TEZĂ DE DOCTORAT -...

TEZĂ DE DOCTORAT

Rezumat

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. univ. dr. DHC Ioan BOGDAN

DOCTORAND: Ec. Mariana ŢÎŢU

Sibiu, 2011

“Managementul decontărilor în contextul internaționalizării activității bancare”

Teză de doctorat – Mariana ŢÎŢU Sibiu, 2011

2

TEZĂ DE DOCTORAT

Rezumat

MANAGEMENTUL DECONTĂRILOR ÎN CONTEXTUL INTERNAȚIONALIZĂRII

ACTIVITĂȚII BANCARE

CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC: Prof. univ. dr. DHC Ioan BOGDAN

DOCTORAND: Ec. Mariana ŢÎŢU

Sibiu, 2011



3

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ȘI

SPORTULUI UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

Rectoratul Universităţii Bulevardul Victoriei nr. 10,

tel. 0269-218165, fax. 0269-217887, email: [email protected]

Sibiu, Romănia

Componenţa COMISIEI DE DOCTORAT

numită prin Ordinul Rectorului Universităţii "Lucian Blaga" din Sibiu Nr. 106 / 30 septembrie 2011

Preşedinte: Prof. univ. dr. Carmen COMANICIU, Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu

Conducător ştiinţific:

Prof.univ.dr. Ioan BOGDAN, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

Referenţi:

Prof. univ. dr. ing., ec. Ioan ABRUDAN, Universitatea Tehnică Cluj Napoca

Prof. univ. dr. Constantin BÂGU, Academia de Studii Economice București

Prof. univ. dr. Silviu CRIȘAN, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu



4

CUPRINS TEZA DE DOCTORAT

Introducere 1 PARTEA I. Elemente conceptuale, teoretico-metodologice privind managementul decontărilor în contextul internaționalizării activității bancare și a mutațiilor majore și previzibile în lumea contemporană

1. MUTAŢII MAJORE ŞI PREVIZIBILE ÎN LUMEA CONTEMPORANĂ CU IMPACT ÎN MANAGEMENTUL BANCAR ŞI IMPLICIT ÎN MANAGEMENTUL DECONTĂRILOR

17

1.1 Schimbarea – caracteristica dominantă a secolului XXI şi impactul ei în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor 17

1.2 Globalizarea afacerilor și internaționalizarea organizațiilor și impactul lor în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor 20

1.3 Tendințe pe plan mondial în managementul organizației, cu impact în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor 22

2. ECONOMIA, ORGANIZAȚIA, ȘI MANAGEMENTUL BAZATE PE CUNOŞTINŢE - TRĂSĂTURI DEFINITORII ALE LUMII CONTEMPORANE ȘI IMPACTUL LOR ÎN MANAGEMENTUL BANCAR ŞI IMPLICIT ÎN MANAGEMENTUL DECONTĂRILOR

27

2.1 Cunoştinţele – trăsătura definitorie esenţială a lumii contemporane 27 2.1.1 Aspecte generale privind schimbarea – caracteristica dominantă a secolului XXI 28

2.1.2 Mutaţii previzibile în managementul şi organizaţia viitorului 29 2.2 Organizaţia. Condiţii de existenţă 32

2.2.1 Definirea conceptului de organizaţie 32 2.2.2 Organizaţia ca sistem. Modelul generalizat al sistemului organizaţie 32 2.2.3 Organizaţia inovativă 34 2.2.4 Competiţia şi competitivitatea 35

2.2.4.1 Competiţia 35 2.2.4.2 Piaţa financiară şi piaţa electronică 35 2.2.4.3 Competitivitatea 36

2.2.5 Eficienţa şi eficacitatea 36 2.2.5.1 Eficienţă – raţionalitate 36 2.2.5.2 Eficacitatea 37

2.2.6 Organizaţia care învaţă 38 2.3 Economia bazată pe cunoştinţe 39

2.3.1 Revoluţia cunoştinţelor 39 2.3.2 Caracteristicile cunoştinţelor 39 2.3.3 Trăsături definitorii ale economiei bazată pe cunoştinţe 41 2.3.4 Principiile economiei bazată pe cunoştinţe 41

2.4 Managementul bazat pe cunoştinţe 44 2.4.1 Factori şi forţe în managementul bazat pe cunoştinţe 44 2.4.2 Abordări moderne ale managementului bazat pe cunoştinţe 45 2.4.3 Principii şi precepte generale privitoare la managementul bazat pe cunoştinţe 47

2.4.4 Cunoştinţe strategice 50



5

3. MANAGEMENTUL GENERAL AL ORGANIZAŢIEI BAZATE PE CUNOŞTINŢE 52

3.1 Izvoare şi surse în evoluţia ştiinţei managementului 52 3.1.1 Noţiuni introductive 52 3.1.2 Istoric – începuturile managementului 53 3.1.3 Evoluţia conceptului de management 53 3.1.4 Etimologia conceptului de management 53 3.1.5 Definirea conceptului de management 54 3.1.6 Semnificaţia cuvântului management 54

3.1.6.1 Concepţia americană 55 3.1.6.2 Concepţia europeană 55 3.1.6.3 Concepţia japoneză 55

3.1.7 Ramurile abordării clasice ale managementului 55 3.1.7.1 Managementul ştiinţific 56 3.1.7.2 Principiile administrative ale lui H. FAYOL 56 3.1.7.3 Organizarea muncii de birou 56

3.1.8 Abordări moderne ale procesului managerial 57 3.1.9 Şcoli de management 57

3.1.9.1 Şcoala clasică 57 3.1.9.2 Şcoala psihologică (relaţiilor umane) 58 3.1.9.3 Şcoala cantitativă 59 3.1.9.4 Şcoala sistemică 59

3.1.10 Managementul ca profesiune 60 3.2 Procesul managerial, managerul şi grila managerială 61

3.2.1 Definirea conceptului de proces managerial 61 3.2.2 Etape specifice procesului managerial 61 3.2.3 Trăsăturile principale ale procesului managerial 62 3.2.4 Scopurile procesului managerial 62 3.2.5 Factorul uman şi procesul managerial 62 3.2.6 Managerul şi grila managerială 63

3.2.6.1 Definirea conceptului de manager 63 3.2.6.2 Scopurile şi sarcinile managerilor 63 3.2.6.3 Categorii de manageri 63 3.2.6.4 Grila managerială 65 3.2.6.5 Instrumente manageriale la dispoziţia managerului 66

3.3 Funcţiile managementului 66 3.3.1 Funcţia de planificare 67

3.3.1.1 Etape în desfăşurarea activităţii de planificare 67 3.3.1.2 Limitele planificării 68

3.3.2 Funcţia de organizare 68 3.3.2.1 Caracteristicile funcţiei de organizare 68 3.3.2.2 Structura organizatorică - caracteristică de bază a funcţiei de organizare 69

3.3.2.2.1 Documentele specifice ale structurii organizatorice 69 3.3.3 Comanda – ca funcţie managerială 70 3.3.4 Coordonarea – ca funcţie managerială 70

3.3.4.1 Coordonarea pe verticală 71 3.3.4.2 Coordonarea pe orizontală 73

3.3.5 Controlul – ca funcţie managerială 74



6

3.3.5.1 Scopurile principale ale controlului 75 3.3.5.2 Categorii şi forme de control 75 3.3.5.3 Reacţii umane faţă de activitatea de control 76 3.3.5.4 Caracteristicile principale ale unui sistem de control eficient 76

4. ORIENTAREA CĂTRE CLIENT - COMPONENTĂ DE BAZĂ A SCHIMBĂRII. MANAGEMENTUL RELAŢIEI BANCĂ - CLIENT ȘI IMPORTANŢA LUI ÎN CONTEXTUL ARĂTAT

78

4.1 Strategia şi managementul strategic în organizaţia bancară 78 4.1.1 Concepte fundamentale în strategia şi managementul strategic în organizaţia bancară 78

4.1.1.1 Rolul strategiei într-o organizaţie bancară 79 4.1.2 Conceptul de management strategic aplicat în organizația bancară 80 4.1.3 Obiectivele, politicile şi strategiile în cadrul organizaţiei de tip bancar 85

4.1.3.1 Viziunea personală şi viziunea de grup 85 4.1.3.2 Scopurile şi obiectivele strategiei 87 4.1.3.3 Politici şi strategii în organizaţii 92 4.1.3.4 Previziunea strategică 95 4.1.3.5 Managerul şi decizia managerială 97

4.1.4 Tipuri de strategii abordate în organizaţia bazată pe cunoştinţe 99 4.1.4.1 Strategii de performanţă 99 4.1.4.2 Strategii de business 101

4.2 Managementul calităţii – instrument de bază al schimbării şi performanţei în organizaţia bancară 103

4.2.1 Conceptul de calitate în viziune modernă aplicat în organizaţia bancară 103 4.2.2 Managementul calităţii în contextul managementului bazat pe cunoştinţe aplicat în organizaţia bancară 108

4.2.3 Politici şi strategii în managementul calităţii din perspectiva economiei organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe cu aplicaţii directe în organizaţia bancară

110

4.2.4 Funcţiile managementului calităţii din perspectiva economiei organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe aplicate în organizaţia bancară 111

4.2.4.1 Procesul planificării calităţii şi diagnosticul calităţii în viziune modernă aplicat în organizaţia bancară 113

4.2.4.2 Organizarea conceperii operaţionalizării şi realizării calităţii în organizaţia bancară care învaţă 116

4.2.4.3 Coordonarea activităţilor referitoare la calitate în managementul bazat pe cunoştinţe 116

4.2.4.4 Posibilităţi de remodelare a sistemului decizional şi a funcţiei de antrenare a personalului pentru realizarea calităţii 117

4.2.4.5 Asigurarea calităţii – barometrul managementului bazat pe cunoştinţe în organizația bancară 118

4.2.4.6 Controlul şi auditul calităţii în viziune modernă 118 4.2.4.7 Îmbunătăţirea calităţii – performanţă în managementul bazat pe cunoştinţe aplicat în organizația bancară 119

4.2.5 Principiile managementului calităţii aplicate în organizaţia bancară şi implicaţiile acestora în managementul decontărilor 120

4.2.5.1 Focalizarea către client (utilizator, consumator) 120 4.2.5.2 Leadership 122 4.2.5.3 Implicarea întregului personal 123



7

4.2.5.4 Abordarea bazată pe procese 123 4.2.5.5 Abordarea sistemică a managementului calităţii 124 4.2.5.6 Îmbunătăţirea continuă 126 4.2.5.7 Luarea deciziilor pe baza faptelor 126 4.2.5.8 Relaţii reciproc avantajoase cu toţi furnizorii 127 4.2.5.9 Concluzii imediate 127

PARTEA a II-a. Internaționalizarea activității bancare și elemente conceptuale și pragmatice privind sistemul de plăți în România

5. SISTEMUL DE PLĂȚI ÎN ROMÂNIA. INSTRUMENTE TRADIȚIONALE ȘI MODERNE DE DECONTĂRI ÎN LUMEA CONTEMPORANĂ 128

5.1 Evoluţia sistemului naţional de plăţi 128 5.2 Structura sistemului de plăţi 131

5.2.1 Băncile Comerciale 135 5.2.2 Banca centrală şi rolul ei 136 5.2.3 Alţi participanţi în sistemele de plăţi 137

5.3 Instrumentele de plată 137 5.3.1 Ordinul de plată 138 5.3.2 Cambia 139 5.3.3 Biletul la ordin 142 5.3.4. Cecul 144 5.3.5 Standing order 147 5.3.6 Debitul direct 149

5.4 Sisteme de decontare 149 5.4.1 Sistemul de decontare pe bază brută şi sistemul de decontare pe bază netă 149 5.4.2 Sisteme de procesare pe pachete şi în timp real 151

6. SISTEMUL NAŢIONAL DE PLĂŢI – TRĂSĂTURI, COMPONENTE, CERINŢE 152 6.1 Arhitectura Sistemului Naţional de Plăţi al Băncii Naţionale a României, Decont + Banca Naţională a României 152

6.2 Componentele Sistemului Naţional de Plăţi Decont + Banca Naţională a României 153

6.2.1 Subsistemul de compensare multilaterală a plăţilor interbancare cu decontare netă (COMI) 153

6.2.2 Subsistemul de compensare bilaterală a plăţilor cu decontarea netă (COBI) 160

6.2.3 Subsistemul de decontare finală în regim special (DEFI) 164 6.2.4 Subsistemul de decontare brută la sfârşitul zilei a plăţilor de mare valoare (DEPI) 169

6.2.5 Subsistemul de decontare brută la sfârşitul zilei a depozitelor constituite de bănci la banca centrală (DEDI) 170

6.2.6 Subsistemul de decontare brută la sfârşitul zilei a tranzacţiilor bancare (DETI) 172

6.3 Perfecţionarea sistemului de plăţi în România 177 6.3.1 Sistemul Electronic de Plăţi(SEP) – modalitate de reducere a decalajelor în domeniul plăţilor interbancare dintre Romania şi Uniunea Europeană 178

6.3.2 Concluzii imediate 185 7. DECONTĂRILE ÎN TIMP REAL – PERFORMANŢA DE BAZĂ A COMPETITIVITĂŢII BĂNCILOR ŞI RISCUL ASOCIAT ACESTORA 186

7.1 Managementul activității de decontare bancară utilizând instrucțiuni specifice de operare REGIS 186



8

7.1.1 Aspecte generale ale acestui sistem 186 7.1.2 Tipuri de utilizatori ai acestui sistem 186 7.1.3 Managementul procesului de instruire în situația analizată 186 7.1.4 Instrucţiunile operabile în managementul activității de decontare bancare specifice sistemului ReGIS 187

7.1.4.1 Procesarea instrucţiunilor de mare valoare şi urgenţe emise de clienţii băncii 187

7.1.4.2 Procesarea instrucţiunilor în nume şi cont propriu la bancă 187 7.1.5 Managementul gestionării și monitorizării riscurilor operaționale 187 7.1.6 Concluzii cu privire la instrucțiunile specifice de operare 187

7.2 Managementul activității de decontare bancară utilizând instrucțiuni specifice de operare SENT 188

7.2.1 Aspecte generale ale acestui sistem 188 7.2.2 Tipuri de utilizatori ai acestui sistem 188 7.2.3 Managementul procesului de instruire în situația analizată 188 7.2.4 Auditul intern în managementul activităților de decontare bancară specific aplicațiilor SENT 189

7.2.5 Managementul gestionării și monitorizării operaționale 189 7.2.6 Instrucţiunile operabile în managementul activității de decontare bancare specifice sistemului SENT 189

7.2.7 Concluzii cu privire la instrucțiunile specifice analizate 190 7.3 Managementul activității de decontare bancară utilizând instrucțiuni specifice de operare SaFIR 190

7.3.1 Prezentarea generală a sistem SaFIR. Condiţii impuse 190 7.3.2 Principii de funcţionare ale sistemului SaFIR 191 7.3.3 Managementul desfășurării și funcționării sistemului SaFIR 191 7.3.4 Managementul comunicării în perspectiva managementului activității de decontare bancară utilizând instrucțiuni specifice de operare SaFIR 192

7.3.5 Managementul decontărilor și contul de evidență al titlurilor de stat 193 7.4 Managementul activității de decontare bancară și instrucțiunile cu privire la gestionarea contului de decontare 193

7.4.1 Aspecte teoretice generale cu privire la contul de decontare şi decontarea tranzacţiilor 193

7.4.2 Constituirea garanţiilor și managementul acestora 194 7.4.3 Executarea și derularea garanţiilor 194 7.4.4 Managementul riscului de decontare 195

8. CONTRIBUȚII CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL CLIENTELEI ÎN BĂNCILE COMERCIALE ROMÂNEŞTI. INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CLIENTELEI. DIRECŢII DE PERFECŢIONARE A MANAGEMENTULUI RELAŢIEI CU CLIENŢII

196

8.1 Poziţionarea managementului clientelei în managementul unei Bănci Comerciale 196 8.1.1 Strategia bancară – elementul principal de unde începe o activitate de management bancar performantă 197

8.1.2 Managementul clientelei - rol important în managementul general al afacerii 197

8.1.3 Relaţia bancă-client. Abordări diferite în funcţie de categoriile de clienţi 198 8.1.4 Relaţia bancă-client – poziţionare în funcţie de tipul de strategie de afaceri relaţională aleasă de bancă 199



9

8.1.5 Elementele strategiei de afaceri relaţionale cu orientare către client. Mentalitatea relaţională 199

8.2 Managementul relaţiei cu clienţii (CRM). Factorii care au condus la apariţia managementului relației cu clienții 201

8.3 Procesul managerial decizional în managementul relației cu clienții (CRM) 204 8.4 Cunoştinţele necesare managerului unei bănci în cazul gestionării unei relaţii bancă-client 207

8.5 Coordonarea relaţiei bancă-client privită ca un act managerial 211 8.6 Contribuţia managementului clientelei la creşterea valorii de piaţă a băncii 212 8.7 Analiza SWOT a sistemului de management al clientelei. Comentarii și propuneri 214

8.8 Păstrarea clienţilor – prima fază necesară aplicării tehnicilor de vânzare 216 8.9 Pachete de produse, cross-selling, up-selling 217 8.10 Tehnici de segmentare a clientelei bancare. Exemple 219 8.11 Implementarea sistemului de management al relațiilor cu clienții (CRM) 220

8.11.1 Cele mai bune practici ale tehnologiei de servire a clientului 221 8.11.2 Cea mai bună practică în tehnologia de marketing 222

8.12 Aplicarea managementului relației cu clienții în gestionarea relaţiei bancă-client pe ciclu de viaţă al acesteia 223

9. ETICA ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ A BĂNCILOR DIN PERSPECTIVA MANAGEMENTULUI DECONTĂRILOR 225

9.1 Aspecte generale 225 9.2 Modele etice în afaceri 235

9.2.1 Modelul utilitarist 235 9.2.2 Modelul drepturilor morale ale individului 236 9.2.3 Modelul legal (juridic) 237

9.3 Codurile de etică – instrumente de bază ale unui management al eticii performant şi responsabilităţii sociale a băncilor 238

9.3.1 Conceptul de cod etic în afaceri şi aplicarea acestuia în organizaţia bancară 238

9.3.2 Elemente specifice ale codului de etică în domeniul financiar - bancar cu aplicabilitate în organizația bancară 239

10. CONTRIBUȚII CU PRIVIRE LA PROPUNEREA UNOR MODELE CARE AU LA BAZĂ INDICATORI DE PERFORMANȚĂ BANCARĂ ÎN MANAGEMENTUL ȘI GESTIUNEA RISCULUI BANCAR

248

10.1 Considerații generale 248 10.2 Sistemul de rating bancar CAAMPL 249

10.2.1 Prezentare generală 249 10.2.2 Adecvarea capitalului (C) 249 10.2.3 Calitatea acţionariatului (A) 250 10.2.4 Calitatea activelor (A) 250 10.2.5 Management (M) 251 10.2.6 Profitabilitate (P) 251 10.2.7 Lichiditate (L) 251 10.2.8 Prezentare tehnică 252 10.2.9 Utilizare 252 10.2.10 Step-by-step 255

10.3 Analiza bonităţii clientului 255 10.3.1 Lichiditatea patrimonială 256



10

10.3.2 Lichiditatea rapidă 256 10.3.3 Solvabilitatea patrimonială 257 10.3.4 Rentabilitatea 257 10.3.5 Rata profitului brut 257 10.3.6 Randamentul capitalului total 257 10.3.7 Rata utilizării activelor curente 258 10.3.8 Gradul de acoperire a dobânzii 258 10.3.9 Gradul de îndatorare 258

10.4 Sistemul de rating bancar 259 PARTEA a III-a. Cercetare științifica documentară și selectivă privind contribuția la îmbunătățirea managementului decontărilor în organizațiile bancare moderne din perspectiva economiei, organizației, managementului bazate pe cunoștințe și a internaționalizării activității bancare. Proiectarea unor modele matematice ale subiectului tezei de doctorat în vederea atingerii obiectivelor fixate.

11. CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ DOCUMENTARĂ ȘI SELECTIVĂ PRIVIND CONTRIBUȚIA LA DEZVOLTAREA CUNOAȘTERII ȘI MANAGEMENTULUI DECONTĂRILOR ÎN CONTEXTUL INTERNAȚIONALIZĂRII ACTIVITĂȚII BANCARE ȘI A DEZVOLTĂRII ȘI PROPUNERII UNOR MODELĂRI ȘI SIMULĂRI PROPRII CU PRIVIRE LA SUBIECTUL TEZEI DE DOCTORAT

287

11.1 Fundamentarea necesităţii cercetării ştiinţifice 287 11.2 Structura generală şi tipul cercetării ştiinţifice 288 11.3 Scopul, obiectivele şi ipotezele cercetării ştiinţifice 289 11.4 Metodologia cercetării ştiinţifice 289 11.5 Colectivitatea cercetată şi culegerea datelor experimentale 293 11.6 Prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor experimentale 293 11.7 Marja de eroare şi limitele cercetării experimentale 293 11.8 Operaţionalizarea cercetării ştiinţifice 297

11.8.1 Operaţionalizarea cercetării ştiinţifice numărul 1 297 11.8.1.1 Scopul cercetării 297 11.8.1.2 Obiectivele cercetării 297 11.8.1.3 Prelucrarea rezultatelor 298




11.9 Modelări și simulări ale subiectului tezei de doctorat. Contribuții cu privire la îmbunătățirea managementului activităților de decontare în contextul internaționalizării activității bancare

401

11.9.1 Modelul matematic şi modelul de simulare 401 11.9.2 Modelul matricial al evaluării performanţei sistemului decontărilor bancare 402



11

11.9.3 Modelare şi simulare a previziunii asupra performanţei sistemului decontărilor bancare 403

11.9.4 Modelarea sistemului performanţei bancare prin metoda programării liniare. Simulare în WinQSB 406

11.9.4.1 Aspecte teoretice privind problemele de programare liniară 406 11.9.4.2 Modelare prin metoda programării liniare şi simularea modelului în WinQSB 412

PARTEA a IV-a. Sinteza concluziilor, soluțiilor, opiniilor și contribuțiilor originale 12. CONCLUZII, SOLUȚII, OPINII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE 416 Referinţe bibliografice selective 430 Cuvinte cheie 443 Lista formelor grafice 444 ANEXE Anexa 1 452 Anexa 2 456 Anexa 3 460 Anexa 4 464



12

„Un echilibru perfect al organizaţiei există numai în organigramă.

În practică o organizaţie se găseşte întotdeauna într-o situaţie de dezechilibru, Evoluând într-o parte şi înregistrând rezultate negative în altă parte,

Lucrând excesiv la un lucru şi neglijând un altul” Peter Druker

După cum rezultă și din titlul tezei de doctorat am abordat un domeniu deosebit de

sensibil, teoretic și practic, dar de importanță fundamentală în sistemul bancar actual și în perspectivă - decontările în timp real fiind principala performanță cu care băncile pot intra în concurență și își pot atrage clienții.

Rolul decontărilor în sistemul bancar este extrem de important și este în directă legătură cu strategia bancară astfel că rezultă fundamentarea a ceea ce am afirmat, că decontările finalizează întreaga activitate bancară și au deci o importanță fundamentală.

Tematica tezei de doctorat, așa cum a rezultat din demersul nostru, este dificilă în mod deosebit datorită internaționalizării activității bancare. Internaționalizarea băncilor a fost mai profundă decât internaționalizarea firmelor în general, deci a devansat internaționalizarea acestora.

Totodată, dificultatea tezei de doctorat derivă din faptul că internaționalizarea activității bancare a schimbat raportul de forțe pe piață bancară.

Din cele mai vechi timpuri, bogăţia şi puterea au fost asociate posedării resurselor fizice. Factorii tradiţionali de producţie - materiali, umani, băneşti - erau predominanţi de natură fizică. De aceea, necesitatea de a avea cunoştinţe era limitată. Revoluţia industrială din secolele trecute s-a bazat predominant pe forţa fizică a omului şi pe capitalul bănesc. Pentru viitor se prefigurează o situaţie sensibil diferită. Bogăţia şi puterea în secolul XXI vor decurge cu prioritate din resursele intelectuale intangibile, din capitalul de cunoştinţe. Revoluţia cunoştinţelor constă deci tocmai în această trecere de la economia dominată de resursele fizice, tangibile, la economia dominată de cunoştinţe. Procesul este deosebit de cuprinzător şi profund, generând schimbări de esenţă în toate componentele activităţilor economice, analoage cu cele produse de revoluţia industrială. În prezent, ne aflăm în primele faze ale revoluţiei cunoştinţelor. Produsele şi serviciile sunt din punct de vedere al cunoştinţelor mai intensive. Datorită acestui fapt şi delimitarea dintre produse şi servicii devine din ce în ce mai dificilă. Cunoştinţele tind să devină caracteristica principală a activităţilor, mai mult decât produsele sau serviciile rezultate. Impactul revoluţiei cunoştinţelor devine vizibil în volatilitatea pieţei, incertitudinile în ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor economice, nesiguranţa locurilor de muncă resimţite de oameni, etc. Rezultatul revoluţiei cunoştinţelor îl constituie economia bazată pe cunoştinţe. Se apreciază că în prima parte a secolului XXI revoluţia cunoştinţelor se va intensifica şi, ca rezultat, economia cunoştinţelor se va extinde rapid în zona dezvoltată a omenirii. La nivel de mapamond, stocul cunoştinţelor creşte mult mai repede ca în trecut. Concomitent cu amplificarea sa, are loc o diminuare a dependenţelor de resursele clasice, conturându-se treptat primordialitatea cunoştinţelor, ca principal capital al organizaţiei.

O analiză succintă a tabloului economic mondial al anilor în care ne aflăm permite evidenţierea unor trăsături definitorii incontestabile: diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de mărfuri, sub impactul dezvoltării rapide a ştiinţei şi tehnicii, mondializarea pieţelor, facilitată de progresele înregistrate în domeniul telecomunicaţiilor, creşterea exigenţelor clienţilor şi ale societăţii.

Managementul decontărilor ca subsistem al managementului bancar este cheia succesului în organizația bancară.

Așa cum am subliniat la început tema tezei de doctorat pe lângă caracterul de actualitate,



13

importanță și perspectivă, are un grad ridicat de dificultate și specificitate. Realizarea unei asemenea lucrări presupune cunoștințe interdisciplinare conectate temeinic

la relația bancă - client, la relația sistem bancar - economie și societate, la relația național - internațional.

Am ales această lucrare în primul rând pentru că îmi desfășor activitatea de 20 de ani în sistemul bancar unde am parcurs etapele necesare în formarea profesională de la stagiar la director de bancă. În al doilea rând se poate spune că tema este extrem de interesantă iar realizarea ei aduce autorilor și nu numai, numai avantaje. Un management bancar performant poate conduce la un management al decontărilor eficient și implicit la succesul activității în organizația bancară. Din acest motiv am realizat o astfel de lucrare care să ofere informații utile în domeniul abordat.

Putem spune că am întâmpinat dificultăți care au fost în mare măsură datorate reținerii respondenților din domeniile cercetate în a oferi datele și informațiile necesare, sub motivații diverse, care din punct de vedere științific de regula nu rezistă.

Lumea contemporană, după o perioadă relativ lungă de peste 50 ani, de stagnare sau chiar decadenţă, evidenţiază o evoluţie deosebit de dinamică atât din punct de vedere politic cât mai ales economic. Din punct de vedere politic anii 1990 au marcat declinul şi eşuarea sistemului comunist, în special datorită enormului decalaj economic faţă de sistemul capitalist. Centralizarea excesivă a elementelor de decizie în toate domeniile vieţii sociale şi în special în domeniul economic s-a dovedit deficitară, greoaie şi neproductivă.

O organizaţie este cu atât mai competitivă, cu cât calitatea produsului sau serviciului este mai bună, activitatea industrială mai eficientă, personalul mai bine pregătit şi mai angajat în procesul muncii, activitatea comercială şi financiară, ca de altfel şi celelalte activităţi desfăşurate pe principiul „Just in Time”, iar asigurarea şi permanentizarea competitivităţii reprezintă obiectivul de bază al oricărui model de management.

Orice organizaţie, mică sau mare, de stat sau privată, producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii poate fi competitivă numai dacă produce, vinde şi câştigă în urma actului de vânzare. Un factor major care apare în toate aceste condiţii, excluzând monopolul sau criza acută este calitatea produsului, aşa cum a fost ea probată de către client.

O organizaţie poate produce dacă are desfacerea asigurată, dacă are comenzi. Desfacerea respectiv obţinerea de comenzi este asigurată dacă produsul reprezintă suficientă încredere în ceea ce priveşte calitatea, în condiţii de concurenţă deseori acerbă. Produsul are şansa să fie vândut cu atât mai mult cu cât reuşeşte să ofere utilizatorului serviciile pe care acesta le doreşte, dar şi la un nivel calitativ convenabil. Produsul poate aduce un câştig dacă preţul pe care este dispus să-l accepte cumpărătorul este suficient de mare comparativ cu costul realizării respectiv al vânzării produsului. Ori, costurile de realizare pot fi optimizate cu preponderenţă prin procese de fabricaţie de calitate. Pentru perioada actuală, de adaptare la condiţiile concrete de pe plan mondial, şi în țara noastră trebuie să se dea importanţă principalului factor de competitivitate. Aşa cum se sublinia la cea de-a 35-a Conferinţă anuală a Organizaţiei Europene de Calitate, ţinută la Praga în 1991, doctorul Joseph M. Juran, simbolul mondial al managementului calităţii totale, pentru ţările din Estul Europei singura şansă de a reuşi în situaţia actuală şi de a recâştiga rapid timpul pierdut este calitatea, lucru perfect valabil și într-o bancă. Considerăm că, orientarea spre client este o problemă extrem de importantă în planificarea strategică. O orientare strategică către calitatea produsului și implicit a serviciului va genera o creştere, va conduce la avantajul competitiv şi va contribui la profitabilitatea organizaţiei bancare. „Fără calitate nu există vânzări. Fără vânzări nu există profit. Fără profit, o afacere nu poate supravieţui” - aceasta este opinia noastră. Managerii organizaţiilor se confruntă astăzi cu o problemă critică - profitul - care poate fi



14

obţinut prin productivitate, costuri reduse de producţie dar şi prin calitatea bunurilor și serviciilor oferite astfel încât calitatea poate fi factorul principal care determină succesul pe termen lung al oricărei organizaţii.

Considerăm că noțiunea de calitatea globală concurențială în organizația bancară reprezintă aşadar modul de satisfacere globală a cerinţelor şi aşteptărilor tuturor factorilor implicaţi într-un fel sau altul în ciclul de viaţă al produsului bancar respectiv serviciului bancar.

Această interpretare este în acord cu definiţia din standardele europene în domeniu, dacă considerăm că aşteptările precizate mai sus reprezintă de fapt „satisfacerea cerinţelor”. Aici se pune problema cerinţelor exprimate şi explicite dar şi a celor neexprimate.

Pe parcursul tezei de doctorat am încercat să aplicăm ideea că totul poate fi îmbunătăţit şi perfecţionat. Întreaga teză de doctorat este axată pe ideea de schimbare – teza prezintă şi promovează ideea de schimbare pentru că schimbarea – am spus noi – este o certitudine. John F. Kenedy spunea că „schimbarea este legea vieţii. Aceia care privesc numai la trecut sau la prezent, în mod sigur vor pierde viitorul”. Mileniul III ne pune şi ne provoacă la o mulţime de probleme la care nu există neapărat şi soluţii imediate.

Trebuie să optăm pentru inovare şi să adoptăm în acelaşi timp o atitudine constructivă, optimistă, deschisă şi pragmatică. Globalizarea şi emergenţa unei societăţi bazate pe cunoștințe se manifestă prin anumite câmpuri de forţe care au menirea să transforme organizaţiile – aici ne referim inclusiv la bănci – în bine şi aici se prefigurează trecerea la economia competitivă bazată pe cunoștințe şi pe inovare.

Pentru că am abordat şi problematica managementului bancar și implicit al managementului decontărilor, putem spune că organizațiile bancare trebuie considerate ca având rolul cheie prin poziţia pe care o au în societate, în asigurarea celei mai importante componente a societăţii bazate pe cunoştinţe şi anume resursele umane superior calificate.

Astfel putem afirma că organizaţia bazată pe cunoştinţe reprezintă o organizaţie de tip strategic în contextul economiei bazate pe cunoştinţe, aspecte perfect valabile pentru organizațiile bancare.

Am gândit practic această teză de doctorat pornind de la elementele fundamentale pe care le enumerăm în continuare:

− schimbarea; − globalizarea afacerilor; − internaționalizarea organizațiilor; − capitalul de cunoștințe respectiv capitalul intelectual; − sistemul de decontări; − managementul bancar respectiv managementul decontărilor bancare; − arhitectura sistemului național de plăți; − riscul și managementului riscului în sistemele de plăți și decontări; − managementului clientelei; − etica și responsabilitatea socială; − controlul și auditul în sistemul de decontări; − calitatea, performanța, competitivitatea.

Astfel am încercat să conturăm care sunt mutaţiile previzibile care apar şi care ar putea apare generate asupra managementului în general şi al managementului bancar în particular cu specificitate în managementului decontărilor bancare. Literatura de specialitate de ultimă oră avansează ideea conform căreia băncile – instituţiile bancare bazate pe cunoştinţe – oglindesc societăţile în care există.

Am pornit la elaborarea tezei de doctorat de la următoarele prezumții: − Presiunea exercitată în mediul de astăzi, presiune existentă pe piaţa liberă conduce la



15

crearea organizaţiilor antreprenoriale, organizaţii care învaţă şi care sunt într-o continuă reevaluare, lucru valabil și la organizațiile bancare;

− Organizaţiile în general și organizațiile bancare în special care au implementat deja un sistem de management al calităţii sunt practic pregătite să îşi asume responsabilitatea de a funcţiona pe o piaţă concurenţială; sistemul de management al calităţii este un sistem subordonat direct managerului. În acest sens Cunoştințele înseamnă Putere - Cunoștințele sunt armele competiţiei în acest secol;

− Valoarea organizaţiei bancare nu mai depinde de valoarea patrimoniului ci de capacitatea de a dobândi, genera, distribui şi aplica strategic şi operaţional cunoştinţele;

− În condiţiile în care cunoştinţele devin un factor din ce în ce mai important în economia bazată pe cunoştinţe, rolul organizaţiei bancare se poate schimba – informaţia va susţine un avantaj competitiv pe termen lung;

− Schimbarea este trăsătura dominantă a secolului XXI – ea prezintă implicaţii majore în organizaţiile moderne, în organizațiile bancare şi în managementul acestora astfel încât putem afirma că este o artă să provoci şi să determini schimbări în acest sens;

− Calitatea trebuie să fie problema tuturor indiferent de domeniu astfel încât calitatea poate reprezenta cheia succesului în organizația bancară;

− Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe conduc la conturarea unor dimensiuni majore tehnice şi economice ale managementului bancar și implicit ale managementului decontărilor.

Am enumerat câteva din cele mai importante prezumţii şi idei de la care am pornit neavând pretenţia că acestea sunt toate cele expuse pe parcursul tezei.

Acestea scot la rândul lor în evidenţă obiectivele tezei de doctorat: − Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe și impactul ei în

management; Conceptele de economie, organizație și management bazate pe cunoștințe sunt de mare actualitate și provoacă un impact major în managementul bancar astfel încât am considerat că trebuie să abordăm și să dezvoltăm în teza de doctorat această problematică atât de actuală și cu impact în ceea ce ne-am propus. Putem să afirmăm că cele trei concepte sunt de mare profunzime iar cei care le-au prezentat în literatura de specialitate au avut în vedere aceste aspecte.

− Mutațiile actuale și previzibile în lumea contemporană cu impact în management; Acest obiectiv al tezei de doctorat a fost analizat și ulterior dezvoltat prin prisma importanței

managementului bancar în sistemul de management general. Obiectivul se regăsește dezvoltat în conținutul tezei de doctorat și este susținut de o serie de concepte și conotații practice care ar putea preconiza anumite soluții utile în domeniul abordat.

− Schimbarea - caracteristica dominantă a lumii contemporane; Schimbarea reprezintă astăzi una din cele mai importante și discutate caracteristici a lumii contemporane. Întreaga teză de doctorat stă sub semnul schimbării în bine și a îmbunătățirii proceselor, activităților și produselor. Ideea de schimbare consider că este bine dezvoltată și argumentată în sensul cercetării pe care noi am prezentat-o în această teză de doctorat.

− Orientarea către client - componenta de bază a schimbării; Acest obiectiv al tezei de doctorat este extrem de important în demersul nostru astfel că putem spune că atragerea clienților este preocuparea fundamentală a personalului din bancă iar neîndeplinirea acestui deziderat poate conduce la probleme majore care pot afecta supraviețuirea băncii. Putem spune că pentru a putea rezista unor asemenea presiuni s-a schimbat radical modul de abordare a pieței, respectiv, s-a creat o altă cultură de analiză a pieței. În acest context succesul tuturor organizațiilor se bazează pe capacitatea de a gestiona așteptările clienților.



16

− Globalizarea afacerilor și internaționalizarea organizațiilor bancare și impactul lor în management - analiza aspectelor și a corelațiilor care au apărut în acest sens;

Acest obiectiv se referă la cele două concepte extrem de actuale și moderne în economie și anume globalizarea afacerilor și internaționalizarea firmelor, în cazul nostru a băncilor. Așa cum am încercat să prezentăm și să motivăm pe parcursul tezei de doctorat internaționalizarea organizațiilor bancare a fost mai profundă decât internaționalizarea firmelor în general, lucru care a adus în economie o serie de modificări care au condus la un anumit impact în managementul organizațiilor în general și al băncilor în particular.

− Capitalul de cunoștințe și capitalul intelectual - resursa strategică principală a tuturor organizațiilor;

Am încercat să dezvoltăm și ulterior să motivăm în teza de doctorat importanța acestui obiectiv deoarece considerăm că cele mai importante resurse ale unei organizații sunt resursele umane. Cunoștințele sunt considerate „miracolul universului uman” - ele au o îndelungată şi complexă istorie dar şi un viitor. În noua societate, societatea informaţională, resursa economică de bază nu mai este nici capitalul, nici pământul, nici munca fizică, este şi va fi cunoaşterea. Noua societate, susţin specialiştii, va fi o eră a informaţiilor şi tehnologiei avansate, o lume a specialiştilor, a knowledge workers, cei care: posedă, diseminează, protejează, folosesc informaţia şi cunoștințele absolut necesare noii societăţi - societatea bazată pe cunoştinţe. În viitor, diferenţele între ţările bogate şi cele mai puţin bogate nu se vor mai reflecta în gradul de dotare şi utilizare al factorilor de producţie clasici, ci vor fi reprezentate de producerea, accesarea şi utilizarea cunoştinţelor. Peter Drucker afirmă că „ceea ce înţelegem acum prin cunoaştere este informaţia efectivă în acţiune concentrată pe rezultate văzută în afara persoanei cu rol în societate şi economie sau în promovarea cunoaşterii înseşi.”

− Trăsăturile definitorii ale sistemului de plăți în România și impactul lor în management;

Obiectivul anterior prezentat se regăsește dezvoltat în partea a II-a a tezei de doctorat denumită Internaționalizarea activității bancare și elemente conceptuale și pragmatice privind sistemul de plăți în România. Am încercat să prezentăm care sunt cele mai importante trăsături definitorii ale sistemului de plăți din țara noastră și care este impactul acestora în management. Astfel am pornit de la evoluția sistemului național de plăți, am prezentat structura acestui sistem și am încercat să evaluăm cum ar putea fi perfecționat.

− Instrumente tradiționale și moderne de efectuare a plăților în lumea contemporană; − Sistemele de decontare principale - principii și percepte, analize și puncte de vedere; − Analiza arhitecturii sistemului național de plăți; − Subsistemul de compensare bilaterală a plăților cu decontare netă - analiză,

avantaje și dezavantaje; − Sistemul de decontare brută și impactul lui în management; − Sistemul electronic de plăți și decontările în timp real; − Principalelor riscuri în sistemele de plăți și decontări; − Managementului decontărilor ca subsistem al managementului bancar și, acesta, ca

subsistem al managementului general al organizației; Obiectivele anterior enunțate pe care noi ni le-am propus sunt susținute de conceptele prezentate în partea a II-a a tezei de doctorat. Am încercat să prezentăm și să motivăm importanța îmbunătățirii instrumentelor de plată în sensul în care cele tradiționale uneori nu mai corespund. Sistemul de plăți și compensări reprezintă o componentă importantă a sistemului monetar respectiv a infrastructurii financiare a economiei românești. Sistemul de plăți reprezintă un ansamblu de instrumente, proceduri și reguli care asigură transferul de fonduri între participanții la sistem. Am concluzionat și demonstrat că înainte de producerea acestui fenomen al internaționalizării au existat



17

instrumente de decontare și modalități complexe și complicate de realizare a decontărilor. Sistemul de decontare a avut avantaje și dezavantaje - precizăm ca avantaj doar faptul că a fost una din primele măsuri prin care s-a făcut legătura dintre debitor și creditor iar ca dezavantaj timp lung de decontare, riscul pierderii și deteriorării documentelor, erori asociate intervenției umane. Treptat acest sistem de plăți intern s-a aliniat la sistemul de plăți folosit în Uniunea Europeană iar în anul 2005 s-a implementat compensarea automată a plăților, sistem electronic folosit de asemenea de țările membre ale Uniunii Europene. Acest sistem electronic de plăți are ca avantaj creșterea eficienței și operativității activității de plăți precum și gradul de securizare sporit al tranzacțiilor interbancare.

− Funcțiile și neofuncțiile managementului și specificitatea lor în managementul decontărilor;

− Funcțiunile organizațiilor și neofuncția de cunoștințe și impactul ei în sistemul de decontare și plăți;

Aceste două obiective au fost analizate și detaliate în conținutul tezei de doctorat și anume în partea I intitulată Elemente conceptule, teoretico-metodologice privind managementul decontărilor în contextul internaționalizării activității bancare și a mutațiilor majore și previzibile în lumea contemporană. Pornind de la importanța funcțiilor managementului și a funcțiunilor organizațiilor am încercat să analizăm care sunt cele mai importante mutații previzibile privind specificitatea și impactul acestora în managementul bancar în general cât și în managementul decontărilor.

− Managementul clientelei și rolul lui managementul decontărilor bancare; Putem să afirmăm fără echivoc că realmente în activitatea bancară din România s-au produs schimbări fundamentale pe toate planurile inclusiv în domeniul managementului clientelei care considerăm că are un rol foarte important în managementul decontărilor bancare. Relația bancă-client este o relație extrem de importantă și delicată în același timp însă această relație poate avea abordări diferite în funcție de diferitele categorii de clienți. Am încercat să abordăm și să explicăm anumite elemente cu privire la strategia de afaceri relaționale cu orientare spre client cât și problematica mentalității relaționale.

− Managementul calității și implicațiile acestuia în managementul decontărilor bancare;

Calitatea și managementul calității reprezintă calea spre excelență. Astăzi nu se mai pot concepe activități, procese, produse, servicii care să nu satisfacă anumite standarde de calitate. Astfel că am putea afirma că dacă calitate nu este nimic nu este. Situația poate fi gândită similar și într-o organizație bancară. Demersul spre excelență poate constitui calea către progres lucru valabil și într-o organizație bancară astfel încât toate procesele din bancă să fie în interdependență cu procesul de asigurarea calității.

− Etica și responsabilitatea socială în afaceri și rolul ei în managementul contemporan cu implicații în managementul decontărilor;

În organizația bancară considerăm că trebuie să promovăm dar să și aplicăm etica și responsabilitatea socială în mediul respectiv de afaceri corelată cu strategii bine definite care să conducă la eficientizarea tuturor activităților și demersurilor. Din acest motiv am încercat să abordăm și să analizăm anumite aspecte legate de acest obiectiv cu implicații directe în managementul contemporan, în managementul bancar dar și în managementul decontărilor.

− Aspecte strategice în managementul decontărilor; Managementul bancar poate fi acel management care asigură valorificarea ocaziilor. Strategia și managementul strategic în organizația bancară poate reprezenta calea către succes și către performanță. În acest sens am încercat să ne expunem un anumit punct de vedere care să ne conducă la soluții și la concluzii care ar putea fi recomandate în vederea îmbunătățirii rezultatelor în



18

organizația bancară. − Elemente de management comparat și implicațiile respective în managementul

decontărilor; Asistăm la o mulțime de situații în care fiecare organizație bancară își promovează principiile proprii. Se poate spune că analizând principiile managementului calității în organizația bancară nu putem să realizăm o ierarhizare a importanței acestora deoarece toate sunt la fel de importante. Din acest punct de vedere am putea totuși afirma că există organizații bancare care realizează o anumită ierarhizare lucru care conduce la opinii diferite. Acceptăm diversele puncte de vedere și am încercat să prezentăm din punctul de vedere al managementului comparat care ar putea fi implicațiile diferitelor puncte de vedere existente. Este interesant de apreciat faptul că există o diferență între diferitele sisteme de management al decontărilor care nu au la bază în principal numai diferitele instrumente bazate pe tehnologia informației.

− Controlul și auditul în sistemul de decontări; Întreaga activitate din organizația bancară este în directă legătură cu controlul și auditul în sistemul de decontări. Am încercat să explicăm și să motivăm demersul nostru având la bază și acest obiectiv pe care ni l-am impus. Am propus și o serie de modele care au la bază anumiți indicatori de performanță bancară și care am considerat că au legătură cu managementul și gestiunea riscului bancar. Nu considerăm că am atins chiar toate aspectele pe care le-am fi putut atinge însă demersul nostru este sincer și considerăm că putem continua studiile și cercetările în acest sens.

− Esența managementului decontărilor din perspectiva crizei economico-financiară mondiale actuale;

Considerăm că managementul decontărilor cu toate componentele sale, inclusiv asigurarea decontărilor în timp real este principalul element concurent al băncilor pe piață cu precizarea că din punct de vedere tehnic sistemul oferă aceleași performanțe pentru toți participanții la sistem, diferența o face calitatea personalului, calitatea managementului, calitatea organizării și orientarea către client. Transformările structurii pieței bancare în România a schimbat filozofia generală a organizării sistemului bancar și implicit filozofia pregătirii personalului. În aceste condiții noi considerăm că organizațiile bancare trebuie să implementeze și să utilizeze sisteme performante de management și implicit sisteme de management al calității care să le permită să mai trăiască și să supraviețuiască crizei și după criză.

− Cercetare științifică documentară și selectivă privind realitățile și cerințele în domeniul cercetat.

Acest obiectiv a fost dezvoltat și materializat în partea a III-a a tezei de doctorat. Astfel am pornit de la fundamentarea necesităţii unei cercetării ştiinţifice documentare și selective – conceptualizare teoretică şi practică a cercetării documentare și selective. Am continuat cu stabilirea şi analiza tipului cercetării ştiinţifice şi a scopului, stabilirea şi analiza obiectivelor şi a ipotezelor cercetării, alegerea şi aplicarea metodologiei de cercetare. Ulterior am abordat aspecte relevante cu privire la prelucrarea datelor experimentale, am realizat o prelucrare a acestor date experimentale şi am analizat rezultatele obţinute cu delimitarea marjei de eroare şi implicit a limitelor cercetării. Am realizat o proiectare optimală a unor modele matematice care privesc cercetarea științifică documentară și selectivă efectuată precum și subiectul managementului decontărilor în contextul internaționalizării activității bancare.

Având în vedere cele enumerate am pornit elaborarea tezei de doctorat cu titlul „Managementul decontărilor în contextul internaționalizării activității bancare” având conducător științific pe domnul Prof.univ.dr. Ioan Bogdan.

Teza am structurat-o cu sprijinul conducătorului ştiinţific pe 4(patru) părţi evidenţiate în continuare prin prisma aspectelor abordate, prin prisma unor elemente urmărite, respectiv prin



19

prisma obiectivelor vizate, analizate şi prezentate anterior. În prima parte a tezei de doctorat, intitulată ELEMENTE CONCEPTUALE,

TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL DECONTĂRILOR ÎN CONTEXTUL INTERNAȚIONALIZĂRII ACTIVITĂȚII BANCARE ȘI A MUTAȚIILOR MAJORE ȘI PREVIZIBILE ÎN LUMEA CONTEMPORANĂ, am abordat următoarelor:

• Principalele aspecte importante legate de schimbare - caracteristica dominantă a secolului XXI și impactul ei în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor bancare;

• Conturarea principalelor caracteristici ale globalizării afacerilor și internaționalizarea organizațiilor comentând impactul lor în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor;

• Opiniile prezentate în literatura de specialitate cu privire la tendințele pe plan mondial în managementul organizației, cu impact în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor;

• Conceptele de economie, organizație și management bazate pe cunoștințe, ca fiind trăsăturile definitorii ale lumii contemporane cu implicații directe în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor;

• Conceptul de organizaţie bancară care învaţă – aceasta reprezintă organizaţia viitorului bazată pe cunoştinţe. Aici ne-am îndreptat atenţia spre tendinţele actuale din mediu şi am motivat şi propus această denumire, în sensul de organizaţie care promovează calitatea având ca regula de bază întâi calitatea în loc de profitul imediat. Am promovat şi am motivat direcţiile fundamentale de acţiune pe care resursele umane dintr-o organizație bancară trebuie să o promoveze: a învăţa să ştii, a învăţa să faci, a învăţa să convieţuieşti împreună, a învăţa să ştii, punând accentul pe aşa numitul concept de „împreună” pentru a promova şi a susţine ideea că împreună ne poate fi mai bine – determinând astfel o nouă direcţie, o nouă strategie în organizaţia bancară bazată pe cunoştinţe – starea de bine a clientului, a cetăţeanului, respectiv conceptul de wellness;

• Conceptele fundamentale eficienţă şi eficacitate legate de modelul generalizat al sistemului organizație – concepte de bază în organizaţia bancară care învaţă;

• Componentele generale ale managementului cu scoaterea în evidenţă a implicaţiilor manageriale care rezultă;

• Managementul organizaţiei în interdependenţă cu managementul bancar și implicit cu managementul decontărilor ca o componentă a ştiinţei managementului;

• Caracteristicile inovaţiei în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor;

• Remodelarea componentelor sistemului de management al organizaţiei iar ulterior o analiză şi o restructurare a funcţiilor managementului în vederea alinierii acestora la cerinţele economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe;

• Sistemul metodologic al managementului din perspectiva managementului bancar și implicit al managementului decontărilor în organizaţiile bancare. Am evidenţiat şi am încercat să demonstrăm faptul că sistemul metodologic al managementului asigură caracterul ştiinţific al acestuia iar în acest sens toate sistemele, metodele şi tehnicile de management cunoscute pot fi adaptate şi utilizate în managementul decontărilor;

• Orientările actuale în abordarea detaliată a principiului orientare către client - componentă de bază schimbării în organizațiile bancare;

• Importanţa managementului schimbării în managementul bazat pe cunoştinţe. Am evidenţiat şi am exprimat opinia că schimbarea se manifestă din ce în ce mai intens şi



20

este o problemă a întregii societăţi. Ritmul schimbării este atât de rapid încât oamenii şi organizaţiile bancare din care fac parte aceştia se confruntă cu transformări ample. Reacţia acestora trebuie să fie promptă şi pragmatică;

În a doua parte a tezei de doctorat intitulată INTERNAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚII BANCARE ȘI ELEMENTE CONCEPTUALE ȘI PRAGMATICE PRIVIND SISTEMUL DE PLĂȚI ÎN ROMÂNIA ne-am orientat pentru a aborda:

• Concepte legate de sistemului național de plăți, probleme legate de instrumentele de plată, sistemele de documentare existente;

• Opinii cu privire la sistemul național de plăți cu referiri axate pe perfecționarea sistemului național de plăți;

• Decontările în timp real - problema de bază a sistemului de decontări - propuneri, soluții și opinii;

• Managementul activității de decontare bancară utilizând instrucțiuni specifice de operare - opinii, comparații, soluții de îmbunătățire;

• Analiza și exprimarea unor opinii legate de managementul clientelei în băncile comerciale românești;

• Relația bancă-client, opinii și propuneri; • Strategia de afaceri a organizației bancare cu orientare către client; • Managementul relației cu clienții - factorii care au condus la apariția managementului

relației cu clienții; • Păstrarea clienților - cele mai bune practici, aplicarea managementului relației cu clienții

în gestionarea relației bancă-client pe ciclu de viață al acesteia; • Problematica eticii și a responsabilității sociale a băncilor din perspectiva

managementului decontărilor - opinii și sugestii; • Modele etice în afaceri, codurile de etică - instrumente de bază ale unui management al

eticii performant și responsabilității sociale a băncilor; • Modele care au la bază indicatorii de performanță bancară în managementul și gestiunea

riscului bancar; În a treia parte a tezei de doctorat intitulată CERCETARE ȘTIINȚIFICA

DOCUMENTARĂ ȘI SELECTIVĂ PRIVIND CONTRIBUȚIA LA ÎMBUNĂTĂȚIREA MANAGEMENTULUI DECONTĂRILOR ÎN ORGANIZAȚIILE BANCARE MODERNE DIN PERSPECTIVA ECONOMIEI, ORGANIZAȚIEI, MANAGEMENTULUI BAZATE PE CUNOȘTINȚE ȘI A INTERNAȚIONALIZĂRII ACTIVITĂȚII BANCARE. PROIECTAREA UNOR MODELE MATEMATICE ALE SUBIECTULUI TEZEI DE DOCTORAT ÎN VEDEREA ATINGERII OBIECTIVELOR FIXATE, a fost prezentată în detaliu cercetarea ştiinţifică documentară și selectivă.

Trebuie totuşi să insistăm şi asupra efortului considerabil pentru documentare, efort care a existat datorită amploarei şi diversităţii problemelor abordate, efort inevitabil, obiectiv care a meritat.

Au fost elaborate patru tipuri de chestionare care s-au adresat managerilor și specialiștilor din organizațiile bancare care au luat parte la cercetare, profesorilor din învăţământul superior românesc, doctoranzilor care îşi desfăşoară activitatea în anumite universităţi, dar și clienților persoane fizice și juridice ale organizațiilor bancare la care ne-am referit.

În ansamblu teza are două mari componente care sunt distincte dar şi complementare: • O parte de fundamentare teoretică a conceptelor cu care s-a lucrat, concepte identificate,

studiate, motivate şi particularizate; • O parte practică, care nu constă – spunem noi – numai în cercetarea documentară și

selectivă realizată şi prezentată, dar şi în opiniile, soluţiile şi ideile promovate, susţinute



21

şi evidenţiate. Această parte importantă a tezei de doctorat are la rândul ei două subpărţi:

o Starea actuală rezultată din cercetarea întreprinsă şi contribuţiile la dezvoltarea cunoaşterii în managementul bancar și implicit în managementul decontărilor în organizaţiile bancare analizate;

o Reliefarea cerinţelor derivate din mutaţiile previzibile din organizaţiile bancare din perspectiva, a globalizării şi internaţionalizării organizaţiilor, a economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe;

Finalul tezei de doctorat cuprinde SINTEZA CONCLUZIILOR, SOLUŢIILOR, OPINIILOR ŞI CONTRIBUŢIILOR ORIGINALE rezultate din analiza fenomenelor studiate pe parcursul lucrării de doctorat.

Teza de doctorat s-a elaborat pe baza unui material documentar, uneori dificil de sistematizat şi de concentrat într-un anumit număr de pagini.

Demersul nostru a avut la bază o metodologie a cercetării care a cuprins în mod separat: • Studiul bibliografic a unor materiale documentare generale şi de specialitate; • Realizarea unei analize a unor concepte şi a unor fenomene; • Realizarea şi prezentarea unei cercetări ştiinţifice de tip documentar și selectiv

completată cu conceperea unor modele matematice care promovează soluții pentru îmbunătățirea reală a managementului decontărilor în bănci, prin care s-a urmărit aprofundarea, motivarea și demonstrarea anumitor aspecte, concepte, la nivelul organizaţiilor bancare.

* * *

Obiectivul general al tezei de doctorat se înscrie în problematica generoasă, amplă şi totodată majoră a managementului organizaţiilor moderne prin prisma modernizării şi perfecţionării managementului bancar cu implicații directe în managementul decontărilor.

Este clar că un sistem de decontări performant conduce la eficiență indiferent cum privim aceste aspecte.

Iată de ce un management performant conduce la un sistem de decontări eficient și implicit la mulțumirea respectiv satisfacția clientului.

Ca orice început teza noastră de doctorat este ceva care se poate îmbunătăți. Conceptul de îmbunătăţire continuă poate fi aplicat chiar şi aici. Teza de doctorat este rezultatul unei munci umane şi poate constitui o bază reală şi de valoare pentru continuarea cercetărilor în acest sens. Poate am mai şi greşit, iar greşeala spunem că este totuşi permisă în ideea că ea poate conduce la progres şi la performanţă. Nu se naşte nimeni învăţat. Sperăm să beneficiem de înţelegerea cititorilor şi de bunăvoinţa acestora, luând în calcul că intenţia noastră este onestă şi are un caracter modest şi bine intenţionat în scopul de a aduce o contribuţie la progresul managementului organizaţiilor.

Experienţa practică care am dobândit-o în bancă în cei peste 20 de ani de activitate și muncă, problemele și soluțiile găsite pe parcurs, participările la specializări în domeniu, cursuri și sesiuni de instruire, mi-au fost de un real folos pentru a putea finaliza această cercetare respectiv această teză de doctorat.



22

CONCLUZII, SOLUȚII, OPINII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

„Zeii înţelepţi ascund problemele viitorului

sub întunericul nopţii şi izbucnesc în râs când văd câte un muritor

care încearcă să descopere mai mult decât ar trebui”

Horaţiu În mediul competiţional global de astăzi, aflat în permanentă schimbare, managementul

bancar și implicit managementul decontărilor reprezintă calea abordării ştiinţifice a strategiilor organizaţionale bancare capabile să evite riscurile, incertitudinile şi crizele de tot felul. În condiţiile unor pieţe tot mai saturate, competiţia devine tot mai acerbă, iar organizaţiile bancare câştigătoare vor fi numai acelea care sunt capabile să exploateze avantajele şi oportunităţile create. În acest context valoarea leadershipului şi a deciziei manageriale luate la momentul oportun constituie esenţa valorii organizaţionale. În acelaşi timp existenţa unei culturi organizaţionale solide permite înţelegerea de către toţi membrii organizaţiei bancare a priorităţilor, obiectivelor şi necesităţii angajamentului pentru competiţie. Cunoaşterea deopotrivă a mediului intern şi extern al organizaţiei bancare oferă imaginea clară a punctelor tari şi slabe precum şi a oportunităţilor şi a ameninţărilor, context în care deciziile manageriale sunt luate în cunoştinţă de cauză. Managementul decontărilor bancare poate fi acel management care asigură valorificarea ocaziilor. În acest sens, pentru ca o organizaţie bancară să devină eficientă poate utiliza trei abordări esenţiale:

− modelul organizaţiei bancare ideale capabilă să genereze rezultate maxime prin folosirea pieţelor şi a cunoştinţelor disponibile;

− maximizarea ocaziilor prin concentrarea resurselor disponibile asupra celor mai atractive posibilităţi şi prin folosirea lor pentru obţinerea celor mai bune rezultate;

− maximizarea resurselor astfel încât să fie găsite ocaziile corespunzătoare care permit folosirea optimală a resurselor.

Pot fi evidenţiate două categorii distincte de ocazii şi anume: înlocuirea produselor şi activităţilor prezente cu randament scăzut cu produse şi activităţi cu randamentul maxim sau abordând gândirea strategică care concentrează cele mai mari ocazii.

Organizaţiile bancare trebuie să-şi exploateze ocaziile, iar resursele trebuie alocate ocaziilor. Viaţa a demonstrat că poziţia de lider pe piaţă se obţine cu adevărat prin concentrarea asupra unui segment de piaţă, asupra unei categorii de clienţi sau asupra unor servicii fără cusur.

Tot ce este marginal nu este capabil să supravieţuiască pe termen lung şi nici nu produce profit. Poziţia de lider este tranzitorie şi are o viaţă scurtă. În afaceri este întocmai ca şi într-un sistem fizic, energia tinde întotdeauna să se răspândească. Clădirea performanţelor economice ale unei organizaţii bancare se bazează pe elaborarea unui plan de lucru ce vizează obiectivele organizaţiei bancare, domeniile de performanţă, priorităţile şi strategiile precum şi necesitatea numirii persoanelor responsabile cu implementarea programelor de performanţă. În noua eră, în condiţiile globalizării, a concurenţei acerbe şi a schimbărilor continue din mediul de afaceri, organizaţiile bancare trebuie să implementeze şi să utilizeze sisteme de



23

management al calităţii tot mai performante, care să înglobeze armonios noile instrumentele puse la dispoziţie de tehnologia informaţională. Mai mult, organizaţiile bancare, care se profilează în noua eră, trebuie conduse de manageri adecvaţi, care să înţeleagă bine rolul şi locul tehnologiei informaţionale şi să fie capabili să o utilizeze eficient şi să o integreze armonios în strategiile de afaceri. Este cunoscut faptul că, la ora actuală, organizaţiile bancare se confruntă cu probleme serioase legate de resursele limitate. Multe dintre organizațiile bancare duc o luptă acerbă pentru supravieţuire şi, în acest context, îşi pun mai puţin problema performanţelor unor sisteme de management care încă mai funcționează și care sunt implementate în trecut. Mai mult, unele organizaţii bancare consideră că aspectele legate de implementarea şi utilizarea unor sisteme de management al calităţii constituie, deocamdată, un consum imposibil şi chiar inoportun de energie şi de resurse financiare. O asemenea atitudine, continuată şi eventual amplificată, reprezintă un pericol pentru organizaţiile bancare în cauză. A mai crea sisteme de management bancar doar cu ochii spre trecut, fără să se ţină seama de cerinţele organizaţiei viitorului, este riscant. Legat de utilitatea rezultatelor, precizăm faptul că informaţiile obţinute din cercetarea științifică întreprinsă le considerăm utile nu doar organizaţiilor bancare respective, ci şi consultanţilor independenţi şi organizaţiilor specializate în dezvoltarea și promovarea managementului bancar. Pe baza lor, se poate concepe un portret al organizaţiilor bancare, din punct de vedere calitativ, care să servească consultanţilor şi specialiştilor ca punct de plecare în ofertele pe care le fac pe piaţă. În acest context menționăm faptul că foarte multe organizaţii bancare s-au arătat interesate de rezultatele acestui studiu. A fi informat este una din condiţiile existenţiale principale ale omului în ziua de azi. Viaţa actuală nici nu mai poate fi concepută fără un acces larg, continuu şi profund la informaţie. Tocmai din acest motiv, sistemele de transmitere, difuzare, recepţionare a informaţiei capătă forme din ce în ce mai complexe şi mai perfecţionate. Pentru oamenii care lucrează în cercetare a fi informat este condiţia esenţială a începerii, conducerii şi finalizării unei cercetări experimentale, respectiv a unei activităţi ştiinţifice de succes.

Considerăm că abordarea sistemică a activităţilor întreprinse pentru conducerea cercetărilor pe întreaga perioadă a acestor ani de studiu a fost calea cea mai logică, eficientă și dreaptă pentru integrarea rezultatelor, se pare foarte favorabile, într-o reţea informaţională internaţională.

În afara tuturor aspectelor prezentate până în prezent în teza de doctorat prezentăm în continuare sinteza concluziilor, soluțiilor, opiniilor şi contribuțiilor personale care se desprind din această teză de doctorat.

Lumea în care trăim este marcată extrem de dur de evoluţiile rapide ale noilor tehnologii şi a eficienţei – este lumea în care informaţia înseamnă putere şi în care „capitalul uman va înlocui capitalul dolarului”. Globalizarea accentuată a pieţelor precum şi revoluţiile tehnice şi tehnologice transformă economia contemporană într-o economie bazată pe cunoştinţe.

Teza de doctorat a fost gândită şi realizată pornind de la această realitate şi de la convingerea că, în ansamblul general al proceselor şi fenomenelor care influenţează caracteristicile şi evoluţia societăţii contemporane, calitatea este pilonul principal care trebuie exploatat, calitatea este soluţia problemelor spre performanţă şi spre competitivitate, calitatea este garanţia succesului în afaceri.

Organizaţiile moderne unde includem și băncile dar şi instituţiile de învăţământ superior acţionează într-un mediu socio – economic caracterizat de o anumită instabilitate şi incertitudine. Acestea fac eforturi susţinute pentru a face faţă provocărilor, pentru a-şi implementa sisteme de management performante în care sunt incluse sistemele de management al calităţii care pot asista organizaţiile în misiunea care o au. Dacă ne referim la mediul bancar – pentru că am abordat în



24

prezenta teză de doctorat problematica managementului decontărilor şi sistemelor de decontare în timp real – indiferent de zona geografică şi de condiţiile istorice, acesta se confruntă cu dificultăţi legate de strategiile aplicate şi se află într-o perioadă de schimbări și de modificări structurale.

Suntem conştienţi că organizaţiile, inclusiv băncile, vor avea o serie de oportunităţi dar în acelaşi timp aşteptările vor fi şi ele tot mai mari.

Acestea sunt câteva din motivaţiile care ne-am determinat să pornim la acest drum şi au condus la realizarea acestei teze de doctorat. Mai mult subliniem faptul că unul din cele mai importante motive de a elabora această teză de doctorat este faptul că de când am absolvit studiile lucrez în bancă.

Pentru a realiza ce ne-am propus teza de doctorat a fost structurată în 4(patru) mari părţi într-o logică bine gândită și anume:

PARTEA I. Elemente conceptuale, teoretico-metodologice privind managementul decontărilor în contextul internaționalizării activității bancare și a mutațiilor majore și previzibile în lumea contemporană;

PARTEA a II-a. Internaționalizarea activității bancare și elemente conceptuale și pragmatice privind sistemul de plăți în România;

PARTEA a III-a. Cercetare științifica documentară și selectivă privind contribuția la îmbunătățirea managementului decontărilor în organizațiile bancare moderne din perspectiva economiei, organizației şi managementului bazate pe cunoștințe, a internaționalizării activității bancare. Proiectarea unor modele matematice ale subiectului tezei de doctorat în vederea atingerii obiectivelor fixate;

PARTEA a IV-a. Sinteza concluziilor, soluțiilor, opiniilor și contribuțiilor originale. Pentru a reuşi o prezentare a unei imagini de ansamblu complete a tezei de doctorat

prezentăm o sinteză a concluziilor de fond a tezei de doctorat având la bază obiectivele generale ale tezei de doctorat şi totodată obiectivele cercetării ştiinţifice selective, incluzând concluziile şi contribuţiile originale personale.

− Economia, organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe și impactul ei în management;

Am definit și am analizat conceptele enunțate mai sus din perspectiva preocupărilor noastre și din punctul de vedere al operaționalizării acestora în organizația bancară. Cele trei concepte de economie bazată pe cunoștințe, organizație bazată pe cunoștințe și management bazat pe cunoștințe sunt concepte absolut indispensabile domeniului abordat și subiectului tezei de doctorat. Putem spune că astfel de trăsături care pot caracteriza astfel de concepte pot fi discutabile. Nu am dorit să dăm o anumită rețetă dar am abordat aceste concepte prin prisma trăsăturilor care le caracterizează și care sunt prezentate în literatura de specialitate. Ce am încercat să facem se referă la faptul că aceste trăsături se regăsesc în cercetarea realizată în cadrul tezei de doctorat multe dintre acestea fiind operaționalizate și regăsite în demersul nostru.

− Mutațiile actuale și previzibile în lumea contemporană cu impact în management; Mutațiile actuale și cele previzibile la care ne referim constituie un punct forte al analizei realizate de noi cu privire la subiectul abordat și legătura acestuia cu managementul în general. Am putut constata că inclusiv pe parcursul cercetării au apărut o serie de probleme care au directă legătură cu acest subiect - iată că aceste aspecte și aceste situații de fapt care se referă la acest lucru coexistă între ele și pot sugera noi direcții de studiu și noi situații care la rândul lor pot genera opinii personale.

− Schimbarea - caracteristica dominantă a lumii contemporane; Cultura organizaţională este şi va fi extrem de importantă în managementul organizaţiilor în perspectiva actuală a economiei româneşti. Din acest punct de vedere am abordat managementul



25

bancar și implicit managementul decontărilor din prisma culturii organizaţionale – formulând o opinie – în sensul mutaţiilor previzibile şi implicaţiilor conceptului în sine în cultura organizațională în organizaţia bancară bazată pe cunoştinţe. Opinia constă în faptul că noi considerăm că există diferenţe între diversele culturi organizaţionale, lucru care implică o diferenţă între organizațiile bancare. Aici am promovat şi am scos în evidenţă gândirea şi cultura calităţii promovată de organizaţiile nipone şi mai ales faptul că avem la îndemână acest exemplu, deci avem posibilitatea să putem gândi şi implementa la un moment dat o strategie zero defecte - zero defecte în tot ce ţine de produsele bancare și de serviciile bancare. Obiectivul anterior evidenţiat a fost enunţat şi argumentat şi prin motivarea importanţei managementului schimbării în managementul bazat pe cunoştinţe. Astfel am exprimat opinia că schimbarea se manifestă din ce în ce mai intens şi ea reprezintă o problemă a întregii societăţi. Ritmul schimbării este atât de rapid încât oamenii şi organizaţiile din care fac parte aceştia se confruntă cu transformări din cele mai diverse – putem spune în toate sferele de activitate. Acest lucru ne conduce la ideea că reacţia acestora trebuie să fie promptă şi pragmatică dar mai ales la obiect. Schimbarea şi managementul schimbării pot conduce la probleme din cele mai diverse dar şi actuale – schimbarea poate fi uneori periculoasă în sensul că ea produce unele dezechilibre. Condiţiile vieţii, în general şi ale evoluţiilor economice, în particular, sunt rezultanta arbitrajului voit sau obiectiv, dintre acţiunea unor fenomene care pierd teren care au tendinţa să dispară şi acţiunea fenomenelor noi, care în acel moment reprezintă progresul şi care se extind şi au tendinţa să se generalizeze. Dispariţiile şi apariţiile menţionate, dezechilibrează starea de lucruri existentă, care până la echilibrare, creează crize, rupturi, cu consecinţe multiple şi complexe. Firesc, deci, se constată că cele mai mari eşecuri la nivelul organizaţiilor apar în urma dezechilibrelor acumulate şi nerezolvate. Această luptă este continuă, iar dezechilibrările au loc cu o viteză tot mai mare, pe măsura accelerării timpului, a SCHIMBĂRII , cea ce acreditează ideea că echilibrul economic şi financiar, nici nu există, fiind doar o tendinţă. Dezechilibrele vizează toate sistemele deschise, fiind mai greu de descifrat în sistemele economico – sociale, care sunt mai complexe şi cu evoluţii mai greu predictibile. Sistemele au ca principală caracteristică, autoreglarea, iar sistemele economico – sociale se autoreglează prin management. Acest segment al managementului, pe care domnul Prof. univ. dr. Ioan Bogdan îl denumeşte „Managementul Dezechilibrelor”, este în curs de creare iar necesitatea lui, credem, rezultă, fără echivoc, mai cu seamă în contextul SCHIMBĂRII, a integrării europene şi a globalizării.

− Orientarea către client - componenta de bază a schimbării; Acest principiu deja extrem de cunoscut și mediatizat este bine fundamentat și ancorat în subiectul tezei de doctorat. Aici nu dorim să insistăm foarte mult întrucât aspectele legate de orientarea către client sunt bine cunoscute; problema cea mai complicată este legată de aplicarea lui în practică. Pe parcursul cercetărilor ne-am străduit să dezvoltăm un studiu legat chiar de acest aspect - ce este complicat este situația în care ne aflăm, situație legată de faptul că încă nu putem spune că avem implementată cu adevărat această componentă a schimbării. Iată adevărata problemă pe care prin intermediul cercetării științifice selective am încercat să o rezolvăm în sensul de a da explicații referitoare la operaționalizarea principiului respectiv.

− Globalizarea afacerilor și internaționalizarea organizațiilor bancare și impactul lor în management - analiza aspectelor și a corelațiilor care au apărut în acest sens;

Întreaga teză de doctorat atât partea teoretică cât și partea aplicativă se calează pe aceste idei respectiv pe globalizarea afacerilor și internaționalizarea organizațiilor.



26

Putem afirma fără echivoc că internaționalizarea organizațiilor bancare s-a realizat mult mai rapid decât internaționalizarea celorlalte organizații lucru care a condus la mutații extrem de diverse. Situația din sistemul bancar actual are legătura cu acest aspect întrucât se știe că, coloana vertebrală a unei economii este sistemul bancar.

− Capitalul de cunoștințe și capitalul intelectual - resursa strategică principală a tuturor organizațiilor;

Teza de doctorat apelează la aceste două concepte din motive extrem de pragmatice. Considerăm că nu putem aborda o astfel de teză de doctorat fără să evidențiem importanța unor astfel de concepte și modul în care acestea sunt regăsite în activitățile care își urmează cursul zilnic și firesc în organizațiile bancare moderne.

− Trăsăturile definitorii ale sistemului de plăți în România și impactul lor în management;

Am prezentat care sunt cele mai importante trăsături definitorii ale sistemului de plăți din România și care este impactul acestora în management și în managementul bancar cu implicații în managementul decontărilor. Pornind de la evoluția sistemului național de plăți, am prezentat structura acestui sistem și am încercat să evaluăm cum ar putea fi îmbunătățit.

− Instrumente tradiționale și moderne de efectuare a plăților în lumea contemporană; − Sistemele de decontare principale - principii și percepte, analize și puncte de vedere; − Analiza arhitecturii sistemului național de plăți; − Subsistemul de compensare bilaterală a plăților cu decontare netă - analiză,

avantaje și dezavantaje; − Sistemul de decontare brută și impactul lui în management; − Sistemul electronic de plăți și decontările în timp real; − Principalelor riscuri în sistemele de plăți și decontări; − Managementului decontărilor ca subsistem al managementului bancar și, acesta, ca

subsistem al managementului general al organizației; Aceste aspecte care țin foarte mult de partea practică a lucrurilor, care au directă legătură cu ce se întâmplă efectiv într-o bancă în zilele noastre, pot să conducă la concluzii și percepte extrem de relevante și pertinente. Acestea sunt și reprezintă o bună parte a analizelor făcute în teza de doctorat, analize care pot duce la lucruri care pot explica anumite situații de fapt cum fi chiar parțial criza economico-financiară; mai mult aceste aspecte care au directă legătură cu aplicabilitatea conceptelor reliefate pot conduce la o îmbunătățire a managementului decontărilor și a sistemului de plăți corelat cu realitatea obiectivă din piață.

− Funcțiile și neofuncțiile managementului și specificitatea lor în managementul decontărilor;

− Funcțiunile organizațiilor și neofuncția de cunoștințe și impactul ei în sistemul de decontare și plăți;

Așa cum reiese din teza de doctorat, subiectul este extrem de vast și extrem de delicat în ceea ce privește aplicabilitatea sa practică. Am încercat să scoatem în evidență importanța unui astfel de demers mergând până la soluțiile care le putem promova în viziunea unui demers spre excelență în ceea ce privește decontările în timp real, totul corelat cu experiența pe care am acumulat-o în cei 20 de ani de servici în bancă. Dacă ne referim la aspectele legate de aceste funcții ele sunt în sine cunoscute. Dar dacă încercăm o operaționalizare a lor la modul concret și nu parțial se pot obține recomandări benefice care ulterior pot conduce la concluzii care pot fi aplicate în efectiv din bancă - lucruri care să conducă la eficientizarea activităților și realităților din bancă.



27

− Managementul clientelei și rolul lui managementul decontărilor bancare; Schimbările fundamentale produse de-a lungul anilor în activitatea bancară din țara noastră se regăsesc și în domeniul managementului clientelei, cu corelații puternice în managementul decontărilor bancare. Bunele relații între personalul din bancă și clienții băncii pot conduce la avantaje considerabile pentru ambele părți. Din acest motiv acest aspect a fost tratat și dezvoltat în conținutul tezei de doctorat cu mare atenție.

− Managementul calității și implicațiile acestuia în managementul decontărilor bancare;

Grija pe care angajații din bănci trebuie să o manifeste pentru a presta servicii de calitate și de a promova produse bancare de calitate este în continuă creștere. Calitatea ar putea fi principala soluție pentru rezolvarea multor probleme neplăcute care există în relația bancă - client. Managementul calității poate fi, așa cum am mai subliniat în această teză de doctorat, calea către excelență.

− Etica și responsabilitatea socială în afaceri și rolul ei în managementul contemporan cu implicații în managementul decontărilor;

Etica și responsabilitatea socială în domeniul pe care l-am abordat este esențială. Putem considera că astăzi fără o strategie bine fundamentată, care să se refere și la aceste considerente, o bancă sau chiar orice instituție poate avea probleme reale legate de existența sa. Aceste probleme și aceste idei au fost dezvoltate pe parcursul tezei de doctorat unde am încercat să explicăm și să motivăm anumite puncte de vedere.

− Aspecte strategice în managementul decontărilor; Obiectivul anterior enunțat poate conduce la dezvoltarea unor direcții de studiu care explică de ce managementul bancar poate fi acel management care asigură valorificarea ocaziilor. Managementul strategic în organizația bancară poate reprezenta calea către performanță și către profit pentru că o bancă dorește să facă un astfel de profit.

− Elemente de management comparat și implicațiile respective în managementul decontărilor;

Aspectul care îl analizăm conduce la rezultate semnificative. Astăzi exista o multitudine de situații create astfel încât fiecare să își poată promova principiile care recomandă propria organizației bancară. Am încercat împreună cu conducătorul științific să analizăm diverse puncte de vedere ale diferitelor sisteme de management al decontărilor care există și care au de fapt la bază diferitele instrumente bazate pe tehnologia informației. Am prezentat aceste aspecte în teza de doctorat și sperăm că ele vor fi apreciate.

− Controlul și auditul în sistemul de decontări; − Esența managementului decontărilor din perspectiva crizei economico-financiară

mondiale actuale; Problematica controlului în particular și a auditului în general cu privire la sistemul de decontări reprezintă o preocupare a celor din sistemul bancar prin prisma derulării acestor deziderate la modul concret și coerent - prin respectarea normelor Băncii Naționale a României și nu numai (aici ne referim la legislația europeană). Putem afirma că managementul decontărilor are implicații în anumite aspecte concrete care țin de criza economico-financiară. Teza de doctorat reprezintă o cercetare care s-a desfășurat pe parcursul a 7 ani de studiu. Mereu există dorința de a îmbunătăți ceea ce ai făcut - similar putem spune ca există mereu o motivare în a găsi cele mai bune practici cu privire sistemele de management existente în sensul aplicativ și pragmatic toate acestea cu legătură clară și directă către managementul decontărilor. Prezenta teză de doctorat are la bază realitatea din teren, adică realitatea obiectivă a subiectului abordat. Performanța managerială duce spre ideea de excelență în afaceri.



28

Nu putem motiva de ce unii nu respectă anumite principii și percepte organizaționale, dar putem promova și insista asupra unor deziderate care să conducă către excelență din acest punct de vedere. Este relativ dificil să recunoști realitatea din domeniu, dar este benefic să faci acest lucru. Nu putem acuza pe nimeni de rea voință dar putem insista pe respectarea normelor și a standardelor în domeniu, aici putem să ne referim și la standardele europene în domeniul calității fără de care nu putem fi siguri că atingem performanța.

• Cercetare științifică documentară și selectivă privind realitățile și cerințele în domeniul cercetat.

Acest obiectiv a fost dezvoltat și materializat în partea a III-a a tezei de doctorat. Mai întâi am început cu fundamentarea necesităţii unei cercetării ştiinţifice documentare și selective – conceptualizare teoretică şi practică a cercetării documentare și selective. Am continuat cu stabilirea şi analiza tipului cercetării ştiinţifice şi a scopului, stabilirea şi analiza obiectivelor şi a ipotezelor cercetării, alegerea şi aplicarea metodologiei de cercetare. Ulterior am abordat aspecte relevante cu privire la prelucrarea datelor experimentale, am realizat o prelucrare a acestor date experimentale şi am analizat rezultatele obţinute cu delimitarea marjei de eroare şi implicit a limitelor cercetării. Am realizat un număr de modele matematice care privesc cercetarea științifică documentară și selectivă efectuată precum și subiectul managementului decontărilor în contextul internaționalizării activității bancare. Se cunoaște faptul că o cercetare, ca și cea din această teză de doctorat, trebuie să aibă la bază un grad ridicat de aplicabilitate și implicit de pragmatism. Teza de doctorat propune o cercetare documentară și selectivă care are la bază un număr de 4 chestionare aplicate la câte 100 de respondenți, detaliile fiind prezentate în capitolul 11. Toată cercetarea a avut la bază o documentare prealabilă judicioasă, o fundamentare științifică, o conceptualizare corectă și completă. Am formulat obiective și ipoteze de lucru care să stea la baza acestei cercetări și am ajuns la concluzii pertinente care ne dorim să fie aplicate de cei interesați. Precizăm faptul că au existat bănci care au fost extrem de încântate (aici ne referim la personalul din bancă) să colaboreze cu noi spre a finaliza această cercetare, dar au existat și situații în care respondenții au manifestat reținere. Nu putem să nu remarcăm importanța unui astfel de demers științific care să conducă la o aplicare imediată a unor concluzii la care am ajuns și care pot conduce la o îmbunătățire substanțială a activităților bancare în corelație cu o creștere a calității sistemelor de decontare în timp real.

Mulţumesc în mod deosebit Domnului Prof. univ. dr. DHC Ioan Bogdan, conducătorul ştiinţific de doctorat, pentru competenta îndrumare, pentru omenie și pentru înțelegere dar și pentru rezultatele cu totul şi cu totul favorabile obţinute împreună. Mulțumesc pentru susținerea deosebită pe care mi-a acordat-o ori de câte ori a fost nevoie.

Mulțumesc Domnului Prof. univ. dr. DHC. Ing. Constantin Oprean, RECTORUL Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu pentru încrederea pe care mi-a acordat-o atunci când m-a încurajat să pornesc la acest drum, pentru modul, uneori indirect, în care mi-a sugerat soluția corectă și benefică.

Mulţumesc în mod special Comisiei de audit a tezei de doctorat și anume domnului Prof. univ. dr. ing., ec. Ioan Abrudan de la Universitatea Tehnică Cluj Napoca, domnului Prof. univ. dr. Bâgu Constantin de la Academia de Studii Economice din București și domnului Prof. univ. dr. Silviu Crișan de la Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, pentru efortul făcut și pentru timpul alocat dar și pentru faptul că au acceptat să facă parte din această Comisie, pentru ideile şi sfaturile utile şi competente primite de-a lungul timpului.

Mulțumesc Doamnei Preşedinte a Comisiei Prof.univ.dr. Carmen Comaniciu pentru faptul



29

că a acceptat să fie alături de mine, pentru profesionalismul de care a dat dovadă, pentru modul apropiat care l-a manifestat de a mă primi în rândul colegilor de la Facultatea de Ştiinţe Economice din Sibiu.

Mulţumesc Șefei departamentului Management, Marketing, Administrarea Afacerilor, Conf. univ. dr. Claudia Ogrean precum și colegilor de la Facultatea de Ştiinţe Economice, pentru sugestii, pentru susținere şi pentru sprijinul deosebit de colegial. Se cade să mulţumesc familiei mele dar și celor 4 părinţi ai mei care au crezut în mine şi care au investit în mine.

* * *

Toate aceste idei fundamentale evidenţiate mai sus îşi găsesc explicaţiile şi tratarea corespunzătoare explicită în conținutul acestei teze de doctorat.

“Nimeni şi nimic nu este perfect,

Cine crede că poate face totul singur se înşeală” Etica



30

REFERINŢE BIBLIOGRAFICE SELECTIVE

1. Abrudan, I. Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti, Editura Dacia,

Cluj-Napoca, 1999. 2. Abrudan, I., La porţile Europei. O viziune asupra integrării europene a României,

în Revista de Management şi Inginerie Economică, vol.5, nr.4(20), Cluj – Napoca, 2006.

3. Abrudan, I., Managementul factorului timp, în Revista de Management şi Inginerie Economică, vol.5, nr.3, Cluj – Napoca, 2006.

4. Adler, N.J. International Dimensions of Organizational Behavior, second edition, PWS – Kent Publishing Cy, Boston, U.S.A., 1991.

5. Adler, N.J. International Dimensions of Organizational Behavior, 4-th edition, Thompson Learning, Cincinnati, 2002.

6. Allaire, Y., Fârşirotu, M. Management strategic – strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

7. Andronic, B.C. Performanţa firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2000. 8. Androniceanu, A. Managementul schimbărilor, Editura All Educațional,

București, 1998. 9. Anghelescu,V. Dezvoltarea organizațională – de la metaforă la realitatea

timpurilor moderne. În Analele Universității Dunărea de Jos, Seria Filosofie, Galați, 2006.

10. Archer, M., Being, H. The problem of Agency, Cambridge University Press, K.B., 2000, pag. 19-20.

11. Archie, B.C. Social Responsability of Management, New York, 1984. 12. Balteș, N., Comaniciu Carmen, Popovici Mihaela, Sava Raluca, Brătian, V.,

Ciuhureanu Alina-Teodora, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura Universitarii „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003.

13. Bâgu, C., Badea Florica, Sisteme de organizare a producției: studii de caz, lucrări practice complexe, Editura Tribuna Economică, București, 2001.

14. Bâgu, C., Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000. 15. Baron, T. Metode statistice pentru analiza şi controlul calităţii producţiei, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1979. 16. Baron, T., ş.a. Calitate şi fiabilitate, Editura Tehnică, Bucureşti, 1988. 17. Bateman, S.T., Zeithalm, P.C. Management. Function & Strategy, Richard D.

Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993. 18. Băjan, D. Cartea societăţii Comerciale, vol.VII – VIII, Supliment în „Tribuna

Economică”, Bucureşti, 1993. 19. Băleanu, C. Managementul îmbunătăţirii continue, Editura Expert, Bucureşti,

1996. 20. Băloiu, L. Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995. 21. Bărbulescu, C., Bâgu, C. Managementul producției: volumul 1: Sisteme de

organizare a producției, Editura Tribuna Economică, București, 2002. 22. Bărbulescu, C., Bâgu, C. Managementul producției: volumul 2: Politici

manageriale de producție, Editura Tribuna Economică, București, 2002. 23. Boboc, I. Comportament organizațional şi managerial. Fundamente psihologice

și politologice, Vol. 2, Editura Economică, București, 2003. 24. Bogathy, Z. Introducere în psihologia organizațională, Tipografia Universității de

Vest, Timișoara, 2002.



31

25. Bogdan, I. (coordonator), Tratat de management financiar-bancar, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

26. Bogdan, I. Managementul riscului în afaceri, Editura Universitară București, București, 2009.

27. Bogdan, I. Priorități manageriale în lumea contemporană, Editura ALMA MATER Sibiu, Sibiu, 2010.

28. Bogdan, I. Strategii de control, Editura Nemira, Bucureşti, 1995. 29. Bogdan, I., Ţîţu, M. Quality – The Motor of Change – The Dominant Feature of

the 21st Century. Conferinţa Economică Ştiinţifică Internaţională „România – Exigenţe în Procesul Dezvoltării, din Perspectiva Integrării în Anul 2007”, 2004.

30. Bogdan, I., Ţîţu, M., ş.a. Managementul afacerilor internaţionale, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, ISBN 978-973-739-486-6, 2007.

31. Bogdan, I. Managementul riscului în afaceri, Editura Universitară București, București, 2010.

32. Bogdan, I. Management financiar în afaceri, Editura Universitară București, București, 2006.

33. Bogdan, V., Hârlab, A. Statistică managerială, Editura Fundaţiei AXIS, Bucureşti, 2004.

34. Bojan, I. Sisteme flexibile de producţie, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999. 35. Boncu, Ş. Psihologia influenței sociale, Editura Polirom, Iași, 2002, pag. 125. 36. Bovee, L.C., ş.a. Management, McGraw – Hill, Inc., New York, 1993. 37. Brătianu C., Lefter,V. Management strategic universitar, Editura RAO, Bucureşti,

2001. 38. Brătianu, C. Knowledge and Intellectual Capital, Editura Business Excellence,

București, 2011. 39. Brătianu, C. Management strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000. 40. Brătianu, C. Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi, în

QMedia, Anul 2, nr.1, pag. 36-40, 2000. 41. Brătianu, C., Ciucă, I. Planul strategic instituţional, Editura Alternative,

Bucureşti, 1999. 42. Brătianu, C., Mândruleanu, A., Vasilache, S., Dumitru, I. Business Management,

Editura Universitară, București, 2011. 43. Bucur, M., Țîțu Mariana, Opportunities for streamlining the investigation of

economic and financial frauds, 17th International Economic Conference – IECS 2010, “The economic world’ destiny: crisis and globalization?”, Sibiu, România, 13-14 Mai 2010, ISI Proceeding.

44. Bucur, M., Țîțu Mariana, Improving the work efficiency of institutions authorized to investigate economic and financial frauds, International MultiConference of Engineers and Computer Scientist 2012, Hong-Kong, IMECS 2012, 14-16 March 2012 (lucrare acceptată în curs de publicare), ISI Proceeding.

45. Bucur, M., Țîțu Mariana, Specific statistical indicators to determine the economic and financial fraud investigation, International MultiConference of Engineers and Computer Scientist 2012, Hong-Kong, IMECS 2012, 14-16 March 2012 (lucrare acceptată în curs de publicare), ISI Proceeding.

46. Bucur, V. Management. Managementul firmei, Editura Napoca - Star, Cluj-Napoca, 2002.

47. Bucur, V. Teoria comportamentului organizaţional, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 1999.



32

48. Bucur, V., Țîțu, M., Țîțu Mariana, Bucur, M. Stress and the managers’ behaviour in knowledge-based organizations, In: Management of Sustenable Development Journal, B+ CNCSIS Grade, vol. 2, nr 1 / 2010, pag. 41-43, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, ISSN 2066-9380, 2010.

49. Burduş, E. Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

50. Burduș, E., ș.a. Managementul schimbării organizaționale, Editura Economică, București, 2003.

51. Camp, C.R. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performances, APQC Quality Press., Milwaukee, 1989.

52. Carter, Ch., Scarbrough, I. Towards Second Generation of K.M. The People of Management Challenge, in Education and Training, vol. 43, nr. 4-5, 2001.

53. Cândea, D., Abrudan, I. Organizarea şi conducerea întreprinderilor industriale, I.P.Cluj, Cluj Napoca, 1984.

54. Ceauşu, I. Agenda managerului, Vol. I, II şi III, Asociaţia de Terotehnică şi Terotehnologie, Bucureşti, 1994.

55. Ceaușu, I. Enciclopedia managerială, Editura A.T.T.R., Bucureşti, 1998. 56. Chandler, A.D. Strategies et structures de l’entreprise, Les Editions

d’organization, Paris, 1989. 57. Child, J. Trust: The fundamental bond in global collaboration, Organizational

Dynamics, Nr. 29, 2001. 58. Cindrea, I., Managementul resurselor umane, Editura Universităţii "Lucian

Blaga" Sibiu, 2008. 59. Ciobanu, I. Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998. 60. Ciobanu, I. Strategii de Management, Editura Universităţii „AL. I. CUZA”, Iaşi,

1994. 61. Ciurea, S., Drăgunălescu, N. Managementul calităţii totale, Editura Economică,

Bucureşti, 1995. 62. Clark, L. Managementul schimbării, Editura Teora, București, 2001. 63. Clarke, Th. The Knowledge Economy, in Education and Training, vol. 43, nr. 4-5,

2001. 64. Clarke, Th., Rollo Christina, Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge

Management Investmens, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001. 65. Coase, R. The Nature of the Firm, in Economica, Nr. 4, 1937. 66. Cobb, S., Kasl, S.V. The consequences of job loss, Publication No. 76-1261,

Cincinnati, U.S.A., 1978. 67. Cocărlă, T. Metode şi tehnici moderne folosite în conducerea şi organizarea

întreprinderilor, Editura Flacăra, Timişoara, 1983. 68. Cohen, W.M., Levinthal, D. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning

and Innovation, in Administrative Science Quarterty, nr. 1, 1990. 69. Colin, C.T. Business Process Re – engineering. Myth and Reality, Kogan Page

Publishing, London, 1996. 70. Comaniciu Carmen, Finanțe publice. Partea I, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001. 71. Comaniciu Carmen, Fiscalitate: Valențe multidimensionale, Editura Universitarii

„Lucian Blaga”, Sibiu, 2005. 72. Comaniciu Carmen, Mârza, B. Sisteme informatice, Editura Alma Mater, Sibiu,

2002 73. Constantin, T. Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004.



33

74. Constantinescu, A.D., Ungureanu, Ana-Maria, Costache Alina, Management strategic. Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000.

75. Cooper, B.E. Statistics for experimentalist, Pergamon Press, Oxford, 1975. 76. Coste, V. Managementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iaşi, 1994. 77. Covey, S. R, Managementul timpului – sau cum să ne stabilim priorităţile,

Editura ALFA, Bzc., 1994. 78. Crane, A., Matten, D. Business Ethics - A European Perspective, Oxford

University Press Inc., New York, 2004. 79. Crăciun, D. Etica afacerilor – un spectacol prea adesea ratat, Revista Cultura, nr.

3, 2004. 80. Crăciun, D. Etica în afaceri, Editura TEORA, 2004. 81. Crişan, I. Spre o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1992. 82. Crişan, S. Managementul serviciilor, Editura Universităţii Lucian Blaga, Sibiu,

2003. 83. Crişan, S. Management - elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu,

2001. 84. Crişan, S., Strategii în aprovizionarea materială în industrie, Editura Continent,

Sibiu, 2001. 85. Daft, L.R. Management, The Dryden Press – Harcourt Brace Jovanovich, Fort

Worth, 1991. 86. Dale, B.G. Managing quality, Blacwell Business, 1999. 87. Dănila, N. Managementul relaţiilor bancă-client, Revista Economistul nr. 115, 15

iunie 2008. 88. Dănila, N., Berea, A.O. Managementul bancar, fundamente şi orientări, Editura

Economică, Bucureşti, 2000. 89. Dodescu, C., ş.a. Informaţia, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,

1987. 90. Dalotă, M., Donath Liliana, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura

Sedona, Timişoara, 1995. 91. Dalotă, M., Donath Liliana, Planul de afaceri al firmei. Instrument de

management, Editura Sedona, Timişoara, 1995. 92. Davenport, Th., Prusac, L. Working Knowledge; How Organizations Manage

What They Know?, Harvard Business School Press, Boston, 2000. 93. David, R.F. Strategic Management. Maxwell Macmillan International, New York,

Oxford, 1995. 94. De Kluyver, Cornelis, A. Strategic Thinking An Executive Perspective, Prentice

Hall, New Jersey, 2000. 95. Deac, V., Bârgu, C. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000. 96. Dedu, V. Gestiunea bancară, Ed. Naţional, Bucureşti, 2001. 97. Dess, G.G. & Lumpkin, G.T. Strategic Management. Creating Competitive

Advantages, McGraw – Hill, New York, 2002. 98. Diaconescu M. Bănci, Sisteme de Plăţi, Riscuri, Editura Economică,

Bucureşti,1999. 99. Diaconescu M., Săvoiu V. Sistemul Naţional de Plăţi al Băncii Naţionale a

României, R .A. Imprimeria B.N.R., 1998. 100. Dima, I. C. (coordonator), Economia şi gestiunea firmei, Editura Economică,

Bucureşti, 1999. 101. Dinu, E. Strategia firmei. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti, 2000. 102. Dodescu, C., ş.a. Informaţia, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987.



34

103. Drăghicescu, D. Din psihologia poporului român, Editura Albatros, București, 1996.

104. Drucker, P. F. Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004. 105. Drucker, P. F. Societatea postcapitalistă, Editura Image, 1999. 106. Drucker, P. Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998. 107. Drucker, P. Management – eficienţa factorului decizional, Editura DESTIN,

Deva, 1994. 108. Drucker, P. Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 109. Drucker, P. Management: Tasks, Responsabilities, Practices, Harper & Row,

1974. 110. Drucker, P. Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000. 111. Drucker, P. Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999. 112. Dumitrescu, M., ş.a. Enciclopedia Conducerii Întreprinderilor Industriale,

Editura 113. Academiei, Bucureşti, 1981. 114. Erez Miriam, ShKef, E. Cultura Organizațiilor Globale, publicat în Manualul de

Cercetare a Managementului Trans-Cultural, de Smith P., Peterson M., Thomas D., Editura Sage, Israel, 2008.

115. Farmer, R. Advances in internaţional comparative management, Irwin, Boston, 1991;

116. Faulkner, D., Bowman, C. Elemente de strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

117. Ferguson, N. Market Research – A Perfect Mariage, in Knowledge Management, septembrie 1998.

118. Ferrel, ș.a., Business Ethics. Ethical Decision Making and Cases, 4m . edn. Boston: Houghton Mifflin, 2000.

119. Friedberg, M. L’acteur et le systeme, Paris, 1977. 120. Gareth, J.R Organizational Theory, Text and Cases, Addison – Wesley Publishing

Company, Inc., U.S.A., 1995. 121. Gido, J., Clements, J.P. Successful Project Management, International Thomson

Publishing, Cincinnati, 1999. 122. Graham, W., Parker, W. Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti, 1998. 123. Gust M., Diaconescu M., Management bancar, Editura Independenţa Economică,

Bucureşti 1999. 124. Haberberg, A., Rieple, A. The Strategic Management of Organisations, Prentice

Hall, London, 2001. 125. Habernas, J. Theorie de l'agir communicationnel, vol. 2, Paris Fayard, 1987. 126. Halpern, P., Weston, J.F., Harrington, E.F., James, M. Finanţe manageriale,

Editura Economică, Bucureşti, 1997. 127. Hammer, M., Champy, J. Reengineering-ul (reproiectarea) înreprinderii, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1996. 128. Hansen, M., Nohria, N., Tierney, T. What’s your Strategy for Managing

Knowledge, in Harvard Business Review, nr. 2, 1999. 129. Hardy Cyntia, Managing Strategic Action: Mobilizing Change. Concepts,

Readings and Cases, Sage, London, 1994. 130. Harrington, H.J., Harrington, J.S. Management total în firma secolului 21, Editura

Teora, Bucureşti, 2001.



35

131. Hartel, C.E.J. Towards a multicultural world: Identifyng work sistems, practices and employee attitudes that embrace diversity, In : Australian Journal of Management, Nr. 29, 2004.

132. Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr. Annotated Instructors Edition Management, South Western College Publishing, An International Thomson Publishing Co., 1996.

133. Hensen, T., Otinger von, B. Introducting T.Shaped Managers, Knowledge Management’s next Generations, in Harvard Business Review, nr. 2, 2001.

134. Hesselbein, F., Goldsmith, M., Beckhard, R. (coordonator) Organizaţia viitorului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

135. Hicks, C.K. Fundamental Concepts in the Design of Experiments, Holt, Rinehart and Winston. Inc., New York, 1982.

136. Hippel von, E. Sticky Information and the Locus of Problem Solving Implication for Innovation, in Management Science, nr. 4, 1994.

137. Hirst, P., Thompson, G. Globalizarea sub semnul întrebării. Economia internaţională şi posibilităţile ei de guvernare, Editura TREI, Bucureşti, 2002.

138. Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E. Strategic Management, 3-rd edition, International Thomson Publishing, Cincinnati, 1999.

139. Hofstede, G. Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations, Thousand Oaks, C.A. : Sage, S.U.A., 2001.

140. Hosmer, L.T. The Ethics of Management, Irwin, 1987 141. Iacob, D. Managementul organizaţiilor, Editura Economică, Bucureşti, 1990. 142. Iliescu, M. Conducere şi informatică, Editura Economică, Bucureşti, 1990. 143. Ionescu, Gh. Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică,

Bucureşti, 1997. 144. Jelev, I. Conferinţa Naţiunilor Unite pentru Mediu şi Dezvoltare, Rio de Janeiro,

iunie 1992, în „Mediul înconjurător”, vol. III, nr. 3, 1992. 145. Johns, G. Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998. 146. Jones, A.B. Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New

Economy, Oxford University Press, Oxford, 1999. 147. Joyce, P., Woods, A. Strategic Management a fresh approach to developing skills,

knowledge and creativity, Kogan Page, London, 2001. 148. Juran, J.M. Handbuch der Qualitätplanung, Verlag Moderne Industrie, 1990. 149. Juran, J.M. Juran’s Quality Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1988. 150. Juran, J.M. Managerial Breakthrough, Editura McGraw Hill, New York, 1964. 151. Juran, J.M. Qualität in der USA, în „Qualität und Zverlässingkeit”, München,

1990. 152. Juran, J.M. Qualité des produits, un imperatif pour l’Occident, Les Industries

Mecaniques, Franţa, 10 septembrie 1981. 153. Juran, J.M. Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 1951. 154. Juran, J.M. The Quality Trilogy, în „Quality Progress”, 19, nr. 8, 1986. 155. Juran, J.M. Upper Management and Quality, New York, 1982. 156. Juran, J.M., Gryna, F.M. Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill,

New York, 1980. 157. Juran, J.M., Grynia, F. M. Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973. 158. Kant, I. Oeuvres philosophiques, vol. 3, Paris, Gallimard, 1980- 1986, pag. 12;

Kant, I. Oeuvres, Gallimard, La Pleiade, 1980 - 1986, pag. 23. 159. Kélada, J. Qualité totale Et gestion par extraversion, în „Gestion”, Februarie

1991.



36

160. Keong, F., Willett, R., Yap, K. Building a Knowledge – Based Business School, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001.

161. Kinard, J. Management, Editura D.C. Heath and Company, USA, 1988. 162. King, G., Keohane, R., Verba, S. Fundamentele cercetării sociale, Editura

Polirom, Iaşi, 2000. 163. Kötler, P. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998. 164. Kotler, Ph., Amstrong, G. Marketing: An Introduction, Second Edition, Prentice-

Hall, Inc. New Jersey, 1990. 165. Kotler, Ph., Amstrong, G., Sannders, J., Wong, V. Principiile Marketingului,

Editura Teora, Bucureşti, 1999. 166. Kuber, M. Management consulting. Manualul consultantului în management,

Editura Inter Media şi Amcor, Bucureşti, 1992. 167. Laudon, K.C., Laudon, J.P. Essentials of Management Information Systems.

Transforming Business and Management, 3-rd edition, Prentice Hall, New Jersey, 1999.

168. Lefter, V. Managementul Resurselor Umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.

169. Lefter, V., ş.a. Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

170. Leonard, D. Innovation and Knowledge Management, Institute for Knowledge Management, Williamsburg, V.1, 1999.

171. Lester, M. Innovation and Knowledge Management, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001.

172. Linda, K., Nelson, A.T. Managing Business. Ethics ( Manual), Editura Jhon Willey, Sons Inc., New York, SUA, 1995.

173. Lochner, R.H., Matar, J.E. Conception de la qualite: les plans d’ experiences, France, 1992.

174. London, M., Stumpf, S.A. Managing Careers, Addison – Wesley Publishing Company, Inc., U.S.A., 1982.

175. Mackler, R.J. Management strategic multinaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

176. March, J., Simon, H. Les Organisations, Editura Dunod, Paris. 177. Mărginean Silvia, Dezvoltarea economică şi populaţia, Editura Continent, ISBN

973-8321-20-4, 2003. 178. Mărginean Silvia, Previziune macroeconomică, Editura Alma Mater, ISBN 973-

632-076-6, 2004. 179. McCann, J.P. Life Extension, Institute, New York, Business Week, November 15,

1976, U.S.A. 180. McCarthy, J.E., Perreault, W.,D. Basic Marketing, Hamewood, Ilinois, Irwin,

1984. 181. McCollum, K.J. Idei americane pentru manageri români, Editura Lecca –

Brâncuşi, Bucureşti, 1995. 182. McGuian, J.R., Mayer, R.C., Harris, F.H. Managerial Economics: Applications,

Strategy and Tactics, International Publishing, Cincinnati, 1999. 183. McGuigan, M.H. Managerial Economics, Editura International Thomson

Publishing, Ohio, 1999. 184. McKinley, W., Scherer Some unanticipated consequences of organizations

restructuring, In Academy of Management Rewiew, Nr. 25, 2000.



37

185. Mereuţă, C., ş.a Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995.

186. Meryem, L.S. Management intuitiv, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 187. Mihăescu, L. Metode cantitative în management, Editura Universităţii „Lucian

Blaga” din Sibiu, ISBN 978-973-739-777-5, 2009. 188. Mihăescu, L. Sisteme informaţionale şi aplicaţii informatice în administrarea

afacerilor, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 978-973-739-778-2, 2009.

189. Mihuleac, E. Bazele managementului, Editura ROMFET, Bucureşti, 1993. 190. Mihuleac, E. Ştiinţa Conducerii: Metodologia şi metoda de conducere, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1982. 191. Mihuţ, I. Euromanagement, Editura Economică, Bucureşti, 2002. 192. Mintzberg, H. Structure et dynamique des organizations, Les Editions

d’organization, Paris, 1982. 193. Mirams, M., McElheron, P. Certificarea I.S.O. 9000, Editura Teora, Bucureşti,

1998. 194. Miroiu, A., Bratianu, C., Oprean, C., ş.a. Politica de asigurare a calităţii în

învăţământul superior, Editura Arş Docendi, Bucureşti, 1999. 195. Miroiu, A., Brătianu, C. (coordonator) The quality assurance policy in higher

education, Editura Paideia, Bucureşti, 2000. 196. Mitonneau, H. O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi,

Editura Tehnică, Bucureşti, 1998. 197. Mocan, L.M. Managementul sistemelor logistice, Editura Eurobit, Timişoara,

1999. 198. Moise Annemarie, Trainingul – o modalitate eficientă de management al stresului

în organizația militară. 199. Moldoveanu, G. Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 1996. 200. Montgomery, D.C. Design and analysis of experiments, John Wiley & Sons, New

York, 1991. 201. Morgan, G. Images of Organization, 2-nd edition, Sage Publications, Thousand

oaks, 1997. 202. Mullins L.J. Management and Organizațional Behavior, Editura Pitman

Publishing, London, UK, 1996. 203. Muscalu, E. Managementul investiţiilor, Suport de curs, Editura Universităţii

Lucian Blaga din Sibiu, 2010. 204. Muscalu, E. Managementul serviciilor, Editura Universităţii Lucian Blaga din

Sibiu, 2004. 205. Muscalu, E., Fundamentele managementului, Editura Universităţii Lucian Blaga

Sibiu, 2007. 206. Muscalu, E., Management general, Editura Universităţii Lucian Blaga Sibiu,

2003. 207. Muscalu, E., Todericiu Ramona, Management Public, Editura Universităţii Lucian

Blaga Sibiu, 2008. 208. Nanoka, I., Takeuchi, H. The Knowledge Creating Company, Oxford University

Press, New York, 1995. 209. Năstase, M. Cultură organizațională și managerială, Editura Economică,

București, 2001. 210. Neculau, A., Ferreol, G. Psihologia schimbării, Editura Polirom, Iaşi, 2007.



38

211. Nicolescu, M. Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 212. Nicolescu, O., Plumb, I., Vasilescu, I., Verboncu, I., (coordonatori) Abordări

moderne în managementul şi economia organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2004: - vol.1 Managementul general al organizaţiei; - vol.2 Managementul pe domenii de activitate; - vol.3 Economia şi managementul diferitelor tipuri de organizaţii; - vol.4 Eficienţa economică şi performanţa managementului organizaţiei.

213. Nicolescu, M., Lavalette, G. Strategii de creştere , Editura Economică, Bucureşti, 1999.

214. Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 215. Nicolescu, O. Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 2000. 216. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,

l998. 217. Nicolescu, O. Sistemul informaţional al organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 2000. 218. Nicolescu, O., ş.a. Ghidul managerului eficient, Vol. I, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1993. 219. Nicolescu, O., ş.a. Ghidul managerului eficient, Vol. II, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1994. 220. Nicolescu, O., ş.a. Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,

1996. 221. Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele Managementului Organizației, Editura

Tribuna Economică, București, 2001, pag. 273. 222. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economică, Ediţia – III – a

revizuită, Bucureşti, 1999. 223. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul pe baza centrelor de profit, Editura

Economică, Bucureşti, 1998. 224. Niculescu, N. Management modern - eficienţa economică, Editura Economică,

Bucureşti, 2000. 225. Ogrean Claudia, Management strategic, Editura Universităţii Lucian Blaga din

Sibiu, 2006. 226. Ogrean Claudia, Etica afacerilor şi responsabilitatea socială a firmei –

dimensiuni ale abordării strategice a managementului, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 978-973-739-888-8, 2009.

227. Ogrean Claudia, Repere ale competitivitatii in economia globala”, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, coauthor, ISBN 978-973-739-524-5, 2007.

228. Ogrean Claudia, Coordonate manageriale ale competitivităţii firmei - o perspectivă global, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, ISBN 978-973-739-429-3, 2007.

229. Olaru Marieta (coordonator), Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti, 1995.

230. Olaru Marieta (coordonator), Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. Editura ASE, Bucureşti, 1999.

231. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 232. Olaru Marieta, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura

Economică, Bucureşti, 2000.



39

233. Oprean, C., Țîțu, M., Bucur, V. Managementul global al organizației bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, ISBN 978-973-720-363-2, București, 2011.

234. Oprean, C. Strategic Management in the Context of „Change” – the Major Characteristics of the XXIst Century, Volumul Conferinţei Ştiinţifice Internaţionale „România – exigenţe în procesul dezvoltării, din perspectiva integrării în anul 2007”, Volumul I, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, 2004.

235. Oprean, C., Ţîţu, M. Major Aspects Regarding The Ethics of Academic and Scientific Research Projects Assessment, ICAMAT 2005, International Conference 2005 Bucharest Romania, Buletinul Ştiinţific al Conferinţei, 2005.

236. Oprean, C., Ţîţu, M., Grecu, D., Oprean Camelia, Study regarding the analysis of the level of satisfaction of customers in the organizations which have implemented a quality management system, In: Proceedings of ICIMS 2010, 5 pages, ISSN 2010-0248, February 26-28, Singapore, 2010.

237. Oprean, C., Ţîţu, M., Grecu, D., Tănăsescu Cristina, Oprean Camelia, Ţîţu Mariana, A study on mapping processes in organizations based on acquaintances. A case study, Osaka Japan, 17-20 June 2010, ISI Proceeding.

238. Oprean, C., Țîțu, M., Grecu, D., Țîțu Mariana, Studies and Research on the Possibility of Cost Reduction within the Knowledge-based Organizations in the European Car Industry, In: Proceedings IMECS 2011 International MultiConference of Engineers and Computer Scientists 2011, volume II, IAENG International Association of Engineering, International Conference on Industrial Engineering (ICINDE'11), Hong Kong, 16-18 March 2011, ISBN 978-988-19251-2-1, ISSN 2078-0958, registration number IMECS2011_1291293477, ICINDE_99, pag. 1318-1322, ISBN 978-988-18210-3-4, 2011, ISI Proceeding.

239. Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.

240. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Camelia, Fundamental Aspects with Regard to the Ethics of Evaluating Scientific Research Projects, Conferinţa Internaţională Economică de la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2003.

241. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Camelia, Studii de caz în managementul strategic, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.

242. Oprean, C., Ţîţu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2002.

243. Oprean, C., Vanu Alina Dicţionar de management integrat al calităţii, Editura AGIR, Bucureşti, 2006.

244. Ouchi, W. Theory Z. How American business can mett the Japanese challenge, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1981.

245. Parsons, T. Structure and Proces in Modern Societies, Illinois, Free Press, 1960. 246. Pearce, A.J., Robinson, B.R. Management. Random House Business Division,

New York, 1989. 247. Peel, M. Introducere în management, Bucureşti, Editura Alternative, 1993. 248. Peel, M. Managementul Resurselor Umane, Editura Didactică și Pedagogică,

București, 1994. 249. Pendlebury, J. The ten keys succesful change management, John Wiley & Sons,

Chichester, New York, 1998. 250. Perigord, M. Etapele Calităţii. Demersuri şi instrumente, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1997. 251. Petrescu, I. Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991.



40

252. Petrescu, I. Managementul personalului organizaţiei, Editura Expert, Bucureşti, 2003.

253. Petrescu, I. Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995. 254. Petrescu, I. Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braşov, 1997. 255. Pitariu, H.D. Managementul Resurselor Umane, Editura ALL, București, 1995. 256. Popa, I., Filip, R. Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti,

1999, pag. 249; 257. Popescu, A. Orientări în management, Editura Politică, Bucureşti, 1982. 258. Popescu, C., Ciucur, D. Tranziţia prin criză, Editura Eficient, Bucureşti, 1995. 259. Popescu, C., Ciucur, D., Popescu, I. Tranziţia la economia umană, Editura

Economică, Bucureşti, 1996. 260. Popescu D. Istoria gândirii economice: Din antichitate până la începutul

secolului al XIX-lea, Editura Continent, Sibiu-Bucureşti, 1994. 261. Popescu D., Lucian P. Istoria economică a Europei şi a Uniunii europene, Editura

Alma Mater, Sibiu, 2004. 262. Popescu, D., Trăuşan Bianca, Economia dezvoltării durabile, Editura Continent,

Sibiu-Bucureşti, 2004. 263. Popescu, S, Brătianu, C., Atanasiu, G., Rusu, C., Oprean, C., Curaj, A.,

Buzănescu, Şt. Ghidul Calităţii în învăţământul superior – proiectul Calisro-director Pânzaru, I., Editura Universităţii din Bucureşti, 2004.

264. Popescu, S. Managementul Calităţii, vol. I, Editura Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca, 1999.

265. Porter, M. Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 266. Postăvaru, N. Decizie şi previziune, Matrix Rom, Bucureşti, 1998. 267. Postăvaru, N. Managementul calităţii totale, Editura Matrix Rom, Bucureşti,

1998. 268. Pruteanu, O., ş.a. Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998. 269. Puiu, A. Management în afacerile economice internaţionale, Editura

Independentă Economică, Brăila, 1996. 270. Quinn, J.B. Strategies for change, Logical Incrementation, Homewood, Richard

Irwin, 1980. 271. Radu, I., Vlădeanu, D. Fundamentarea deciziilor complexe prin tehnici de

simulare, Editura Economică, Bucureşti, 2002. 272. Rees, W.D. Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996. 273. Rousseau, D.M. Assessing organizational culture, In : B. Schneider (Ed), San

Francisco, CA: Jossey – Bass, U.S.A., 1990. 274. Rusu, C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999. 275. Rusu, C. Management, Editura Expert, București, 1993. 276. Rusu, C. Managementul schimbării, Editura Economică, Bucureşti, 2003. 277. Rusu, C., Voicu, M. A.B.C. – ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iași, 1993. 278. Rusu, E. Decizii optime în management, Editura Economică, Bucureşti, 2001. 279. Sainsaulieu, R. Sociologie de l’organizations et de l’entreprise, Presses de la

Fondation nationale de science politique@Dalaz, Paris, 1987. 280. Sandler, P. Leadership, Kogan Page, London, 1997. 281. Săvoiu V. Banca centrală şi sistemele de plăţi de interes naţional, Editura

Enciclopedică Bucureşti, 1998. 282. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership, San Francisco, L.A.,

U.S.A., 1992.



41

283. Seidel, F. Guide pratique de l'éthique des affaires et de Pentreprise, Editions ESKA, Paris, 1995.

284. Shermerhorn, J.R. Management and Organizational Behavior. Essentials, Editura Jhon Wiley, New York, SUA, 1996.

285. Shokef, E., Erez, M., M@De Haan, U. A global work culture of a new typology of organizational culture of multinational organizations. Submitted, Israel, 2007.

286. Shostak, A.B. Blue-Collar stress, Editura Addison – Wesley Publishing Company, Canada, 1980.

287. Silver, M. De K. Strategy in Crisis, Macmillan Press, London, 1997. 288. Sonea, E. Management, Cluj-Napoca, 1992. 289. Stanciu, St., Ionescu, M.A. Cultură și comportament organizațional, Editura

Comunicare.ro, București, 2005. 290. Suciu, O., Oprean, C. Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR, Bucureşti,

2007. 291. Șerbănescu Sorina, Gestion des stereotypes culturels dans les entreprises

multinationales, Timișoara, 2006. 292. Thompson, A., Fulmer, W., Strickland, A. Reading in Strategic Management,

Irwin, Boston, 1992, p. 446. 293. Thompson, J.L. Strategic management, 3-rd edition, International Thomson

Business Press, London, 1997. 294. Todericiu Ramona (coautor) Management public, Editura Universităţii Lucian

Blaga din Sibiu, 2008. 295. Todericiu Ramona, Managementul universitar din perspectiva europeană şi a

globalizării, Editura Universităţii Lucian Blaga din Sibiu, 2007. 296. Toffler, A. Corporaţia adaptabilă, Editura Antet, 1999. 297. Toma, G. Managementul schimbării, Editura Universității de Apărare „Carol I”,

București, 2006. 298. Topală, E. Studiul de fezabilitate, Editura Fundaţia pentru tineret a municipiului

Bucureşti, 1992. 299. Tricker, R. I.S.O. 9000 pentru întreprinderi mici şi mijloci, All Beck, Bucureşti,

1999. 300. Țăran, N. Managementul inovației, Editura Amarcord, Timișoara 1995. 301. Țîțu Mariana, Bucur, M. Study regarding the use of a method of quality

management with A view to improve the profit in nowadays’ modern organizations, 17th International Economic Conference – IECS 2010, “The economic world’ destiny: crisis and globalization?”, Sibiu, România, 13-14 Mai 2010, ISI Proceeding.

302. Ţîţu, M. Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002. 303. Ţîţu, M., Oprean, C. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Partea I,

Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006. 304. Ţîţu, M., Oprean, C. Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti,

ISBN 978 – 973 – 690 – 646 – 6, Piteşti, 2007. 305. Ţîţu, M., Oprean, C. Managementul strategic. Editura Universităţii din Piteşti,

ISBN 978 – 973 – 690 – 647 – 3, Piteşti, 2007. 306. Ţîţu, M., Oprean, C. Quality management in economy and organization based on

knowledge, A XI-A Sesiune de Comunicări Ştiinţifice cu Participare Internaţională “Omul în organizaţia bazată pe cunoaştere”, Buletinul Ştiinţific al Sesiunii Ştiinţifice, 2005.



42

307. Ţîţu, M., Oprean, C. Quality Management in Management Systems of The 21st Century Organization – A Management Priority, ICAMAT 2005, International Conference 2005 Bucharest Romania, Buletinul Ştiinţific al Conferinţei, 2005.

308. Ţîţu, M., Oprean, C. Service Quality – A Main Target of The 21st Century Organization, 4rd Research/Expert Conference with International Participations, ”Quality” 2005, Fojnica, B&H, November 09-12, 2005.

309. Ţîţu, M., Oprean, C., Grecu, D., Ţîţu Mariana, Communication in External Customer’s Relations within Organisations that have implemented a Quality Management System, In: Proceedings of the International MultiConference of Engineers and Computer Scientists 2011, IAENG International Conference on Industrial Engineering (ICINDE'11), Hong Kong, registration number IMECS2011_1291293477, ICINDE_97, 5 pages, ISBN 978-988-18210-3-4, 16-18 martie 2011, ISI Proceeding.

310. Țîțu, M., Flucsă Daniela, Țîțu Mariana, Vanu Alina, Excellence – quality feature of institutional communication in the university milieu, In: Proceedings of the Asian Conference on the Social Sciences, ACSS 2010, June 18-21 2010, Submission Reference: 100721, Osaka, Japan, pag. 2929-2957, ISSN 2218-2179, 2010, ISI Proceeding.

311. Țîțu, M., Oprean, C., Grecu, D., Tănăsescu Cristina, Țîțu Mariana, The scientific analysis of the competitive advantages provided by the production system Toyota - Just in time, In: Proceedings of the Asian Conference on the Social Sciences, ACSS 2010, June 18-21 2010, Submission Reference: 100717, Osaka, Japan, pag. 2920-2927, ISSN 2218-2179, 2010, ISI Proceeding.

312. Ţîţu, M., Oprean, C., Hang, C. Contributions to the efficiency and effectiveness of the quality management system of an organization, Analele Universităţii din Oradea, Lucrările Sesiunii Anuale de Comunicări Ştiinţifice cu Participare Internaţională, IMT Oradea 2004, Fascicula Inginerie Managerială şi Tehnologică, Secţiunea Tehnologia Construcţiilor de Maşini, Volumul I, Anul I, ISSN 1583-0721, Oradea, 2004.

313. Ţîţu, M., Oprean, C., Tomuţă, I. Cercetarea experimentală şi prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2007.

314. Vagu, P. Ştiinţa conducerii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1972. 315. Verboncu, I., Popa, I. Diagnosticarea firmei: Teorie şi aplicaţie, Editura Tehnică

Bucureşti, Bucureşti, 2001. 316. Verboncu, I., Zalman, M. Management și performanțe, Editura Universitară

București, București, 2005. 317. Verboncu, I., Bâgu, C. Managementul societarii comerciale: proiect economic,

Editura Printech, București, 2003. 318. Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom,

Iași, 2003. 319. Voiculescu, D. Competiţie şi Competitivitate, Editura Economică, Bucureşti,

2001. 320. Ward, M. 50 de tehnici esenţiale de management, Editura CODECS – CLASS,

Bucureşti, 1997. 321. Warshaw, S. Managing stress, Editura Addison – Wesley Publishing Company,

Canada, 1979. 322. Webster Cynthia, Sundaram D.S. Exploring the relationships among

organizational culture, customer satisfaction and performance, Mississippi State University, Indiana University, U.S.A..



43

323. Wiener, N. The art of managing finance, Editura MC Graw, Hill Bok Company. 324. Winterhalter, C. The Corporate women: Stress has no gender, Business Week,

November 15, 1976, U.S.A. 325. Wood, J. Cum stăpânești managementul la perfecție, Editura Rentrop@Straton,

București, 2003. 326. Young, T.L. The Handbook of Project Management. A practical Guide to

Effective Policies and Procedures, Kogan Page, London, 2001. 327. Yvan, A., Fârşirotu, M. Management strategic, strategiile succesului în afaceri,

Editura Economică, Bucureşti, 1998. 328. Zack, S. Developing a Knowing Strategy, in California review, vol, 41, nr. 3,

1999. 329. Zack, S., Shuster, J. A. Knowledge and Strategy, Institute for Knowledge

Management, Williamsburg, V.A., 1998. 330. Zaharescu, C. Concepţii moderne în management, In I.N.I.D. Conducerea

modernă, Bucureşti, 1991. 331. Zaharia, M., ș.a. Management. Teorie și Aplicații, Editura Tehnică, București,

1993. 332. Zarafescu, C. Concepții Moderne de Management Aplicabile în Economia

Românească, Revista I.NID, București, 1991. 333. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 1998. 334. *** APIR – CLIO Managementul schimbării, „Educația 2000 și EURO – CLIO”,

București, 2003. 335. *** Dicționarul explicativ al limbi române, Academia Română, Institutul de

lingvistică, Nicolae Iorga, Editura Academiei Române, 1975; 336. *** Documentație de specialitate de la Banca Națională a României. 337. *** Documentație de specialitate de la VOLKSBANK. 338. *** BS 8800:1996. Ocupational health and safety management systems. 339. *** Colecţia Tribuna Economică 1998 – 2011. 340. *** Colecţia de Standarde în Domeniul Asigurării şi Managementului Calităţii. 341. *** Dicţionarul de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985. 342. *** I.R.S.-Institutul Român de Standardizare-Managementul calităţii şi asigurarea

calităţii. Editura Tehnică, Bucureşti, 1996. 343. *** I.N.I.D. Colecţia „Probleme ale conducerii moderne”, „Informatica în

activitatea de conducere”, Bucureşti, 1989. 344. *** ,,Issues in Ethics”, 1987. 345. *** ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii – concepte şi vocabular. 346. *** ISO 9001:2008. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru

îmbunătăţirea performanţei. 347. *** ISO 9004:2010 Conducerea unei organizații către un succes durabil. O

abordare bazată pe managementul calității. 348. *** ISO 19011:2004 Ghid pentru auditarea sistemelor calităţii. 349. *** Normative de muncă unificate pe economie pentru activităţi specifice de

realizare a sistemelor informatice. 350. *** SR ISO 10013:1997. Ghid pentru realizarea / dezvoltarea manualului calităţii. 351. *** SR ISO 10005:1995. Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii. 352. *** STATGRAPHICS. Manual de prezentare. Manugistic, Inc, Cambrige, 1992.

TEZĂ DE DOCTORAT -...

Documents

Transcript of TEZĂ DE DOCTORAT -...