CAP

CAPITOLUL II

CONINUTUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.1. Conceptul de planificare strategic

n sens mai restrns, strategia, cuvnt grec cu genealogii militare, reprezint tiina i arta care definete procedeele de conducere a strilor conflictuale, facilitnd angajarea n lupta cu adversarul n condiiile cele mai favorabile. Astfel, strategia n industrie presupune existena concurenei, a unui mediu intern i extern n continu schimbare, gestionnd o serie de activiti specifice, pe termen lung: diversificarea produciei, dimensionarea capacitilor de fabricaie, alegerea echipamentelor, stabilirea proceselor tehnologice, normele de calitate, programele de retehnologizare etc. n etapa de programare strategic influena mediului exterior asupra deciziilor luate este considerabil, astfel nct pe lng politica intern a organizaiei pe care o conduce, un adevrat manager gndete i acioneaz n funcie de strategia concurenei. Strategia este o aciune pe termen lung care afecteaz ntregul sistem sau o bun parte din acesta, finalizat printr-o decizie luat n condiii de incertitudine n ceea ce privete aprecierea riscului.

Metodele de lucru, schemele tip, teoriile i procedurile nu pot fi generalizate, pentru c demersul strategic trebuie s fie raional, realist, bazat pe informaii certe, coninnd aciuni previzibile. De-a lungul anilor, strategia a fost asociat cu funcia de programare a managementului sau ca o metod practic a conducerii normative prin care, pe baza unor date aproximativ cunoscute, se stabilete un plan de aciune cu termene i responsabiliti prestabilite.

Literatura de specialitate [22] evideniaz clar diferena dintre programare i planificare. Prin programare, pe baza experienei acumulate i a rezultatelor obinute n perioadele anterioare se poate determina o previziune pentru viitor cu marje extrapolate ale valorilor obiectivelor pe care ntreprinderea le va putea obine fr modificri n comportamentul su i deci fr un efort suplimentar.

n replic, planificarea strategic cuprinde un cumul de activiti prin care se materializeaz un obiectiv bine precizat i total diferit de simpla extrapolare a prezentului n viitor, obinut ca urmare a unor modificri structurale, funcionale, organizaionale etc. i prin continua adaptare la schimbrile din mediul intern i extern. Astfel, planificarea reprezint un demers prin care deciziile din prezent pot asigura materializarea viitorului, iar gestiunea previzional realizeaz pentru ntreprindere un cumul de activiti specifice de necesitate absolut, prezentat actorilor interesai prin tabele, declaraii, figuri i scheme. Planificarea reprezint proiectarea viitorului dorit i identificarea mijloacelor pentru a-l materializa.[25]

O decizie bun n prezent bazat pe previziune pregtete viitorul innd cont de realitatea nconjurtoare iar planificarea conine cumulul de aciuni ce evideniaz dorina firmei de a influena viitorul. ntr-un celebru articol P. Druker [12] definete planificarea prin dou categorii de considerente total opuse, dar complementare n efortul de a nelege coninutul politicii strategice: Ceea ce nu este: Planificarea nu este doar o previziune, pentru c definete obiectivul ntreprinderii de a realiza un anumit nivel n viitor, care reprezint categoric mai mult dect o extrapolare.

Planificarea nu ne impune adoptarea unor decizii n viitor, ea faciliteaz demersul de a lua azi decizii, n funcie de consecinele lor n viitor.

Planificarea nu elimin riscurile interne sau externe.

Planificarea nu are ca el prioritar elaborarea unui plan: rezultatul aciunilor, planul este mai puin important ca aciunile nsi (planificarea).

Ceea ce este: Planificarea este un instrument de aciune: ea ofer ntreprinderii suportul tiinific de a aciona corect i realist pentru viitor; este o aciune algoritmic i normativ.

Planificarea este un instrument de motivare: presupune o circulaie corespunztoare a informaiilor ctre actori astfel nct fiecare angajat s se simt motivat prin adeziune i reuita de ansamblu.

Planificarea este un instrument de coeren: ea asigur alinierea aciunilor ntre persoane, departamente sau nivele.

Planul de aciune se poate schimba cnd datele iniiale se modific, ns planificarea strategic n sine nu, pentru c ea reprezint mai mult dect o gndire de moment, ea este o stare de spirit care incit i determin adoptarea unei atitudini realiste, dinamice, adaptive. Planificarea nu se realizeaz de la sine, nu este etern i imuabil, mai ales c permanent apar dereglri, obstacole i fenomene neprevzute care impun reconsiderarea raionamentelor. Trebuie s remarcm c, orice conductor are un orizont limitat de cunotine, aptitudini i nelegere, el poate aciona conform pregtirii i experienei acumulate i n aceste condiii planificarea strategic adoptat, implementat i exploatat este esenial influenat de valorile manageriale ale conductorilor.

Planificarea strategic ajut n a defini i a realiza obiectivele de viitor ale organizaiei prin formularea unui plan a activitilor cu faze i etape care trebuie realizate pentru ca obiectivele propuse s fie ndeplinite, precum i atenionarea i prevenirea conductorilor n faa unor schimbri rapide ale mediului, sugernd diferite ci de urmat n funcie de intensitatea i direcia perturbaiilor. Desigur, cnd schimbrile din exterior sunt lente, managerii vor opera modificri rezultate din experiena acumulat, dar n situaia producerii evenimentelor imprevizibile i rapide ei trebuie s dezvolte noi strategii care s rezolve problema unic iar calea de rezolvare, n ambele cazuri trebuie s urmeze anumite etape bine precizate. Efortul de a dezvolta un studiu de strategie managerial este foarte mare, necesitnd colaborarea cu specialiti n sisteme productive i consultani n eficien economic, precum i pregtirea unui personal calificat care s utilizeze sofisticate i complicate modele matematice, metode de simulare i diferite sisteme de planificare. Aplicarea n practic a strategiilor presupune deasemenea considerabile investiii n timp i n bani, iar rezultatele se fac simite dup o perioad ndelungat, ani de zile. Din aceast cauz, managerii trebuie s nvee s dezvolte i s implementeze strategiile detailate prin analize i planuri de proces, reconsidernd opticile i oportunitile n funcie de noile informaii obinute.

Strategia poate fi definit din cel puin dou puncte de vedere:

care sunt obiectivele pe care organizaia vrea s le realizeze?

ce face organizaia, care sunt aciunile prin care se materializeaz procesul de obinere al rezultatelor propuse, ca rspuns la schimbrile pe parcurs, ale mediului.

Orice demers n managementul strategic rspunde la patru ntrebri care include att planificarea ct i aciunea:

1 ncotro mergem (obiectivul)?

2 cum ajungem acolo (strategia)?

3 care este schema de aciune (tactica)?

4 direcia este corect (control)?

O serie de caracteristici deosebesc planificarea strategic de celelalte tipuri de programare:

registrul n timp a problematicii abordate i a deciziei adoptate;

impactul deciziei strategice asupra ntregului sistem;

concentrarea efortului, dozarea resurselor, cumularea activitilor, focalizarea intereselor pe o direcie relativ ngust;

modul de a lua deciziile; strategia pentru a putea fi pus n aplicare are nevoie de o serie de decizii de un anumit tip, sintetizate ntr-un model stabil;

nivelul de penetrare, strategia influeneaz un spectru foarte larg de departamente funcionale i de activiti, de la alocarea resurselor pn la programarea zilnic a fazelor i operaiilor; n acest sens strategia devine o coloan vertebral n jurul creia se construiesc celelalte planuri ale organizaiei, aducndu-i o contribuie esenial la succesul sau insuccesul ntreprinderii pe termen lung.

2.2. Etapele demersului strategic

Integralitatea demersului strategic cu principalele etape este prezentat schematic, algoritmic n fig. 2.1, i cuprinde patru mari domenii de activiti: diagnosticul strategic, decizia strategic, implementarea strategiei i controlul strategiei [22].

Circuitele de revenire din algoritm demonstreaz faptul c demersul strategic este iterativ, putndu-se relua pe baza rezultatelor obinute, fie n procesul de stabilire a obiectivelor, fie n redefinirea opiunii strategice sau a planului operaional, sau n corectarea bugetului.

Fig. 2.1. Etapele demersului strategic [22]

A. Diagnosticul strategic cuprinde activiti prin care se efectueaz analize interne i externe n funcie de obiectivele propuse, obinndu-se informaii i date relevante despre capacitile i resursele organizaiei, dar i a modului n care mediul exterior agreeaz sau nu demersul propus.

Diagnosticul strategic se bazeaz n primul rnd pe metoda analizei sistemice care evalueaz caracteristicile dinamice i sensibilitatea sistemului industrial innd cont de:

limitele funcionale ale sistemului;

reaciile, ambiana i comportamentul mediului;

caracteristicile variabile ale elementelor componente.

Ca metode de lucru n diagnosticul strategic [25] se utilizeaz att analiza ct i sinteza, ambele cu termeni operaionali specifici ce iau n considerare factori cantitativi i calitativi relevani pentru strategia propus.

Pentru a adopta o decizie bun, managerii trebuie s gseasc toate informaiile necesare care definesc complect problema i obiectivele care urmeaz a fi materializate. n realitate, o serie de informaii sunt incomplete, altele inaccesibile, iar anumite evenimente din demersul strategic au un comportament probabilistic, ceea ce mrete incertitudinea deciziei, problema strategic i demersul strategic fiind caracterizat printr-un grad de risc ridicat, datorit factorilor de influen, umani, materiali, financiari care au manifestri imprevizibile. Riscul devine astfel un element important al politicilor strategice care le ncadreaz fie n categoria problemelor stohastice care au obiectivele, strategiile i informaiile corect formulate, dar datorit desfurrii n timp a evenimentelor, pentru fiecare strategie, cu o anumit probabilitate estimat, se poate determina rezultatul final sau a problemelor nedeterminate, n care managerii cunosc obiectivele dar informaiile despre elementele definitorii, despre evenimentele viitoare i alternativele posibile sunt incomplete, iar riscul nu mai poate fi estimat i doar implicarea creativ i realist a conductorilor poate elimina falsul i inexactitile, dezvoltnd soluia rezonabil.

B. Decizia strategic. Demersul strategic se realizeaz pentru a fundamenta, alege i materializa politica pe termen lung. Dup cum am vzut, programarea este o previziune determinat printr-o extrapolare a trecutului, care nu solicit eforturi suplimentare din partea organizaiei i prin care, putem determina c dup o perioad de timp t+4 vom obine o cretere linear a rezultatelor fa de perioada de referin t. n replic, obiectivul, depinde de o serie de elemente specifice i obligatoriu presupune un angajament suplimentar, n principal de resurse financiare, materiale i umane din partea organizaiei pentru a ndeplini obiectivul: creterea cifrei de afaceri, creterea ratei de rentabilitate, dezvoltarea reelelor i a pieelor de desfacere etc. Este normal ca ntre obiectivul strategic i previziunea programat s existe o diferen, ea se numete ecart strategic (fig. 2.2) i reprezint valoarea suplimentar pentru care organizaia trebuie s se mobilizeze i s-i direcioneze aciunile ntr-un efort corespunztor structurat i coordonat.

Fig. 2.2. Ecartul strategic [22]Tehnica raional de selectare a opiunii strategice [4] a fost elaborat de ctre I. Ansoff (fig. 2.3), o transpunere inspirat a teoriei procesului decizional formulat de H. Simon i conine: identificarea soluiilor, evaluarea soluiilor i selecia soluiei definitive.

Fig. 2.3 Etapele procesului decizional, dup I. Ansoff [4]

Decizia reprezint etapa n care este aleas soluia definitiv cea care va fi implementat pentru realizarea obiectivului propus, rezultat dintr-un proces decizional care conine activiti prin care se genereaz alternative, se evalueaz alternativele, i se selecteaz alternativa cu rezultatele cele mai bune.

Merit evideniat etapa de evaluare a soluiilor posibile, realizat pe baza unui grup de criterii i mrimi prestabilite, naintea fazei de elaborare a soluiilor. n general, pentru strategiile ntreprinderii, criteriile de msurare a eficienei sunt mrimi care exprim preuri, productiviti, termene, costuri, calitate, etc. care prezint importane diferite pentru decident, i deci dup nominalizarea lor vor fi ierarhizate, clasificarea cea mai comod realizndu-se cu ajutorul unui tabel cu dubl intrare [25] prin care fiecare criteriu este individual evaluat fa de celelalte criterii, stabilindu-se dac este mai important sau nu dect criteriile cu care a fost comparat.

Selectarea soluiei const dintr-un proces de comparare a variantelor propuse pe baza criteriilor prestabilite, a performanelor tehnice, a eforturilor financiare solicitate i a eficienei calculate, valori prezentate n uniti comparabile, aciune care presupune transformarea indicatorilor fizici n indicatori valorici prin metode estimative, cea mai cunoscut i utilizat fiind teoria utilitilor. Soluia optim se alege pe baza criteriului maximizrii rezultatelor pe durata de via anticipat a sistemului, dar deseori se opteaz pentru o variant care reprezint un compromis ntre diferiii factori care trebuie luai n considerare. Este mai util s gseti un ac n carul cu fn, dect s gseti un anumit ac n carul cu fn (H. Simon).

Identificarea soluiilor posibile se poate realiza i cu ajutorul teoriei vectorilor de cretere, metod de lucru matriceal elaborat de Ansoff [4], care ntr-o abordare logic, etapizat, a construit o matrice de stri n care produsele i pieele reprezint caracteristicile definitorii pentru obiectivul organizaiei iar pentru matrice constituie vectorii de cretere, reprezentare n care (fig. 2.4) se pot materializa patru strategii specifice:

Fig. 2.4. Matricea vectorilor de cretere, dup I. Ansoff [4]

Evaluarea posibilelor soluii se realizeaz prin mai multe metode de lucru, inclusiv cu ajutorul unei grile de comparaie cu un coninut specific fiecrei strategii, care elaborat nainte de identificarea variantelor, are toate ansele s reprezinte o real baz decizional eliminnd subiectivismul i ideile preconcepute.

Grila de evaluare strategic (tab. 2.1) reprezint un instrument algoritmic pentru procesul decizional i se elaboreaz etapizat i logic:

se definesc criteriile dup care se realizeaz evaluarea;

se pondereaz criteriile n funcie de importana lor;

se evalueaz fiecare soluie n raport cu fiecare criteriu de evaluare;

se calculeaz scorul total al alternativei prin nsumarea valorilor evalurilor ponderate pentru fiecare criteriu.

Tabelul 2.1. Grila de evaluare strategic [22]

Alternative

CriteriiAlternativa 1Alternativa 2Alternativa 3Ponderea criteriilor

Compatibilitate

Misiune3682

Valori4561

Structuri7521

Personal4783

Mediu4682

Sinergie

Comercial2453

De imagine3692

Financiar4591

De producie2772

De organizare1561

Cost6453

Rentabilitate4743

Fezabilitate7882

Total120152169

Criterii notate de la 1 la 10; Ponderea criteriilor de la 1 la 3

Metoda de lucru ctig n realism dac criteriile, ponderile i evalurile sunt obinute n urma activitii unui grup de lucru format din specialiti n analiz sistemic completat cu utilizatori ai strategiei respective.

n managementul strategic criteriile de evaluare se stabilesc n funcie de scopurile i obiectivele propuse, dar acestea trebuie n final s evidenieze:

1. Filosofia firmei. Care sunt obiectivele economice, sociale, etice, estetice ale organizaiei? Care este politica de viitor: agresiv sau stabil? Care este politica fa de angajai i fa de mediul nconjurtor?

2. ansa de realizare a obiectivelor propuse. Fiecare strategie are o ans de a materializa obiectivul definit printr-o anumit probabilitate, iar n acest context identificarea factorilor de influen i cuantificarea mrimii acestora pentru fiecare soluie n parte, reprezint un demers dificil dar necesar.

3. Riscul. Identificarea, evaluarea i asumarea riscului n fiecare strategie este condiionat de valoarea echipei de conducere i atitudinea acesteia fa de riscuri. O echip timorat nu-i va propune soluii cu risc mare i deci nici obiectivele propuse nu se pot ridica la nivele deosebite.

4. Forele i slbiciunile ntreprinderii. Criteriile de acest tip scot n eviden aptitudinile i competenele organizaiei:

tehnologia utilizat este cea mai adecvat?

cum satisfac produsele ateptrile pieei?

este preul un avantaj concurenial?

care sunt atuurile concurenei?

5. Sinergia. Conducerea organizaiei trebuie s asigure continuitate strategiilor: strategiile noi trebuie s beneficieze de ctigurile obinute din strategiile deja aplicate, iar calculul de tipul 2 x 2 = 5 reprezint rezultatul sinergiei: o combinaie de strategii vechi i noi, corespunztor implementate, prin sinergie conduc la un rezultat global superior n comparaie cu suma aritmetic a rezultatelor fiecrei strategii dezvoltate individual.

Sinergia reprezint efectul pozitiv al combinaiei de strategii, de exemplu:

- Cum, pe canalele de distribuie deja utilizate tradiional, vom introduce spre vnzare i noul produs, astfel nct rezultatele economice s fie ct mai mari?

- Cum vom integra mai eficient noul echipament tehnologic achiziionat n parcul de maini i dotri existente?

C. Planurile operaionale. Strategiile realizeaz o proiecie a viitorului dorit pentru firm, dar pentru prezent este necesar ca aceast viziune global s fie transformat n planuri de aciune precise i concrete, documente care n literatura de specialitate se numesc planuri de afaceri sau planuri operaionale i reprezint aciuni derivate, substrategii derivate din strategia general, avnd scopul de a stabili activitile specifice diferitelor funciuni ale ntreprinderii, care i aduc contribuia la implementarea strategiei.

Planurile operaionale trebuie s defineasc i s coordoneze n timp real probleme punctuale clare, concise; de exemplu, n cazul unei strategii de diversificare de produs, planurile operaionale sunt cele care vor specifica: n ce uzin va fi executat noul produs?

care este procesul tehnologic?

ce investiii sunt necesare i cum se ealoneaz investiiile?

cum finanm investiiile?

se va mri capitalul firmei?

crui segment de pia i se adreseaz produsul?

care sunt canalele de distribuie?

care va fi preul produsului?

structura organizatoric actual este adecvat?

cine sunt responsabilii aciunilor?

Pentru coordonarea activitilor, de cele mai multe ori, se creaz un grup de lucru condus de un manager de proiect n care sunt cooptai specialiti n demersurile strategice, utilizatorii precum i organizaiile i organismele care pot ndruma, consilia sau certifica rezultatele obinute.

D. Bugetele. Pentru fiecare funciune implicat n demersul strategic, prin bugetare se va stabili angajamentul financiar pentru perioada precizat, de obicei un an, dup un model (tab. 2.2) care nu difer mult cu grila propus de Harvard Business School. Se realizeaz o dispersie a strategiei globale n diverse substrategii la nivel de departamente funcionale i pe mai multe nivele ierarhice. Bugetele financiare stabilite nu sunt imuabile n timp: n funcie de rezultatele obinute, periodic, ele pot fi raportate, decalate, devansate sau reajustate.

Tabel 2.2 Bugete financiare pentru strategii SCAI/SA

Strategii i substrategiiBuget producieBuget cercetareBuget aprovizionareBuget marketing

A. Produs nou

Cafetiera 002 6000150035001200

B. Testri materiale

termoizolante 50030001000-

C. Promovare produs

Usctor A3- 150 504000

D. Reducere

cheltuieli producie 8001000--

TOTAL 7300565045505200

E. Controlul. Controlul nu se constituie doar ca o succesiune linear de examinri pentru c el comport o arhitectur de tip ciclic, ierarhic, iterativ, coninnd operaii complexe. Schema controlului strategic (fig. 2.5) evideniaz nivelele i problematicile specifice: cum

Fig. 2.5. Ciclul controlului n demersul strategic [22]se stabilete i se verific stadiul obiectivelor, cum se decide soluia strategic sau mixul strategic; cum se respect planurile, programele i bugetele stabilite, controlul constituind astfel un element important n construcia logic i sistemic a demersului strategic.

Problema esenial cu care se confrunt managerii n demersul strategic este de a gsi un echilibru ntre planificarea strategic i planificarea operaional. Prima, aproximativ, dezvoltat pe orizonturi mari de timp, cu coeficieni i factori de risc apreciabili, reprezint un ochi de control pentru conductor, de multe ori exclusiv financiar. A doua, mai apropiat de activitatea executantului, ine cont de constrngerile existente i conduce la eficientizarea proceselor. n atare condiii, rolul primordial al conductorului nu se reduce doar de a pune n micare soluia strategic ci i de a demultiplica efectele previzibile ale acesteia la nivel de colaboratori, pentru a genera i realiza un comportament coerent i cooperant, n consens cu obiectivul strategic.

2.3. Critica demersului strategic [22]n literatura de specialitate se regsesc o serie de critici la nivelul formulrii i implementrii strategiilor anilor 70, a demersului strategic prezentat.

1. Teoriile elaborate n perioade de cretere economic, nu sunt utilizabile i n etapele de stagnri sau criz, pentru care specialitii recomand alte tipuri de strategii: restructurarea, reducerea de investiii sau recentrarea.

2. Strategia dezvoltat dup modelul Ansoff prezentat n acest capitol, are un caracter abstract, rigid, iar problemele de nivel operaional nu sunt suficient abordate i detaliate; logica procedeelor de planificare este prea riguroas, fr a fi evideniat natura i motivaia activitilor.

3. Planificarea strategic se bazeaz pe un calcul algoritmic, n detrimentul unui demers creativ i adaptiv, este greoaie i constrinctiv i se constituie ca o replic la noiunea de reaciune negativ, fiind utilizat cu precdere de ctre tehnocrai i susintorii centralizrii i controlului excesiv.

Dup Mintzberg [27] soluia o constituie strategiile emergente care se dovedesc suple i favorabile descentralizrii, bazate pe modele sistemice flexibile, specifice anilor 90 i adaptate mediului tulburent, incert.

Teoriile dezvoltate ulterior de Ansoff evideniaz existena unor surprize strategice care trebuie intuite i detectate pentru a gsi cile i metodele de ripost adecvate. Latura delicat a aciunii const n a detecta semnalele care prevestesc surprizele, de multe ori foarte slabe, inedite ca manifestare. Ansoff a construit un algoritm de lucru utilizat n tehnica de detectare a surprizelor strategice, mai ales cele din mediul exterior (fig. 2.6) care demareaz cu cunoaterea oportunitilor dar mai ales a constrngerilor din mediu, identificarea replicilor surpriz i alegerea modalitilor de rspuns, de ripost.

Fig. 2. 6. Etapele detectrii surprizelor [4]Prin teoria surprizelor strategice, Ansoff atrage atenia cercettorilor c nu este suficient situarea pe un plaier satisfctor de percepie a realitii, ci permanent trebuie s depun eforturi pentru adaptarea la noile condiii prin pilotarea adecvat a strategiilor cu ajutorul tehnicilor creative, capabile de a percepe i chiar de a anticipa n timp real modificrile din mediu.

Au fost elaborate ase strategii de ripost pe care le poate utiliza conductorul n faa surprizelor interne i externe sistemului.

Tabel 2.3 Principalele strategii de ripost dup J. Allouche [3]

Ripost/atac directFlexibilitate crescutPrevederea consecinelor

Relaie cu exteriorulAciune extern. Contraatac direct fa de oportuniti/constrngeri Alegerea tipului de contraatac

Elaborarea de programe i bugete la nivel strategicFlexibilitate extern.

Strategie de poziionare a ntreprinderii n mediu

Creare de potenial pe termen mediu i lung

Capacitate de reacie la evenimente catastrofaleCunoaterea mediului.

Previziuni sociale, economice i comerciale Studii de concuren

Analiz oportuniti / constrngeri

Configuraia internPregtire intern. Pregtirea pentru schimbrile din mediu Identificarea competenelor, structurilor i resurselor necesare dezvoltriiFlexibilitate intern. Flexibilitatea conductorilor Flexibilitatea sistemelor i a structurilor de decizie

Flexibilitatea resurselor, Diversificarea competenelorAutocunoaterea. Audit de capacitate Analiz de puncte tari/slabe

Modelare financiar a ntreprinderii.

J. Allouche [3] a sistematizat tipurile de ripost (tab. 2.3) n funcie de mediul care produce perturbaia precum i de atitudinea pe care conductorii o au fa de fenomen: atac direct, flexibilitate sau prevedere. O politic echilibrat care s promoveze toate metodele de ripost graduat i nuanat, poate conduce la o situaie aproape stabil, cu anse reale de a stpni i a coordona corespunztor mediul intern i extern.

Control

D. Control

strategic

Buget

Plan

operaional

C. Implementare

strategie

Opiune

strategic

Ecart

strategic

Comparaie

Obiective

strategice

B. Decizie

strategic

Fore. Slbiciuni

Competene i resurse

Oportuniti

Constrngeri

Viziune strategic

Previziune

strategic

A. Diagnostic

strategic

Analiza

mediului

Analiza

ntreprinderii

obiectiv

t

t+4

ani

previziune

Ecart

strategic

Cifra de afaceri

Rata rentabilitii

Mrimea pieei

De la o sptmn la 3 luni

DA

Dorim s

modificm bugetele, planurile?

Vectori de produs

Produs

Actual

Nou

Pia

Actual

Penetrarea pieelor

Produse noi

Vectori de pia

Nou

Piee noi

Diversificare

total

Evaluarea nivelului de cunotine asupra oportunitilor / constrngerilor

Analiza oportunitilor / constrngerilor

Implementarea unui sistem unificat de gestiune a surprizelor

Alegerea modalitilor de rspuns la replicile posibile

Identificarea soluiilor posibile

Evaluarea soluiilor posibile

Selecia soluiei definitive

Evaluare de noi bugete, planuri operaionale

NU

De la 3 luni la un an

Cutarea unor noi strategii

Dorim s revizuim strategiile?

DA

NU

De la 1 la 5 ani

Diagnostic intern i extern

Formulare de noi obiective

Convenim s modificm

obiectivele?

DA

Studiu de mediu

Identificarea replicilor posibile

2425