capitolul_3.doc

CAPITOLUL III

DIAGNOSTICAREA DE ANSAMBLU A S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L.

3.1. ASPECTE TEORETICO - METODOLOGICE

Diagnosticarea reprezintă punctul de pornire în conceperea, fundamentarea şi

implementarea unor soluţii strategice tactice de îmbunătăţire a viabilităţii economico-

financiare şi manageriale a organizaţiei. Acesta este motivul pentru care este necesară

cunoaşterea amănunţită atât din punct de vedere teoretic, cât şi metodologic al diagnosticării.

Concepută prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să evidenţieze

punctele forte şi punctele slabe interne şi externe, pornind de la simptomele semnificative, să

identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor

forte şi pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.

Analiza - diagnostic se poate clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentaive

fiind: sfera de cuprindere şi obiectivele urmărite. Dupa sfera de cuprindere deosebim

diagnostic general, diagnostic parţial şi diagnostic de specialitate.

Diagnosticarea generală se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând structura şi

funcţionarea acesteia ca sistem global şi pe această bază, stabilirea unui program de măsuri

pentru toate activitaţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea

generală se efectuează când organizaţia esle confruntată cu probleme foarte dificile sau când se

preconizează modificări majore în activităţile acesteia. Totodată, acest tip de analiză-diagnostic

se impune cu ocazia elaborării strategiei şi a planului firmei.

Diagnosticarea parţială se referă la unul dintre domeniile de bază ale firmei.

Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative: financiar,

comercial, producţie, factorul uman, cercetare-dezvoltare şi managerial. Acest tip de analiză -

diagnostic se efectuează când sunt evidente deficienţele într-un domeniu de activitate.

Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea

produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse, şi altele.

După obiectivele urmărite, deosebim diagnostic de rezultate, diagnostic de potenţial,

diagnostic de ambianţă şi diagnostic de evaluare.

Diagnosticul de sănătate sau de rezultate vizează analiza principalelor rezultate

49

obţinute de firmă în trecut. În acest tip de diagnosticare se compară rezultatele obţinute la un

moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute în trecut. Rezultatele evidenţiază

starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate evidenţiază evoluţia firmei în timp

Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face faţă unor

cerinţe şi situaţii viitoare şi capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultăţi mari înregjstrate

în perioada trecută.

Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării ca sistem, ce face parte din

sistemul economiei naţionale, care este macrosistemul. În acest tip de diagnostic se analizează

atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legăturile firmei cu mediul ambiant

extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, băncile, mass-media etc.

Diagnosticul de evaluare vizează analiza obiectivelor firmei şi fumizarea de informaţii

pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic reprezintă o

sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare.

Etapele studiilor de diagnosticare sunt următoarele: pregătirea analizei - diagnostic,

investigaţia şi analiza şi postdiagnosticul.

Pregătirea analizei - diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme

organizatorice privind elaborarea studiilor de analiză – diagnostic. În această etapă se

întreprind următoarele acţiuni mai importante: se delimitează aria studiului, se constituie

colectivul de diagnosticare în funcţie de aria studiului, se stabilesc datele de referinţă şi se aleg

metodele de culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor, se aleg întreprinderile din ţară şi

străinătate folosite ca bază de comparaţie, se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea

termenului de începere a studiului, de încheiere a diferitelor etape intermediare şi de finalizare

a studiului.

În cadrul acestei etape o problemă importantă se referă la constituirea colectivului de

diagnosticare. Studiile de diagnosticare şi îndeosebi cele care vizează activitatea de ansamblu a

organizaţiei se elaborează în echipă, datorită caracterului multidisciplinar al acestora. Analiza -

diagnostic abordează probleme din domeniul economic, tehnic, juridic, al sociologiei, al

managementului.

Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialiştii din organizaţie,

numai cu specialiştii din afara acesteia sau pe principiul mixt, participând alături de specialiştii

din firmă şi specialişti din afara acesteia.

50

Rezultate bune se obţin prin constituirea unor colective mixte, întrucât se combină

cunoaşterea în detaliu a activităţii de către specialiştii din organizaţie cu obiectivitatea şi

experienţa specialiştilor din afara acesteia în elaborarea unor astfel de studii. De altfel, în

practica mondială se realizează studii de diagnosticare cu participarea consultanţilor în

management din afara organizaţiilor diagnosticate.

O altă problemă metodologică importantă în cadrul acestei etape o constituie alegerea

datelor de referinţă pentru stabilirea punctelor slabe şi a punctelor forte ale activităţii în diferite

domenii. Atunci când medicul pune un anumit diagnostic, are în vedere o stare normală a

organismului, dată de o anumită temperatură, tensiune, capacitate de efort, reacţii

psihomotorii etc., iar în determinarea diagnosticului se serveşte de aceste elemente. Se pune

întrebarea: "în diagnosticul activităţii organizaţiei, care sunt elementele de referinţă?".

Elementele de referinţă necesare elaborării unui studiu de diagnoză generală sunt următoarele:

situaţia economică generală a organizaţiei reflectată prin nivelul unor indicatori şi

indici de mare sinteză - profitul, cifra de afaceri, disponibilităţile băneşti,

randamentul activelor totale, rata rentabilităţii calculată în funcţie de cifra de

afaceri etc.

situaţia înregistrată în domeniile de bază ale firmei - financiar, comercial, al

producţiei, al factorului uman, al cercetării-dezvoltării şi managerial - reflectă în

nivelul unor indicatori specifici fiecărui domeniu, cum sunt: stocurile normate şi

supranormative de materii prime şi produse finite, număr de produse şi tehnologii

noi şi îmbunătăţite, coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei, coeficientul

mediu de calificare, valoarea rebuturilor, normele de consum de materiale şi de

timp pe produse, număr de propuneri privind invenţiile şi inovaţiile, câştigul

mediu lunar al salariaţiilor etc. Totodată, se investighează nivelul de dezvoltare aI

managementului, apreciat prin raţionalitatea structurii organizatorice, a sistemului

informaţional, a deciziilor adoptate, prin folosirea unor sisteme, tehnici şi

instrumente ştiinţifice de management.

realizările firmei în comparaţie cu rezultatele obţinute de competitorii din ţară şi

din străinătate. Aceasta permite depistarea decalajelor faţă de alte firme şi a

cauzelor care o generează.

situaţia mediului ambiant extern al firmei în domeniile economic, tehnic şi

51

tehnologic, managerial, demografic, sociocultural, politic, ecologic şi a capacităţii

de adaptare a firmei la cerinţele acesrui mediu. Datele privind mediul ambiant

extern al firmei servesc la identificarea oportunităţilor şi a pericolelor care

favorizează sau ameninţă dezvoltarea firmei.

tendinţele previzionate în domeniile de bază ale firmei. Analiza - diagnostic, în

primul rând, este concepută ca un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte

descoperirea punctelor slabe şi a punctelor forte ale organizaţiei, pe baza

rezultatelor obţinute în perioada precedentă. Dar acest demers este insuficient,

având în vedere mediul deosebit de dinamic în care işi desfăşoară activitatea.

Desigur că viitorul, în special pe perioade scurte, se edifică pe prezent şi trecut,

iar eliminarea punctelor slabe şi valorificarea celor forte privite prin prisma

trecutului poate să asigure succesul firmei. Dar, într-o perspectivă mai

îndepărtată, anumite puncte forte ale organizaţiei pot deveni puncte slabe. De

exemplu, într-o anumită etapă de dezvoltare, structura profesională şi calificarea

forţei de muncă pot constitui un punct forte, având în vedere tehnologiile

existente în acea etapă, dar pentru o perioadă mai îndelungată, în condiţiile unor

noi tehnologii, acest punct forte se poate transforma într-un punct slab. În

consecinţă, se impune urmărirea conexiunilor dintre diagnoză şi prognoză.

Diagnoza reprezintă o bază pentru prognoză, dar, totodată, este necesar ca pe

baza rezultatelor prognozei să se reconsidere diagnoza elaborată iniţial. Această

abordare poate să asigure atât succesul într-un viitor apropiat, cât şi într-o

perspectivă mai îndepărtată.

3.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Compararea indicatorilor economico financiari ai scietăţii din perioada 2002 - 2004

necesită o exprimare a acestora în valori comparabile. Pentru aprecierea corectă a situaţiei

economico-financiare a societăţii, ţinând cont de faptul că una din principalele caracteristici ale

economiei româneşti în tranziţie o constituie inflaţia, este necesar ca datele din evidenţa

primară a societăţii să fie transformate din preţuri curente în preţuri comparabile. Pentru

aceasta vom utiliza indicii medii generali ai preţurilor de consum din perioada 2002 – 2004,

52

luând ca bază anul 2002. Datele aferente anului 2002 rămân nemodificate, datele aferente

anului 2003 se împart la 1,153 iar cele ale anului 2004 la 1,290.

Principalele rezultate economico-financiare ale S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L. în

preţuri curente şi în preţuri comparabile 2002 sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Principalele rezultate economico financiare ale S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L.

-mii lei -

Tabelul 3.2.1.

Nr.crt. Denumire

2002 2003 2004

Preţuri curente

Preţuri compara-

bile

Preţuri curente

Preţuri compara-

bile

Preţuri curente

Preţuri compara-

bile1 Total activ 128807135 128807135 156264303 135528450 387985316 300763811

2Active imobilizate

71731 71731 34043 29526 334658 259425

3Active circulante

68052422 68052422 68590076 59488357 1304627947 1011339494

4 Stocuri 8810381 8810381 11634287 10090448 15402155 119396555 Total pasiv 128807135 128807135 156264303 135528450 387985316 300763811

6Capitaluri proprii

3216684 3216684 9163453 7947487 82010108 63573727

7 Datorii 125590451 125590451 149007805 129234870 305975208 237190084

8Venituri totale

161895532 161895532 249756743 216614695 471438410 365456132

9Cheltuieli totale

159612080 159612080 237958953 206382440 454277904 352153414

10Cifra de afaceri

161130896 161130896 248664835 215667680 468097301 362866125

11 Profit brut 2283451 2283451 11797790 10232255 17160506 1330271812 Profit net 670028 670028 4319487 3746303 2059088 1596192

Analiza cifrei de afaceri este esenţială pentru aprecierea locului agentului economic în

sectorul său de activitate, a poziţiei sale pe piaţă, a aptitudinilor acestuia de a lansa, respectiv

de a dezvolta diferite activităţi profitabile. Cifra de afaceri a avut o evoluţie ascendentă pe

parcursul perioadei analizate, astfel încât în anul 2003 a fost cu 33% mai mare decât în anul

2002 iar în anul 2004 a crescut cu 125% faţă de anul 2002 şi cu 68% faţă de anul 2003.

O tendinţă de creştere înregistrează, de asemenea, veniturile totale. Astfel, nivelul

acestui indicator a crescut în anul 2003 cu 33% faţă de anul 2002, iar în anul 2004 cu 125%

faţă de anul 2002 şi cu 69% faţă de anul 2003.

53

În perioada analizată cheltuielile totale au crescut, respectiv cu 29% în anul 2003 faţă de anul

2002, cu 120% în anul 2004 faţă de anul 2002 şi cu 70% în anul 2004 faţă de anul 2003.

Remarcăm însă că ritmul de creştere a cheltuielilor totale a fost inferior ritmului de

creştere a veniturilor totale, fapt ce reflectă o situaţie favorabilă pentru agentul economic

analizat.

Profitul brut reprezintă rezultatul exerciţiului înaintea impozitării; acesta nu este

omogen, în compoziţia sa intrând şi rezultatele din diferitele activităţi. Se remarcă faptul că

profitul brut a crescut de la un an la altul, majorându-se înperioada analizată cu 30%, ceea ce

reflectă o îmbunătăţire a rezultatelor firmei. Profitul net reprezintă diferenţa dintre rezultatul

brut şi impozitul pe profit. Anii 2003 şi 2004 arată o creştere a profitului net, respectiv, cu

459% în anul 2003 faţă de anul 2002, cu 138% în anul 2004 faţă de anul 2002, reducându-se

cu 58% faţă de anul 2003.

Datoriile totale au crescut în anul 2002 faţă de 2003 cu 2%, cu 88% în anul 2004 faţă

de 2002 şi cu 83% în anul 2004 faţă de anul 2003.

3.3. ANALIZA MĂRIMII ŞI STRUCTURII PATRIMONIULUI FIRMEI

3.3.1. DINAMICA ŞI STRUCTURA ACTIVULUI

Activul bilanţului cuprinde bunurile sau mijloacele de care dispune firma. Ordinea de

dispunere a elementelor de activ este, de regulă, inversă în raport cu gradul lor de lichiditate.

Situaţia elementelor de activ şi evoluţia în dinamică a acestora este prezentată în Tabelul

3.3.1.:

Evoluţia activului în preţuri comparabile (mii lei)

Tabelul 3.3.1.

Indicatori 2002 2003 2004

Active imobilizate – total

71731 29526 259425

Active circulante – total

68052422 59488357 1011339494

Stocuri - total 8810381 10090448 11939655

54

Alte active circulante - - -Creanţe 38460437 40363903 80072818Disponibilităţi 10674482 9034005 9127021

TOTAL ACTIV 128807135 135528450 300763811

Activele imobilizate reprezintă bunurile şi valorile destinate să servească o perioadă

îndelungată în activitatea unităţii patrimoniale care nu se consumă la prima utilizare. La active

imobilizate se observă o reducere în prima parte a perioadei analizate, cu 59% în 2003 faţă de

2002, urmată de o creştere spectaculoasă a acestora 261% în 2004 faţă de 2002 şi în anul 2004

cu 778% faţă de 2003.

Se constată diminuare a activelor circulante în anul 2003 faţă de 2002 cu 13%. În anul

2004 faţă de 2002, pe fondul majorării semnificative a crenţelor tendinţa de evoluţie s-a

inversat. Evoluţia activului total a fost crescătoare în perioada analizată; creşterea înregistrată

a fost de 5% în anul 2003 faţă de 2002, de 133% în anul 2004 faţă de anul 2002, respectiv de

121% în anul 2004 faţă de anul 2003.

3.3.2. DINAMICA ŞI STRUCTURA PASIVULUI

Elementele de pasiv cuprind sursele de finanţare (capitaluri proprii şi capitaluri atrase) şi

datoriile la termen ale agentului economic. Evoluţia pasivelor firmei este prezentată în Tabelul

3.3.2.:

Evoluţia pasivului în preţuri comparabile (mii lei)

Tabelul 3.3.2.

Indicatori 2002 2003 2004

Capitaluri proprii 3216684 7947487 63573727Datorii – total 125590451 129234870 237190084Furnizori şi conturi asimilate 37007148 43369104 42169300

TOTAL PASIV 128807135 135528450 300763811

Din informaţiile prezentate în tabelul de mai sus se constată o evoluţie crescătoare a

capitalurilor proprii, creşterea fiind de 147% în anul 2003 faţă de 2002, de peste 19 ori în anul

2004 faţă de anul 2002 şi de peste 7 ori în anul 2004 faţă de 2003.

55

În perioada analizată se constată o creştere a nivelului datoriilor în anul 2003 faţă de anul

2002 cu 2%, cu 88% în anul 2004 faţă de anul 2002, şi cu 83% în anul 2004 comparativ cu

anul 2003

Pentru elementul furnizori şi conturi asimilate se constată o evoluţie oscilantă în

perioada analizată, astfel: o majorare faţă de anul 2002 cu 17% în anul 2003 şi cu 13% în 2004

faţă de 2003. În anul 2004 comparativ cu anul 2003 nivelul acestui element s-a redus cu 3%.

Evoluţia pasivului total a fost crescătoare în perioada analizată; creşterea înregistrată a

fost de 5% în anul 2003 faţă de 2002, de 133% în anul 2004 faţă de anul 2002, respectiv de

121% în anul 2004 faţă de anul 2003.

3.4. INDICATORII DE STANDING FINANCIAR AI FIRMEI

Indicatorii şi indicii economico – financiari specifici de apreciere a performanţelor şi

viabilităţii firmei permit compararea performanţelor firmei atât în timp, cât şi cu alte firme din

domeniul său de activitate.

3.4.1. INDICATORI DE PROFITABILITATE

Aceşti indicatori reflectă capacitatea firmei de a obţine profit în scopul extinderii activităţii

acesteia, dar şi în scopul remunerării capitalurilor. Evoluţia principalilor indicatori de

profitabilitate ai firmei este prezentată în Tabelul 3.4.1.1.:

Evoluţia indicatorilor de profitabilitate

Tabelul 3.4.1.1.

Indicatori de profitabilitate

Formula 2002 2003 2004

Rezerva de profit net0,41 1,73 0,43

Rata profitului1,41 4,74 3,66

Randamentul activelor totale 1,77 7,54 4,42

Rentabilitatea economică 0,52 2,76 0,53

56

Rata rentabilităţii financiare 2,08 5,95 2,51

Din analiza indicatorilor de profitabilitate se desprind următoarele concluzii:

- toţi indicatorii analizaţi au înregistrat evoluţii pozitive în prima parte a perioadei

analizate, după care performanţa economică globală a firmei s-a diminuat;

- creşterea rezervei de profit net evidenţiază îmbunătăţirea eficienţei economice a

activităţii iar creşterea ratei profitului arată că, de la un an la altul, firma a reuşit să-şi asigure o

structură corespunzătoare a portofoliului de activităţi;

- evoluţia crescătoare a randamentului activelor totale arată creşterea eficienţei

utilizării mijloacelor materiale şi financiare alocate pentru desfăşurarea activităţii;

- creşterea rentabilităţii economice reliefează eficienţa utilizării activelor societăţii iar

creşterea rentabilităţii financiare şi a capitalului social arată utilizarea eficientă a acestor

capitaluri.

3.4.2. INDICATORI ŞI INDICI DE LICHIDITATE ŞI SOLVABILITATE

Lichiditatea reprezintă proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în

bani, capacitatea firmei de a-şi satisface orice obligaţie pe termen scurt.

Indicatori de lichiditate şi solvabilitate Tabelul 3.4.2.1.

Indicatori de lichiditate şi solvabilitate

Formula 2002 2003 2004

Rata lichidităţii generale70,77 62,6 61,59

Rata autonomiei financiare globale 2,49 4,64 21,13

Se constată că rata lichidităţii generale, al cărei nivel a fost aproximativ acelaşi în

perioada analizată (70,77% în 2002, 62,6% în 2003, respectiv 61,59% în 2004) nu se situează

în intervalul admis de testul limită de situaţie favorabilă (200-250%), relevând incapacitatea

firmei de a-şi onora obligaţiile de plată pe termen scurt. În ceea ce priveşte rata autonomiei

financiare globale, se constată că, în pofida unei semnificative majorări în anul 2004, nivelul

57

acestui indicator se situează în permanenţă sub pragul limită de 33%, reflectând o slabă

autonomie financiară a firmei.

3.4.3. INDICATORI PRIVIND CREANŢELE ŞI DATORIILE

Studiul acestor indicatori permite identificarea motivelor pentru care firma se

confruntă sau nu cu blocaje financiare.

Indicatori privind creanţele şi datoriile Tabelul 3.4.3.1.

Indicatori privind creanţele şi datoriile

Formula 2002 2003 2004

Perioada de recuperare a creanţelor

110 zile

68,31 zile

80,54zile

Gradul de îndatorare97,5% 95,35% 78,86%

Rata de îndatorare globală97,5% 95,35% 78,86%

Principalele aspecte ce rezultă din analiza indicatorilor privind creanţele şi datoriile sunt:

- în pofida evoluţiei descrescătoare a perioadei de recuperare a creanţelor, se constată

că valorile acestui indicator s-au situat în permanenţă peste limitele considerate normale (între

0 şi 30 zile);

- înregistrînd o uşoară reducere, gradul de îndatorare şi rata de îndatorare globală s-au

menţinut, de asemenea în limitele normale (<100), evidenţiind o situaţie favorabilă pentru

firmă.

3.4.4. INDICATORI PRIVIND ACTIVITATEA

Indicatori privind activitatea Tabelul 3.4.4.1.

58

Indicatori privind

activitatea

Formula2002 2003 2004

Productivitatea muncii

217745 mii

lei/pers.

242596 mii

lei/pers.

324277 mii

lei/pers.Eficienţa utilizării activelor

125,09% 159,13% 120,64%

Rotaţia stocurilor

19,95 17,07 12,00

Principalele concluzii care se desprind din analiza acestor indicatori sunt următoarele:

- comparativ cu anul 2002, productivitatea muncii a crescut în anul 2003 datorită creşterii

numărului de salariaţi ai firmei într-un procent mai mic decât creşterea cifrei de afaceri. În

anul 2004 productivitatea muncii a înregistrat o creştere cu 33% faţă de anul 2003, ceea ce

constituie un aspect pozitiv în ceea ce priveşte eficienţa cu care este cheltuit factorul muncă;

- deşi în prima parte a perioadei analizate a înregistrat o creştere cu 27% în anul 2003 faţă de

anul 2002, în anul 2004 eficienţa utilizării activelor firmei a înregistrat o uşoară reducere, ceea

ce reflectă diminuarea eficienţei exploatării activelor firmei.

3.4.5. INDICATORI PRIVIND IMOBILIZĂRILE DE CAPITAL

Evoluţia indicatorilor privind imobilizările de capital Tabelul 3.4.5.1.

Indicatori privind imobilizările de capital

Formula 2002 2003 2004

Rata activelor imobilizate 0,05 0,02 0,08

Rata imobilizărilor corporale 0,02 0,01 0,03

Rata activelor circulante 5,27 43,9 336,2

Rata stocurilor 6,83 7,44 3,96

Principalele aspecte ce rezultă din analiza acestor indicatori sunt următoarele:

- rata activelor imobilizate relevă, prin evoluţia crescătoare în perioada analizată, o

creştere a gradului de investire a capitalului în cadrul firmei;

59

- o tendinţă de creştere în perioada analizată prezintă şi rata imobilizărilor corporale,

fenomen care, asemenea celui anterior, poate fi apreciat drept favorabil din punct de vedere al

flexibilităţii societăţii, respectiv al capacităţii sale de a se adapta la schimbare;

- rata activelor circulante a cunoscut o evoluţie asscendentă pe toată perioada în cauză,

în timp ce rata stocurilor a avut o evoluţie oscilantă.

3.5. ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN

Viabilitatea economică a întreprinderii, performanţele acesteia sunt dependente de

volumul, structura şi eficienţa utilizării resurselor de care dispune.

Resursele umane pot fi abordate:

- ca dimensiune şi structură;

- de pe poziţia eficienţei utilizării personalului.

Analiza circulaţiei şi fluctuaţiei personalului Tabelul 3.5.1

Specificaţie2002 2003 2004

nr. pers.

%nr.

pers.%

nr. pers.

%

A. A. Total intrări 60 8,1 178 20 264 23,5B. Total ieşiri din care: 27 3,6 29 3,26 34 3- transfer 8 1 9 1 7 0,6- pensie 4 0,5 5 0,5 6 0,5- demisie 4 0,5 4 0,4 3 0,2- desfăcut contract de muncă disciplinar 1 0,1 - - 4 0,3- întrerupere îngrijire copil 3 0,4 7 0,7 6 0,5- plecat în armată 5 0,6 2 0,2 4 0,3- şomaj - - - - - -- deces 2 0,2 2 0,2 4 0,3C. Mişcare totală de personal 80 10,8 207 23,2 298 26,6D. Coeficient de fluctuaţie 1,7 1,4 1,2E. Număr total de persoane 740 100 889 100 1119 100

Analizând datele din tabelul de mai sus se constată că coeficientul intensităţii intrărilor

înregistrează valori mai mari decât coeficientul intensităţii ieşirilor pe intervalul analizat (fapt

ce conduce în final la creşterea semnificativă a numărului de salariaţi. Coeficientul de

fluctuaţie înregistrează, de asemenea valori mici în perioada analizată, demonstrând un grad

mare de stabilitate a forţei de muncă la S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L.

Structural, numărul mediu de personal a înregistrat următoarea situaţie:

60

Structura personalului la S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L Tabelul 3.5.2.Nr.crt.

Categorii de personal 2002 2003 2004

1. Muncitori direct productivi 488 521 6092. Muncitori indirect productivi 148 226 3093. Total muncitori 636 747 9184. Personal TESA 104 142 2015. Total personal 740 889 1119

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o au muncitorii (85,9% în

2002, 84% în 2003 şi 82% în 2004), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi.

De asemenea, pe categorii socio-profesionale şi din punct de vedere al pregătirii,

situaţia înregistrată la S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L este următoarea:

Structura personalului S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L. conform pregătirii

Tabelul 3.5.3.

Nr. crt.

Categorii de personal 2002 2003 2004

1.

Studii superioare, total din care:- pregătire tehnică- pregătire economică - altele

74

451217

82

491419

91

621613

2. Studii medii 482 516 7203. Cultură generală 184 291 3074. Total 740 889 1119

În ceea ce priveşte structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea

determinantă a inginerilor (peste 60%) în timp ce ponderea economiştilor este de 15%.

3.6. ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

3.6.1. ANALIZA SUBSISTEMULUI METODOLOGIC

În acest subcapitol ne vom axa în special pe analiza instumentarului managerial utilizat

efectiv în exercitarea proceselor şi funcţiilor manageriale la nivelul S.C. ALDA - SIM IMPEX

S.R.L şi a unor componente structurale a acesteia. Analiza tipologiei instrumentarului

61

managerial folosit, şi, mai ales, a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa,

relevă câteva aspecte, după cum urmează:

- cele mai utilizate metode de management în practica managerială la S.C. ALDA -

SIM IMPEX S.R.L. sunt:

şedinţa (fără a se respecta regulile de organizare statutate de managementul

ştiinţific);

delegarea (se utilizează la aproape toate nivelurile ierarhice, începând cu

managementul de nivel superior şi mediu);

- se manifestă o serie de aspecte negative, cum sunt:

mentalitatea conform căreia rezolvarea unor probleme necesită apelarea unui

conducător de nivel superior;

lipsa unei ordini de priorităţi în abordarea unor probleme cu care se confruntă

societatea.

Putem aprecia, aşadar, că situaţia metodologică a managementului la S.C. ALDA -

SIM IMPEX S.R.L este departe de ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic,

respectiv elementul declanşator al unor schimbări de fond în managementul firmei.

3.6.2. ANALIZA SUBSISTEMULUI DECIZIONAL

Componentă a managementului firmei subsistemului decizional cuprinde atât deciziile

microeconomice cât şi mecanismele de adoptare a acestora.

Din informaţiile furnizate este evidenţiat faptul că organismele participative la

management îţi exercită atribuţiile, competenţele şi responsabilităţile conform legislaţiei în

vigoare, iar managerii individuali, situaţi pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini,

competenţe şi responsabilităţi care le permit să intervină decizional în funcţie de situaţia

existentă. Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale organizaţiei cât şi

chestionarele completate de factori de conducere din S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L., care

reliefează principalele tipuri de decizii adoptate.

Analiza acestui subsistem scoate în evidenţă şi următoarele aspecte:

- cele mai multe decizii se iau la nivelul managementului superior;

- predomină deciziile cu caracter tactic, adoptate aleator, faţă de cele strategice;

62

- din punct de vedere al fundamentării ştiinţifice a deciziilor, nu se apelează la

metode decizionale care sp respecte cerinţele managementului ştiinţific;

- în ceea ce priveşte completitudinea deciziilor (posedarea unor parametri care s-

o facă clară, de înţeles) la marea majoritate a deciziilor sunt precizate: data adoptării,

decidentul, termenul de realizare, nefiind precizate: obiectivele deciziei, modalităţile de

realizare, responsabilul cu aplicarea.

3.6.3. ANALIZA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Subsistemul informaţional reprezintă componenta majoră a managementului

întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte fundamentarea deciziilor, iar pe de altă parte

fundamentarea acţiunilor pentru aplicarea acestora.

În cadrul acestei analize ne vom referi succint la o serie de aspecte cum sunt:

informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale, mijloacele de tratare a informaţiilor şi

documentele specifice utilizate.

În ceea ce priveşte informaţiile vehiculate, gama acestora este foarte variată, situaţie ce

reclamă o mulţime de documente informaţionale. Unele informaţii cuprinse în documentele

informaţionale nu sunt valorificate în procese decizionale adecvate iar altele nu sunt de

calitatea dorită, ceea ce generează unele deficienţe majore (supraîncărcarea circuielor

informaţionale, redundanţa, etc.).

Fluxurile şi circuitele informaţionale care reflectă traseul parcurs de informaţiile

regăsite în diverse documente (situaţii informaţionale) de la emiţători la beneficiari nu sunt

precizate în documentele de formalizare a structurii organizaţionale. De aceea, accesul la unele

informaţii este îngreunat, iar unele dintre ele nu sunt valorificate corespunzător, atât cantitativ

cât şi calitativ.

Procedurile informaţionale sunt, de regulă, precizate în situaţiile informaţionale sub

forma unor algoritmi de calcul. Nu există proceduri coerente de transmitere, culegere,

înregistrare şi transmitere a informaţiilor la care să se alinieze toate componentele structurale.

Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt atât manuale cât şi automatizate, în ultima perioadă

crescând ponderea aplicaţiilor informatice.

3.6.4. ANALIZA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

63

Din analiza încadrării cu personal a structurii funcţionale rezultă discordanţe între natura

activităţilor desfăşurate în unele compartimente (Resurse Umane, Marketing) şi nivelul şi

structura pregătirii profesionale a personalului încadrat. Se constată o frecventă încadrare a

înginerilor pe posturi de natură economică, şi, concomitent, o concentrare a personalului cu

pregătire economică în Serviciul Financiar. Se remarcă, de asemenea, ponderea redusă a

personalului ocupat cu elaborarea şi implementarea de strategii.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice prezintă deficienţe referitoare la:

neconcordanţa dintre organigramă, Regulamentul de Organizare şi funcţionare şi celelalte

documente organizatorice, enunţuri vagi ale unor atribuţii şi sarcini în cadrul unor fişe de

funcţii şi posturi, lipsa corespondenţei dintre structura aprobată prin organigramă şi cea reală.

Aceste deficienţe se datorează proiectării lor necorespunzătoare şi insuficientei lor adaptări la

specificul societăţii în dinamica sa.

3.7. EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE ŞI SLABE

Identificarea punctelor forte şi slabe constituie una din cele mai importante etape ale

diagnosticului intern al firmei, deoarece, pe de o parte, ele sunt cele care determină

principalele simptome semnificative ce caracterizează activitatea firmei, iar, pe de altă parte,

de maniera în care sunt identificate depinde pertinenţa recomandărilor şi opţiunilor strategice.

3.7.1. EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE FORTE

Punctele forte reprezintă reprezintă atu-urile întreprinderii, caracterizări ale

simptomelor pozitive ce explică existenţa unor zone cu potenţial de viabilitate crescută.

Sinoptic, punctele forte ale societăţii analizate se prezintă astfel:

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte Tabelul 3.7.1.1Nr.crt.

Puncte forteTermen de comparaţie

Cauze Efecte

Domeniul Financiar

64

1.Îmbunătăţirea profitabilităţii firmei

Nivelul realizat în anul 2002

Creşterea profitului brut şi net

Asigurarea premiselor pentru dezvoltarea activităţii

2.Creşterea volumului vânzărilor


Încheierea de noi contracte

Asigurarea premiselor pentru obţinerea profitului şi a unor rate de rentabilitate pozitive

Domeniul Comercial

3.Competitivitate ridicată

Firmele concurente

Calitate bună a serviciilorNivelul tarifelor

Crearea premiselor pentru încheierea de noi contracte şi mărirea segmentului de piaţă

4.Existenţa unei pieţe relativ stabile

Cerinţele economiei de piaţă

Respectarea termenelor contractuale şi presterea unor servicii de calitate

Existenţa unui segment stabil de clienţi

5.Respectarea termenelor contractuale

Contracte

Profesionalismul şi seriozitatea celor implicaţi în procesul de producţie

Fidelizarea clienţilor, creşterea prestigiului firmei

Domeniul Producţie

6.

Înnoirea permanentă a nomenclatorului de produse

Conţinutul nomenclatorului de produse în diferite momente de timp

Apariţia unor noi segmente de cerere internă.Intensificarea concurenţeiCreşterea exigenţei clienţilor

Adaptarea continuă la cerinţele pieţei.Creşterea competitivităţii

Domeniul Resurse Umane7. Preocuparea pentru Cerinţe Necesitatea ridicării Creşterea

65

ridicarea nivelului de pregătire a personalului

gradului de calificare al personalului

productivităţii muncii

9. Stabilitatea personalului

Firmele concurente

Dorinţa redusă a personalului de a-şi asuma riscuri. Ataşamentul faţă de firmă.

Acumularea unei experienţe în desfăşurarea activităţii. Adaptarea facilă la sarcinile de muncă noi

Domeniul Managerial

10.

Regăsirea majorităţii activităţilor necesare realizării obiectivelor în pofida dimensionării procesuale şi umane a unora dintre ele

Cerinţele econo-miei de piaţă

Orientarea managerilor spre performanţă

Crearea premiselor pentru promovarea unor sisteme organizatorice flexibile, dinamice

11.

Reprezentarea subsistemului organizatoric în documente organizatorice: R.O.F., organigramă, fişe de post.

Cerinţele principiului reprezentării subsistemului organizatoric

Conştientizarea rolului subsistemului organizatoric în obţinerea de performanţe economice

Asigurarea unor premise favora-bile pentru ordine, disciplină şi rigurozitate în derularea proce-selor de muncă

3.7.2. EVIDENŢIEREA CAUZALĂ A PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte slabe Tabelul 3.7.2.1.Nr.crt.

Puncte slabeTermen de comparaţie

Cauze Efecte

Domeniul Financiar

1Scăderea vitezei de rotaţie a stocurilor în perioada analizată


Necorelarea pro-ceselor de apro-vizionare cu pro-cesul de desfacere

Creşterea cheltuielilor de stocare

66

2.Diminuarea ratei lichidităţii generale

Nivelul realizat în anul 2002Intervalul admis de testul limită de situaţie favorabilă (200-250%)

Raport necorespunzător între active circulante şi datorii

Incapacitatea firmei de a-şi onora obligaţiile de plată pe termen scurt

3.Independenţă financiară redusă

Pragul minim admis de testul limită de situaţie favorabilă (33%) pentru rata autonomiei financiare globale

Ponderea redusă a capitalurilor proprii în totalul surselor de finanţare.Apel la împrumuturi bancare pe termen mediu şi lung

Capaciatate redusă de autofinanţare

Domeniul Comercial

4.Ineficienţa activităţii de marketing

Cerinţe

Deşi există un departament specializat în marketing, nu se efectuează studii de piaţă

Incapacitate de sesizare a modificărilor din mediul de acţiune al firmei şi de răspuns la tendinţele cererii şi acţiunile concurenţei

Domeniul Producţie

5.Activitate necorespunzătoare de întreţinere şi reparaţii

CerinţeInexistenţa personalului de specialitate

Amplificarea întreruperilor accidentale în funcţionarea utilajelor

Domeniul Resurse Umane

6.Condiţii de muncă neadecvate în perioadele foarte reci sau foarte calde

Cerinţe

Nealocarea resurselor necesare pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

Efecte negative asupra climatului organizatoric, asupra muncitorilor

7. Pondere mică a personalului cu studii superioare

Cerinţele managementului ştiinţific

Deficienţe în managementul resurselor umane

Valorificarea insuficientă a unor resurse de

67

amplificare a eficienţei

Domeniul Managerial

8.Grad redus de informatizare a managementului


Dotare tehnică deficitară.Lipsa per-sonalului cu pregătire în domeniul informatic şi lipsa de atenţie acordată dome-niului respectiv.

Dificultăţi în fundamentarea deciziilor stra-tegice şi tactice.

9.

Structură decizională orientată spre funcţiile de organizare şi antenare şi funcţiunea de personal la managementul de nivel superior


Orientarea prioritară spre problemele presante ale firmei.Tendinţa unor mamageri de a "pasa" rezolvarea unor probleme spre nivelurile ierarhice superioare

Creşterea ponderii deciziilor tactice. Amplificarea dimensiunii operaţionale a managementului

10.

Conţinut deficitar al documentelor organizatorice


Deficienţe ale unor documente organizatorice (R.O.F., fişe de post) ca urmare a neactualizării acestora în conformitate cu cerinţele managementului ştiinţific

Manifestarea unor paralelisme în exercitarea proceselor de muncă.

11.

Neutilizarea unor sisteme de management moderne


Amatorismul unor manageri şi necunoaşterea conţinutului şi modului de utili-zare a unor me-tode şi tehnici de management moderne

Dificultăţi în adoptarea deci-ziilor.Management neperformant.Greutăţi în adaptarea firmei la cerinţele pieţei.

68

3.8. RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE

Din analizele întreprinse, s-au desprins o serie de concluzii privind eficienţa, dar şi

disfuncţionalităţile activităţii desfăşurate în cadrul S.C. ALDA - SIM IMPEX S.R.L., aceasta

înregistrând mai multe puncte slabe şi forte, multidimensionate cauzal. Recomandările

solicitate de acestea şi orientate spre amplificarea potenţialului de viabilitate economică sunt

prezentate în Tabelul 3.8.1:

Recomandări strategico-tactice Tabelul 3.8.1Nr.crt.

RecomandăriCauza avută în

vedereResursele

suplimentare necesareEfecte

1.

Elaborarea unei strategii şi a unor politici realiste bazate pe studii de diagnosticare, studii ecologice şi de prognoză

Lipsa unorproiecţii strate-giceşi tactice veritabile

-

Crearea premiselor şi managerialenecesarepentru eficienti-zareaactivităţii firmei.

2. Reorganizarea Compartimentului Resurse Umane prinstructurarea activităţii în trei servicii şi anume:- Selecţie, recrutare şi încadrare;- Formare profesională,

Unele din activităţile specifice funcţiunii de personal nu se realizează corespunzător.

-Luarea în considerare a rolului factorului uman, privit ca cea mai importantă resursă a firmei. Creşterea gradului de motivare şi adeziunea mai

69

evaluare şi promovare;- Salarizare, motivare şi protecţia personalului.

mare a salariaţilor la obiectivele firmei.

3.

Reproiectarea documentelor de formalizare a structurii organizatorice (R.O.F., organigramă, fişe de post)

Deficienţele documentelor organizatorice

-

Corelarea mai bună a cerinţelor postului cu calităţile, cu-noştinţele, aptitudinile titularului de post.Delimitarea rigu-roasă a activită-ţilor

4.

Gestiunea judicioasă a stocurilor prin implementarea unui sistem computerizat de evidenţă la depozite.

Dotarea insuficientă cu tehnică de calcul.

-

Corelarea proceselor de aprovizionare cu cele de stocare. Reducerea chel-tuielilor de sto-care.

5.

Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul mana-gementului la care să participe managerii din toate eşaloanele de conducere

Necesitatea profesionalizării managementului

90.000 mii lei

Creşterea nivelului calitativ al deciziilor. Utilizarea instrumentarului decizional în fundamentarea deciziilor.Îmbunătăţirea comunicării şi motivării în cadrul firmei.

6. Reconsiderarea indicatorilor de eficienţă (productivitatea muncii, ratele rentabilităţii, lichiditatea, solvabilitatea, etc.)

Necesitatea armonizării obţinerii de valoare pentru clienţi cu obţinerea de valoare pentru acţionari

- Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulării proceselor de muncă pe criterii

70

de performanţă.

71

capitolul_3.doc

Documents

Transcript of capitolul_3.doc