Psihologia muncii

Curs 5

Metode de culegere a datelor in analiza muncii II

EXPLICITAREA PROVOCATA consta in solicitarea ca detinatorul postului de munca sa

reconstituie prin analiza retrospectiva cum a procedat in luarea unor decizii, care a fost demersul logic

urmat. Este asemanatoare cu metoda protocolului verbal (analiza protocolului gindirii cu voce tare),

utilizata in descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme. Explicitarea provocata este utila in analiza

activitatii cognitive a detinatorului postului, obtinandu-se informatii despre cunostintele utilizate, modul

de procesare a informatiei etc. Operatorul este rugat sa gindeasca “cu voce tare” in timp ce-si desfasoara

activitatea, in prezenta analistului, iar datele verbalizate sunt completate de datele observate si inregistrate

de analist, privind contextul in care se desfasoara activitatea. Dezavantejele metodei constau in: pentru

operator, verbalizarea actiunilor este o suprasarcina pe care o accepta greu, tendinta de a verbaliza

deformat (exagerarea in privinta cantitatii si naturii informatiilor, cunostintelor, judecatilor, omiterea unor

informatii pentru a tine pasul cu dimanica evenimentelor) (Bogathy, 2004).

ANALIZA COGNITIVA A SARCINII. Obiectivul ei consta in descrierea modelului mintal al

angajatului care realizeaza o anumita sarcina. Premisa ce fundamenteaza aceasta metoda este ca

performanta in sarcina este conditionata de achizitia si utilizarea corecta a unui ansamblu de cunostinte si

modele de actiune.

Se elaboreaza o lista detaliata de sarcini pentru activitatea evaluata si unele sarcini sunt supuse unei

analiza cognitive pentru a identifica procesele mintale pe care le presupune realizarea sarcinii.

Principalele categorii de abilitati vizate sunt (Popa, 2008):

abilitati automatizate: deriva din structurarea perceptiv-motorie, prin repetarea unor actiuni (ex:

strategiile de inspectare vizuala a unui panou de comanda);

abilitati de reprezentare: implica utilizarea unor modele mintale ale obiectelor, proceselor sau

sistemului de munca (ex: reprezentarea mintala a modului in care functioneaza motorul automobilului il

ajuta pe mecanicul auto sa inteleaga defectiunea);

abilitati de decizie.

Aceasta metoda implica utilizarea altor metode de culegere a datelor (ex. interviuri, explicitare

provocata).

METODA/TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE se inspiră din studiile lui Fr. Galton,

reluate ulterior de Gordon (1947) şi care se bazau pe culegerea şi analiza cazurilor anecdotice întâlnite

într-o activitate oarecare. Metoda este fundamentată ştiinţific de către Flanagan (1954, p. 352, apud Chell, 1

2004), care o descrie ca pe „un set de proceduri pentru colectarea observaţiilor directe asupra

comportamentului uman într-o manieră în care să faciliteze utilitatea lor potenţială în rezolvarea de

probleme practice şi în dezvoltatea principiilor psihologice generale... Prin incident se înţelege orice

activitate umană care poate fi specificată, care este suficient de completă pentru a permite realizarea de

inferenţe şi predicţii despre persoana care realizează acţiunea. Pentru a fi critic, incidentul trebuie să se

desfăşoare într-o situaţie în care scopul sau intenţia actului să pară destul de clar(ă) observatorului şi în

care consecinţele acestuia să fie suficient de clare încât să lase puţin loc de îndoială în privinţa efectelor

actului”.

Metoda de lucru constă în colectarea de evenimente sau întâmplări semnificative care au dus la

elaborarea unor strategii de rezolvare şi la comportamente umane bine precizate, considerate a fi cazuri

particulare. Ex: decizia unui manager intr-o situatie de criza, decizie urmata de consecinte favorabile sau

nefavorabile; situatia in care un agent de vanzari a gestionat foarte bine o interactiune cu un client

nemultumit.

Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii (Pitariu, 2006):

activitatea observată să fie distinctă, constituind un caz aparte.

situaţia să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea ce este

semnificativ în activitate.

situaţia să fie relevantă şi înregistrată cu claritate.

incidentele expuse trebuie să constituie cazuri extreme de comportament (pozitiv / negativ).

Tehnica incidentelor critice nu pune accent prea mare pe culegerea unor evenimente saturate în

date obiective. Un alt dezavantaj constă în faptul că incidentul reflectă modul subiectiv în care o persoană

percepe o situaţie specifică. Metoda poate fi utilizata si in procesul de evaluare a performantei

profesionale.

ANALIZA ERORILOR este o tehnica indirecta de analiza a muncii potrivita in special pentru

profesiile din domeniul automatizarii sau cele care presupun o investitie intelectuala mai sustinuta. Erorile

sunt abateri comportamentale de la normele muncii, rezultate ale unor neconcordante dintre sarcinile sau

standardele muncii si activitatea realizata. Studiul erorilor se poate realiza prin metode directe (precum

analiza comportamentului in situatii simulate sau studiul comportamentului debutantilor in profesie) si

prin mijloace indirecte (analiza produselor activitatii sau controlul calitatii produselor, analiza

retrospectiva a unor incidente/accidente generate de erori umane).

ANALIZA FUNCTIONALA A POSTULUI/MUNCII (FJA). FJA (Functional Job Analysis) este

o metoda standardizata, elaborata de S.A. Fine, proiectata intre anii 1950-1960, in cadrul U.S.

Employment Service. FJA consta in evaluarea fiecarui post in functie de cum relationeaza angajatul cu

2

oamenii, informatiile (datele) si obiectele, acestea reprezentind trei dimensiuni prin care poate fi descrisa

orice activitate de munca.

Varianta mai recenta a FJA include 7 scale:

obiecte: interactiuni si raspunsuri la lucruri tangibile (ex: munca de precizie, manipularea de

obiecte, verificarea utilajelor etc.);

informatii: fapte, idei, operatii mintale, cunostinte (sintetizare, inovare, coordonare, analiza,

calculare, compilare, copiere, comparare);

persoane: interactiuni, comunicatii, actiuni interpersonale (ex: conducere, monitorizare, negociere,

supervizare, coordonare, consultare, instruire, informare etc.);

instructiuni pentru angajat;

rationamente;

prelucrari numerice;

limbaj.

FJA se bazeaza in special pe metoda observatiei.

SCALELE ABILITATILOR SOLICITATE presupun dezvoltarea unei liste de abilitati uzuale,

necesare in diferite activitati de munca.

Fleishman a elaborat „Fleishman Job Analysis Survey” (F-JAS), care include 52 de abilitati:

21 de abilitati cognitive (ex.: rationament matematic, rationament inductiv, deductiv, flexibilitate

in clasificare etc.);

9 abilitati motorii (ex.: forta statica, forta dinamica, coordonarea generala a corpului, echilibru

corporal etc.);

10 abilitati psihomotorii (ex.: precizia controlului etc.);

12 abilitati senzorial-perceptive (ex.: vedere cromatica, claritatea vorbirii, auz general etc.)

Varianta recenta a F-JAS include si 21 de abilitati sociale sau interpersonale (ex.: flexibilitate

comportamentala, amabilitate, dorinta de realizare, perseverenta etc.).

Fiecare abilitate este evaluata, cu ajutorul expertilor, pe o scala Likert, in functie de cat de solicitata

este in activitatea de munca investigata, rezultand astfel un profil al abilitatilor ocupantului ideal al

postului (Vezi Anexa 1 pentru un profil demonstrativ). Metoda nu ofera informatii despre toate

caracteristicile ocupantului postului (de ex: cunostintele necesare pentru realizarea muncii).

CHESTIONARUL DE ANALIZA A POZITIEI (PAQ). PAQ (Position Analysis Questionnaire)

este un instrument proiectat de McCormick, Janneret si Mecham (1989), elaborat pentru a satisface

exigentele privind specificul tehnologiilor de virf. Chestionarul cuprinde 194 de itemi, fiecare

3

reprezentind un element de baza ce poate sau nu sa aiba un rol cheie in activitatea de munca investigata.

Itemii sunt grupate in sase categorii:

1. informatii de intrare: de unde si cum isi ia angajatul informatiile;

2. procesele mentale: rationamente, gandire, decizie si alte procese mentale utilizate de angajat;

3. rezultatul activitatii de munca: activitati fizice si unelte, masini utilizate;

4. relatii cu alte persoane (ex; negociere, cooperare, supervizare);

5. contextul muncii (particularitati ale mediului fizic si social al muncii);

6. alte caracteristici ale muncii (ex: lucrul in schimburi, salarizare etc.).

Fiecare din cele sase sectiuni ale chestionarului contine un anumit numar de itemi, carora le sunt

atasate 6 scale de evaluare (grad de utilizare, importanta, durata, posibilitatea de aparitie, aplicabilitate si

o scala speciala in functie de specificul muncii investigate).

Completarea PAQ dureaza 90 – 120 de minute si se realizeaza prin interviu luat ocupantului postului

de munca, sefului direct sau prin interviu de grup.

PAQ are o aplicabilitate generala (are un spectru larg de acoperire, dar este mai putin potrivit pentru

posturile manageriale) si este comprehensiv. Completarea chestionarului presupune cunostinte de

specialitate, astfel ca este necesara o familiarizare initiala cu postul de munca.

EXPERIMENTUL permite verificarea riguroasa a unor variabile si este folosit dupa analiza datelor

culese cu alte metode, pentru a clarifica diverse aspecte care nu pot fi clarificate “in teren”.

SIMULAREA se apropie mai mult, fata de experiment, de conditiile reale in care se desfasoara

activitatea de munca. Exista o serie de modele de simulare utilizate pentru analiza, testare de atribute

psihice si pregatire profesionala: pentru soferi, mecanic de locomotiva, pilot, cosmonaut, operatori in

sisteme automatizate (centrale nucleare) etc.

METODA ELEMENTULUI MUNCII - vezi KSAO.

Bibliografie

Bogáthy, Z. (2004). Analiza muncii. In Bogáthy, Z. (coord.) Manual de tehnici şi metode în psihologia muncii şi organizaţională (pp. 53-72). Iaşi: Polirom.

Chell, E. (2004). Critical incident technique. In Cassell, C. & Symon, G. (eds.). Essential guide to qualitative methods in organizational research (pp. 45-60). London. Sage.

Popa, M. (2008). Introducere în psihologia muncii. Iaşi: Polirom.Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un

ghid practic pentru manageri (ed. a II-a). Bucureşti: Irecson.

4