C Pr - doctorate.ulbsibiu.rodoctorate.ulbsibiu.ro/obj/documents/rez-marian.pdfuniversitatea...

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL DOCTORATE

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

MANAGEMENTUL PERFORMAŢEI BANCARE – realităţi şi cerinţe –

C Pr

Conducător ştiinţific, Prof. univ. dr. D.H.C. Ioan BOGDAN

Doctorand, Ligia Gabriela MARIAN

Sibiu 2011

Motto:

„Haosul, riscul şi incertitudinea reprezintă acum starea normală a industriilor, pieţelor şi companiilor.

Turbulenţa este noua normalitate, întreruptă de izbucniri periodice şi intermitente de prosperitate şi declin – inclusiv perioade prelungite de declin, care echivalează cu recesiune şi chiar depresiune. Iar turbulenţa are două efecte majore – unul este vulnerabilitatea, împotriva căreia firmele au nevoie de o platoşă defensivă, celălalt, este oportunitatea, care trebuie exploatate.

Vremurile grele sunt potrivnice pentru mulţi şi favorabile pentru câţiva.”

Chaotics. Management şi marketing în era turbulenţelor Philip Kotler, John A. Caslione

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI BANCARE – realităţi şi cerinţe

5

CUPRINS

INTRODUCERE .............................................................................................................7

PARTEA I CONCEPTUL DE PERFORMANŢĂ BANCARĂ ŞI ROLUL LUI ÎN MANAGEMENTUL MODERN

CAPITOLUL I CONCEPTUL DE PERFORMANŢĂ BANCARĂ între realităţi şi cerinţe............................................................................... 23

1.1. Conceptul general de performanţă în management şi specificitatea lui în sistemul bancar în lumea contemporană .....................................................................................24

1.1.1. Câteva opinii ale unor specialişti privind definirea performanţei .................25 1.2. Componentele generale ale managementului implicate în managementul performanţei bancare ....................................................................................................31

1.2.1. Principalele componente ale Managementului General ..............................31 1.3. Realităţi şi cerinţe privind definirea şi monitorizarea performanţei în management şi în special în performanţa personalului bancar ..................................36

1.3.1. Funcţiile managementului performanţei angajaţilor.....................................38

CAPITOLUL II CONCEPTUL DE PERFORMANŢĂ BANCARĂ DIN PERSPECTIVA CONCLUZIILOR REZULTATE DIN CRIZA ECONOMICO FINANCIARĂ MONDIALĂ ACTUALĂ................................................. 42

2.1. Performanţa bancară sub spectrul crizei economico – financiare mondiale ..................................................................................44

2.1.1. Opiniile unor specialişti despre criza economicofinanciară mondială actuale..................................................................................................................48 2.1.2. Greşelile care au determinat şi amplificat criza ...........................................50 2.1.3. Realităţi ale crizei şi concluziile principale desprinse ..................................53

2.2. Principalele personalităţi ale vieţii bancare româneşti, pe realizările cărora sa clădit performanţa bancară, ca bază de studiu pentru ieșirea din criză și prevenirea unor asemenea derapaje ................................................................................................54

2.2.1. Istoricul înfiinţării Băncii Naţionale a României .........................................54 2.2.2. Repere istorice ale performanţelor profesionale ai celor mai importanţi guverantori pe care ia avut Banca Naţională a României .....................................55

CAPITOLUL III CONCEPTUL DE PERFORMANŢĂ BANCARĂ DIN PERSPECTIVA NOILOR EVOLUŢII ALE SISTEMULUI BANCAR ŞI ALE MANIFESTĂRII RISCULUI BANCAR ................................................. 63


6

3.1. Performanţa bancară între tradiţie şi modernitate ...............................................63 3.2. Evoluţia sistemului bancar din perspectiva performanţei bancare.......................63 3.3. Mutaţii în funcţiile şi rolul sistemului bancar românesc din perspectiva performanţei bancare ....................................................................................................66

3.3.1. Funcţiile sistemului bancar românesc sub impactul performanţei ................68 3.3.2. Rolul sistemului bancar românesc din perspectiva performanţei bancare.....69

3.4. Performanţa bancară din perspectiva economiei, organizaţiei şi a managementului bazat pe cunoştinţe ............................................................................71

3.4.1. Organizaţia viitorului, noua eră a cunoştinţelor şi impactul ei în managementul performanţei bancare ....................................................................71 3.4.2. Organizaţia bazată pe cunoştinţe şi caracteristicile ei ..................................73

3.5. Managementul bazat pe cunoştinţe din perspectiva performanţei bancare ....................................................................................................76

3.5.1. Principiile managementului bazat pe cunoştinţe ..........................................77 3.5.2. Funcţiile managementului bazat pe cunoştinţe ............................................79

3.6. Performanţa bancară şi managementul riscului bancar în contextul crizei economice – financiare mondiale...................................................................................81

3.6.1. Tipologia riscurilor bancare ........................................................................82 3.6.2. Principiile de ghidare pentru a putea preveni riscul .....................................90

CAPITOLUL IV PERFORMANŢA BANCARĂ DIN PERSPECTIVA TENDINŢELOR ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI VIITORULUI ..................... 93

4.1. Impactul mutaţiilor organizaţiei viitorului în managementul bancar ..................94 4.2. Alte opinii ale unor personalităţi de notorietate mondială privind rolul managementului în lumea contemporană .....................................................................97 4.3. Opinii ale specialiştilor de notorietate mondială privind o nouă optică în utilizarea resurselor ....................................................................................................100

4.3.1. Aspecte ale unei noi optici privind resursele umane ..................................101 4.3.2. Resursele informaţionale, suportul formării şi utilizării cunoştinţelor ........101 4.3.3. Resursele tehnicomateriale .....................................................................103 4.3.4. Resursele financiare .................................................................................103 4.3.5. Tehnica Pareto, o orientare modernă în alocarea resurselor .......................104 4.3.6. Opinii ale reputatului specialist în management, Peter Druker privind alocarea resurselor..............................................................................................105

4.4. Unele mutaţii semnificative în sistemul bancar, derivate din impactul mutaţiilor previzibile în organizaţia viitorului .............................................................................106

4.4.1. Imaginea şi credibilitatea băncilor – temelia pe care se clădeşte performanţa bancară...............................................................................................................106 4.4.2. Specializarea, comportamentul şi performanţa bancară .............................107

CAPITOLUL V CONCLUZII PARŢIALE ŞI CONTRIBUŢII PERSONALE ............ 112


7

PARTEA a IIa CERINŢE ŞI SOLUŢII PENTRU PROMOVAREA PERFORMANŢELOR BANCARE ÎN CONTEXTUL TENDINŢELOR CARE SE CONTUREAZĂ IN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI VIITORULUI

CAPITOLUL VI LUMEA VIITORULUI – O LUME A PERFORMANŢEI ................... 115

6.1. Performanţa bancară din perspectiva schimbării şi cerinţele de performanţă pe care le impune .............................................................................................................116

6.1.1. Spre un nou tip de organizaţie bancară din perspectiva schimbării ............118 6.1.2. Factorii motivaţionali ce acţionează asupra oamenilor în procesul schimbării...........................................................................................................122

6.2. Orientarea către client şi performanţele managementului relaţiilor cu clienţii 124 6.3. Performanţa bancară şi performanţele pe care trebuie să le obţină personalul băncilor, beneficiind de cerinţele organizaţiei viitorului ...........................................127

6.3.1. Definirea conceptului de capital de cunoştinţe şi impactul lui asupra performanţei bancare ..........................................................................................128 6.3.2. Tipologia cunoştinţelor implicate în performanţele resurselor umane.................................................................................................................129

CAPITOLUL VII ALTE ELEMENTE SPECIFICE ALE PERFORMANŢEI BANCARE ............................................................................................... 133

7.1. Relaţia dintre performanţa bancară şi performanţele integrării în sistemul bancar internaţionalizat ..............................................................................................134

7.1.1. Cadrul juridic al funcţionării Sistemului Bancar Internaţional (S.B.I.).......136 7.1.2. Standardardizarea reglementărilor bancare europene.................................136

7.2. Standardizarea reglementărilor bancare internaţionale prin convenţia de la Basel.....................................................................................................................138

7.2.1. Principalele prevederi ale Convenţiei de la Basel referitoare la adecvarea capitalului...........................................................................................................141

7.3. Performanţa bancară sub spectrul globalizării afacerilor..................................144 7.3.1. Factorii principali care au contribuit la creşterea gradului de globalizare .146 7.3.2. Evoluţia sistemului bancar şi a riscurilor aferente în contextul globalizării afacerilor ............................................................................................................147 7.3.3. Elemente specifice ale mediului bancar din perspectiva performanţei bancare...............................................................................................................149 7.3.4. Influenţa globalizării asupra stabilităţii sistemului bancar..........................150

7.4. Performanţa bancară şi rolul produselor şi serviciilor bancare în realizarea acesteia .........................................................................................................................151

7.4.1. Caracteristicile produselor şi serviciilor bancare .......................................152 7.4.2. Produse bancare care pot crea performanţă ...............................................154 7.4.3. Dezvoltarea serviciilor bancare performante .............................................160

7.5. Unele tipuri noi de sisteme bancare performante ................................................164 7.5.1. Lumea companiilor virtuale ......................................................................164


8

7.5.2. Abordări moderne asupra domeniului companiilor virtuale ......................165 7.5.3. Banca virtuală...........................................................................................165 7.5.4. Clusterul ...................................................................................................167

CAPITOLUL VIII RELAŢIA BANCĂ – CLIENT DIN PERSPECTIVA PERFORMANŢELOR BANCARE ...................................................... 170

8.1. Performanţele care trebuie realizate în parteneriatului bancă – client din perspectiva performanţei bancare...............................................................................171

8.1.1. Caracteristici generale ale relaţiei bancă – client .......................................171 8.1.2. Tipuri de clienţi ........................................................................................172 8.1.3. Fidelizarea clientului – finalizarea conceptului de performanţă bancară ...........................................................................................173

8.2. Relaţia între comunicarea bancă client şi performanţa bancară .......................177 8.2.1. Tipuri de comunicare ................................................................................177 8.2.2. Unele realităţi şi cerinţe ale comunicării bancare din această perspectivă .............................................................................................179 8.2.3. Reţeaua bancară şi relaţia bancă – client, factor de obţinere al performanţei .......................................................................................................180

8.3. Necesitatea transparenţei bancare – factor de etică bancară ..............................183 8.3.1. „Vocea clientului” (Voice of customer) factor de competitivitate bancară.......................................................................................184 8.3.2. Adăugarea de valoare pentru clienţi prin managementul identificării şi satisfacerii cerinţelor acestora. ............................................................................187

8.4. Alte mutaţii în obţinerea performanţei bancare în relaţia bancă – client, în contextul schimbării strategiilor pieţei bancare ........................................................188

8.4.1. Strategii de schimbare în activitatea băncilor ..........................................188 8.4.2. Structuri organizatorice orientate spre client .............................................191

CAPITOLUL IX PERFORMANŢA BANCARĂ ŞI DEPENDENŢA EI FUNDAMENTALĂ DE PERFORMANŢA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE......................................................................... 196

9.1. Resursa umană – principala resursă strategică în managementul bancar .........197 9.2. Investiţia în resursele umane una dintre cele mai importante investiţii strategice dar şi cea mai riscantă.................................................................................198

9.2.1. Selectarea, formarea şi dezvoltarea personalului pe criterii de performanţă199 9.2.2.Cerinţe de selecţie, formare şi dezvoltare a personalului............................199

9.3. Modalităţi de evaluare a personalului din perspectiva realizării performanţei bancare .........................................................................................................................201

9.3.1. Importanţa evaluării în realizarea performanţei .........................................203 9.3.2 Unele probleme cu care se confruntă băncile în managementul resurselor umane.................................................................................................................205

9.4. Către o carieră bancară abordată dinamic, atât din perspectiva intereselor băncii, cât mai ales din perspectiva angajatului, pe fondul realizării conceptului de performanţă bancară ..................................................................................................206

9.4.1. Unele modalităţi de obţinere a performanţei resurselor umane ..................206


9

9.4.2. Motivarea personalului – componentă a obţinerii performanţei bancare...............................................................................................................212 9.4.3. Centralizarea/ descentralizarea activităţii bancare – ca instrument de promovare a performanţei...................................................................................214 9.4.4. Arta delegării, reducerea întreruperilor, colaborarea cu alte departamente.215

CAPITOLUL X SISTEMUL INFORMAŢIONAL ŞI ROLUL LUI ÎN OBŢINEREA ŞI PROMOVAREA PERFORMANŢEI BANCARE ................................ 221

10.1. Rolul sistemului informaţional în managementul modern ...............................222 10.1.1. Componentele sistemului informaţional ..................................................222 10.2.2. Funcţiile sistemului informaţional ...........................................................223

10.2. Tendinţe în modernizarea sistemelor informaţional manageriale în scopul promovării performanţei în general şi a performanţei bancare în special ................225

10.2.1. Unele opinii ale specialiştilor privind evoluţia sistemului informaţional......................................................................................................225 10.2.2. Principalele tendinţe în funcţionarea sistemului informaţional managerial..........................................................................................................226

10.3. Specificitatea sistemului informaţional bancar și importanţa ei în promovarea performanţei.................................................................................................................231

10.3.1. Birotica în sistemul bancar ......................................................................232 10.3.2. Tipuri de aplicaţii destinate automatizării muncii de birou ......................233

10.4. Câteva reflecţii şi concluzii..................................................................................234

CAPITOLUL XI Concluzii parţiale şi contribuţii personale ............................................ 236

PARTEA a III a CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ SELECTIVĂ PRIVIND PERFORMANŢA BANCARĂ – realităţi şi cerinţe

CAPITOLUL XII TIPOLOGIA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII .............................. 241

12.1. Tipologia cercetării şi fundamentarea necesităţii ei...........................................242 12.1.1. Tipuri de cercetare ..................................................................................242 12.1.2. Unele recomandări privind efectuarea unei cercetări ...............................243

12.2. Organizarea cercetării ştiinţifice selective..........................................................243 12.2.1. Faza preliminară a cercetării ...................................................................244 12.2.2. Faza de proiectare a cercetării .................................................................247 12.2.3. Faza de realizare a cercetării ...................................................................250 12.2.4. Definirea colectivităţii cercetată, a populaţiei ţintă ..................................253

12.3. Modul de valorificare a rezultatelor ........................................................... 255 12.3.1. Prelucrarea, analiza şi interpretarea informaţiilor ....................................255 12.3.2. Raportul de cercetare ..............................................................................255

12.4. Determinarea mărimii eşantionului și marja de eroare ....................................255


10

CAPITOLUL XIII PRELUCRAREA REZULTATELOR CERCETĂRII.......................... 259

13.1. Cercetarea ştiinţifică realizată în cadrul universitarilor ...................................260 13.2. Cercetarea ştiinţifică realizată în cadrul doctoranzilor ....................................306 13.3. Cercetarea ştiinţifică realizată în cadrul managerilor.......................................348 13.4. Cercetarea ştiinţifică realizată în cadrul clienţilor ............................................401

CAPITOLUL XIV CONCLUZIILE GENERALE ALE CERCETĂRII ŞTIINŢIFICE SELECTIVE............................................................................................. 447

PARTEA a IV a REFERINŢE FINALE

CAPITOLUL XV SINTEZA CONCLUZIILOR, OPINIILOR ŞI SOLUŢIILOR............. 466

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ............................................................... 474 CUVINTE CHEIE ................................................................................... 484 LISTA FORMELOR GRAFICE ............................................................ 487 ANEXE ..................................................................................................... 489


11

REZUMAT

Încă din momentul alegerii tezei de doctorat, am conştientizat că mă aflu în faţa

unei problematici nu numai de mare importanță, actualitate și perspectivă, ci mai ales de

mare complexitate și dificultate, aşa cum rezultă şi din titlu. La fiecare pas pe care lam făcut ulterior în programul de pregătire

doctorală, şi în cercetarea ştiinţifică documentară şi selectivă, au apărut probleme noi, cu un grad şi mai mare de dificultate în cunoaşterea şi în tratarea teoretică şi practică a obiectului tezei de doctorat.

Mai mult, sa instalat tot mai mult ideea că e o temă ce nu se mai termină niciodată, aspect care încă mai domină şi la această dată, dar de data aceasta, lucrurile nu mai au caracterul alarmant şi de derută de până acum, ci se constituie în repere în care oricine vrea binele şi progresul în managementul bancar şi în managementul general, din perspectiva performanţei, are nu numai o platformă de pornire, ci şi orizonturi destul de clar formulate.

Performanţa, este pe de o parte, parametrul principal de construcţie al viitorului pentru toate organizaţiile, iar pe de altă parte, un indicator şi o ştachetă care exprimă locul pe piaţă, ocupat şi conservat prin competitivitate, care la rândul ei, a fost generată de performanţă.

Deşi, cu un asemenea loc de importanţă fundamentală în viaţa şi managementul tuturor organizaţiilor, indiferent de natura lor, conceptul de performanţă este în mod ridicol, inadmisibil de puţin conturat conceptual în literatura de specialitate, autohtonă şi străină.

Toţi declamă cu supremaţie şi laudă că obţin performanţă şi că ocupă locul pe care îl au prin performanţă, iar când le ceri să definească acest concept, se blochează, „se înneacă” şi se fâstâcesc precum copiii la şcoală.

De această ipostază penibilă nu sunt ei vinovaţi, ci noi toţi, care neam propus să facem cercetare ştiinţifică şi să aşezăm conceptele cu care lucrăm pe un postament solid, imbatabil.

Până se va realiza acest lucru, cu contribuţia cu care ne lăudăm toţi, cred că va mai trece timp.

Suntem convinşi că abordarea unei asemenea teze de doctorat, complexă şi interdisciplinară, nu ar fi dus nicăieri şi ar fi reprezentat un hazard, fără a avea jaloane conceptuale, obiective clar şi strict formulate, cu contribuţia şi sprijinul distinsului conducător ştiinţific de doctorat Prof. univ. D.H.C. Ioan Bogdan.

Astfel, am definit şi stabilit un set de 32 de obiective, pe care tot cu ajutorul domniei sale leam aşezat în structura tezei de doctorat, iar pentru a fi validate leam localizat în patru tipuri de chestionare (de colectivităţi cercetate), pentru a obţine la finele cercetării ştiinţifice selective, din partea mediului universitar, doctornazilor în management, managerilor din mediul bancar şi clienţilor bancari, cât mai multe opinii, care să permită realmente validarea conceptelor cu care am operat în teza de doctorat.

Întreaga teză a fost pusă sub semnul marii incertitudini a acestui secol, schimbarea, care în aceşti ultimi doi ani a impus un nou comportament, modificat în totalitate, datorită crizei economicofinanciare mondiale actuale şi nea creat noi dificultăţi de cercetare, deoarece criteriile de cuantificare şi reprezentare a realităţii au


12

fost radical modificate. Conţinutul tezei de doctorat a fost structurat cu ajutorul conducătorului ştiinţific, în

patru părţi, în cadrul cărora am urmărit prezentarea aspectelor ce le vom reda în cele ce urmează.

Prima parte a tezei de doctorat, structurată pe patru capitole, a fost intitulată: „Conceptul de performanţă bancară şi rolul lui în managementul modern” şi vizează în principal următoarele aspecte:

§ conceptul de performanţă bancară între realități şi cerințe;

§ conceptul de performanţă bancară din perspectiva concluziilor rezultate din criza economico financiară mondială actuală;

§ conceptul de performanţă bancară din perspectiva noilor evoluţii ale sistemului bancar şi ale manifestării riscului bancar;

§ performanţa bancară din perspectiva tendinţelor în managementul organizaţiei viitorului.

Realitatea a demonstreat că apariţia crizei economico – financiare, mondiale actuale, a schimbat radical modul de acţiune al băncilor, iar riscurile posibile, sunt tratate acum cu mai multă atenţie, am spune cu prea multă prudenţă, determinând schimbarea fundamentală a contextului organizaţional, definirea şi redefinirea conceptului de performanţă în general, şi în special în sistemul bancar. După cum se ştie, în organizaţia secolului XXI, organizaţia viitorului, resursele strategice sunt competenţele, valorile intangibile, cunoaşterea tacită sau explicită, capitalul intelectual, care trebuie conştientizate. În acest nou context, cercetarea şi inovarea constituie baza pornirii economiei şi modernizării societăţii.

Partea I, se încheie sintetic, cu un capitol special: „Concluziile parţiale şi contribuţiile personale”.

Conştienţi că această criză, impune noi cerinţe şi soluţii pentru organizaţii, am considerat necesar să evidenţiem principalele aspecte ale acestor cerinţe şi astfel, am conceput partea a IIa a tezei de doctorat, intitulată: “Cerinţe şi soluţii pentru promovarea performanţelor bancare în contextul tendinţelor care se conturează în managementul organizaţiei viitorului”, structurată pe cinci capitole, tratând următoarele aspecte:

§ lumea viitorului – o lume a performanţei; § alte elemente specifice ale performanţei bancare; § relaţia bancă – client din perspectiva performanţelor bancare; § performanţa bancară şi dependenţa ei fundamentală de performanţa

managementului resurselor umane; § sistemul informaţional şi rolul lui în obţinerea şi promovarea performanţei

bancare. Partea a IIa, se încheie cu acelaşi capitol special: „Concluzii parţiale şi contribuţii

personale”. În vederea validării conceptelor teoreticometodologice utilizate în introducere,

partea Ia şi partea a IIa a tezei de doctorat, am conceput partea a IIIa, intitulată: „Cercetarea ştiinţifică selectivă privind performanţa bancară – realităţi şi cerinţe”, care nu este doar o parte complementară a tezei, ci una de fond, având menirea să asigure şi mai multă credibilitate întregii teze, fiind tratată ca atare. Cercetarea ştiinţifică selectivă realizată, a avut obiectivul să susţină concepte teoreticometodologice şi să contureze realităţile existente în domeniul bancar.


13

Această parte a lucrării, sa încheiat cu un capitol cuprinzător: „Concluziile generale ale cercetării ştiinţifice”, care au fost duse la locul pentru care au fost create, în elementele de structură a tezei de doctorat şi sau folosit la validarea lor, aşa cum am arătat.

Firesc, de pe urma cercetării ştiinţifice selective, care a avut în structură atât întrebări închise cât mai ales întrebări deschise, oferind respondenţilor o arie largă de expunere a opiniilor, a rezultat un volum considerabil de date şi informaţii expuse pe un volum mare de pagini al cercetării respective (reprezentând aproximativ 50% din economia generală a tezei).

Răspunsurile concrete ale respondenţilor au fost valorificate astfel: § extragerea şi concretizarea concluziilor directe, rezultate din răspunsurile

expuse în grafice şi în formulări descriptive adecvate fiecărui grafic; § formularea concluziilor generale ale cercetării ştiinţifice selective, care au fost

expuse pe un număr de 18 pagini; § decelarea concluziilor de ansamblu, cu impact direct în managementul

performanţei bancare şi al performanţei în general, care au fost introduse aşa cum am arătat, în partea conceptuală a tezei pentru a valida conceptele respective.

Cu aspectele prezentate, am epuizat aspectele teoreticometodologice şi validarea lor prin rezultatele cercetării ştiinţifice.

Partea a IVa: “Sinteza concluziilor, opiniilor , soluţiilor”, cuprinde esenţa tezei, reprezentând finalitatea întregii cercetări ştiinţifice documentare şi a cercetării ştiinţifice selective pentru elaborarea tezei de doctorat. Mai concret, această parte a tezei de doctorat, sa elaborat astfel:

§ prin sintetizarea elementelor de valoare mai deosebită din structurile tezei de doctorat, intitulate: „Concluzii parţiale, contribuţii personale”;

§ din reevaluarea conţinutului ştiinţific al tuturor obiectivelor formulate şi a modului cum au fost rezolvate în teza de doctorat;

§ din sintetizarea părţii conceptuale a tezei de doctorat şi a părţii a III a a acesteia: ”Cercetarea ştiinţifică selectivă”.

Facem precizarea că teza de doctorat sa elaborat pe baza unui material documentar amplu, deosebit de complex, foarte dificil de sistematizat şi de concentrat în limitele rezonabile ale spaţiului tipografic al lucrării.

Demersul întreprins, ca rezultat a unui diversităţi de abordări disparate, a impus o metodologie a cercetării ştiinţifice documentare şi selective variată, care a vizat în principal:

§ studiul unei ample bibliografii generale şi de specialitate asupra realităţilor existente şi pragmatice, realizat în scopul asimilării şi valorificării cunoştinţelor necesare în concordanţă cu cerinţele elaborării unei lucrări ştiinţifice;

§ analiza de tipul: “general – particular” sau “particular – general”, utilizată ştiinţific în fundamentarea conceptelor şi înţelegerea şi operaţionalizarea fenomenelor studiate;

§ cercetarea ştiinţifică, pe ambele paliere, sa desfăşurat pe tot parcursul pregătirii doctorale, şi mai cu seamă în perioada de elaborare a tezei de doctorat, care, cu toate acumulările teoretice şi practice pe care leam acumulat , a durat peste un an de zile.

Problematica tezei de doctorat, am prezentato sintetic, şi pentru comprimarea spaţiului tipografic necesar, clasificând cele 32 de obiective în 8 grupe reprezentative, facilitand evidenţierea semnificaţiei problematicii capitolelor sau a unei zone mai largi a tezei de doctorat, aşa cum se va prezenta în continuare. Aceste concepte, sunt exprimate în conţinutul şi procedura de redactare a obiectivelor ce compun grupa respectivă.


14

Prima grupă, se referă la: v „Conceptul general de performanţă în lumea contemporană,

specificitatea şi rolul lui în domeniul bancar, componentele sale reflectate în realitatea abordării şi cerinţelor practice ale acestuia”, şi a fost construită pe baza a trei obiective, primul dintre ele fiind:

Ø „Conceptul de performanţă bancară şi rolul lui în lumea contemporană”. Acest obiectiv a reflectat şi contribuit la conturarea teoretică şi practică a

conceptului de performanţă în general şi a performanţei bancare, în special. Acesta reprezintă în fapt, esenţa întregii teze de doctorat, având în vedere importanţa primordială, definitorie, pe care performanţa o are în lumea contemporană.

Conceptul de performanţă bancară, un corolar al întregii teze de doctorat, reprezintă prioritatea oricărei organizaţii, dar, aşa cum am arătat, este nedefinit corespunzător rolului şi importanţei lui în lumea contemporană, nu se asigură relaţia firească cu semnificaţia profundă, ştiinţifică şi practică a acestui concept.

Majoritatea definiţiilor performanţei, dar mai ales cele care asociau performanţa cu profitul, neau determinat să cercetăm care este realitatea şi pe ce poziţie să ne situăm pe parcursul tezei, analizând conţinutul şi elementele ce o compun. Problema în esenţa ei am rezolvato în capitolul 1, concluzionând că sunt două concepte total diferite, că în parte au un conţinut comun, profitul făcând parte din performanţă, dar comportamentul lor teoretic, metodologic şi de operaţionalizare practică, sunt total diferite.

Definiţia performanţei bancare, mai de amploare şi mai semnificativă, făcută de un specialist , nea deschis interesul unei cercetări mai ample a conceptului respectiv.

Fără a avea pretenţia de a fi realizat o definire completă a performanţei, am conştientizat că există diferenţe foarte mari în perceperea acestui. De asemenea, din cercetarea ştiinţidică documentară, am reţinut o multitudine de definiţii şi opinii în legătură cu acest concept.

Sintetizând toate acestea, şi utilizând întreaga competenţă pe care am acumulato, am definit în modul propriu de accepţiune, conceptul de performanţă în general şi cel de performanţă bancară în special.

La acest demers, am folosit, cu disernământul şi priceperea necesară, experienţa câştigată în calitate de manager în mai multe tipuri de bănci.

Aceste definiţii le supunem totuşi atenţiei cititorilor, şi în viitorul apropiat, tuturor celor care vor lua cunoştinţă de aceste opinii şi din alte surse, cărora de pe acum le adresăm recunoştinţa noastră pentru orice sugestie şi observaţie vor face.

În continuare, am abordat unele elemente de management implicate în performanţa bancară, întrucât este arhicunoscut că realizarea performanţei, în orice tip de organizaţie, nu se poate obţine decât printrun management performant. Am ajuns la concluzia, în acelaşi capitol, şi neam exprimat opinia că, în ştiinţa managementului şi în special a managementului bancar, trebuie să apară un segment specific intitulat: „managementul performanţei bancare”.

Acest subsistem al managementului, atât de important în lumea contemporană, trebuie să aibă obiect şi funcţii proprii pentru crearea unei noi viziuni privind performanţa în general şi performanţa bancară în special. Obiectul acestui tip nou de management al performanţei ar putea fi, sintetizat întro singură frază: „construirea unei viziuni noi, luarea de măsuri şi intervenţii strategice cu influenţă pe termen lung, pe baza unui proces inovator şi transformator.”

Operaţionalizarea obiectului ar trebui să aibă ca finalitate: „obţinerea de rezultate superioare, fără a avea un precedent, reprezentând un salt calitativ, în care sunt implicate atât abilităţi individuale şi de grup, procese şi relaţii de muncă cât şi resursele necesare acestora.”


15

Al doilea obiectiv: Ø „Componentele conceptului de performanţă bancară şi activităţile

principale care îl compun”, completează în continuare concepţiile formulate în capitolul 1, lam tratat distinct pe elementele componente, pe modalităţile de obţinere şi factorii de influenţă. Am acordat atentie deosebită influenţelor componentelor performanţei bancare asupra competitivităţii bancare, deoarece aceasta determină avantajul competitiv, iar prin aceste elemente se realizează rezultatele performante. De fapt acesta este elementul esenţial conceptual al conţinutul general al tezei de doctorat, respectiv, modalitatea obţinerii unei supremaţii în afaceri, de creştere calitativă continuă, de evidenţiere în concurenţă, prin performanţă.

În capitolul I, prin reprezentarea figurii nr.1.2, (preluată de la specialişti consacraţi în domeniu, nominalizaţi cu lucrările lor atât în teza de doctorat cât şi în bibliografia selectivă), am inclus două concepte noi, „viziunea” şi „rezultatele performante”, pe care leam şi definit cu elemetele minimale necesare înţelegerii, la locul respectiv.

În legătură cu aceste două concepte facem următoarele precizări: § pentru România şi pentru întreaga omenire în general, precum şi pentru

elaborarea tezei, conceptul de „viziune” am considerato ca fiind o problemă a zilei, fundamentală, iar pentru bănci o problemă de existenţă şi supravieţuire;

§ am inclus noţiunea de “viziune” în această figură, deoarece considerăm că ea este indispensabilă construirii viitorului, stabilirii de obiective realiste şi fundamentate ştiinţific, care să ducă la o dezvoltare sănătoasă şi durabilă;

§ conceptul de “rezultate performante”, lam ales şi definit apreciind că el reprezintă avantajul competitiv obţinut prin performanţă. Acest avantaj se concretizează în segmentul de piaţă cucerit, în eficienţa şi eficacitatea activităţilor care au dus la cucerirea segmentului respectiv şi produsele şi serviciile performante care au asigurat băncii acest loc în performanţă.

În operaţionalizarea aceluiaşi obiectiv (obiectivul al 2lea) al capitolului 1, am tratat componetele managementului general implicate în managementul bancar, creionând o schemă (figura 1.3.), prin care am evidenţiat complexitatea şi scopul acestei abordări, modul cum se poate realiza optimizarea rezultatelor şi creşterea valorii organizaţiei bancare pentru orizontul de timp avut în vedere cât şi modul cum resursa umană crează performanţă, acestea reflectând modul de operaţionalizare a managementului general, în managementul performanţei bancare.

În completarea tratării conceptului performanţei bancare, am abordat în acelaşi capitolul 1, obiectivul:

Ø „Realităţi şi cerinţe în domeniul performantei bancare.” Acest obiectiv lam explicitat, ca loc şi importanţă în acest capitol important, prin

managementul performanţei salariaţilor, care creează valoarea, performanţa. Am definit în acelaşi loc, performanţa în managementul bancar, ca fiind

„totalitatea măsurilor şi intervenţilor strategice care influenţează pe termen lung activitatea organizaţiei bancare, care duc la îmbunătăţirea rezultatelor economice şi creşterea valorii acesteia”.

Ilustrarea mai concretă a intercondiţionărilor existente între management şi resursele umane, generatoare de valoare, am făcuto prin crearea figurii 1.4.

În legătură cu acest obiectiv, din perspectiva definirii performanţei bancare, facem precizarea, că deşi e o cerinţă firească, aşa cum am mai spus, un concept de o deosebită relevanţă între problemele fundamentale ale lumii contemporane, ce rezultă din însăşi existenţa oricărei organizaţii, sa constatat şi din cercetarea ştiinţifică selectivă (care a cuprins întrebări referitoare la conceptul performanţei), că însăşi managerii băncilor definesc greu performanţa, din cauza unei fundamentări ştiinţifice şi a modului de evaluare, monitorizare şi raportare.


16

Aşadar, înţelegerea şi conceptualizarea performanţei bancare, întro nouă viziune, este imperios necesară mai ales în această perioadă de criză, care impune noi căi de tratare şi înţelegere a ei de către experţi, specialişti şi întregul personal, iar ieşirea din criză nu se poate face decât printrun alt nivel de performanţă ridicată.

Înainte de a aborda grupa a doua de obiective, facem precizarea că există continuitatea conceptuală între obiectivele tratate deja şi cele ce urmează, prin faptul că abordează aspectele performanţei bancare corelate cu managementul riscului, având în vedere că ele vizează preponderent performanţa bancară din perspectiva crizei economico financiare actuale.

Grupa la care ne referim, se numeşte: v "Performanţa bancară sub spectrul crizei economico financiare actuale şi

managementul riscului în afaceri – modalităţi de depăşire a acesteia cu ajutorul experienţei şi a managementului bazat pe cunoştinţe", şi este compusă din 5 obiective, care reprezintă pilonii pe care sau construit capitolele 2 şi 3. În această grupă au fost incluse trei obiective care la prima vedere nu au nici o legătură directă cu criza şi sunt cu titluri care nu lasă imaginea de omogenitate, dar ele sunt foarte relevante în contextul obţinerii performanţei.

Prin argumentarea care urmează se va demonstra însă motivaţia care a stat la baza introducerii acestor obiective.

Ø Obiectivul: „Conceptul de performanţă bancară sub spectrul crizei economico – financiare”, exprimă în modul cel mai deplin, atât conţinutul lui cât şi locul unde a fost plasat în cadrul grupei.

Am abordat acest obiectiv, datorită faptului că actuala criză, trebuie să determine schimbarea totală a opticii privind modul în care se poate obţine performanţă.

În cadrul capitolului 2, am arătat modul cum această criză demonstrează că a fost abandonat conceptul de performanţă, prin ignorarea riscurilor cunoscute şi a teoriei predictibilităţii pieţelor. Cercetarea legată de criză, făcută din câteva surse bibiliografice, nea condus la conturarea şi reliefarea componentelor determinante ale acesteia.

Am formulat, din punctul nostru de vedere, două componente ale crizei: criza economică propriuzisă şi criza financiară, care la rândul ei, are în conţinut: lipsa de supraveghere şi reglementare şi lipsa de moralitate.

Pentru a putea găsi unele soluţii în depăşirea crizei şi a evidenţia prin ce măsuri şi soluţii au fost depăşite alte crize, conţinutul capitolului 2, a fost conturat de obiectivul:

Ø „Principalele personalităţi ale vieţii bancare româneşti, pe realizările cărora sa clădit performanţa bancară – bază de studiu pentru ieşirea din criză” , prin care am dorit să atragem atenţia că situaţia generatoare de crize şi de probleme în general, a format şirul de personalităţi ale Băncii Naţionale a României, care prin activitatea lor au adus această Bancă la standardele actuale, prin modul lor de a gestiona riscurile Băncii, cu performanţele cunoscute.

Ø Al 3lea obiectiv: „Reliefarea principalelor performanţe care caracterizează istoria sistemului bancar, din perspectiva managementului riscului în afaceri”, în care am respectat titlul dat, prezentând contribuţiile principale ale sistemului bancar românesc şi a unor elemente din sistemul bancar internaţional care au reflectat preocuparea pentru identificarea, evaluarea şi gestionarea riscurilor bancare.

Ø Al 4lea obiectiv: „Conceptul de performanţă bancară şi managementul riscului în afaceri”, este o parte complementară al obiectivului al 3lea, în sensul că tratează riscul general în afaceri, iar băncile, în ultimă instanţă, ac afaceri.

În cadrul acestui obiectiv subliniem utilizarea conceptului de management comparat în managementul riscului. Managementul comparat are valori demonstrate în toate domeniile şi sferele activităţii manageriale. Intervenţia noastră are ca obiect doar


17

abordarea de modele de gestionare a riscului bancar, cu avantajele şi limitele lor. Actuala criză a identificat un nou tip de risc, alături de riscurile tradiţionale, riscul

de model, căruia nu i sa dat atenţie suficientă sau deloc, categorie de risc definită şi operaţionalizată de mai mulţi specialişti, noi studiindui pe Michel Crouhy, Robert Mark, Dan Galai.

În cadrul tezei, în capitolul 3, am evidenţiat opiniile acestora referitoare la modul de identificare a acestui tip de risc.

Includerea utilizării acestui model între procedurile principale de analiză şi gestionare a riscurilor, nea fost sugerată de Congresul Risc Management din 2004, de la Bucureşti, care a formulat între concluziile sale principale, următoarea constatare: “falimentele răsunătoare din lumea contemporană se datorează riscurilor cunoscute, dar neluate în considerare în management”.

Problema a fost preluată benefic de către unul din cei mai mari bancheri ai României şi nu numai, distinsul profesor universitar, Nicolae Dănilă, care a încercat să definească atât teoretic cât şi practic avantajele cât şi limitele acestui concept, folosinduse de metodologia consacrată de knowhowul managerial, specifică managementului comparat.

Specialistul confirmă opiniile noastre în legătură cu imperfecţiunile acestui model de risc, în sensul că acestui tip de risc, deşi stă alături de riscurile tradiţionale, nu i sa dat atenţie suficientă sau chiar deloc, din partea tuturor părţilor implicate : emitenţi, intermediari, investitori. Astfel, riscurile apar “împachetate”, sunt “nevăzute”, fără să cunoască conţinutul, ele transmiţânduse de la cei emitenţi, prin intermediari sau nu, la investitori.

„Parcursul crizei financiare a arătat că avertismentul cu privire la subevaluarea masivă a riscurilor pe toate pieţele şi de către toate instituţiile financiare şi state a fost real. În plus, distribuirea pierderilor în urma crizei financiare, a arătat că riscurile (n.n. consecinţele riscurilor) au fost transferate investitorilor finali, iar emitenţii, cu câteva excepţii, nu au avut de suferit.”(N.Dănilă)

Dintre multiplele performanţe ale acestui model, ne permitem doar să subliniem următoarele:

§ a folosit comparaţia – metoda generală de cercetare indispensabilă ştiinţei; § a fost construit pornind de la conceptele folosite în managementul

comparat, sistem de management, de importanţă fundamentală în lumea contemporană;

§ este o sursă cu potenţial cu totul deosebit de informaţii pentru perfecţionarea managementului, etc.

Cei care lau folosit incomplet şi uneori incorect, trebuie să revină la studierea lui şi să îl folosească în plenitudinea conceptuală creată.

Ca orice realizare umană nu este perfect, însă performanţa este săi găseşti modalităţile de corecţie şi optimizare, nu să îl exculzi.

Aceste imperfecţiuni în utilizarea unui model creat benefic de către cercetătorii ştiinţifici, nu pot duce la concluzia excluderii lui din teoria şi practica managementului riscului în general şi din managementul bancar în special.

Evitarea acestui risc se face prin cercetare, în vederea îmbunătăţirii modelelor şi adaptării acestora la cultura şi situaţia proprie, iar această cercetare se materializează prin documentare, teste de stres şi verificări ale integrităţii modelelor , etc.

Ø Al 5lea obiectiv: „Conceptul de performanţă bancară din perspectiva economiei, organizaţiei şi a managementului bazat pe cunoştinţe”, este un corolar al celorlalte patru obiective, în sensul că integrează întreaga problematică în conceptele principale ale lumii contemporane: economia, organizaţia şi managementul bazat pe cunoştinţe.


18

Deschidem seria altei grupe de obiective, grupa a 3a: v Impactul mutaţiilor din organizaţia viitorului în realizarea performanţei

în general şi a perfomanţei bancare în special, grupă în care am inclus 5 obiective. Ø Primul obiectiv: „Mutaţile previzibile în organizaţia viitorului şi impactul

lor în managementul general şi managementul bancar”, este cel prin care am evidenţiat elementele de continuă schimbare, ce se reflectă în managementul general şi în special în managementul bancar, cu implicaţii în organizaţia viitorului, deci şi în organizaţiile bancare.

Aşa cum sublinia şi Peter Drucker 1 , “ştiinţa înlocuieşte treptat capitalul ca resursă de bază a dezvoltării economice, iar adaptarea la această tranziţie constituie una din cele mai mari confruntări la care sunt supuşi şi vor mai fi supuşi managerii.” În acest context, în cadrul capitolului 4 al tezei de doctorat, am utilizat conceptele din acest obiectiv, modul de obţinere al avantajelor strategice în sistemul bancar.

Am acordat o atenţie specială esenţei acestor opinii, prin care am arătat că structurile piramidale de tip autoritar, unde clientul se pierdea undeva la baza piramidei, se transformă prin răsturnare, iar clientul este plasat la vârful piramidei manageriale, deci în consonanţă cu orientarea către client, componenta de bază a schimbării. Este semnificaţia esenţială a acestui obiectiv şi rolul lui din acest punct de vedere , în construcţia capitolului 4 şi a tezei de doctorat.

În conexiunea firească cu obiectivul prezentat, am integrat în acelaşi capitol al tezei de doctorat două obiective, deoarece se află în strânsă conexiune unul cu altul, vizând însăşi esenţa performanţei bancare: imaginea şi credibilitatea băncilor, obiective redate mai jos:

Ø “Conceptul de performanţă bancară şi conceptul de credibilitate bancară din perspectiva organizaţiei viitorului” şi “Conceptul de imagine, specializare şi performanţă bancară.”

Din experienţă proprie, pornind de la aceste obiective, am afirmat şi am demonstrat, prin exemple din activitatea băncilor, că dacă acestea îşi construiesc greu imaginea şi credibilitatea bancară, la fel de uşor ele se pot distruge. Perioada crizei a demonstrat deasemenea valabilitatea acestui obiectiv, comportamentul diferit al băncilor şi clienţilor, faţă de perioada dinaintea crizei, un test pe care unii dintre aceştia lau trecut, iar alţii nu. Am arătat mai apoi, modul cum băncile au sprijinit clienţii în această perioadă de criză şi prin ce măsuri şiau validat conceptele de specializare, imagine şi credibilitate, în faţa clientelei.

Concluzia desprinsă de noi a fost că implicaţia crizei în domeniul bancar, se traduce prin ritmul scăzut de cerere pentru produsele bancare, scăderea numărului de clienţi bancabili, nivelul ridicat al costului net al riscului, pe care tot clientul trebuie să îl suporte.

Sa demonstrat în cadrul cercetării ştiinţifice selective, prin răspunsurile clienţilor bancari, că pentru crearea imaginii şi a credibilităţii unei bănci, satisfacţia şi performanţa clientului este definitorie.

În continuare ne referim la obiectivele care au jalonat concepţia părţii a IIa, obiective grupate în cinci categorii.

Prima grupă de obiective a acestei părţi, a fost aşezată sub genericul: v „Conceptul de performanţă bancară în lumea viitorului şi unele elemente

ce o determină: schimbarea, orientarea către client şi resursele umane”, utilizând trei obiective, pe care le nominalizăm în continuare, care au determinant conţinutul capitolul 6 al tezei de doctorat. Abordarea acestor obiective, sa făcut pornind de la convingerea că în această perioadă, cât şi în perspectivă, în toate sistemele de management, schimbarea se

1 P.Drucker, Post Capitalist Society, în „Professional Manager Review”, nr. 5, septembrie 1993


19

manifestă intens. În sistemul bancar, fenomenul schimbării este cu atât mai mult evidenţiat, atât ca realitate cât şi ca tendinţă, reprezentând o problemă fundamentală, aspect reliefat prin primul obiectiv:

Ø „Conceptul de performanţă bancară din perspectiva schimbării.” Am abordat cerinţele acestui obiectiv în special în capitolul 6 al tezei de doctorat,

pornind de la conceptul că schimbarea reprezintă un proces inevitabil al sistemului bancar, o necesitate şi o urgenţă pentru adaptarea la noile realităţi, ea devenind chiar un avantaj în concurenţă. Aşa cum spunea Liz Clarke, “Schimbarea este însăşi esenţa dezvoltării unei afaceri, ea este inevitabilă”.

Considerând că schimbarea accentuează reânnoirea, dar şi incertitudinea şi riscul, afirmam că în această perioadă de criză, trebuie să se introducă unele măsuri de schimbare în beneficiul clienţilor. Aceste măsuri trebuie să fie din punctul de vedere al schimbării organizaţionale, centrate pe valorile cunoaşterii, ale schimbării mentalităţii managerilor şi salariaţilor cât şi al modului de comunicare, de acţiune al băncii, aşa încât să se evite sau comprime riscul pierderii clienţilor şi implicit a poziţiei de piaţă a băncii. Afirmam că schimbarea trebuie bine înţeleasă şi cunoscută, trebuie să fie proactivă şi reactivă, altfel poate provoca suferinţă mai ales în această perioadă de turbulenţe, restructurări, în întreg sistemul economic, financiarbancar. Reliefarea organizaţiilor reconfigurabile, în acest context, lam considerat edificator, deoarece cu ajutorul acestora, schimbarea poate fi implementată cu succes şi mai repede, în beneficiul organizaţiei bancare şi al clientului.

Firesc, preocuparea băncilor fiind pentru satisfacţia clientului, am abordat în cadrul capitolului 6, al 2lea obiectiv:

Ø “Conceptul de orientare către client şi performanţele managementului relaţiilor cu clienţii”, având în vedere că performanţa bancară trebuie să vină din performanţa relaţiei cu clienţii.

Am arătat că orientarea către client, reprezintă o cerinţă fundamentală a secolului actual, prin utilizarea metodelor ştiinţifice, prin cunoaşterea pieţelor, a cerinţelor clientului şi printro calitate superioară în toate domeniile ce servesc acestuia. Aceasta deoarece clienţii devin din ce în ce mai sofisticaţi şi pretenţioşi, putând fi trataţi corespunzător doar de un personal calificat, care devine şi el, purtător de performanţă. În acest sens, neam focalizat pe tratarea ultimului obiectiv al acestei grupe:

Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele resurselor umane”, ale cărui elemente sunt tratate în cadrul capitolului 6, subcapitolul 6.3.

Am afirmat că performanţa resurselor umane, beneficiind de cerinţele organizaţiei viitorului, trebuie să se bazeze în primul rând pe cunoştinţe, capitalul de cunoştinţe devenind etalonul cu care se măsoară performanţa. Am remarcat schimbarea reprezintă trecerea radicală de la economia bazată pe resurse tangibile, la cea bazată pe cunoştinţe. Această mutaţie are un impact direct asupra managemetului în general şi asupra managementului bancar, cât şi a resurselor umane din bănci.

Astfel, am susţinut aceste deziderate din teză, prin opiniile specialiştilor privind conceptul de capital de cunoştinţe, arătând importanţa deosebită a acestuia în lumea contemporană.

Creşterea explozivă a sistemelor de inteligenţă artificială, a tehnologiilor software, a internetului a schimbat radical peisajul economic, şi implicit cel bancar. Informaţiile acumulate, dau naştere la şi mai multe informaţii, deci la creşterea gradului de cunoaştere, care devine cheia progresului.

Completând tipologia cunoştinţelor făcute de specialiştii de la OCDE, (care le clasifică în: knowwhat, knowhow, knowwho, knowwhy), am încercat să definim alte două categorii de cunoştinţe, cu elemetele necesare în teză, tipologie aflată în directă legătură cu cele prezentate de aceştia, şi anume: knowwhen, knowwhere. Aceasta leam creat, deoarece, din experienţă proprie, au fost utilizate, deci confirmate, de personalul din


20

mediul bancar în foarte multe ocazii. Prin răspunsurile date de respondenţi în cadrul cercetării ştiinţifice selective, au fost

de asemenea, validate fără rezerve cerinţele acestor obiective prezentate. Aceste schimbări şi mutaţii ce au loc în lumea viitorului se produc în contextul

globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor. Firesc, am creat cea dea 2a grupă de obiective a părţii a IIa , a tezei de doctorat,

intitulată: v „Crearea performanţei bancare sub impactul internaţionalizării băncilor

şi a globalizării afacerilor şi performanţele de care depinde”, în conexiune cu aceste mutaţii de profunzime ale lumii contemporane, utilizând componenta ştiinţifică a celor 5 obiective ale tezei de doctorat, ce formează această grupă. Primul obiectiv din această grupă este:

Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele integrării în sistemul bancar internaţionalizat”

Pe parcursul aspectelor deja prezentate, am mai făcut trimitere la fenomenul de internaţionalizare a băncilor, în contextul globalizării afacerilor, aspecte abordate din alte unghiuri de vedere. În această parte a lucrării, începând cu capitolul 7, am tratat conceptul de Sistemul Bancar Internaţional, cu cadrul care sa conturat pentru a înţelege exigenţa pătrunderii pe piaţa financiar – bancară românească a marilor bănci străine cu experienţă îndelungată, dar care în acelaşi timp, au constituit o ameninţare serioasă a băncilor autohtone, care nu aveau experienţa şi knowhowul acestora. Aşa cum se cunoaşte, internaţionalizarea are şi aspecte pozitive şi negative. Ca elemente pozitive, aduse de băncile străine, am evidenţiat: implementarea elementelor de noutate în sistemul bancar românesc, prin noi concepte, produse şi servicii care nu existau în structura băncilor autohtone, constituind în acelaşi timp şi un avantaj pentru clienţii acelor bănci. Dintre elementele negative, în condiţiile de criză am subliniat faptul că băncile vor realiza afaceri pe pieţele externe doar în cazul estimării unor profituri suficient de semnificative pentru acoperirea riscurilor asumate, concluzie care ne face să credem că băncile româneşti au înţeles aceste perspective şi acţionează în acest sens.

Tot la acest obiectiv, am tratat apoi componenţa Sistemului Bancar Internaţional, momentele cele mai importante şi performante în crearea pieţei bancare unice, şi standardizarea reglementărilor internaţionale prin Convenţia de la Basel, în baza conceptelor obiectivului:

Ø “Convenţia Basel şi performanţa bancară”, tratat în acelaşi capitol 7. Această Convenţie, în continuă perfecţionare, modificare şi actualizare, este parte

componentă a Sistemului Bancar Internaţional, şi are un rol determinant, constituind standardul internaţional prin care se realizează gestionarea riscurilor bancare ale unei bănci.

În context am amintit momentele istorice parcurse până la această Convenţie: Basel I, Basel II, Basel III şi perfecţionările sale, subliniind caracteristicile fiecăreia, avantajele şi dezavantajele, principalele concluzii care sau desprins din analiza parcursului acestora.

Am reliefat apoi faptul că prin această Convenţie, băncile din majoritatea ţărilor lumii, respectă reglementările privind capitalul adecvat – standard minim, astfel că se gestionează în alt mod aspectul de concurenţă neloială. Respectarea aceastei cerinţe, restrânge posibilitatea băncilor de a atrage clienţi noi, prin simpla mărire a volumului creditelor acordate, fără ca acestea să îşi majoreze capitalul social.

În condiţiile crizei, prin ultimele reglementări introduse de Convenţia Basel III, se reconsideră normele privind fondurile proprii, care trebuie majorate. Se speră ca băncile să reziste mai bine la crize, iar prin deciziile luate în condiţiile noilor reglementări, industria financiară poate deveni mai stabilă, mai transparentă, oferind lichiditatea necesară şi creșterea economică.


21

Am subliniat cu toată fermitatea că scopul final al managementului bancar este obţinerea performanţei durabile.

În aceaşi parte a lucrării, am abordat obiectivul: Ø „Conceptul de performanţă bancară sub spectrul globalizării afacerilor”,

pentru a evidenţia că, banca face afaceri, iar afacerile bancare au unul dintre cele mai pronunţate caracteristici de globalizare a afacerilor.

Am tratat, corelat, conceptul de globalizare a afacerilor şi de internaţionalizare a organizaţiilor , sugerând un asemenea mod de abordare a acestor două fenomene fundamentale ale lumii contemporane în managementul bancar.

Globalizarea determină băncile străine să fie mai performante decât băncile autohtone, şi astfel îşi măresc gradul de atractivitate a clienţilor potenţiali.

În continuare, în cadrul aceleiaşi grupe, abordăm un obiectiv prezentat tot în cadrul capitolului 7, care vizează cel mai important domeniu al competiţiei atât interne, cât mai ales al pieţei globale, produsele şi serviciile bancare, purtătorii performanţei şi ambasadorii băncilor la clienţi. Ne referim la obiectivul:

Ø „Conceptul de performanţă bancară şi performanţele produselor şi serviciilor bancare”, care vizează caracteristicile principalelor produselor şi serviciilor bancare şi mutaţiile care se impun, sub impactul crizei economicofinanciare.

Am achiesat la opiniile unor specialişti referitoare la modul cum performanţa bancară poate fi realizată cu produse şi servicii performante prin descentralizare, implicând, mai motivat şi responsabil personalul şi managerii. Astfel, am exemplificat cum în această perioadă cu multiple probleme şi dezechilibre economice, un bancher poate acţiona prin metodele, produsele şi serviciile acordate clienţilor, pentru ai sprijini pe cei aflaţi în dificultate sau îi poate falimenta.

În cadrul capitolului 7, am abordat deci, cu precădere, produsele şi serviciile bancare creatoare de performanţă şi modul cum pot fi utilizate cu eficienţă în contextul internaţionalizării activităţii bancare şi globalizării afacerilor punând accentul pe modernizarea, îmbunătăţirea şi calitatea acestora, ca accelerator al performanţei.

În acest context, am adus în atenţie, o problemă fundamentală şi anume faptul că utilizarea celui mai profitabil produs bancar, creditul şi repornirea creditării, care este îngheţată de 2 ani, este factor hotărâtor al relansării economiei. Băncile, pot realiza această performanţă prin reconsiderarea conceptului de prudenţă bancară, care, înţeleasă îngust, a fost una dintre cauzele întreruperii creditării economice.

România are nevoie de măsuri şi soluţii alternative de asigurare a continuităţii creditării economiei naţionale.

Studiile teroretice şi rezultatele cercetării ştiinţifice pe această temă, au demonstrat faptul că flexibilitatea, brandul, calitatea produselor şi a serviciilor, modul de implementare şi ofertarea lor, constituie factorii definitorii în obţinerea performanţei bancare, în apropierea de client şi menţinerea lui.

Este nevoie de o schimbare a modului de acţiune a întregului sistem bancar, de regândirea modului de operaţionalizare din partea managementului şi al angajaţilor, doar astfel putând avea câştig în competiţia bancară, pentru a putea oferi clientului calitatea pe care el şio doreşte şi a avea o relaţie personalizată cu acesta.

Din această perspectivă, am abordat cerinţele ultimului obiectiv al grupei: Ø „Mutaţii aşteptate în managementul bancar modern cu impact în

performanţa bancară”. Aşa cum rezultă din structura obiectivului, am avut în vedere adaptarea sistemului

bancar la cerinţele de performanţă arătate. Am subliniat, că băncile surprind şi folosesc orice modalitate pentru diversificarea ofertei lor pentru clienţi şi folosirea beneficiilor atributelor şi a abordărilor care se manifestă în lumea modernă, ca şi componentele erei informaţionale.


22

Materializarea acestor mutaţii duce la crearea mai multor tipuri de servicii speciale, cum ar fi cele oferite de organizaţiile virtuale (deci şi băncile virtuale) sau de cluster, care au în componenţa lor, elemente predominante care determină o performanţă bancară superioară altor forme de organizare bancară cunoscute (sucursale, filiale), a căror performanţă poate fi pusă în valoare numai prin adaptarea managementului bancar la cerinţele acestora.

Deşi în lume sunt câteva sute de organizaţii virtuale şi bănci virtuale, cu sediul pe internet, doar câteva lucrează cu România. Aceste două tipuri de organizaţii au şi elemente comune importante de diferenţiere faţă de alte forme de organizare, se manifestă mai puternic pe piaţă. Acestea sunt mai flexibilile, mai transparente, lucrează cu costuri mult mai reduse, valorifică mai deplin rezultatele cercetării ştiinţifice, şi fac mai repede schimbările.

Abordăm în continuare o altă grupă de obiective, a 3a, din seria celor care fundamentează partea a 2a a tezei de doctorat şi mai ales capitolul 8: „Relaţia bancă – client din perspectiva performanţelor bancare”. Grupa sa construit pe 5 obiective subsumate titlului său:

v Relaţia bancăclient şi performanţele de care depinde. Primul obiectiv: Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele care trebuie

realizate în parteneriatul bancă – client, pentru realizarea performanţei de fidelizare a acestuia”.

Relaţia bancăclient a fost dealtfel, obiectivul fundamental al activităţii bancare, firesc, a economiei generale a tezei de doctorat.

Aşa cum am demonstrat constant, în teză, toţi clienţii sunt importanţi pentru bancă, dar nu toţi creează performanţă, deci nu pot fi trataţi la fel. În acest sens, cei performanţi trebuie identificaţi, iar banca trebuie să acţioneze prin singurul instrument posibil, performanţa pe ambele paliere, atât la bancă, cât şi la client. Mai mult, trebuie să identifice soluţii pentru menţinerea clienţilor valoroşi, pe care orice bancă şii doreşte, astfel încât să îi poată fideliza.

Am ţinut seama de opiniile marelui specialist Manfred Bruhn, care a dat o foarte explicită definiţie a fidelizării clientului, subliniind modalităţile de realizare a acestui concept (cu componentele ei: emoţională sau condiţionată economic), care aduc cele mai mari beneficii clienţilor. Am ajuns la concluzia că cel mai aşteptat beneficiu, de către toţi clienţii este reducerea costurilor bancare. Acest câştig al clientului este important şi pentru bancă, deoarece, de regulă, pentru a suplini discountul, banca impune mărirea rulajului, deci şi creşterea veniturilor.

Aşa cum am arătat în teză, Bruhn, a dat importanţa deosebită conceptului de fidelizare, dezvoltând încă din 1999 împreună cu Homburg, conceptul de management al fidelizării, pe care el îl defineşte ca fiind: „analiza, planificarea, realizarea şi controlul sistematic al ansamblului măsurilor orientate spre clienţii actuali, cu scopul menţinerii şi dezvoltării în viitor a relaţiilor de afaceri cu aceştia”. Am arătat în acelaşi loc şi care sunt caracteristicile acestei fidelizări, scopul realizării fidelizării.

Experienţa în bancă nea demonstrat faptul că programele de loializare a clientului, relaţia post – vânzare, monitorizarea, sunt instrumente de fidelizare.

La un alt obiectiv al acestei părţi: Ø “Conceptul de relaţie între comunicarea bancă client şi performanţa

bancară”, neam oprit mai mult asupra tipului de comunicare agresivă, care neânţeleasă, ar putea crea o reacţie de adversitate, deşi semnificaţia este pozitivă, proactivă, în sensul că urmăreşte o mai bună intrare în aria de înţelegere a clientului, pentru ai oferi un produs sau serviciu, de care, de altfel, el este interesat.

Comunicarea reprezintă un element determinant pentru client, lipsa acesteia,


23

putând fi asemănată funcţionării unei orchestre fără dirijor, în care fiecare interacţionează cu toţi şi toţi interacţionează între ei, iar acest proces de interacţiuni continue, trebuie dirijat. Am subliniat că dezvoltarea reţelei bancare are un rol însemnat în comunicare, deoarece se realizează o apropiere mai mare de client, prin deschidere şi transparenţă.

La obiectivul: Ø „Conceptul de transparenţă bancară în relaţia bancă – client”, care nu

necesită argumentare suplimentară, întrucât ţine nemijlocit de formarea credibilităţii băncilor şi de ce să nu o spunem, de una dintre racilele care, chiar dacă nu e reală în totalitate, clienţii o pun pe seama băncilor. De altfel, o pondere mare a opiniilor decelate din cercetarea ştiinţifică acuză lipsa de transparenţă.

Există mijloacele moderne de comunicare, în era comunicaţiilor, a internetului, care fac posibilă o apropiere şi mai mare a clientului de bancă. La două dintre acestea leam rezervat un spaţiu mai mare în teza de doctorat.

Primul, „Voice of customer”, instrument de marketing prin care se identifică ceea ce clienţii doresc şi ce nevoi au. Acesta instrument este foarte prezent în această perioadă, şi este considerat ca un factor de competitivitate bancară. Prin acesta, reclamaţiile clientului trebuie să fie luate în considerare, ca fiind mijloace de identificare a cerinţelor lor, mijloace de perfecţionare a activităţii bancare şi de eliminare a erorilor.

Al doilea instrument, reprezintă o tehnică binecunoscută în mediul bancar, încă de la începutul anilor 1940, denumită “Mistery shoping”, care se foloseşte pentru identificarea comportamentului de vânzare şi consiliere a personalului bancar, în faţa clientului. Se realizează de fapt prin angajarea de către bancă, de falşi clienţicumpărători, care prin achiziţionarea unui produs sau serviciu, pun întrebări asupra caracteristicilor acestuia sau a modului de funcţionare, agasează angajaţii cu întrebări sâcâitoare, testându le şi comportamentul profesional şi cel relaţional, după care furnizează rapoarte băncii.

Prin aceaste metode sa constatat că se identifică potenţialele zone cu probleme, dând organizaţiei bancare un avans în eforturile sale de asigurare a calităţii serviciilor, reducând numărul intervenţiilor necesare pentru rezolvarea unor deficienţe, prin metode preventive. Astfel, banca câştigă timp pentru rezolvarea eficientă a lor şi obţinerea performanţei.

Ne referim în continuare la obiectivul: Ø „Conceptul de performanţă bancară în relaţia bancă – client, în contextul

strategiilor de schimbare a pieţei bancare”, care aşează conceptul de transparenţă bancară în contextul strategiilor de schimbare a pieţei bancare, acordândui o atenţie deosebită în structura capitolului 8, unde am pus un accent mai deosebit.

În contextul internaţionalizării bancare şi a globalizării afacerilor, am afirmat în cadrul capitolului 8, faptul că au loc mutaţii permanente, astfel încât este imperios necesară schimbarea relaţiei bancăclient, concluzionând că doar aşa se poate obţine performanţa bancară. AM atenţionat că este foarte probabil ca băncile vor căuta să exploateze noi structuri pentru ele, care corespund anumitor pieţe, în vederea unei mai mari apropieri de client şi de crearea de valoare pentru organizaţia bancară.

Am concluzionat din nou că rolul calităţii produselor şi servicilor bancare, exprimată în primul rând prin cost, rămâne aspectul fundamental al acestor cerinţe.

Abordând obiectivul : Ø „Conceptul de structuri organizatorice în relaţia client – bancă”, am

subliniat că, acest aspect, nu mai puţin interesant decât în celelalte obiective, focalizează atenţia sţiinţifică a acestuia şi a practicii manageriale, spre cauza principală a imobilismului generat de structurile organizatorice anchilozate, care încă, întrun fel sau altul, se mai menţin în bănci.


24

În acest context, specialistul menţionat, Bruhn, arată că cel mai folosit concept în acestă perioadă, este de structură organizatorică orientată spre client, prin constituirea unor unităţi descentralizate, orientarea mai puternică spre procese, promovarea cooperării transfuncţionale şi lărgirea competenţelor decizionale.

Acordând importanţa cercetării ştiinţifice efectuate, respondenţii neau dat răspunsuri prin care cea mai preferată structură organizatorică de către ei, a fost cea care le este cea mai apropiată, cu care poate interacţiona cel mai uşor.

Abordăm în cele ce urmează, unul dintre cele mai importante domenii implicate în performanţa bancară, exprimată prin obiectivele care vizează aportul resurselor umane în performanţa bancară.

Pentru a sublinia acest rol determinant al resurselor umane în performanţa bancară, am conceput şi utilizat în elaborarea tezei, trei obiective semnificative:

Ø „Conceptul de performanţă bancară şi performanţele resurselor umane”; Ø „Conceptul de managementul performanţei resurselor umane”; Ø „Conceptul relaţiei dintre motivarea personalului şi performanţa bancară”. Primul obiectiv, a avut menirea să orienteze concepţia generală a tezei de doctorat

pe importanţa resurselor umane în lumea contemporană în crearea performanţei în general şi a performanţei bancare, în special.

Obiectivul a fost conceput pentru a jalona măsurile şi opţiunile manageriale principale pentru realizarea performanţei bancare, punând accentul în mod special, pe modul de realizare a opiniilor celor mai mari specialişti în management, potrivit cărora, rolul cel mai important îl vor avea managerii care iau deciziile finale.

Al doilea obiectiv referitor la acest domeniu, a fost conceput pentru a jalona elaborarea părţii tezei de doctorat, rezervată managementului performanţei resurselor umane.

Acest concept aşează la loc central, aşa cum este firesc, în problematica performanţei în general şi a performanţei bancare în special, omul. Intervenţia acestuia în acest proces fundamental, se face cu calităţile şi imprevizibilităţile comportamentului lui, care, toate pot fi transformate în avantaj competitiv, deci în performanţă. Am subliniat acest aspect pentru a scoate în relief nu neapărat importanţa acestui obiectiv, cât mai ales rezonanţa lui în managementul general şi în managementul bancar, în special.

Am concluzionat că managerii de bănci, trebuie să se preocupe mai mult de oameni, decât de bani, iar oamenii trebuie puşi în slujba valorii, pentru că numai aşa vor putea crea bani şi un profit sănătos.

Obiectivul: „Conceptul relaţiei dintre motivarea personalului şi performanţa bancară”, este cel care a vut menirea să orienteze elaborarea celei mai importante părţi a tezei de doctorat, şi anume rolul motivării personalului în realizarea performanţei bancare.

Existenţa atâtor probleme, pe care din lipsă de spaţiu nu leam putut expune nici aici, nici în lucrare, nea determinat să impunem managementului resurselor umane o procedură care să cuprindă toate aceste probleme, evidenţiindul ca un proces al managementului performanţei.

În această perspectivă, neam exprimat opinia privind necesitatea stringentă a unui nou subsistem al managementului: „managementul promovării talentelor.”

Ultima grupă de obiective, cu care am construit teza de doctorat, se referă la problematica generală a informaţiilor şi a cunoştinţelor în general, în realizarea performanţei bancare.

Pentru aceasta, am construit trei obiective, astfel:


25

Ø "Rolul sistemului informațional în managementul modern";

Ø "Tendințe în modernizarea sistemelor informațional manageriale în scopul

promovării performanței în general și a performanței bancare în special";

Ø "Specificitatea sistemului informațional bancar și importanța ei în

promovarea performanței".

Primul obiectiv, a orientat elaborarea tezei de doctorat spre poziţionarea rolului sistemelor informaţionale şi a cunoştinţelor în management, în general, în managementul bancar, în special, şi obţinerea performanţei bancare, în mod particular.

Cel deal doilea obiectiv, a fost creat pentru a contura cercetarea ştiinţifică documentară şi selectivă, în sensul identificării tendinţelor care se conturează în sistemele informaţionale moderne şi în modul de asimilare şi valorificare a cunoştinţelor.

Ultimul obiectiv, a avut menirea să polarizeze atenţia în elaborarea tezei de doctorat, asupra specificităţii acestor aspecte în managementul bancar şi perfomanţa bancară.

Aspectele care au constituit conceptul acestor obiective, au fost tratate cu detaliile şi argumentaţia necesară în partea a IIa, a tezei de doctorat şi în mod special în capitolul 10.

* * *

Am apreciat şi considerăm în continuare că a fost o sursă deosebită care neam creato, prin stabilirea prealabilă a setului de obiective, la care neam referit, care nea permis să abordăm, cu mai multă rigoare, o multitudine de probleme fundamentale de care depinde performanţa în general şi performanţa bancară în special şi să jalonăm cu şanse mari, cercetarea ştiinţifică documentară şi selectivă, pentru a valida teza de doctorat cu concepte teoretice corespunzătoare şi cu opinii ale unei colectivităţi cercetate, deosebit de valoroase.

În continuare, redăm, sintetizat, principalele concluzii, opinii şi soluţii conturate.

Cu toată modestia care trebuie să ne caracterizeze, nu putem ocoli o concluzie de fond a tezei de doctorat, şi anume, aceea că, tematica tezei este de mare complexitate şi


26

dificultate, atât în abordare cât şi în modul de elaborare şi fundamentare conceptuală şi pragmatică.

Această complexitate şi dificultate se regăseşte mai ales în această parte a tezei de doctorat, în care a trebuit să sintetizăm o asemenea tematică laborioasă, întrun spaţiu tipografic rezonabil.

Pentru a cuprinde, inteligibil, un asemenea subiect, în această parte a tezei de doctorat neam propus să formulăm concluziile, opiniile şi soluţiile, pe obiectivele care au stat la baza construcţiei tezei în ansamblu, însă, abordate întro logică mai apropiată de succesiunea derulării conceptuală a acestui fenomen complex – performanţa.

Primul obiectiv, firesc, al acestui lanţ conceptual logic, este: Ø „Conceptul de performanţă bancară şi rolul lui în lumea contemporană” În legătură cu acest obiectiv, facem precizarea că, tot firesc, nu lam putut dezlipi

de conceptul de performanţă în general. Acest deziderat nu a complicat lucrurile, întrucât atât conceptul general de

performanţă, cât şi conceptul de performanţă bancară sunt în aceeaşi suferinţă, adică nu sunt definite corespunzător conceptual şi pragmatic, aceasta fiind prima concluzie de fond, care, nici noi, cu toate strădaniile, firesc, nu am pututo duce până la capăt, şi deci rămâne, după opinia noastră, un obiectiv major al cercetării ştiinţifice economice şi sociale în general, a cercetării ştiinţifice manageriale de ansamblu cât şi a celei bancare, în mod special.

Acest lucru a fost confirmat deplin, prin rezultatele cercetării ştiinţifice selective, 37% din total respondenţi nedefinind deloc conceptul.

În legătură cu al 2lea şi al 3lea obiectiv: Ø “Componentele conceptului de performanta bancară şi activităţile principale

care îl compun”; Ø “Realităţi şi cerinţe în domeniul performanţei bancare”, problemele se

conturează în aceeaşi zonă la care am făcut referire, de ambiguitate, atât conceptuală, cât şi pragmatică.

Aceste aspecte ale acestor obiective au fost învederate pe deplin de către toţi respondenţii, opiniile întregii colectivităţi privind elementele conceptuale ce compun performanţa, fiind diferite.

Din răspunsurile respondenţilor, privind realităţile şi cerinţele performanţei bancare, cele patru tipuri de colectivităţi constată fără univoc, prioritatea unui asemenea obiectiv între problemele fundamentale ale României. Astfel, rolul performanţei bancare în lumea contempornă, este considerat ca fiind de “mare” importanţă, de către 76.92%, din universitari, 66.67% din clienţi, 50% din doctoranzi şi 44.44% din manageri. Un rol “ponderat”, al acestei probleme, îl consideră 11.90% din clienţi şi 7.41% din manageri.

În ceea ce priveşte al 4lea obiectiv, Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele resurselor umane”,

lucrurile stau ceva mai bine, nu neapărat din punct de vedere al performanţei bancare în ansamblu, ci datorită rolului pe care resursele umane lau jucat întotdeauna în activitatea bancară, fiind necesar în activitatea de recrutare, selecţie, promovare şi motivare a personalului. Problema, însă, rămâne deschisă, întrucât nu sa făcut legătura, firească şi necesară, între performanţa personalului şi performanţa bancară, în ansamblu.

În cadrul cercetării ştiinţifice selective, prin măsurile transmise de totalul respondenţilor, sa evidenţiat faptul că din total respondenţi, 37% dintre ei susţin că este necesară cunoaşterea strategiei băncii şi a produselor acesteia de către personal prin informări permanente, 25% dintre aceştia susţin că în vederea creşterii performanţei bancare este necesar să aibă loc perfecţionarea permanentă a personalului prin diverse


27

cursuri, 20% dintre respondenţi susţin că motivarea corespunzătoare a personalului reprezintă o altă modalitate de obţinere a peformanţei bancare.

În aceeaşi arie de abordare sunt şi obiectivele: Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele produselor şi serviciilor

bancare”; Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele managementului

relaţiilor cu clienţii”; Ø “Conceptul de performanţă bancară şi conceptul de imagine şi credibilitate

bancară”. Atât produsele cât şi serviciile bancare, cât şi relaţiile cu clienţii şi problematica

imaginii şi credibilităţii băncii, sau abordat doar secvenţial, ca probleme diferite, cu structuri organizatorice şi de personal diferite, nu ca probleme strategice de ansamblu, care să compună un comportament general performant al băncii, în sensul conceptului de performanţă bancară.

Cercetarea ştiinţifică selectivă, a evidenţiat prin răspunsurile majorităţii faptul că cel mai important și performant produs rămâne creditul, iar cel mai important serviciu, rămâne un sistem informatic performant, în timp ce peste 30% dintre respondenţi, referitor la performanţele produselor şi serviciilor bancare, învederează faptul că trebuie să se creeze „„pachetul" care să asigure realizarea performanţei: angajaţi, produse şi servicii bancare (de calitate şi diversificate) pentru toate tipurile de clienţi.”

În ceea ce priveşte performanţa managementului relaţiei cu clienţii, prin opiniile majoritare a peste 50% din respondenţii clienţi, se solicită crearea şi dezvoltarea unei relaţii de parteneriat a băncii cu clienţii, reducerea costurilor bancare, deci a dobânzilor şi eliminarea unor comisioane, în timp ce peste 56% din total respondenţi solicită ca această relaţie să fie făcută printro comunicare deschisă şi reciproc avantajoasă, flexibilă transaprentă, aspect care se referă la conceptul de imagine şi credibilitate bancară.

În acelaşi mod, însă cu mai multă aplecare, trebuia şi trebuie în continuare, să se trateze structura conceptuală a obiectivului:

Ø “Conceptul de performanta bancară şi performanţa parteneriatului bancă client”.

Noi apreciem, firesc, această relaţie, ca fiind esenţa managementului oricărei organizaţii, deci şi a băncii, mai ales în contextul componentelor majore ale schimbării: “orientarea spre client”.

Din cercetarea ştiinţifică selectivă, prin răspunsurile a 62.82% din respondenţi a rezultat că pentru crearea atât a performanţei bancare cât și a clienţilor, este necesar ca personalul băncii să dea dovadă de profesionalism înalt, astfel încât să poată soluţiona, identifica şi soluţiona problemele clienţilor. Subliniem că 67% clienţi solicită băncilor mai multă operativitate, flexibilitate, adaptabilitate, consultanţă bancară corectă, transparenţă, comunicare adecvată..

În legătură cu obiectivele următoare: Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele integrării în sistemul

bancar internaţionalizat”; Ø “Conceptul de performanţă bancară şi managementul riscului în afaceri”; Ø “Conceptul de performanţă bancară sub spectrul crizei economico

financiare mondiale”. lucrurile nu stau mai puţin întro zonă mai bună, mai apropiată de cerinţele abordării performanţei bancare în ansamblu.

Sau abordat, tot secvenţial, implicaţiile internaţionalizării activităţii bancare, doar ca un fenomen care a apărut, fără a se elabora strategii adecvate de implementare a unor măsuri coerente, valabile pe toate palierele activităţii bancare, până la ghişee, pentru a crea un nou sistem bancar, capabil să intre în concurenţa globală, cu şanse reale de câştig, în


28

acest nou mediu de afaceri. În continuare, problema rămâne deschisă, mai ales în contextul crizei actuale, care complică şi mai mult problemele şi importanţa lor.

În acelaşi mod, se pun problemele şi în legătură cu managementul riscului bancar, care în continuare, se abordează secvenţial, neglijânduse faptul că el este indisolubil legat de riscul de firmă, de riscul de ţară, de mondoriscurile specifice , induse de globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea organizaţiilor.

Cât priveşte obiectivul: “Conceptul de performanţă bancară sub spectrul crizei economicofinanciare mondiale”, este o problemă fundamentală, deoarece, în consecinţele profunde ale crizei, sunt implicate, după cum se ştie, cu o parte considerabilă, băncile. În legătură cu această criză, neam exprimat opinia că aceasta are două componente majore, care ar fi trebuit şi trebuie să fie abordate distinct, cu atitudini şi soluţii adecvate:

§ efecte ale crizei, induse de comportamente psihologice şi nu de cauze reale, care au determinat, incorect, fără o justificare reală, impactul asupra economiei şi societăţii;

§ o componentă reală a crizei, care a fost determinată de erorile grave produse în sistemul bancar mondial şi, în parte, în fiecare bancă pentru care ar fi trebuit să fie elaborate strategii şi tactici de abordare strict personalizate pentru a le contracara şi pentru a se ieşi din criză.

În cadrul cercetării ştiinţifice selective, 45% dintre respondenţi evidenţiază că pentru creşterea performanţei bancare în contextul integrării întrun sistem internaţionalizat, trebuie dezvoltate şi perfecţionate în continuare sistemele informatice on line, iar 43.6% dintre ei, consideră foarte importantă siguranţa şi securitatea sistemelor informatice.

În aceeaşi cercetare, în ceea ce priveşte managementul riscului în afaceri, peste 70% din respondenţii fiecărei colectivităţi, au apreciat că în principal, datorită neglijării prudenţei bancare, printrun management financiar defectuos, prin ignorarea riscurilor cunoscute, a fost declanşată actuala criză economico – financiară mondială.

În legătură cu obiectivele: Ø “Conceptul de performanţă bancară din perspectiva schimbării”; Ø “Conceptul de performanţă bancară din perspectiva economiei, organizaţiei

şi managementului bazate pe cunoştinţe”; Ø “Conceptul de performanţă bancară sub spectrul globalizării afacerilor”;

care se referă la impactul tendinţelor majore în lumea contemporană, facem doar următoarele precizări, care se constituie tot în atâtea concluzii, opinii şi soluţii.

Schimbarea, pentru bănci trebuie să fie una de structură, de fond şi foarte rapidă, dar mai ales, să foe ghidată de opiniile formulate de cele mai luminate minţi ale lumii contemporane, în domeniul managementului, dintre care reamintim avertizările:

“Schimbăte sau mori”; “Ziua de mâine va fi sigur alta. Cine nu se adaptează trebuie să se aştepte la mari surprize neplăcute.”; “Schimbarea este însăşi esenţa dezvoltării unei afaceri, ea este inevitabilă”.

Cu cât schimbarea este mai profundă şi înţeleasă de către oameni, cu atât ea se poate produce mai repede şi mai benefic. Managerii trebuie să lase din “braţe” iubitul lor profit, şi să ia în “braţe”, valoarea. Există o nouă viziune asupra priorităţilor – doar 10% din evenimente asigură 90% din rezultate, ceea ce, cu alte cuvinte, înseamnă că 90% din eforturi sunt discutabile.

Pentru sistemul bancar în mod special, conceptul de economie, organizare şi management bazat pe cunoştinţe, capitalui de cunoştinţe, capitalul intelectual, sunt repere, borne de orientare, ale întregii activităţi, pentru care, era firesc, să asistăm la strategii complete şi convingătoare de acţiune. Lucrurile, nu stau aşa, nu numai în bănci,


29

fiind de asemenea, o zonă în care cercetarea ştiinţifică şi practica economicosocială trebuie să se remodeleze pentru ca toate organizaţiile să poată face faţă viitorului.

În cadrul cercetării ştiinţifice selective, 61,38% din răspunsurile tuturor categoriilor de respondenţi au confirmat faptul că impactul schimbării, economiei, a organizaţiei şi a managementul bazat pe cunoştinţe, în managementul performanţei bancare, este “mare”, în timp ce 36% din aceştia, au apreciat mai corect, că impactul acestor elemente în crearea performanţei bancare, este „foarte mare”. În ceea ce priveşte fenomenul globalizării, 51 % din total respondenţi apreciază că globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea băncilor, au un impact „mare” în crearea performanţei bancare, iar 38% dintre ei, întrevăd un impact „foarte mare”.

În legătură cu obiectivele: Ø “Conceptul de performanţă bancară sub impactul liberei circulaţii a

capitalurilor”; Ø “Conceptul de performanţă bancară şi performanţele IT –ului”; Ø “Performanţa bancară din perspectiva băncii virtuale”,

care reprezintă atât cauze ale fenomenelor arătate, cât şi modalităţi de abordare a viitorului în toate organizaţiilor şi în mod special în sistemul bancar.

Cu referiri la libera circulaţie a capitalurilor, dorim să sublinem nu numai necesitatea adaoptării, ci, mai ales faptul că este o sursă nouă de profit de valoare, neexplorată, nefolosită corespunzător.

IT –ul cu structurile pe care lea generat, internet, intranet, banca virtuală, etc., sunt în general, bine percepute, dar, au disponibiltăţi de progres încă neexplorate, deci nevalorificate.

Referindune la intervenţia organismelor europene şi internaţionale în sistemul bancar, inclusiv pentru gestionarea şi ieşirea din criză, sunt salutare concretizările Basel II şi altele, care, în general, au fost puse în practică, dar, apreciem noi, mai mult ca obligaţii, decât ca modalităţi de acţiune, pentru promovarea performanţei bancare.

Din cercetarea ştiinţifică selectivă a relevat importanţa sistemelor informatice performante, necesitatea adaptării lor la condiţiile tehnologiilor moderne, extinderea utilizării acestora, 24 de ore din 24, utilizarea pe scară mai largă a internetului şi intranetului, găsirea de siteme moderne de comunicare, pentru creştere performanţei utilizatorilor. Basel II, cu perfecţionările aduse prin completarea sa, reliefat prin Basel III, trebuie să fie un instrument prin care să se asigure o protecţie mai mare a băncilor la eventuale alte crize.

Cu referire la obiectivele: Ø “Relaţia sistem informaţional bancar, IT şi performanţa bancară”; Ø “Structuri bancare moderne generatoare de performanţă bancară”; Ø “Relaţia între comunicare şi performanţa bancară”; Ø “Relaţia între control, audit bancar şi performanţa bancară”; Ø “Relaţia între sistemul decizional bancar şi performanţa bancară”,

care reprezintă opţiuni manageriale racordate la tendinţele actuale ale lumii contemporane, la care am făcut trimitere mai sus, facem doar precizările care urmează.

Cu referire la sistemul informaţional, apreciem că este începutul adaptării oricărei organizaţii la schimbare, mai cu seamă din perspectiva asimilării şi valorificării cunoştinţelor şi din perspectiva identificării şi gestiunii riscurilor, apreciind că abordările sau făcut şi din acest punct de vedere, în mod secvenţial, doar din perspectiva traseelor, circuitelor, şi întro oarecare măsură a datelor vehiculate, dar nu ca sistem fundamental prin care organizaţiile, deci mai ales banca, se poate adapta la schimbare.

Cât privesc structurile bancare, din păcate, au urmat un proces invers normalităţii, adică, în loc să asistăm la un proces masiv de descentralizare, de apropiere de


30

client, sau închis agenţii, filiale, etc. , şi sa urmat un curs nefiresc, neproductiv, de anchilozare, de centralizare.

În mod firesc, acest proces, pe care noi, aşa cum am arătat, îl considerăm anormal, şia pus amprenta şi pe procesul de comunicare , proces care, dacă este neperformant, este fatal, în relaţia bancăclient, în relaţia managerisalariaţi, etc.

Efect negativ, au avut aspectele arătate şi asupra activităţii de control şi audit şi mai ales asupra sistemului decizional, elementele de centralizare anormale şi controlul şi auditul neracordate conceptual, la performanţă, în multe situaţii, în loc de performanţă, au generat neperformanţă.

Din cercetarea ştiinţifică selectivă a relevat importanţa sistemelor informatice performante, necesitatea adaptării lor la condiţiile tehnologiilor moderne, extinderea utilizării acestora, 24 de ore din 24, utilizarea pe scară mai largă a internetului şi intranetului, găsirea de siteme moderne de comunicare, pentru creştere performanţei utilizatorilor. Sau validat cu precădere conceptul comunicării, fapt evidenţiat de faptul că 55% din respondenţi clienţi solicitau îmbunătăţirea comunicării cu mediul de afaceri, prin organizarea de conferinţe, prin mesaje mass media, prin internet şi întâlniri de lucru; prin deschiderea de noi unităţi bancare care pot să le ofere mai multă operativitate şi deci, implicit un sistem decizional mai eficient; respondenţii nu au putut totuşi preciza cu exactitate care este cel mai eficient tip de structură bancară (centralizată sau descentralizată).

În ceea ce priveşte auditul şi controlul bancar respondenţii au apreciat că ele sunt necesare, pentru a preântâmpina problemele ce ar putea apare în bănci, dar nu sunt noţiuni cunoscute de unele categorii de repondenţi.

La obiectivele: Ø “Relaţia între motivarea personalului şi performanţa bancară”; Ø “ Managementul marketingului şi performanţa bancară”; Ø “ Etica în afaceri şi performanţa bancară”; Ø “Multiculturalismul şi impactul lui în performanţa bancară”,

facem doar următoarele precizări, care sunt în acelaşi timp şi concluzii. Motivarea personalului, este în toate organizaţiile, dar mai cu seamă în mediul

bancar, cheia de boltă a întregului eşafodaj al clădirii performanţei. Specialiştii de notorietate mondială, la care pe global, neam referit mai sus, iar

normal, în cuprinsul tezei de doctorat, au opinii de o valoare excepţională în domeniul motivării personalului, a rolului presonalului în lumea contemporană, a modalităţilor şi instrumentelor de motivare, care, din păcate, sunt prea puţin cunoscute şi mai puţin operaţionalizate în activitatea practică.

Cât priveşte managementul marketingului, fără să jignim pe nimeni, apreciem că era segmentul de management în care trebuia să se producă modificări radicale, de substanţă, sub impactul orientării către client şi schimbării.

Banca, încă se comportă ca fiind pe primul loc, deşi specialiştii la care am făcut referire, atrag la modul cel mai ferm atenţia că nu poate fi decât pe locul doi, pe locul întâi, fiind clientul.

Etica şi responsabilitatea socială în afaceri, sunt concepte valabile de când lumea, dar nerespectate.

Firmele multinaţionale sunt primele care au dat semne de conştientizare, elaborânduşi coduri şi standarde în acest domeniu. Mai mult, şiau făcut un indicator de concurenţă la bursă, din acest aspect.

Din păcate, deşi sau făcut unele progrese, băncile au marşat prea puţin pe acest drum.


31

Cât priveşte multiculturalismul, cu regret spunem, că deşi băncile ies cel mai frecvent în mediul de afaceri global, caracterizat prin excelenţă, prin multiculturalism, au făcut puţin, mai ales, în mod organizat, pe acest drum.

În susţinerea acestor obiective conceptuale, respondenţii au făcut referiri la faptul că existenţa unei motivări corecte a personalului bancar, poate determina o performanţă bancară mai bună, că majoritatea clienţilor îşi aleg o bancă după un criteriu de etică, sau că marketingul bancar este unul din domeniile pe care clienţii îl doresc îmbunătăţit.

Abordăm obiectivele: Ø “Fuziuni şi alte forme de asociere şi performanţă bancară”; Ø “Specializarea şi performanţa bancară”; Ø “Centralizarea / descentralizarea şi performanţa bancară”,

din perspectiva cărora facem următoarele precizări şi formulări de concluzii: § ştiinţa a creat şi practica a validat, o serie de modalităţi şi instrumente

moderne de adaptare la schimbare, la efectele crizei, la concurenţă, cum sunt clusterele şi altele, la care am făcut referire în teza de doctorat, dar care, în sistemul bancar încă nu sau concretizat evident, prin adaptările de rigoare, rămânând în continuare, o sursă potenţială de profit, de valoare;

§ specializarea, ca instrument, ca modalitate de obţinere a performanţei, este reprezentată doar palid în spectrul activităţii bancare, fiind, de asemenea, un filon de explorare pentru performanţă.

* * *

Ne oprim, din raţiuni de spaţiu, aici, cu convingerea, că aspectele prezentate reflectă, concludent, complexitatea, dificultatea, actualitatea şi importanţa tezei de doctorat, şi valoarea opiniilor şi soluţiilor avansate, precum şi platforma, de pe care poate continua cercetarea ştiinţifică pentru a se pune mai deplin în valoare, conceptele şi soluţiile prezentate în teza de doctorat.


32

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Academia Română, DEX ‘09, Dic i onarul explicativ al limbii române (ediţia a IIa revăzută și adăugită), Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Editura Univers Enciclopedic Gold, București, 2009

2. Aubrey, C.Daniels, Managementul performanţei, Strategii de obţinere a rezultatelor maxime de la angajaţi”, Editura Polirom, 2007

3. Balaure, Virgil, (coord.),Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000 4. Bari, Ioan, Globalizare şi probleme globale, Editura Economică, Bucureşti, 2001 5. Basno,Cezar, Dardac,Nicolae, Floricel, Constantin, Monedă, credit, bănci,

Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.Bucureşti, 2003 6. Basno,Cezar, Dardac,Nicolae, Management bancar, Editura Economică,

Bucureşti, 2002 7. Bădiţă, Maria, Baron, Tudor, Korka, Mihai, Statistică pentru afaceri,

Editura Eficient, București, 1998 8. Bărbulescu, Constantin, Bâgu, Constantin, Managementul producţiei,

vol.II, Tribuna economică, 2001 9. Bătrâncea,Ioan, Bătrancea,Maria , Analiza financiară, Editura Dacia, Cluj

Napoca, 2000 10. Bâgu, Constantin, Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000 11. Bâgu, Constantin,Managementul produc i ei, Editura ASE, București, 1997 12. Beatty, Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București 1998 13. Bill, George, 7 lec i i de succes pe timp de criză, Editura Meteor Business,

București, 2010 14. Blaabjerg, Christian Tegllund, Article CPI Financial, Saxo Bank,Dubai, 2010 15. Blaine, Lee, Principiul puterii, Impunete cu onoare, Editura Allfa, București, 2001 16. Bogdan, Ioan, Managementul afacerilor internaţionale, Editura Lucian Blaga,

Sibiu, 2007 17. Bogdan, Ioan, Managementul riscului în afaceri, Editura Universitară,

București, 2009 18. Bogdan,Ioan, (coord), Dincă, C., Elemente de metodică a cunoașterii, cercetării

știin ifice și valorificării cunoștin elor, Editura Alma Mater, Sibiu, 2007 19. Bogdan,Ioan, Management financiar în afaceri, ediția a II‐a, Editura

Universitară, Bucureşti, 2008 20. Bogdan,Ioan, Managementul eficienţei investiţiilor, Editura Universitară,

Bucureşti, 2004 21. Bogdan,Ioan, Managementul financiar, Abordări în perspectivă, Editura

A.O.S., Bucureşti, 1995 22. Bogdan,Ioan, Tratat de management financiarbancar, Editura Economică,

Bucureşti, 2002 23. Bogdan,Ioan, Unele opinii privind problemele fundamentale actuale ale

economiei, articol publicat la Academia Oamenilor de Ştiință din România, Bucureşti, 2009

24. Bridges, William,Managementul tranziţiei, București, Editura Curtea Veche, 2004 25. Brissot, Eliane, La detection du potential, Paris, Ed. Université de Paris I

Panthéon Sorbonne, Institut d'Administration des Entreprises, 1990 26. Bruce,Hyland, Merle,Zost, Reflecţii pentru manageri, Editura

Rentrop&Straton, Bucureşti, 1998 27. Bruhn,Manfred, Orientarea spre clienţi temelia afacerii de succes, Bucureşti,


33

Editura Economică, Bucureşt, 2001 28. Brysson, John M., Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi

nonprofit, Chişinău : ARC, 2003 29. Bulai, Alfred, Bulai, Ana, Korka, Mihai, Zaharia, Sorin, Eugen, Clark,

Burton R., Gilbert, Ernest, Manifest pentru o universitate antreprenorială, Editura Punct, Bucureşti, 2002

30. Burciu, A., Sandu, P., Sandu, Gh., Activitatea bancară internaţională, Editura Economică, Bucureşti, 1999

31. Cangelosi, James S., Classroom management strategies, New York, Editura Longman, 1997

32. Cardon, Alain, Coaching pentru echipele de directori, Bucureşti, CODECS, 2003 33. Cămășoiu, Ion, Investi i ile și factorul timp, București, Editura Politică, 1981 34. Cătoiu, Iacob, Metode şi tehnici de culegere şi analiză a informaţiilor în

cercetările de marketing , în Virgil Balaure (coord.), „Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

35. Cătoiu, Iacob, Proiectarea cercetărilor de marketing, în Virgil Balaure (coord.), „Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

36. Ceaușu, Iulian, Compendiu managerial excelen a în management, Editura Academică de Management, Bucureşti, 2004

37. Ch.Handy, The Elephant and Flz, Harvard Businee School Press, 2003 38. Chiriac, Violeta (trad.), Etica şi eficien a profesională, Ed. a 2‐a Bucureşti,

Editura ALL, 2005 39. Ciobanu, Anamaria,Analiza performan ei întreprinderii, Bucureşti, A.S.E, 2006 40. Clarke, Liz,Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 2000 41. Clegg, Brian, Birch Paul,Arta de ai conduce pe al ii, Iaşi , Editura Polirom, 2003 42. Cole, Gerald A., Strategic management, London, Ed. Thomson learning, 2003 43. Comăniciu, Carmen, Balteș Nicolae, Analiza economico financiară a

întreprinderii, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2003 44. Comăniciu, Carmen, Impozite, taxe, contribu i i probleme și studii de caz,

Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2003 45. Comăniciu, Carmen, Managementul finan elor publice în profil teritorial,

Editura Imago, 2003 46. Constantin, Bărbulescu şi Constantin, Bâgu, Politici manageriale de

producţie, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,2001 47. Constantinescu, N.N, Istoria gândirii economice româneşti, Editura

Economică, Bucureşti, 1999 48. Coolins, Jim, Excelen a în afaceri, Editura Curtea Veche, București,2007

49. Cornelius, Helena, Faire, Shoshana, Știin a rezolvării conflictelor, Editura Tehnică, București,1996

50. Covey, Stephen R. , Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile, Editura Alfa All, Bucureşti, 2000

51. Covey, Stephen R., Eficien a în 7 trepte sau un abecedar al înţelepciunii, Bucureşti , Editura ALL, 1995

52. Covey, Stephen, A 8a treaptă a înţelepciunii, Editura Alfa All, Bucureşti, 2004 53. Covey, Stephen, Etica liderului eficient. Conducerea bazată pe principii,

Editura Allfa, București,2000 54. Crainer, Stuart, 75 din cele mai bune decizii manageriale, luate vreodată și

21 dintre cele mai proaste, Editura Teora, București, 1999 55. Cresus, Confesiunile unui bancher toxic, Editura Publica, București,2003


34

56. Cre u, Romeo, Shanks, Richard, Ciobanu, Gilbert, Motivarea angaja ilor în companiile româneşti, Baia Mare, Editura Cornelius, 2001

57. Crișan, Silviu, Management elemente fundamentale, Editura Alma Mater, București,2001

58. Crișan, Silviu, Management elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001

59. Crișan, Silviu, Managementul serviciilor, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003

60. Crișan, Silviu, Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Editura Continent, Sibiu, 2001

61. David,Davies, Cibernetica, The art Of managing finance Editura MC Graw, Hiil Bok Company, Editura Stiințifică, Bucureşti, 1966

62. Dăianu, Daniel, Capitalismul încotro? Criza economică, mersul ideilor, instituţii, Editura Polirom, Bucureşti, 2009

63. Dăianu, Daniel, Lupta cu criza financiară, Eforturile unui membru român al PE, Editura Rosetti Educational, Bucureşti, 2009

64. Dănilă, Nicolae, Anghel, Claudiu, Dănilă, Marius, Managementul lichidită i i bancare, Editura Economică, Bucureşti, 2002

65. Dănilă, Nicolae, Berea C., Management bancar Fundamente și orientări , Editura Economică, Bucureşti, 2000

66. Dănilă, Nicolae, EURO : Bipolarizarea monetară , Editura Economică, 1999 67. Dănilă, Nicolae, Privatizarea băncilor , Editura Economică, 2000 68. Dănilă, Nicolae, Retail bankingul european, Editura Expert, Bucureşti, 2004 69. De Coster, Michel, Sociologie du travail et gestion des ressources humaines,

Paris, Éditions de Boeck, 1999. 70. Dedu V., Gestiunea şi auditul bancar, ediția a 3‐a, Editura Pentru Ştiințele

Naționale, Bucureşti, 2001 71. Didier, Noye, Manager les performances, Insep Consulting Editions, Paris, 2002 72. Dinu, Marin, Economia României. Limitări manageriale, Editura Economică,

Bucureşti, 2000 73. Dinu, Marin, Economie contemporană. Ce este globalizarea?, Editura

Economică, Bucureşti, 2000 74. Dinu, Marin, Economie contemporană. Ce este tranziţia?, Editura Economică,

Bucureşti, 2000 75. Dinu,Marin, Eşecurile şi speranţele pieţei. Este ştiinţa economică în criză? ,

Academia de Studii Economice, Bucureşti, 22 aprilie 2010 76. Drucker, Peter F., Managing in the next society, Oxford, publisher

Butterworth‐Heinemann, 2002 77. Drucker, Peter, Management the Non – Profit, Butterworth – Heinemann, 1990 78. Drucker, Peter, The Practice of Management, Publisher: Harper & Row,

New York, 1954 79. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, Editura METEOR PRESS,

Bucureşti, 2006 80. Drucker, Peter, Inovare și spirit întreprinzător, Edit. Teora, Bucureşti, 1999 81. Drucker, Peter,Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001 82. Drucker, Peter,Managementul viitorului, Editura Asab, București, 2004 83. Drucker, Peter, Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999 84. Drucker, Peter, Realită i le lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999 85. Drucker, Peter, Societatea postcapitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999


35

86. Dufloux C. , Pieţe financiare, Editura Economică, Bucureşti, 2002 87. Dumitrașcu, Dan, Managementul proiectului, Editura Universității Lucian

Blaga, Sibiu, 2005 88. Dumitrașcu, Dan, Moise, Tu urea, Mărginean, Sorin, Florea, Liviu,

Management elemente fundamentale, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2002

89. Dumitrescu, D., Dragotă, V., Evaluarea întreprinderilor.Metode. Tehnici. Incertitudine. Valoare, Editura Economică, Bucureşti, 2000

90. Dumitrescu, Luigi, Icebergul organiza io nal, managementul păr i i nevăzute, Editura Burg, Sibiu, 2002

91. Faulkner, David, Bowman, Cliff, Elemente de strategie concuren i ală, Editura Teora, București,1995

92. Faulkner, David, Bowmann, Cliff, Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2000

93. Feier, V.,V., Creativitate şi creativitate managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1995

94. Fitzgerald, R., Business Finance for Managers, Editura Kogan Page, Londra, București, 2002

95. Fornell, C., „Verbraucherabteilung in Unternehmen – EinKommunikationsorientierter An Satz”, Hansen, U., Straus B. şi Reimer, M., (coord.),Marketing und verbraucherpolitik, Stuttgart, 1992

96. Friedman, Milton, Friedman, Rose, Libertatea de a alege, Editura Publica, Bucureşti, 2009

97. Fundaţia Drucker, Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000 98. Gaftoniuc S. ,Practici bancare internaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 1995 99. Gamble, P. R., Blackwell, J., Knowledge Management, Editura Kogan Page,

Londra, 2001 100. Garrat, B., The learning organization, Harper Collins Bussines, London, 2000 101. Gary, Johnes, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998 102. Gorg, Bernhard, Viitorul managerilor. Managerii viitorului, Iaşi, Institutul

European, 1997 103. Gorski, Hortensia, Sisteme informaţionale pentru management, Editura

Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2003 104. Green, P. , Managing Time: Loving Every Minute, The Chartered Institute of

Marketing, Moor Hall, Berkshire, 1999 105. Greenspan, Alan Era turbulenţelor, Editura Publica, Bucureşti, 2008 106. Gronroos, Ch., Strategic Management and Marketing in the service sector,

Swedish School of Economics and Business Administration, 1982 107. H.P.Martin, H.Schumann, Capcana globalizării – atac la democraţie şi

bunăstare” , Editura Economică, Bucureşti, 1999 108. Haig, M., Manual de emarketing – ghid indispensabil pentru marketingul

produselor şi serviciilor tale pe internet, Editura Rentrop & Straton, 2005 109. Halpern, P., Weston, J.F., Harrington, E.F., James, M., Finanţe manageriale,

Editura Economică, Bucureşti, 1997 110. Hammer, M., Champy, J., Reengineeringul (reproiectarea) înreprinderii,

Editura Tehnică, Bucureşti, 1996 111. Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management total în firma secolului 21,

Editura Teora, Bucureşti, 2001 112. Hennie, Van Greuning, Sonja, Brajovic B., Analiza și managemetul riscului


36

bancar – evaluarea guverana ei corporatiste și a riscului bancar, Editura Irecson, București, 2004

113. Herbinski, G.,LAURENCE, Strategia în afaceri, Editura All, Bucureşti, 2009 114. Herciu, Mihaela,Management comparat, Editura Lucian Blaga, Sibiu, 2007 115. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R.,(coord.), Organizaţia

viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000 116. Hirschman, Albert, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms,

Organizations, and States. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1970. 117. Hirst P., Thompson G., Globalizarea sub semnul întrebării. Economia

internaţională şi posibilităţile ei de guvernare, Editura TREI, Bucureşti, 2002 118. Hockley, Andrew, Educational Management, Iaşi, Editura Polirom, 2007 119. Imai, Masaaki, Gemba Kaizen, O abordare practică, cu costuri reduse a

managementului, Editura Ed Kaizen Institute, 1977, USA 120. Ionescu, L.C.,Băncile şi operaţiunile bancare,Editura Economică, Bucureşti, 1996 121. Iordănescu, Eugen, Dezvoltarea economică regională în România în

contextul integrării EUROATLANTICE, Editura Universității "Lucian Blaga" Sibiu, 2004

122. Iordănescu, Eugen, Mileniul III Ipostaze şi tendinţe, Editura Universității "Lucian Blaga" Sibiu, 2004

123. Iordănescu, Eugen, România în tranziţie analize economice subiective, Editura Universității "Lucian Blaga" Sibiu, 2007

124. Johnson F.P., Johnson R.D. ‐ Bank Management Second Edition, Colorado, State University, American Bankers Association, 1990

125. Kazuo, Inamori, Oameni şi profit – o filozofie economică pentru sec. XXI, Editura Economică, Bucureşti, 1998

126. Klein G.,Dictionary of Banking, second edition, Pitman Publishing, London, 1995 127. Klein, Armint, Managementul proiectului cultural, Timişoara, Fundația

Interart Triade, 2005 128. Knigjht, Jim, Strategic planning for school managers, London; Stirling,

Editura Kogan Page,1998 129. Kotler, Philip, Caslione, John, Chaotics.Management şi marketing în era

turbulenţelor, Editura Publica, 2009 130. Kotler, Philip,Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2000 131. Kotler, Philip, Marketing management: Analysis, Planning, Implementation and

Control, Editura Prentince‐Hall, New Jersey, 1997 132. Kress George, Marketing Research, 3 rd edition, Pretice Hall International ,

Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1998 133. Kreutzer, R. T., Database – Marketing – Erfolgsstrategie für die 90er Jahre,

apărut în Handbuch Direct Marketing, Editura Dallmer, Wiesbaden, Germania, 1991

134. Kuber, Milan,Management consulting, Editura Amcor, Bucureşti, 1992 135. Kugler, Sascha, Principiul lui Alchimedus, Bucureşti, Editura Humanitas, 2007 136. Langdon, Lee, Cele mai reușite 100 de idei pentru carieră, Editura Meteor

Press, București, 2000 137. Le Saget, Meryem,Managerul intuitiv, Editura Economică, București,1999 138. Leinenbach, Jolande, eLearning Management, Iaşi, Editura Polirom, 2007 139. Lesser, Wolfgang,Managementul proiectelor, Bucureşti, Editura BIC ALL, 2007 140. Lewicki, Roy J., Saunders, David M., Minton, John W., Barry, Bruce,

Negotiation, Boston, McGraw‐Hill, 2003


37

141. Lewis, James Jr., L'Ecole prix d'excellence, Paris, Éditions de Boeck, 1989 142. Lowe, Janet, Warren Buffett iscusin a și în elep ciunea celui mai mare

investitor al lumii, Editura Injoi Books, București,2009 143. Maneș, Marcela, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările

tranzi iei, Bucureşti, Editura ALL, 2000 144. Marian, Ligia Gabriela, Efficient ways of knowledge and assesement banking

of human resourses, în volumul 4 al Conferinţei Ştiinţifice Internaţionale: "Identity, Globalization and Universality in the Eastern and Central European Economic Area – Evolutions and Involutions in the Modern and Contemporary Period: Experiences, Meanings, Leassons", Editura Universității „Lucian Blaga” Sibiu, 4‐5 Mai 2006

145. Marian, Ligia, Gabriela, Abordări de performanţă, previzibile în managementul riscului bancar, lucrare publicată cu ocazia „A XI‐a sesiune de comunicări ştiințifice a cadrelor didactic, „Creşterea Competitivității economice a României în contextul integrării în Uniunea Europeană”,Universitatea Româno‐Americană Bucureşti, 19‐20 Mai 2006

146. Marian, Ligia, Gabriela, Abordări în evaluarea performanţelor umane ale băncii, lucrare publicată cu ocazia „A XI‐a sesiune de comunicări ştiințifice a cadrelor didactic, „Creşterea competitivității economice a României în contextul integrării în Uniunea Europeană”,Universitatea Româno‐ Americană Bucureşti, 19‐20 Mai 2006

147. Marian, Ligia, Gabriela, Sistemul bancar reflectat în Enciclopedia Română. Începuturile sistemului bancar în România şi dezvoltarea sa după 1990”, revista „Transilvania – Enciclopedia Română 1904‐2004”, Sibiu 9‐10/2004

148. Marinescu, Paul, Team Work Management, Bucureşti, Editura Universității Bucureşti, 2006

149. Martin, Hans, Peter,Capcana globalizării,Editura Economică,București,1996 150. Mathis, Robert L., Jackson John H., Human resource management, Mason,

Ohio, Ed.South‐Western, 2003 151. Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureşti, Editura

Amaltea, 2002 152. Maxwell, John,Cele 21 calită i ale liderului, Editura Almatea, București,1999 153. Maxwell, John,Cele 21 legi supreme ale liderului,Ed. Almatea, București,1998 154. Maxwell, John,Eșecurile pot conduce la succes, Ed. Almatea, București, 2004 155. Merchant, Kenneth A., Van Der Stede Wim A., Management control

systems, Harlow, England, Publisher Prentice‐Hall, 2007 156. Michaelson, Gerald, SUN TZU, Arta războiului pentru manageri, Editura

Meteorpress, București,2001 157. Michel Crouhy, Robert Mark, Dan Galai, Risk management, The McGraw‐

Hill Companies, USA, 2001 158. Mihai, Ilie, Ionuţ Mihai, Tiberiu ,Trade Finance Finanţarea comerţului,

Editura Economică, București, 2002 159. Mikol, Alain Dictionnaire fiduciaire .Organization et gestion, La Revue

Fiduciare, 1997 160. Mockler, Robert., J., Management strategic multinaţional, Un proces

integrative bazat pe contexte, Editura Economică, Bucureşti, 2001 161. Morris, Charles R., Criza economică şi profeţii ei, Editura Litera

Internațional, Bucureşti, 2010 162. Muscalu, Emanoil, Fundamentele managemetului, Editura Universității


38

Lucian Blaga, Sibiu,2007 163. Muscalu, Emanoil, Management general, Editura Universității Lucian Blaga,

Sibiu,2003 164. Nicolescu , Ovidiu, Verboncu, Ioan, Managementul organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 2007 165. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coord.),

Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004

§ Vol.1 :Managementul general al organizaţiei § Vol.2:Managementul pe domenii de activitate § Vol.3: Economia și managementul diferitelor tipuri de

organiza i i § Vol.4: Eficien a e conomică și performan a ma nagementului

organiza i ei 166. Nicolescu, Ovidiu, Nicolescu, Luminiţa, Economia, firma şi managementul

bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, București, 2005 167. Nicolescu, Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organiza ie i,

Editura Economică, Bucureşti, 2000 168. Nicolescu, Ovidiu, Sistemul decizional al organiza ie i, Editura Economică,

Bucureşti, 1998 169. Nicolescu, Ovidiu, Sistemul informa i onal al organiza ie i, Editura

Economică, Bucureşti, 2001 170. Nicolescu, Ovidiu, Structuri manageriale de firmă,Editura Economică,

Bucureşti,1996 171. Ni u, Ion,Managementul riscului bancar, Editura Expert, București, 2001 172. Ni ule scu, Gabriel, Dogaru, Cristian, Ghidul financiar bancar , Editura

House of Guides, București, 2008 173. Ogrean,Claudia, Coordonate manageriale ale competitivită i i firmei – o

perspectivă globală, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2007 174. Ogrean,Claudia, Management strategic, Editura Universității Lucian Blaga,

Sibiu,2007 175. Oprean Constantin, î u M., Cercetarea experimentală și prelucrarea

datelor, vol2, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu,2007 176. Oprean, Constantin, Kifor, Vasile, Managementul calită i i, Editura

Universității Lucian Blaga, Sibiu,2002 177. Oprean,Constantin, (coord), Studii în managementul strategic, Editura

Universității Lucian Blaga,Sibiu, 2004 178. Oprean,Constantin,(coord), Management strategic, Editura Universității

Lucian Blaga, Sibiu, 2002 179. Petrescu, Ion, Managementul performanţei, Editura Lux Libris, București, 2002 180. Petrescu,I., Muscalu, E., Tratat de management public, Editura Universității

Lucian Blaga, Sibiu,2003 181. Plumb, Ion, (coord. vol.), Managementul pe domenii de activitate, Bucureşti,

Editura Economică, 2003 182. Pop, Al. N. şi Dumitru, I.,Marketing internaţional,Editura Uranus, Bucureşti, 2001 183. Pricop, M., Bâgu,C., Abordări moderne în managementul și economia

organiza i ei, vol 3, Economia și managemetul diferitelor tipuri de organiza i i, Editura Economică, Bucureşti 2003

184. Rădulescu, Mihaela St. Metodologia cercetării ştiinţifice, Elaborarea


39

lucrărilor de licenţă, masterat, doctorat, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2006

185. Rees, W., David, Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996 186. Richard Farmer, Adwances in internaţional comparative management,

1996, Jai Press(ny), 1998 187. Robbins, Anthony, Putere nemărginită, Editura Almatea, București,2001 188. Robbins, P., Stephen, Adevărul și numai adevărul despre managementul

personalului, Editura Meteor Press, București, 2006 189. Romaşcanu, Mihail Gr. BNR, Eugeniu Carada, Editura Albatros, 2007 190. Rotaru,Constantin,Managementul performanţei bancare,Editura Expert 2001 191. Salant, P.,Dillemn,D., How to Conduct Your Own Survey, John Willey and

Sons Inc., New York, 1995 192. Sandrine MespléSomps & AnneSophie Robilliard, "Etude sur la

croissance partagée au Sénégal, 20012005," Working Papers DT/2010/07, DIAL , Développement, Institutions & Analyses de Long terme, 2010

193. Senge, M.Peter, The Fifth Discipline, The Art&Practice of the Learning, Crown Publishing, 2006

194. Soros, George, Noua paradigmă a pieţelor fiananciare, Criza creditelor din 2008 şi implicaţiile ei, Editura „Litera Internațional” , București, 2008

195. Stirbu, Dan Aurelian, Albu,Nadia, Albu,Cătălin, Managementul performanţei, București, 2003

196. Tracy, Brian, Cum conduc cei mai buni lideri, Editura Curtea Veche, București, 2010

197. Trump, Donald, Zanner, Gândește bine în stil mare în via ă și afaceri, Pro Editură și Tipografie, București,2007

198. Ţîţu, M., Oprean, C., Oprean, C., Tănăsescu, C., The use of compound central factorial experimental method in quality management, Volumul Conferinţei 5th UICEE Global Congres on Engineering Education, New York, 2006

199. Udrescu, Margareta, Bâgu, Constantin, Creșterea sistemului competitiv al firmei prin perfec i onarea sistemului de management, ASE, București,2007

200. Van Huffel, Koenrad, Delcart, Louis, Managementul performanţei sucursalelor, Academia Băncilor belgiene, Bucureşti, 2001

201. Verboncu, Ion, Zalman, Michael, Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti,2005

202. Vinnicombe, Susan, Femeile în management, Editura Teora, București, 1998

Câteva dintre articolele din reviste de specialitate, ziare, siteuri care au fost consultate

1. Marketwatch, 14 martie 2010, Mateescu,Denisa: „Tehnologia contactless revolu ionează sistemele de plată”, București

2. Finanţe. Bănci. Asigurări, 12/2010, Emilian, Dobrescu: “Flotare liberă sau controlată”

3. Management. Marketing, 4/2010, Leon, Florin: “Strategy management in a multiagent system using neural networks for inductive and experiencebased learning”

4. Journal of Money, Credit and Banking, vol.36, No. 3, 2004, Peria,Martinez, Mody, A. M. S.: , „How foreign participation and market concentration impact bank spreads : evidence from Latin America.”


40

5. Professional Manager Review , nr. 5, septembrie 1993, Drucker, Peter: „Post Capitalist Society”

6. Jurnalul Economic, No. 527, Working Paper Series , septembrie 2005, Bucureşti, „European Central Bank, Banking System Stability – A Cross Atlantic Perspective.”

7. Jurnalul economic, 2007, Bari, Ioan: “Proiectarea unei noi arhitecturi a sistemului bancar în conditiile globalizării financiare.”

8. Capitalul, 25 mai 2010, Isărescu, Mugur: "Orice criză e un prilej neplăcut pentru trieri"

9. Capitalul, 5 august 2010, "Sistemul financiar a încheiat anul cu o pierdere de 236 milioane lei"

10. Financial Times, New York, martie 2008, Alan Greenspan:„Economic Crises” 11. Financiarul, 3 iunie 2010, Oya Pinar Ardic, "Studiu privind reţeaua bancară",

București 12. Financiarul, 27 iulie 2010, Ștefan, Ada, "Doar 590 de ATMuri au fost

instalate în 2009” 13. Ziarul financiar, 06 august 2009, "Evoluţia creditării" 14. Ziarul financiar, 14 iulie 2010, „Băncile mamă au capitalizat subsidiarele

din România” 15. Ziarul financiar, 12 septembrie 2010, Apostoiu,Cătălina, „Basel III, noul cod

de legi al lumii financiare, va afecta profitabilitatea băncilor” 16. Studii de conjunctură economică 17. http://www.bnro.ro/Alocutiune‐in‐deschiderea‐simpozionului‐

%e2%80%9eBanca‐Nationala‐a‐Romaniei‐in‐istoria‐moderna‐a‐ Romaniei%e2%80%9d‐5552.aspx , Isărescu, Mugur

18. http://www.eto.org.uk/twork/tw99/index.htm , Xxx Status Report or European Telework – TELEWORK 99, UE, Bruxelles

19. http:// www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=427,p.1, Onea, A., Learning organization II

20. http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820062/6.pdf , Bătrâncea, Ioan, Bătrâncea, Maria,Globalizarea industriei bancare

21. http://www.janney.com/about‐janney/media‐resources/news‐coverage , Guy LeBas, Daily Fix , Jannez, Fixed Income Strategy

22. http://ro.wikipedia.org/wiki/Cercetare_sociologică 23. http://www.9am.ro/stiri‐revista‐presei/Business/29355/Stiati‐ca‐exista‐

si‐banci‐virtuale.html 24. http://www.bankingnews.ro/banci 25. http://www.scritube.com/economie/finante/EVOLUTIA‐SISTEMULUI‐

BANCAR112219183 26. http://www.stiucum.com/management/managementul‐resurselor‐

umane/Organizarea‐resurselor‐umane22116.php 27. http://www.dbmarketing.com/articles/Art116.htm, Hughes, Arthur

Middleton Database Marketing Institute 28. http://www.smarquest.ro/ro/resources_2.html 29. http://www.bursa.ro 30. http://www.capital.ro 32. http://www.tribunaeconomica.ro 33. http://www.mfinante.ro/publicatiipresa.html?pagina=presa 34. http://www.insse.ro

http://www.financiarul.com/autori/37/ada-stefan


41

CUVINTE CHEIE

ü Performanţa în general – 1. o realizare deosebită întrun domeniu de activitate; 2. succes deosebit obţinut întrun domeniu de activitate; 3. record; 4. indice calitativ de func i onare sau de randament;

ü Performanţa bancară nivelul măsurabil de stabilitate al activităţii unei bănci, caracterizat prin niveluri reduse ale tuturor categoriilor de risc şi o tendinţă generală de creştere a profiturilor de la o perioadă la alta;

ü Pruden a bancară – principiul fundamental, călăuzitor al activită i i unei bănci;

ü Obiectiv – 1. el, scop ; 2.ceea ce urmează să fie realizat, construit ü Management – 1. activitatea și arta de a conduce. 2. ansamblul activită i lor de

organizare, de conducere și de gestiune a întreprinderilor. 3. ştiin a și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi;

ü Management bancar ansamblul activită i lor de organizare, de conducere și de gestiune a unei bănci;

ü Management al performanţei reprezintă suma intervenţiilor strategice care influenţează pe termen lung activitatea organizaţiei, ducând la îmbunătăţirea rezultatelor economice;

ü Orientare spre client identificarea şi analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii, cu scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic avantajoase cu clienţii;

ü Managementul performanţei în organizaţia viitorului un proces bazat pe abordările de performanţă ale acestei organiza i i, asigurândune certitudinea că rezultatele ob i nute sunt utilizate pentru a influenţa prognozele viitoare planificate, prin acţiuni, scopuri determinate, promovarea organiza i ei pentru reînnoirea dinamică a strategiei competitive;

ü Leadership abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenţă prin intermediul comunicării asupra altor persoane, orientândule spre îndeplinirea anumitor obiective locul de muncă;

ü Viziune mod de a vedea, de a concepe lucrurile; concep i e, opinie; ü Calitate – totalitatea însușirilor și laturilor esen i ale în virtutea cărora un lucru

este ceea ce este, deosebinduse de celelalte lucruri; ü Globalizare – a determina sau produce la scară mondială; ü Internaţionalizare – a face să devină internaţional; ü Competitivitate – care poate suporta concurenţa; ü Economia bazată pe cunoştinţe o structură de piaţă, a cărei resursă

strategică o constituie cunoştinţele,care sunt utilizate în scopul obţinerii performanţei;

ü Economia bazată pe cunoştinţe în domeniul bancar – o structură de piaţă, a cărei resursă strategică o constituie cunoştinţele, activităţile principale concentrânduse asupra asupra securităţii produselor şi serviciilor bancare şi a integrării acestora în general şi deci, în mod special, în cultura organizaţională a fiecărui sistem bancar, în vederea obţinerii de performanţe economice susţinute şi durabile, aşadar a obţinerii de performanţe bancare sustenabile;

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/realizare.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/domeniu.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/deosebit.htm



42

ü Organizaţia bazată pe cunoştinţe – organizaţiile secolului XXI, dependente de profesioniştii angajaţi, exact în aceeaşi măsură în care aceştia vor avea nevoie de ele;

ü Managementul bazat pe cunoştinţe –un management bazat pe performanţă, crearea de valoare adăugată, îmbunătăţirea eficienţei operaţionale, eficacitate şi profitabilitate;

ü Delegare – a transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei persoane sau al unei instituţii; a însărcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări;

ü Evaluare – modul de desfăşurare a obiectivelor propuse; ü Cultura managerială – sistemul de valori, credinţe, aspiraţii aşteptări şi

comportamente ale managerilor dintro organizaţie, care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei , marcând sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme si performanţele sale;

ü Cultura organizaţională standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există întro organizaţie şii condiţionează direct şi indirect funcţionalitea şi performanţele;

ü Carieră 1. activitate de muncă bazată pe anumite cunoştinţe teoretice şi pe deprinderi practice; 2. profesiune; 3. avansare rapidă pe treptele scării sociale; 4. domeniu de activitate; 5. timp cât cineva lucrează întrun anumit domeniu; 6. etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională; 7. poziţie în societate, situaţie bună;

ü Client – cumpărător, consumator; ü Componenţă culturală elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj

comun, ritualuri şi simboluri dar preponderent componente mai puţin vizibile: percepţii si reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce inseamnă a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”;

ü Cultură 1. totalitatea cunoştinţelor, aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăţi; 2. reprezintă termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta fiind acceptată de toţi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social; 3. cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecutprezentviitor;

ü Cunoaştere faptul de a poseda cunoștin e, informa ii , date asupra unui subiect, asupra unei probleme;

ü Managementul resurselor umane – activitatea de management responsabilă de toate deciziile şi acţiunile care afectează relaţia dintre organizaţie şi membrii ei;

ü Marketing disciplină și activitate comercială care pornește de la cunoașterea curentă și în perspectivă a nevoilor cumpărătorilor, spre a satisface operativ aceste nevoi;

ü Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite. Orice comportament are la bază o motivaţie;

ü Recrutare procesul confirmării de a angaja personal nou, localizării şi atragerii celor interesaţi pentru posturile oferite;

ü Schimbare a modifica, a transforma;

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/transmite.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/cuiva.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/dreptul.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/reprezentant.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/unei.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/persoane.htm


http://www.dex-online-ro.ro/cautari/timp.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/supravegherea.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/organizarea.htm


http://www.dex-online-ro.ro/cautari/Activitate.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/anumite.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/teoretice.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/deprinderi.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/Avansare.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/treptele.htm


http://www.dex-online-ro.ro/cautari/timp.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/cineva.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/anumit.htm

http://www.dex-online-ro.ro/cautari/ierarhia.htm


43

ü Selecţie – stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare , reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi;

ü Valorile reprezintă anumite norme existente în societate ca şi la locul de muncă. Ele reprezintă diferite credinţe, bine înrădăcinate, despre ce este rău sau bine, important sau neimportant;

ü Titlurile derivate produse bursiere rezultate din contracte încheiate între emitent și beneficiar și care dau dreptul cumpărătorului asupra unor active ale emitentului, la o anumită dată, scaden ă în viitor, în condi i ile stabilite prin contract. Exista două categorii de titluri derivate: contracte la termen (futures) și optiunile (options);


44

LISTA FORMELOR GRAFICE

Tabelul nr. 3.1. Principalele caracteristici ale organizaţiei bazate pe cunoştinţe ..........75 Tabelul nr. 7.1. Numărul ATM, POS, la nivel naţional............................................................... 162 Tabelul nr. 9.1. Beneficiile delegării pentru manager şi delegat ......................................... 217

Schema nr. 1.1.Managementul performanţei salariaţilor.........................................................37 Schema nr. 2.1. Componentele crizei financiare.............................................................................45 Schema nr. 3.1. Funcţiile sistemului bancar românesc................................................................68 Schema nr. 3.2. Funcţiile managementului bazat pe cunoştinţe.............................................79 Schema nr. 3.3. Categoria celor mai des întâlnite tipuri de riscuri ........................................83 Schema nr. 3.4. Cele mai importante tipuri de riscuri bancare ..............................................83 Schema nr. 4.1. Caracteristicile de bază ale managerului viitorului.....................................97 Schema nr. 6.1. Categorii de cunoştinţe ........................................................................................ 130 Schema nr. 7.1. Tipuri structurale de societăţi internaţionale.............................................. 135 Schema nr. 7.2. Principalele caracteristici ale produselor şi serviciilor bancare.......... 152 Schema nr. 7.3. Servicii bancare performante.............................................................................. 160 Schema nr. 8.1. Caracteristici ale fidelizării clienţilor .............................................................. 174 Schema nr. 8.2. Structuri organizatorice bancare...................................................................... 191 Schema nr. 9.1. Tipuri de evaluare a personalului ..................................................................... 201 Schema nr. 9.2. Probleme ale managementului resurselor umane ..................................... 205 Schema nr. 9.3. Tipuri de motivare.................................................................................................... 213 Schema nr. 10.1. Avantajele comerţului electronic.................................................................... 229 Schema nr. 12.1. Fazele procesului de cercetare......................................................................... 244

Figura nr. 1.1. Sistemul de conducere al firmei ...............................................................................28 Figura nr. 1.2. Influenţa viziunii asupra creării de rezultate performante.........................30 Figura nr. 1.3. Componentele şi impactul performanţei în creşterea valorii organizaţiei........................................................................................................................................................35 Figura nr. 3.1. Echilibrarea cunoştinţelor..........................................................................................74 Figura nr. 3.2. Exemple de riscuri interne..........................................................................................88 Figura nr. 3.3. Exemple de riscuri externe .........................................................................................88 Figura nr. 6.1. Caracteristicile organizaţiei viitorului............................................................... 119 Figura nr. 6.2. Analiza mediului de afaceri .................................................................................... 121 Figura nr. 7.1. Fundamentarea Convenţiei Basel II .................................................................... 139 Figura nr. 7.2. Factorii ce contribuie la creşterea gradului de globalizare .................... 146 Figura nr. 7.3. Produse bancare ce pot crea performanţă....................................................... 154 Figura nr. 8.1. Structura unui portofoliu de clienţi..................................................................... 172 Figura nr. 8.2. Principalele caracteristici ale ofertei băncii pentru clienţii corporate şi retail................................................................................................................................................................... 182 Figura nr. 8.3. Elemente din conţinutul unei baze de date a clienţilor .............................. 186 Figura nr. 8.4. Orientarea strategiilor de schimbare ................................................................. 189 Figura nr. 9.1. Cele şase condiţii ale împuternicirii..................................................................... 217 Figura nr. 10.1. Principalele tendinţe informaţionale şi comunicaţionale pe plan mondial ............................................................................................................................................................. 225 Figura nr. 10.2. Forme ale outsourcingului informaţional ..................................................... 228 Figura nr. 10.3. Principalele zone de scrutare informaţională ............................................. 230 Figura nr. 12.1. Elaborarea ipotezelor unei cercetări............................................................... 247


45

Graficul nr. 2.1. Criza şi subevaluarea riscului................................................................................47 Graficul nr. 3.1. Evoluţie credite restante..........................................................................................85 Graficul nr. 3.2. Riscul de nepotrivire între maturităţi pe active şi pasive bancare........86 Graficul nr. 7.1. Performanţa sectorului bancar românesc în perioada 20072010 ... 155 Graficul nr. 8.1. Structura cantitativă a activităţii de bază a băncilor comerciale, 19932009 ....................................................................................................................................................... 182 Graficul nr. 12.1. Analiza cotelor eşantionului ............................................................................ 258

ANEXE 1. Chestionar adresat cadrelor didactice din învăţământul universitar ....................489 2. Chestionar adresat doctoranzilor în management..................................................491 3. Chestionar adresat managerilor bancari ................................................................492 4. Chestionar adresat clienţilor bancari ......................................................................494


46

Lista publicaţiilor proprii

Marian Ligia Gabriela „Sistemul bancar reflectat în Enciclopedia Română. Începuturile sistemului bancar în România şi dezvoltarea sa după 1990”, lucrare publicată în revista „Transilvania – Enciclopedia Română 19042004”, pag.4950, Sibiu 9 10/2004, ISSN: O255 0539

Marian Ligia Gabriela „Efficient ways of knowledge and assesement banking of human resourses”, lucrare publicată în volumul 4 al Conferinţei Ştiinţifice Internaţionale "Identity, Globalization and Universality in the Eastern and Central European Economic Area – Evolutions and Involutions in the Modern and Contemporary Period: Experiences, Meanings, Leassons, pag. 234, Editura Universităţii „Lucian Blaga” Sibiu, 45 Mai 2006, ISIN: (10)9737392590, (13)9789737392596.

Marian Ligia Gabriela „Abordări de performanţă, previzibile în managementul riscului bancar”, lucrare publicată cu ocazia „A XIa sesiune de comunicări ştiinţifice a cadrelor didactic, „Creşterea Competitivităţii economice a României în contextul integrării în Uniunea Europeană”,Universitatea RomânoAmericană Bucureşti, pag. 710720, 1920 Mai 2006, ISBN: (10)973 7854462, (13)9789737854469.

Marian Ligia Gabriela „Abordări în evaluarea performanţelor umane ale băncii”, lucrare publicată cu ocazia „A XIa sesiune de comunicări ştiinţifice a cadrelor didactic, „Creşterea competitivităţii economice a României în contextul integrării în Uniunea Europeană”,Universitatea RomânoAmericană Bucureşti, pag. 8797, 1920 Mai 2006, ISBN: (10)9737854462, (13)9789737854469.

Lista referatelor susţinute

1. Managementul performanței bancare în domeniul creditării pe termen scurt, 82 pag., Sibiu, 2006

2. Raportul de condiționare între performanțele bancare şi performanțele resurselor umane, 92 pag., Sibiu, 2007

3. Management comparat ‐ între teorie şi practică, 70 pagini, Sibiu, 2007

C Pr - doctorate.ulbsibiu.rodoctorate.ulbsibiu.ro/obj/documents/rez-marian.pdfuniversitatea...

Documents

Transcript of C Pr - doctorate.ulbsibiu.rodoctorate.ulbsibiu.ro/obj/documents/rez-marian.pdfuniversitatea...