Eugen BURDU

40 Metodologii manageriale39Conceptul de management al schimbrii organizaionale

Capitolul 2Conceptul de management al schimbrii organizaionaleC

unoaterea procesului schimbrii, cu scopul stpnirii pe ct posibil al acestuia, reprezint o caracteristic a unui management performant, care poate s asigure organizaiei competitivitate. Numai cunoscnd acest proces de schimbare, el poate fi prevzut, planificat, coordonat, controlat, altfel spus poate fi condus spre scopul urmrit, acela de dezvoltare organizaional. De aceea este important s fie neles acest concept al managementului schimbrii organizaionale. Pentru aceasta trebuie pornit nu numai de la variabilele care fac presiune asupra schimbrii (care determin schimbarea), ci i de la identificarea celor care determin o rezisten la schimbare.2.1. Rezistena la schimbarePresiunile asupra organizaiilor pentru schimbare sunt permanente, dar, n acelai timp, se manifest i o rezisten la schimbare, o problem foarte complex cu care se confrunt manageri, ntruct ea mbrac forme diverse.

O rezisten explicit (deschis) poate lua forma grevelor, a diminurii productivitii muncii, neglijenelor n munc sau chiar a sabotajelor. O rezisten implicit (ascuns, surd) se poate exprima prin creterea absenteismului, a ntrzierilor, a demisiilor, a pierderii motivrii n munc, a scderii moralului. Rezistena la schimbare poate s fie specific individului sau organizaiei.

2.1.1. Rezistena individului la schimbare

Principalele cauze care genereaz rezistena individului la schimbare sunt n principal cele prezentate n figura 2.1.

Fig. 2.1. Cauzele rezistenei individului la schimbareAtenie i memorie selectiveAceasta se explic prin aceea c persoanele au tendina de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume. Dac un individ i-a format o anumit prere despre realitatea nconjurtoare, aceasta rezist la schimbare, pentru c:

oamenii nu citesc i nu ascult dect informaiile compatibile cu concepia lor (ex., ziarele citite de fiecare n funcie de opiunile politice);

oamenii uit, atunci cnd i aranjeaz, toate cunotinele care i-ar determina s-i schimbe punctul de vedere;

oamenii se opun comunicaiilor care sunt incompatibile cu valorile lor prezente.

ObiceiurileObiceiurile stabilite pot deveni surs de satisfacie pentru un individ, ele permind persoanelor de a se adapta mediului, de a-l nfrunta, producndu-le i o anumit satisfacie i un anumit confort. Obiceiul devine o surs de rezisten la schimbare, dup cum individul percepe imediat c are sau nu interes pentru a-i modifica propriul comportament. Spre exemplu, dac o organizaie anun creterea salariului personalului cu 20%, nimeni nu va opune rezisten, chiar dac aceast mrire conduce la schimbri semnificative n modul de via al fiecruia. Dar, dac se anun c toi salariaii vor primi salarii mai mari cu condiia renunrii la programul de munc variabil i trecerea la un program fix, muli dintre ei vor contesta aceast dispoziie. n acest din urm caz, muli salariai vor trebui s-i schimbe obiceiul, s se scoale de dimineaa, s circule n aglomeraie la orele de vrf etc.

DependenaDependena exagerat fa de alte persoane poate conduce la o rezisten fa de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea respectiv. n general, toat lumea a cunoscut mai mult sau mai puin dependena. La nceputul vieii, copiii depind de aduli prin hran, nevoia de aprare etc. Dar, nu ntotdeauna dependena reprezint un aspect negativ, ci numai atunci cnd ea este exagerat, cnd depete anumite limite ale normalului, cnd se poate transforma ntr-o for care se opune schimbrii.

Frica de necunoscutFrica de necunoscut se manifest n proporii diferite la anumite persoane. n general, majoritatea persoanelor este nelinitit sau chiar ngrozit, atunci cnd trebuie s nfrunte necunoscutul, inclusiv managerii. Aceast fric de necunoscut a managerilor i face s nu promoveze msuri care s antreneze importante schimbri n responsabilitile aferente postului pe care-l ocup, n felul acesta opunndu-se schimbrii.

Raiuni economiceRaiunile economice, de orice natur ar fi ele i prin orice ar fi reprezentate, pot constitui surse de rezisten la schimbare. Spre exemplu, oamenii se opun oricror schimbri care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte. Oamenii au investit n funcia pe care o ndeplinesc, ei au nvat cum s-i efectueze munca cu succes, obinnd anumite performane. Toate schimbrile care ar putea amenina securitatea economic a celor interesai reprezint tot attea surse de rezisten la schimbare.

SecuritateaSecuritatea, pe care oamenii consider c o regsesc prin regresare n trecut, constituie un alt obstacol mpotriva schimbrii. Se cunoate faptul c, atunci ct viaa devine deprimant, indivizii invoc trecutul, pe care-l consider mult mai fericit. Paradoxal este c se regreseaz la metodele din trecut tocmai cnd acestea nu mai dau rezultate i trebuie urgent schimbate.

Toate cauzele enumerate mai sus determin o rezistena la schimbare din partea indivizilor care compun o organizaie. Fiecare, ntr-o manier personal, se opune schimbrilor care se concep i se planific pentru ansamblul organizaiei, influenat fie de unele, fie de toate cauzele enumerate mai sus. n afara acestor rezistene la schimbare, manifestate de ctre indivizii unei organizaii, exist i alte cauze care determin o rezisten la schimbare, care in de specificul organizaiei ca entitate.

2.1.2.Rezistena organizaiei la schimbareOrganizaiile sunt adesea mai eficace dac i ndeplinesc atribuiile rutiniere i au tendina, cel puin la nceput, de a se comporta mediocru dac trebuie s fac ceva pentru prima dat. Din aceast cauz ele au tendina de a se apra mpotriva schimbrii. Principalele cauze care determin o rezisten a organizaiei la schimbare sunt cele din figura 2.2.

Fig.2.2. Cauzele rezistenei organizaiei la schimbareAmeninri asupra puterii i influeneiAmeninrile asupra puterii i influenei unor persoane n cadrul organizaiei poate s se constituie ntr-o puternic rezisten a respectivelor persoane mpotriva schimbrii. Spre exemplu, anumite programe care ar urma s fie adoptate de o organizaie pentru mbuntirea calitii vieii n munc a angajailor, care le-ar conferi acestora i o anumit autonomie i independen, ar putea constitui surse de rezisten la schimbare (pentru aplicarea acestor programe), din partea managerilor, care i-ar vedea ameninat autoritatea asupra subordonailor.

Structura organizatoricStructura organizatoric, prin care se delimiteaz i se definete ierarhia n cadrul organizaiei, responsabilitile, autoritatea fiecrui ocupant al unui post etc., dac este nalt formalizat, reprezint o frn n calea schimbrilor, din cauza posibilitilor reduse de a se iei din tipicul impus de o astfel de organizare structural prin iniiative personale. Atunci cnd fiecrui individ, ocupant al unui post, de conducere sau de execuie i se stabilesc n amnunime sarcinile, competenele i responsabilitile, este puin probabil c acesta va avea iniiative care s conduc la schimbri radicale n cadrul organizaiei respective. n plus, chiar schimbrile care se impun, sub influena unor variabile exogene sau endogene sunt dificil de implementat ntr-o structura mecanicist, n care nu sunt prevzute sarcini pentru implementarea unor astfel de schimbri. n concluzie, structura organizatoric, prin modul de construcie, prin componentele sale, determin o anumit stare care nu poate fi schimbat dect printr-o schimbare a respectivei structuri.

Resursele limitateResursele limitate de capital, timp, personal calificat sau mijloace financiare de care dispune organizaia pot constitui o frn n calea proiectrii i implementrii schimbrilor, care n cele mai multe cazuri necesit resurse importante. Adesea managerii unei organizaii, dup ce au ajuns s precizeze necesitatea schimbrilor pentru creterea eficienei, ajung s renune la aceste schimbri din lips de resurse.

Imobilizarea capitaluluiImobilizarea capitalului n cldiri, maini, terenuri etc., pe care organizaia le posed, poate conduce la imposibilitatea implementrii unor schimbri, din cauza dificultii transformrii acestor resurse n cele necesitate de toate demersurile impuse de schimbrile preconizate. Un exemplu n acest sens l reprezint dificultatea adaptrii unor orae vechi la noua intensitate a circulaiei, din cauza investiiilor uriae n imobile vechi, n strzi adaptate unei altfel de circulaii etc. Dar imobilizarea se regsete i n oameni, dac se are n vedere vechimea n munc a angajailor unei organizaii, o anumit calificare a acestora n care s-a investit, dar care nu mai corespunde etc.

Acordurile interorganizaiiAcordurile interorganizaii impun n general persoanelor obligaii care pot frna comportamentul lor. Conveniile semnate cu personalul privind dreptul de concediere, promovrile etc. limiteaz rolul managementului. Apoi, propunerile de schimbare pot fi ntrziate din cauza concurenei, a angajamentelor subscrise fa de furnizori, fr a mai vorbi de alte obligaii impuse de puterea public. Eventualele costuri juridice pot fi foarte mari, clienii lezai pot ezita s fac alte comenzi, iar reputaia i credibilitatea ntreprinderii poate suferi foarte mult.

2.2. Echilibrul dinamic al schimbrilor

Kurt Lewin (14), un pionier al psihologiei sociale, a propus pentru examinarea schimbrii o metod denumit analiza cmpului de fore. El vede schimbarea nu ca un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de fore care acioneaz n direcii opuse, ca n figura 2.3.

Fig. 2.3. Echilibrul dinamic al schimbrilorPentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s acioneze pentru a modifica echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea forei de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor care se opun schimbrii sau modificarea direciei n care acioneaz o for, adic transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr-o for care face presiune pentru schimbare.

Din cele prezentate mai sus rezult necesitatea unei planificri a schimbrii, a unei organizri a procesului de schimbare, a coordonrii, antrenrii i controlului schimbrii, deci a unui management al schimbrii.2.3. Definirea managementului schimbrii organizaionale

Exist desigur mai multe opinii n rndul specialitilor, referitoare la managementul schimbrii, att din cauza naturii pregtirii acestora, ct i datorit viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizaional, management ca activitate practic sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare a managementului organizaiei.

Pornind de la echilibrul care se stabilete ntre sursele generatoare de schimbare i cauzele resistenei la schimbare J.Kotter i L.Schlesinger au definit managementul schimbrii ca o aciune de nvingere a rezisteei la schimbare.

Kotter J. Schlesinger L.Managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i furnizarea unor ci de depire a acestora (13).Considerm c managementul schimbrii organizaionale (sau schimbrii a ceea ce se refer la organizaie) poate fi mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare i de management, ca activitate practic sau proces, care presupune exercitarea funciilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control.

Burdu E.Managementul schimbrii organizaionale const n ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control a unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.Pentru c schimbrile la care ne referim n cadrul prezentului material vizeaz organizaia, ca ansamblu de persoane care desfoar activiti comune n vederea realizrii unor obiective, managementul schimbrii va avea ca obiect de studiu tot organizaia. Exercitarea funciilor managementului n procesele de schimbare cuprinde activiti diverse din momentul sesizrii necesitii schimbrii, pn n momentul transformrilor impuse de aceste schimbri.

2.4. Personal implicat n dezvoltare organizaional i schimbarePentru majoritatea specialitilor, personalul implicat n perfecionarea activitii organizaiilor, n dezvoltarea acestora este format din spcealiti consultani din afara organizaiei, sau specialiti din interiorul acesteia, care efectueaz diferite servicii privind: diagnosticarea activitii organizaiei, formularea de propuneri de mbuntire i asistarea implementrii acestor soluii propuse.

Multe cercetri au avut ca scop evidenierea cunotinelor i calitilor pe care trebuie s le posede un specialist n dezvoltarea organizaional, n general n eficientizarea activitii unei organizaii. Unii specialiti vorbesc tot mai mult de o profesionalizare a acestei activiti, n cadrul creia se poate realiza o carier remarcabil.

2.4.1. Cine se implic n dezvoltarea organizaional i n schimbare?

n procesul de dezvoltare organizaional se implic pe lng consultanii specializai n acest domeniu i specialiti din diferite domenii i nu n ultimul rnd managerii din cadrul respectivelor organizaii.

ConsultaniiPerfecionarea activitii n cadrul organizaiilor care au ca scop dezvoltarea organizaional i, implicit, schimbarea se realizeaz prin participarea a cel puin trei categorii de personal. Cea mai cunoscut categorie este format din specialitii sau consultaii din interiorul sau din afara organizaiei, care dispun de anumite caliti i o anumit experien n procesele organizaionale, spre exemplu, n dinamica de grup, luarea deciziilor sau n comunicare. Mai trziu, grupul acestora s-a lrgit prin includerea altor specialiti n organizarea structural i n strategie.

Specialitii n diferite domeniiO a doua categorie de personal care este implicat n dezvoltarea organizaional i, implicit, n schimbare cuprinde specialitii n diferite domenii legate de dezvoltarea organizaional, cum sunt cele referitoare la sistemul de recompense, proiectare organizaional, controlul calitii, i informatic. Aceast categorie de personal este atras n procesul schimbrii organizaionale prin realizarea diferitelor proiecte, care influeneaz favorabil schimbarea i dezvoltarea organizaiei.

ManageriiA treia categorie de personal implicat n dezvoltarea organizaional este format din managerii care au dobndit diferite cunotine, caliti i o anumit experien n realizarea unor cercetri n domeniile legate de dezvoltarea organizaional. Dup unii specialiti msurile preconizate de ctre manageri au mai multe anse de implementare dect cele propuse de ctre consultanii specializai n acest domeniu. Aceasta pentru c implementarea schimbrilor depinde de gradul de implicare a managerilor n acest proces.

Sunt semnificative cercetrile ntreprinse de R. Kanter (11) n firme de prestigiu, cum sunt General Electric, Hewlett-Packard, n care managerii i salariaii au devenit maetri ai schimbrii, experi n introducerea schimbrii i inovaiei n organizaie. Managerii capt experien n procesul schimbrii i dezvoltrii organizaionale n cadrul programelor de implementare a schimbrii realizate de ctre consultani, poate ntr-o msur mult mai mare dect printr-o pregtire de specialitate.

n cele mai multe cazuri diferenierea dintre cele trei categorii prezentate este foarte greu de fcut, ntruct personalul migreaz dintr-o categorie n alta. Astfel, muli manageri au trecut n rndul specialitilor consultani n dezvoltarea organizaional. Spre exemplu, companii ca Procter & Gamble au pregtit i folosit manageri, cu norm ntreag, n domeniul dezvoltrii organizaionale, acetia ctignd experien n acest domeniu.2.4.2. Calitile i cunotinele necesare unui specialist n dezvoltare organizaional i n schimbare

n literatura de specialitate, referitoare la calitile i cunotinele necesare unui specialist n managementul schimbrilor i n dezvoltarea organizaional, se consider c acestea trebuie s se refere la trsturile de personalitate, experien, cunotine i abiliti privind legtura cu practica. Astfel, din cercetrile ntreprinse ntre specialitii cu succese n acest domeniu s-a desprins concluzia c acetia dispun de: abilitatea de a diagnostica, cunotine de baz n domeniul comportamental, charism, abilitatea de a stabili obiective, abilitatea de a soluiona probleme, obiectivitate, imaginaie, flexibilitate, modestie, contiiniozitate i ncredere (7).n opinia experilor, ansamblul de caliti pe care trebuie s l ntruneasc specialitii n dezvoltarea organizaional i n procesul schimbrii este sintetizat n tabelul 2.1.Tabelul 2.1

Cunotine generale de consultant

diagnosticare organizaional

proiectarea i executarea unei intervenii

culegere de date

efectuarea unui interviu

conceperea i conducerea unui procesCaliti intrapersonale

gndire analitic

integritate

etic

capacitatea de nvare continu

echilibru ntre raional i afectiv

siguran

abiliti ntreprenoriale

Comportament organizaional

dinamica de grup (construirea unei echipe)

cunotine de dezvoltare organizaional

posibilitatea comunicrii uoare

sistem de recompense

cunotine despre conflict

leadership

putere

motivaie

teoria nvrii

proiectarea postuluiCaliti interpersonale

posibilitatea ascultrii

stabilirea unor relaii de ncredere

aptitudinea de a vorbi pe limba clientului

abilitatea de a modela un comportament

caliti de negociator

cunotine de limbi strine i de particulariti interculturale

calitatea de a sugestionaCunotine i caliti de cercetare i evaluare

caliti de cercettor

calitatea de a diagnostica

calitatea de a evalua

stpnirea metodei cazurilor

Colectare de date

calitatea de a intervieva

capacitatea de a observa

posibilitatea folosirii unui chestionar

Analiza datelor

cunotine de utilizare a calculatoarelor electronice

cunotine de statistic

Caliti de prezentator

calitatea de a transmite informaii

posibilitatea de a vorbi n public i de a susine o prelegere

capacitatea de a influena pe alii i de a-i vinde marfa

capacitatea de a face reprezentri grafice

Experien de manager

managementul resurselor umane

strategii i politici

sistem informaional

metode cantitative

finane

cercetri operaionale

marketing

afaceri internaionale

contabilitate macroeconomieCunotine colaterale

psihologie social

analize politice

Studii mai recente ( 8, 9) ntreprinse n acest domeniu au scos n eviden ca principale cunotine i aptitudini necesare specialitilor n dezvoltarea organizaional i n procesul schimbrii, urmtoarele: caliti intrapersonale, caliti interpersonale, caliti generale de consultant i cunotine de teoria dezvoltrii organizaionale i de schimbare.Caliti intrapersonaleCu toate c n dezvoltarea organizaional i n procesul schimbrii se folosesc cunotine i aptitudini din diferite domenii, economic, tehnic, juridi etc., totui dezvoltarea organizaional rmne n sfera preocuprilor care reclam cunotine din domeniul uman, al comportamentului. Specialitii n dezvoltare organizaional i n schimbare trebuie s fie persoane care dau dovad de integritate, responsabilitate n relaiile cu alte persoane. Autocunoaterea, tendina de pregtire continu, tendina spre inovare i capacitatea de a se autoconduce sunt alte caliti specifice acestor specialiti.

Caliti inetrpersonaleSpecialitii n schimbare i dezvoltare organizaional trebuie s fie capabili s menin relaii cu membrii grupului sau grupurilor din organizaie, s-i ajute s dobndeasc competene n soluionarea unor probleme. Ei trebuie s inspire ncredere i s posede capacitatea de a lucra n echip, s poat acorda sfaturi i ndrumare membrilor organizaiei n susinerea procesului schimbrii.

Caliti generale de consultantAa cum rezult i din tabelul 1.2, specialitii n schimbare i, implicit, n dezvoltare organizaional trebuie s dispun n primul rnd de dou caliti: capacitatea de a diagnostica i capacitatea de a concepe, proiecta i implementa msuri de mbuntire. Capacitatea de diagnosticare presupune o serie de cunotine i abiliti ale specialistului de a evalua starea de fapt a organizaiei, de a identifica principalele cauze generatoare de disfuncionaliti, de a antrena personalul organizaiei n procesul de diagnosticare. n plus, acestor specialiti le sunt necesare i caliti de concepere, proiectare i implementare a unor msuri de mbuntire a activitii organizaiei, msuri pentru aplicarea crora se va stabili un anumit program.

Cunotine de teoria dezvoltrii organizaionale i de schimbarePracticienii n operarea schimbrilor n organizaie trebuie s cunoasc elementele teoretice referitoare la dezvoltarea organizaional, la schimbare, modele de schimbare, metode folosite n procesul schimbrii, practic cunotine de genul celor cuprinse n prezentul material.

2.5. Profesionalizarea consultanilor n managementul schimbriin multe dintre materialele de specialitate din acest domeniu se abordeaz problematica referitoare la personalul specializat n schimbare i dezvoltare organizaional, sub forma profesionalizrii acestei preocupri.

2.5.1. Proveniena consultanilor n managementul schimbrii

Consultanii n managementul schimbrii, n sensul de specialiti care conduc schimbarea organizaional, pot proveni att din interiorul organizaiei, ct i din afara acesteia. Consultanii din interiorul organizaiei provin n special din domeniul resurselor umane, care au fie sarcini speciale n procesul schimbrii, fie sarcini combinate din diferite domenii. Unele firme importante, cum sunt Levi-Strauss, Intel, Procter & Gamble, i-au creat grupuri specializate n dezvoltare organizaional i schimbare.

Consultani din cadrul organizaieiFolosirea consultanilor n schimbare i dezvoltare organizaional din interiorul organizaiei prezint unele avantaje:

economia de timp n identificarea i nelegerea problemelor cu care se confrunt organizaia;

acetia posed cunotine detaliate despre activitatea organizaiei i evoluia acesteia n timp;

acetia cunosc cultura organizaiei, practicile informale i sursele de putere;

ei au acces la o mare varietate de informaii, inclusiv la zvonuri, rapoarte ale organizaiei i pot face numeroase observri directe;

acetia sunt mai repede acceptai de ctre membrii organizaiei ca promotori ai schimbrii i dezvoltrii.Printre principalele dezavantaje ale folosirii consultanilor din interiorul organizaiei pot fi enumerate urmtoarele:

o posibil lips de obiectivitate, din cauza strnselor legturi cu organizaia;

posibilele compromisuri n defavoarea eficienei pe care acetia pot s le fac, mai ales cnd unele dintre aciunile lor sunt strns legate de cariera acestora;

lipsa de experien i de profesionalism, datorit cazuisticii mai reduse cu care se confrunt specialitii din interiorul organizaiei.

Consultani din afara organizaieiConsultanii externi nu sunt membri ai organizaiei n care urmeaz s se implementeze schimbarea, ei provenind din cadrul universitilor, a firmelor de consultan sau pur i simplu persoane specializate n acest domeniu. ntre avantajele folosirii consultanilor din afara organizaiei pot fi menionate:

un plus de obiectivitate n analiza procesului de dezvoltare a organizaiei;

posibilitatea analizei unor probleme dificile, care afecteaz starea de fapt a organizaiei;

o experien n plus pe care au dobndit-o n conducerea unor procese de schimbare din alte organizaii.

Dezavantajele principale ale folosirii unor consultani din afara organizaiei, n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional sunt:

timpul suplimentar necesar acestora pentru nelegerea problematicii organizaiei;

ncrederea mai redus a membrilor organizaiei n aceti specialiti din afar, ceea ce face ca acetia s aib acces mai greu la informaiile necesare;

nefiind legai de organizaie, aceti specialiti din afar au mai puine anse de a implementa unele msuri din cauza ndoielii salariailor n eficacitatea acestor msuri.

Echipe mixteO mbinare a avantajelor folosirii consultanilor interni i externi se poate realiza prin constituirea echipelor de specialiti mixte, formate att din specialiti din afara organizaiei, ct i din interiorul acesteia. Astfel, se combin experiena i obiectivitatea consultailor din afar cu cunotinele i ncrederea specialitilor din interior. Specialitii din interior pot s asigure contactul permanent cu membrii organizaiei, n timp ce consultanii din afar i pot ajuta pe primii cu experiena i cunotinele lor din diferite alte organizaii n cadrul crora au mai desfurat astfel de studii. mbinarea acestor avantaje depinde ns de posibilitatea de a constitui din cele dou categorii de specialiti o adevrat echip.

2.5.2. Rolul consultantului n schimbareDac referitor la locul specialistului n procesele schimbrii i dezvoltrii organizaionale, acesta poate fi identificat n interiorul sau n afara organizaiei, n ceea ce privete rolul pe care trebuie s-l ndeplineasc, acesta este unul interdisciplinar. Deci, persoanele recomandate n acest postur de manager al schimbrii sunt cele care au capacitatea i cunotinele de la grania dintre dou sau mai multe domenii. Astfel de persoane pot fi recrutate dintre specialitii n vnzri i/sau cumprri (achiziii, aprovizionri), manager integrator sau manager de proiect. Astfel de persoane, care au capacitatea de a acoperi mai multe domenii de specialitate, se consider c dispun de o mai mare neutralitate, sunt persoane mai deschise ctre schimbare, mai obiective, mai flexibile i au capacitatea de a se adapta mai repede noilor situaii. Acetia au capacitatea de a lua decizii cu caracter integrator i de a soluiona anumite cazuri de conflict care apar ntre membrii organizaiei i promotorii schimbrii.

n urma unor cercetri ntreprinse printre specialiti n dezvoltarea organizaional i schimbare din interiorul organizaiei i din afara acesteia, s-a constatat c cei din afara organizaiei s-au simit mult mai confortabil n rolurile interdisciplinare dect cei din interiorul organizaiei. Iar pentru acetia din urm interdisciplinaritatea era mai accesibil celor cu o experien mai mare dect celor cu puini ani de experien.

ndeplinirea rolului de ctre specialistul n schimbare i dezvoltare organizaional presupune utilizarea, pe parcursul procesului de schimbare, att a unor cunotine proprii n domeniul schimbrii, ct i cunontine despre organizaia n care urmeaz s se realizeze schimbarea. Aceasta pentru c rolul specialistului n schimbare const n a prezenta conceptele i ideile managerilor pentru a se alege un model de schimbare i pentru a se decide cum poate fi implementat.

Deci, specialistul n schimbare recomand anumite schimbri i planific implementarea lor, dar aceste schimbri trebuie nsuite, nu impuse. Rezult c n procesul schimbrii se folosesc, n diferite faze ale planificrii i implementrii acesteia, cunotinele specifice consultantului n schimbare i cunotinele despre organizaie, n mod diferit, aa cum rezult din figura 2.5. (7)

Fig. 2.5. Folosirea cunotinelor i experienei consultanilor i organizaiei

Aa cum se poate vedea din figura 1.5, n fazele de nceput ale procesului de implementare a schimbrilor se face apel mai mult la cunotinele de care dispun specialitii n astfel de procese, i pe msur ce se nainteaz spre implementare se impun tot mai mult cunotinele despre organizaie i experiena membrilor acesteia.

2.6. Particulariti ale specialitilor n managementul schimbrii

Specializarea n practicSpre deosebire de alte specializri, cum ar fi n domeniul dreptului, al medicinei, chiar contabilitii sau finanelor, specializarea n domeniul schimbrii i dezvoltrii organizaionale i are originile n practic, provine din practica perfecionrilor aduse organizaiei, cu scopul creterii eficienei utilizrii resurselor de care dispune. De aceea, poate, nc se mai discut asupra volumului i felului de cunotine necesare, asupra pregtirii necesare n acest domeniu, asupra metodelor i procedurilor specifice.

Consultanii n dezvoltare organizaional i schimbare din afara organizaiei, care practic aceast ocupaie, sunt n general persoane mai n vrst, cu mult experien practic n astfel de proiecte de cercetare. Majoritatea dintre acetia provine din specialiti din interiorul unor organizaii, care au cptat experien n diferite intervenii n cadrul proceselor de schimbare, s-au remarcat prin diferite publicaii de specialitate, dup care s-au dedicat acestei activiti de consultan n procesele de schimbare i dezvoltare organizaional.

Pregtirea prin programe specialeSpecialitii n managementul schimbrii i dezvoltare organizaional provin din diferite domenii de pregtire de baz, dup care au beneficiat i de o pregtire n acest domeniu. Pregtirea n domeniul dezvoltrii organizaionale i, implicit, a schimbrii, pentru rile dezvoltate, n special pentru contextul din S.U.A., s-a realizat n principal prin programe scurte de dou zile pn la dou sptmni, ateliere de lucru n interiorul sau n afara unor instituii specializate n pregtire (universiti, laboratoare naionale), programe de tip master sau chiar pregtire prin doctorat. Deci, chiar dac pregtirea de baz este diferit, pentru a face carier n domeniul dezvoltrii organizaionale i schimbrii, o persoan poate urma una dintre formele de specializare, dup care urmeaz mult practic.

Caliti personale specificeSpecialitii consultani n schimbare i dezvoltare organizaional se bazeaz n activitatea lor i n acelai timp promoveaz o serie de valori, cum ar fi ncrederea, colaborarea, crearea unui climat deschis rezolvrii problemelor, promovarea autocontrolului membrilor organizaiei. n acelai timp consultanii n schimbare urmresc evident creterea eficienei activitilor desfurate n organizaie, prin creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie, implicit creterea competitivitii prin calitate i profitabilitate.

n conducerea schimbrilor n cadrul organizaiilor, consultanii n schimbare i dezvoltare organizaional trebuie s dispun de capacitatea de a soluiona conflictul de interese dintre membrii organizaiei, care urmresc obinerea unor ctiguri ct mai mari, i organizaie, care urmrete utilizarea ct mai eficient a resurselor de care dispune. Totodat, ei trebuie s in seama i de interesele unor grupuri din afara organizaiei, de interesele guvernului, ceea ce impune ca acetia s posede i unele caliti i aptitudini politice.

Consultanii specialiti n managementul schimbrii trebuie s dea dovad i de etic n relaiile lor cu membrii organizaiei pentru a preveni unele probleme care pot aprea n procesul de cercetare, proiectare i mai ales implementare a schimbrilor. Aceste probleme este foarte probabil s apar din cauz c att specialitii, ct i salariaii pornesc de la premise i condiii diferite.

2.7. Probleme ce pot aprea n procesul schimbrii

Pentru c specialitii n managementul schimbrii pot s pun la baza activitii lor diferite valori, pot avea scopuri diferite i pot dispune de cunotine i caliti diferite fa de membrii organizaiei n care efectueaz schimbarea, n procesul de concepere, proiectare i implementare a schimbrilor n cadrul unei organizaii pot aprea diferite probleme (7), aa cum se poate observa din figura 2.6, care trebuie prevenite sau soluionate.

Fig.2.6. Apariia unor probleme n procesul schimbriiAa cum reiese din figura 2.6, ntruct specialitii n managementul schimbrii pot porni de la anumite valori, dispun de anumite caliti etc., iar membrii organizaiei n care urmeaz s se desfoare schimbarea pot s se bazeze pe alte valori, s dispun de alte caliti, cunotine etc., n timpul procesului de schimbare, ntre acetia pot aprea conflicte sau diferite ambiguiti n nelegerea problemelor cu care se confrunt, din care cauz apare o serie de probleme referitoare la nelegerea diferit, uneori greit a proceselor, la folosirea greit a unor informaii, la apelarea la mijloace de coerciie, la conflicte de interese sau chiar la folosirea neadecvat a unor metode, tehnici.

nelegerea greitnelegerea greit apare atunci cnd specialitii n schimbare pretind c o anumit intervenie va produce rezultate care sunt de neconceput n situaia dat. Cei din cadrul organizaiei pot contribui la aceast nenelegere prin formularea incorect a unor scopuri sau nevoi. n astfel de condiii, ambele pri (specialist i beneficiar) vor colabora n condiii neclare, greit nelese, deci va aprea o problem. Spre exemplu, dac ntr-o ntreprindere specialistul consider c pentru perfecionarea procesului de luare a deciziilor este necesar s se practice un management participativ, el ncepnd s lucreze pentru formarea de echipe interdisciplinare, crora s le delege autoritate, iar preedintele companiei practic un stil autoritar, care presupune o centralizare a lurii deciziilor, exist toate probabilitile pentru a aprea o problem conflictual ntre cei doi.

Folosirea greit a datelor i informaiilorFolosirea greit a datelor i informaiilor apare cnd nu exist un acord ntre specialistul n managementul schimbrii i membrii organizaiei referitor la modul de utilizare a informaiilor. Dac informaiile vor fi utilizate pentru a nvinovi membrii organizaiei, acetia nu vor furniza informaiile reale despre procesele analizate, pentru c exist tendina de a folosi informaiile pentru creterea puterii.

Atragerea forat a personalului n procesul de schimbareAtragerea forat a personalului n procesul de schimbare, fr ca acetia s aib posibilitatea opiunii, poate conduce la conflicte ntre cele dou pri, care frneaz procesul de schimbare. Dar, pentru ca personalul s aib posibilitatea opiunii este necesar ca acesta s posede unele cunotine despre schimbare i despre procesele supuse schimbrii n cadrul organizaiei. De aceea este necesar o iniiere prealabil a personalului n procesele de schimbare, dup care acetia s opteze pentru a participa la aceste procese. Conflictul care poate s apar ntre cele dou pri, n opinia lui H. Kelman (12), are la baz dou cauze: manipularea i dependena. H. Kelman arta c schimbarea implic un anumit grad de manipulare i control, pentru c nu exist o reet de a conduce schimbarea fr s existe nici un fel de manipulare. O cale de a soluiona o astfel de problem const n a face ct mai transparent posibil schimbarea i a convinge pe cei implicai de necesitatea schimbrii preconizate.

O alt problem care poate s apar este cea referitoare la dependena unei pri de cealalt implicat n procesele schimbrii. Orice relaie de colaborare presupune i o anumit dependen a unei pri de cealalt. Pentru a soluiona problema dependenei, specialitii n managementul schimbrii pot s discute deschis cu membrii organizaiei ce ateapt unii de la alii.

Conflictul dintre valori i scopuriConflictul dintre valori i scopuri ca problem poate s apar cnd obiectivele schimbrii nu sunt clare, sau cnd specialistul n managementul schimbrii i membrii organizaiei nu cad de acord asupra modalitilor de realizare a acestor obiective. C. Argyris (1) arta c responsabilitile unui specialist n dezvoltare organizaional i schimbare fa de client sunt comparabile cu cele ale avocailor, care nu pot s refuze prestarea serviciilor pentru care sunt calificai.

Tehnicile necorespunztoareTehnicile necorespunztoare apar ca o problem ce ateapt soluionare, atunci cnd specialitii consultani n managementul schimbrii ncearc s implementeze anumite msuri pentru care nu exist condiiile necesare de implementare, fie pentru c acetia nu dispun de cunotinele i calitile necesare pentru a le implementa, fie c organizaia nu este pregtit pentru o astfel de implementare. Ca atare, pentru reuita schimbrii trebuie s se aleag soluiile adecvate condiiilor organizaiei i pregtirii specialitilor care opereaz schimbarea.

23.8. Bibliografie1. Argyris C.- Knowledge For Action: A guide to overcoming barriers to organizational change, Jossey Bass, San Francisco, 1993

2. Argyris C.- Explorations in Consulting Client Relationship, Human Organization Studies 20 (toamna 1961)

3. Beer M.- Organization Change and Development: A Systems View (Santa Monica, California: Goodyear Publishing), 1980

4. Beckhard R.- Organization Development: Strategies and Models (Reading, ass: Addison Wesley), 1969

5. Beckhard R. Harris R.- Organizational Transitions 2d ed. (Reading, Mass.:Addison-Wesley, 1987

6. Burke W.- Organization Development, Principles and Practices, Mass: Little Brown, Boston, 1982

7. Cummings T. G. Worley C. G.- Organizations Development & Change, editia a asea, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1997

8. Eisen S. Steele H.C.

- Developing OD Competence for the Future, in Practicing Organization Development, eds. Wrothwell, R. Sullivan and G. McLean, Pleiffer, San Diego, 1995

9. Esper J.- Core Competencies in Organization Development (Independent study conducted as partial fulfilment of the M. B. A. Degre, Graduate School California, iunie, 1987

10. French W.- Organization Development, Objectives, Assumptions and Strategies, California Management Review 12 (2, 1969): 23 24

11. Kanter R.- The Change Masters, Simon and Achuster, New York, 1983

12. Kelman H.- Manipulation of Human Behavior An Ethical Dilemma for the Social Scientist, in Planning Change, ediia a doua, W. Bennis and R. Chir, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1969

13. Kotter J.Schlesinger L.

- Choosing Strategies for Change Harvard Business Review 57 (1979): 106 14; R. Ricardo Overcoming Resistance to Change, National Productivity Review 14 (1995): 28 39

14. Lewin K.- Field Theory in Social Science, New York: Harper and Row, 1951

15. Naisbitt J.- Megatrends, Wamer, New York, 1982.

Echilibru

Rezistena la schimbare

Cauzele rezistenei individului la schimbare sunt:

Atenie i memorie selective

Obiceiuri

Dependen

Frica de necunoscut

Raiuni economice

Securitate

Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare sunt:

Ameninri asupra puterii i influenei

Structura organizatoric

Resursele limitate

Imobilizarea capitalului

Acorduri inter-organizaionale

Schimbri n tehnologii

Explozia cunotinelor

nvechirea produselor

Condiiile de munc

Modificarea naturii forei de munc

Din partea individului

Atenie i memorie selective

Obiceiuri

Dependen

Frica de necunoscut

Raiuni economice

Securitate

Din partea organizaiei

Ameninarea puterii

Structura organizatoric

Resurse limitate

Imobilizarea capitalului

Acorduri interorganizaii

Premise Procese Consecine

Valori

Scopuri

Nevoi

Caliti

Aptitudini

Rolul specialistului n schimbare

Rolurile membrilor organizaiei

Conflict, ambiguitate

Probleme de rezolvat:

nelegere greit

Folosire greit a datelor

Atragere forat a personalului n procesul schimbrii

Conflict ntre valori i scopuri

Tehnici necorespunztoare

Surse ale schimbrii

Planul de implementare

Recomandri/prescripii

Propuneri de criterii

Identificarea opiunilor

Identificarea datelor

Culegerea datelor

Interpretarea datelor

Analiza situaiei actuale

Rezistena la schimbare

Folosirea cunotinelor i experienei consultanilor n schimbare i dezvoltare organizaional

Folosirea cunotinelor i experienei organizaiei