DISCIPLINA: MANAGEMENT EDUCAIONALTEMA: MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) SI BENCHMARKING IN ORGANIZATIA SCOLARA Support de curs -

Conceptul de calitate a educaiei n viziunea ARACIPCALITATEA EDUCAIEI ESTE ANSAMBLUL DE CARACTERISTICI ALE UNUI PROGRAM DE STUDIU i ALE FURNIZORULUI ACESTUIA, PRIN CARE SUNT NDEPLINITE ATEPTRILE BENEFICIARILOR, PRECUM i STANDARDELE DE CALITATE (n conformitate cu art. 3 al Legii nr. 87/ 2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/2005 privind asigurarea calitii educaiei).Excelena nseamn trecerea dincolo de cerinele minime legale de operare a companiei i efortul de a nelege i de a rspunde la ateptarile prilor interesate din societate.

Modelul de Excelen al EFQM (the European Foundation for Quality Management nonprofit) a fost introdus la nceputul anilor 1990, drept cadru pentru evaluarea organizaiilor pentru Premiul European al Calitii. Premiului Romn al Calitatii poart numele lui J.M. Juran[footnoteRef:1]. [1: Joseph Moses Juran cetatean american de origine romana este recunoscut pe plan international ca fiind cel mai important expert contemporan in managementul calitatii. Conceptele, principiile, metodele si instrumentele sale unele dezvoltate si publicate inca in perioada interbelica sunt astazi larg recunoscute si aplicate in organizatii din toata lumea.]

Modelul European de Excelen este un instrument practic care poate fi utilizat ntr-o varietate de moduri:- instrument pentru autoevaluare; ca structura pentru sistemul de management al organizatiei; modalitate de Benchmarking cu alte organizaii; pentru a identifica zonele de mbuntire continu; ca baz pentru un Vocabular Comun i ca mod de gndire; Este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete succesul pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei. Principiile de baz sunt: - concentrare asupra clientului; - mbuntirea continu a calitii; - prevenirea defectelor; - responsabilitatea universal asupra calitii. Managementul Calitii Totale este un nou concept, care se transpune n practic ntr-o nou viziune (calitatea total, adic depirea ateptrii clienilor) i o nou organizare a activitilor. Implementarea TQM ntr-o instituie presupune o schimbare de atitudine, de mentalitate a ntregului personal, ncepnd cu managerul la vrf i pn la ultimul executant Pregtirea terenului ntr-o organizaie presupune transformarea culturii organizaionale- a modului zilnic de manifestare, ntr-o cultur adecvat calitii. Implementarea unui program de calitate total i TQM dureaz o perioad de timp, tocmai datorit nencrederii unora n schimbare. Pentru o reuit a implementrii TQM este necesar o angajare deplin a managerului la toate nivelurile: la cel mai nalt nivel dezvolt strategii, la mijloc este responsabil cu implementarea la nivel operaional se folosesc tehnici i instrumente adecvate managementului calitii.

Politica calitii i relaia ei cu politica organizaiei Conform concepiei lui Joseph M. Juran organizaia trebuie s adopte o astfel de politic prin care s-i dovedeasc poziia pe care dorete s o dein pe pia prin calitate. Conform concepiei sale exist patru terorii pe baza crora se formuleaz politica n domeniul calitii, i anume: 1. Teoria capabilitii-n care atenia este concentrat asupra desfurrii procesului. 2. Teoria competitivitii-care pune accent pe atragerea clienilor fideli organizaiei. 3. Teoria utilizrii care pune accent pe diversificarea produselor i serviciilor pentru satisfacerea cerinelor clienilor 4. Teoria performanei maxime-care urmrete ca organizaia s devin lider n domeniul respectiv

n timpurile noastre exist o redefinire a conceptelor manageriale i o reformulare a politicii calitii. Dup unii autori n politica calitii ar trebui s se in seama de: - Calitatea s fie definit de conducerea organizaiei care s se i implice n realizarea ei.- Elaborarea politicii calitii este fcut de conducerea organizaiei i este un angajament al acesteia fa de clieni, angajai, societate. - Politica n domeniul calitii trebuie detaliat la toate nivelurile organizaiei. - Aprecierea final o face clientul, societatea. - Competena n domeniul calitii nseamn clieni mulumii, ctigai. Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate n eviden valorile, tradiiile. Ea se refer la modul de comportare a angajailor la locul de munc, ateptrile lor de la organizaie, de la ceilali angajai. Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile n implementarea managementului calitii este bariera cultural. Elementele culturii organizaionale sunt:

- Mediul -dac este competitiv cultura organizaional este orientat spre schimbare; - dac piaa este stabil i cultura organizaional este la fel; - Valori organizaionale - sunt sufletul culturii organizaionale i descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei; - Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale - exprim regulile nescrise ale organizaiei i constituie modul prin care o cultur organizaional este transmis din generaie n generaie; - Mijloace de promovare a culturii - depind de modul n care managerii trateaz angajaii, modul n care interacioneaz acetia, sistemele de valori la nivelul decizional, valorile culturale la care se raporteaz.

Implementarea unui sistem de management total al calitii reprezint o schimbare, care va parcurge mai multe etape, cum ar fi: - implicarea tuturor angajailor; - planificarea activitilor ce vor determina schimbarea; - punerea n aplicare a elementelor planificate; - evaluarea rezultatelor obinute; - instituionalizarea schimbrii.

Succesul unui sistem al calitii este strns legat de modul n care rspunde personalul la acest proces din punct de vedere cultural. n acest scop personalul trebuie instruit pentru a cunoate i nelege problemele cu care se va confrunta, va deveni capabil s rezolve problemele ce pot apare, va crea o atitudine pozitiv relativ la propriile responsabiliti. Aceasta nu se poate realiza peste noapte, este un proces de durat care ncepe cu angajarea managerului la vrf, se continu cu implicarea tuturor angajailor i continu cu mbuntirea continu.Deci, o cultur organizaional orientat spre calitate are nevoie de o schimbare planificat, participativ i negociat.Dup implementarea sistemului calitii elementele culturale pe care le presupune acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la noi condiii, asigurnd meninerea i mbuntirea ei continu.Sistemul de valori - reprezint principiile profunde care formeaz esena a ceea ce suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate, integritate, ncredere iar pentru o performan deosebit - realizare, contribuie, autodepire, creativitate, calitate, oportunitate. Principii ale managementului calitii totalen literatura de specialitate exist mai multe teorii referitoare la aceste principii, cum ar fi:- satisfacerea clientului cu mbuntirea continu i asigurarea calitii proceselor;- satisfacerea clientului, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal; - angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii; - orientare spre client, zero defecte, mbuntire continu, accent pe prevenire; - orientare spre client, competitivitate continu, mbuntire, internalizarea relaiei client-furnizor cu puternic implicare a conducerii la vrf. ISO a fcut propriile anchete la peste 1000 de firme i a gsit urmtoarele principii: - Focalizare spre client; - Leadership; - Implicarea angajailor; - Abordarea bazat pe proces; - Abordarea sistemic a managementului; - mbuntirea continu; - Luarea deciziilor pe baza faptelor;- Relaia reciproc avantajoas cu furnizorii. Pentru a supravieui ca organizaie trebuie neaprat s-i adaptezi serviciile la nevoile clienilor, fr ca aceasta s fie i o garanie a reuitei. Calitatea este ceea ce vrea clintul nu ceea ce ar impune o firm. Aplicarea acestui principiu presupune: - nelegerea nevoilor i ateptrilor clienilor, legate strns i de pre; - echilibrarea acestor nevoi cu posibilitile organizaiei, furnizori, comunitatea local; - comunicarea acestor nevoi i ateptri ntregii organizaii; - evaluarea satisfaciei clienilor; - managementul relaiilor cu clienii. Leadership n opinia lui John Kotter (Harward Business School) prin Leadership se nelege procesul de orientare a unui grup sau grupuri de persoane prin mijloace necoercitive pentru realizarea unor obiective definite cum ar fi: atitudine proactiv, nelegerea schimbrilor intervenite, cunoaterea cerinelor clienilor, viziune clar privind viitorul organizaiei, comunicare deschis i onest. n scopul realizrii obiectivelor sunt necesare cteva condiii, cum ar fi: declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei, strategii eficiente i clare, gsirea factorilor critici de succes, analiza structurii manageriale, mputernicirea-ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor. Implicarea personalului Aplicarea acestui principiu presupune asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor, implicarea activ, punerea n valoare a competenelor, mprtirea acestora n cadrul echipelor i grupelor de lucru, concentrarea asupra satisfacerii clienilor, spirit creativ, relaie bun cu comunitatea local i societatea n general, satisfacii din munca desfurat. Abordarea bazat pe procesAplicarea acestui principiu presupune o serie de activiti care pornesc de la ideea c un proces este o transformare care adaug valoare. Fiecare proces are intrri, ieiri, implicnd persoane i alte resurse. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri i anume:- referitoare la produse, materii prime, produse intermediare i finite;- referitoare la informaii-feed-backul informaional referitor la nevoi i utilizarea produsului.Managementul calitii se realizeaz prin administrarea proceselor sub dou aspecte:- din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i informaiile;- din punct de vedere al calitii produselor i informaiilor.Pentru eficacitatea sistemului de management al calitii procesele, responsabilitile, procedurile i resursele trebuie definite ntr-o manier coerent i corect. Deasemenea este deosebit de important ca, n scopul evalurii sistemului de management al calitii s se ia n considerare urmtoarele aspecte:- Procesele i o procedurile lor s fie definite i documentate;- Desfurarea proceselor s se fac potrivit procedurilor;- Procesele s fie eficiente astfel nct s se obin rezultatele ateptate. Abordarea sistemicAplicarea acestui principiu presupune:- Definirea sistemului de procese;- Structurarea sistemului de procese pentru realizarea obiectivelor n mod eficient;- mbuntirea continu a sistemului de procese;- Stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.Standardele ISO 9000 acord o deosebit importan abordrii sistemice a reelei de procese a organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea resurselor, realizarea produselor, evaluarea i analiza rezultatelor. Aceast analiz este efectuat n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a sistemului de management al calitii.Potrivit acestui principiu, managementul calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie acele puncte ale sistemului unei organizaii n care pot fi pui n eviden factori relevani pentru calitate (pag.145-schema).- Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele interne i externe de la care o organizaie primete produse i informaii, i anume furnizori, comerciani, cumprtori;- Intrrile-sunt resursele materiale, umane, financiare, necesare obinerii rezultatelor dorite;- Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie s fie eficace pentru a realiza cerinelor calitii;- Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le obine organizaia;- Sistemele de ieire cuprind organizaiile, persoanele care primesc produsele i serviciile, evident cu satisfacerea deplin a dorinelor i ateptrilor clienilor.Perceperea nevoilor clienilor, reflectarea lor n calitatea produsele finite trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului.Aceste msuri sunt: instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice i a altor tehnici caracteristice managemntului calitii. Dar, toate aceste activiti sunt legate de competena angajailor, de pregtirea lor continu, de spiritul de echip. mbuntirea continu Aplicarea acestui principiu presupune o mbuntire continu a proceselor i produselor, aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue, evaluarea periodic a criteriilor de excelen, mbuntirea eficacitii i eficienei tuturor proceselor unei organizaii, educarea i instruirea fiecrui angajat, stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor de realizarea acestora, recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor Acest principiu presupune colectarea datelor cu privire la obiectivele stabilite, informaii clare, accesibile care pot fi analizate corespunztor prin metode statistice pentru luarea unor decizii corecte i a unor msuri necesare, evident dup o analiz corect. Datele trebuie actualizate i reactualizate continuu. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii Dependena unei organizaii de furnizorii ei este evident, la fel cum e valabil i reciproca. Aplicarea acestui principiu presupune: - identificarea furnizorilor principali; - stabilirea cu acetia a unor relaii avantajoase pe termen scurt i lung; - asigurarea unui sistem deschis de colaborare i comunicare; - nelegerea nevoilor clienilor; - comunicarea planurilor de viitor ale organizaiei; - recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de furnizori. O organizaie i furnizorii si trebuie s aib o relaie benefic. Aceste opt principii ale Managementului Calitii Totale reprezint filozofia mbuntirii continue, iar punerea n practic se face cu ajutorul unui sistem.

Cadrul Comun European de Asigurare a Calitii (CCEAC)Cadrul Comun de Asigurare a Calitii n Europa

Principii ale calitii CNAC n PTModelul de excelen EFQM

Principiile de management al calitii ISO 9001

Metodologie 1. Abordarea de tip sistemic a calitii 2. Factori implicai n sistemul de asigurare a calitii i rolurile acestora 3. Instrumente i proceduri folosite pentru colectarea datelor i autoevaluare4. Instrumentele eficiente i constante 5. Motivarea factorilor implicai 6. Strategii pentru implementarea schimbrii 7. Valorificarea evalurii externe 1. Managementul calitii

1. Conducere2. Politici i strategie 2. Conducere5. Abordare de tip sistemic

Scop i Plan1. Definirea scopurilor/ obiectivelor2. Selectarea scopurilor/ obiectivelor msurabile3. Conformitatea scopurilor/ obiectivelor cu normele europene4. Tehnici de msurare si gradul de atingere a scopurilor/ obiectivelor5. Procedura de proiectare a strategiei proceselor n SMC2.Responsabilitile managementului3.Managementul resurselor4.Proiectare, dezvoltare i revizuirea programelor de nvare1. Conducere2. Politici i strategie 3. Resursa uman4. Parteneriate i resurse1. Orientare pe client2. Conducere3. Implicarea resursei umane4. Abordare de tip procesual5. Abordare de tip sistemic8. Relaia cu furnizorii

Implementarea 1. Implementarea aciunilor proiectate2. Principiile de baz ale procedurilor de implementare5. Predarea, instruirea practic i nvarea6. Evaluarea i certificarea nvrii3. Resursa uman4. Parteneriate i resurse5. Proces1. Orientare pe client4. Abordare de tip procesual

Evaluare1. Proceduri utilizate pentru evaluarea coninuturilor, proceselor, rezultatelor i impactului2. Promovarea evalurii continue i sistematice3. Factorii implicai i rolurile lor n procesul de evaluareFrecvena autoevalurilor7. Evaluarea i mbuntirea calitii procesul de autoevaluare1. Managementul calitii

4. Rezultate privind clientul7. Rezultate privind resursa uman8. Rezultate privind societatea9. Rezultate privind performana cheie1. Orientare pe client7. Abordare faptic a procesului de luare a deciziilor

Feedback1. Obinerea feedback-ului i implementarea procedurilor de schimbare2. Metode de obinere a feedback-ului n mod sistematic i transparent7. Evaluarea i mbuntirea calitii procesul de mbuntire1. Managementul calitii

1. Conducere2. Politici i strategie3. Resursa uman

1. Orientare pe client6. mbuntire continu7. Abordare faptic a procesului de luare a deciziilor

Benchmarking Def: o metoda standardizata de colectare si raportare a datelor operationale facuta astfel incat sa poata permite o comparative relevanta a performantelor diferitelor organizatii sau programe adesea avand in vedere stabilirea de bune practice in domeniu.benchmark- born, referin / marcarea teritoriilor si a frontierelor / pozitionare relativadac i cunoti dumanul i te cunoti i pe tine nsui, nu trebui s te temi de rezultatul a o sut de btlii. (Sun Tzu-500 ic) dantotsu termen japonez care in traducere inseamna cel mai bun dintre cei mai buni. compararea propriei organizaii cu una sau mai multe organizaii identificate ca fiind de referin ntr-un anumit domeniu. un proces contiuu de msurare a produselor, serviciilor i a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind liderii ntr-un anumit domeniu- T. Kearns, Xerox cutarea celor mai bune practici care conduc la performan superioara demers care vizeaz s scoat beneficii din experienele reuite ale altor organzaii care i-au ameliorat performanele.

Benchmarking-ul implica: proces continuu aplicarea tehnicilor de masurare practici; produse;servicii

Comparatie intre cercetarea de marketing / analiza concurentiala / benchmarking

Cercetarea de marketingAnaliza concurentialaBenchmarking

Obiectiv globalAnalizareapieelor,segmentarea lor iimpactulproduselor

Analizareastrategiilorconcurenilor

Analizareaaciunilor celormai buni dindomeniu (abordaredirect)

Principalul obiectde studiu

Nevoile clienilor

Strategiileconcureniale

Metodele carerspund nevoilorclienilor

Cmpulde aplicare

Produse i servicii

Piaa i produsele

Metodele, ca iprodusele

Limite

Acestea se refern special la moduln care nevoileclienilor suntsatisfcute

Activitile pieei

Nu exist limite

Sursede informare

Clienii

Analitii

Cei mai buni nanumite funciunii concureniidireci

Principii de baza:1. Cunoaterea propriilor operaiuni => o organizaie trebuie sa-si cunoasca forele i slbiciunile, in acest caz ea nu va fi capabil s se apere, va tii ce operaii trebuie accentuate pe pia i ce operaii trebuie eliminate.

2. Cunoaterea concurenilor i a liderilor dintr-un domeniu de activitate =>realizarea unei analize diagnostic (eventual de tip SWOT) comparaia cu cei mai buni i nelegerea celor mai bune practici va putea asigura superioritatea pe pia.

3. ncorporarea celor mai bune practici => cautarea, intelegerea, invatarea si incorporarea celor mai bune practici in propria organizatie.

4. Ctigarea superioritii => consecinta a proceselor anterioare.

Benchmarking-ul const pentru o companie n : A analiza minuios propriile procese sau demersuri A-i compara procesele, practicile i rezultatele cu diferitele locaii, cu ceimai buni din interiorul i din afara domeniului de activitate, situai n ar sau n strintate A aciona pentru a-i egala sau chiar depi pe cei mai buni.

Procesul de benchmarkingNorme de referintaPracticiDiferenta depistataCe?/Unde?/Cand?imbunatatestiCum se poate acoperi diferenta:Cunoastere/Practici/ProceseImplicarea managementuluiComunicarea organizationalaParticiparea angajatilorPerformanta superioaraUn astfel de proces de nvare presupune: identificare i o selecie a punctelor i criteriilor de excelen, pe bazacrora compania vizeaz o ameliorare Un schimb constructiv cu exteriorul Bun nelegere a celor mai bune practici Adaptarea acestor practici la specificitile companiei vizate (punerea naplicare a standardelor i a obiectivelor).

Faze in interiorul carora sunt distribuite etapele procesului:1) Faza de planificareAceast faz const n pregtirea cercetrilor care trebuie s defineasc ce, cine i cum.- Ce anume trebuie s cercetm?- Cu cine trebuie s realizm comparaia?- Cum se pot obine informaiile?Tot n cadrul fazei de planificare are loc i procesul de strngere de informaii,proces care nu se face doar prin contactele cu partenerii de benchmarking, ci iprin intermediul Internetului, a asociaiilor profesionale i a diferitelor publicaiide specialitate.n cadrul fazei de planificare, o echip elaboreaz o diagram de flux a procedurii, a metodei sau a tehnicii analizate. Plecnd de la analiza diagramei de flux, pot filuate msuri de performan i pot fi elaborate descrieri de proiecte.

2) Faza de analizAceast faz necesit o cunoatere perfect a propriilor metode i o evaluareriguroas a forelor i a slbiciunilor. Problemele care trebuie s se pun sunt degenul: Partenerul de benchmarking este cel mai bun n domeniu? Dac da, din ce cauz? Care sunt metodele pe care acesta le utilizeaz sau pe care preconizeaz s le utilizeze? Cum ar putea fi adaptate aceste metode n cadrul propriei organizaii?

Drept urmare, aceast faz se bazeaz pe analiza diagramei de flux a practicilorfolosite de partenerul de benchmarking ales.

3) Faza de integrareIntegrarea reprezint procesul care permite utilizarea rezultatelor analizeipentru fixarea de obiective operaionale. Acest lucru necesit o planificareriguroas n vederea ncorporrii noilor metode n cadrul funcionrii organizaiei.

4) Faza de aciuneConcluziile benchmarking-ului i principiile operaionale care au fostobinute trebuie s fie ulterior traduse n aplicaii concrete. Aplicaiile concretetrebuie s fie supuse unor evaluri periodice n vederea msurrii progreselorobinute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie s prevad scandene dereactualizare pentu nsei concluziile benchmarking-ului, deoarece metodeleutilizate n exterior evolueaz n mod constant. Aceast reajustare nu este posibil dect n situaia n care un dispozitiv de supraveghere concurenial funcioneaz n permanen.Echipa elaboreaz planuri de aciune, calendare de punere n practic, msurndu-se mereu rezultatele / progresul i posibilele extensii ctre diferite alte domenii.

5) Faza de maturitateMaturitatea este atins atunci cnd metodele de vrf au fost ncorporate n toateprocesele companiei, iar o poziie de superioritate este asigurat.Maturitatea este atins, de asemenea, atunci cnd benchmarking-ul devine unelement esenial, permanent i instituionalizat al procesului de management.Benchmarking-ul nu i atinge cu adevrat obiectivul dect atunci cnd ntreaga organizaie face demersurile pentru a-i apropia cele mai bune practici exterioare.Bibliografie:1. Legea nr. 1 din 05.01.2011, Legea Educaiei Naionale, publicat n Monitorul Oficial al Romniei , partea I , nr. 18 din 10.01.2011;2. Ghidul Comisiei pentru evaluarea i asigurarea calitii n unitile de nvmnt preuniversitar-partea a II-a/ 2011;3. Niculescu, Rodica Mariana, Formarea formatorilor, Editura All Pedagogic, Bucureti, 2000;4. Cadru de asigurare a calitii, Manual, Cadrul de autoevaluare pentru furnizorii de educaie i formare profesional, Anexa nr. 2 la OMEdC nr.4889/09.08.2006;5. Anexa 1 la OMECT nr. 6308 /19.12.2008 Cadrul naional pentru asigurarea calitii n nvmntul profesional i tehnic manual de autoevaluare;6. Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare, Editura ProGnosis, 2000; 7. Mielu, Zlate, Leadership i management, Editura Polirom, 2004;8. Neacu, Ioan, Introducere n psihologia educaiei i a dezvoltrii, Editura Polirom, 2010;9. Formarea formatorilor. Elemente de Metodologie General, Bucureti, 1997, lucrare editat de Unitatea de Coordonare a Programului de Reform n nvmntul Profesional i Tehnic, 1997;10. Grigoriu, Gabriela, Managementul calitii i asigurarea calitii, Colecie de standarde, Institutul Romn de Standardizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1996,11. Metodologia formrii continue a personalului didactic din nvmntul preuniversitar, Bucureti, MEN, nr.3770/19.05.1998;12. SNEE Evaluarea curent i examenele. Ghid pentru profesori (2001), Editura Prognosis;13. Pofesorul azi , Geoff Petty, Atelier Didactic;14. Ordonana de urgen a Guvernului nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calitii educaiei, aprobat cu completri i modificri prin LEGEA nr. 87/13.04.2006,cu modificrile ulterioare;15. H.G.nr.1258/18.10.2005 privind aprobarea Regulamentului de organizare i funcionare al Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar;16. H.G. nr. 21/18.01.2007 pentru aprobarea Standardelor de autorizare de funcionare provizorie a unitilor de nvmnt preuniversitar, precum i a Standardelor de acreditare i de evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar;17. H.G.nr. 22/25.01.2007 pentru aprobarea Metodologiei de evaluare instituional n vederea autorizrii, acreditrii i evalurii periodice a organizaiilor furnizoare de educaie;18. H.G. nr. 320/28.03.2007 privind aprobarea tarifelor de autorizare, acreditare i evaluare periodic a unitilor de nvmnt preuniversitar;19. O.M.5337/11.10.2006 privind aprobarea Codului de etic profesional al experilor n evaluare i acreditare ai Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar;20. O.M.5338/11.10.2007 pentru aprobarea Metodologiei privind criteriile de selecie i de formare a experilor nscrii n Registrul Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar al experilor n evaluare i acreditare i a Programului de formare pentru experii n evaluare i acreditare ai Ageniei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul Preuniversitar;21. OMF 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern cuprinznd standardele de management/control intern la entitile publice si pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial, cu modificrile si completnle ulterioare;22. OMECTS nr. 5547/2011 privind aprobarea Regulamentului de inspecie a unittilor de nvmnt preuniversitar;23. Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public:24. Legea nr. 53/2003, Codul muncii, cu toate modificrile ulterioare;25. OMECTS nr. 5565/2011 pentru aprobarea Regulamentului privind regimul actelor de studii i al documentelor colare gestionate de unitiile de nvmnt preuniversitar;26. HG 1534/ 25.11.2008;27. OM 6517 din 19 decembrie 2012 - Metodologia de evaluare externa a calitatii in invatamantul preuniversitar28. www.europa.eu.int29. www.edu.ro