Cap 01 Management General B Bacanu

I. MANAGEMENT GENERAL

- elemente bazice în perspectivă strategică -

autor:prof. univ. dr. ing. ec. Bogdan BĂCANU

1. Concepte bazice

Termenul „management” are în acest moment trei conotaţii

utilizate în teoria domeniului:

proces de gestionare, în sens larg, a activităţilor unei organizaţii;

grup de persoane care se ocupă de procesul enunţat anterior;

ştiinţă cu caracter socio-economic care teoretizează procesul

menţionat.

Conceptul de referinţă ce va fi folosit este cel de organizaţie. O

definiţie simplă, care sugerează direcţiile de studiu propuse, este

următoarea:

Organizaţia reprezintă un grup de oameni ce acţionează corelat

pentru atingerea unui scop comun.

Uzual explicarea unor concepte bazice de management se face

utilizînd diferite „scheme” de divizare a procesului de management

sau a organizaţiei. În contextul teoretic al titlului propus şi al de finiţiei

organizaţiei formulată anterior, vor exista trei mari direcţii de studiu:

17

Scopul va genera discuţia despre strategia organizaţiei

Acţiunea corelată va genera discuţia despre structura

organizaţională

Grupul de oameni va genera discuţia despre comportament

organizaţional

Mulţimea organizaţiilor se poate clasifica folosind numeroase

criterii. Dintre acestea de maximă utilitate pentru abordarea propusă

sunt:

Orientarea spre profit

societăţi comerciale (firme)

organizaţii non-profit

Dimensiune

organizaţie mică (medie)

organizaţie mare

Atitudinea faţă de nou (inovaţie)

organizaţie antreprenorială

organizaţie intraprenorială

Dacă se porneşte de la idea că o organizaţie este rezultatul unui

act de voinţă a creatorului ei, atunci trebuie făcute câteva precizări

legate de conceptual de strategie care va constitui direcţia principală

de dezvoltare a prezentei abordări.

Strategia poate fi

o Plan

o Manevră de păcălire (stratagemă)

o Model de comportament

o Poziţie

o Perspectivă

18

Strategia este un plan pentru că formează conştient o orientare

a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii. Dar poate fi şi o

manevră specifică pentru păcălirea oponentului, o strategemă.

Strategia este un model sau exemplu de comportament într-

un context dat.

Strategia este o poziţie, un mod de localizare a organizaţiei în

ceea ce se cheamă "mediu înconjurător" în teoriile managementului.

Strategia este o perspectivă, un mod al organizaţiei de a

reflecta prin "caracterul" său lumea externă.

Managementul axat pe dezvoltarea unei strategii antrenează nu

doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei ("top

management"), ci şi persoanele de la nivelele inferioare şi

operaţionale. Pentru organizaţia turistică, a cărei proces depinde

esenţial de acţiunile persoanelor de la nivelele operaţionale, această

abordare are o importanţă crucială, tradusă în apariţia succesului sau

falimentului.

Argumentele majore pentru utilizarea acestui proces managerial

sunt:

Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului

Generează o direcţionare pe termen lung a activităţii

Conferă avantaje în competiţie într-un mediu cu un grad înalt de

risc

Organizaţia devine mai eficientă.

19

2. Mediul î nconjurător al organizaţiei turistice

Poziţia iniţială a organizaţiei este definită prin configuraţia unui

ansamblu de factori organizaţionali delimitaţi conceptual în două

catagorii: factori externi şi factori interni. Aceşti factori explică o

anumită rezultantă economică.

Aceştia definesc o separare teoretică a mediului organizaţiei:

mediul intern şi mediul extern. Abordarea organizaţiei ca sistem

cibernetic deschis impune analizarea sa sub influenţa simultană a

celor două categorii de factori. Factorii sunt caracterizaţi şi clasificaţi

pornind de la această primă "mare diviziune".

Prin mediul înconjurător (extern) al unei organizaţii se

înţelege totalitatea elementelor, factorilor sau variabilelor din afara

organizaţiei care o afectează într-un fel sau altul.

Analiza mediului înconjurător se va axa pe două direcţii

principale:

analiza mediului înconjurător general

analiza mediului competiţional

2. 1. Analiza mediului înconjurător general

Mediul înconjurător general cuprinde acele tendinţe şi

condiţionări externe cu influenţă indirectă asupra organizaţiei şi cu

acţiune asupra tuturor organizaţiilor.

Aceşti factori constituie medii specifice:

factori politico-legali - mediu politico-legal

factori economici - mediu economic

20

factori socio-culturali - mediu socio-cultural

factori tehnologici - mediu tehnologic,

iar analiza acestor factori este denumită analiza PEST după iniţialele

factorilor.

Pentru organizaţia turistică s-ar putea afirma că mediul natural

– poziţie geografică, ansamblul elementelor de climă, etc. ,

constituie un element determninat al succesului. Totuşi această

componentă trebuie percepută într-un context obiectiv dat de

dezvoltarea unui sistem de valori al ansamblului uman la care se face

raportarea. Altfel spus aprecierea unui context natural va depinde de

formarea unei anumt tip de percepţie al individului de referinţă.

Factorii pot fi consideraţi a avea efecte internaţionale, naţionale

şi locale, după cum se fixează aria de interes ce trebuie analizată

pentru a anumită organizaţie.

Suprapunerea categoriilor factori-efecte crează o matrice de

forma următoare:

Factori politico-

legali

Factori economici

Factorisocio-

culturali

Factori tehnologici

EfectelocaleEfecte

naţionaleEfecte

internaţionale

Mediul politico-legal este constituit din cadrul legal şi politic în

care operează o organizaţie.

Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor,

ca şi din elementele sistemului de generare şi aplicare a acestora.

21

Componenta politică este, în esenţă, reflectarea relaţiei între puterea

politică, personalizată, în special, de guvern şi lumea afacerilor.

Pe plan intern puterea politică poate să încurajeze lumea

afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta şi

uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toţi agenţii economici si

prin cultivarea în interiorul aparatului administrativ, ca şi în rândurile

opiniei publice, a unui comportament adaptat orientării spre atragerea

turiştilor. Ţările cu regimuri politice instabile, dictatoriale sau

xenofobe sunt ocolite de turişti, cu implicaţii clare oglindite în

veniturile din turism. Piaţa turistică este extrem de sensibilă la

semnalele politice, “credibilitatea” turistică a unui stat construindu-se

într-un timp îndelungat, dar putând fi năruită rapid.

Pe de altă parte o politică guvernamentală bine articulată pentru

promovarea turismului poate să aibă efecte pozitive evidente într-o

perioadă scurtă de timp şi să ducă la apariţia unei noi ţări de

destinaţie turistică (a se vedea cazul Turciei).

Cu influenţă semnificativă în turism sunt factorii următori:

Factori politico-legali

Legislaţia comercialăRegimul taxelor şi impozitelorLegislaţia privind protecţia mediuluiReglementările şi dereglementările guvernamentaleReglementările de import-exportLegislaţia munciiLegislatia antimonopolistăPolitica monetară şi valutarăPolitica bugetarăInfluenţa relaţiilor între marile puteri economice şi/sau politiceInfluenţa alegerilor locale şi/sau generaleCondiţiile politice din ţările vecine

Mediul economic este generat de sistemul economic în care

operează organizaţia. Determinarea corectă a etapei din ciclul

22

economic, în care se află la un moment dat economia naţională, va

face posibilă predicţia tendinţei pieţii turistice şi ajustarea

corespunzătoare a activităţiilor domeniului. Semnele unei recesiuni

generale apar cu mare claritate în turism, deci adaptarea unei

organizaţii poate fi gestionată mai uşor.

Se reţin factorii următori ca fiind mai imporatnţi în turism:

Factori economici

Rata dobânziiRata inflaţieiCursurile de schimb valutarDeficitul (balanţa) bugetarDisponibilitatea credituluiProdusul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomiciModelele de consum ale populaţieiRata şomajuluiTendinţe bursiereTendinţe economice ale marilor puteri economicePolitica fiscalăPolitica economică a organismelor intenaţionale de interesFluctuaţia preţurilorVenitul disponibil al familiei

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de

comportament individual şi de grup ce reflectă atitudini, valori,

obiceiuri. Acest mediu cuprinde inclusive factori demografici, etnici,

naturali, etc. cu raportare directă sau indirectă la valorile culturale ale

unei naţiuni.

Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentul ce

motivează acest sistem, vor constitui elemente decisive în

dezvoltarea turismului.

Pe lângă acest tip de influenţă, relativ focalizată, există şi alte

tipuri în care legătura cauză-efect este dificil de urmărit sau există

situaţii în care efectele sunt greu de urmărit şi evaluat. Spre exemplu

atitudinea oamenilor faţă de conservarea mediului natural sau

23

păstrarea propriei sănătăţi se pot constitui în factori majori de

influenţă în turismul unei zone.

Câţiva factorii de influenţă, dintr-o listă impresionantă cu referire

la domeniul turismului, ar fi:

Factori socio-culturali

Atitudinea poulaţiei faţă de turismAtitudinea faţă de străiniNumăr de familii şi tendinţa acestuiaSperanţa de viaţăStilul de viaţăAtitudinea faţă de investitorii străiniNivel educaţionalTimpul disponibil afectat distracţieiAtitudinea faţă de calitatea produselorControlul poluării şi atitudinea populaţieiProblemele socialeAtitudinea faţă de religieAtitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi alteleAtitudinea faţă de conservarea naturii

Mediul tehnologic este constituit din totalitate elementelor ce

definesc tehnologia momentului actual. Saltul revoluţionar în calitatea

proceselor din turism este legat de descoperiri şi inovaţii de ultimă oră

cum ar fi: fibra optică, microprocesorul, materialele composite, etc.

Dar tehnologia actuală înseamnă şi îmbunătăţirea continuă a

materialelor de construcţii, a transporturilor, a comunicaţiilor sau a

sistemelor de gestiune şi control.

Modificările tehnologice au un impact notabil asupra concepţiilor

privitoare la piaţă. Noile tehnologii şi inovaţii ajung atât de rapid în

producţie, încât generează noi produse pentru care cercetările de

marketing nu au sesizat o posibilă piaţă. Se crează simultan cu

produsul şi nevoia pentru consumul său, producând la nivelul

organizaţiei o inversare în ordinea de abordare logică a relaţiei

24

marketing-producţie din ultimele decenii. În turism “crearea” de noi

produse urmează preponderent această logică inversată.

Pe de altă parte, datorită naturii internaţionale a clientelei,

uniformizarea în turism la scară planetară a unor noi tehnologii obligă

la eforturi continue de adaptare, miza fiind rămânerea în circuitul de

interes al domeniului. Descoperirea şi exploatarea oportunităţilor

tehnologice preocupă astăzi managementul superior al organizaţiei,

nu numai pe “tehnicienii” acesteia. Multe noi produse turistice sunt

consecinţa directă a noilor tehnologii.

Câtiva din cei mai importanti factori tehnologici sunt:

Factori tehnologici

Cheltuieli guvernamentale pentru cercetare în turismRitmul de apariţie a invenţiilor cu impact în turismViteza de transfer a tehnologiilorRata de înnoire a produselorRata de înlocuire a echipamentelorRata de înlocuire a capacitatăţilor de producţieCalitatea infrastructuriiCalitatea sistemului de telecomunicaţiiDotarea tehnică a producţieiDotarea cu echipamente de calculÎncadrarea cu personal tehnic

Trăsăturile principale ale mediului înconjurător general:

1. Diversitatea mediului este dată de mulţimea combinaţiilor de

factori ce pot apare la un moment dat.

2. Interconectarea factorilor generează rezultate cu efecte dificil de

sesizat şi, în special, dificil de atribuit unui anumit factor.

3. Cantitatea de informaţie ce se cere procesată este în continuă

creştere.

25

4. Dinamicitatea factorilor face ca adevărata problemă a

managerilor să fie, nu determinarea situaţiei mediului la

momentul prezent, ci la un moment viitor.

2. 2. Analiza mediului înconjurător competiţional

Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea

imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente - indivizi,

grupuri sau alte organizaţii ce o influenţează direct. Vecinătatea

imediată presupune faptul că influenţa este reciprocă.

În sens larg, competitorul sau concurentul poate fi definit ca

fiind acea organizaţie care luptă pentru acelaşi tip de resurse ca şi

organizaţia dată.

Cea mai generală resursă pentru care se luptă organizaţiile

este reprezentată de banii clienţilor.

Competiţia se desfăşoară în interiorul unei industrii, definită ca

fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot

substitui reciproc. Definirea industriei devine mai clară dacă se

marchează "graniţele" industriei, se identifică regulilele , , jocului'' şi

se identifică ceilalti , , jucători'' ce-i sunt caracteristici.

A marca "granitele" unei industrii înseamnă a identifica un lanţ

de activităţi ce generează un produs potrivit aşteptărilor pieţei. Acest

lanţ este denumit cel mai des "sistemul afacerii" (engl. "business

system"), după termenul utilizat în anii '70 de către firma de

consultanţă McKinsey. El cuprinde o serie largă de activităţi ce

conferă valoare produsului final.

”Jocul” este crearea unui dezechilibru între preţul acceptat de

consumator şi valoarea percepută ca fiind încorporată în produs,

valoare ce implică un lanţ de costuri corespunzătoare activităţilor din

26

sistemul afacerii. O rupere a echilibrului între preţ şi valoarea

produsului va duce la eliminarea produsului de pe piaţă. Scăderea

preţului va necesita corelarea corespunzătoare a costurilor din

sistem. Cunoaşterea regulilor jocului va permite generarea unui

produs cu o anumită valoare dorită a fi percepută de consumator.

Ceilalţi , , jucători'' sunt concurenţii firmei şi participanţii la

sistemul afacerii. Acestia asigură activităţi esenţiale pentru realizarea

produsului. Identificarea lor corectă, ca şi a modului în care aceştia

îşi împart câştigul, va permite unui participant, ce constituie o verigă

a lanţului la un anumit moment, să-şi optimizeze presiunile asupra

celorlalte verigi pentru a-şi îmbunătăţi performanţele economice, în

special indicatorii profitului. În plus, în cazul unei competiţii globale se

poate interveni cu eficienţă asupra verigii care ar putea oferi cele mai

bune perspective de îmbunătăţire a performanţelor întregului sistem

al afacerii. Această îmbunătăţire se va traduce printr-o ofertă mai

atractivă, ca preţ şi/sau calitate, pentru consumator.

Problema delimitării terenului competitional a apărut în practica

managerială a marilor firme în anii '60, unul dintre pionierii interesanti

ai domeniului fiind firma americană General Electric. Marile firme au

constituit entităti organizationale, numite ulterior "unităti strategice de

afaceri", concepute pentru a realiza o strategie coerentă proprie care

să răspundă necesitătilor reale ale competitiei. Acest fapt a implicat

identificarea ca adversari directi doar a unei părti a firmelor dintr-o

industrie, percepută în termenii statisticii oficiale a momentului. În

acest mod a apărut conceptul de "segmentare strategică" care a

desemnat un mod de compartimentare a firmei, iar ulterior,

generalizant, o împărtire a unei industrii în domenii cu caracteristici

27

diferentiate semnificativ. Un grup de firme asociat unui astfel de

domeniu se numeste "grup strategic".

S-au propus următoarele criterii ale segmentării strategice:

Consumatorii. Criteriul, împrumutat din marketing, constã în

diferentierea consumatorilor dupã vârstã, sex, venituri,

categorie socio-profesionalã. etc. .

Nevoia de satisfãcut si criteriile de cumpãrare. Diferentierea se

face dupã functia produsului ce satisface o anumitã nevoie si

dupã ceea ce se urmãreste la cumpãrare (pret, valoare, etc. ).

Circuitul de distributie. Modul în care se distribuie un produs este

un criteriu de diferentiere asociat unui anumit tip de bariere de

intrare.

Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi

strategii, asociate unei relative asemãnãri a celorlalte

caracteristice.

Tehnologia. Realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologii

diferite implicã aparitia unei diferentieri.

Structura costurilor. Diferentiera are la bazã ponderea diferitelor

categorii de costuri.

Zona geograficã. Diferentierea pietei se face esential prin

definirea ariei geografice de interes- pozitie, întindere, etc.

Know-how. Diferentierea de acest tip se bazeazã pe modul în

care se realizeazã proiectarea sau comercializarea produselor,

modul în care este condusã firma, în general pe modul în care

se face “ceva”, acel “savoir-faire” francez sau mai folositul

“know-how” englez.

28

In practică segmentarea strategică crează numeroase

probleme. O segmentare prea fină poate să conducă la disparitia

consumatorilor, în timp ce o tendintă opusă poate conduce la irosirea

resurselor fără a multumi nici o categorie de consumatori. O înclinare

preponderentă spre cerere duce la o segmentare de tip marketing, în

timp ce cazul contrar ar îngusta piata prin focalizare asupra

tehnologiei în detrimentul grijei pentru consumator.

În turism segmentarea strategică duce la apariţia unor “zone

concurenţiale” cu diferenţiere bazată pe mai multe criterii, fapt ce

impune o analiză minuţioasă a poziţionării într-o anumită zonă. O

concluzie eronată atrage focalizarea defectoasă a eforturilor într-o

falsă competiţie.

Dacă se sesizează târziu aparitia unei segmentări strategice

atunci pot apare bariere de intrare în "zona" astfel creată sau

concurentii înregistrează un avans decisiv în dobândirea unor

competente.

Aparitia unor segmente strategice noi nu respectă nici un fel de

reguli ce ar putea fi deduse din cazurile precedente. Ele sunt totusi

create de firmele inovatoare, de cele ce îsi asumă riscuri, pe baza

intuitiei unor manageri sau ca rod al hazardului.

Intensitatea competiţiei diferă de la industrie la industrie, sau în

cazul turismului de la un segment strategic la altul, fiind determinată

de un număr de factori ce au fost grupaţi în cinci , , forţe”:

a) ameninţarea noilor intraţi

b) ameninţarea produselor de substituţie

c) puterea de negociere a furnizorilor

d) puterea de negociere a consumatorilor

29

e) nivelul rivalităţii

Rezultanta acestor forţe va determina performanţele

potenţiale pe un segment strategic dat (într-o industrie),

măsurate în indicatori ai profitabilităţii.

a) Ameninţarea noilor intraţi. Noii intraţi reprezintă firme care pot

să intre în competiţie sau care încep să concureze firmele existente

deja într-o industrie.

În faţa lor se ridică însă o serie de aşa-zise bariere de intrare. Între

acestea cele mai importante sunt:

Economia de scară (de talie). Prin economie de scară sau de

talie se întelege fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen

lung datorat cresterii volumului productiei. Spre exemplu, costurile de

operare unitare ale unui hotel cu multe camere sunt mai mici decât în

cazul unuia similar, dar cu mai puţine camere. Trebuie specificat

faptul că acest fenomen nu se întâlneste în toate segmentele sau

industriile specifice turismului.

Economia de scară dispare după un anumit prag volumic al

productiei, datorită limitelor fizice asociate procesului, problemelor

manegeriale si problemelor de motivatie ale lucrătorilor, ca si cresterii

distantelor fată de consumatori si/sau furnizori.

Diferenţierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs (sau

unei firme) un nume, care să-l facă identificabil de către consumator,

forţează noii intraţi la cheltuieli pe care nu şi le pot permite. Loialitatea

consumatorilor necesită o reclamă asiduă, ca şi o promovare

adecvată.

Capitalul necesar. Numeroase domenii necesită investiţii

iniţiale însemnate pentru crearea infrastructurii sau construcţiilor

30

esenţiale, cum ar fi cazul hotelurilor, reclamă, reţea de distribuţie

sau pentru asigurarea capitalului circulant. În plus riscurile legate de

recuperarea investiţiilor, uneori 10-15 ani, anumite domenii,

descurajează chiar şi firmele ce ar poseda capitalul de intrare

necesar.

Costurile dezavantajoase independente de mărimea

producţiei. Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de

avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor să

intre. În cazul turismului aceste avantaje sunt legate de o poziţionare

geografică mai bună, "vadul comercial" aparând ca determinant în

realizarea unui avantaj competitional.

Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice

intrarea pe o piată prin acordarea de licenţe sau impunerea de

standarde de calitate. În ţara noastră, spre exemplu, acordarea de

licenţe în turism apare ca un sistem de selectare asociat unui

standard de calitate.

La aceste bariere se adaugă mişcările defensive pe care le pot

face cei ameninţaţi - reduceri de preţuri, utilizarea unor resurse

suplimentare sau capacitatea de absorbţie redusă a pieţii.

b) Ameninţarea produselor de substituţie. Produsele de

substituţie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul

unui anumit produs.

În cazul turismului problema substituibilităţii îmbracă forme

specifice. Se poate înlocui o zonă de destinaţie turistică cu alta, un

tip de transport cu altul, ş. a. m. d.

c) Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea depinde de o

serie de caracteristici ale pieţii, ca şi de importanţa relativă a

beneficiarului în sistemul afacerii.

31

Bariere intrare:

- identitate marcă

- economie de scară

- costuri switch

- capital necesar

- acces la distribuţie

- avantaje absolute de cost

efectele curbei de cost

acces la resurse

costul redus al proiectării

produsului original

- politica guvernamentală

- represaliile celorlalţi

producători

Determinanţi ai rivalităţii:

- creşterea industriei

- costuri fixe/valoare adăugată

- intermitenţa supracapacităţii

- identitate de marcă

- diferenţierea produsului

- costuri switch

- concentrare

- complexitate informaţională

- diversitatea competitorilor

- bariere de ieşire

Determinanţi ai puterii

furnizorilor:

- diferenţierea intrărilor

- costuri switch de furnizor

- prezenţa intrărilor de

substituâie

Determinări ai

ameninţării cu

produse de

substituţie:

- costuri switch

- înclinaţia

Determinanţi ai puterii

consumatorilor:

- concentrarea

consumatorilor faţă de

concentrarea firmelor

- volumul cumpărat

32

Noi intraţi

Ameninţare noi intrati

iiintraþiCompetitori ai industriei

Intensitate a rivalităţiiConsumatori

Produse de substituţie

Furnizori

Ameninţare produse de substituţie

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a

consumatorilor

- concentrarea furnizorilor

- importanţa volumului

- costul relativ al furniturii în

industrie

- impactul intrărilor asupra

costului sau diferenţierii

- ameninţarea cu integrarea în

aval faţă de ameninţarea în

amonte

- cadrul industriei

consumatorilor

spre produse de

substituţie

- relaţia preţ-

performanţă

- costuri switch raportate

la costurile switch ale

firmelor

- informarea

consumatorilor

- integrarea în amonte

- produse de substituţie

- diferenţierea produselor

- identitate de marcă

- profitul consumatorilor

- recompense pentru

decidenţi

(Sursă: Porter, M. , ”Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors”, Free Press, 1980)

d) Puterea de negociere a consumatorilor. În mod similar cu

furnizorii, cumpărătorii (beneficiarii) pot exercita presiuni asupra

firmei ce le furnizează produse, chiar dacă este vorba de grupuri de

cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali

(angrosişti sau detailişti).

Puterea creşte dacă resursa este importantă pentru firma

beneficiară, dacă numărul de furnizori este redus dintr-un motiv sau

altul (monopol, profituri scăzute, etc. ), dacă schimbarea

furnizorului antrenează costuri de transfer importante sau dacă există

pericolul ca furnizorul să achiziţioneze afacerea beneficiarului său.

e)Nivelul rivalităţii. Nivelul rivalităţii reprezintă intensitatea

concurenţei într-o anumită industrie. Forma de manifestare este lupta

pentru poziţia pe piaţă folosind diferite tactici.

33

Rivalitatea este importantă când competitorii sunt numeroşi şi de

mărimi apropiate, produsele sunt nediferenţiate sau când creşterea

pieţii industriei respective este lentă şi există perioade caracterizate

prin existenţa unor supracapacităţi de producţie. După atentatul de la

11 septembrie 2001 în turism au apărut capacităţi excedentare,

practice în toate segmentele strategice. Consecinţa a accentuare a

rivalităţii şi o reconfigurare competiţiei prin fuziuni, alianţe sau

redimensionări de capacitate.

La aceste elemente se adaugă existenţa unor bariere la ieşirea

din industrie, bariere ce obligă la rămânerea în competiţie a firmei

respective, sau existenţa unor rivali ce modifică regulile competiţiei

sau fac presiuni în această direcţie. Dacă între rivali apar forme de

cooperare nivelul de rivalitate scade.

Posibilitatea modificării forţelor în direcţia dorită va implica apariţia

unei acţiuni cu această finalitate. Acţiunile tipice de influenţare sunt listate în

tabelul următor:

Forţe Metoda de influenţă

1. Nivel rivalitate

2. Putere furnizori

3. Putere cumpărători

4. Ameninţare substituenţi

5. Ameninţare noi intraţi

Achiziţie concurent

Achiziţie furnizor sau afaceri comune

Achiziţie cumpărători sau afaceri comune

Reclama

Brevete şi cultivarea loialităţii clienţilor

Analiza mediului înconjurător competiţional nu se reduce doar la

abordarea prin prisma modelului Porter. Având la bază studiul

mediului înconjurător general se pot detecta o serie de factori

esenţiali în poziţionarea competiţională a unei organizaţii. Analiza

acestor factori se poate face utilizând diferite instrumente analitice

cum ar fi:

34

analiza competitorilor (concurenţilor)

analiza grupurilor strategice

analiza segmentării pieţei

analiza contextului de dezvoltare a strategiei

3. Misiunea şi obiectivele organizaţiei

Ceea ce se doreşte a deveni o organizaţie este iniţial rezultatul

gândirii unui om sau unui grup restrâns de oameni. Concretizarea

acestuia se spune că este “viziunea strategică” a iniţiatorului

afacerii. Altfel spus aceasta este reprezentarea unui set de idei

abstracte ce va direcţiona evoluţia organizaţiei respective.

Translatarea viziunii într-un spaţiu temporal specificat şi

definirea unor sarcini măsurabile se face cu ajutorul unor concepte

referenţiale în management: misiune şi obiectiv.

Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista a unei

organizaţii.

Formularea şi declararea misiunii este prima etapă în

formularea unei strategii. Pe măsura ce afacerea se dezvoltă,

iniţiatorii sau managerii îi vor modifica strategia, dar misiunea

enunţată va rămâne valabilă pentru o perioadă lungă de timp sau

neschimbată pe toata durata de existenţă a organizaţiei.

Obiectivele reprezintă stări viitoare dezirabile pentru

organizaţie, exprimate (dacă este posibil) în termeni numerici.

Cuantificarea obiectivului îl deosebeşte de ceea ce se numeşte scop.

35

Modificarea strategiei atrage după sine fixarea unui set nou de

obiective. Schimbarea în timp a obiectivelor este un proces normal

generat fie de realizarea acestora, fie de necesitatea redimensionării

lor ca urmare a influenţei mediului intern sau extern.

Analiza tripletei viziune-misiune-obiectiv impune următoarele

caracteristici ale relaţiei:

1. Dezvoltarea logică în timp se face în ordinea viziune-misiune-

obiective.

2. Gradul de concretizare cantitativă şi temporală creşte de la viziune

la obiectivi si, în consecintă, se îmbunătăţeşte şi posibilitatea

de măsurare sau evaluare a acestora.

3. Frecvenţa de modificare a acestora creşte în sensul enunţat având

valoarea cea mai mare în cazul obiectivelor.

4. Modificarea misiunii atrage modificarea obiectivelor iniţiale.

În continuare, după fixarea unor obiective, concretizarea logică

a unui plan necesită defininirea unor politici, programe şi reguli.

Politicile reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de

desfăşurare a unei acţiuni.

Programele reprezintă specificarea unei succesiuni de acţiuni

necesară pentru realizarea unor obiective.

Regulile reprezintă moduri specifice şi relativ rigide de abordare

a unei anumite situaţii.

Relaţia cronologică a dezvoltării lor iniţiale este redată în

continuare:

misiune obiective strategie politici programe reguli

36

3. 1. Misiunea

Descrierea misiunii se reduce ca formă la câteva sute de cuvinte

(câteva pagini) sau câteva fraze. Conţinutul se exprimă la un nivel

înalt de abstractizare, care să încurajeze creativitatea. Un exces de

concreteţe şi detaliu poate să fie contraproductiv prin generarea unei

reacţii de opoziţie sau prin conferirea unei rigidităţi în abordarea unor

relaţii. Declararea misiunii trebuie să ofere o motivaţie şi o

direcţionare a activităţilor membrilor organizaţiei. In marea majoritate

a cazurilor declaraţia se face în mod explicit şi în scris. În corelaţie

directă cu misiunea se fixează un set de obiective diferenţiate după

cadrul temporal ce le este asociat şi aria de adresare: întreaga

organizaţie sau părţi ale acesteia.

Exprimarea clară a unei misiuni este condiţia generării suportului

necesar din partea investitorilor sau a altor interesaţi, dar şi rezultatul

unor motive generate de mediul intern, între care:

37

1. Se fixează climatul organizaţional;

2. Se identifică de către membrii organiziţiei care este scopul sau

direcţia de evoluţie;

3. Se facilitează fixarea setului de obiective şi transformarea acestora

în sarcini la nivelul individului.

Exprimarea misiunii evoluează de la o formă neclară la o forma

specifică şi de la o abordare descriptivă la o abordare normativă în

scopul îmbunătăţirii performanţelor economice ale organizaţiei.

Componentele uzuale ale misiunii pot fi fixate cu referire la:

1. Consumatori-cine sunt consumatorii (clienţii) firmei?

2. Piaţă-care este domeniul în care firma concurează?

3. Produse -care sunt produsele principale ale firmei?

4. Tehnologie- care este tehnologia de bază a firmei ?

5. Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate -

care este angajamentul privind scopurile economice?

6. Filozofie-care sunt valorile de bază, aspiraţile şi priorităţile firmei?

7. Domeniu geografic-în ce zonă geografică va activa firma ?

8. Auto-evaluare-care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale

ale firmei?

9. Preocupare pentru imaginea publică-care este imaginea publică

a firmei?

10. Preocupare pentru membrii firmei-care este atitudinea faţă de

membrii firmei?

38

Declararea misiunii apare tot mai pregnant ca un instrument al

managementului strategic.

Formularea va trebui să respecte şi nişte condiţii de logică şi stil

între care esenţiale sunt:

a) Declaraţia trebuie să fie realistă, dar mobilizatoare, cu

prefigurarea unor obiective tangibile.

b) Între diferitele componente trebuie să existe o corelaţie logică.

c) Componentele trebuie integrate într-un tot unitar.

În ţara noastră, înainte de 1989, documentele ce formalizau

existenţa unei organizaţii cuprindeau un paragraf cu titlul "Obiectul de

activitate". Conţinutul său se păstrează astăzi în statutele înregistrate

de către firmă conform legislaţiei în vigoare, chiar dacă în cazul

firmelor nou înfiinţate există tendinţa de inventariere a unui număr

uriaş de produse, fără legatură unele cu altele, în ideea asigurării

unei mobilitati maxime în operaţii.

3. 2. Obiective

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o

mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile şi

verificabile, pentru că acestea permit evaluarea şi controlul

performanţelor organizaţiei.

Clasificarea obiectivelor se poate face după numeroase criterii

bazate pe caracteristicile esenţiale: formă, timp, nivel organizational

de adresare. În principal, obiectivele pot lua forma unei mărimi

39

''prag", ca nivel minim acceptat sau mărime "ţintă", ca nivel dorit

spre a fi atins.

Din punctul de vedere al mărimilor în care se exprimă

obiectivele se vor deosebi două forme principale: obiective

financiare, cu exprimare predilectă în unităti monetare, sI obiective

strategice, cu exprimare în unităti fizice sau de altă natură.

O clasificare de tip temporal, cu valori orientative ale timpului,

ar fi:

1) obiective strategice- fixate pentru orizonturi de timp de 5 ani

sau superioare;

2) obiective tactice- fixate pentru orizonturi de timp de cca 3

ani ;

3) obiective operaţionale- fixate pentru orizonturi de timp sub 1

an.

Obiective financiare Obiective strategice

cifra de afaceri segmentul de piată

profitul calitatea produsului

dividendele pozitia în top

cota la bursă reputatia

nivelul datoriei satisfactia

consumatorului

cash flow lărgimea gamei de

produse

40

Majoritatea teoreticienilor managementului recomandă o serie

de caracteristici suplimentare pe care trebuie să le posede obiectivele

organizaţiei pentru a exista perspectiva succesului. Acestea ar fi:

1) Măsurabilitatea. Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o

formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe şi

costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.

2) Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de către organizaţie

trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ, formale şi

informale, impuse de către mediul înconjurător sau de către

sistemele interne ale organizaţiei.

3) Flexibilitatea. Dat fiind că alegerea unor obiective înseamnă

realizarea unor proiecţii într-un viitor incert, este necesară gândirea

acestora în eventualitatea nerealizării speranţei iniţiale.

4) Comprehensibilitate. Modul în care se fixează obiectivele ar

trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către

fiecare membru al său. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va putea

să răspundă printr-o implicare corespunzătoare.

5) Tangibilitate. Între starea prezentă şi starea viitoare, pe care

organizaţia doreşte să o realizeze, trebuie să existe o diferenţă care

ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a resurselor.

Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste, fiind

situate într-o zonă a imposibilului, nu va mai exista nici un efort

pentru realizarea lor, întrucât eşecul este evident.

6) Motivabilitate. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru

eforturile pe care le presupune atingerea lor. Dacă există perspectiva

unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor

şi o irosire a ocaziilor favorabile, iar dacă există perspectiva

41

imposibilităţii realizării obiectivelor orice efort va fi descurajat din

primul moment.

Sistemul de obiective este asociat cu un sistem de recompense,

dar motivarea poate să apară şi în contextul mai larg fixat de teoriile

socio-psihologice binecunoscute (A. Maslow, F. Hertzberg, D.

McGregor). Satisfacţia atingerii unui obiectiv poate fi elementul ce

permite realizarea efortului unei echipe.

Afacerile bine conduse îşi fixează obiectivele în 8 "arii cheie

pentru performanţă":

1) Poziţia pe piaţă: -indicarea procentajului dorit din piaţă şi a

segmentelor de interes.

Ex. : Firma XYZ va deţine 30% din piaţa turismului de afaceri la

nivel naţional pînă în 1998, iar la nivelul zonei A va deţine 65% din

piaţă pînă în anul 1997.

2) Inovarea:-indicarea implicării în promovarea noilor produse.

Ex. : Firma XYZ va introduce anual două noi “pachete” pentru

sezonul estival bazate pe castelele din zona de sud-est a

Transilvaniei.

3) Productivitatea:-indicarea eficienţei în alocarea resurselor

pentru obţinerea unor ieşiri date.

Ex. : Firma XYZ îşi va reduce cheltuielile de întreţinere cu 5%

anual.

4) Resursele fizice şi financiare:-indicarea modului în care se

achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi financiare.

Ex. :Firma XYZ îşi va diminua datoriile cu 7% anual în următorii

5 ani.

42

5) Profitabilitatea:-indicarea nivelului de profitabilitate exprimat

cu ajutorul unor indicatori financiari.

Ex. : Firma XYZ îşi va îmbunătăţi rata profitului cu 10% în

următorii 5 ani, iar valoarea acţiunilor va creşte cu 15% în aceeaşi

perioadă.

6) Dezvoltarea performanţelor manageriale:-indicarea unor

criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru

îmbunătăţirea potenţialului profesional.

Ex. : Firma XYZ va mări numărul de ore afectate

antrenamentului vicepreşedinţilor firmei cu 10% în anul următor.

7) Atitudinea şi performanţa în muncă:-indicarea unor criterii

de evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor

programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă

de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor.

Ex. : Firma XYZ doreşte diminuarea cu 50% în următorii 3 ani a

numărului de reclamaţii privind comportamentul personalului de

servire.

8) Responsabilitatea publică:-indicarea rolului firmei în

satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice.

Ex. :Firma XYZ va aloca 1% din cifra de afaceri pentru

susţinerea programului local de încurajare a programelor de marcare

a drumurilor montane din zona …

Dacă se face o diferenţiere operaţională după aria de

generalizare a obiectivelor, realizându-se o stratificare de tipul

următor:

43

Consiliu administraþie

Director general

Nivelulorganizaþiei(corporaþiei)

Nivelulafacerii (unitãþii strategice de afaceri)

Nivelulfuncþional(operaþional)

Director finanþe

Director marketing

Produs Divizia A

Produs Divizia C

Produs Divizia B

Marketing B

Producþie B

Finanþe B

atunci vor rezulta trei niveluri de fixare ale obiectivelor:

1) obiective ale organizaţiei;

2) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;

44

3) obiective funcţionale.

Intre obiectivele unor niveluri organizaţuionale diferite există o

corelaţie logică

O organizatie îşi fixează obiective într-una sau mai multe arii de

interes, valorile cele mai probabile ale numărului de arii fiind 5 sau 6.

Se vizează în principal obiective economice, dar apar din ce în ce

mai des şi obiective asociate responsabilitătii sociale în cazul firmelor

mari.

Organizaţiile îşi focalizează atenţia pentru fixarea obiectivelor

asupra ariilor ce li se par esenţiale pentru industria în care operează.

Aria importantă pentru relevarea performanţelor în cazul unei industrii

se poate dovedi irelevantă în cazul altei industrii.

Obiective ale

organizaţiei

Obiective ale unităţilor

strategice de afaceri

Obiective funcţionale

Creşterea profitului

cu 7% pe an între

1995 şi 1999

SBU A: creşterea

profitului cu 9% în 1995

SBU B: creşterea

profitului cu 10% în 1995

SBU C: creşterea

profitului cu 4 % în 1995

Vânzări: creştere cu 5%

în1995 Producţie: diminuare

costuri cu 5% în 1995

Vânzări: crestere cu 8% în

1995 Producţie:diminuare


Vânzări: crestere cu 8%

în1995 Producţie: diminuare


45

4. Structura organizaţională

Prin structură organizaţională se înţelege cadrul de bază al

poziţiilor şi grupelor de poziţii între care se stabilesc modele de

interacţiune şi relaţii ce permit realizarea misiunii şi obiectivelor

organizaţiei.

Experienţa practică arată că anumitor strategii sau contexte li se

potriveşte un anumit tip de structură. O schimbare a strategiei impune

o modificare a felului în care este structurată organizaţia, pentru că

vechea structură împiedică, de la un moment dat, dezvoltarea

normală şi performanţa economică. S-a opinat că există următoarea

secvenţă a evenimentelor probabile să apară:

1. crearea unei noi strategii;

2. apariţia unor noi probleme administrative;

3. declinul performanţelor economice;

4. crearea unei noi structuri corespunzătoare;

5. restabilirea profitului la nivelul anterior.

Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma

şi modul de compartimentare al organizaţiei şi de balansul între

centralizarea şi descentralizarea autorităţii. Dacă se adoptă rapid o

"formulă" structurală adecvată, faptul poate da organizaţiei un

avantaj competiţional.

46

4. 1. Tipologia structurală

Când se face o referire la structura organizaţiei toată lumea se

gândeşte la organigrama organizaţiei. Organigrama este

reprezentatea grafică a structurii organizationale după un set de

reguli. Potrivit regulilor de reprezentare ea dă o imagine asupra

modului de compartimentare a organizatiei şi a relaţiilor dintre

compartimente. Deşi este doar un instrument sintetic de formalizare a

structurii, informaţiile pe care le oferă sugerează tipul de strategie pe

care îl are în vedere organizaţia.

Structura simplă

Structura simplă este caracteristică micilor organizaţii

antreprenoriale. În fapt, eticheta "structură simplă" poate să însemne

că nu există nici un fel de formalizare structurală. Patronul este

managerul afacerii şi ceilalţi membri ai organizaţiei îi sunt subordonaţi

direcţi. Contactele interpersonale sunt directe, iar funcţionarea

organizaţiei face necesară o diferenţiere slabă între posturi. Toate

deciziile importante îi aparţin patronului.

Această structură ierarhică este denumită “structură simplă” de

unii autori, pentru că orice membru al organizaţiei este subordonat

unei singure persoane ce are întreaga autoritate managerială.

Structura funcţională

În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se

face pe baza omogenităţii activităţilor (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în

cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau

calificări înrudite. Activităţile ar putea fi grupate în functii cum sunt

productia, marketingul, personalul, etc. , care apoi sunt subdivizate

47

pe acelasi principiu. Spre exemplu, compartimentul de marketing

poate fi subdivizat pentru vânzări, publicitate si cerecetări de

marketing.

Structura este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii, dar

este preferată si de organizatiile mari care operează într-un mediu

stabil sau care sunt concentrate asupra unui număr redus de produse

sau segmente strategice în care avantajul competitional se bazează

pe specializarea functională.

Manager

Marketing Finanþe PersonalProducþie

Avantaje Dezavantaje

-contact direct cu toate

compartimentele

-mecanisme de control simple

-respnsabilităţi clare

-specializarea şefilor de

comparttiment

-sarcinile de rutină

supraîncarcă şefii

-se neglijează aspectele

strategice

-coordonare dificilă între

funcţii

-diversificarea este greu

abordată

48

Structura divizională

Structura divizională apare în cazul marilor organizaţii, ca

răspuns la diversitatea problemelor ce apar şi cărora structura

funcţională nu le mai poate face faţă. Compartimentul caracteristic

acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul concentrării

asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate şi autoritate.

Compartimentarea divizională se face pe baza produsului, ariei

geografice, consumatorului sau, mai rar, procesului.

Inovaţia în domeniu este unitatea strategică de afaceri, care

grupează mai multe divizii similare.

Manager

Divizia B Divizia CDivizia A

Prod Mkg CD Prod Mkg CD Prod Mkg CD


-concentrare asupra afacerii

-măsurare facilă a performanţei

-facilitatea adaugării sau vânzării unor

divizii

-focalizare asupra unei strategii a diviziei

-permite managementului organizaţiei

concentrarea asupra problemelor

generale

-conflicte între divizii

-premize pentru superextensia

diviziei

-costuri administrative ridicate

-complexitatea coordonării

-posibilitatea apariţiei comerţului

interdivizionar

-confuzii posibile ca urmare a

balansului centralizare-

descentralizare

49

Structura de tip "holding"

Organizaţia holding reprezintă firmă de investiţii, ce deţine

interese într-o diversitate de afaceri fără legătură operaţională între

ele şi asupra cărora nu se exercită decât un control de natură

financiară.

Legăturile sau interesele financiare într-o organizaţie zisă

"filială" sau "subsidiară" sunt date de procentajul de capital deţinut:

proprietate 100%, proprietate majoritară, proprietate comună,

proprietate minoritară sau participaţie.

Firmamamã

FirmaA

FirmaB

FirmaC

FirmaD

FirmaE

Proprietate 100% Proprietate 75% Proprietate 51% Proprietate 25% Proprietate 5%


-repartizarea riscului

-facilităţi de finanţare ieftină

-facilităţi de descentralizare

-facilităţi de vânzare

-facilităţi de asociere cu alte holding-uri

-autonomia gestiunii şi managementului

-risc de vânzare pentru filiale

-lipsa sinergiei între afaceri

-dificultate de control

-imposibilitatea utilizării

capacităţilor funcţionale ale

grupului la nivelul unei filiale

50

Societatea mamă îşi exercită controlul prin intermediul

reprezentanţilor săi în consiliile de administraţie ale subsidiarelor, pe

baza procentului de capital social deţinu.

Analiza unei organizaţii holding este laborioasă şi necesită un

studiu obligatoriu al ansamblului. Un studiu separat al unei filiale ruptă

din contextul holdingului este lipsit de semnificaţie. Din punct de

vedere financiar-contabil o imagine se poate realiza doar prin studiul

bilanţului consolidat.

Apariţia acestei sructuri a fost rezultatul unei necesităţi:

reunificarea unor activităţi complementare ale unor stadii diferite ale

unui proces de producţie. Societatea-mamă îşi măreşte treptat

participările financiare şi îşi scade activităţile productive,

transformându-se dintr-un holding mixt (producţie şi finanţe), într-un

holding pur, consacrat gestiunii filialelor sale.

Conexiunile complexe ce apar în astfel de structuri (legături

verticale şi oblice în sens de sus în jos, dar şi invers) servesc, de

multe ori, unor scopuri fiscale evazioniste. De la un anumit nivel al

structurii în jos, urmărirea juridică şi fiscală este dificilă, iar

constrângerile de operare scad.

Mai jos este redată schema unui holding:

Societatea mamã A

Filiala B Filiala C

Subfiliala D Subfiliala E

10%70%

60% 40%25%

51%

10%

10%

51

Structura matricială

Structura matricială este o combinaţie de structuri în care

apare o dublă subordonare, de unde denumirea de "matrice".

Se încalcă principiul unităţii de comandă, dar se obţin alte

avantaje din operarea mai clar focalizată.

Manager

Marketing Finanþe PersonalProducþie

Proiect A

Proiect B

Proiect C


-calitatea deciziei în conflictul

de interese

-contact direct ce delimitează

birocraţia

-îmbunătăţirea motivării

-implicarea crescută a

managerilor în procerul decizional

-timp lung pentru luarea

deciziilor

-responsabilităţi neclare

-urmărirea dificilă a

responsabilităţilor pentru

costuri şi profit

-sursă de conflicte şi

ambiguităţi

-diluare a priorităţilor

52

Structuri intermediare

Fiecare organizaţie îsi va alege structura pe care o consideră

potrivită pentru scopurile ei. În mod obişnuit o organigramă este un

mixaj al tipurilor structurale discutate, cazurile unor structuri "pure"

fiind rare.

O organizaţie mare ce operează în turism poate să aibă o

structură funcţională, dar sunt posibile şi structuri divizionale bazate

pe dispersia geografică a unor unităţi de autonome – hoteluri cu

restaurante, agenţii de voiaj, etc.

Marea majoritate a organizatiilor actuale prezintă o structură

organizatională denumită generic în limba română "structură ierarhic-

functională", ceea ce ar corespunde din punct de vedere al

continutului conceptului englez etichetat "staff and line". Conceptul

semnifică existenta într-o organizatie a două categorii de personal sI a

două categorii de relatii:

personalul direct implicat în realizarea produsului de bază (engl.

"personnel line"), căruia îi corespunde relatia de tip ierarhic;

personalul care contribuie indirect la realizarea produsului de bază,

prin realizarea proiectării, contolului calitătii, încadrarea cu

personal, etc. , (engl. "staff personnel") si căruia îI corespunde

relatia de tip functional.

O structură relativ nouă şi diferită de cele prezentate este cea a

organizaţiei reţea. Distribuirea informaţiei se face utilizându-se

tehnologiile moderne, astfel că ierarhia de tip piramidă se înlocuieşte

cu o reţea de relaţii bazate pe comunicatie. Reţeaua de relaţii este

folosită ca mecanism de coordonare. Organizatia de referintă este un

"nod" într-un sistem realizat din organizatii strict specializate ce

operează independent. Cea mai mare parte a activitătilor, ce erau

53

realizate traditional în interiorul organizatiei, vor fi externalizate,

adică vor fi îndeplinite de organizatii specializate.

Organizatiile de acest tip sunt specifice unui mediu concurential

în care există o relativă supraofertă, fapt ce ar permite unei

organizatii date să realizeze o selectie.

4. 2. Autoritatea - centralizare contra descentralizare

Autoritate organizaţională este puterea, conferită de

organizaţie membrilor săi, de a lua decizii.

Descentralizare apare când un număr de decizii importante sunt

lăsate în seama elementelor structurale de la niveluri inferioare -

unităţi strategice de afaceri, divizii sau alte compartimente, mai

corect, în seama managerilor acestora. Centralizarea este opusul

descentralizării. Măsura descentralizării este apreciată prin

comparaţie cu organizaţii similare celei de referinţă.

Se argumentează că flexibilitatea în acţiune a organizaţiei creşte

dacă decizia este atribuită nivelelor ierarhice inferioare.

Se susţine că decizia este mai rapid implementată dacă este

luată chiar de către cei care sunt responsabili pentru implementarea

ei.

Ca şi în cazul alegerii structurii organizatorice, echilibrul între

centralizare şi descentralizare este o problemă a cărei rezolvare are o

determinare situaţională.

5. Procesul decizional

54

5. 1. Stakeholder-ii şi aşteptările lor

Pentru a înţelege modul în care se iau deciziile într-o organizaţie

este necesar în primul rând să fie înţelese interesele celoir implicaţi în

acest proces. Aceştia sunt etchetaţi cu termenul “stakeholder”.

"Stakeholder" este o organizaţie sau un individ ce sunt interesaţi

în mod direct de performanţele unei organizaţii date.

Configuraţia “stakeholder”-ilor unei organiazaţii ce opereazâ în

turismar putea fi:

Fiecare constituent organizational urmăreste organizatia prin

prisma propriilor interese. Sunt listaţi câţiva dintre aceşti constituenţi

şi criteriile pe care le au în vedere cu maximă probabilitate (v. fig. 5.

2. ).

55

Fiecare constituent organizational urmăreste organizatia prin

prisma propriilor interese. Sunt listaţi câţiva dintre aceşti constituenţi

şi criteriile pe care le au în vedere cu maximă probabilitate.

NConstituent

organizaţional

Criteriu propriu de apreciere a

organizaţiei

1 Consumatori Preţul pentru o valoare dată a

produsului

Disponibilitatea produsului

2 Salariaţi Nivelul salariilor

Condiţii de muncă

Stabilitatea postului

3 Creditori Respectarea contractelor

Dependenţa

4 Furnizori Regularitatea plăţilor

Consistenţa comenzilor

5 Guvern Respectarea legilor şi regulilor

Sprijinirea programelor

guvernamentale

6 Grupări speciale de

interes

Tratament egal pentru minorităţi

Facilităţi pentru categoriile

dezavantajate

Satisfacerea stakeholder-ilor crează conflicte de interese şi

putere, care se cer explicate în vederea optimizării decizionale.

Analiza stakeholder-ilor implică următoarele etape:

56

1. identificarea stakeholder-ilor

2. stabilirea poziţiei stakeholder-ilor pentru diferite strategii OP

3. identificarea alianţelor între stakeholder-ilor

4. stabilirea caracteristicilor de comportament, putere şi nivel de

interes

5. 2. Procesul decizional

Discutarea subiectului impune clarificarea conceptelor de bazã:

decizia şi procesul decizional. Trecerea în revistã a studiilor de

referintã, ca si a lucrãrilor ce inventariazã aspectele esentiale ale

domeniului, relevã o demarcatie slabã între conceptele vizate.

Ambiguitatea poate fi diminuatã prin studiul semantic al cuvintelor de

bazã. Dictionarul explicativ al limbii române (editia a II-a, 1996) oferã

urmãtoarele explicatii ale cuvintelor “decizie” şi “proces”, potrivite

contextului prezentei lucrãri:

decizie - hotãrâre luatã în urma examinãrii unei probleme, a unei

situatii, solutie adoptatã (dintre mai multe posibile) - pag. 266

proces - succesiune de operatii, de stãri sau de fenomene prin

care se efectueazã o lucrare, se produce o transformare,

evolutie, dezvoltare, desfãsurare, actiune - pag. 853.

Relativitatea raportãrii accentueazã în practicã posibilitatea

suprapunerii pânã la identificare a procesului decizional cu decizia

propriu-zisă. In consecintã se vor mentiona clasificãri ale “modelelor

decizionale” sau ale “modelelor proceselor decizionale”.

57

In ambele cazuri ar trebui sã fie satisfãcute un numãr de conditii

minimale pentru a avea un model stiintific:

definirea variabilelor pertinente ale sistemului studiat

descrierea relatiilor legice dintre variabile sistemului

specificarea stărilor rezultante ale sistemului

stabilirea zonelor de validitate ale legilor enuntate.

Dacã primele douã conditii sunt mai frecvent îndeplinite,

ultimele douã sunt doar rareori atinse de modelele propuse, fapt ce

sugereazã cã nu a apãrut încã teoria unificatoare care sã propunã

modelul incontestabil.

Structura generalã a procesului decizional implicã aceleasi etape

de rezolvare rationalã ca orice altã problemã:

1. Diagnoza problemei constă în identificarea cauzelor ce

generează un efect nedorit, perceput ca o abatere de la un

model predefinit;

2. Dezvoltarea alternativelor constă în găsirea unor solutii de

interventie asupra cauzelor identificate la etapa anterioară în

scopul înlăturării abaterii sesizate;

3. Optiunea asupra unei alternative reprezintă selectarea unei

solutii ce se doreste optimală din punct de vedere al efectelor

scontate, conform unor criterii rationale sau emotionale. Unii

autori identifică decizia propriu-zisă cu această optiune.

4. Implementarea alternativei constă în transpunerea în actiune

a solutiei alese. Alegerea mijlocului de transpunere în practică

58

a solutiei presupune raportarea la criterii de aceeasi natură ca

cele de la punctul anterior.

Există numeroase tipologii decizionale, cele mai multe fiind

cunoscute după numele autorilor lor. Una dintre cele mai renumite,

de referinţă în toate manualele domeniului este tipologia G. Allison.

Aceasta conţine trei modele cu următoarele caracteristici:1. Modelul

analitic/ rational

proces cu actor unic ghidat de rationalitate

solutie optimală din multimea tuturor solutiilor posibile

alegerea = proces de natură carteziană cu set de obiective.

2. Modelul organizational

procesul decizional bazat pe teoria rationalitătii limitate:

decidentul nu are timpul şi informatiile necesare pentru o

analiză completă a tuturor solutiilor problemei

căutarea solutiei este limitată la găsirea unei solutii

satisfăcătoare, fără a viza solutia optimală

rezolvarea problemei implică transformări incrementale,

partiale

decidentul operează cu un set neordonat de obiective şi

este supus presiunilor diferitilor constituenti organizationali.

3. Modelul politic (birocratic)

procesul decizional influentat de aspectele manifestãrii puterii

ciocnire de interese divergente (luptã pentru resursele OP)

59

managerul dă o anumitã directie de evolutie prin ajustãri

sistematice ce exploateazã o stare datã a intereselor celorlalti,

ca şi a conflictelor dintre ei.

Deşi în şcoală se studiază algoritmi decizionali ce se înscriu în

prima categorie a tipologiei menţionate, trebuie remarcat că în

realitate majoritatea deciziiloe se înscriu în celelate categorii. De aci

apare necesitatea cunoşterii unor astfel de modele ca şi a

elementelor de comportament managerial implicate.

Managerul, ca şi alţi stakeholder-i împlicaţi într-un process

decisional, va fi condiţionat de un număr de elemente specifice

procesului. Acestea pot fi:

conditionări impuse de caracteristicile decidentilor

conditionări impuse de mediul intern al organizatiei

conditionări impuse de mediul extern al organizatiei

conditionări impuse de natura "tehnică" a procesului decizional

6. Sistemul informaţional

Fiecare organizaţie îşi va constitui propriul model de colectare a

informaţiilor, model adaptat momentului de operare. În turism

adaptarea la “moda” existentă este o condiţie minimală pentru

supravieţuire.

Informaţiile pot fi culese prin:

1. comunicaţie orală

2. surse scrise de informaţie

3. sisteme informatice

60

4. previziune

5. spionaj economic

1) Comunicaţie orală. Informaţii diverse sunt colectate de la

radio, televiziune, salariaţi sau alte persoane din exteriorul

organizaţiei, în urma transmiterii lor orale.

2) Surse scrise de informaţie. Informaţiile scrise sunt obţinute

prin utilizarea tehnicilor de cercetare a unor probleme specifice.

Minute ale şedinţelor, bilanţuri contabile, memorii, etc. sunt alte

surse utilizabile, în special pentru mediul intern.

3) Sisteme informatice. Utilizarea computerului şi a tehnicilor

ce îl au ca element esenţial a devenit metoda cea mai rapidă de

colectare, transmitere şi procesare a informaţiilor.

4) Previziunea. Previziunea, ca tehnică de analiză a mediului

extern al organizaţiei, încearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor

trecute şi prezente.

Tehnicile de previziune pot fi împărţite în două mari categorii:

tehnici cantitative şi tehnici calitative .

Tehnica Scurtă descriere Cost Popularitate

Complexitate

Asocierea cu

faza ciclului de viaţă

Cantitative1. Modele economice

Sistem de ecuaţii pentru regresie multiplă

mare mare mare stare stabilă

61

2. Regresie simplă şi multiplă

Variaţii ale variabilelor dependente explicate prin variaţia unor variabile independente

mare sau medie

mare medie stare stabilă

3. Extrapolare trend

Proiecţii liniare exponenţiale şi alte tipuri. Previziunea este bazată pe calculul liniar sau exponenţial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului

medie mare medie stare stabilă

Calitative1. Estimări ale personalului de vânzare

Abordare de jos în sus ce sintetizează aprecierile personalului de vânzare

mic mare mică toate fazele

2. Opiniile managerilor de funcţii

Managerii pentru marketing, producţie, finanţe realizează împreună o prognoză

mic mare mică dezvoltare produs

3. Cercetări de piaţă

Cercetarea intenţiilor potenţialilor clienţi

mediu mediu mediu testare piaţă şi introducere timpurie

4. Scenariu Planificatorii imaginează impactul condiţiilor anticipate

mic mediu mică toate fazele

5. Delphi Experţii sunt dirijaţi spre consens

mic mediu mediu dezvoltare produs

6. Brain- storming

Generare de idei în cadrul unui grup necritic

mic mediu mediu dezvoltare produs

5) Spionajul economic. Spionajul economic sau industrial

reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor ce privesc competitorii.

Delimitarea între spionarea concurentului şi supravegherea sa este

relativ confuză.

Organizaţii şi indivizi predispuşi pentru spionaj industrial:

62

ETICĂ PUTERNICĂ ETICĂ SLABĂ

Date personale:

vârstă

educaţie

persoane în vârstă

mai puţin educaţi

tineri

mai educaţi

Date referitoare la

poziţia

persoanei:

nivel

ocupaţie

poziţie ierarhică

superioară

personal

poziţie ierarhică

inferioară

marketing

Date privind

firma:

mărime

domeniu

mare

servicii, educaţie,

social, service

mică

publicitate,

distribuţie, apărare,

spaţiu

Fază a ciclului de

viaţă:

maturitate introducere

declin

O formă aparte de spionaj economic o reprezintă

contrafacerea sau falsificarea produselor.

6. Strategia organizaţiei

6. 1. Alternative strategice la nivelul organizaţiei

Nivelul organizaţiei prezintă interes din punct de vedere al

alternativelor strategice în momentul în care organizaţia atinge

dimensiuni considerabile (cifră de afaceri, număr de salariaţi, active,

63

etc. ) şi are o structură aflată la maturitate, cu funcţii diferenţiate şi

stabile.

Strategiile generice la nivelul orgaizatiei vor fi prezentate grupat

dupã trei criterii:

A. Dinamica nivelului obiectivelor. Interesul în ceeea ce

priveste nivelul obiectivelor este legat de tendinta lor de evolutie-

crestere, constantã sau descrestere. Alte caracteristici, cum ar fi

stabilitatea tendintei sau forma de variatie, nu se constituie ca

elemente definitorii.

Dacã se presupune cã îmbunãtãtirea ratei profitului este o

preocupare constantã a organizatiei, atunci tendinta cifrei de afaceri

va defini strategiile asociate acestui criteriu:

strategia de crestere

strategia neutrală

strategia de restrângere

Corelarea între cifra de afaceri sI profit implică obiective sI în alte

arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau pozitia pe piată.

Mai palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor umane

sau a activelor utilizate.

B. Portofoliul de afaceri. Pentru diferentierea strategiilor

generice pe baza portofoliului de afaceri se utilizează două

caracteristici:

numărul de activităti (afaceri)

legătura dintre activităti (afaceri)

In ceea ce priveste numărul de activităti (afaceri), distinctia

principală se face între operarea într-o singură activitate (afacere) sau

mai multe activităti (afaceri). Cum în toate cazurile există un grad

64

oarecare de diversificare, chiar dacă aceasta apare la nivelul

produsului, consumatorului sau are un alt element caracteristic,

este necesar să se utilizeze un indicator de tip "prag".

Dacă se depăseste un anumit prag conventional minimal (relativ

apropiat de 100%) al ponderii unei singure afaceri, atunci strategia

generică se numeste concentrare. Dacă acest prag nu este depăsit,

fapt ce semnifică existenta unui aport semnificativ a cel putin unei alte

activităti, atunci strategia generică se numeste diversificare.

Se discută despre diversificare cu legătură sau concentrică sI

diversificare fără legătură sau conglomerată, după cum între

diferitele afaceri apar sau nu apar legături. Aceste legături înseamnă

folosirea comună a unor resurse (competente) sau transferul unui

element de iesire al unei afaceri ca element de intrare pentru o altă

afacere.

C. Mijloacele de variatie a volumului activelor. Efectul unei

strategii generice asociate acestui criteriu este o modificare a

volumului activelor organizatiei. In acest caz strategia reprezintã

mijlocul sau instrumentul prin care se realizeazã redimensionarea

activelor, gânditã pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Uzual se are în vedere doar modificarea ce implicã cresterea

volumului activelor sI, în consecintã, strategiile generice vor fi numite

strategii ale mijloacelor de crestere.

Crestere internã este dezvoltarea realizatã prin crearea unor

active suplimentare cu utilizarea exclusivã a competentelor proprii.

Cresterea externã este dezvoltarea ce se bazeazã pe

adãugarea unor active existente deja, dar care au apartinut altei

organizatii. Strategiile generice specifice cresterii externe sunt:

65

achizitia (fuziunea)

joint-venture

alianta

cu observatia cã alianta reprezintã un caz special. Strategiile

generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat dupã trei

criterii:

6. 2. Alternative strategice la nivelul afacerii

O strategie la nivelul business (afacere) urmăreşte câştigarea

unui avantaj competiţional într-o anumită industrie sau segment de

piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse.

Strategiile generice ale modelului Porter

M. Porter dezvoltă trei strategii generice pentru câştigarea unui

avantaj competiţional într-o industrie dată. El crede că există două

avantaje pe care şi le poate crea o firmă : costul scăzut sau

diferenţierea produsului.

Combinaţia acestora cu anvergura operaţiilor firmei -nivel al

segmentului de piaţă plănuit, produce cele trei strategii generice

pentru crearea unor performanţe peste medie :

- lider prin cost

- diferenţierea

- focalizarea.

66

Avantaj competiţional

Cost scăzut Diferenţiere

Sarcină largă

Anvergura

Lider prin

costuri

Diferenţiere

sarcinii

Sarcină îngustă

Focalizare

asupra

costurilor

Focalizare

asupra

diferenţelor

Lider prin cost sau strategia costului scăzut este strategia de

obţinere a unui avantaj competiţional prin reducerea costurilor sub

costurile concurenţilor.

Diferenţierea sau strategia calităţii este strategia de obţinere a

unui avantaj competiţional prin crearea unui produs de o calitate

superioară celei ale produselor concurenţilor.

Focalizarea sau strategia efortului concentrat este o strategie

ce constă în alegerea unui segment competiţional îngust în interiorul

unei industrii şi adaptarea produsului acestui segment în ideea

excluderii concurenţilor. Strategia prezintă două variante: focalizarea

asupra costului pentru un segment de piaţă dat şi focalizarea

asupra diferenţierii pentru un segment de piaţă dat.

Fiecăreia din strategiile anterioare, Porter le asociază o serie de

cerinţe privind resursele, competenţele şi infrastructura

organizaţională:

67

Strategiagenerică

Cerinţe privind resursele şi competenţele

Cerinţe privind infrastructura organizaţională

Lider prin costuri

Investiţii pe termen lung şi acces la capitalAbilităţi în ingineria produselorSupervizare strictă a munciiProiecte pentru fabricaţie facilăSistem de distribuţie cu costuri scăzute

Control rigid al costurilorRaportări de control frecvente şi detaliateStructurare a organizaţiei şi a responsabilităţilorRecompense legate strict de atingerea ţintelor

Diferenţiere Abilităţi în marketing Ingineria produsuluiSimţ creativCapabilitate importantă în cercetarea fundamentalăReputaţie pentru calitate şi primat în tehnologieTradiţie în industrie şi o combinaţie unică de competenţe provenite din alte afaceri Cooperare între canale

Coordonare strânsă între C-D, dezvoltarea produsului şi marketing Recompense şi evaluare subiectivă a muncii în locul unei aprecieri cantitativeFacilităţi pentru atragerea unor oameni creativi, de ştiinţă sau cu înaltă calificare.

Focalizare Combinaţie a politicilor de mai sus direcţionată spre o ţintă strategică particulară

Combinaţie a politicilor de mai sus direcţionată spre o ţintă strategică particulară

Deşi recunoaşterea modelului este largă, anii '90 aduc

exemple ce evidenţiază că alegerea exclusivă pe care o solicită

Porter este depăşită. Există firme ce urmează cu succes o strategie

ce urmăreşte diferenţierea şi un cost scăzut în acelaşi timp.

Strategii bazate pe ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viaţă al produsului este un model de variaţie a

volumului vânzărilor (profitului) unui produs în timpul existenţei sale.

Ciclul începe când noul produs este lansat pe piaţă de prima firmă

producătoare.

În etapa de introducere:

cererea poate să depăşească oferta (pericolul unei rupturi de stoc)

68

pregătirea resurselor pentru creştere rapidă (resurse financiare,

materiale şi umane)

În etapa de creştere:

mai mulţi concurenţi, dar vânzările cresc la nivelul unei firme

focalizarea atenţiei asupra calităţii şi contracarării ameninţării

noilor intraţi

strategie de diferenţiere a produsului

În etapa de maturizare:

cererea se plafonează şi apar semnele declinului

primele firme se retrag din competiţie, dar celelalte nu îşi continuă

creşterea în ritmul etapei anterioare

focalizare asupra diminuării costurilor, păstrând diferenţierea

câştigată anterior

parte din profitul aferent produsului este transferată pentru un nou

produs

În etapa de declin:

cererea pentru produs scade rapid, ca şi vânzările totale

forţele se concentrează pentru dezvoltarea unui nou produs

luptă pentru recuperarea investiţiilor pe produs

Lungimea ciclului de viaţă este diferită de la produs la produs.

6. 3. Analiza SWOT

Analiză SWOT este un instrument de analiză, utilizat şi pentru

sugerarea unei strategii. Denumirea este dată de iniţialele cuvintelor

din limba engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities şi Threats.

Strengths = forţe, putere, care oferă organizaţiei avantaje

concurenţiale în faţa unor organizaţii similare.

69

Weaknesses = slăbiciuni, care generează dezavantaje

competiţionale.

Opportunities = ocazii, situaţii favorabile, oportunităţi, care

produce avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit

curs al acţiunii acesteia.

Threats = ameninţări, care provoacă organizaţiei o pagubă

semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia.

Combinaţii de factori interni şi factori externi generează

strategiile:

1) Strategiile SO utilizează forţele organizaţiei pentru a profita

de oportunităţile mediului. Strategiile sunt agresive şi urmăresc

crearea unui avantaj faţă de concurenţi. .

2) Strategiile ST utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce

ameninţarea unor situaţii nefavorabile. Ameninţările ce apar sunt

evitate sau efectele sunt diminuate prin strategii de diversificare.

3) Strategiile WO utilizează oportunităţile pentru a-şi

îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile.

Aceste strategii sunt de reorientare şi se caracterizează printr-o

redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de

conjunctura favorabilă.

4) Strategiile WT urmăresc evitarea ameninţărilor mediului

înconjurător în condiţiile în care , , punctele slabe'' ale organizaţiei

sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia defensivă

ce se adoptă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru

supravieţuire.

70

Abordarea calitativă a SWOT presupune următoarele etape:

1. Listarea factorilor interni principali ce constituie forţele organizaţiei;

2. Listarea factorilor interni principali ce constituie slăbiciunile

organizaţiei;

3. Listarea factorilor externi principali ce constituie ocazii pentru

organizaţie;

4. Listarea factorilor externi principali ce constituie ameninţări pentru

organizaţie;

5. Combinarea forţelor cu ocaziile mediului extern şi generarea unor

strategii SO;

6. Combinarea forţelor cu ameninţările mediului extern şi generarea

unor strategii ST;

7. Combinarea slăbiciunilor cu oportunităţile mediului extern şi

generarea unor strategii WO;

8. Combinarea slăbiciunilor cu ameninţările mediului extern şi

generarea unor strategii WT.

S

1. Listă forţe

W

1. Listă slăbiciuni

71

2. . . . . . . . .

3. . . . . . . . .

2. . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . . .

O

1. Listă oportunităţi

2. . . . . . . . . .

3. . . . . . . . . .

Strategii SO

se utilizează forţele pentru a

profita de oportunităţi

Strategii WO

se depăşesc slăbiciunile

folosind oportunităţile

T

1. Listă ameninţări

2. . . . . . . . . .

3. . . . . . . . .

Strategii ST

se utilizează forţele pentru a

evita ameninţările

Strategii WT

se minimizează

slăbiciunile şi se evită

ameninţările

În final, cele patru tipuri de strategii se vor combina astfel încât

rezultanta să “împace” toate componentele existente. Managerul

poate să incline balanţa într-una din direcţiile principale în funcţie de

viziunea pe care o are la momentul respective.

72

7. Implementarea strategiei

Prin implementare a strategiei se înţelege totalitatea acţiunilor

întreprinse pentru realizarea stării viitoare dorite, exprimată sintetic

prin misiunea şi obiectivele organizaţiei.

Există atât păreri care consideră strategia cauză, cât şi păreri

care o consideră efect. Părearea modernă este că există o

interacţiune între strategie şi subsistemele analizate.

În procesul de implementare a strategiei trebuie să se răspundă

la întrebările:

Cine ? Membrii organizaţiei;

Ce ? Acţiuni cuprinse în planuri detaliate;

Cum ? Modificând organizaţia.

7. 1. Implementarea strategiei prin structura organizaţională

Secvenţa a evenimentelor probabile să apară, ca relatie

strategie-structură:

1. crearea unei noi strategii;

2. apariţia unor noi probleme administrative;

3. declinul performanţelor economice;

4. crearea unei noi structuri corespunzătoare;

5. restabilirea profitului la nivelul anterior.

73

Corealţia strategie - structură

Organizaţiile bazate pe o singură afacere dominantă (produs,

consumator, etc. ) într-o singură industrie ar trebui structurate

pe baze funcţionale.

Organizaţiile cu o diversificare concentrică ar trebui structurate pe

baze divizionale.

Organizaţiile cu o diversificare conglomerată ar trebui structurate

sub forma unui holding.

Stadiu I Stadiu II Stadiu III Stadiu IV Stadiu V

Grija

dominantă

Naştere Creştere Maturitate Declin Moarte

Strategia Concentrar

e

Integrare

verticală şi

orizontală

Diversificare

concentrică

şi

conglomenra

tă

Recotarea

profitului şi

resrângere

Lichidare

(faliment)

Structura Simplă

(dominare a

antreprenoru

lui)

Funcţională

(dominare a

managerului)

Descentrali

zată în

centre de

profit

Amputări

structurale

Desmembr

area

structurii

7. 2. Implementarea strategiei prin cultura organizaţională

Schimbarea culturii organizaţionale pentru adaptarea la o nouă

strategie urmează etapele:

1. Se face identificarea elementelor culturale relevante prin întâlniri

individuale sau în grupuri mici. Pe baza acestora se listează

74

imperativele curente de comportament în organizaţie şi

elementele ce definesc "starea" organizaţiei. Se verifică dacă

acestea sunt în concordanţă cu ceea ce se consideră a fi

trăsăturile de bază ale respectivei culturi.

2. Se traduc aceste elemnte culturale în termenii unor sarcini

manageriale şi relaţii esenţiale.

3. Se estimează riscul pe care cultura actuală îl prezintă pentru

implementarea noii strategii şi se analizează compatibilitatea

diferitelor elemente ale culturii organizaţionale cu strategia

intenţionată.

4. Se accentuează aspectele culturale utile pentru noua strategie şi

se dezvoltă programe de modificare sau eliminare a elementelor

"problemă".

Elemente uzuale şi utile pentru legătura cultură-strategie se pot

enumera următoarele:

1. Exprimări formalizate ale filosofiei organizaţiei sau alte materiale

utilizate pentru recrutarea, selecţia şi instruirea personalului;

2. Sisteme explicite de promovare şi recompensare;

3. Legende, parabole, istorioare despre oameni şi evenimente ce au

marcat organizaţia;

4. Elemente fizice (spaţii, faţade, clădiri) cu semnificaţie în cultura

organizaţională;

5. Asumarea deliberată de către lideri a unor roluri de modelatori,

antrenori sau instructori;

6. Sisteme organizaţionale şi proceduri;

75

7. Răspunsurile liderilor la situaţii de criză şi incidente;

8. Criterii utilizate în managementul resurselor umane, începând cu

recrutarea şi terminănd cu excluderea din organizaţie.

Mecanismele de modificare a structurii de putere:

Aria de Mecanisme Problemeactivitate Resurse Elite Subsisteme Simbolisti

că1. Formarea bazei de putere

-control al resurselor-achiziţie, identificare, alocare-fizice-informaţia

-asociere-sprijin

-construcţia alianţelor

-construcţia echipelor

-legitimizare

-timp pentru construcţie-perceperea dualităţii ideilor-perceperea ameninţării elitelor existente

2. Eliminarea rezistenţei la schimbare

-retragerea resurselor

-divizarea sau eliminarea elitelor-asocierea cu agentul de schimbare-asocierea cu un constituent organizaţional influent din exterior

-favorizează momentul schimbării

-sprijin şI recompense pentru agentul de schimbare

-contestă autoritatea

-favorizează confuzia şI conflictele

-îngustarea bazei de putere

-potenţial destructiv ce impune o reconstrucţie rapidă

3. Îmbunătăţire angajament -personalul organizaţiei

-alocare resurse

-nevoie de exemple pozitive vizibile-îndepărtarea elitelor rezistente

-implementare a discipolilor

-recompense-asigurare-confirmare simbolică

-restructurarea organizaţiei

O schimbare reală în sensul implementării unei strategii, va

avea loc doar cu modificarea concomitentă a tuturor subsistemelor.

76

8. Managementul micii afaceri

8. 1. Caracteristici bazice

Firma mică

este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane

(indivizi)

operează independent

nu are poziţie dominantă în domeniul său de activitate

nu se angajează în practici inovative.

Firma antreprenorială

practică procese inovative

scopul fundamental este creşterea şi, asociată acesteia,

îmbunătăţirea profitabilităţii.

Legislaţiile naţionale definesc exact mica afacere utilizând nişte

standarde limitative asociate următoarelor criterii:

1. proprietate (număr de proprietari);

2. cifră de afaceri asociată unui domeniu de activitate bine definit;

3. număr de salariaţi asociat aceluiaşi domeniu de activitate de la

punctul 2.

77

Întreprinzătorul este persoana care crează, organizează,

conduce şi îşi asumă riscurile. Întrebări pentru întreprinzătorul ce

concepe o firmă cu şanse de success sunt:

Care este afacerea mea?

Ce doresc să realizez?

Care este contextul în care îmi voi desfăşura activitatea?

Care sunt elementele pe care mă bazez în derularea afacerii?

Cum doresc sa evolueze afacerea?

Cum voi organiza structura pe care se bazează afacerea?

Care sunt valorile pe care le aşez la baza organizaţiei mele?

Ce fel de oameni voi utiliza?

Care va fi comportamentul meu viitor în organizaţie?

Cum voi măsura nivelul realizărilor organizaţiei?

Cum voi corecta activitatea organizaţiei?

Structura adoptată va fi de tipul "structură simplă".

Încadrarea cu personal a noii firme este o problemă delicată

datorită echilibrului ce trebuie păstrat între tendinţe contrare.

Competenţa trebuie mixată cu loialitatea faţă de patron.

Evaluarea şi controlul sunt afectate în mod obiectiv de persoana

centrală a organizaţiei, întrprinzătorul-patron. Controlul acestuia este

direct şi cu puţine manifestări formale.

Principalele forme de conrol sunt impuse de stat, interesat de

plata taxelor şi impozitelor. Controlul contabil joacă rolul central, dar

bilanţul contabil nu are aceeaşi relevanţă ca în cazul firmelor mari.

78

Analiza indicatorilor financiari şi compararea acestora cu diferite

standarde este riscantă.

8. 2. Contexte pentru mica afacere

Industriile în dezvoltare - industrii nou create sau reformate

prin inovaţii tehnologice, prin apariţia unor nevoi de consum sau prin

alte modificări socio-economice care ridică un produs nou la rangul

de oportunitate viabilă şi potenţială pentru o afacere. .

Trăsături comune în domeniile:

1) structură

2) bariere timpurii împotriva intrării

3) opţiuni strategice

4) moment de intrare

1) Structura face referire la numărul, puterea economică,

tipologia firmelor constituente ale industriei, ca şi la caracteristicile

mediului acestor firme.

2) Barierele timpurii împotriva intrării pot fi bazate pe

proprietatea asupra tehnologiei, pe accesul la resurse sau canale de

distribuţie şi pe costuri asociate experienţei sau capitalului

împrumutat în condiţii de risc înalt.

3) Opţiunile strategice vor fi dependente de riscul şi

incertitudinea asociate industriei. Firmele trebuie să genereze o

structură convenabilă pentru industria aleasă.

79

4) Momentul de intrare reprezintă o opţiune majoră, căci

intrarea timpurie este asociată cu riscuri înalte, dar cu bariere

scăzute.

Industriile fragmentate sunt industrii în care nu există un

competitor care să deţină un segment de piaţă semnificativ.

Majoritatea industriilor ce se raportează la turism întră în această

categorie. Industria este populată de un număr mare de firme mici cu

produse diferenţiate. Cauzele cele mai frecvente ale fragmentării

sunt:

bariere de intrare scăzute

absenţa economiei de scară sau a curbei de învăţare

costuri mari de transport pentru produse

costuri mari pentru stocuri sau fluctuaţii importante ale vânzărilor

lipsa avantajelor legate de mărime în relaţiile cu furnizorii sau

consumatorii

dezavantaje legate de producţia pe scară largă

nevoi diversificate ale pieţei

diferenţiere puternică a produselor, în special bazate pe imagine

reguli locale

legislaţie guvernamentală împotriva concentrării

noutate

În dezvoltarea micii afaceri se întâlnesc următoarele etape:

1. Existenţa

80

2. Supravieţuirea

3. Succesul

a. Dezangajareab. Creşterea

4. Desprinderea

5. Maturizarea resurselor

cu caracteristicile:

Existenţa:

firma reprezentată de patronul întreprinzător

luptă pentru a obţine o piaţă şi pentru a satisface

structura este simplă, sisteme minimale

Supravieţuirea:

suficienţi consumatori

nevoie de noi capitaluri

numărul consumatorilor în creştere.

Succesul:

firma este profitabilă, generează capitalurile necesare

dezvoltării

apar primele elemente funcţionale.

Dezangajarea:

firma a atins o stabilitate

se preferă menţinerea deliberată a dimensiunilor

firmei pentru a nu pierde controlul.

Creşterea:

firma este condusă de manageri

apare planificarea şi echipa.

Desprinderea:

proprietarul este persoana dominantă, prin acţiuni sau

management, dar creşte rolul managerilor profesionişti.

81

focalizare pe creştere rapidă a firmei.

Maturizarea rezurselor:

firma are toate caracteristicile pe care şi le va păstra când va

deveni o firmă mare

clar definită structural, organizare funcţională.

Studiul micii afaceri reprezintă un interes deosebit datorită

faptului că numeroase organizaţii autohtone din turism se află în

această categorie, în special în mediul rural.

82

Bibliografie

Aiken, M. , Hage, J. , “Organizational interdependence and

intra-organizational structure, American Sociologocal Review, 33,

pag. 912-930, decembrie 1968;

Allaire, Y. , Fîrsirotu, M. , “Strategic plans as contracts”,

Long Range Planning, 23/1, pag. 102-115, februarie 1990

Allison, G. T. , Essence of Decision: Explaining the Cuban

Missile Crisis, Little, Brown, 1971

Ansoff, H. I. , Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965

Barney, J. B. , Gaining and Sustaining Competitive

Advantage, Addison-Wesley, 1997

Chandler, A. D. , Strategy and Structure, M. I. T. Press,

1962

Desreumaux, A. , Stratégie, Dalloz, 1993

Drucker, P. , Management:Task, Responsabilieties and

Practices, Harper&Row, 1974

Hofer, C. W. , The Uses and Limitations of Statistical

Decision Theory , Intercollegiate Case Clearing House, 1971

Hofstede, G. , Cultere's Consequences, Sage, 1980

Johnson, G. , Scholes, K. , Exploring Corporate Strategy,

Prentice-Hall, 1993

Kotler, P. , Managementul marketingului, Teora, 1997

Pfeffer , J. , Salancik, G. , "The External Control of

Organitaions: A Resource Dependence Perspective, Harper & Row,

1978

Porter, M. E. , “From competitive advantage to corporate

strategy”, Harvard Business Review, pag. 43-59, mai-iunie, 1987.

83

Porter, M. E. , Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985

Porter, M. E. , Competitive Strategy: Techniques for

Analizing Industries and Competitors, Free Press, 1980

Rumelt, R. P. , Strategy, Structure and Economic

Performance, Harvard University Press, 1974

Simon, H. A, Administrative Behavior, Macmillan, 1976

Stratégor, Stratégie, structure, décision, identité,

Interéditions, 1988

Strategor, Stratégie, structure, décision, identité,

Interéditions, 1988

Wheelen, T. L. , Hunger, J. D. , Strategic Management

and Business Policy, Addison-Wesley, 1989

Williamson, O. E. , Markets and Hierarchies: Analysis and

Antitrust Implications, Free Press, 1975

84

Cap 01 Management General B Bacanu

Documents

Transcript of Cap 01 Management General B Bacanu