice social instituite.

Supleea, n lucrrile de specialitate, este neleas ca deschiderea persoanei lalumea valorilor, asimilarea continu a normelor i transformarea lor n acte decomportament intrinsec motivate.

Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de norme irespectarea cu strictee a prevederilor sale.

Optimismul este acea trstur de caracter ce exprim ncrederea persoanei nsine, n ceilali i n via.

Pe lng aceste trsturi enumerate i explicate mai exist i numeroase altele,

ns unele dau ceea ce se numete fcutul, adic se spune parc e fcut pentruasta; dintre acestea amintim:

Abilitatea de a analiza dileme . Din punct de vedere intelectual,managerul necesit abilitatea de a face o analiz a dilemei deoareceorganizaia se poate confrunta la un moment dat cu situaii care parirezolvabile. Conductorul trebuie s-i dea seama dac exist sau nu odilem i dac s descopere natura ei precum i cauza ei real i nu cea carese crede a fi cauza. Pentru aceasta conductorul trebuie s aib o capacitatede diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competent a

trsturii organizaiei se pot observa relaiile structurale dintre diverselesubsisteme care formeaz organizaia mpreuna cu natura interdependent apersoanelor, grupurilor, substructurilor i mediului ei. Pentru a face aceastanaliz a dilemei e nevoie de percepie i intuiie. Percepia sau puterea de

ptrundere este vital, capacitatea de a ptrunde complexitatea situaiei i dea izola variabilele situaionale-cheie este o sarcin foarte grea. Dac n hiulde detalii nu se pot regla factorii importani i nu se separ cauzele desimptome, diagnosticul exact nu e posibil. Simul climatului organizaional . Intuiia sau simul trebuie nsoit

de percepie pentru a putea analiza natura puterii i politicii din organizaie.

In mod invariabil oamenii intr n concuren cu ali oameni pentru a obineinfluent organizaional sau din alte raiuni de politic intern. Dac nusimte intuitiv climatul organizaional managerul risc s fie doar un pion de

politic organizaional, aadar el trebuie s dispun de imaginaie iflexibilitate experimentat. Rezolvarea dilemelor este esenialmente oactivitate creatoare. Nici o situaie real de via nu se potrivete exact nforma propus de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape


3/14

ntotdeauna exist diversitate i mprejurri unice; de aceea conductorultrebuie s aib suficient imaginaie s inoveze adaptri i s-i ajustezeconceptele pentru a rspunde cerinelor reale. Integritatea . Este esenial, ea face parte din categoria atributelor

personale ale conductorului. El trebuie s fie mai presus de orice, unprofesionist n atitudine i comportament. Este important ca managerul saib acel pragmatism i acel sim al realitii care s sesizeze c unele dintreaciunile i speranele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realismeste necesar pentru a evita acele simptome de nfrngere i retragere carensoesc de regul frustrarea resimita de o persoan care face eforturi sinceres-i ajute pe alii. Simul momentului oportun i capacitatea de a crea legturi

interpersonale. Aceast trstur se poate analiza mai ales prin prismaexperienei, ns ea exist ntr-o oarecare msur conturat indiferent de

experien. Evident c timpul poate fi un element crucial. Momentul oportunpoate genera satisfacii nebnuite dar i tulburri nemaintlnite inemaiauzite. In ceea ce privete relaiile interpersonale, managerul trebuie sfie n stare s comunice cu oamenii ntr-o atmosfer de tact, politee,ncredere, prietenie i stabilitate. Acest lucru este important deoareceimpactul personalitii lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionetlipsit de personalitate real.

2.3.2. TEMPERAMENTUL I MANIFESTAREA

Comportamentul uman, n afar de latura moral-valoric exprimat princaracter, mai are i o dimensiune dinamic exprimat cel mai pregnant printemperament care reprezint un tip de activitate nervoas superioar.Temperamentele sunt, n esen, modaliti comportamentale dinamice ce semanifest difereniat, att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat ct i n relaiileumane.

Conceptele de temperament (clasificat i descris de Hipocrate) i tipul deactivitate nervoas superioar au fost riguros definite i cercetate experimentalncepnd cu I. P. Pavlov. Dup cum se tie cercettorul amintit i-a fundamentatcercetarea asupra temperamentelor pe cele dou procese nervoase fundamentale alesistemului nervos central: excitaia i inhibiia, lund n considerare trei trsturi aleacestora: fora, echilibrul i mobilitatea.


4/14

Prin for se nelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Estevorba n special de puterea celulei nervoase care desigur i are corespondent n

puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora i chiar n foramuscular.

Echilibrul definete raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale,excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei anumite persoane.

Prin mobilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase fundamentale,viteza cu care aceste procese se transform unul n celalalt avnd un corespondent,la nivelul fenomenelor psihice, n fluena acestora.

Pornind de la aceste trei trsturi I. P. Pavlov descrie patru tipuri detemperamente care se pliaz pe specificul managerial, cum ar fi:

1. tipul puternic, echilibrat, mobil estecorespunztor temperamentului sanguin, din clasificarea luiHipocrate, i beneficiaz de prezena tuturor celor trei nsuiri;

2. tipul puternic, neechilibrat, mobil corespunztor colericului, este deficitar la echilibru;

3. tipul puternic, echilibrat, inert corespunztorflegmaticului, deficitar n ceea ce privete mobilitatea;

4. tipul slab corespunztor temperamentuluimelancolic deficitar mai ales n ceea ce privete fora

proceselor nervoase fundamentale.Este cunoscut faptul c temperamente pure nu exist n realitate cu att mai

mult n cazul managerilor care sunt persecutai de un autocontrol permanent i n

consecin temperamentul lor este foarte complex. innd cont de acest lucrucercettorii de specialitate au pus n lumin alte categorii de temperamente, care sebazeaz pe primele, dar innd cont de structura lor au ncercat o combinare, i iatrezultatul2:

1. Tipul coleric-flegmatic tipul neechilibrat, lipsitde mobilitate dar puternic;

2. Tipul sanguin-melancolic tipul echilibrat, mobil,slab;

3. Tipul flegmatic-melancolic tipul echilibrat, lipsitde mobilitate i slab;

4. Tipul deficitar tipul negativ la toate trsturile.

2Boudon, R. Tratat de sociologie, Bucureti, 2002, Editura Humanitas;


5/14

Se pare c acest model care ia n considerare i asociaiile dintre diferitele tipurii temperamente, descrie mai bine situaia real, dup cum spunea i I. P. Pavlov,ne ofer un mozaic temperamental i mai puin temperamente n stare pur.

n literatura de specialitate se cuantific n diferite moduri aceste tipuritemperamentale n vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, ns acestlucru nu este posibil pentru c situaiile n care se manifest managerul sunt atipicei ieite din sfera banalului rutinei. Se vehiculeaz ns prerea c dintre cele treitrsturi, echilibrul este trstura considerat cu valoare social-uman absolut

pozitiv, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct devedere. Este adevrat ns, c acest criteriu funcioneaz mai ales n relaiileinterumane.

n raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parial, innd cont deanumite ponderi variabile n raport cu natura sarcinii i greutatea ei.

Pornind de la premisa c n activitatea de conducere relaiile umane au o

pondere important, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.n ceea ce privete conduita temperamentelor sunt interesante urmtoarele

aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta ntr-un mod specific fa detemperamentele care nu posed aceast trstur. Echilibrul se va reflecta nrealizarea unei legturi armonioase ntre prezent i viitor. Cantonareaconservatorial n prezent ct i hazardarea aventuroas n viitor le sunt strineacestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele aleviitorului, la temperamentele echilibrate se realizeaz cu ndrzneal prudent.Cucerirea dimensiunii viitorului se nfptuiete treptat prin consolidarea temeinic a

fiecrei etape. Imaginea previzional la aceste temperamente este realist, scopurilesunt permanent dimensionate i redimensionate n funcie de mijloace. Acestetemperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultile viitorului i de a

pregti strategii acionate adecvate pentru nlturarea lor.Desigur i n cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferene n funcie

de corelarea echilibrului cu celelalte trsturi. Temperamentele la care echilibrul seasociaz cu puterea au posibilitatea s realizeze imagini previzionale de mareamplitudine n spaiu i timp i s-i configureze mintal n programe de perspectiv

principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nuposeda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mic amplitudine, cu

obiective mai puine i nu de mare anvergur.Temperamentul echilibrat care are i putere i mobilitate, are avantajul c n

previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectiv rapid spre deosebire decelelalte fr mobilitate care au o capacitate proiectiv relativ lent, datorit inerieisale.

Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celorechilibrate, elabornd frecvent imagini prospectologice i proiecte utopice.


6/14

n ceea ce privete decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta ntr-obun corelare a alternativei alese cu scopurile i mijloacele de realizare. Acestetemperamente sunt apte s coopereze armonios n adoptarea i finalizarea deciziilor.Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid i complet alternativele

posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a alternativei optime i de aidentifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele,temperamentele inerte vor manifesta o anumit ncetineal att n ceea ce priveterecepionarea i prelucrarea informaiei ct i n alegerea alternativei optime i nfinalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obiceisuprasaturate informaional, ndelung chibzuite i temeinic fundamentate n ceea ce

privete mijloacele de finalizare.n cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta ntr-

o atitudine specific de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare adificultilor i de subestimare a posibilitilor. In opoziie cu ele, temperamentele

care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea s manifeste uncomportament de subestimare a dificultilor i de supraestimare a capacitilor

proprii. Dac acestui comportament i se asociaz i unele deficiene caracteriale,avem de-a face cu o persoan lipsit de realism i obiectivitate n decizie.

Datorit mobilitii mari i a lipsei de echilibru temperamentele n cauz potprezenta i tendina de a lua decizii caracterizate prin deficit informaional ceea ceare drept consecin o alegere bazat pe fler a alternativei optime.

Temperamentele echilibrate n organizare se vor manifesta printr-o opiunepentru o proporie realist ntre comportamentele tehnico-economice i cele social-

umane n realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili i un raport judicios irealist ntre scopuri, programe i mijloace. Temperamentele mobile vor manifesta ocapacitate organizatoric dinamic,

flexibil i mereu adaptabil la context. Ele sunt cele mai apte de a se adaptadin mers, rapid i eficient la schimbare. O mobilitate prea mare n detrimentulstabilitii poate fi tot att de duntoare ct i o stabilitate prea mare n detrimentulmobilitii.

Comanda fiind o funcie a conducerii centrat preponderent pe mijloace umane,ca de altfel i funciile de coordonare i control, persoanele cu un bun echilibrutemperamental au ansele cele mai mari de a o nfptui n modul optim. Aceste

temperamente sunt nclinate structural i funcional spre practicarea unei comenzidemocratice. Temperamentele echilibrate care dein i puterea asociaz de obiceidemocraia cu autoritatea practicnd o comand eficient cu consecine faste asuprarelaiilor umane. Cele fr putere sunt nclinate s practice un comportamentdemocratico-permisiv n exercitarea comenzii.

Spre deosebire de echilibrate cele neechilibrate au nclinaiile de a practicao comand despotic, cu consecine negative asupra relaiilor umane. Mobilitatea n


7/14

comand se poate manifesta favorabil n ordinea dispoziiilor cu caracter normativ,altfel acestea pot deveni anacronice n raport cu evenimentele.

Temperamentele inerte sunt nclinate spre conservatorism i pot manifesta opredispoziie spre labilitatea comenzii, ceea ce vine n opoziie cu temperamenteleputernice care au cele mai mari disponibiliti de a anima microcolectivitile, de ale declana resursele energetice pentru nfptuirea obiectivelor transmise princomand.

2.3.3. Aptitudini manageriale

mpreuna cu caracterul i temperamentul aptitudinile ca elemente eseniale alepersonalitii i pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stiluluimanagerial. Aptitudinile se nscriu cu deosebire n planul performanei stilului, a

face ceva cu uurin, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv i de o calitatesuperioar3, i toate acestea in n bun msur de domeniul aptitudinilor. Aadaraptitudinea este o component a personalitii umane care condiioneaz reuita (nlips, nereuita) unei activiti. innd cont de faptul c o persoan posed maimulte aptitudini conjugate, care mpreun formeaz un sistem, i c aptitudinile semanifest exclusiv condiionat de o activitate, iar conducerea (managementul ca

proces) este o activitate putem conchide c managementul ca proces este ntr-unanume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (prere proprie)

Activitatea managerial presupune o serie de cerine i se pune n mod logic

problema dac aptitudinile exist sau nu exist, altfel spus dac o persoan posedsau nu disponibiliti pentru funcia de conducere. Dac da, atunci fiecrei funcii(este vorba de funciile managerului) i corespunde o aptitudine n planul

personalitii, i invers, coresponden care n planul realitii nu se realizeaz dectparial, a se realiza total este practic imposibil.

Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante urmtoarele:prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.

n conducerea efectiv exist persoane (manageri) care refuz s acceptennoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor managerialenseamn c persoana respectiv nu posed anumite aptitudini manageriale, aadar

pentru a fi manager trebuie s ai ceva nnscut adic s pui n practic cel puinuna din aptitudinile considerate importante.

2.4. SPAIUL SOCIAL I STRUCTURA ORGANIZATORIC

3 Constantinescu A. D. (coordonator) Analiza managerial a firmei, Ed. Colecia Naional, Bucureti, 2003


8/14

2.4.1. Spaiul social

Considerat (pe nedrept) doar suport existenial pentru faptul diurn, spaiul sociala fost arareori adus n sfera epistemicului. Definind ceea ce este tendenial nregistrul umanului la nivel comunitar, legitile sociale, constituie esena; legiticare se creeaz prin eforturi de voin, iar prin fora lor devin surs de coeziunesocial.

Sfera legislativ, prin particularizarea concepiei despre contractul social (J. J.Rousseau) este o expresie a unei forme superioare de libertate i o etap relativtrzie n trecerea de la biologic via psihologic, la social cu specificul su normativau fcut carier n scrieri de mare exigen pentru autori francezi i englezi.Relaiile sociale constituie un element fundamental pentru structurarea ontologic aexistenei sociale: nu exist societate dect uman, unde raporturile natural-

biologice au fost eclipsate prin instrumentalizarea unor raporturi precum acestea.

Relaiile sociale definesc totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic, careparticularizeaz zona unor proiecte existeniale elaborate contient ntr-un limbajaccesibil, admis unanim ca form de comunicare interindividual (Herder: Sufletul

poporului). Aceast zon reprezint spaiul social definit i ca ontologie regional(Husserl) a existenei, respectiv ca existen social, ca galaxie a universului socialinfinit de complex n permanent diversificare.

Dimensiunea sociologic a spaiului social, nuanat explicativ prin distinciadintre comunitate i societate indic rezervele de expansiune a spaiului social prinsocializarea progresiv a altor regiuni ontologice. Individul este elementul

constitutiv al corpului social cu acelai rol pe care l joac un corp material - corpulsocial reprezint o reunire supus pe de o parte aciunilor reciproce iar pe de altparte aciunilor exterioare (Spiru Haret).

Problematica fundamental a spaiului social integral este c noile forme delegitimitate a funcionrii sistemelor sociale compatibile cu diversitatea real avalorilor imanente condiiei umane s fie permanent supuse competiiei pentru

performan. Relaiile sociale reprezint fundamentul generic al spaiului social, deaceea ele sunt de o importan maxim pentru instituiile moderne. Spaiul socialeste structurat n micro i macro structuri, ns trebuie fcut distincie ntresociogrup (grupul structurat i orientat n funcie de executarea unei sarcini) i

psihogrup (grupul structurat i orientat n funcie de membrii care constituiegrupul).

Din punctul de vedere al structurii, grupul comport straturi solidificate (careader total la valorile instituite) i straturi periferice (formate din membrii cutendine ambivalente), n timp ce din punctul de vedere al raportrii la spaiul socialglobal devine operaional distincia dintre uniti organice, puternic integrate, iuniti aparente, artificiale, rezultate din presiunile conjuncturale i constrngerile


9/14

exterioare. Legile obiective, acionnd n societate prin intermediul intereselor iaspiraiilor oamenilor, structurate sub aciunea unor structuri culturale (modele decomportament) certific ipoteza conform creia relaiile sociale, producerea ireproducerea lor, implic ntotdeauna un fundament cultural. Sistemul simbolic denatur cultural reprezint filtrul care condiioneaz decisiv raporturile dintremacrosistemul social i individ.

Relaia social este deci rezultatul obiectivrii unei nevoi umane resimit icodificat n conveniile sociale unanim admise. Instituiile au aprut ca urmare a

proteciei normative a relaiei sociale. Caracteristica oricrei instituii este aceea cse impune indivizilor printr-o constrngere exterioar () ea indic stadiul n careo societate nelege s se menin. Orice calitate a fazei instituionale a societiicomport un set de sanciuni necesare coordonrii aspiraiilor spre realizarea unorscopuri comune. Pachetul de relaii cristalizate n structur, prin instituionalizare,a dobndit imunitate fa de agresiunile hazardului, promovnd tipuri de

comportament specific uman n msur s contribuie la micorarea entropiei socialeprin crearea unui fond social, corespunztor particularizrii fiecrei instituii. Caprincipal laborator de socializare pentru individ, instituia constituie, astfel, unlaborator de experimentare a aciunilor n interiorul spaiului prin socializareaacestuia cu valorile i nsemnele condiiei umane.

n concluzie spaiul social s-a nscut ca rspuns la nevoile exprimate aleoamenilor de a se grupa iar instituiile nu reprezint altceva dect un mod degrupare a indivizilor dup anumite norme si criterii.

2.4.2. Structura organizatoric

Ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv care confer protecienormativ cooperrii eficiente a indivizilor specializai (ca urmare a diviziuniimuncii) constituie o structur organizaional.

De obicei, aceste reguli, regulamente sau instruciuni care orienteazdisponibilitile funcional-sistemice ale domeniului, sunt codificate n statute.Disponibilitile funcionale particularizeaz scopuri specifice i obiectiv resimitela nivel grupal sau individual. n acest sens, n literatura de specialitate structurareaorganizaiilor este raportat fie la realizarea scopurilor anticipate programatic fie la

formalizarea progresiva a relaiilor interne n vederea creterii productivitii fie laasigurarea solidaritii fa de un sistem de valori comune.

Cercetrile acioniste contemporane consider structurile organizaionale cainstrumente ale aciunii sociale i condiii de eficien ale activitii umane.Identificnd n scop, o component structural a tuturor organizaiilor, un expertromn al problemei, atrage atenia asupra faptului c, uneori, alegerea scopurilor seface n raport cu o schem menit s orienteze deciziile i activitatea membrilor


10/14

dar care aproximeaz situaia real. Scopurile organizaiilor pot fi temporare(generate de dinamica universului profesional) i permanente (integrnd activitateamai multor generaii).

Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o constituie faptul c auscopuri multiple. Realizarea scopurilor, n timp util i la cotele preliminate, estecondiionat de adecvarea mijloacelor, metodelor i tehnicilor disponibile. Cndorganizaiile funcioneaz ntr-un spaiu social caracterizat de schimbri rapide i cuarie mare de cuprindere, frecvena acestor schimbri trebuie anticipat n structurascopului pentru a-i crete gradul de mplinire.

n concluzie, o organizaie se distinge de celelalte sisteme sociale prinurmtoarele caracteristici4:

existena unui numr mare de participani, diferiica specializare, corespunztor organigramei interne; diferenierea funcional a organizaiei, reflectat n

poziii clar formulate pentru fiecare participant; o activitate orientat explicit spre realizarea unui

scop comun; existena unui subsistem specializat n munca de

proiectare i coordonare a ntregii activiti.Pentru a exista o organizaie, este esenial diferenierea intern a activitii,

cnd toi membrii execut acelai tip de munc indiferent de numrul lor, ei nualctuiesc o organizaie.

Organizaiile, n societatea contemporan, sunt dispuse dup gradul lor de

maturitate funcional pe doua mari nivele:1. instituiile2. organizaiile

Instituiile i bazeaz legitimitatea fie pe valorile tradiiei, cumulate n mentalulcolectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup. Caracteristica de

baz a instituiilor o reprezint medierea dintre ateptrile membrilor, scopul propusi mediul aciunii umane.

Organizaiile reprezint forme concrete de raionalizare a aciunii colective. Elecumuleaz competene comunitare codificate n modele de comportament

participativ. O organizaie eficient se caracterizeaz printr-o completitudinefuncional a tuturor nivelelor organizaionale existente, ct i a noilor nivele ceapar.

4Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2003


11/14

Organizaia presupune o structur mai fiabil i solicitri interogative mairiguroase n raport cu membrii recrutai, de obicei, n urma trecerii unor probe. Inacest sens societatea modern, nalt profesionalizat, a dat un profesionist aldomeniului: organizatorul.

2.5. ELEMENTE CU INFLUEN ASUPRA MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAIE

2.5.1. Cultura organizaional i climatul organizaional

ncepnd cu anul 1957 tot mai muli specialiti n management au demonstrat ceficiena marilor companii este puternic influenat de cultura organizaional.Aceasta a fost considerat o for invizibil care a permis transformarea unor maricompanii (Kodak, IBM, Delta Airlines) n corporaii de succes. Cultura organizaiei

i climatul organizaional contribuie la crearea unei atmosfere care s ncurajezevalorificarea potenialului creativ al angajailor. Propunea o perspectiv dinamicculturii care include felul n care este nvat, transmis i schimbat, cultura.

Pentru a nelege cultura este necesar s ajungem la ideiile de baza, care ca modtipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep,gndesc i sunt membrii unui grup sau ai unei organizaii. Aceste ideii suntrspunsuri nvate cu origine n valori declarate. Pentru ca o valoare s conducla un comportament i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, cares o mping n primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumii de baza

despre cum sunt de fapt, lucrurile.Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentelemembrilor. Dar procesul prin care oamenii nva controlul mediului intern iextern, implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvarea cultural

progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cuct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea vainfluena percepiile, gndurile i tririle membrilor organizaiei. Cel mai importantrol n formarea culturii organizaiei l au liderii timpurii ai acestora. Ei i succesoriilor au jucat i joac un rol cheie cnd grupul se confrunt cu o problem nou itrebuie s-i dezvolte noi rspunsuri la o situaie. Managerii i liderii nu numai c

asigur inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate care trebuie stolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci cnd trece prin aanumitul stadiul dezgheat.

Funcionarea firmelor care au filiale sau divizii n alte ri, implic i creareamai multor culturi. Mai mult, unii specialiti (Cornel Rusu), consider c se poatevorbi de o cultur managerial a firmei. Companiile puternice nu se bazeazexclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o


12/14

eficien superioar. Acestea folosesc cultura convingerile profunde, valorilecomune i eroii care le ntruchipeaz, variate ritualuri i ceremonii pentru a-iformula i susine majoritatea strategiilor i politicilor5.

Cultura organizaional are deci un impact major asupra succesului afacerilor.Intr-o companie cu o cultur puternic, managerii tiu c angajaii sunt aceia carefac s mearg, iar climatul organizaional are un efect puternic asupra rezultateloracestora. Companiile cu o cultur slab pun accent pe produsele pe care le fabricn timp ce companiile cu o cultur puternic pun accentul pe indivizii a cror munceste integrat n aceste produse.

Climatul organizaional este considerat de majoritatea specialitilor ca unfenomen cheie n nelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social esteconsiderat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni i externi, obiectivi isubiectivi care sunt semnificativi pentru grup i care genereaz o dispoziie psihicrelativ stabil i general la nivelul membrilor grupului respectiv.

Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt: caracterul sintetic al sistemului; relativa stabilitate i independen n raport cu factorii care l

genereaz; caracterul generalizat la nivelul unui grup.

2.5.2. Stilul de conducere

Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al culturiiorganizaionale, o influeneaz puternic. Astfel, n organizaiile cu culturiorganizaionale puternice, managerii i adapteaz propriul stil de conducere lacultura promovat i acioneaz n sensul dezvoltrii acesteia.

Specialiti n domeniul managementului, care au analizat n detaliuproblematica influenei stilului de conducere al managerului asupra culturiiorganizaionale, au susinut ideea c managerii cu un stil de conducere participativsunt aceia care pot exercita o influena puternic asupra celorlali angajai pentru aaccepta i susine cultura organizaional.

Stilul de conducere ca fenomen de grup necesit cunoaterea a trei categorii defactori, respectiv patru dimensiuni, astfel6:

5Cornel Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Sylvi, Bucureti, 2000;

6Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 2006;


13/14

factorii extraorganizaionali; factori derivai din natura i importana sarcinii pe

care grupul o are de ndeplinit. factori intraorganizaionali care exprim influenele

structurii asupra stilului de management; factorii de personalitate ai liderului reflect

aspectele de autodeterminare n definirea comportamentuluide conducere.

Caracteristici ale stilului de management sunt : autoritarismul; directivitatea; relaiile ntre lideri i membrii grupului; orientarea liderului n raport cu problemele

grupului; tehnicile de conducere a activitii.Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de ctre membrii grupului:

statutul sociometric al liderului; gradul de ncredere n lider; etc.

2.5.3.Motivarea

Gradul de motivare este un element deosebit de important care influeneazparticiparea angajailor la realizarea obiectivelor organizaiei i, implicit, ladezvoltarea unei culturi organizaionale. Motivarea angajailor proprii se poaterealiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate i sigurana locului de munc,etc. Variabila motivaie, care influeneaz n mod direct eficiena activitii poate fiexplicat prin urmtoarele categorii de factori motivaionali:

factori de coninut (munca n sine, succesul nactivitate); factori de context (relaii ierarhice, sigurana

postului).Specialitii sus menionai consider c satisfacia muncii poate fi analizat n

raport cu:


14/14

coninutul i cadrul de desfurare a muncii; relaiile interpersonale; rezultatele personale asociate cu munca.

Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea

managerilor i executanilor. Pentru ca ceilali angajai s fie motivai s-ivalorifice potenialul creativ este important ca, n primul rnd managerii s fieconvini de efectele pozitive ale acestor situaii i s adopte un stil de conducerecare s permit crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizaionalcorespunztor. In legtur cu acest aspect, unii specialiti identific dou tendine ncomportamentul membrilor unei organizaii n general. Prima tendin este spreconformism, dei exist disponibiliti latente ale personalului, acestea nu semanifest din proprie iniiativ. Cercetrile au demonstrat c angajaii din aceastcategorie, dac sunt motivai, accept dedicarea contribuiei lor la succesul

propriilor activiti i al organizaiei n ansamblul ei. Cea de-a doua tendin, este

aceea de manifestare din proprie iniiativ a potenialului creativ, ori de cte oriapar astfel de situaii.

De altfel, n motivarea personalului managerii au rolul de a sensibilizapersonalul, printr-o comunicare deschis i prin folosirea corect a instrumentelorde motivare, fcndu-l contient de existena unor situaii problema crora nu li s-aacordat atenia cuvenit. Managerii trebuie s descopere acele aspecte caremotiveaz ntr-adevr angajaii i i determin s se implice n rezolvarea

problemelor prin valorificarea potenialului lor creativ.

caracterul managerului

Documents

Transcript of caracterul managerului