Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea...

28
Capitolul 4 Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare Optim EManager! Proiect ID: 63876 99 Obiectivele învăţării Nici o metodă de management, oricât de modernă, de sofisticată, nu este eficientă decât dacă cel care o aplică – managerul indiferent de treapta ierarhică pe care se află – are capacitatea să facă acest lucru la cel mai înalt nivel. Rolul managerului este esenţial. Nu numai în utilizarea în conducerea eficientă a uneia sau alteia din metodele de management, ci şi în asigurarea coordonării şi antrenării personalului, în motivarea şi evaluarea acestuia. Termenii sintetici ar fi „Management” şi „Leadership”. Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare După studierea acestui capitol veţi fi capabili: să precizaţi care sunt cele mai folosite metode de management şi să enumeraţi care sunt principalele lor avantaje şi dezavantaje; să utilizaţi o anumită metodă de management în conducere, în conformitate cu obiectul de activitate, misiunea şi obiectivele organizaţiei; să identificaţi stilurile manageriale de conducere; să descoperiţi rolurile manageriale şi să precizaţi care sunt calităţile managerului eficient; să argumentaţi importanţa curriculumului la decizia şcolii. Antoine Riboud: „Managementul seamănă cu o baie bună. Mai întâi te speli şi apoi stai şi meditezi. Problema cu managerii de azi este aceea că prea mulţi se mulţumesc doar cu un duş”.

Transcript of Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea...

Page 1: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

99

Obiectivele învăţării

Nici o metodă de management, oricât de modernă, de sofisticată, nu este eficientă decât dacă cel care o aplică – managerul – indiferent de treapta ierarhică pe care se află – are capacitatea să facă acest lucru la cel mai înalt nivel.

Rolul managerului este esenţial. Nu numai în utilizarea în conducerea eficientă a uneia sau alteia din metodele de management, ci şi în asigurarea coordonării şi antrenării personalului, în motivarea şi evaluarea acestuia. Termenii sintetici ar fi „Management” şi „Leadership”.

Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

După studierea acestui capitol veţi fi capabili:

să precizaţi care sunt cele mai folosite metode de management şi să

enumeraţi care sunt principalele lor avantaje şi dezavantaje;

să utilizaţi o anumită metodă de management în conducere, în

conformitate cu obiectul de activitate, misiunea şi obiectivele

organizaţiei;

să identificaţi stilurile manageriale de conducere;

să descoperiţi rolurile manageriale şi să precizaţi care sunt calităţile

managerului eficient;

să argumentaţi importanţa curriculumului la decizia şcolii.

Antoine Riboud:

„Managementul seamănă cu o baie bună. Mai întâi te speli şi apoi stai şi meditezi. Problema cu managerii de azi este aceea că prea mulţi se mulţumesc doar cu un duş”.

Page 2: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

100

Cele mai importante şi uzitate metode de management în conducerea organizaţiilor sunt:

▫ managementul prin obiective [MBO];

▫ managementul prin excepţie;

▫ managementul prin proiecte;

▫ managementul prin bugete;

▫ metode pentru situaţii speciale *Delphi; Brainstorming; Philips 66; tabloul de bord; teoria jocurilor etc].

Fiecărei metode îi sunt asociate tehnici specifice, în funcţie de înclinaţiile managerului şi de complexitatea lor şi a organizaţiilor în care sunt aplicate.

Caracteristicile de bază ale metodei pot fi sistematizate astfel:

un sistem cuprinzător integrând, în mod sistematic, principalele activităţi manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a realiza, în condiţii de maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;

implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate;

necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor;

permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi sancţiunile aplicate (o puternică motivare a lucrătorilor);

asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru.

4.1. Metode şi tehnici de management

4.1.1. Managementul prin obiective [MBO]

Page 3: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

101

Fig. 4.1. Management prin obiective [MBO]

Obiectivele organizaţiei

Domeniul soluţiilor posibile şi al efectelor acestora asupra organizaţiei

Organizarea adecvată misiunii şi obiectivelor organizaţiei

Stabilirea obiectivelor managerilor

Resurse necesare disponibile

Recomandările preliminare ale conducătorilor privind obiectivele subordonaţilor

Formularea propriilor obiective de către

subordonaţi

Stabilirea obiectivelor subordonaţilor

Noi intrări în sistem (din mediul extern)

Analiza finală şi evaluarea performanţelor obţinute

Premisele planificării

Acord pe baza unui compromis acceptabil

*managerul analizează periodic performanţele subordonaţilor şi îndeplinirea obiectivelor parţiale ce revin acestora *dacă este cazul, subordonatul aplică măsurile de corecţie necesare, sub directa supraveghere a managerului *procesul este repetat până la atingerea standardelor stabilite

Page 4: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

102

Etapele metodei de management prin obiective [v. fig. 4.1]

stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei: - definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă cu starea

internă a firmei şi mediul său economic şi social; - stabilirea perioadelor de referinţă; - elaborarea programului de măsuri necesare.

delimitarea responsabilităţilor: - clarificarea responsabilităţilor pentru fiecare manager; - stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.

stabilirea obiectivelor subordonaţilor: - informare pe scara ierarhică; - subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele şi

resursele necesare; - dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru subordonaţi, a unor obiective

clare, realiste, coerente.

aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilor corective (în cazul în care se impune acest lucru).

Avantajele metodei de management prin obiective

◦ creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;

◦ întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie pentru realizarea obiectivelor propuse;

◦ dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;

◦ creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului personal la realizarea acestora;

◦ permite managerului să acorde aceeaşi importanţă tuturor funcţiilor organizaţiei;

◦ îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a controlului (ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii);

◦ permite o ierarhizare corectă a obiectivelor organizaţiei şi o urmărire permanentă a gradului de realizare a acestora.

Dezavantajele metodei de management prin obiective

◦ metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”;

◦ greu de înţeles în toate aspectele sale pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare ale organizaţiei *„prea mult timp pentru a o pune în aplicare”+;

Page 5: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

103

◦ modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului personalului în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru realizarea unor obiective deosebite restrânge mult din aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei;

◦ prea mult timp consumat pentru aplicare – implică multă formularistică;

◦ se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior + subaltern” de a fixa de comun acord obiectivele;

◦ puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari, obişnuiţi să uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;

◦ implică, în toate etapele sale, o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile unei organizaţii.

Este o metodă de management bazată pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei respective. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară normal, conducătorul nu intervine.

Caracteristicile de bază ale metodei de management prin excepţie:

◦ informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic;

◦ în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar definite ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;

nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel posibil);

4.1.2. Managementul prin excepţie

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Dacă în organizaţia şcolară pe care o cunoaşteţi ar fi utilizată metoda de management prin obiective precizaţi care ar fi cele mai importante avantaje şi dezavantaje ale aplicării acesteia.

Page 6: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

104

competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;

sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi exact: se precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a acestora, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiei.

Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie:

stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice;

stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise:

toleranţele şi mărimea abaterilor se stabilesc în raport cu nivelul de referinţă;

instrumente de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de conducere şi pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia;

comparaţie şi decizie de corecţie.

Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie

Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor care solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială.

IV(D) > 70%

Perturbaţii foarte grave III(C) 65-70%

II(B) 60-65% ALARMĂ

I(A) 55-60% Atenţie

N 45-55% SITUAŢIE NORMALĂ

I’(A) 40-45% Atenţie

II’(B) 35-40% ALARMĂ

III’(C) 30-35%

Perturbaţii foarte grave IV’(D) <30%

Perioada 1 – 10 iunie

11 – 20 iunie

21 – 31 iunie

1 – 10 iulie

Nivel de alertă

Fig. 4.2. Schema cerinţei de intervenţie decizională (diagrama Gilberth)

*exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere în organizaţie]

Page 7: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

105

[În fig. 4.1. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia.

Avantajele metodei de conducere prin excepţie

simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este posibil datorită trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al conducătorului;

lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă a flexibilităţii organizaţiei.

Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie

◦ riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau datorită neactualizării parametrilor;

◦ riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;

◦ imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.

Atenţie! metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfăşoară după un anumit tipic o lungă perioadă de timp, fără variaţii mari ale parametrilor. Organizaţia şcolară este una dintre cele care permit utilizarea unei astfel de metode.

Metodă de management aplicabilă pe o perioadă limitată, în vederea rezolvării unei probleme complexe, bine definite (o investiţie, un proiect de dezvoltare instituţională, un proiect de cercetare de anvergură, un proiect major pentru perfecţionarea resurselor umane).

Metoda presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi necesită participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unităţii, specialişti care pot fi integraţi temporar într-o structură autonomă a respectivului proiect.

4.1.3. Managementul prin proiecte

Aplicaţie

Considerăm că la organizaţia şcolară pe care o cunoaşteţi se poate aplica metoda de management prin excepţie. Construiţi instrumentul necesar (diagrama Gilberth) pentru o activitate considerată reprezentativă.

Page 8: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

106

Caracteristici de bază ale managementului prin proiecte

Caracteristica acestei metode de management este “structura proiect”, definită ca fiind:

▫ temporară;

▫ specializată;

▫ orientată spre realizarea unui obiectiv precis;

▫ uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.

Metoda presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţi deosebite pentru directorul de proiect. Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:

۰ rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de produs/serviciu;

۰ relaţii contractuale deosebite între beneficiar şi executant;

۰ în multe situaţii există un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime, materiale, echipamente);

۰ dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea curentă);

۰ variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a proiectului;

۰ realizarea proiectului poate presupune schimbări în structura organizatorică.

Soluţii organizatorice posibile

Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:

crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;

crearea unui compartiment special în organizaţia existentă;

utilizarea ca atare a personalului din structura organizaţiei existente, fără dislocare temporară de la locul de muncă;

o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod special şi personal din structura obişnuită a organizaţiei [organizare tip matrice – v. cap. 1].

Avantajele şi dezavantajele managementului prin proiecte

Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile; totodată favorizează acumularea unei experienţe deosebite. Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei. La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii - principalele dificultăţi care apar sunt legate de:

organizarea “centrelor” de proiect;

alocarea resurselor financiare şi materiale;

Page 9: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

107

găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru;

respectarea termenelor stabilite;

posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului.

*Utilizarea acestei metode va fi exemplificată în modulul „Elemente de management educaţional”+

Metodă de management bazată pe fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.

Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul resurselor alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv, precum şi responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.

Caracteristici de bază ale metodei

Metoda necesită:

◦ participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit;

◦ realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-financiare;

◦ flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu.

4.1.4. Managementul prin costuri (bugete)

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Câte proiecte credeţi că ar putea susţine concomitent un Colegiu Naţional (să spunem „Andrei Şaguna”, „Constantin Carabella”, „Unirea” sau „Ienăchiţă Văcărescu”) şi care ar fi natura şi anvergura acestor proiecte?

Page 10: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

108

Bugetele utilizate sunt:

bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);

bugetul periodic; bugetul continuu (glisant); bugetul proiect (program); alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs/serviciu).

Bugetele pot fi întocmite în două variante:

* buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile constante;

* buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt incluse şi cheltuielile variabile.

Etape în aplicarea metodei

1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor parţiale.

2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. [Obs. Bugetele parţiale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de regulă de jos în sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile şi încasările se pot exprima în mărimi fizice (unităţi de produs, timp, ore-muncă etc.)].

3. Controlul bugetar şi măsurile corective.

Avantajele metodei de management prin bugete

permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;

permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă de cele planificate;

facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,

permite evaluarea corectă a activităţii personalului.

Dezavantajele metodei de conducere prin bugete

* reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi lipsa de operativitate şi promptitudine a deciziilor corective;

* lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii bugetare.

Page 11: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

109

Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice:

METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) – este utilizată mai ales în studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar, cu un număr rezonabil de întrebări asupra fenomenului social sau economic pentru care dorim să aflăm care ar fi posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se prelucrează răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite participanţilor, împreună cu un număr de întrebări suplimentare; procedura se repetă – se fac atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.

BRAINSTORMING – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939, urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare număr de idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice creaţiei. Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa – ţin în jur de o oră – timp suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru a nu te plictisi. Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 – se consideră că atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri şi joi – am trecut de „odioasa” zi de luni care, nu se ştie cum, urmează întotdeauna după duminică, iar marţi am fost ocupaţi cu intrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de sâmbătă. La sesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puţin 3-4 nu sunt specialişti în domeniul pentru care vrem să obţinem ideile – aceasta pentru a crea o stare de emulaţie între participanţi şi, mai ales pentru că ştim foarte bine că cineva „din afară” poate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei „înglodaţi în problemă”. Şedinţa este condusă de un moderator. Sala în care se desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui spaţiu în care să te simţi bine (dar nu atât de bine încât să moţăi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere referitoare la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie

4.1.5. Alte metode de management

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Se poate aplica această metodă de management la o organizaţie şcolară? Dacă răspunsul este „da”, atunci precizaţi unde, când, cum şi de ce să o utilizăm. Dacă răspunsul este „nu”, atunci argumentaţi-l.

Page 12: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

110

grupuri din oameni aflaţi în relaţie de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se consemnează – de către o secretară – tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel puţin 102 idei, din care cel puţin una are şanse mari de reuşită.

De ce ne-ar trebui atît de multe idei? Rachman, D. (1990), după mai bine de un deceniu de cercetări pe toate tipurile de organizaţii, ne arată de ce. Din o sută de idei doar una ajunge să fie valorificată corespunzător (indiferent că suntem la „Volvo” sau într-o şcoală!).

Fig. 4.3. Drumul ideilor spre consumator [prelucrare după Rachman, D., 1990]

Analiză financiară (câte idei se pot susţine

financiar?

Prima selecţie a ideilor (prin orice metodă

acceptată)

Dezvoltare de prototipuri [produs sau serviciu]

(câte idei se şi pot realiza?)

Testare (câte idei „rezistă” la

cerinţele pieţei?)

Vânzare!

100 idei

32 idei

10 idei

4 idei

1 idee!

Page 13: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

111

METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat împreună cu competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare).

METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6 minute câte 6 idei).

METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord; v. cap. 2).

TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor pe piaţă).

GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi rezervele de timp).

Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri *Russu, 1993+ şi anume:

Este o modalitate de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice a firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate şi de subalterni şi, în consecinţă, de îmbunătăţire sensibilă a performanţelor conducătorilor.

Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune” *Russu,1983+.

Autorul citat anterior afirmă şi faptul că delegarea are o dublă raţiune:

la nivel profesional (managerul, care îşi cunoaşte bine limitele – inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii – doreşte să transfere unui subaltern atribuţiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul recunoaşte că cineva poate face „ceva” mai bine decât el şi, în consecinţă, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate şi nu orgoliul personal);

la nivelul psihologiei subordonaţilor (delegarea reflectă încrederea managerului în cei pe care-i conduce; făcându-i direct responsabili de îndeplinirea unor părţi din obiectivele de care răspunde el nemijlocit, managerul câştigă încrederea şi loialitatea subordonaţilor; în acelaşi timp şi aceştia câştigă acea siguranţă personală de care au atâta nevoie, acea încredere că oricând ar putea să-şi depăşească actuala condiţie).

Page 14: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

112

Fig. 4.4. Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării [Russu, C., (1996) Management. Concepte – Metode - Tehnici, pag. 123]

Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt:

Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n;

S’n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1;

A’n – autoritatea delegată; R’n – responsabilitatea asociată autorităţii delegate;

Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri;

An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente.

Totodată se face şi precizarea că transferul sarcinilor S’n şi implicit al responsabilităţilor R’n nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a managerului; acesta răspunde, în continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea însă este, în totalitate, transferată.

Sn (Rn) An

Sn+1 (Rn+1)

An+1

Nivelul n

Nivelul n+1

A’n

R’n > Rn+1

A’n > An+1

S’n (R’n)

Page 15: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

113

Conducerea ar putea fi definită ca „un proces de îndrumare a comportamentului altor persoane pentru îndeplinirea anumitor obiective” *Certo, S., 2001+. Problema esenţială cu care se confruntă un conducător este tocmai aceea a îndeplinirii obiectivelor organizaţiei prin intermediul oamenilor (resursele umane).

Conducerea este un subsistem al managementului. Şi trebuie precizat din start: conducerea (leadership) nu este acelaşi lucru cu managementul. Managementul are o sferă mult mai largă de cuprindere decât conducerea şi se focalizează atât asupra problemelor care nu ţin de comportamentul uman, cât şi asupra celor comportamentale; conducerea pune accentul, în principal pe problemele comportamentale [Certo, S., 2001].

Atributele principale ale conducerii, valabile inclusiv într-o organizaţie şcolară pot fi definite astfel *Iosifescu, Ş., 2001+:

autoritatea – dreptul managerului de a lua decizii şi de a cere subordonaţilor aducerea lor la îndeplinire; există trei tipuri de autoritate:

- directă („line”) – autoritatea conducătorului asupra tuturor activităţilor esenţiale specificate în misiunea organizaţiei;

- auxiliară („staff”) – consiliere, cercetare, dezvoltare, logistică, sprijin tehnic; - funcţională („functional”) – asupra unor obiective şi sarcini specializate;

4.2. Conducerea – Stiluri de conducere – Managerul

„Managementul constă din evaluarea raţională a unei situaţii şi alegerea sistematică a obiectivelor şi scopurilor; conceperea sistematică a strategiilor pentru îndeplinirea acestor obiective; gestionarea resurselor; proiectarea, organizarea, îndrumarea şi controlul raţional al activităţilor pentru îndeplinirea scopurilor; motivarea şi recompensarea oamenilor pentru a munci”. [Lewitt, Th., 1976] „Conducerea (leadership-ul) este procesul de îndrumare a comportamentului altor persoane pentru îndeplinirea anumitor obiective” [Certo, S., 2001]

Page 16: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

114

puterea – posibilitatea concretă a managerului de a influenţa şi, în acelaşi timp, de a controla comportamentul subordonaţilor;

responsabilitatea – sentimentul datoriei faţă de organizaţie şi faţă de îndeplinirea întocmai a sarcinilor sau atribuţiilor primite;

răspunderea – este definită ca fiind ceea ce managerul datorează organizaţiei şi, totodată, recunoaşterea din partea acestuia a dreptului superiorului ierarhic de a-l controla şi a-i solicita rapoarte periodice asupra activităţii.

Abordarea modernă a conducerii şi a stilurilor de conducere este cea numită „abordare situaţională” care demonstrează, cu argumente convingătoare, că „o conducere de succes necesită o combinaţie unică de lideri, subordonaţi şi situaţii de conducere” [Certo, S., 2001].

Astfel, Robert Tannenbaum şi Warren Schmitt publică un articol (considerat de referinţă) în Harvard Business Review (mai/iunie 1973) – „How to Choose a Leadership Pattern” – în care prezintă un model al comportamentului de conducere atunci când managerii iau decizii *fig. 4.5+.

Managerii care au un comportament de conducere situat spre partea dreaptă a modelului sunt mai democraţi, fiind denumiţi „lideri orientaţi asupra subordonaţilor”.

„Misiunea organizaţiei şcolare este educaţia şi, ca urmare, toate activităţile trebuie subordonate acesteia. Deciziile privind curriculumul – politicile şi ofertele curriculare, scopuri şi obiective, conţinuturi, auxiliare, moduri de evaluare – sunt *din punct de vedere al autorităţii+ cele de tip „direct”. Liniile de autoritate directă formează structura organizaţională de bază şi definesc nivelurile ierarhice şi relaţiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, în acelaşi timp, linii de comunicare şi de raportare în organizaţie”. *Iosifescu, Ş., 2001, pag. 56+

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Ştiind acum mult mai multe – inclusiv despre atributele conducerii, despre misiunea organizaţiei şcolare, despre liniile de autoritate şi nivelurile ierarhice *v. citatul de mai sus+, cum vă reconsideraţi poziţia faţă de structurile organizatorice analizate de dv. în Cap. 1?

Page 17: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

115

Managerii care manifestă un comportament de conducere situat spre partea stângă a modelului sunt mai autocraţi, fiind denumiţi „lideri orientaţi asupra şefiei”.

Fig. 4.5. Domeniul comportamentului de conducere cu accent pe luarea deciziilor *prelucrare după Tannembaum, R. şi Schmitt, W., 1973, Certo, S. 2001+

Referitor la stilurile de conducere vom remarca faptul că există multe abordări teoretice şi practice în acest sens.

Stilul de conducere poate fi definit ca un comportament specific manifestat de un lider atunci când îi îndrumă pe membrii organizaţiei în direcţia realizării scopului propus.

Puterea şi influenţa managerilor

Puterea şi influenţa non-managerilor

ARIA LIBERTĂŢII MANAGERULUI

ARIA LIBERTĂŢII NON-MANAGERILOR

M c

apab

il şi

ab

ilita

t să

ia d

eciz

ii, f

ără

acce

ptu

l no

n-m

anag

eri

lor;

încr

eder

e

dep

lină

în a

cţiu

nile

sal

e

M t

reb

uie

„vân

dă”

dec

izia

înai

nte

a ac

cep

tări

i ace

ste

ia d

e că

tre

no

n-m

anag

eri;

se b

ucu

ră d

e d

estu

lă în

cred

ere

M p

rezi

ntă

dec

izia

, dar

tre

bu

ie s

ă ră

spu

nd

ă în

treb

ărilo

r n

on

-man

ager

ilor;

nu

fac

e c

ore

ctu

ri e

sen

ţial

e

M p

rezi

ntă

o p

rop

un

ere

de

dec

izie

ce

po

ate

fi e

vid

ent

sch

imb

ată,

în f

un

cţie

de

ob

serv

aţiil

e n

on

-man

ager

ilor

M p

rezi

ntă

pro

ble

ma,

ob

ţin

e p

rop

un

eri d

e la

no

n-m

anag

eri ş

i ap

oi d

ecid

e -

va ţ

ine

clar

co

nt

de

aces

te p

rop

un

eri

M d

efin

eşte

lim

ite

le în

tre

care

no

n-

man

ager

ii ia

u d

eciz

ii; t

reb

uie

sup

rave

ghez

e at

en

t p

roce

sul

M ş

i no

n-m

anag

erii

iau

împ

reu

dec

izii

în

limit

ele

det

erm

inat

e d

e co

nst

rân

geri

le

org

aniz

aţio

nal

e

M – manager

Page 18: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

116

După studiile făcute de Universitatea de Stat Ohio, comportamentele de conducere (şi de aici stilurile de conducere) pot fi [Certo, S., 2001]:

comportament (stil) de conducere structural – un stil autoritar, care delimitează clar relaţiile conducător-subordonat şi stabileşte proceduri foarte clare şi precise de urmat;

comportament (stil) de conducere plin de consideraţie – bazat pe încredere, respect, căldură, prietenie.

După studiile făcute de Universitatea Michigan, comportamentele de conducere pot fi [Certo, S., 2001]:

comportament orientat asupra sarcinii – conducătorul îşi îndreaptă atenţia în special asupra activităţii desfăşurate de subordonat;

comportament orientat asupra salariatului – conducătorul îşi îndreaptă atenţia în special asupra subordonatului în calitate de om care execută o sarcină.

După alte abordări [Koontz, H., 1984] liderii (conducătorii) pot fi: autoritari, democratici, slabi (influenţabili).

Fig. 4.6. Tipuri de lideri şi sensul influenţelor în procesul conducerii [Koontz, H., 1984] [M – manager S – subordonat]

M

S S S

1. Lider autoritar

(Autocratic Leader)

M

S S S

2. Lider de tip democratic

(Democratic or Participative Leader)

M

S S S

3. Lider slab, influenţabil („lasă hăţurile din mână”)

(Free-Rein Leader)

Page 19: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

117

Un manager evaluează şi controlează. Sunt activităţi absolut indispensabile în procesul conducerii – pe baza acestor analize managerul poate decide o acţiune imediată sau poate elabora o strategie.

Ne interesează, deopotrivă, şi gradul de autoritate de care este capabil un lider, pentru că, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenţelor în procesul conducerii şi ne putem da seama dacă un astfel de manager este potrivit cu misiunea şi obiectivele firmei (dacă avem nevoie de un manager general pentru o firmă de transport persoane pe cablu, nu vom căuta o persoană influenţabilă şi nici măcar una de tip „democratic” – aici ne trebuie, fără îndoială, un lider autoritar; un director de şcoală poate fi din categoria celor „democratici”).

În acelaşi mod ne interesează, de asemenea, ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a putea să conducă *Koontz, H., 1984+.

Fig. 4.7. Calităţile cerute liderului (conducătorului)

Calităţi (abilităţi tehnice): ştiinţa, capacitatea de a utiliza proceduri specifice, metode, tehnici, competenţa într-unul sau mai multe domenii (din sfera producţiei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaţiunile cerute de o anumită tehnologie, de a arăta subalternilor cum se lucrează şi de a supraveghea echipamentele şi pe cei ce lucrează cu această tehnologie.

Nivel STRATEGIC

Nivel TACTIC

Nivel OPERAŢIONAL

Concepţie, sinteză, capacitate de decizie rapidă, de proiectare,

abilitate în negocieri

Calităţi general

umane

Abilităţi tehnice

NIVELURI DE MANAGEMENT

ABILITĂŢI (CALITĂŢI) MANAGERIALE NECESARE

Page 20: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

118

Calităţi general umane: abilitatea, ştiinţa de a lucra cu oamenii; capacitatea de a munci în colectiv, în calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, înţelege şi executa ordinele) sau în calitate de conducător (capacitatea de a motiva, antrena şi coordona echipa – departamentul – firma); arta de a şti să creeze un mediu favorabil pentru activitatea în firmă şi pentru clienţii acesteia; puterea de a lucra cât se poate de corect sub stres; puterea de a avea măcar o altă preocupare decât cele legate de firmă…

Abilităţi (calităţi) conceptuale: sistematizarea cunoştinţelor, capacitatea de a sintetiza o problemă, de a găsi esenţialul într-un conglomerat de evenimente, de a înţelege relaţii şi determinări complexe, de a “vedea” sistemul, întregul, dar şi amănuntul “fără de care nu se poate”; ştiinţa de a concepe o problemă, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaţie şi de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, alianţe, echipe, strategii, pieţe, capacitatea de a şti să conducă şi să câştige o negociere.

Un lider – un manager – trebuie să ştie cum, de ce, când, unde, cine şi pentru cine se face ceva! Un lider trebuie să conducă!

Kenichi Ohmae

„Majoritatea dintre noi sunt familiarizaţi cu „reţeta” lui Thomas Alva Edison pentru geniile inventive: »1% - inspiraţie, 99% - transpiraţie». Aceleaşi procente se aplică şi eforturilor creative, inclusiv în cazul elaborării unei strategii de afaceri. Nu vă lăsaţi induşi în eroare de aceste procente. »Scânteia» de intuiţie este esenţială. Fără ea, strategiile se dezintegrează în stereotipuri. Pentru a transforma intuiţia într-o strategie de succes este nevoie de metodă, disciplină mentală şi muncă din greu”

Aplicaţie

Pentru trei conducători de pe trei niveluri ierarhice diferite – din organizaţia şcolară pe care o cunoaşteţi – precizaţi: 1. ce tip de conducător este şi dacă acesta se află în concordanţă cu postul pe care-l ocupă; 2. care sunt calităţile sale definitorii pentru acest post; 3. o decizie luată de fiecare dintre cei trei, decizie pe care consideraţi bună; 4. o decizie luată de fiecare dintre cei trei, decizie pe care consideraţi proastă.

Page 21: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

119

Referitor la rolul şi puterea managerilor trebuie specificate şi aspectele esenţiale ale centralizării şi descentralizării într-o organizaţie.

„Orice organizaţie trebuie să stabilească în ce măsură va delega autoritatea de la centru sau de la vârf. Numai organizaţiile antreprenoriale mici pot susţine, ceea ce Handy numeşte “cultura puterii”, unde autoritatea este ferm reţinută la centru. Majoritatea organizaţiilor trebuie să decidă cum şi câtă autoritate să delege managerilor şi altor persoane implicate” *Foriş, 2001+.

Conceptul de centralizare se referă nu numai la modul în care sunt repartizate în spaţiu “componentele” firmei, ci, pe de o parte, la modul în care este concentrată sau nu, într-o singură mână, sau într-un cerc foarte restrâns, autoritatea (puterea), iar pe de altă parte, cât de uşor este accesul subordonaţilor la o ipotetică participare la decizie.

Am putea spune că o organizaţie puternic descentralizată este una în care autoritatea este în cea mai mare parte răspândită (direct sau prin delegare) pe toate nivelele structurii, iar o organizaţie puternic centralizată este cea în care majoritatea deciziilor se iau de către un grup restrâns de “privilegiaţi”, aflat în fruntea firmei (în calitate de proprietari sau manageri de rang superior).

Există un conflict centralizare – descentralizare? Există structuri care trebuie să fie “centralizate” şi altele care se sufocă sub o astfel de conducere?

Evident că sunt activităţi (să le spunem “funcţii” ale firmei), ca şi domenii întregi care cer o clară descentralizare; sunt cele care necesită mai mult creativitatea tuturor lucrătorilor şi mai puţin supunerea lor oarbă: marketingul, serviciile, comerţul, consultanţa. Aşa cum există şi cele care necesită o conducere centralizată: cercetarea, planificarea, industriile de înaltă tehnologie, cele periculoase, transporturile, finanţele, contabilitatea şi (paradoxal) compartimentele de resurse umane.

Este evident însă un lucru: “costurile luării deciziilor pe linie ierarhică sunt totuşi astăzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susţine ideea că decizia este mai bine şi mai rapid implementată dacă este luată chiar de către cei răspunzători pentru implementarea ei” *Foriş,2001+.

Managerul are nevoie de timp pentru a observa ce se mai întâmplă în jurul său, pentru a citi, pentru a învăţa. Are nevoie de timp pentru a gândi.

Page 22: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

120

Ca şi centralizarea puternică, descentralizarea extremă poate prezenta însă o serie de dezavantaje.

Avantajele descentralizării *Foriş,2001+ :

* previne supraîncărcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de anumite sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilităţilor strategice;

* se accelerează procesul de operaţionalizare a deciziilor;

* permite managerilor operaţionali să adopte deciziile condiţiilor locale, ceea ce conduce la creşterea gradului de flexibilitate al organizaţiei şi a capacităţii de adaptare în situaţia unor schimbări rapide ale mediului;

* permite punerea în evidenţă a principalelor elemente de cheltuieli şi a punctelor de profit din cadrul organizaţiei;

* are o contribuţie pozitivă asupra motivării personalului dând libertate managerilor de la nivelele medii şi inferioare ale ierarhiei în asumarea unor responsabilităţi şi încurajând iniţiativele individuale.

Dezavatajele descentralizării *Foriş,2001+:

reclamă foarte buna funcţionare a sistemelor de comunicare şi control în scopul evitării unor erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare;

necesită un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se asigura că unităţile operative nu acţionează împotriva intereselor de ansamblu ale organizaţiei;

poate conduce la inconsecvenţă în tratamentul consumatorilor sau clienţilor, în special în domeniul serviciilor, ceea ce afectează imaginea de ansamblu a organizaţiei;

poate încuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unităţilor operative, ale căror membrii tind să îşi urmărească mai degrabă propriile interese decât pe cele ale colegilor din organizaţie;

necesită existenţa unor manageri capabili şi motivaţi la nivelurile medii şi inferioare ale ierarhiei, care să poată face faţă cerinţelor deosebite impuse de descentralizare.

“Puse în balanţă, avantajele descentralizării sunt superioare dezavantajelor, dar aceasta se întâmplă în principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra organizaţiilor moderne în acţiunea de delegare a autorităţii spre personalul de la nivel executiv şi spre specialişti. În ultimă instanţă, toate organizaţiile moderne se confruntă cu situaţii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte şi de delegarea responsabilităţii, pe de altă parte” *Foriş,2001+

Page 23: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

121

O problemă care ţine, de asemenea, de lider este şi cea a evaluării activităţilor subordonaţilor din sectorul pe care-l conduce. Această evaluare, care se face după două criterii (importanţa şi performanţa activităţii) trebuie să fie periodică şi îi oferă conducătorului posibilitatea de a decide acţiunile imediate şi viitoare legate de situaţia acestor activităţi.

Fig. 4.8. Evaluarea activităţilor de către conducător

. .

.

.

.

.

.

. . .

. . .

.

D C

B A

Concentrare aici

Prioritate scăzută Posibil „exploziv”

Menţine activitatea la acelaşi nivel

Importanţă deosebită

Puţin important

Per

form

anţă

exc

elen

Per

form

anţă

des

tul d

e b

un

ă

„P”

„I”

1

2 3 4 5

6 7

8 9

10

11

12

13 14

2

2

3

3

3,5

3,5

2,5

2,5

4

4

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Dintre activităţile din şcoala dv. alegeţi câte una pentru fiecare cadran din fig. 4.8. Explicaţi de ce aţi plasat-o acolo şi ce aveţi de gând să faceţi în privinţa sa.

Page 24: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

122

Curriculum: un concept cheie (teoretic şi practic) în ştiinţele educaţiei; managementul de curriculum la nivelul şcolii este în mod cert unul din factorii esenţiali ai reuşitei reformei şi ai succesului organizaţiei şcolare *Iosifescu, Ş., 2001+.

Dintre multiplele definiţii ale noţiunii am ales-o, în primul rând, pe cea prezentată în manualul lui Ş. Iosifescu (2001, pag. 256):

Componentele curriculumului sunt *cf. „The International Encyclopedia of Education”, 1994+:

un sistem de consideraţii teoretice asupra educatului şi a societăţii;

finalităţi şi obiective;

conţinuturi sau subiecte de studiu selecţionate şi organizate cu scopuri didactice;

metodologii de predare-învăţare;

metodologii de evaluare a performanţelor şcolare.

Definiţia anterioară este şi aceea a curriculumului oficial sau formal care cuprinde:

documentele de politică educaţională;

finalităţile pe niveluri de şcolaritate;

4.3. Curriculum naţional, curriculum local şi curriculum la decizia şcolii

„De fapt, curriculumul este ceea ce li se întâmplă copiilor în şcoală ca rezultat a ceea ce fac profesorii. Aceasta include toate experienţele copiilor şi pentru care şcoala ar trebui să-şi accepte responsabilitatea”. [Kansas, 1958]

„Putem defini curriculumul în sens larg drept ansamblul proceselor educative şi al experienţelor de viaţă prin care trece elevul pe durata parcursului său şcolar. În sens restrâns curriculumul cuprinde ansamblul acelor documente de tip reglator în cadrul cărora se consemnează datele esenţiale privind procesele educative şi experienţele de învăţare pe care şcoala le oferă elevului”. *Iosifescu, Ş., 2001+

Page 25: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

123

planul-cadru pentru fiecare ciclu de şcolarizare;

programele şcolare;

manuale şi mijloace sau auxiliare pentru uzul elevilor;

ghiduri şi alte materiale complementare pentru profesori;

instrumente de evaluare.

Dintr-un alt punct de vedere vorbim despre:

Curriculum naţional [denumit anterior curriculum de bază sau curriculum- nucleu] – este realizat de ministerul de profil şi organismele sale specializate şi devine obligatoriu pentru întregul sistem de învăţământ (indiferent de nivelul de şcolaritate, de filiera, profilul sau specializarea şcolii); curriculumul naţional reprezintă ansamblul coerent al planurilor-cadru de învăţământ şi al programelor şcolare din învăţământul preuniversitar.

Curriculum local – este vorba de una sau mai multe discipline introduse la cererea autorităţilor locale pentru a acoperi unele nevoi de formare specifice unei zone sau unui domeniu.

Curriculum la decizia şcolii – este vorba de aplicarea planurilor-cadru de învăţământ şi a programelor şcolare în unităţile din învăţământul preuniversitar şi transformarea acestora în scheme orare concrete specifice [precizăm faptul că, în noua Lege a educaţiei naţionale, curriculumul local este cuprins în curriculumul la decizia şcolii].

Art. 65 (5). Curriculumul la decizia şcolii se constituie atât din pachete disciplinare opţionale ofertate la nivel naţional, regional şi local, cât şi din pachete disciplinare opţionale ofertate la nivelul unităţii de învăţământ. Consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ, în urma consultării elevilor, părinţilor şi pe baza resurselor disponibile, stabileşte curriculumul la decizia şcolii.

Art. 65 (6). Programele şcolare pentru disciplinele/domeniile de studiu, respectiv modulele de pregătire opţionale se elaborează la nivelul unităţilor de învăţământ, cu consultarea consiliului profesoral, consiliului consultativ al elevilor, structurii asociative a părinţilor, precum şi a reprezentanţilor comunităţii locale şi, după caz, a operatorilor economici cu care unitatea de învăţământ are relaţii pentru pregătirea practică a elevilor. Programele şcolare sunt aprobate de consiliul de administraţie al unităţii de învăţământ.

Legea educaţiei naţionale, nr. 1/2011

Page 26: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

124

Tot în Legea educaţiei naţionale la Art. 68 (1) se precizează cele opt domenii de competenţe-cheie care determină profilul de formare a elevului din învăţământul primar şi gimnazial şi anume:

Competenţe de comunicare în limba română şi în limba maternă în cazul minorităţilor naţionale.

Competenţe de comunicare în limbi străine.

Competenţe de bază de matematică, ştiinţe şi tehnologie.

Competenţe digitale de utilizare a tehnologiei informaţiei ca instrument de învăţare şi cunoaştere.

Competenţe sociale şi civice.

Competenţe antreprenoriale.

Competenţe de sensibilizare şi de expresie culturală.

Competenţe de a învăţa să înveţi.

Referitor la competenţele pentru învăţământul liceal, la Art. 68 (5) din lege se precizează: „Învăţământul liceal este centrat pe dezvoltarea şi diversificarea competenţelor-cheie [cele precizate anterior] şi formarea competenţelor specifice în funcţie de filieră, profil, specializare sau calificare”.

Care este implicarea managementului operaţional în complexa problemă a curriculumului?

Există mai multe paliere în care toate structurile de management ale organizaţiei şcolare sunt implicate, într-o anumită măsură, şi anume:

- analiza curriculară;

- proiectarea curriculară;

- implementarea curriculumului;

- evaluarea curriculumului.

Principalele caracteristici ale unui curriculum de calitate sunt: dimensiunea (forţa reală de a genera în educabili cunoştinţe, abilităţi, capacităţi, atitudini), echilibrul (în abordarea fiecărui domeniu experenţial şi acţional), coerenţa (conexiuni strânse între elementele componente), continuitatea (asigurarea unei treceri optime de la o stare la alta), relevanţa (adecvarea la nevoile actuale şi de perspectivă ale educabililor), individualizare (permisivitate şi valorizare a apariţiei şi manifestării diferenţelor individuale), şansele egale.

*Iosifescu, Ş., 2001+

Page 27: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

125

Ne interesează aici mai ales problemele implementării şi evaluării curriculumului pentru că aceste complexe activităţi definesc, printre altele, şi funcţionarea performantă a organizaţiei şcolare.

În consecinţă toţi cei implicaţi (managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar mai ales cei din mijlocul piramidei organizaţiei) trebuie să asigure:

- utilizarea întocmai a curriculumului naţional aprobat; - definirea şi aplicarea strategiei de dezvoltare-proiectare a curriculumului la

decizia şcolii; - planificarea corespunzătoare a conţinuturilor învăţării; - respectarea orarului proiectat; - utilizarea auxiliarelor curriculare, a echipamentelor şi materialelor de studiu în

conformitate cu cerinţele formulate; - utilizarea manualelor şcolare aprobate de minister; - acţiuni concrete pentru corelarea parcurgerii disciplinelor la nivelul ariei

curriculare, - asigurarea modului în care se realizează adecvarea strategiilor şi a metodologiei

didactice la specificul cultural al populaţiei şcolare şi la motivaţia fiecărui elev; - crearea tuturor condiţiilor necesare (şi intervenţii de corecţie) pentru utilizarea

autoevaluării elevilor, a evaluării formative şi a feeback-ului pentru optimizarea procesului de învăţare;

- realizarea efectivă, în conformitate cu legislaţia în vigoare, a programelor de educaţie diferenţiată pentru copii cu cerinţe educative speciale;

- ţinerea permanenetă a legăturii şi informarea transparentă a tuturor celor implicaţi în procesul educativ (elevi, părinţi, comunitate etc.);

- revizuirea periodică a curriculumului local şi a celui la decizia şcolii, pe baza rezultatelor autoevaluării, ale evaluării formative şi sumative.

Problemă pentru reflecţie şi discuţie

Între competenţele-cheie care determină profilul de formare a elevului se află şi cele denumite „competenţe de sensibilizare şi de expresie culturală”. Cum le-aţi defini? În şcoala dv. cum asiguraţi formarea acestor competenţe?

George Bernard Shaw „Un om rezonabil se adaptează lumii în care trăieşte. Un om nerezonabil încearcă să adapteze lumea persoanei sale. De aceea, orice progres depinde de oamenii nerezonabili”.

Page 28: Cap. 4. Metode şi tehnici de management. Conducerea ...portal.optime-manager.ro/access/content/group/8819ae43-3499-4323... · Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor

Capitolul 4 – Metode şi tehnici de management. Conducerea unităţilor şcolare

Optim E–Manager! Proiect ID: 63876

126

Antonoaie, N., (2008) Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braşov.

Antonoaie, N., (2003) Management. Ed. Muntenia, Constanţa.

Armstrong, M., (1993) A Handbook of Management Techniques. Kogan Page, London.

Certo, S. C., (2002) Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul global. Editura TEORA, Bucureşti.

Clarke, L., (2002) Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti.

Coates, Ch., (1999) Managerul total. Editura Teora, Bucureşti.

Cristea, S., (1996) Managementul organizaţiei şcolare. EDP, Bucureşti.

Drucker, P. F., (1994) Management. Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, Bucureşti.

Iosifescu, Ş. (coordonator), (2001) Management educaţional pentru instituţiile de învăţământ. MEI – Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Laboratorul „Management educaţional”, Bucureşti.

Iosifescu, Ş. (coordonator), (2000) Manual de management educaţional pentru directorii de unităţi şcolare. MEI – Bucureşti, Pro Gnosis.

Jinga, I., (2001), Mangementul învăţământului – cu privire specială la învăţământul preuniversitar. Editura ALDIN, Bucureşti.

Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., (1984) Management. McGraw-Hill Book Co., NY.

Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., (1990) Business Today. McGraw-Hill Publishing Company, New York.

Russu, C., (1996) Management. Concepte – Metode – Tehnici. Editura Expert, Bucureşti.

Stăncioiu, I., Militaru, Gh., (1998) Management. Elemente fundamentale. TEORA, Bucureşti.

*** Legea 1/2011 – Legea educaţiei naţionale.

Noţiuni cheie: mangement prin obiective, management prin proiecte, management prin bugete, management prin excepţie, brainstorming, tablou de bord, conducere, delegare, leadership, manageri şi non-manageri, comportament managerial, stil de conducere, curriculum naţional, curriculum la decizia şcolii, competenţe-cheie.

Bibliografie