1

1. Calitatea -principii şi evoluŃia conceptelor

Calitatea în sensul cel mai general, definit în dicŃionare, este o categorie filosofică ce exprimă unitatea între însuşirile şi laturile esenŃiale ale unui obiect (activitate), însuşiri care-1 fac să se distingă de toate celelalte obiecte (activităŃi) similare care au aceeaşi destinaŃie, respectiv utilitate, dar şi asemănându-se cu cele din aceeaşi clasă, specie etc. şi a cărei schimbare atrage după sine transformarea (saltul calitativ) acelui lucru-obiect (activitate) într-altul.

Termenul calitate provine din latinescul qualitas care are înŃelesul de fel de a fi. Cel mai frecvent sunt folosite două definiŃii: conformare cu specificaŃiile şi îndeplinirea

aştepărilor. Prima este foloseşte pentru a defini calitatea produselor, a doua pentru a defini percepŃia calităŃii serviciilor. Fiecare definiŃie are şi neajunsuri. Integrarea celor două definŃii conduce la o nouă abordare conceptuală. Astfel o înŃelegere mai bună a calităŃii se poate obŃine dacă componentele şi rezultatele producŃiei (output) a unei organizaŃii sunt împărŃite în componente individuale, care sunt caracterizate prin diferite grade de tangibil itate şi se adresează diferitelor tipuri de consumatori. Ca un pas următor, o definiŃie adecvată a calităŃii este identificată pentru fiecare component a procesului de producŃie. Aceast model poate fii aplicat mai ales în industria turismului, a cărui proces conŃine atît elemente tangibile cât şi intangibile, standardizate.

1.1 Fundamentele teoretice ale calităŃii In literatura de specialitate au apărut numeroase definiŃii ale noŃiunii de calitate:

• calitatea este conformitatea cu o specificaŃie; • gradul de satisfacere al consumatorului; • un cost mic pentru o utilitate dată; • satisfacerea în totalitate a beneficiarilor.

Joseph Juran (Joseph M.Juran (n.24 decembrie 1904, la Brăila) în 1912 a emigrat împreună cu familia în SUA. Juran este licenŃiat inginer electronist şi doctor în ştiinŃe juridice defineşte) calitatea astfel: "gradul de utilizare" sau "aptitudini de utilizare".

Standardul ISO 9000 se referă la vocabularul calităŃii defineşte calitatea astfel: "Calitatea este ansamblul de proprietăŃi şi caracteristici ale unui produs/serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". O altă definiŃie este: totalitatea cerinŃelor explicite şi implicite ale unui produs/serviciu care

asigură integral realizarea scopului în care a fost creat sau comercializat. Calitatea are un caracter activ, dinamic, atât în timp cât şi în spaŃiu. Acesta derivă din

caracterul dinamic al nevoilor. Caracterul dinamic se poate observa în condiŃiile uzurii morale a produselor, precum şi datorită lansării pe piaŃă la intervale tot mai scurte a unor produse noi, cu valoare de întrebuinŃare superioară produselor existente. Datorită diversităŃii dar şi mulŃimii factorilor ce o condiŃionează, calitatea se dovedeşte a fi o noŃiune extrem de complexă.

ProprietăŃile unui produs, fie ei bun sau serviciu, sunt toate însuşirile specifice ale unui produs serviciu necesare pentru acoperirea unei nevoi şi care conferă produselor -bun/serviciu o anumită utilitate.

2

Schema nr. 1 -Cum selectează consumatorii produsele dintre cele care sunt oferite de firme competitoare:

Calitatea mai poate fi definită şi ca măsura în care producătorul se apropie de nivelul la care consumatorul se declară satisfăcut Aici distingem ceea ce literatura de specialitate defineşte a fi "nivel de excelenŃă". Ca exemplu putem lua serviciile oferite de o unitate de cazare de tip cabană, comparativ cu serviciile oferite de un hotel cu clasificare de lux. Dar la fel de bine putem întâlni şi cazul în care nu suntem deloc mulŃumiŃi de prestaŃiile celei de-a doua structuri, şi în pofida clasificării să nu fie satisfăcătoare aceste servicii; ceea ce în valoare absolută ar fi imposibil.

Din cele de mai sus rezultă că factorii care impulsionează calitatea sunt: • progresul tehnico-ştiinŃific; • exigenŃele crescânde ale consumatorilor; • competitivitatea tehnică, competitivitatea de piaŃă, într-un cuvânt: concurenŃa.

Având în vedere caracterul complex şi dinamic al calităŃii, la evaluarea nivelului calitativ al produselor (bunuri şi/sau servicii) trebuie să se ia în calcul mărimea caracteristicilor grupate ponderat după importanŃa pe care o au la un moment dat.

Atragem atenŃia asupra faptului că în cazul calităŃii referin Ńa se face întotdeauna la singular. Aceasta se explică prin faptul că ea defineşte în mod global ansamblul de caracteristici de calitate. Ele apar în documentaŃia tehnică (standarde, norme, etc.) ca urmare a transpunerii în termeni tehnici şi economici a cerinŃelor de calitate formulate de consumatori sau după omologarea produselor de către specialişti (ingineri, economişti). Numărul proprietăŃilor e relativ mare şi este în funcŃie de natura produsului. Ele sunt prevăzute în proiecte şi prescrise în standarde şi norme sub forma proprietăŃilor fizice, chimice, mecanice, organoleptice.

CerinŃele calităŃii sunt formulări ale solicitărilor emise de beneficiari (utilizatori, consumatori) în timpul cercetărilor de piaŃă.

Consumatorii îşi exprimă opŃiunile pentru un nivel sau altul de calitate al produsului prin intermediul unor formulări generale care vizează unul sau mai multe aspecte ale calităŃii. Deci cerinŃele calităŃii reprezintă comanda socială la un moment dat.

Calitatea îmbracă anumite funcŃii. Un produs este creat pentru a satisface o nevoie, pentru a îndeplini anumite funcŃii. O analiză a acestor funcŃii evidenŃiază structurarea lor în funcŃii principale, funcŃii auxiliare, funcŃii de vânzare şi funcŃii inutile!

3

Instrumentele calităŃii Cuce?

Metodele calităŃii Cum?

brainstorming referire la standarde fişe de control lucrul în echipă chestionar Taylor (Cine? Când? Unde? Cum?)

utilizarea de metode statistice, rapoarte, formulare

diagrama Pareto elaborarea de documente ale sistemului de calitate

manualul calităŃii audit diagrama Ishikawa/ diagrama cauză-efect (a celor 5M8)

elaborarea listelor de verificări

votul ponderat acreditarea laboratoarelor de încercări

modelul de proces certificare fişe pentru înregistrarea datelor numerice

metodele de prelucrare ale datelor numerice

Obs. Cei 5 M: muncă, maşini, mediu, materii prime, metode

FuncŃia principală defineşte scopul pentru care s-a creat produsul (bunul /serviciul) respectiv. Exemplu: Frigiderul s-a creat pentru a prelungi timpul de păstrare al alimentelor.

FuncŃia auxiliară este subordonată celei principale şi permite exercitarea ei fără să reprezinte un scop în sine. Exemplu: Gabaritul, forma lui trebuie să fie subordonate funcŃiei principale, dacă este un frigider de tip casnic sau unul comercial, sau spre exemplu: modul cum se deschide.

FuncŃia de vânzare este legată de aspectele prin care clienŃii sunt atraşi să cumpere un anumit produs. Exemplu: Un ambalaj, care se poate folosi şi ca pahar, va orienta consumatorii spre a prefera un muştar care este ambalat într-un astfel de recipient.

FuncŃia inutil ă s-a pus în evidenŃă în anii '50, când era la modă şi se utiliza analiza valorii pentru proiectarea şi înnoirea- îmbunătăŃirea produselor. Aceasta se referă la oricare din caracteristicile pe care consumatoml le distinge la un produs, dar de care nu are nevoie, a căror prezenŃă din punctul de vedere al utilizării nu sporeşte cu nimic calitatea produsului. Ex. Căldura dată de un bec; utilizarea unui caolin de calitate superioară celei indicate în normele tehnice nu va influenŃa determinant calitatea unei farfurii de porŃelan; un amplificator audio de mare putere care nu poate fi utilizat decât în context profesional şi nu familial (200W).

Evaluarea calităŃii unui bun/serviciu va fi făcută prin prisma a cinci categorii de caracteristici, şi anume:

1. caracteristici tehnice. In cazul produselor cu grad înalt de tehnicitate sau cel al produselor complexe se exprimă diferiŃi parametrii funcŃionali şi tehnologici: consumuri, randamente, caracteristici ergonomice, fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate. In cazul bunurilor de larg consum industriale sau alimentare se Ńine cont de natura produsului, astfel este vorba de compoziŃie chimică, structură, conŃinut în substanŃe active sau utile, caracteristici fizico-mecanice (elasticitate, rezistenŃa la frecare, etc.) ;

2. caracteristici economice. In cazul mijloacelor de producŃie se manifestă prin randament, indici de utilizare, consumuri, cheltuieli de întreŃinere, rebuturi. In cazul bunurilor de consum prin durabilitate, valoare nutritivă, cheltuieli de întreŃinere;

4

3. caracteristici psiho-senzoriale. Aceste caracteristici se manifestă mai ales la bunuri alimentare, la cele de îmbrăcăminte-încălŃăminte (culoare, textură, gust, miros, aromă aspect exterior, etc);

4. caracteristici sociale (ergonomie, uzură morală, igienico-sanitare, confort, nepoluant, rec ici abil etc);

5. caracteristici estetice (linie, formă, model, stil etc).

1.2 Factori care contribuie la realizarea calităŃii Pentru a atinge cerinŃele necesare, conducerea unei organizaŃii trebuie să controleze un număr

mare de factori care influenŃează (realizarea) obŃinerea calităŃii unui produs sau serviciu. Aceşti factori sunt:

• capacitatea tehnică de proiectare şi de execuŃie; • nivelul de realizare a procedeelor şi proceselor utilizate la realizarea produselor,

serviciilor respective; • structura şi nivelul de pregătire a personalului implicat în realizarea produselor,

serviciilor; • cerinŃele pieŃei, legate de produsele şi serviciile ce fac obiectul de activitate al societăŃilor

comerciale; • preŃul de cost al produselor, serviciilor; • posibilităŃile organizaŃiei de a acorda asistenŃă tehnică, service, de a asigura piesele de

schimb necesare.

1.3 SatisfacŃia clientului Un cumpărător îşi formează o opinie proprie asupra valorii şi acŃionează pe baza ei. SatisfacŃia

sau insatisfacŃia lui după cumpărare depinde de raportul în care performanŃele ofertei corespund aşteptărilor sale. SatisfacŃia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat din comparaŃia performanŃelor (rezultatelor) percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane9.

Nivelul satisfacŃiei este o funcŃie determinată de diferenŃa dintre aşteptări şi performanŃele percepute. Un cumpărător poate experimenta unul din următoarele niveluri de satisfacŃie:

• dacă performanŃele sunt departe de aşteptări, consumatorul este nesatisfacut; • dacă performanŃele corespund aşteptărilor, consumatorul este satisfăcut; • dacă performanŃele depăşesc aşteptările, consumatorul este foarte satisfăcut sau încântat.

„Cum iau naştere aşteptările consumatorilor?" Răspuns: "ExperienŃele anterioare de cumpărare, afirmaŃii făcute de diferiŃi prieteni şi colegi şi a informaŃiilor şi promisiunilor oferite din partea firmei vânzătoare şi a concurenŃei. Dacă o firmă ridică aşteptările cumpărătorilor la un nivel prea înalt, este foarte posibil ca ei să fie dezamăgiŃi. Dacă nivelul aşteptărilor este prea scăzut, firma nu va reuşi să atragă o clientelă suficient de numeroasă. De exemplu, firma Honda spune că: „motivul pentru care clienŃii noştri sunt atât de satisfăcuŃi este că noi nu suntem niciodată satisfăcuŃi". O reclamă a firmei Cigna spune: „vom fi sută la sută mulŃumiŃi atunci când veŃi fi şi dumneavoastră". Firma Xerox garantează „satisfacŃie totală" şi, în timp de trei ani de la cumpărare înlocuieşte pe propria cheltuială orice produs care se dovedeşte a fi nesatisfacător pentru cel care 1-a cumpărat cu un altul identic sau asemănător. 1.4 RelaŃia capital uman - management în ecuaŃia calităŃii produselor

In obŃinerea succesului pe piaŃă este important atât capitalul uman al organizaŃiei cât şi modul în care managementul organizaŃiei va şti cum să-1 responsabilizeze, conştientizeze şi angreneze la întraga capacitate în relaŃiile de muncă.

Pe de-o parte preocuparea managerilor unei organizaŃii constă în realizarea de produse, servicii la un nivel calitativ competitiv cu cele existente pe piaŃă, drept pentru care conducerea

5

trebuie să aibe în vedere faptul că bunurile produse sau serviciile oferite ar trebui să îndeplinească următoarele condiŃii:

l.să satisfacă un scop bine definit, o necesitate anume; 2. să satisfacă cerinŃele clientului; 3.să se conformeze standardelor obligatorii, precum şi specificaŃiilor prevăzute în

documentaŃia tehnică; 4.să se încadreze în cerinŃele actelor legislative şi a altor cerinŃe ale organizaŃiei; 5.să fie realizate la un preŃ de cost care să permită obŃinerea unui profit acceptabil; 6.să fie vândute la preŃuri accesibile şi competitive cu cele ale produselor similare existente

pe piaŃă. Pe de altă parte planificarea şi realizarea calităŃii implică responsabilitatea salariaŃilor

organizaŃiei angrenaŃi în activităŃile ce conduc la realizarea bunurilor/ serviciilor produse sau/şi prestate, drept pentru care aceştia au obligaŃia să-şi planifice, să se documenteze, să execute şi să controleze activităŃile în mod sistematic, având în vedere permanent faptul că trebuie să obŃină produse de calitate, care vor satisface consumatorii în cel mai înalt grad.

1.5 Beneficiile calităŃii Dr. W. Edwards Deming a rezumat principalul beneficiu al calităŃii şi viziunea modernă asupra

ei, când cu ocazia primelor întruniri ale managerilor japonezi în anii '50 a afirmat că: "nu sunteŃi obligaŃi să faceŃi aceste lucruri, dar nici supravieŃuirea nu este obligatorie".

Abordarea modernă a calităŃii presupune în aceeaşi măsură concentrarea asupra calităŃii actului de conducere cât şi asupra calităŃii produselor (bunuri şi/sau servicii) livrate. Această abordare cuprinde:

• SatisfacŃia clientului; • Standarde pentru managementul calităŃii; • Practici adecvate pentru actul managerial; • Instrumente manageriale pentru îmbunătăŃirea activităŃilor de control; • Bună practică de lucru.

Aceste lucruri ar trebui aplicate în toate activităŃile efectuate pentru a satisface clienŃii, atât cei externi întreprinderii cât şi cei interni. Documentarea sistemului este o parte esenŃială a acestei abordări moderne care conferă foarte multe avantaje, cum ar fi:

• informare mai bună a managementului; • îmbunătăŃirea comunicării; • ForŃa de muncă este mai bine informată; • ConsecvenŃă în realizarea calităŃii; • înregistrări mai bune; • Avantaje economice datorate acordării unei ponderi sporite prevenirii în detrimentul

detectării; • Stabilirea oficială a responsabilităŃilor şi autorităŃilor.

ConsecvenŃa în realizarea calităŃii este o şablonizare a tuturor acŃiunilor, care aplicate ca atare vor asigura calitatea produsului şi vor reduce riscul omiterii uneia sau alteia dintre etapele necesare care ar compromite obŃinerea calităŃii dorite.

Pentru acele întreprinderi care realizează calitatea în conformitate cu standardele considerate acceptabile de către organismele de certificare (ex. ISO 9000), există şi alte avantaje în plus cum ar fi:

• Standardele sunt recunoscute pe plan internaŃional; • Capabilitatea demonstrată de a arăta oricui că lucrurile sunt făcute corect; • Posibilitatea de a demonstra că interesele clientului sunt pe primul loc; • Posibilitatea de a demonstra un interes constant pentru îmbunătăŃire;

6

• Posibilitatea de a accede pe piaŃa internaŃională pe baza reputaŃiei datorate calităŃii produselor/serviciilor;

• încrederea angajaŃilor şi clienŃilor în întreprindere sporeşte. Un beneficiu major îl constituie costurile mai mici: contrar unor păreri, calitatea nu trebuie să

coste mai mult. De fapt un sistem de management al calităŃii corect implementat trebuie să aibă ca obiectiv primar reducerea sistematică a costurilor fără reducerea calităŃii produselor (bunuri şi/sau servicii) oferite. 1.6 Istoricul şi evoluŃia conceptului modern al calităŃii

Toată evoluŃia calităŃii are ca motiv adaptarea, răspunsul la evoluŃia mediului. Diferitele metode şi diferitele unelte nu au fost propuse şi descrise prin hazard.

Calitatea nu poate fi considerată ca un efect al modei, ca un slogan, ca un amuzament pentru conducătorii care au nevoie de ceva nou. Calitatea este un ansamblu de metode şi de mijloace care răspund de fiecare dată unui sistem economic nou.

Ca răspuns la această problemă s-a instalat Taylorismul, remarcând că un artizan ia asupra lui locaŃiile aferente: el produce, el fabrică, el livrează, etc. Taylorismul spune: "...în loc să se concentreze toate funcŃiile asupra unei persoane, mai bine să se facă diviziunea muncii"; într-o organizaŃie singura persoană care putea conduce era şeful, deci personalul trebuia să lucreze în esenŃă pentru şeful lor, nu pentru client.

Toate conflictele sec. XIX au pornit de la acest lucru; organizarea pe orizontală a societăŃii s-a transformat într-o organizare pe verticală. Ansamblul dezavantajelor sistemului orizontal au putut fî îndepărtate prin faptul că odată cu creşterea numărului de produse acestea au putut fi accesibile mai multor persoane. In această perioadă erau puŃine studii pentru satisfacerea clientului, preocuparea cea mai importantă a întreprinderii era de a furniza produse în cea mai mare cantitate posibilă.

Conceptul calitate a avut o evoluŃie ce a constat în patru etape esenŃiale: 1. demersul inspecŃie, conform căruia inspectorul este responsabil de calitatea activităŃilor

realizate; 2. demersul controlul calităŃii, iniŃiat între anii 1930 -1950, care a dus la controlul prin

eşalonare; 3. demersul asigurarea calităŃii, iniŃiat între anii 1950 -1970, care lua în considerare şi

calitatea procesului de fabricaŃie, ameliorându-se astfel calitatea produsului, cât şi randamentul procesului. S-au introdus concepte şi metode legate de «prevenirea defecŃiunilor ";

4. demersul gestionarea totală a calităŃii (managementul calităŃii totale), iniŃiat între 1970 -1980, care urmăreşte mobilizarea permanentă a tuturor compartimentelor întreprinderii pe întreaga durată a ciclului de viaŃă al produsului sau serviciului respectiv.

EvoluŃia orientărilor în abordarea calităŃii arată aşa:

Orientarea spre utilizatori____________

Orientarea spre costuri_________________

Orientarea spre societate__________________

Orientarea spre personal_____________________

Orientarea spre sistem_________________________

Orientarea spre proces___________________________

Orientarea spre produs___________________________ Figura nr. 1 - EvoluŃia orientărilor în abordarea calităŃii"

7

La începutul anilor '30 produsele care ajungeau la client aveau o calitate slabă, de multe ori nu mergeau. în 1935 D.W. SHEWHART11 a spus: "Trebuie pus în funcŃiune controlul de calitate", deci el a introdus controlul calităŃii. Shewart a introdus şi "fişele de control", aceste fişe permit urmărirea produsului în timpul fabricaŃiei. La sfârşitul fabricaŃiei unui lot de piese se trece la controlul acestora, piesele care nu corespund din punct de vedere calitativ sunt denumite rebuturi. In fond şi la urma urmei aceasta este inspecŃia care are un rol post-procesual, constatator.

In 1942, Edward DEMING ("părintele" mişcării pentru calitate) în S.U.A. a venit cu ideea punerii sub control a maşinilor care produc, fiind primul care a spus că trebuie pus sub control procesul de producŃie. Deming a pus în evidenŃă deosebirile între inspecŃie şi control.

Am dori să subliniem distncŃia care trebuie făcută între controlul calităŃii, şi inspecŃia care se exercită post-procesual, (având, aşa cum am mai arătat, rol constatator). Am putea spune că de fapt, controlul calităŃii se referă la conducerea procesului tehnologic. Legat de acesta se evidenŃiază vâri abilitatea controlată şi cea necontrolată, starea de control statistic (prin fişele de control statistic) şi se indică necesitatea elaborării unor metode de verificare a calităŃii în timpul fabricaŃiei şi a unor scheme de eşantionare la recepŃie şi/sau livrare. Ideile lui Deming nu au interesat în acel moment pe nimeni în S.U.A.

In vreme ce S.U.A. intra în război şi toată industria civilă era orientată spre industria militară, Japonia (care interzice producŃia de arme) a organizat uzinele în mod taylorian şi a inundat lumea cu produse necontrolate şi care nu corespundeau calitativ, astfel că acestea au fost foarte rapid returnate. Mediocritatea produselor japoneze fabricate în acea perioadă era notorie. Tot ceea ce purta eticheta "Made in Japan" părea să fie destinat criticilor aspre ale consumatorilor, respectiv unei imagini de notorietate tristă. In ciuda acestui fapt evoluŃia lor a fost pozitivă şi s-a datorat faptului că la începutul anilor '50 pentru prima dată cererea este mai mică decât oferta, ca urmare a acestui fapt apare concurenŃa tot mai pronunŃată, pe de altă parte industriaşii şi guvernul japonez au înŃeles că trebuie să ia măsuri pentru a schimba această imagine legată de calitatea jalnică a produselor fabricate. Obiectivul japonezilor s-a conturat spre conceperea de metode care să asigure calitate superioară produselor fabricate. Paradoxal este că la baza calităŃii excepŃionale actuale a produselor japoneze au contribuit determinant doi experŃi americani specializaŃi în controlul calităŃii, E.W. Deming şi J.M. Jur an.

în 1947, E. DEMING12 este invitat pentru prima dată în Japonia de către J.U.S.E.13 (Societatea Japoneză de ŞtiinŃă şi Inginerie) şi introduce aici controlul calităŃii produselor şi a calităŃii proceselor de producŃie. Cu această ocazie Ńine conferinŃe şi recomandă industriaşilor japonezi să nu mai imite practicile economice americane. Aceste idei au revoluŃionat abordarea japoneză asupra producŃiei. Deming spunea; "Un produs rău este realizat de un proces rău". S-a obŃinut astfel calitate printr-un control mai mare.

El a spus că este nevoie de experŃi în domeniul calităŃii, deci, s-a făcut trecerea de la calitate la asigurarea calităŃii. ContribuŃia lui Deming a fost în principal prin utilizarea instrumentelor statistice, dar şi prin utilizarea metodelor de gestionare a calităŃii produselor. Astfel E.W. DEMING a creat câteva din instrumentele calităŃii şi anume:

a) S.P.C. (Statistic Products Control)- controlul statistic al calităŃii -este un instrument bazat

pe statistică, şi care permite Ńinerea sub control a activităŃii, urmărind evoluŃia parametrilor specifici procesului.

b) "bucla de acŃiune", sau ciclul Deming, sau simplu: P.D.C.A. (plan -do -check -act): b.l. "Plan": toate procesele iniŃial se compun din următoarele activităŃi: a prevedea; a pregăti; a planifica. b.2. umiate de "DO" - a face o activitate (cea planificată în pasul anterior).

8

b.3."CHECK" (a controla -a examina) - comparând ceea ce se s-a prevăzut cu ceea ce s-a realizat.

b.4. "ACT" (acŃiune) - se Ńine seama de rezultatele obŃinute, deci de ce s-a obŃinut la control ca să se vadă dacă cele două lucruri sunt aceleaşi sau diferite. Dacă ele diferă se declanşează procedura corectivă.

timp Figura nr. 2 - Panta progresului

Deming a simbolizat sub forma unui cerc care se află în mişcare pe un plan înclinat numit ,j?antaprogresului" (Figura nr.2).In fond aceasta este renumita "roată a lui Deming" sau "bucla de acŃiune".

J.M. Juran se remarcă prin orientarea spre responsabilizarea cadrelor la toate nivelele de gestionare a întreprinderii şi nu numai a inspectorilor de la controlul calităŃii. Această nouă abordare este de-a dreptul revoluŃionară, punând accentul pe toŃi cei implicaŃi în fabricarea produselor.

Japonezii au înŃeles în felul lor consultanŃa dată de experŃii americani, adaptând la sistemul lor de gestiune, care favorizează o relaŃie durabilă între angajat şi întreprindere, cât şi o puternică orientare spre lucrul în echipă. łinând cont de aceste aspecte de cultură şi civilizaŃie, în primul rând au utilizat ideea lui Juran, integrând controlul calităŃii în procesul de fabricaŃie, evitând să-1 încredinŃeze exclusiv unui serviciu specializat. De atunci în Japonia, cadrele de conducere şi angajaŃii sunt consideraŃi în egală măsură elemente implicate în atingerea obiectivelor întreprinderii. Calitatea producŃiei a devenit problema întregului personal şi nu preocuparea exclusivă a serviciului de control a calităŃii, care adesea este perceput ca inoportun. S-a dezvoltat de aici filosofia că în întreprinderile japoneze inamicul este defectul. Un industriaş japonez aflat în vizită de lucru în SUA a lansat butada14: "în întreprinderile japoneze, inamicul este defectul. La voi inamicul este inspectorul pentru controlul calităŃii". Stabilitatea forŃei de muncă alături de investiŃia făcută în pregătirea personalului, în specializarea sa a condus tot mai mult la generalizarea posibilităŃii de a-şi asuma rolul care viza punerea în evidenŃă şi analizarea problemelor de calitate cu care se confruntau. Munca în echipă a condus la discutarea problemelor de calitate pentru a găsi răspunsurile cele mai potrivite. Astfel în Japonia în 1962, au luat fiinŃă cercurile calităŃii care au contribuit în mare măsură nu numai la rezolvarea problemelor de calitate şi la îmbunătăŃirea calităŃii produselor, ci chiar la ameliorarea produselor în sine. Astfel, în 1981, Toyota a obŃinut, graŃie cercurilor calităŃii, dar şi altor programe de gestiune participativă, o medie anuală de 17 sugestii/angajat (din care 15 s-au pus în practică), faŃă de o medie de 0,83 la General Motors (din care 0,23 s-au pus în practică).

Este important de subliniat că nu trebuie să tratăm problema simplist, miracolul japonez în domeniul calităŃii nu se bazează doar pe un singur factor, sau pe o singură tehnică. Cercurile de

9

calitate nu stau, numai ele singure la baza creşterii de 100% a productivităŃii japoneze din cursul ultimelor decenii ale secolului trecut. Pentru comparaŃie în aceeaşi perioadă în SUA, aceeaşi creştere a atins doar 27% [P.Dubois] . Totodată, trebuie să concluzionăm că cercurile calităŃii sunt responsabile, mai mult decât particularităŃile culturale, de mobilizarea deosebită a muncitorilor japonezi în vederea îmbunătăŃirii continue a calităŃii produselor.

în 1951, J.U.S.E. a creat premiul Deming care recompensa anual persoana sau întregul personal care se dovedea a fi cel mai bun în întreŃinerea calităŃii pe durata unui an. Pentru americani premiul corespunzător a fost fondat în 1987 la iniŃiativa lui Malcolm Baldrige15, acest premiu poartă numele fondatorului "Baldrige National Quality Award". In anul 1960 - în S.U.A.. Armand FEIGENBAUM a introdus nivelul de calitate acceptabil (Figura nr.3). Totodată el defineşte sistemul pentru managementul calităŃii.

Figura nr.3 - Nivelul de calitate acceptabil

Joseph JURAN -americanul de origine română, care a înfiinŃat, în 1987, primul Institut de studiu al calităŃii - Institutul Juran -publică lucrarea "Cartea de control" despre modul de ameliorare a produselor şi proceselor, dar nu reuşeşte să capteze interesul americanilor. Tot japonezii au fost cei care au apreciat lucrarea. Astfel, în anul 1954 la conferinŃa Ńinută în Japonia, Juran considera că "orice eroare are o cauză, nu e neapărat una în fabricaŃie, ea poate fi în amonte". Juran era sigur că specificaŃiile pe care le da marketingul corespund specificaŃiilor clientului. Astfel el a reintrodus necesităŃile clientului.

În anul 1978, Philip CROSBY (Ministru american al comerŃului în perioada 1981-1987 ) a introdus fundamentele calităŃii totale. Este cunoscut pentru sintagma "Fă lucrul cel mai bun de prima dată".

Japonezii au adus instrumente şi au introdus tehnici ale calităŃii, iar Crosby a introdus

managementul calităŃii, tot el a introdus şi noŃiunea de "zero defecte". "Trebuie să ştim exact ce vrem să obŃinem pentru a şti ce trebuie să facem. In acest caz calitatea înseamnă conformitate ".

Crosby a pus accent pe sistemul de prevenire, adică o investiŃie făcută într-un proces, face ca în acel proces să nu existe defecte. El a introdus şi costul calităŃii în sistemul 'zero defecte". Costul = Calitate = 25% din cifra de afaceri. Cele două puncte majore a lui Crosby sunt: Calitate = Afacere de management (rol prioritar revine managementului) Calitate = Proiect major în întreprindere.

10

In anul 1974, Japonia este atinsă de "şocul petrolier" fiind dependentă de importul de materii prime. Satisfacerea clienŃilor este o realitate, dar dacă întreprinderea nu va produce la un preŃ competitiv ea va da faliment. Apare astfel al 3-lea stadiu al calităŃii. Calitatea nu reprezintă numai satisfacerea clienŃilor ci şi producerea la cele mai mici preŃuri. Problema este rezolvată în Japonia de către Genici TAGUSHI16 (omul care a făcut cel mai mare rău industriei americane) acesta introducând "metoda Tagushi"(vezi subcapitolul Titanii calităŃii.)

In jurul anilor '80 concurenŃa este şi mai dificilă deoarece pătrund pe piaŃă noi puteri (Coreea, Taiwan). In această perioadă problemele cele mai mari au fost cele ale mediului. Toate previziunile pe termen lung nu au fost valabile. Totul este într-o continuă mişcare, este dificil să faci previziuni pe termen lung pentru că clienŃii îşi schimbă opiniile foarte repede. Japonezii au o concepŃie flexibilă, ei au putut schimba astfel foarte uşor produsele.

SHIBA (primul profesor japonez care a primit autorizaŃie pentru a Ńine cursuri în Occident - a

primit în anul 1959, Premiul Deming pentru realizări deosebite în teoria şi practica controlului calităŃii) a introdus "Principiul 60%", principiu ce conŃine patru faze:

I. concepŃie; II. dezvoltare; III. fabricaŃie; IV. livrare. Conceptul 60% spune că cele patru faze trebuie să fie astfel reglate încât, atunci când

proiectul este realizat în proporŃie de 60%, să se poată livra ceva. Potrivit metodei americane "Stoping Shones", calitatea este egală cu satisfacerea nevoilor

latente ale clientului. KAWAKITA a inventat altă unealtă a managementului calităŃii: Diagrama afinităŃii -

răspunde la întrebarea "CARE?" şi se bazează pe utilizarea semanticii, adică tehnica tratării limbajului.

De-a lungul anilor, americanii au pus în funcŃiune tehnicile şi metodele managementului calităŃii (de exemplu ciclul Deming - PDCA din 1987 etc), fapt care în Europa s-a realizat efectiv numai din anul 1991, începând cu Marea Britanic In FranŃa s-au generalizat aceste metode din anul 1993, iar în România s-a început cu 1996.

Familia standardelor ISO 9000 - a fost realizată în anul 1987 pentru a permite introducerea asigurării calităŃii în întreprinderi (în Occident).

Pe scurt normele ISO 9000 sunt norme care garantează clienŃilor că furnizorii au introdus în întreprinderile lor o asigurare minimă a calităŃii.

1.7 Titani ai calităŃii Aşa cum deja s-a expus anterior există câteva nume de referinŃă în domeniul metodelor şi

instrumentelor de gestionare a calităŃii. In literatura de specialitate din domeniu uneori sunt supranumiŃi "guru ai calităŃii". Considerăm că este util să trecem în revistă care sunt ideile care au animat şi influenŃat ezvoltarea calitologiei a următoarelor personalităŃi:

Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi17. în acest sens am în consideraŃie următorii factori de comparaŃie: l.Cum este caracterizată şi definită calitatea; 2.Cum se leagă programele de calitate de cerinŃele clienŃilor (interfaŃa externă); 3.Ce factori interni inhibă activitatea pentru atingerea calităŃii

propuse (situaŃia organizaŃională); 4.Ce aranjamente şi investiŃii sunt necesare pentru succesul programului pentru creşterea şi menŃinerea calităŃii (cerinŃe organizaŃionale); 5.Ce metode sunt utilizate pentru implementarea ideilor referitoare la calitate (metode şi

11

tehnici); 6.Cum operează ulterior calitatea îmbunătăŃită. în continuare vom analiza şi sintetiza concepŃiile personalităŃilor de mai sus. Principiile de bază ale lui Deming sunt aplicabile şi azi: acŃiunile trebuie să se refere la

îmbunătăŃirea calităŃii proceselor şi nu la cea a lotului deja produs. Ideea centrală este următoarea: producătorul trebuie să admită existenŃa abaterilor, abateri nefireşti care trebuie identificate, apoi trebuie identificate cauzele acestora. Prognozele sunt dificile în cazul în care procesul de producŃie presupune variabilitate mare. De exemplu în cazul stocurilor de materii prime este bine să se păstreze o rezervă pentru a minimiza efectele variaŃiilor în livrările furnizorilor, sau se poate cere furnizorilor să-şi sincronizeze livrările în funcŃie de necesităŃile producŃiei.

E.W. Deming este considerat părintele calitologiei moderne. El consideră, pe bună dreptate, că fişele de control statistic, ca atare, nu pot îmbunătăŃi nimic. InformaŃia ce se acumulează în ele numai coroborată cu gândirea inginerească şi managerială poate să conducă la îmbunătăŃirea calităŃii.

Un alt principiu evidenŃiat de Deming arată că greşelile de proiectare sunt în majoritate tributare sistemului de conducere şi nu operatorilor.

Tot Deming atrage atenŃia că în general, starea de control statistic nu este o stare naturală a proceselor.

Deming este împotriva impunerii de norme de execuŃie sau a sesiunilor de evaluare a performanŃelor angajaŃilor, pe care le apreciază ca generatoare de teamă şi că afectează spiritul de echipă.

In concluzie teoria lui Deming cuprinde două puncte: 1. Evaluarea sistemului de producŃie; 2. Teoria variaŃiei, aceasta fiind leit-motivul gândirii sale, ceea ce implică utilizarea

metodologiilor statistice. Există un "decalog" în 14 puncte conceput de E.W.Deming 1. FiŃi adepŃii noii filosofii a calităŃii! 2. FiŃi consecvenŃi în privinŃa Ńelurilor! AsiguraŃi consecvenŃa cu privire la sporirea

permanentă a nivelului calităŃii produselor. 3. îmbunătăŃiŃi toate procesele! FaceŃi îmbunătăŃiri permanent, constant tuturor proceselor

(planificare, proiectare, realizare, monitorizare, evaluare etc). 4. Nu vă mai bazaŃi pe inspecŃiile de calitate! EliminaŃi nevoia de control final de calitate ca

modalitate de asigurare a calităŃii. 5. Nu mai acceptaŃi licitaŃiile pe criteriul celui mai scăzut preŃ! AbandonaŃi practica

încheierii contractelor numai pe principiul celui mai scăzut preŃ. 6. AdoptaŃi sisteme de instruire în cadrul organizaŃiei! 7. StatorniciŃi un stil de conducere eficient! AdoptaŃi şi stabiliŃi un stil de conducere orientat

către stimularea şi motivarea oamenilor în sensul perfecŃionării muncii şi al responsabilizării lor.

8. încurajaŃi comunicarea efectivă în ambele sensuri! învingeŃi-vă teama şi îmbrăŃişaŃi mijlocele destinate să înlăture teama celor din organizaŃie de a comunica.

9. EliminaŃi barierele de orice fel între departamente sau sectoare! 10. RenunŃaŃi la slogane, afişe sau "chemări"! 11. RenunŃaŃi la normele stabilite arbitrar! IntroduceŃi un sistem cooperant de facilitare şi

supervizare, eliminând standardele numerice destinate muncitorilor şi Ńintele concrete impuse managerilor.

12. StimulaŃi şi încurajaŃi prin laude personalul pentru performanŃele deosebite! 13. încurajaŃi învăŃarea!

12

14. ConvingeŃi angajarea echipei de conducere pentru îmbunătăŃirea calităŃii! Defini Ńi clar hotărârea echipei de manageri de a depune eforturi permanente pentru creşterea calităŃii şi productivităŃii.

Joseph M.Juran este creatorul definiŃiei în sens larg a calităŃii ca "fitness for purpose or use". Ceea ce tradus în româneşte ar fi: "împlinirea nevoii", sau "adecvarea produsului/serviciului la un anumit scop" sau "utilizarea pentru care a fost realizat". Aceasta indică o concentrare a conceptului de calitate, asupra doleanŃelor beneficiarilor în contrast cu abordarea clasică, tradiŃională în care calitatea are un înŃeles rigid, fiind "conformarea cu specificaŃiile". Acest nou fel de abordare are influenŃă asupra ciclului de obŃinere a produsului, începând de la faza de proiectare şi încheind cu performanŃele în utilizare. Juran consideră calitatea o problemă de management, el este precursorul cunoscutului concept contemporan de "Total Quality Control". Tot el a formulat principiul "spiralei progresului în calitate". El este convins că îmbunătăŃirea calităŃii necesită o abordare de tip proiect. Opiniile sale referitoare la planurile calităŃii sunt sintetizate în modelul numit "Trilogia Juran", aceasta cuprinde: planificarea calităŃii, controlul calităŃii şi îmbunătăŃirea calităŃii.

Decalogul elaborat de Juran cuprinde următoarele imperative: 1. TreziŃi interesul oamenilor cu privire la calitate şi la oportunităŃile de a o îmbunătăŃi; 2. FixaŃi-vă Ńinta unei îmbunătăŃiri continue; 3. AsiguraŃi organizaŃiei posibilitatea de a-şi realiza obiectivele propuse, pentru aceasta un

consiliu va identifica problemele, va alege un proiect adecvat, va desemna echipele de implementare, va alege facilitatorii.

4. AsiguraŃi personalului organizaŃiei şansa de a se perfecŃiona. 5. DezvoltaŃi procesul de producŃie şi puneŃi în aplicare proiectele pentru rezolvarea

problemelor ivite. 6. RaportaŃi progresul realizat. 7. RecunoaşteŃi meritele oamenilor. 8. ComunicaŃi rezultatele. 9. PăstraŃi o evidenŃă a succeselor obŃinute. 10. înglobaŃi rezultatele anuale în procesele şi sistemele uzuale ale companiei, astfel veŃi

contribui la menŃinerea entuziasmului. Rezumând, "Trilogia Juran" se bazează pe faptul că managementul calităŃii se realizează prin

cele trei procese interdependente amintite deja anterior, astfel: I. planificarea calităŃii, respectiv procesul de stabilire al obiectivelor calităŃii şi a mijloacelor

necesare pentru atingerea acestora; 11. controlul calităŃii, realizat de forŃa de muncă în cadrul procesului

de producŃie; III îmbunătăŃirea calităŃii, are în vedere despărŃirea rezultatelor anterioare şi îmbunătăŃirea

competitivităŃii, concomitent cu reducerea nivelului defectelor de calitate. In conturarea acestui concept, Juran a plecat de la studiul istoric al formelor de abordare a

calităŃii produselor. El a observat că, iniŃial, producătorul intra în raport direct cu consumatorul. Astfel, producătorul avea posibilitatea în permanenŃă să observe reacŃiile acestuia. Odată cu dezvoltarea modului de producŃie artizanal au fost utilizate noi forme de gestiune a calităŃii, în micile ateliere meşteşugarul obişnuia să controleze rezultatele muncii calfelor şi ucenicilor săi. Mai târziu când meşteşugarii s-au unit, formându-se breslele, pentru a garanta calitatea produselor, dar şi pentru a obŃine încrederea cumpărătorilor s-a constituit controlul produselor. Adeseori acest control era realizat de persoane independente (inspectori).

RevoluŃia industrială a dus la apariŃia furnizorilor de materii prime alături de cei de produse semifabricate şi chiar de subansamble. Acest lanŃ de producŃie a determinat diminuarea accentuată a informaŃiilor despre satisfacŃia sau insatisfacŃia clientului final al produsului. Pe de

13

altă parte, revoluŃia industrială a impus noi sisteme de organizare şi noi metode de producŃie. Astăzi este binecunoscută teoria lui Taylor, care prevedea separarea netă a proceselor, la toate nivelele, de la proiectare la producŃie, până la o serie de acŃiuni cu ciclu scurt şi repetitive considerând muncitorul doar ca o sursă de energie fizică.

Juran consideră că taylorismul a contribuit în mod determinant la creşterea productivităŃii în SUA, neajunsul principal fiind însă reducerea semnificativă a calităŃii produselor. ConsecinŃa organizării de tip taylorian a fost aceea că sectorul de producŃie avea doar obiective cantitative, în timp ce calitatea produselor livrate era controlată de unităŃi independente de inspecŃie. Astfel, ani la rând s-a considerat că problema calităŃii este în responsabilitatea unei mici părŃi a personalului care, totodată, trebuie să rezolve aceste probleme, restul personalului fiind complet ignorant în acest domeniu. Conceptul modern de calitate presupune schimbarea completă a mentalităŃii personalului angajat prin abordarea corectă a problemelor de calitate prin responsabilizare şi implicare participativă a întregului personal la problemele legate de calitate. Ideea de bază a lui Juran este aceea că problemele calităŃii trebuie să poată fi dirijate şi controlate. El susŃine pentru prima dată, ca obiectiv principal, implicarea întregului personal în asigurarea calităŃii şi în soluŃionarea problemelor care apar. In acest context el s-a preocupat în primul rând de "învăŃarea" managerilor ce este calitatea şi de implicarea tuturor în acŃiune.

Philip B. Crosby este cunoscut pentru definirea calităŃii drept "conformarea la cerinŃe", dar şi adept al conceptelor "fa lucrul cel mai bun de prima dată"; adică conceptul "zero defecte". Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al managementului la vârf. în lucrarea sa intitulată "Quality is Free" ("Calitatea este gratis"), lucrare care a devenit anecdotică, un fel de "Peter's Principie" al calitologiei el încearcă a ne convinge că preŃul plătit pentru corectarea pieselor defecte, experimentări inutile, este mult mai mare decât costul firesc ce trebuie alocat obŃinerii calităŃii într-un proces de fabricaŃiei controlat de principiul "zero defecte".

In lucrarea sus-menŃionată - dedicată managerilor - într-un limbaj simplu se abordează problema conducerii calităŃii în aspectele ei organizatorice şi juridice. Lucrarea a făcut carieră deoarece spune direct o serie de lucruri despre care cei mai mulŃi dintre manageri nu ar dori să vorbească deloc. Crosby consideră că sistemul de conducere este cel care dă tonul şi că muncitorii urmează exemplul lui. El susŃine imperativul consultării periodice a personalului cu privire la deficienŃele existente în procesele de producŃie iniŃiativa corectării însă aparŃinând managerilor de la vârful organizaŃiei. El a identificat patru adevăruri absolute ale conducerii calităŃii:

I. calitatea este definită ca o conformitate cu cerinŃele existente în domeniu, şi nu ca "frumos", "bun", "prost", "slab";

II. sistemul ce conduce la obŃinerea calităŃii se bazează pe prevenirea defectelor, şi nu pe evaluarea acestora;

III. performanŃa normală trebuie să fie "zero defecte", şi nu un paleativ; IV. măsurarea calităŃii este în fond preŃul neconformităŃii, şi nu un indice oarecare. După Crosby. calitatea este gratuită, adică nu costă nimic. Dacă o organizaŃie produce bunuri

sau servicii care nu se conformează cererii clientului organizaŃia este obligată să suporte costuri suplimentare.

La fel ca şi Deming, el a stabilit 14 trepte necesare pentru îmbunătăŃirea calităŃii, şi anume: 1. ExprimaŃi limpede angajarea echipei manageriale faŃă de ideea de calitate; 2. RecurgeŃi la echipe însărcinate cu informarea angajaŃilor cu privire la problemele calităŃii

şi cu atragerea participării lor la rezolvarea problemelor ivite; 3. MăsuraŃi nivelul de calitate şi discutaŃi în mod public problemele curente şi potenŃiale care

apar în această privinŃă; 4. CalculaŃi costurile calităŃii; 5. ExplicaŃi personalului cât de mult costă "non-calitatea";

14

6. AdoptaŃi măsuri corective; 7. înfiinŃaŃi un comitet ad-hoc care să se ocupe de promovarea şi implementarea

programului "zero defecte"; 8. PregătiŃi supervizori care să promoveze programul "zero defecte"; 9. OrganizaŃi o zi specială a programului "zero defecte" în care să explicaŃi conŃinutul

acestuia şi să marcaŃi noua atitudine a organizaŃiei faŃă de calitate; 10. StabiliŃi Ńelurile cu privire la îmbunătăŃirea calităŃii şi stimulaŃi angajaŃii, astfel ca şi ei să

şi le stabilească la rândul lor; 11. îndemnaŃi-vă angajaŃii să vă prezinte problemele care se ivesc şi care îi împiedică să obŃină

rezultate cu "zero defecte"; 12. AcordaŃi recunoaştere celor care îşi ating Ńelurile cu privire la calitate sau celor care

reuşesc să obŃină rezultate remarcabile; 13. înfiinŃaŃi un consiliu al calităŃii format din specialişti în domeniul calităŃii, din şefi de

echipă pentru a permite o comunicare permanentă şi eficientă; 14. ReluaŃi toată această succesiune de paşi, stabilind astfel faptul că un program dedicat

calităŃii nu trebuie niciodată încheiat. Armand Feigenbaum este creatorul conceptului "Total Qualiry Control" (TQC -controlul

total al calităŃii) care este de altfel şi titlul primei ediŃii a cărŃii publicate de el în 1950. El defineşte sistemul total al calităŃii, astfel: "O companie armonioasă cu o structură organizatorică deschisă, efectiv documentată şi integrată, cu proceduri tehnice şi manageriale care îndrumă coordonarea activităŃii lucrătorilor ei, cu dotarea tehnică şi informaŃiile necesare în care introduce cele mai practice şi corespunzătoare modalităŃi de asigurare a satisfacŃiei consumatorilor din punct de vedere calitativ şi cele mai economice preŃuri ale calităŃii".

Conceptul TQC arată că toate compartimentele firmei trebuie să participe la programul calităŃii specific organizaŃiei respective. Feigenbaum consideră calitatea inseparabilă de costul de producŃie.

Kaoru Ishikawa priveşte calitatea dincolo de caracteristicile produsului propriu-zis, obiectivul programului calităŃii fiind acela de a furniza un produs ce oferă satisfacŃie deplină utilizatorului, incluzând operaŃiile de service şi chiar acelea de "imagine" ale firmei realizatoare în cadrul grupului de organizatori constanŃi sau ocazionali. Ishikawa subliniază şi insista asupra necesităŃii ca toŃi salariaŃii întreprinderii să înveŃe un minim de metode statistice, în plus, consideră că ei trebuie să fie instruiŃi în domeniul calitologiei şi nu numai cu privire la specificaŃiile procesului de fabricaŃie în speŃă.

Ishikawa este cunoscut pentru diagramele "cauză şi efect" (fishbone) prin cercurile de calitate (CQ), dar şi prin aşa numitele "7 instrumente ale controlului de calitate" (schema logică a procesului, grafice/fişe de control statistic, histograme, analiza Pareto, diagrama cauză-efect, diagramă de dispersie şi hărŃi de control Shewhart). Acestea din urmă sunt prezentate în lucrarea "How to Apply CWQC in Foreign Countries" alături de metodele avansate (teste ne-parametrice, experimente factoriale, analiză secvenŃială). In anul 1975 Ishikawa indică faptul că mişcarea "zero defecte" a fost un eşec. în opinia sa aceasta nu a fost altceva decât o "campanie publicitară" care a condus inevitabil la re-vitalizarea exploatării de tip taylorist. în plus Ishikawa mai afirmă că promotorii mişcării "zero defecte" consideră în mod eronat că toate defectele pot şi trebuie să fîe stăpânite de operatori.

Genichi Taguchi a primit în anul 1959 Premiul Deming pentru realizări deosebite în teoria şi aplicarea controlului calităŃii, el abordează problema calităŃii mai mult din punct de vedere al impactului social. Ideile sale nu au fost cunoscute decât după anul 1980, când apare prima sa carte tradusă în limba engleză. Taguchi defineşte calitatea în termeni de "pierdere socială", ce include nu numai aspecte strict tehnice legate de produs, aspecte care conduc la îndeplinirea misiunii acestuia, dar şi efectele negative din punct de vedere economic şi social, de exemplu problemele legate de poluarea mediului ambiant. Taguchi urmăreşte o Ńintă valorică pentru caracteristica de

15

calitate, sub menŃiunea "cea mai bună valoare posibilă" a acestei caracteristici, el asociază o funcŃie simplă de pierderi cu deviaŃii de la scop. Această funcŃie de pierdere arată că o reducere în variaŃia scopului conduce la o reducere a pierderilor şi la o creştere ulterioară a calităŃii. O pierdere va apare chiar atunci când produsul se află în limitele toleranŃei admise, dar ea este minimă când produsul se află la nivelul scopului propus. Metodologia Taguchi poate fi aplicată ca un control de calitate "off-line" în etapa de proiectare sau mai puŃin, ca un control de calitate "on-line" în timpul producŃiei. Prin "off-line" Taguchi înŃelege stăpânirea procesului prin măsuri în afara acestuia, adică nu direct pe fluxul tehnologic (on-line). ActivităŃile "off-line" se referă la proiectarea procesului şi a produsului, care în fond este proiectarea sistemului proces-produs, proiectarea parametrilor şi proiectarea toleranŃelor. Există două avantaje majore ale metodologiei Taguchi: în primul rând, este folosită pe larg şi dezvoltată de către ingineri şi numai apoi de către statisticieni, tocmai de aceea foloseşte un limbaj care a eliminat termenii tradiŃionali asociaŃi cu metodologiile statistice; în consecinŃă termenii folosiŃi sunt din domeniul ingineriei; în al doilea rând, metodologia Taguchi poate fi utilizată pentru a minimiza aria distribuŃiei caracteristicilor de calitate şi pentru a identifica variabilele pe baza cărora se va realiza controlul calităŃii.

Taguchi a propus să se schimbe valoarea nominală şi prin fabricaŃie, schimbând accentul de la producŃie spre concepŃie, astfel valoarea nominală să se atingă din concepŃie. Nivelul nominal este acel nivel care corespunde celei mai bune reduceri a variaŃiei parametrilor externi. El defineşte calitatea unui produs ca "minim de pierdere dinspre produs spre societate, din momentul în care produsul este livrat". Nici Taguchi nu este de-acord cu principul "zero defecte", pentru că el susŃine că totdeauna vor mai exista factori aleatori, ne-controlabili care pot influenŃa şi pot cauza probleme, fie acestea chiar şi minore.

Taguchi a sugerat şi a aplicat această metodă în firmele japoneze încă din anii '50. De exemplu într-o firmă producătoare de plăci ceramice s-a înŃeles că este mai costisitor să se corecteze variaŃiile nedorite ale procesului de fabricaŃie, decât să se facă experimente legate de concentraŃia pastei din compoziŃia plăcii, să se reducă semnificativ influenŃa variaŃiei temperaturii cuptorului asupra dimensiunilor plăcii ceramice. Taguchi a definit această tehnică, a reducerii variabilităŃii prin micşorarea sensibilităŃii proiectului ingineresc, drept o proiectare a parametrilor. Ideea fundamentală constă în prevenire şi nu în corecŃie! Această prevenire nu se poate face fără apelul la teoria proiectării statistice a experimentelor, concepŃia lui Taguchi despre managementul calităŃii fiind reducerea continuă a variabil ităŃii caracteristicilor de performanŃă ai produsului. Aceasta înseamnă o apropiere cât mai mare a performanŃelor de valorile lor Ńintă, care exprimă maximul theoretic care poate fi atins. Pornind de la această filosofie, introducând noŃiunea de pierdere suferită de client prin abaterile caracteristicilor de performanŃă ale produsului faŃă de valorile Ńintă impuse, calitatea finală şi costul unui produs sunt în mod esenŃial influenŃate de modul în care este proiectat sistemul, variaŃiile prezente fiind expresia variaŃiilor moştenite din proces.

în concluzie, Taguchi acordă o mare importanŃă metodelor cantitative, insistând pe rolul proiectării toleranŃelor şi a proiectării statistice, a experimentelor pentru stabilirea optimă a parametrilor unui produs, cu scopul de a reduce variabilitatea performanŃelor acestora.

Parcurgând rând pe rând principiile şi conceptele fiecăruia dintre aceşti experŃi ai calităŃii vom constata că apar mai multe dezacorduri, mai ales în privinŃa aplicării programelor de îmbunătăŃire a calităŃii, dar putem remarca şi câteva puncte comune:

A. Calitatea este un aspect important; B. Calitatea necesită management; C. Problema calităŃii trebuie să antreneze tot personalul organizaŃiei; Acestea reprezintă nucleul pe care se bazează managementul calităŃii

totale (MTQ).

1.8 Calitatea în România înainte de 1989

16

In România înainte de 1989, cu toata amploarea eforturilor propagandistice desfăşurate în mai toate întreprinderile în scopul sensibilizării, responsabilizării şi motivării pro-calitate a personalului, datorită absenŃei stimulării şi cointeresării materiale (dar şi a altor forme de motivare) a salariaŃilor, a rezultat un dezinteres cvasi-general pentru calitatea produselor (bunuri şi/sau servicii). întreprinderea „socialistă" tradiŃională este caracterizată de limitare prin resurse.

Sistemul economiei de comandă n-a fost creat şi conceput pentru a răspunde cerinŃelor consumatorilor, influenŃa acestora era cu totul nesemnificativă. Furnizorii de produse şi prestatorii de servicii impuneau consumatorilor calităŃile şi preŃurile lor care, de regulă, răspundeau prea puŃin cerinŃelor şi posibilităŃilor consumatorilor.

In România s-a vorbit chiar de o "dictatură a producătorilor", care a avut aici toate condiŃiile pentru a impune consumatorilor propriile "succese".

Principalele obstacole ale calităŃii într-o întreprindere erau următoarele: • obiectivele planului de producŃie se opuneau pur şi simplu ameliorării calităŃii,

cantitatea fiind considerată prioritară în raport cu calitatea; • influenŃa exercitată de clienŃi asupra producătorilor cu privire la calitate, preŃ, termen de

livrare era insuficientă, uneori inexistentă; • ameliorarea calităŃii şi a fiabilităŃii produsului erau rareori enumerate; • planurile aveau tendinŃa să se bazeze pe performanŃele din trecut fără a se Ńine cont de

posibilităŃile şi capacităŃile reale ale producătorilor. In condiŃiile obstacolelor inerente şi intrinseci ale sistemului, România a putut totuşi să

realizeze numeroase produse de o calitate bună, produse care au putut intra în competiŃii cu produsele similare străine (avioane, tancuri, nave maritime, televizoare, etc). Aceasta se explică prin faptul că, deşi pare bizar, calitatea produselor (bunuri şi/sau servicii) a fost şi ea planificată centralizat cu ajutorul standardelor de stat (integral obligatorii), a unei legislaŃii şi a unor structuri exclusiv orientate spre controlul calităŃii şi a unei organizaŃii guvernamentale centrale având sarcina de a efectua "controlul de stat al calităŃii". Aceste particularităŃi caracterizează ceea ce se numeşte "abordarea pasiv-represivă a calităŃii" .

In concluzie, calitatea bunurilor şi serviciilor din România înainte de 1989 a variat de la foarte bună - pentru produsele destinate, de exemplu, armatei şi exportului, la acceptabilă sau chiar inacceptabilă pentru bunurile de larg consum şi serviciile oferite consumatorilor autohtoni.

1.9 Calitatea în România după 1989 După 1989, în România are loc trecerea de la economia planificată şi centralizată ("economia

de comandă") la "economia de piaŃă" - sistemul de organizare economică în care mecanismele naturale ale pieŃei asigură echilibrul permanent între cerere şi ofertă. Elementul constitutiv esenŃial al oricărui sistem economic bazat pe mecanismele naturale ale pieŃei este reprezentat de concurenŃa liberă şi deschisă.20

Sistemul de concurenŃă liberă determină producătorii să devină mai sensibili la exigenŃele şi solicitările consumatorilor. In absenŃa concurenŃei, întreprinderile care deŃin poziŃii de monopol furnizează consumatorilor ceea ce vor sau pot să producă, ne Ńinând cont de ceea ce au aceştia nevoie.

In stadiul actual, România trece printr-o tranziŃie spre economia de piaŃă. Având în vedere consecinŃele "economiei de comandă" asupra calităŃii produselor (bunuri şi/sau servicii) ar trebui elaborată o politică naŃională a calităŃii şi un pachet de legi şi hotărâri de guvern care să includă, în esenŃă, următoarele:

• Restructurarea principiilor şi conŃinutului sistemului de standardizare; • Organizarea şi implementarea unui sistem naŃional de certificare a calităŃii; • Suprimarea controlului de stat al calităŃii în întreprinderi, respectarea drepturilor

consumatorilor şi adaptarea procedurilor de control - inspecŃie a calităŃii la cele existente în Ńările dezvoltate din punct de vedere economic;

17

• înfiinŃarea unor organisme guvernamentale şi, în special, neguvernamentale specializate în acreditarea laboratoarelor de încercări şi a organizaŃiilor de certificare sau inspecŃie, certificarea produselor, serviciilor, sistemelor calităŃii şi auditorilor, protejarea consumatorilor, efectuarea auditurilor calităŃii, încercarea produselor, educaŃie, consultanŃă şi instruire în domeniul calităŃii.

• înlocuirea "abordării pasiv - represive" a calităŃii prin "managementul calităŃii" (la nivelul microeconomic) şi prin "politica naŃională a calităŃii" (la nivel macroeconomic).

Astfel se va putea introduce în toate domeniile certificarea obligatorie, agenŃii economici fiind obligaŃi să obŃină certificate de conformitate de la organizaŃiile de certificare (de exemplu: Registrul Auto Român -RAR; InspecŃia de Stat pentru Recipiente şi InstalaŃii de Ridicat -ISCIR, metrologie etc).

Printre cele mai importante obstacole referitoare la demersul calităŃii în întreprindere, cât şi aplicarea noilor reglementări referitoare la calitate, se pot menŃiona: vechile mentalităŃi, rezistenŃa la schimbare, ignoranŃa, lipsa de capital, recesiunea economică generală şi consecinŃele acesteia, etc. Pe termen mediu, ameliorarea calităŃii produselor (bunuri şi/sau servicii) rezultate din Ńările aflate în tranziŃie ar fi de natură să dezvolte capacităŃile lor de export şi să faciliteze intrarea lor în PiaŃa Unică Europeană. Specialiştii din România conlucrează cu experŃii din organizaŃiile occidentale profesionale, specializate în domeniul calităŃii -şi în special, cu cei din OrganizaŃia Europeană pentru Calitate (E.O.Q.) -pentru a facilita şi accelera - şi prin CALITATE - integrarea în Uniunea Europeană.

AplicaŃie practică: 1. încercaŃi să extrageŃi cum este definită calitatea de către fiecare dintre cei şase „titani ai

calităŃii" prezentaŃi mai sus. 2. Care sunt punctele de divergenŃă pe care puteŃi să le remarcaŃi în fîlosofîa asupra calităŃii la

cei şase titani ai calităŃii? 3. Care sunt punctele comune şi ce reprezintă acestea?

Bibliografie

Deming E. W. (1900 -1993) matematician, statistician şi consultant în afaceri. J.U.S.E este acronimul englez al Uniunii Oamenilor de ŞtiinŃă şi a Inginerilor Japonezi înfiinŃată în 1947, ca asociaŃie profesională privată cu scopul de a forma o gândire statistică la practicienii din industrie pentru ridicarea calităŃii produselor japoneze.

Toraescu, Ada, M.; Silaghi A.; Studiu comparativ privitor ia abordarea calităŃii în România înainte şi după 1989; în Analele UniversităŃii din Oradea, secŃiunea ŞtiinŃe Economice, tom VII 1998, pp. 128-133; 11 Shewhart W. a lucrat împreună cu E.W.Deming la Bell Laboratories ca expert în controlul calităŃii.

Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1999, pp.75-76. www.juran.com. A publicat numeroase cărŃi legate de calitate. «Trilogia calităŃii» din 1986 este o carte de referinŃă a domeniului. Este membru al AsociaŃiei Americane de Management, profesor la Universitatea din New York, expert guvernamental, judecător în probleme de legislaŃie a muncii, consultant în management.

Dubois Pierre şi Pierre Boutin -"Cercurile de calitate, o structură paralelă sau...", Editura R 1999, pp.277-303.

Supliment la revista Tribuna economică -Tribuna calităŃii, nr.3; Uşi 12/1998; respectiv nr.4/2000, Revista Standardizarea, voi.47, nr.2/1995.

18

Tomescu, Ada, M.; Silaghi Alin Horea.; Studiu comparativ privitor la abordarea calităŃii în România înainte şi după 1989; în Analele UniversităŃii din Oradea, secŃiunea ŞtiinŃe Economice, tom VII 1998, pp. 128-133;

Drăgulănescu N. - «De la calitatea controlată la calitatea totală » ;Editura Alternative, Bucureşti 1993. Tomescu, Ada, M.; Silaghi A.; Studiu comparativ privitor la abordarea calităŃii în România înainte şi după 1989; în Analele UniversităŃii din Oradea, secŃiunea ŞtiinŃe Economice, tom VII 1998, pp. 128-133