Gina-Maria Moraru

1

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE �TIIN�E ECONOMICE

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

MANAGEMENTUL CREATIVIT��II �I

BENCHMARKINGUL ÎN PROMOVAREA PERFORMAN�EI �I COMPETITIVIT��II ÎN

ORGANIZA�IILE MODERNE

CONDUC�TOR �TIIN�IFIC: PROF. UNIV. DR. DHC IOAN BOGDAN DOCTORAND:

GINA-MARIA MORARU

2011

Gina-Maria Moraru

2

„Ceea ce noi numim rezultate

sunt începuturi.”

Ralph Waldo Emerson

Cre�terea performan�elor economice este un obiectiv esen�ial urm�rit de Uniunea European�, prin stimularea creativit��ii �i prin ridicarea performan�elor organizatorice �i tehnologice cu ajutorul inov�rii. În cadrul strategiei Lisabona, s-a propus atingerea pragului de 3% din produsul intern brut european pentru cheltuielile alocate cu scopul inov�rii de produse �i procese. În contextul economiei sustenabile, se dore�te îns� ca inovarea s� aib� drept rezultat nu doar cre�terea calit��ii produselor �i serviciilor sau cre�terea unor indicatori economici – productivitate, rata profitului etc. – ci �i reducerea impactului negativ al unor procese asupra s�n�t��ii oamenilor, asupra mediului �i cre�terea gradului de securitate a muncii. Numero�i manageri refuz� inovarea datorit� costurilor ridicate pe care le implic�. Pentru ca inovarea s�-�i dovedeasc� eficien�a, este necesar� o gestionare corect� a cheltuielilor �i veniturilor generate de ea. Mai mult, sunt necesare tehnici, metode �i proceduri specifice managementului, care s� coordoneze inovarea (respectiv schimbarea) spre rezultatele urm�rite de fiecare organiza�ie, grup de organiza�ii, industrie sau stat în parte. În esen��, inovarea are la baz� un fenomen mult mai amplu: creativitatea uman�. Element esen�ial în cadrul capitalului intangibil al oric�rei verigi economice – pornind de la întreprinz�tor �i microîntreprindere, �i ajungând pân� la sistemul economic al uniunilor statale – creativitatea joac� un rol tot mai mare în crearea de valoare ad�ugat� pe t�râm economic, social, ecologic �.a.m.d. Importan�a �i anvergura creativit��ii impun coordonarea ei corect� în cadrul organiza�ional – în particular – �i în societatea uman� – în general. Aceast� coordonare o poate realiza doar managementul creativit��ii, f�când apel la diferite tehnici, metode, instrumente etc. – noi sau cunoscute, dar îmbun�t��ite – care s�-i permit� atingerea �i chiar dep��irea unor performan�e dorite. Una dintre aceste metode este benchmarkingul, care permite identificarea nivelelor de performan�� ce trebuie atinse sau dep��ite �i a celor mai eficiente c�i de atingere a lor. Nu este necesar ca în organiza�ie s� se fac� doar creativitate de dragul creativit��ii �i, mai r�u, s� se consume resurse pe ceva care a fost deja descoperit de al�ii. Aici intervine benchmarkingul, care poate ajuta verigile economice s� preia din experien�a altora, mai buni, �i s� adapteze aceast� experien�� în mod creativ, la propriile necesit��i �i procese. În acest context, prima parte a tezei, intitulat� „Realit��i �i perspective în evolu�ia lumii contemporane, cu impact asupra creativit��ii �i benchmarkingului, ca instrumente de management”, a avut drept obiective principale l�murirea urm�toarelor probleme: 11.. CCoonncceepptteellee ddee ccrreeaattiivviittaattee ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngg,, eevvoolluu��iiaa lloorr îînn ttiimmpp ��ii aabboorrddaarreeaa

lloorr ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa cceerriinn��eelloorr lluummiiii ccoonntteemmppoorraannee..

Gina-Maria Moraru

3

22.. IImmppaaccttuull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmooddeerrnniizzaarreeaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr..

33.. SSttuuddiiuu pprriivviinndd iimmpplliiccaa��iiiillee ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn sscchhiimmbbaarreeaa ffuunncc��iiiilloorr mmaannaaggeemmeennttuulluuii ��ii aa ttiippoollooggiieeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr mmooddeerrnnee..

44.. CCeerriinn��eellee ddee ccrreeaattiivviittaattee aallee ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaa��iieeii ((ccuu ssuubbssiisstteemmeellee iinnffoorrmmaa��iioonnaall,, oorrggaanniizzaattoorriicc,, ddeecciizziioonnaall ��ii mmeettooddoollooggiicc))..

55.. CCrreeaattiivviittaatteeaa,, bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ��ii rroolluull lloorr îînn mmaannaaggeemmeennttuull mmoottiivv��rriiii ppeerrssoonnaalluulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee..

S-a considerat c� atacarea unui domeniu de asemenea anvergur�, cum este cel din titlul tezei, „Managementul creativit��ii �i benchmarkingul în promovarea performan�ei �i competitivit��ii în organiza�iile moderne”, nu poate fi atacat f�r� o l�murire prealabil� a ceea au desemnat în timp �i desemneaz� ast�zi conceptele de creativitate �i benchmarking. De aceea, primul obiectiv ales a fost cel de analiz� a ccoonncceepptteelloorr ddee ccrreeaattiivviittaattee ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngg,, aa eevvoolluu��iieeii lloorr îînn ttiimmpp ��ii aa aabboorrdd��rriiii lloorr ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa cceerriinn��eelloorr lluummiiii ccoonntteemmppoorraannee. Rezolvarea acestei probleme, în primele dou� paragrafe ale capitolului 1, a scos la iveal� impactul creativit��ii asupra resurselor organiza�ionale �i rolul creativit��ii de principal conduc�tor al dezvolt�rii economice, dar �i cele trei elemente definitorii ale unui proces de benchmarking modern:

� scopul lui final este de a inova procedurile organiza�iei sau/�i de a concepe proceduri complet noi, conectându-se astfel cu creativitatea;

� alc�tuie�te un sistem relevant de indicatori de performan�� pentru firme, sistem utilizabil nu doar în benchmarking, ci �i în alte metode �i tehnici manageriale;

� conduce la aplicarea unor strategii na�ionale de îmbun�t��ire a vie�ii economice dintr-un stat, printr-un benchmarking practicat la scar� mare. Obiectivul 2, iimmppaaccttuull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmooddeerrnniizzaarreeaa

mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr, a fost atins în finalul capitolului 1, §1.3, unde s-a ar�tat c� un prim rezultat al acestui impact este chiar apari�ia managementului creativit��ii, care trebuie abordat similar managementului general, atât sub aspect teoretic, cât �i aplicativ. Autoarea tezei a ar�tat, cu argumente, c� rolul principal pe care ea îl atribuie managementului creativit��ii este valorificarea optim� a creativit��ii umane, iar scopul lui final este progresul. În §1.3.1 s-a ar�tat care este scopul esen�ial al managementului creativit��ii în opinia speciali�tilor – respectiv solu�ionarea problemelor – �i modalit��ile prin care acesta poate fi atins. În §1.3.2 a fost analizat un alt rezultat al interven�iei creativit��ii în managementul organiza�iilor: managerul creativ, un manager de tip nou.

Obiectivul 3, ssttuuddiiuu pprriivviinndd iimmpplliiccaa��iiiillee ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn sscchhiimmbbaarreeaa ffuunncc��iiiilloorr mmaannaaggeemmeennttuulluuii ��ii aa ttiippoollooggiieeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr mmooddeerrnnee, a fost ales datorit� multitudinii de modific�ri pe care cele dou� elemente le-au impus în caracteristicile �i structura actual� a organiza�iilor, dar �i în modul de manifestare �i aplicare a func�iilor managementului modern. El a fost atacat prin analiza detaliat� – în §2.1.1 – a schimb�rilor pe care le pot provoca creativitatea �i benchmarkingul, al�turi de al�i factori din mediul extern organiza�iei, asupra func�iilor managementului, urmând ca în §2.1.2 – s� fie conturat noul mecanism al schimb�rii din organiza�ii, aflat

Gina-Maria Moraru

4

sub influen�a celor dou� elemente. Obiectivul a fost finalizat în §2.2, prin definirea caracteristicilor de baz� ale organiza�iei secolului XXI, organiza�ia creativ�.

Obiectivul 4, cceerriinn��eellee ddee ccrreeaattiivviittaattee aallee ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaa��iieeii ((ccuu ssuubbssiisstteemmeellee iinnffoorrmmaa��iioonnaall,, oorrggaanniizzaattoorriicc,, ddeecciizziioonnaall ��ii mmeettooddoollooggiicc)), a fost impus de necesitatea unei analize complete a rela�iei creativitate – management, rela�ie care guverneaz� în toate organiza�iile de top, dar chiar �i în managementul unor state moderne. Dac� obiectivul 3 a urm�rit preponderent analiza func�iilor managementului modern, obiectivul 4 a analizat subsistemele acestuia, care au suferit �i ele numeroase modific�ri în actualul mileniu. Obiectivul a fost atins în §2.3, elaborându-se mai întâi o schem� a subsistemului decizional de management aflat sub influen�a creativit��ii, axat� pe cele trei elemente de baz� ale sale: etapele lu�rii deciziei, decidentul �i tipuri de decizii (fig. 2.6), introducându-se un concept nou, acela al decidentului creativ. Apoi s-a analizat subsistemul organizatoric de management, reliefându-se rolul creativit��ii în conexiunea dintre organizarea formal� �i cea informal� �i în eficientizarea rela�iilor �i proceselor organiza�ionale. S-a ar�tat apoi, legat de influen�a creativit��ii asupra subsistemului decizional, necesitatea flexibiliz�rii procedurilor informa�ionale. S-a subliniat �i faptul c� adaptarea continu� �i creatoare a metodologiei de lucru reprezint� principala necesitate reclamat� de creativitate în subsistemul metodologic de management.

Din tez� nu putea lipsi obiectivul 5 – ccrreeaattiivviittaatteeaa,, bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ��ii rroolluull lloorr îînn mmaannaaggeemmeennttuull mmoottiivv��rriiii ppeerrssoonnaalluulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee – deoarece se vorbe�te tot mai mult, în literatura de specialitate, atât de importan�a factorilor extrinseci, cât �i a celor intrinseci, în managementul motiv�rii personalului. Pentru persoanele creative, crearea condi�iilor de manifestare a acestei creativit��i �i recompensarea ei reprezint�, deseori, cei mai importan�i factori motivatori, care pot produce importante valori organiza�ionale. Obiectivul a fost atins în capitolul 3, unde s-a subliniat – printre altele – c� nevoia dep��irii crizei e comun� organiza�iei �i angajatului, iar stimularea creativit��ii tuturor categoriilor de stakeholderi ai organiza�iei devine un obiectiv fundamental pentru management, deoarece conduce la cre�terea performan�elor individuale, de grup �i organiza�ionale. Tot la acest obiectiv (în §3.2), a fost conceput� o sintez� a celor mai importante metode de stimulare a creativit��ii oamenilor, prezentându-se în final importan�a unu concept nou, motivarea în grup �i prin grup. Acest obiectiv a fost validat (ca �i celelalte) �i de cercetarea �tiin�ific� selectiv� din partea a IV-a a tezei.

Globalizarea afacerilor se petrece ast�zi într-un mediu p�truns de problematici din ce în ce mai diverse. Resursele clasice se apropie de sfâr�it, una câte una. Pre�ul petrolului urc� vertiginos, într-o epoc� tehnologic� de mare avânt, la mul�i ani dup� ce automobilul electric a dovedit capacitate de autonomie de câteva sute de kilometri. Transparen�a �i siguran�a multor tranzac�ii financiare cedeaz� când comunitatea se a�teapt� mai pu�in. Decalajul dintre venituri se accentueaz� pe zi ce trece: între oameni, firme �i na�iuni. Cucerirea pie�elor se face tot mai greu de c�tre firmele care ac�ioneaz� izolat �i nu recurg la parteneriate, �inând cont c� anumi�i „performeri” din diferite industrii au ajuns s� execute doar câteva opera�ii asupra produsului, la elaborarea lui participând mai multe companii. Mediul înconjur�tor nu mai trebuie

Gina-Maria Moraru

5

doar protejat, ci �i dezintoxicat… �i multe altele. Realitatea nu a�teapt� s� fie prins� din urm�, ci ne înv�luie într-un vârtej ame�itor de informa�ii �i fapte. De aceea, am considerat indispensabil� partea a II-a a tezei, intitulat� „Muta�ii previzibile în organiza�iile �i managementul viitorului, cu impact asupra creativit��ii �i benchmarkingului din firmele române�ti �i str�ine”.

Obiectivele acestei p�r�i au vizat clarificarea urm�toarelor probleme: 66.. RRoolluull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn rreeaalliizzaarreeaa ccoonncceepptteelloorr ddee eeccoonnoommiiee,,

oorrggaanniizzaa��iiee ��ii mmaannaaggeemmeenntt bbaazzaattee ppee ccuunnoo��ttiinn��ee.. 77.. RRoolluull bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii ��ii aall ccrreeaattiivviitt����iiii ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa ccoonnttrriibbuu��iieeii llaa

vvaalloorriiffiiccaarreeaa ccaappiittaalluulluuii iinntteelleeccttuuaall ��ii aa ccaappiittaalluulluuii ddee ccuunnoo��ttiinn��ee îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee..

88.. PPrroommoovvaarreeaa uunnoorr iinnssttrruummeennttee mmeettooddoollooggiiccee nnooii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii..

99.. AAvvaannssaarreeaa uunnoorr ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii ddeepplliinn�� aa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii..

1100.. IIddeennttiiffiiccaarreeaa uunnoorr nnooii iinnfflluueenn��ee aallee mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn ffuunncc��iiuunniillee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr,, ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa oobb��iinneerriiii aavvaannttaajjuulluuii ccoommppeettiittiivv..

1111.. CCeerrcceettaarree ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd ppoossiibbiilliitt����iillee ddee vvaalloorriiffiiccaarree aa lliitteerraattuurriiii ddee ssppeecciiaalliittaattee rroommâânnee��ttii ��ii ssttrr��iinnee îînn uuttiilliizzaarreeaa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn pprroommoovvaarreeaa ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii ppeerrffoorrmmaann��eeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr..

1122.. OO nnoouu�� aabboorrddaarree aa ssttrraatteeggiieeii iinnoovvaa��iioonnaallee îînn mmaannaaggeemmeenntt,, ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa cceerriinn��eelloorr lluummiiii ccoonntteemmppoorraannee..

Obiectivul 6, rroolluull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn rreeaalliizzaarreeaa ccoonncceepptteelloorr ddee eeccoonnoommiiee,, oorrggaanniizzaa��iiee ��ii mmaannaaggeemmeenntt bbaazzaattee ppee ccuunnoo��ttiinn��ee, a fost ales datorit� faptului c� managementul creativit��ii lucreaz� �i cu oameni (cum s-a ar�tat la obiectivul 5), dar lucreaz� �i cu date, informa�ii, cuno�tin�e, elemente care guverneaz� procesele economice, organiza�ionale �i manageriale moderne. Au fost analizate a�adar – în capitolul 5 – conexiunile dintre creativitate �i benchmarking pe de o parte, �i economia, organiza�ia, managementul bazate pe cuno�tin�e �i criza actual�, pe de alt� parte. Dintre elementele mai reprezentative care au dus la atingerea acestui obiectiv, punct�m câteva:

� elaborarea schemei mediul organiza�ional bazat pe cuno�tin�e, parcurs de „magistrale” pentru date, informa�ii �i cuno�tin�e, al c�ror trafic poate fi reglat �i favorizat de benchmarking (vezi fig. 5.1);

� sistemul economiei bazate pe cuno�tin�e, guvernat de creativitate, ca pârghie de inovare a întregului concept economic (fig. 5.2);

� conturarea celor trei trepte ale creativit��ii – individual�, de grup �i organiza�ional� – în organiza�ia modern� (fig. 5.3);

� caracterizarea organiza�iei bazate pe cuno�tin�e, pornind de la patru tr�s�turi cheie, una dintre acestea fiind creativitatea (fig. 5.4);

� reliefarea rolului creativit��ii în atingerea a trei dintre scopurile esen�iale ale managementului bazat pe cuno�tin�e: func�ionalitatea verigii economice,

Gina-Maria Moraru

6

valoarea ei (economic�, social� �i ecologic�) �i performan�ele (economice, sociale, ecologice, tehnologice etc.) – în §5.3. Obiectivul 7 a fost ales plecând de la considerentul c�, în organiza�ie (ca �i în

via�a personal�), nu trebuie s� ne risipim eforturile în a descoperi ceva care a mai fost descoperit, sau în a reinventa ceva inventat de al�ii �i probat cu succes. De aceea, el urm�re�te s� eviden�ieze rroolluull bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii ��ii aall ccrreeaattiivviitt����iiii ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa ccoonnttrriibbuu��iieeii llaa vvaalloorriiffiiccaarreeaa ccaappiittaalluulluuii iinntteelleeccttuuaall ��ii aa ccaappiittaalluulluuii ddee ccuunnoo��ttiinn��ee îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee. Lucrând la acest obiectiv (rezolvat în §5.4) s-a precizat mai întâi rolul creativit��ii de instrument esen�ial în procesul de creare a valorii ad�ugate de c�tre capitalul intelectual �i de ob�inere a competitivit��ii, iar apoi importan�a benchmarkingului ca una dintre cele mai utilizate metode de stimulare a competitivit��ii. Propunând o structur� ciclic�, repetitiv� pentru benchmarking (fig. 5.9), pentru ca acesta s� aib� efect pe timp îndelungat, s-a subliniat oportunitatea utiliz�rii lui ca metod� de îmbun�t��ire a managementului creativit��ii.

La stabilirea obiectivului 8, pprroommoovvaarreeaa uunnoorr iinnssttrruummeennttee mmeettooddoollooggiiccee nnooii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii, s-au avut în vedere dou� elemente resim�ite la ora actual� în management: pe de o parte, avalan�a mare de materiale digitale, programe �i proceduri informatice etc., oferite managerilor, care îi „bombardeaz�” pe ace�tia prin intermediul marketingului on-line, �i pe de alt� parte, gradul mare de individualizare a unor tehnici �i proceduri manageriale sprijinite de tehnica de calcul, dar care împiedic� deseori un transfer optim de date, informa�ii �i cuno�tin�e între organiza�ii diferite, fie ele �i din acela�i sector de activitate. F�r� a cataloga aceste dou� evenimente ca fiind pozitive sau negative – pentru c� ambele prezint� atât avantaje, cât �i dezavantaje – s-a propus mai întâi, analiza pe trei nivele a elementelor metodologice specifice managementului creativit��ii (§6.1): conceptual, aplicativ �i global, eviden�iindu-se coordonatele în care apare ciclul de expansiune – preluare – adaptare – implementare – inovare a metodelor în organiza�ie. Dup� analiza posibilit��ilor de aplicare în managementul creativit��ii a câtorva metode manageriale cunoscute (§6.2), s-a prezentat o schem� general� a metodei managementului creativit��ii „pe nivele”, cu monitorizare informatic�, care a încercat s� cumuleze mai multe elemente metodologice utilizate de diverse firme de consultan�� managerial� �i/sau furnizoare de softuri pe domeniul economic.

Obiectivul 8 a fost finalizat prin propunerea a trei instrumente moderne inedite, utilizabile în managementul creativit��ii (§6.3): harta matricial� multifazic�, netstormingul �i hibrizii metodologici.

Obiectivul 9, aavvaannssaarreeaa uunnoorr ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii ddeepplliinn�� aa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii, a pornit de la ideea c� benchmarkingul poate pune la dispozi�ia managementului creativit��ii informa�ii �i cuno�tin�e care, altfel, ar fi complet necunoscute sau incerte. Aceste informa�ii �i cuno�tin�e pot fi exploatate în mod creativ, reducând, de cele mai multe ori, costurile ideilor �i produselor noi.

Pentru a atinge acest obiectiv, au fost trecute mai întâi în revist� tr�s�turile benchmarkingului modern (§7.1) �i tipurile acestuia (§7.2). Apoi, dup� prezentarea celor 5 direc�ii importante în care se presupune c� va ac�iona pe viitor benchmarkingul

Gina-Maria Moraru

7

strategic (1-clientul, 2-capabilit��ile interne ale firmei, 3-creativitatea inova�ia �i înv��area, 4-rezultatele financiare, 5-efectele non-financiare ale firmei asupra societ��ii umane, respectiv efecte sociale, ecologice sau de alt� natur�), s-a trecut la analiza posibilelor interven�ii pozitive ale benchmarkingului în cele 4 subsisteme mari de management al creativit��ii – decizional, organizatoric, informa�ional �i metodologic – �i în general, asupra func�iilor managementului creativit��ii (§7.3).

Obiectivul 10, iiddeennttiiffiiccaarreeaa uunnoorr nnooii iinnfflluueenn��ee aallee mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn ffuunncc��iiuunniillee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr,, ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa oobb��iinneerriiii aavvaannttaajjuulluuii ccoommppeettiittiivv, a fost ales datorit� impactului major pe care cele dou� concepte îl au la ora actual� în îmbog��irea fiec�rei func�ii a organiza�iei cu noi activit��i sau cu noi valen�e ale activit��ilor existente. Creativitatea �i benchmarkingul schimb� întreaga interconexiune a func�iunilor �i, odat� cu aceasta, întreaga fa�� a organiza�iei (a�a cum se arat� în §7.4). Obiectivul este finalizat prin plasarea creativit��ii �i benchmarkingului pe Ciclu Înv���rii Sociale al lui Max Boisot, al�turi de alte instrumente manageriale, cu care interac�ioneaz� în manier� integratoare asupra capitalului intelectual al firmei �i, ulterior, asupra func�iunilor organiza�iei, rezultând de aici avantaje competitive �i crescând rezultatele financiare �i sociale ale organiza�iei.

Putem afirma c� obiectivele 8, 9 �i 10 nu sunt singurele care au pornit de la necesitatea g�sirii unor solu�ii – mai întâi teoretice – de rezolvare a crizei actuale. Conform acestor trei obiective, managementul va recurge la una dintre „piesele sale de rezisten��”, metodologia. Eficientizarea �i dezvoltarea acesteia în a�a m�sur� încât s� devin� o unealt� adev�rat�, util� în conjunctura na�ional� �i interna�ional� actual�, �ine îns� de creativitate. A managerului, a angajatului �i a organiza�iei din care ei fac parte. Cum nu po�i �ti dac� e�ti sau nu cel mai bun, f�r� a te compara cu cineva, arsenalul metodologic al managerului trebuie s� con�in� �i benchmarkingul. Consider�m c�, pe ansamblu, atingerea celor trei obiective a demonstrat cum reu�e�te creativitatea s� transforme punctele slabe ale unei metodologii învechite în puncte tari, generând metode noi, de succes, capabile s� eficientizeze toate procesele organiza�ionale. Dar totul trebuie f�cut cu r�bdare, metodic (chiar �i metodologia), pentru a nu pierde controlul asupra procesului. C.D. Jackson a afirmat: „Ideile m�re�e au nevoie de tren de aterizare, la fel de mult cum au nevoie �i de aripi.”

Ajun�i la acest punct, trebuie s� recunoa�tem c�, pentru o sus�inere deplin� a obiectivelor anterioare, se impune în mod necesar obiectivul 11, o cceerrcceettaarree ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd ppoossiibbiilliitt����iillee ddee vvaalloorriiffiiccaarree aa lliitteerraattuurriiii ddee ssppeecciiaalliittaattee rroommâânnee��ttii ��ii ssttrr��iinnee îînn uuttiilliizzaarreeaa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn pprroommoovvaarreeaa ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii ppeerrffoorrmmaann��eeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr. Dar aceast� cercetare s-a impus �i dintr-un alt motiv: necesitatea de a elabora o opinie comun� din multitudinea de opinii legate de benchmarking, pe care speciali�tii le-au emis în literatur�. Aceast� opinie comun� ar putea l�muri managerii români asupra oportunit��ii utiliz�rii benchmarkingului. Ea a fost emis� în paragraful 7.5, în urma unei cercet�ri bibliografice selective, ce relev� importan�a utiliz�rii benchmarkingului în mediul de afaceri din alte state.

Preciz�m c� întreaga tez� de doctorat este o cercetare �tinn�ific�, dar pe parcursul ei, au fost folosite dou� modalit��i practice de cercetare: din surse secundare

Gina-Maria Moraru

8

– pe parcursul primelor trei p�r�i ale tezei, ca exemple concrete fiind cercet�rile cuprinse în §7.5 �i §10.3 – �i din surse primare – fiind vorba despre cercetarea selectiv� din partea a IV-a a tezei.

Obiectivul 12, oo nnoouu�� aabboorrddaarree aa ssttrraatteeggiieeii iinnoovvaa��iioonnaallee îînn mmaannaaggeemmeenntt,, ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa cceerriinn��eelloorr lluummiiii ccoonntteemmppoorraannee, a pornit de la convingerea autoarei c� aceste strategii sunt solu�ii viabile pentru dep��irea crizei �i modernizarea economiei române�ti. Deoarece strategiile inova�ionale nu pot fi implementate f�r� sus�inerea resursei umane din organiza�ie, obiectivul a fost abordat mai întâi din aceast� perspectiv�. Astfel, la începutul capitolului 8, intitulat sugestiv „Mintea �i con�tiin�a oamenilor – cheia în dep��irea crizei actuale” – s-a demonstrat c� p�rerea de sine �i con�tiin�a resursei umane sunt factorii decisivi în rezolvarea problemelor organiza�ionale �i asigurarea progresului firmei (§8.1). La baza acestui capitol, se afl� convingerea autoarei tezei – prezentat� �i cu alte ocazii – c� o p�rere de sine pozitiv� poate conduce la performan�� individual� �i, apoi, organiza�ional�. Orice om trebuie s� înve�e s� se accepte a�a cum este, pentru a putea face apoi eforturi în direc�ia remedierii defectelor sale �i a dezvolt�rii calit��ilor. Angaja�ii �i managerii deopotriv� pot fi mai ferici�i, mai productivi �i mai creativi, dac� î�i dezvolt� o p�rere bun� despre propria persoan�. O p�rere de sine pozitiv� trebuie îns� dublat� de valori umane ca cinstea, corectitudinea �i morala înalt�, mai ales în cazul managerilor, care – înainte de a fi „modele de creativitate”, trebuie s� fie mai întâi „modele de etic�”. Toate aceste elemente constituie fundamentul social �i psihologic pe care se pot construi strategiile inova�ionale.

Au fost abordate apoi principalele puncte de reper ale strategiilor inova�ionale (în §8.2.1 �i §8.2.2), insistând pe ideea c� aceste strategii sunt solu�ii viabile pentru dep��irea crizei �i modernizarea economiei române�ti. Obiectivul 12 s-a finalizat prin stabilirea elementelor care atribuie unei strategii inova�ionale eficacitate �i eficien�� (§8.2.3). Partea a III-a a tezei – „Unele orient�ri, modalit��i �i solu�ii pentru dep��irea crizei �i modernizarea economiei �i societ��ii române�ti” – încearc� s� g�seasc� modalit��i de dobândire a performan�ei, la nivel de organiza�ie �i la nivel de economie, pe baza celei mai valoroase resurse de care se dispune în acest moment: creativitatea.

Performan�a este perceput� – în general – drept o realizare deosebit� într-un anumit domeniu, indiferent dac� este realizat� de o persoan�, de un colectiv, de o ma�in�, de un sistem tehnico-economic sau de un organism social. Orice performan�� se bazeaz� pe posibilitatea raport�rii la o stare dat� (posibilitatea compara�iei), pe existen�a unui clasament cantitativ �i/sau calitativ al tuturor realiz�rilor ob�inute într-o perioad� determinat� de timp în respectivul domeniu. Performan�a va consta, de regul�, într-o încadrare în pozi�iile superioare ale clasamentului. Acest fapt nu elimin� posibilitatea stabilirii unor obiective extrem de ambi�ioase, de dep��ire substan�ial� a pozi�iilor de vârf din clasament. De aceea apar tot mai des în practica (dar �i în literatura) managerial� formul�ri precum: dep��irea performan�elor, dep��irea actualei limite de performan��, generarea de noi criterii �i grile de stabilire a performan�ei �.a.m.d. În esen��, ele se refer� la ridicarea valorii unui sistem cu mult peste standardele de maxim sau optim stabilite pân� la acea dat�.

Gina-Maria Moraru

9

În domeniul organiza�ional, compara�iile sunt u�urate de existen�a metodelor manageriale moderne, printre care se situeaz� �i benchmarkingul. Odat� stabilit� pozi�ia organiza�iei în clasament, trebuie luate ulterior �i m�surile optime de îmbun�t��ire a acestei pozi�ii, iar aici intervine rolul creativit��ii. Benchmarkingul ofer� informa�ii �i chiar cuno�tin�e, iar creativitatea le dezvolt� �i le adapteaz�.

În zilele noastre, o firm� care urm�re�te realizarea de performan�� �i, eventual, dep��irea performan�elor altor organiza�ii se bazeaz� în mod hot�râtor pe creativitate. Vitalie Belous afirm�: „orice produc�tor de bunuri materiale sau culturale pune întotdeauna la contribu�ie, pe lâng� aportul s�u de efort, talent �i inventivitate, tot ceea ce înainta�ii au produs mai bun în domeniul respectivei crea�ii.”

Realizarea performan�ei organiza�ionale presupune îns� �i g�sirea celei mai potrivite forme de organizare a firmei, astfel încât creativitatea s� beneficieze de un climat propice dezvolt�rii �i propag�rii ei, cu alte cuvinte, s� poat� fi stimulat�, nu sufocat�. Specialistul în strategii manageriale Gary Hamel sus�ine, pe drept cuvânt, c� „birocra�ia �i în�elegerea rigid� a ierarhiei ucid ini�iativa �i creativitatea”. Toate aceste elemente legate de performan�� reprezint� soclul pe care a fost construit� partea a III-a a tezei, chiar dac� acest cuvânt cheie nu se reg�se�te în titlul tuturor capitolelor. Pe ansamblu, aceast� partea a abordat – credem, cu succes – urm�toarele trei mari direc�ii de studiu:

� Descoperirea similitudinilor �i interac�iunilor posibile dintre cercet�rile de marketing, managementul creativit��ii �i benchmarking, interac�iuni generatoare de performan�e în marketingul organiza�iei.

� Analiza sinergiei care se produce între forma modern� de organizare a unei firme (cum ar fi organizarea pe centre de gestiune sau pe centre de profit), creativitate �i benchmarking, pe t�râmul progresului organiza�ional.

� Definirea rolului creativit��ii �i al benchmarkingului în procesele de ob�inere a profitului �i a valorii în cadrul organiza�iei �i pe pia��. Privind câtre organiza�iile din jurul nostru, remarc�m rapiditatea �i u�urin�a cu

care unele dintre ele ajung la performan��. Multe dintre acestea „cad” apoi la fel de u�or pe locurile coda�e ale clasamentelor. Este nevoie, pe lâng� creativitate �i instrumente manageriale eficiente, de o echip� managerial� performant�, care s� doreasc� perseveren�a �i s� fie capabil� de perseveren�� pe drumul reu�itelor organiza�ionale. Nicolae Iorga spunea: „Ploaia înceat� face grâul înalt.” Consider�m c� tot prin perseveren�� am reu�it cumularea unei densit��i mari de informa�ii, cuno�tin�e, dar �i idei noi, originale, în cele cinci capitole ale p�r�ii a III-a.

Obiectivele principale ale acestei p�r�i a tezei au constat în rezolvarea par�ial� sau total� a problemelor de mai jos (13 –– 18). Una dintre ele, mai exact obiectivul 15, a fost finalizat abia în partea a IV-a a tezei, în urma cercet�rii �tiin�ifice selective.

Problemele abordate au fost: 1133.. PPrrooiieeccttaarreeaa uunneeii nnooii iimmaaggiinnii aa iimmppoorrttaann��eeii ttrriiuunngghhiiuulluuii mmaarrkkeettiinngg ––

ccrreeaattiivviittaattee –– bbeenncchhmmaarrkkiinngg îînn ccrreeaarreeaa vvaalloorriiii îînn mmaannaaggeemmeennttuull oorrggaanniizzaa��iiiilloorr..

Gina-Maria Moraru

10

1144.. CCeerrcceettaarree ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd mmoodduull îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott iinnfflluueenn��aa ppoozziittiivv iinntteerrnnaa��iioonnaalliizzaarreeaa ffiirrmmeelloorr rroommâânnee��ttii ��ii aaddaappttaarreeaa lloorr llaa pprroocceessuull ddee gglloobbaalliizzaarree aa aaffaacceerriilloorr..

1155.. AAvvaannssaarreeaa uunnoorr ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii eeffiicciieenntt�� aa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee rroommâânnee��ttii,, ppeennttrruu ddeepp����iirreeaa ccrriizzeeii eeccoonnoommiiccoo--ffiinnaanncciiaarree aaccttuuaallee ��ii aa ddeeccaallaajjeelloorr ccaarree ddeessppaarrtt RRoommâânniiaa ddee ����rriillee ddeezzvvoollttaattee aallee EEuurrooppeeii..

1166.. IIddeennttiiffiiccaarreeaa mmaaii ddeepplliinn�� aa ssiimmiilliittuuddiinniilloorr ��ii iinntteerraacc��iiuunniilloorr ddiinnttrree cceerrcceett��rriillee ddee mmaarrkkeettiinngg,, mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngg,, ��ii aa iinntteeggrr��rriiii aacceessttoorraa îînnttrree ffaaccttoorriiii ggeenneerraattoorrii ddee ppeerrffoorrmmaann��ee îînn mmaarrkkeettiinngguull oorrggaanniizzaa��iieeii..

1177.. PPrroommoovvaarreeaa uunnoorr ffoorrmmee mmooddeerrnnee ddee oorrggaanniizzaarree,, îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott aammpplliiffiiccaa ppeerrffoorrmmaann��eellee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr –– oorrggaanniizzaarreeaa ��ii mmaannaaggeemmeennttuull ppee cceennttrree ddee ggeessttiiuunnee,, ddee pprrooffiitt ��ii ddee ppeerrffoorrmmaann����,, nneettwwoorrkkiinngguull,, ffiirrmmeellee eemmeerrggeennttee ��ii aalltteellee..

1188.. AAppoorrttuull ccrreeaattiivviitt����iiii îînn mmeettooddoollooggiiaa ddee ccaallccuull ��ii ddee ccrree��tteerree aa vvaalloorriiii ffiirrmmeeii.. Am considerat ca fiind imperios necesar obiectivul 13, pprrooiieeccttaarreeaa uunneeii nnooii

iimmaaggiinnii aa iimmppoorrttaann��eeii ttrriiuunngghhiiuulluuii mmaarrkkeettiinngg –– ccrreeaattiivviittaattee –– bbeenncchhmmaarrkkiinngg îînn ccrreeaarreeaa vvaalloorriiii îînn mmaannaaggeemmeennttuull oorrggaanniizzaa��iiiilloorr, din prisma satisfacerii celui mai important element al mediului oric�rei organiza�ii: clientul. Acesta este scopul final al creativit��ii �i al benchmarkingului, ca de altfel al oric�rei activit��i dintr-o verig� economic�, �i duce la conexiuni de importan�� major� cu marketingul acesteia. Obiectivul este demarat la începutul capitolului 10 (în §10.1), prin eviden�ierea rolului comun al managementului creativit��ii, benchmarkingului �i conceptului de marketing, de catalizatori ai fluxurilor de creare a valorii în organiza�ie. Apoi (în §10.2) s-a propus un sistem inteligent de management mai cuprinz�tor, cu ac�iune asupra tuturor func�iilor organiza�iei, inspirat de sistemul inteligent de marketing al lui Philip Kotler �i Kevin Lane Keller. S-a demonstrat cum îmbun�t��irea propus� de distin�ii profesori pentru sistemul inteligent respectiv reclam�, în esen��, utilizarea acestui „triunghi”: conceptul de marketing, creativitatea uman� �i benchmarkingul.

Obiectivul 14, cceerrcceettaarree ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd mmoodduull îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott iinnfflluueenn��aa ppoozziittiivv iinntteerrnnaa��iioonnaalliizzaarreeaa ffiirrmmeelloorr rroommâânnee��ttii ��ii aaddaappttaarreeaa lloorr llaa pprroocceessuull ddee gglloobbaalliizzaarree aa aaffaacceerriilloorr, este impus de viteza de expansiune a companiilor interna�ionale/multina�ionale, în detrimentul multora dintre firmele române�ti, care, de cele mai multe ori sunt preluate de c�tre ace�ti colo�i în mod dezavantajos. Din p�cate pentru români, foarte rar are loc expansiunea invers, în a�a fel încât companiile române�ti s� fie capabile a le prelua pe cele str�ine.

Obiectivul a fost atins în §10.3, pe baza celei de a doua cercet�ri �tiin�ifice documentare din tez�, �i anume cercetarea privind raportul creativitate – benchmarking în contextul globaliz�rii afacerilor �i interna�ionaliz�rii firmelor române�ti , în care au fost analizate – exclusiv din surse secundare (Internet, mass-media etc.) �i p�strându-le anonimatul – 5 dintre firmele române�ti de succes, din domenii de activitate diferite, care au folosit cu dib�cie globalizarea ca pe o oportunitate de cre�tere �i de îmbun�t��ire a performan�elor. Recomandarea final� a

Gina-Maria Moraru

11

cercet�rii a fost ca managerii români s� renun�e la obiceiul de a se concentra preponderent pe o singur� direc�ie – fie pe creativitate, fie pe metode moderne de management, cum ar fi benchmarkingul, în cazul cercet�rii efectuate – �i s�-�i dezvolte aten�ia distributiv� �i capacitatea de abordare a problemelor în paralel.

Obiectivul 15, aavvaannssaarreeaa uunnoorr ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii eeffiicciieenntt�� aa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee rroommâânnee��ttii,, ppeennttrruu ddeepp����iirreeaa ccrriizzeeii eeccoonnoommiiccoo--ffiinnaanncciiaarree aaccttuuaallee ��ii aa ddeeccaallaajjeelloorr ccaarree ddeessppaarrtt RRoommâânniiaa ddee ����rriillee ddeezzvvoollttaattee aallee EEuurrooppeeii, a fost impus cu prec�dere de panta coborâtoare pe care a intrat economia româneasc� în ultima perioad�. Acest obiectiv completeaz� cu valen�e noi rezultatele ob�inute la obiectivul anterior, 14, prin ob�inerea unor solu�ii legate de problematica crizei economico-financiare actuale. Obiectivul este doar par�ial rezolvat în aceast� parte a tezei, în §10.4, unde se emit mai multe recomand�ri concrete legate de modificarea managementului marketingului în companiile române�ti, prin utilizarea managementului creativit��ii �i a benchmarkingului, recomand�ri care ar constitui un prim impuls în vederea ie�irii din criz�. Printre altele, s-a promovat ideea (autoarei) c� cea mai mare provocare viitoare a managementului marketingului va fi nu doar cea de a oferi clien�ilor produse cu adev�rat performante, cu o înalt� valoare de întrebuin�are, ci �i de a-i ajuta s� �i le poat� permite. Finalizarea obiectivului s-a realizat în partea a IV-a a tezei (cea de cercetare �tiin�ific� selectiv� privind realit��ile �i cerin�ele în managementul creativit��ii �i benchmarking, în contextul schimb�rii, al crizei actuale �i al moderniz�rii economiei �i societ��ii române�ti), unde, solu�iilor propuse de autoare în §10.4, li s-au ad�ugat cele oferite de responden�i pentru dep��irea crizei economico-financiare �i a decalajelor care despart România de ��rile dezvoltate ale Europei.

Obiectivul 16, iiddeennttiiffiiccaarreeaa mmaaii ddeepplliinn�� aa ssiimmiilliittuuddiinniilloorr ��ii iinntteerraacc��iiuunniilloorr ddiinnttrree cceerrcceett��rriillee ddee mmaarrkkeettiinngg,, mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngg,, ��ii aa iinntteeggrr��rriiii aacceessttoorraa îînnttrree ffaaccttoorriiii ggeenneerraattoorrii ddee ppeerrffoorrmmaann��ee îînn mmaarrkkeettiinngguull oorrggaanniizzaa��iieeii, se impune a fi ales în urma interac�iunii tot mai pregnante dintre management, marketing �i creativitate în lumea contemporan�, dar �i pe considerentul întrep�trunderii tot mai puternice a instrumentelor specifice cercet�rii manageriale cu cele specifice cercet�rii de marketing, în folosul organiza�iei. Problematica vizat� de obiectiv a fost solu�ionat� în capitolul 11, prin sugerarea unor posibilit��i de utilizare a cercet�rii de marketing, ca instrument managerial, în diferite etape ale gândirii creative (fig. 11.1) �i prin relevarea într-o schem� original� a similitudinilor dintre cercetarea de marketing �i benchmarking (fig. 11.2). Aceste similitudini permit integrarea benefic� a cercet�rii de marketing – utilizat� pe post de instrument managerial extrem de valoros – în cadrul proceselor de benchmarking, cu efecte benefice asupra performan�elor organiza�ionale. Obiectivul a fost finalizat prin indicarea câtorva posibilit��i de utilizare a creativit��ii �i benchmarkingului în perfec�ionarea marketingului organiza�iei (§11.3), dintre care amintim:

� matricea de creativitate „Resurse organiza�ionale – Func�ii manageriale – Mix de marketing” (fig. 11.3), instrument nou, care urm�re�te orientarea activit��ilor de transformare a resurselor firmei, prin exercitarea creativ� �i eficient� a

Gina-Maria Moraru

12

func�iilor managementului, spre scopul final al organiza�iei moderne: satisfacerea nevoilor clientului;

� stabilirea locului pe care îl ocup� benchmarkingul în cadrul managementului marketingului (fig. 11.4);

� enumerarea obiectelor de studiu posibile pentru procesele de benchmarking demarate în cadrul controlul planului anual de marketing. Preciz�m faptul c� acest obiectiv (16) este �i rezultatul unei dorin�e mai vechi a

autoarei, de a d�râma anumite bariere (unele false), ridicate de manageri sau chiar de speciali�ti, între aceste dou� discipline minunate care, corect utilizate, pot conduce orice organiza�ie la succes: managementul �i marketingul.

În contextul actual al apari�iei �i prolifer�rii unor tipuri noi de organiza�ii, al c�ror management are puternice conota�ii particulare, diferite de cele ale managementului organiza�iei clasice, a fost absolut necesar obiectivul 17: pprroommoovvaarreeaa uunnoorr ffoorrmmee mmooddeerrnnee ddee oorrggaanniizzaarree,, îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott aammpplliiffiiccaa ppeerrffoorrmmaann��eellee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr –– oorrggaanniizzaarreeaa ��ii mmaannaaggeemmeennttuull ppee cceennttrree ddee ggeessttiiuunnee,, ddee pprrooffiitt ��ii ddee ppeerrffoorrmmaann����,, nneettwwoorrkkiinngguull,, ffiirrmmeellee eemmeerrggeennttee ��ii aalltteellee. Obiectivul a fost tratat în capitolul 12, în care se analizeaz� forme organiza�ionale prielnice dezvolt�rii creativit��ii �i utiliz�rii metodologiei moderne de management, inclusiv a benchmarkingului, în scopul promov�rii valorilor firmei.

Datorit� faptului c�, pe plan mondial, firmele care produc �i tranzac�ioneaz� bunuri-cuno�tin�e sunt cele care se adapteaz� cel mai bine turbulen�elor din mediu, realizând totodat� cifre de afaceri de valori ame�itoare, se impune necesitatea g�sirii unor modalit��i de cuantificare a aappoorrttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii îînn mmeettooddoollooggiiaa ddee ccaallccuull ��ii ddee ccrree��tteerree aa vvaalloorriiii ffiirrmmeeii, fapt pentru care s-a desemnat �i acest obiectiv, al 18-lea. El a fost îndeplinit în capitolul 13, unde s-au abordat conceptele de profit �i valoare, eviden�iind rolul creativit��ii �i benchmarkingului în promovarea lor (în §13.2) �i prezentându-se o variant� modern� de calculul valorii firmei, în care este prezent �i un coeficient ce �ine de creativitate. Analiza rela�iei pia�� – profit – valoare �i reliefarea rolului creativit��ii în dezvoltarea ei (în §13.3) finalizeaz� obiectivul.

Partea a IV-a – „Cercetare �tiin�ific� selectiv� privind realit��ile �i cerin�ele în managementul creativit��ii �i benchmarking, în contextul schimb�rii, al crizei actuale �i al necesit��ii de modernizare a economiei române�ti” – reprezint� materialul ce st� la baza întregului „drum” trasat de tez�: unde suntem noi, românii, în managementul creativit��ii �i în benchmarking, �i unde ar trebui s� ajungem, pentru a rezista tuturor vicisitudinilor unui mediu de afaceri dur, competitiv �i plin de pericole.

Cercetarea a fost efectuat� pe patru categorii de responden�i: doctoranzi în management, cadre didactice universitare (care predau discipline manageriale la facult��i de diferite profile), manageri �i speciali�ti în managementul creativit��ii �i/sau benchmarking din organiza�iile produc�toare de bunuri sau prestatoare de servicii. S-a considerat c� opinia tuturor acestor stakeholderi este absolut necesar� pentru a putea emite – în urma cercet�rii – propuneri valabile de îmbun�t��ire a situa�iei managementului creativit��ii �i benchmarkingului în �ara noastr�.

Gina-Maria Moraru

13

Cercetarea �tiin�ific� selectiv� a urm�rit finalizarea obiectivului 15, aavvaannssaarreeaa uunnoorr ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii eeffiicciieenntt�� aa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee rroommâânnee��ttii,, ppeennttrruu ddeepp����iirreeaa ccrriizzeeii eeccoonnoommiiccoo--ffiinnaanncciiaarree aaccttuuaallee ��ii aa ddeeccaallaajjeelloorr ccaarree ddeessppaarrtt RRoommâânniiaa ddee ����rriillee ddeezzvvoollttaattee aallee EEuurrooppeeii, care (a�a cum s-a ar�tat mai sus) a fost par�ial rezolvat în partea a III-a a tezei, validarea tuturor celorlalte obiective prezentate anterior �i l�murirea a înc� dou�:

1199.. AAvvaannssaarreeaa ddee ssoolluu��iiii ppeennttrruu eelliimmiinnaarreeaa rreettiicceenn��eeii mmaannaaggeerriilloorr îînn uuttiilliizzaarreeaa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii ��ii aa iinnssttrruummeennttaarruulluuii mmooddeerrnn ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ccrreeaattiivviitt����iiii..

2200.. PPrrooppuunneerrii ddee mmooddaalliitt����ii ddee aaddaappttaarree aa îînnvv������mmâânnttuulluuii rroommâânneesscc ppeennttrruu pprroommoovvaarreeaa mmaaii iinntteennss�� aa ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeenntt..

Obiectivul 19 a fost impus de reticen�a manifestat� de managerii români în utilizarea benchmarkingului, reticen�� descoperit� �i în urma prelucr�rii datelor cercet�rii din capitolul 16. Acest punct a fost rezolvat prin colectarea �i sortarea propunerilor responden�ilor, reg�sindu-se, într-o form� sintetic�, în concluziile cercet�rii.

Obiectivul 20 a fost ales în urma constat�rii autoarei c�, pe parcursul activit��ii desf��urate timp de 12 ani (începând cu finele anului 1989) într-o întreprindere din industria constructoare de ma�ini, nu a auzit niciodat� vorbindu-se de managementul creativit��ii sau de benchmarking. Mai mult, dup� o activitate de 10 ani în înv���mântul universitar, autoarea tezei nu poate afirma c� majoritatea disciplinelor din planurile de înv���mânt sunt construite în mod favorabil celor dou� concepte. �i acest punct a fost rezolvat tot prin elaborarea unor idei de sintez�, din solu�iile emise de responden�i.

Desigur, prin multitudinea de solu�ii viabile primite de la responden�i, ale c�ror valen�e sunt de o mare bog��ie, putem afirma c� partea a IV-a a tezei a contribuit în mod decisiv la sus�inerea �i validarea tuturor celor 2200 ddee oobbiieeccttiivvee enumerate mai sus. Trebuie s� preciz�m c� cercetarea selectiv� �i-a atins cele dou� obiective principale (stabilite în capitolul 15), în modul urm�tor:

I. Primul obiectiv al cercet�rii selective – determinarea rolului actual al managementului creativit��ii �i benchmarkingului în economia româneasc� – a fost par�ial rezolvat prin r�spunsurile primite la întrebarea „Cum aprecia�i c� utilizeaz� managementul organiza�iilor române�ti creativitatea �i benchmarkingul în rezolvarea problemelor cu care se confrunt� acum?” – adresat� tuturor celor patru categorii de responden�i. Mediile finale, apropiate de valoarea 2, pe o scal� de la 0 la 6, indic� o utilizare mic� a celor dou� elemente în managementul românesc, de�i managerii români dispun de mult� creativitate, solu�iile oferite de ei în rezolvarea diferitelor probleme cu care se confrunt� fiind extrem de ingenioase �i utile. Mai trebuie f�cut doar pasul spre aplicarea lor de c�tre manageri sau, dup� caz, spre implicarea managerilor în surmontarea obstacolelor care împiedic� aceast� aplicare.

Tot responden�ii au fost cei care au indicat rroolluull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn rreeaalliizzaarreeaa ccoonncceepptteelloorr ddee eeccoonnoommiiee,, oorrggaanniizzaa��iiee ��ii mmaannaaggeemmeenntt bbaazzaattee ppee ccuunnoo��ttiinn��ee, validând astfel obiectivul 6 al tezei de doctorat,

Gina-Maria Moraru

14

care, din perspectiv� teoretic�, a fost atins în capitolul 5. O mic� parte a lor s-au limitat la indicarea influen�elor pe care cele dou� elemente o au asupra proceselor �i transform�rilor din sfera economic� – cum ar fi intensificarea rela�iilor comerciale, financiare, tehnologice �i de cooperare între organismele regionale �i mondiale, efectuarea de compara�ii la nivelul politicilor organiza�ionale interne, dar �i în planul întregii societ��i, precum �i sprijinirea inov�rii. Mai numero�i au fost responden�ii care au subliniat finalitatea concret� pe care o aduc creativitatea �i benchmarkingul în sfera economic�, la nivel de organiza�ie (alegem doar ideile mai reprezentative) – sporirea activelor intangibile, realizarea unor venituri substan�iale, alc�tuirea unui sistem de evaluare a performan�elor în firm� – �i la nivel de stat – construirea unei economii durabile, bazat� pe organiza�ii competitive, cre�terea produsului intern brut �i promovarea performan�elor superioare în economie.

Men�ion�m c� o bun� parte a observa�iilor responden�ilor legate de finalitatea economic� �i valoric� a creativit��ii �i benchmarkingului, valideaz� �i obiectivul 7 al tezei, rroolluull bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii ��ii aall ccrreeaattiivviitt����iiii ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa ccoonnttrriibbuu��iieeii llaa vvaalloorriiffiiccaarreeaa ccaappiittaalluulluuii iinntteelleeccttuuaall ��ii aa ccaappiittaalluulluuii ddee ccuunnoo��ttiinn��ee îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee. În acest sens, cei chestiona�i au subliniat – pe parcursul r�spunsurilor acordate la diferite întreb�ri deschise – faptul c� utilizarea celor dou� elemente poate „spori capitalul intelectual al firmei” prin ob�inerea de noi cuno�tin�e, care „se constituie în surse de avantaje competitive”. Aceste cuno�tin�e pot fi valorificate la export. Pe termen lung, îmbinarea celor dou� concepte poate duce la o cre�tere economic�.

II. Al doilea obiectiv al cercet�rii selective – g�sirea unor solu�ii pentru o aplicare mai intens� �i mai eficient� a celor dou� concepte, pentru dep��irea crizei economico-financiare actuale �i construirea unei economii durabile – s-a concretizat într-o multitudine de solu�ii prezentate sintetic pe tot parcursul capitolului 16. Dintre acestea, încerc�m s� le extragem pe cele care consider�m c� ar avea un impact mai profund asupra vie�ii organiza�ionale, dar �i asupra vie�ii economice �i sociale din �ara noastr�, cu precizarea c� apreciem ca fiind la fel de importante �i acele solu�ii pe care, din lips� de spa�iu, nu le reamintim în aceste concluzii.

Iat� a�adar o list� a câtorva dintre cele mai importante solu�ii �i opinii generale oferite de responden�i, care se constituie în concluzii ale cercet�rii selective, validând totodat� diferite obiective ale tezei:

���� Se impune o nou� abordare a resursei umane creatoare din organiza�iile române�ti, prin stimularea, motivarea �i protejarea ei, prin adoptarea conceptului de înv��are continu�, prin cre�terea gradului de flexibilitate interdisciplinar� �i interdepartamental� a resursei umane, prin crearea condi�iilor de munc� optime afirm�rii creativit��ii individuale �i de grup (motivarea individual� în �i prin motivarea de grup, promovat� la finalul capitolului 3), �i, mai ales, prin investire în capitalul uman. Acest aspect valideaz� obiectivul 5 al tezei – ccrreeaattiivviittaatteeaa,, bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ��ii rroolluull lloorr îînn mmaannaaggeemmeennttuull mmoottiivv��rriiii ppeerrssoonnaalluulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee – care a fost în mare parte rezolvat teoretic în capitolul 3.

���� Au fost responden�i care au accentuat �i necesitatea introducerii unui sistem al indicatorilor de performan�� în evaluarea individual� a resursei umane,

Gina-Maria Moraru

15

completat eventual de realizarea unor procese de benchmarking pe creativitate. Aceste idei aduc complet�ri utile în atingerea primului obiectiv al tezei, de analiz� a ccoonncceepptteelloorr ddee ccrreeaattiivviittaattee ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngg,, aa eevvoolluu��iieeii lloorr îînn ttiimmpp ��ii aa aabboorrdd��rriiii lloorr ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa cceerriinn��eelloorr lluummiiii ccoonntteemmppoorraannee. Mai mult, o cerin�� imediat� în managementul organiza�iilor române�ti – men�ionat� de responden�i – este cea de alc�tuire a unui sistem de evaluare performant care s� permit� o mai u�oar� identificare a persoanelor creative, a grupurilor creative �i a „zonelor creative” din organiza�ie, pentru a fi coordonate eficient în scopul ob�inerii de valori. Aceste opinii sus�in obiectivul 18 al tezei, care a fost rezolvat teoretic în capitolul 13, unde s-a stabilit care este aappoorrttuull ccrreeaattiivviitt����iiii îînn mmeettooddoollooggiiaa ddee ccaallccuull ��ii ddee ccrree��tteerree aa vvaalloorriiii ffiirrmmeeii.

���� Se impune o schimbare a atitudinii managerilor fa�� de cuno�tin�e �i intensificarea aplic�rii metodologiei moderne, aspect la care numero�i responden�i au insistat pe: - stimularea managerilor în utilizarea gândirii creative, �colarizarea/instruirea lor în

aceast� privin�� �i implicarea lor în mai multe manifest�ri de talie na�ional� �i interna�ional� (conferin�e, simpozioane, parteneriate etc.), menite s�-i �in� la curent cu informa�iile de actualitate din domeniul managementului;

- con�tientizarea managerilor de necesitatea dezvolt�rii unui capital de cuno�tin�e, a valorific�rii mai bune a cuno�tin�elor, mai ales la export �i de necesitatea fundament�rii activit��ilor economice nu pe produc�ia de bunuri materiale, ci pe produc�ia de bunuri-cuno�tin�e;

- crearea convingerii – în rândul managerilor români – c� resursa uman� specializat� este cea mai valoroas� resurs� a organiza�iei, cu atât mai mult cu cât este �i creativ�; este indicat ca managerii s�-�i alc�tuiasc� chiar �i o hart� a speciali�tilor, care s�-i ajute la transformarea cuno�tin�ele în bunuri tangibile, servicii �i bani, �tiind în fiecare moment care este persoana cea mai indicat� la care pot apela într-o anumit� problem�;

- stimularea unui nou spirit antreprenorial – prin inform�ri de mas� �i implicarea serioas� a înv���mântului românesc – �i crearea unui „curent” propice apari�iei antreprenorilor de cuno�tin�e;

- necesitatea introducerii simul�rii – în organiza�ii virtuale, dar �i la nivel de economie na�ional� – a unor situa�ii mai dificile cu care s-ar putea confrunta în viitor organiza�iile sau economia statului, pentru a putea previziona din timp poten�ialele probleme �i a interveni eficient pentru solu�ionarea lor înc� din faza incipient�, reducând riscul crizelor sau al altor distorsiuni majore ale mediului economic, social �i natural.

Consider�m c� aceast� schimbare de atitudine �i de mentalitate a managerilor români este premisa de baz� care permite aplicarea practic� în organiza�ii a trei dintre obiectivele tezei, care au fost rezolvate doar teoretic în capitolele 1 �i 2: obiectivele 2, 3 �i 4. Astfel, prin implementarea obiectivului 2 – legat de iimmppaaccttuull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmooddeerrnniizzaarreeaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr – �i a obiectivului 3 – legat de iimmpplliiccaa��iiiillee ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn sscchhiimmbbaarreeaa ffuunncc��iiiilloorr mmaannaaggeemmeennttuulluuii ��ii aa ttiippoollooggiieeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr mmooddeerrnnee – se

Gina-Maria Moraru

16

va ajunge de fapt la o organiza�ie performant�, cu un management competitiv: organiza�ia creativ� condus� de managerul creativit��ii. Este o simbioz� similar� celei din literatura de specialitate, �i anume organiza�ia bazat� pe cuno�tin�e condus� de managerii cuno�tin�elor.

Implementarea obiectivului 4 ar consta în satisfacerea pe cazuri concrete a cceerriinn��eelloorr ddee ccrreeaattiivviittaattee aallee ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaa��iieeii, ajungându-se la apari�ia cât mai multor deciden�i creativi, care ar alege �i ar duce la bun sfâr�it, rapid �i eficient, rezolv�rile optime pentru problemele din ce în ce mai variate cu care îi confrunt� mediul de afaceri bazat pe cuno�tin�e. Ori, toate acestea sunt posibile numai dac� se reu�e�te dezvoltarea, în rândul managerilor din România, a unei noi optici privind cuno�tin�ele �i metodologia de lucru. Acesta este primul �i cel mai dificil pas de inovare a managementului.

���� Cele mai indicate sisteme, metode �i tehnici de management pentru a fi utilizate în managementul creativit��ii – în opinia responden�ilor – sunt benchmarkingul (pe prima pozi�ie), metodele clasice de stimulare a creativit��ii (pe pozi�ia a doua) �i managementul proiectelor (pe pozi�ia a treia). Aceast� concluzie contribuie la validarea obiectivului 8 al tezei – pprroommoovvaarreeaa uunnoorr iinnssttrruummeennttee mmeettooddoollooggiiccee nnooii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii.

���� Responden�ii au validat �i obiectivul 9 al tezei, deoarece au propus numeroase ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii ddeepplliinn�� aa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii, începând cu utilizarea concomitent� a benchmarkingului intern �i exten �i terminând cu modific�ri mai ample în etapizarea sau metodologia benchmarkingului, în sistemul s�u de monitorizare �i control, în sistemul de acces la rezultate, în cel de valorificare a concluziilor �i în vederea corel�rii sale mai eficiente cu managementul creativit��ii.

���� Cercetarea a colectat �i importante m�suri destinate cre�terii iinnfflluueenn��eeii mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn ffuunncc��iiuunniillee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr,, ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa oobb��iinneerriiii aavvaannttaajjuulluuii ccoommppeettiittiivv, validând astfel �i obiectivul 10 al tezei de doctorat (abordat teoretic în §7.4). Amintim doar câteva: - constituirea unor fonduri speciale, la nivel de organiza�ie, dar �i la nivel na�ional,

alocate cercet�rii-dezvolt�rii pe termen lung, mediu �i scurt; - crearea unei baze de date na�ionale cu inven�ii, inova�ii, inventatori �i organiza�ii

implicate în cercetare (con�inând �i date de contact), ca prim pas în declan�area unui benchmarking na�ional pe inovare;

- înv���mânt bazat pe creativitate �i pe continuitatea de la �coal� la via�a activ� din organiza�ie;

- un cod legislativ mai clar, care s� stimuleze utilizarea metodelor manageriale moderne.

���� Propunerile care vizeaz� îmbun�t��iri legate de dotarea organiza�iilor cu literatur� de specialitate �i cre�terea nivelului de documentare al managerilor �i angaja�ilor valideaz� obiectivul 11, cceerrcceettaarreeaa ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd ppoossiibbiilliitt����iillee ddee vvaalloorriiffiiccaarree aa lliitteerraattuurriiii ddee ssppeecciiaalliittaattee rroommâânnee��ttii ��ii ssttrr��iinnee îînn uuttiilliizzaarreeaa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn pprroommoovvaarreeaa ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii ppeerrffoorrmmaann��eeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr. Amintim: înfiin�area bibliotecilor electronice, dezvoltarea unor

Gina-Maria Moraru

17

programe de achizi�ie a literaturii de specialitate, reducerea centralismului, renun�area la stilul autocratic de conducere �i cre�terea gradului de diseminare a cuno�tin�elor pe orizontal� �i pe vertical� în firm�, participarea periodic� a managerilor �i angaja�ilor la instruiri legate de valorificarea mai eficient� a cuno�tin�elor �i creativit��ii, la conferin�e interna�ionale, schimburi de experien�� etc.

���� Utilizarea creativit��ii �i a benchmarkingului în contextul globaliz�rii afacerilor �i interna�ionaliz�rii firmelor trebuie s� fie preponderent strategic�, �i abia apoi tactic� �i opera�ional�. Ace�ti „catalizatori/acceleratori ai procesului de globalizare �i modernizare” – cum îi privesc o mare parte a responden�ilor – trebuie pu�i în mi�care de managementul schimb�rii, de un leadership eficient �i creativ, dar �i de un plan na�ional al sus�inerii �i cre�terii competitivit��ii pe arii sectoriale.

Men�ion�m – tot legat de globalizare �i interna�ionalizare – faptul c� r�spunsurile primite la întrebarea 14 adresat� cadrelor didactice, aceea�i cu întrebarea 16 adresat� managerilor �i cu întrebarea 15 adresat� speciali�tilor (din anexele 16.2, 16.3 �i 16.4) au stat la baza efectu�rii cercet�rii din surse secundare din capitolul 10, §10.3, contribuind astfel la validarea obiectivului 14 al tezei – cceerrcceettaarreeaa ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd mmoodduull îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott iinnfflluueenn��aa ppoozziittiivv iinntteerrnnaa��iioonnaalliizzaarreeaa ffiirrmmeelloorr rroommâânnee��ttii ��ii aaddaappttaarreeaa lloorr llaa pprroocceessuull ddee gglloobbaalliizzaarree aa aaffaacceerriilloorr.

���� Se impune o mai bun� cooperare în mediul de afaceri românesc �i conexiunea lui cu mediul �tiin�ific, prin intensificarea cooper�rii dintre sectoarele public, privat �i social, cu implicarea lor activ� în dezvoltarea lan�urilor de transfer tehnologic. Aceast� solu�ie este una dintre cele care contribuie la atingerea obiectivului 15 al tezei – aavvaannssaarreeaa uunnoorr ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii eeffiicciieenntt�� aa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee rroommâânnee��ttii,, ppeennttrruu ddeepp����iirreeaa ccrriizzeeii eeccoonnoommiiccoo--ffiinnaanncciiaarree aaccttuuaallee ��ii aa ddeeccaallaajjeelloorr ccaarree ddeessppaarrtt RRoommâânniiaa ddee ����rriillee ddeezzvvoollttaattee aallee EEuurrooppeeii.

���� Trebuie dezvoltat�, în fiecare organiza�ie o cultur� organiza�ional� care s� faciliteze asimilarea rapid� a schimb�rii, bazat� pe valorile str�vechi ale poporului român: creativitatea �i morala înalt�. Acest lucru este posibil prin: - luarea în considerare, pe lâng� capitalul intelectual, �i a capitalului moral al

organiza�iei �i practicarea unui „management al bunului sim�”; - valorificarea cuno�tin�elor unui popor creativ; - p�strarea nealienat� în organiza�ie a valorilor umane �i de creativitate, a

cuno�tin�elor dobândite prin experien�� �i utilizarea lor în procesul de îmbun�t��ire continu�; un aspect esen�ial îl constituie eliminarea corup�iei;

- crearea unei adev�rate culturi organiza�ionale pentru grupurile creative, bazat� pe combinarea muncii individuale cu cea de echip�, pe colabor�ri intense ale speciali�tilor din domenii �i departamente diferite �i pe multiculturalitate.

Ultima idee sus�ine acel consens al creativit��ii puse în slujba organiza�iei pentru dep��irea perioadelor dificile (cum ar fi criza actual�), pe care l-am indicat în finalul paragrafului 3.1, ca demers stimulator al cre�terii num�rului, consisten�ei �i eficien�ei grupurilor creative din organiza�ie.

Gina-Maria Moraru

18

Toate acestea sunt alte solu�ii care întregesc obiectivul 15 al tezei, men�ionat la punctul anterior. Urm�toarele opt concluzii enumerate mai jos (11 - 18) sunt concluzii ale cercet�rii selective care î�i aduc contribu�ia tot la finalizarea obiectivului 15.

���� Se impune intensificarea transferului interna�ional de know-how managerial �i economic, printr-o serie de m�suri care au fost enumerate în §16.1, la comentariile aferente întreb�rii 1, punctul 5.

���� O parte dintre responden�i au sugerat chiar modific�ri profunde în teoria �i practica managementului, ca de exemplu: alc�tuirea unui model de dezvoltare inovator, ce include creativitatea în modelul dezvolt�rii durabile, înfiin�area unei noi func�iuni a firmei, func�iunea cuno�tin�e, sau deschiderea pie�elor de cuno�tin�e.

���� Se impune un alt mod de colectare �i gestiune a informa�iilor �i cuno�tin�elor, în care benchmarkingul poate juca un rol activ: crearea bazelor digitale de cuno�tin�e în firm�, dar �i la nivel na�ional, pe domenii de interes, baze reactualizate în urma fiec�rui proces de benchmarking care se desf��oar�. În viziunea câtorva responden�i, acest sistem informatic trebuie dezvoltat pân� la nivelul la care benchmarkingul poate fi posibil în orice moment, prin simpla ap�sare a unei taste de la unul din terminalele beneficiarilor înscri�i în asemenea re�ele.

���� Managementul creativit��ii trebuie abordat în mod ordonat, începând cu alc�tuirea planurilor pentru stimularea, dezvoltarea, protejarea �i valorificarea creativit��ii, continuând cu organizarea acesteia, cu antrenarea �i coordonarea ei, �i încheind cu control-evaluarea creativit��ii, pentru a putea lua ulterior cele mai indicate m�suri de corec�ie. Numai a�a va putea cre�te impactul creativit��ii �i benchmarkingului asupra func�iilor managementului �i asupra managementului în general.

���� Creativitatea trebuie orientat� în principal spre cre�terea calit��ii produselor �i schimbarea atitudinii fa�� de client, prin: - promovarea unei calit��i reale �i renun�area la promo�iile false; - utilizarea creativit��ii clien�ilor în concep�ia �i inovarea produselor �i proceselor; - o abordare nou� a afacerii pe termen lung �i reorganizarea tuturor proceselor pe

nevoia clientului. Aceste aspecte nu valideaz� doar obiectivul 15 al tezei, a�a cum am men�ionat

anterior, ci �i obiectivul 13, legat de iimmppoorrttaann��aa ttrriiuunngghhiiuulluuii mmaarrkkeettiinngg –– ccrreeaattiivviittaattee –– bbeenncchhmmaarrkkiinngg îînn ccrreeaarreeaa vvaalloorriiii îînn mmaannaaggeemmeennttuull oorrggaanniizzaa��iiiilloorr. Dealtfel, responden�ii au „proiectat” chiar ei o imagine a acestui triunghi, care se g�se�te în figura 16.52 din §16.1.

���� Responden�ii au remarcat ca fiind tot mai stringent� necesitatea unor transform�ri în mediul politico-legal românesc �i în rela�iile acestuia cu mediul economic. În aceast� ordine de idei, promovarea competen�elor reale, eliminarea clientelismului politic �i stimularea cre�terii economice �i a ocup�rii for�ei de munc� de c�tre mediul politico-legislativ sunt trei piloni de baz� care pot favoriza dezvoltarea �i valorificarea creativit��ii.

Îns� organiza�ia condus� de profesioni�ti, nu de politicieni, este doar unul dintre obiectivele care trebuie atinse cât mai repede. Alte dou� ansambluri de m�suri se impun pe termen lung. Primul const� în investi�ia în educa�ie, alocarea de fonduri

Gina-Maria Moraru

19

pentru long-life-learning în toate domeniile de activitate �i pentru formarea continu� a cadrelor didactice. Al doilea impune (relu�m unul dintre citate) „cre�terea substan�ial� a sumelor acordate cercet�rii �tiin�ifice de c�tre guvernan�i” �i înfiin�area unor structuri de cercetare na�ionale, pe domenii, de tipul consor�iilor.

���� Crearea unui nou tip de management, capabil s� anticipeze oportun cerin�ele schimb�rii, care s� utilizeze creativitatea �i benchmarkingul în primul rând pentru a în�elege rela�iile dintre oameni �i abia apoi pentru a descoperi c�ile spre performan��.

���� Transform�rile în structura organiza�ional� se pot constitui în adev�rate „chei” ale ie�irii din criz�, dac� �inem seama c� responden�ii au apreciat organizarea pe centre de gestiune, profit �i performan��, organizarea supl�, înfiin�area unui departament de benchmarking �i a unui departament virtual ca fiind elemente extrem de favorabile în dezvoltarea �i valorificarea creativit��ii din firm�. Aceste propuneri valideaz� (pe lâng� obiectivul 15 �i) obiectivul 17 al tezei – pprroommoovvaarreeaa uunnoorr ffoorrmmee mmooddeerrnnee ddee oorrggaanniizzaarree,, îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott aammpplliiffiiccaa ppeerrffoorrmmaann��eellee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr –– oorrggaanniizzaarreeaa ��ii mmaannaaggeemmeennttuull ppee cceennttrree ddee ggeessttiiuunnee,, ddee pprrooffiitt ��ii ddee ppeerrffoorrmmaann����,, nneettwwoorrkkiinngguull,, ffiirrmmeellee eemmeerrggeennttee ��ii aalltteellee.

���� Solu�iile oferite ppeennttrruu eelliimmiinnaarreeaa rreettiicceenn��eeii mmaannaaggeerriilloorr îînn uuttiilliizzaarreeaa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii ��ii aa iinnssttrruummeennttaarruulluuii mmooddeerrnn ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ccrreeaattiivviitt����iiii – care au validat obiectivul 19 al tezei, s-au axat pe urm�toarele direc�ii principale: - sesiuni de comunicare �i instruire a managerilor gratuite, în vederea însu�irii

metodologiei benchmarkingului (sponsorizate eventual din proiecte câ�tigate pe plan na�ional), înso�ite de promovarea acestuia (publicitate în mass-media, articole în presa de specialitate, înfiin�area unei reviste na�ionale specializate cu studii de caz);

- eviden�ierea avantajelor ob�inute prin benchmarking de c�tre cei care l-au aplicat (eficien��, performan�e realizate) �i analiza comparativ� de situa�ii în care benchmarkingul a fost folosit cu situa�ii în care nu a fost folosit, pe studii de caz;

- acordarea de recompense participan�ilor voluntari din firm�; - experimentul, ca metod� optim� de convingere: implicarea managerilor în procese

simulate sau reale de benchmarking, desf��urate la scar� mic�, urmat� de „evaluarea financiar� a rezultatelor” procesului;

- dup� ce managerii au fost convin�i s� aplice m�car o dat� benchmarkingul, se impune un studiu comparativ al situa�iei �i evolu�iei organiza�iei înainte �i dup� folosirea benchmarkingului.

���� Legat de obiectivul 20 al tezei – pprrooppuunneerrii ddee mmooddaalliitt����ii ddee aaddaappttaarree aa îînnvv������mmâânnttuulluuii rroommâânneesscc ppeennttrruu pprroommoovvaarreeaa mmaaii iinntteennss�� aa ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeenntt, multitudinea solu�iilor a f�cut destul de dificil� selec�ia celor mai reprezentative. Detalii sunt furnizate în capitolul 16. Iat� a�adar câteva sugestii: - diminuarea informa�iilor care trebuie memorate, în favoarea studiului creativ, care

declan�eaz� ingeniozitatea elevilor/studen�ilor, concomitent cu dezvoltarea gândirii laterale atât la profesori, cât �i la elevi, prin aplicarea metodologiei cunoscute în management pentru stimularea gândirii creative;

Gina-Maria Moraru

20

- pondere mai mare a practicii �i aplica�iilor fa�� de orele teoretice; - diminuarea utiliz�rii internetului în favoarea altor activit��i (vizite la bibliotec� �i în

organiza�ii, conferin�e între elevi, participarea acestora la workshopuri etc.); - introducerea disciplinei „creativitate” în programele de studiu; - toate programele analitice s� includ� obligatoriu cerin�e de creativitate minime

impuse cursan�ilor; - crearea unui nou sistem de evaluare a tinerilor în �coli/universit��i, bazat pe

creativitate �i pe moral� – interzicerea copierii la examinare �i a plagierii temelor de cas�, referatelor etc., cu aplicarea pedepselor prev�zute în regulamente;

- modificarea planelor de înv���mânt �i a disciplinelor în timp, în conformitate cu cele mai noi descoperiri �i cu cerin�ele de dezvoltare a economiei române�ti, s� se fac� func�ie de necesit��ile de educare ale elevilor/studen�ilor, corelate cu necesit��ile pie�ei muncii pe termen lung, �i nu func�ie de dorin�ele/interesele profesorilor;

- cre�terea autonomiei �i a retribu�iei cadrelor didactice, concomitent cu cerin�e de etic� �i seriozitate suplimentare impuse acestora, care s� duc� la o cre�tere a calit��ii procesului de înv���mânt �i o diminuare a practicii medita�iilor în particular;

- crearea �colilor de inventic�; - necesitatea introducerii proceselor de benchmarking între �coli �i universit��i.

���� Chiar dac� opiniile responden�ilor au fost relativ disparate în privin�a problemelor cu care se confrunt� managementul creativit��ii �i benchmarkingul în România la ora actual�, ele converg spre o sum� de probleme care au fost cumulate în tabelul 16.6, în peste 50 de categorii, cu solu�iile oferite, �i care se reg�sesc în toate paragrafele capitolului 16, în r�spunsurile primite la diferite întreb�ri.

���� Aplicarea în organiza�ie a unui management al creativit��ii cu adev�rat performant, bazat pe procese de benchmarking, presupune – în viziunea multor responden�i – întocmirea unui manual de benchmarking în firm�, cu rezultatele proceselor, ce se constituie în noi probleme (ce s� fac, s� fiu mai bun). Îi poate urma apoi manualul de creativitate al firmei. La început, acesta va fi o simpl� baz� de date cu realiz�ri/nerealiz�ri, succese/e�ecuri; cu timpul, se pot cristaliza instruc�iuni �i proceduri de stimulare a creativit��ii de grup �i organiza�ionale, similare cu cele din manualul calit��ii, dar nestandardizate, flexibile, adaptabile diferitelor conjuncturi de afaceri.

Am considerat potrivit ca fiecare parte a tezei s� se încheie cu câte un capitol de concluzii par�iale (capitolele 4, 9, 14 �i 17), care s� puncteze esen�a fiec�reia �i s� aduc� în prim-plan contribu�iile originale ale autoarei. Sinteza acestor capitole se va reg�si (dup� ce i-au fost ad�ugate noi semnifica�ii, rezultate din agregarea lor) într-o form� întregit� �i compact�, în partea a V-a a tezei, „Sinteza concluziilor, opiniilor, solu�iilor �i contribu�iilor personale”.

Bibliografia selectiv�, glosarul de termeni, lista formelor grafice �i anexele vin s� întregeasc� aceast� structur� pe cinci p�r�i, al c�rei fir ro�u a fost inten�ia de a convinge orice cititor de importan�a sporit� care ar trebui acordat� în economia

Gina-Maria Moraru

21

româneasc� managementului creativit��ii �i benchmarkingului, mai ales în efortul dep��irii crizei economico-financiare actuale.

Sus�inem a�adar c� toate obiectivele tezei au fost atinse, de�i posibilit��ile de cercetare �i de cunoa�tere au fost limitate. Cu toate acestea, afirm�m, f�r� a exagera, c� rezultatele ob�inute sunt o platform� cuprinz�toare �i temeinic� pentru a oferi posibilit��i de continuare a cercet�rii în acest domeniu atât de vast �i de important. Mai mult, putem spune c�, la situa�ia existent� în România în domeniul managementului creativit��ii �i al benchmarkingului, se impune dezvoltarea cât mai grabnic� a unor programe de ac�iune, pornite de la materialul cuprins în aceast� tez�.

***

Din tratarea teoretic� �i practic� a celor 2200 ddee oobbiieeccttiivvee care au jalonat întreaga

preg�tire, concepere �i elaborare a tezei de doctorat, s-au conturat concluziile, opiniile, solu�iile �i recomand�rile pe care le vom sintetiza în continuare.

11.. CCoonncceepptteellee ddee ccrreeaattiivviittaattee ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngg se modific� �i evolueaz� îînn ttiimmpp func�ie de cceerriinn��eellee lluummiiii ccoonntteemmppoorraannee (obiectivul 1 al tezei). În contextul unei dezvolt�ri sustenabile, creativitatea devine „motorul moderniz�rii economiei �i managementului” (a�a cum a afirmat una dintre persoanele chestionate în cercetarea selectiv� din partea a IV-a), iar benchmarkingul, „aparatura de comand� �i control a func�ion�rii motorului”. Progresul economic �i social va fi facilitat de acest cuplu f�r� a prejudicia în vreun fel mediul natural, atâta timp cât se va stimula creativitatea pozitiv� �i va fi anihilat� cea negativ�.

22.. IImmppaaccttuull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmooddeerrnniizzaarreeaa mmaannaaggeemmeennttuulluuii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr (obiectivul 2 al tezei) este unul major, deoarece func�ionarea celor dou� elemente în tandem duce la un efect de propagare a creativit��ii „în lan�”, într-un mod extrem de eficient, reducându-se riscul reinvent�rii a ceva ce a fost deja inventat �i diminuându-se costurile inven�iilor/inova�iilor în special �i ale managementului creativit��ii în general.

33.. Teza a realizat – printre altele – �i un ssttuuddiiuu (teoretic �i practic) pprriivviinndd iimmpplliiccaa��iiiillee ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn sscchhiimmbbaarreeaa ffuunncc��iiiilloorr mmaannaaggeemmeennttuulluuii ��ii aa ttiippoollooggiieeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr mmooddeerrnnee, corespunz�tor obiectivului 3. Noul mecanism al schimb�rii în organiza�ii �i în managementul acestora este influen�at de cele dou� elemente, care ac�ioneaz� în paralel cu diver�i factori din mediul organiza�ional – vezi capitolul 2. Aceste influen�e pot fi sporite �i canalizate spre realizarea de performan�e superioare de c�tre organiza�ia creativ�, dac� se iau în seam� recomand�rile din cercetarea �tiin�ific� selectiv� privind realit��ile �i cerin�ele în managementul creativit��ii �i benchmarking, în contextul schimb�rii, al crizei actuale �i al moderniz�rii economiei �i societ��ii române�ti – vezi partea a IV-a a tezei – dintre care amintim doar dou�, cu un grad sporit de urgen�� �i necesitate: schimbarea de atitudine �i de mentalitate a managerilor români în abordarea cuno�tin�elor, a creativit��ii �i a de�in�torilor acestor elemente în firm� (respectiv a speciali�tilor) �i

Gina-Maria Moraru

22

fundamentarea activit��ilor economice nu pe produc�ia de bunuri materiale, ci pe produc�ia de bunuri-cuno�tin�e, ce pot aduce profit organiza�iei.

44.. În tez� s-au conturat �i cceerriinn��eellee ddee ccrreeaattiivviittaattee aallee ssiisstteemmuulluuii ddee mmaannaaggeemmeenntt aall oorrggaanniizzaa��iieeii ((ccuu ssuubbssiisstteemmeellee iinnffoorrmmaa��iioonnaall,, oorrggaanniizzaattoorriicc,, ddeecciizziioonnaall ��ii mmeettooddoollooggiicc)) – obiectivul 4 – dintre care amintim: - optimizarea fluxurilor de date �i cuno�tin�e dintre organiza�ie �i mediu �i din

interiorul organiza�iei; -- flexibilizarea procedurilor informa�ionale �i decizionale; -- necesitatea apari�iei decidentului creativ care ia decizii (planificate sau nu)

creative; -- eficientizarea rela�iilor �i proceselor organiza�ionale prin conexiunea sinergic�

dintre organizarea formal� �i cea informal�, punându-se bazele unui climat de încurajare a comportamentului creativ;

-- constituirea – în organiza�iile creative – a unui sistem de sporire a varia�iei �i adaptare la mediu a structurii organizatorice �i a subsistemului organizatoric de management;

-- adaptarea continu� �i creativ� a metodologiei de lucru în managementul firmei. 55.. Sinteza celor mai importante metode de stimulare a creativit��ii

oamenilor (din capitolul 3) a ajutat la atingerea obiectivului 5 al tezei, l�murind rroolluull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeennttuull mmoottiivv��rriiii ppeerrssoonnaalluulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee. Rezultatele ob�inute în cercetarea selectiv� din partea a IV-a a tezei au validat acest obiectiv, eviden�iind în principal urm�toarele m�suri imediate care se impun în organiza�iile române�ti: - trecerea stimul�rii �i valorific�rii creativit��ii resursei umane de la nivelul de

obiectiv opera�ional la cel de obiectiv strategic; -- extinderea ariei de ac�iune a managementului creativit��ii de la departamentul de

cercetare-dezvoltare �i în celelalte departamente ale organiza�iei; -- includerea creativit��ii pe lista criteriilor de promovare în carier�; - efectuarea proceselor de benchmarking pe creativitate între angaja�i/

compartimente/ departamente. 66.. RRoolluull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn rreeaalliizzaarreeaa ccoonncceepptteelloorr ddee

eeccoonnoommiiee,, oorrggaanniizzaa��iiee ��ii mmaannaaggeemmeenntt bbaazzaattee ppee ccuunnoo��ttiinn��ee – obiectivul 6 al tezei – a fost rezolvat în mare parte în capitolul 5, unde s-a accentuat preponderent rolul creativit��ii �i benchmarkingului de transformare a unei acumul�ri de cuno�tin�e în spor de func�ionalitate pentru orice verig� economic�, în valoare suplimentar� �i în performan��.

77.. Obiectivul 7 al tezei – rroolluull bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii ��ii aall ccrreeaattiivviitt����iiii ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa ccoonnttrriibbuu��iieeii llaa vvaalloorriiffiiccaarreeaa ccaappiittaalluulluuii iinntteelleeccttuuaall ��ii aa ccaappiittaalluulluuii ddee ccuunnoo��ttiinn��ee îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee mmooddeerrnnee – a fost abordat teoretic în §5.4. Acolo s-a ar�tat c� utilizarea creativit��ii dup� acumularea de cuno�tin�e prin participarea la procese repetate de benchmarking, o transform� într-un instrument esen�ial în procesul de creare a valorii ad�ugate de c�tre capitalul intelectual în firm�. Competitivitatea este tot o chestiune de utilizare creativ� a tuturor activelor intangibile (vezi figura 5.8), benchmarkingul ajutând la ob�inerea �i men�inerea unei pozi�ii preferen�iale în

Gina-Maria Moraru

23

clasamentul celor mai buni. Condi�ia impus� managementului organiza�iei este cea de coordonare eficient� a ciclului de creare-utilizare-multiplicare a capitalului intelectual pe o cale corect�, furnizând avantaje atât organiza�iei, cât �i (mai ales) clien�ilor – interni sau externi. În cercetarea �tiin�ific� selectiv�, opiniile celor chestiona�i converg spre necesitatea utiliz�ri celor dou� elemente în cuplu, pentru a spori capitalul intelectual al firmei cu noi cuno�tin�e, care vor constitui surse de avantaje competitive pentru organiza�ie. Aceste cuno�tin�e pot fi valorificate la export. Efectul celor dou� concepte utilizate pe termen lung poate fi cre�terea economic�.

88.. PPrroommoovvaarreeaa uunnoorr iinnssttrruummeennttee mmeettooddoollooggiiccee nnooii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii, care este obiectivul 8 al tezei, s-a efectuat în capitolul 6, mai multe detalii fiind oferite în lista contribu�iilor originale din capitolul 19. Validarea ob�inut� în partea de cercetare selectiv� – prin propunerea venit� de la responden�i, de utilizare �i a altor metode în managementul creativit��ii decât cele de stimulare a acesteia, printre care benchmarkingul �i managementul prin proiecte, eventual combinate – a demonstrat c� alegerea acestui obiectiv a fost una inspirat�. Mai mult, responden�ii (dând dovad� de mult� creativitate) au indicat, printre modific�rile principale ce trebuie aduse metodologiei aplicate în managementul creativit��ii �i benchmarking, combinarea mai multor tehnici �i metode manageriale. Astfel au sus�inut teoria prezentat� în §6.3, legat� de apari�ia hibrizilor metodologici.

99.. Dup� un studiu am�nun�it al avantajelor �i dezavantajelor benchmarkingului, precum �i al tipologiilor lui actuale, au fost avansate (în capitolul 7) câteva ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii ddeepplliinn�� aa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii, atingându-se astfel �i obiectivul 9 al tezei de doctorat. Propunerile primite de la responden�i, de modificare a benchmarkingului (vezi capitolul 16), finalizeaz� acest obiectiv.

1100.. Teza a identificat �i câteva iinnfflluueenn��ee nnooii aallee mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn ffuunncc��iiuunniillee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr,, ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa oobb��iinneerriiii aavvaannttaajjuulluuii ccoommppeettiittiivv, în §7.4, ar�tând c� se preconizeaz� pentru viitor conturarea unei noi func�iuni a organiza�iei moderne, cea managerial�, capabil� s� integreze creativitatea, benchmarkingul, managementul schimb�rii, cercet�rile de marketing �i sistemele expert în Ciclul Înv���rii Sociale al lui Boisot, care va avea efecte asupra capitalului intelectual �i asupra celor 5 func�iuni actuale ale organiza�iei: cercetarea-dezvoltarea, produc�ia, marketingul, func�iunea financiar-contabil� �i cea de personal.

1111.. CCeerrcceettaarreeaa ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd ppoossiibbiilliitt����iillee ddee vvaalloorriiffiiccaarree aa lliitteerraattuurriiii ddee ssppeecciiaalliittaattee rroommâânnee��ttii ��ii ssttrr��iinnee îînn uuttiilliizzaarreeaa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn pprroommoovvaarreeaa ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii ppeerrffoorrmmaann��eeii oorrggaanniizzaa��iiiilloorr – obiectivul 11 al tezei – a fost realizat� în §7.5 �i a deschis direc�ii importante pentru cercetarea �tiin�ific� selectiv� din partea a IV-a a tezei. În plus, (tot în partea a IV-a) au fost primite numeroase propuneri din partea responden�ilor legate de îmbun�t��irea dot�rii cu literatur� de specialitate a firmelor din industria româneasc�.

1122.. Se impune la ora actual� oo nnoouu�� aabboorrddaarree aa ssttrraatteeggiieeii iinnoovvaa��iioonnaallee îînn mmaannaaggeemmeenntt,, ddiinn ppeerrssppeeccttiivvaa cceerriinn��eelloorr lluummiiii ccoonntteemmppoorraannee (conform obiectivului 12 al tezei), ale c�rei componente de baz� – raza de ac�iune, modul de distribu�ie a

Gina-Maria Moraru

24

resurselor, competen�ele distinctive �i modul de realizare a sinergiei (fig. 8.3) – se dezvolt� pe o moral� înalt� a resursei umane din organiza�ie �i pe p�rerea de sine pozitiv� a tuturor membrilor ei, a�a cum s-a relevat în capitolul 8 – teoretic. Ideile au fost sus�inute de participan�ii la cercetarea �tiin�ific� selectiv�, în capitolul 16.

1133.. În contextul satisfacerii unor clien�i din ce în ce mai preten�io�i, cu necesit��i din ce în ce mai variate – fapt relevat în repetate rânduri de responden�i pe parcursul cercet�rii selective din partea a IV-a a tezei – s-a proiectat, în capitolul 10, o nnoouu�� iimmaaggiinnee aa iimmppoorrttaann��eeii ttrriiuunngghhiiuulluuii mmaarrkkeettiinngg –– ccrreeaattiivviittaattee –– bbeenncchhmmaarrkkiinngg îînn ccrreeaarreeaa vvaalloorriiii îînn mmaannaaggeemmeennttuull oorrggaanniizzaa��iiiilloorr, fiind rezolvat astfel �i obiectivul 13 al tezei de doctorat.

1144.. S-a considerat necesar� o cceerrcceettaarree ��ttiiiinn��iiffiicc�� ddooccuummeennttaarr�� pprriivviinndd mmoodduull îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott iinnfflluueenn��aa ppoozziittiivv iinntteerrnnaa��iioonnaalliizzaarreeaa ffiirrmmeelloorr rroommâânnee��ttii ��ii aaddaappttaarreeaa lloorr llaa pprroocceessuull ddee gglloobbaalliizzaarree aa aaffaacceerriilloorr, realizat� în capitolul 10, §10.3, pe baza unor informa�ii culese din surse secundare, dar �i a rezultatelor ob�inute în cercetarea selectiv� din partea a IV-a a tezei, îndeplinind astfel �i obiectivul 14 al tezei. Cercetarea documentar� a demonstrat care sunt punctele forte, dar �i lacunele a 5 organiza�ii române�ti de top, în procesul interna�ionaliz�rii �i globaliz�rii. Concluziile pot fi utile �i altor organiza�ii.

1155.. AAvvaannssaarreeaa uunnoorr ssoolluu��iiii ddee uuttiilliizzaarree mmaaii eeffiicciieenntt�� aa mmaannaaggeemmeennttuulluuii ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn oorrggaanniizzaa��iiiillee rroommâânnee��ttii,, ppeennttrruu ddeepp����iirreeaa ccrriizzeeii eeccoonnoommiiccoo--ffiinnaanncciiaarree aaccttuuaallee ��ii aa ddeeccaallaajjeelloorr ccaarree ddeessppaarrtt RRoommâânniiaa ddee ����rriillee ddeezzvvoollttaattee aallee EEuurrooppeeii – respectiv obiectivul 15 al tezei – a fost rezolvat în §10.4, prin recomand�rile propuse pentru modificarea managementului marketingului în companiile române�ti, având la baz� utilizarea managementului creativit��ii �i a benchmarkingului, �i în capitolele 16 �i 17, unde rezultatele cercet�rii selective au accentuat numeroase recomand�ri din partea responden�ilor, grupate în urm�toarele categorii mai relevante: - dezvoltarea unei culturi organiza�ionale care s� faciliteze asimilarea rapid� a

schimb�rii, bazat� pe valorile str�vechi ale poporului român, pe creativitate �i moral�, �i ob�inerea consensului creativit��ii puse în slujba organiza�iei;

- intensificarea transferului interna�ional de know-how managerial �i economic (printr-o serie de m�suri care au fost enumerate în §16.1);

- modific�ri profunde în teoria �i practica managementului, ca de exemplu: alc�tuirea unui model de dezvoltare inovator, ce include creativitatea în modelul dezvolt�rii durabile, înfiin�area unei noi func�iuni a firmei, func�iunea cuno�tin�e, sau deschiderea pie�elor de cuno�tin�e;

- dezvoltarea unui nou mod de colectare �i gestiune a informa�iilor �i cuno�tin�elor, în care benchmarkingul poate juca un rol activ;

- abordarea ordonat� a managementului creativit��ii, începând cu alc�tuirea planurilor pentru stimularea, dezvoltarea, protejarea �i valorificarea creativit��ii, continuând cu organizarea acesteia, cu antrenarea �i coordonarea ei, �i încheind cu control-evaluarea creativit��ii, pentru a putea lua ulterior cele mai indicate m�suri de corec�ie;

Gina-Maria Moraru

25

- orientarea creativit��ii în principal în principal c�tre cre�terea calit��ii produselor �i schimbarea atitudinii fa�� de client;

- transform�ri în mediul politico-legal românesc �i în rela�iile acestuia cu mediul economic;

- peste 50 de categorii de m�suri propuse pentru perfec�ionarea managementului în domeniul creativit��ii �i benchmarkingului, în vederea rezolv�rii unor probleme concrete din organiza�ie (tab. 16.6);

- transform�ri în structura organiza�ional�, cum ar fi: organizarea pe centre de gestiune, profit �i performan��, organizarea supl�, înfiin�area unui departament de benchmarking �i a unui departament virtual;

- întocmirea, în organiza�ii, a unui manual de benchmarking (cu rezultatele proceselor) �i a unui manual de creativitate (cu instruc�iuni �i proceduri flexibile).

1166.. IIddeennttiiffiiccaarreeaa mmaaii ddeepplliinn�� aa ssiimmiilliittuuddiinniilloorr ��ii iinntteerraacc��iiuunniilloorr ddiinnttrree cceerrcceett��rriillee ddee mmaarrkkeettiinngg,, mmaannaaggeemmeennttuull ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngg,, ��ii aa iinntteeggrr��rriiii aacceessttoorraa îînnttrree ffaaccttoorriiii ggeenneerraattoorrii ddee ppeerrffoorrmmaann��ee îînn mmaarrkkeettiinngguull oorrggaanniizzaa��iieeii este obiectivului 16 al tezei, rezolvat în capitolul 11, unde s-a insistat în principal pe posibilit��ile de utilizare a cercet�rii de marketing, ca instrument managerial, în diferite etape ale gândirii creative.

1177.. Teza a promovat – conform obiectivului 17 – câteva ffoorrmmee mmooddeerrnnee ddee oorrggaanniizzaarree,, îînn ccaarree ccrreeaattiivviittaatteeaa ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguull ppoott aammpplliiffiiccaa ppeerrffoorrmmaann��eellee oorrggaanniizzaa��iiiilloorr:: oorrggaanniizzaarreeaa ��ii mmaannaaggeemmeennttuull ppee cceennttrree ddee ggeessttiiuunnee,, ddee pprrooffiitt ��ii ddee ppeerrffoorrmmaann����,, nneettwwoorrkkiinngguull,, ffiirrmmeellee eemmeerrggeennttee ��ii aalltteellee. Teoria prezentat� în acest sens în capitolul 12, a fost validat� de rezultatele cercet�rii �tiin�ifice selective din capitolele 16 �i 17, deoarece o mare parte a celor chestiona�i au considerat aceste forme moderne de organizare ca fiind indicate a se implementa în firmele lor.

1188.. AAppoorrttuull ccrreeaattiivviitt����iiii îînn mmeettooddoollooggiiaa ddee ccaallccuull ��ii ddee ccrree��tteerree aa vvaalloorriiii ffiirrmmeeii – obiectivul 18 al tezei – este unul incontestabil, a�a cum au relevat �i responden�ii în cercetarea selectiv� din partea a IV-a a tezei, deoarece creativitatea este capabil� s� dezvolte capitalul intelectual �i s� valorifice – mai devreme sau mai târziu – activele intangibile ale firmei. O sugestie important� a responden�ilor este c� trebuie alc�tuit în fiecare firm� un sistem de evaluare performant care s� permit� o mai u�oar� identificare a persoanelor creative, a grupurilor creative �i a „zonelor creative” din organiza�ie, pentru a fi coordonate eficient, în scopul ob�inerii de valori. Astfel, cercetarea a validat metodologia modern� de calcul a valorii firmei propus� în capitolul 13.

1199.. AAvvaannssaarreeaa ddee ssoolluu��iiii ppeennttrruu eelliimmiinnaarreeaa rreettiicceenn��eeii mmaannaaggeerriilloorr îînn uuttiilliizzaarreeaa bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii ��ii aa iinnssttrruummeennttaarruulluuii mmooddeerrnn ddee mmaannaaggeemmeenntt aall ccrreeaattiivviitt����iiii este obiectivul 19 al tezei, abordat pentru prima oar� într-o lucrare româneasc� de specialitate în cercetarea selectiv� din partea a IV-a, unde recomand�rile au fost culese de la responden�i abilita�i în problematica managementului creativit��ii �i benchmarkingului, care, pe parcursul experien�ei lor profesionale, au putut constata existen�a acestei reticen�e. Consider�m c� sinteza solu�iilor oferite de ei este primul pas efectuat pentru deschiderea unui câmp vast destinat experiment�rii �i aplic�rii pe scar� larg� a benchmarkingului în �ara noastr�.

Gina-Maria Moraru

26

Fundamentul psihologic necesar acestei aplic�ri exist�, majoritatea responden�ilor acceptând conceptul de benchmarking în toate formele sale, clasice sau moderne. Trebuie numai alocat un minim de resurse – pe plan organiza�ional �i na�ional – pentru a transpune în practic� recomand�rile primite.

2200.. PPrrooppuunneerrii ddee mmooddaalliitt����ii ddee aaddaappttaarree aa îînnvv������mmâânnttuulluuii rroommâânneesscc ppeennttrruu pprroommoovvaarreeaa mmaaii iinntteennss�� aa ccrreeaattiivviitt����iiii ��ii bbeenncchhmmaarrkkiinngguulluuii îînn mmaannaaggeemmeenntt este un alt obiectiv (num�rul 20), care a fost rezolvat în partea a IV-a, în cadrul cercet�rii selective, fiind detaliat în capitolul 16 �i sintetizat în capitolul 17. Propunerile s-au axat pe trei mari direc�ii de îmbun�t��ire: procesul de înv���mânt, planurile actuale de înv���mânt �i cercetarea �tiin�ific� din �ara noastr�.

Concluzion�m a�adar c� toate cele 20 de obiective ale tezei au fost atinse, deschizându-se în acest context un câmp extrem de vast pentru cercet�rile viitoare, pentru care se contureaz� deja câteva direc�ii mai importante:

� g�sirea posibilit��ilor de înfiin�are a �colilor de inventic� �i de dezvoltare a unui cadru eficient de cercetare la nivel na�ional;

� depistarea modalit��ilor concrete de realizare a bazelor de cuno�tin�e na�ionale pe domenii �i a consor�iilor sau re�elelor na�ionale de benchmarking;

� efectuarea unor cercet�ri calitative am�nun�ite, pe domenii de activitate specifice (pe fiecare industrie în parte), în vederea g�sirii unor strategii inova�ionale eficiente;

� depistarea cauzelor pentru care unele dintre metodele manageriale consacrate în dezvoltarea �i valorificarea creativit��ii, cum ar fi analiza valorii (vezi §16.3), nu sunt folosite în organiza�iile române�ti �i g�sirea unor solu�ii pentru a le spori frecven�a de utilizare;

� stabilirea unor indicatori preci�i care s� ajute organiza�iile în decizia de a externaliza sau nu anumite activit��i de cercetare-dezvoltare (vezi §16.2);

� studii legate de posibilit��ile de stimulare a creativit��ii în înv���mântul românesc, realizate pe nivele diferite de preg�tire �i pe profiluri diferite;

� analiza posibilit��ilor de stopare a creativit��ii economice negative pe plan global, cu efecte dezastruoase asupra vie�ii pe P�mânt.

Principalele contribu�ii teoretice originale – a�a cum au fost ele expuse la finalul fiec�reia dintre primele trei p�r�i ale tezei de doctorat – se reg�sesc comasate în lista de mai jos: 1. Întocmirea unei sinteze a teoriilor clasice �i actuale ale creativit��ii (§1.1.1 �i

§1.1.2) �i eviden�ierea principalelor roluri ale creativit��ii în societatea contemporan� (§1.1.3, fig. 1.2 �i 1.3).

2. O sintez� a concep�iilor economice moderne asupra factorilor de produc�ie (fig. 1.4), în cadrul c�rora se încadreaz� �i creativitatea.

3. Specificarea, în cadrul unei analize a abord�rilor benchmarkingului modern, a celor trei elemente definitorii ale acestuia: scopul lui final este de inovare �i concepere a unor proceduri noi, baza de plecare este alc�tuit� dintr-un sistem relevant al indicatorilor de performan��, iar utilitatea sa se face sim�it� la scar� de macro-economie, prin implicarea lui în strategiile na�ionale ale statelor dezvoltate (§1.2).

Gina-Maria Moraru

27

4. Sintetizarea celor mai importante probleme conceptuale abordate de speciali�ti în managementul creativit��ii (§1.3.1) �i propunerea unui profil pentru managerul de tip nou (§1.3.2).

5. O analiz� a implica�iilor pe care le au schimb�rile din organiza�ia secolului XXI asupra func�iilor managementului (§2.1.1) �i conceperea, pe fundalul creativit��ii din organiza�ie, a unui model performant de diagnosticare a problemelor ce reclam� schimbare (fig. 2.4).

6. Definirea organiza�iei creative �i a caracteristicilor acesteia din perspectiva schimb�rii (§2.2).

7. Stabilirea cerin�elor de creativitate impuse de mediu fiec�rei componente a sistemului de management (§2.3) �i, mai ales, abordarea problematicii subsistemului decizional de pe trei trepte posibile ale situ�rii decidentului: omul (managerul) economic, administrativ �i creativ (fig. 2.6).

8. Prezentarea interven�iei creativit��ii în modelul performan�ei individuale din organiza�ii al lui Porter – Lawler – Hackman (§3.1).

9. Sintetizarea – în tabelul 3.1 – a tehnicilor �i metodelor folosite în prezent pentru stimularea creativit��ii resursei umane din organiza�iile moderne.

10. Introducerea unui nou concept al motiv�rii resursei umane: motivarea individual� în �i prin motivarea de grup (ultima pagin� din §3.2).

11. Propunerea de abordare a creativit��ii la cele trei nivele de construc�ie ale organiza�iei: creativitatea individual�, creativitatea de grup �i creativitatea organiza�ional� (§5.2 �i §5.3).

12. Introducerea termenului „mediul organiza�ional bazat pe cuno�tin�e”, în corelare cu noul tip de economie (fig. 5.1).

13. Abordarea sistemic� a creativit��ii în economia bazat� pe cuno�tin�e (fig. 5.2). 14. Stabilirea locului creativit��ii în organiza�ia �i managementul bazate pe cuno�tin�e

(fig. 5.4, 5.5, 5.6). 15. Eviden�ierea rolului benchmarkingului în determinarea avantajului competitiv, prin

sporirea �i valorificarea capitalului intelectual al firmei (§5.4). 16. Propunerea abord�rii elementelor metodologice din managementul creativit��ii pe

trei nivele: teoretic, aplicativ �i global (fig. 6.1). 17. O abordare integrat� a metodologiei utilizate în managementul creativit��ii

mileniului trei (§6.2), finalizat� prin propunerea metodei moderne a managementului creativit��ii pe nivele, cu monitorizare informatic� (fig. 6.3).

18. Propunerea unui instrument nou, utilizabil în managementul creativit��ii pentru semnalarea (previziunea) �i monitorizarea efectelor acesteia asupra organiza�iei: harta matricial� multifazic� (fig. 6.4).

19. Semnalarea apari�iei hibrizilor metodologici (în §6.3) �i propunerea unui astfel de hibrid (fig. 6.5).

20. Sintetizarea celor mai importante avantaje ale benchmarkingului modern �i eviden�ierea capacit��ii lui de a îmbina dou� tipuri de metode manageriale în una singur�: metoda strategic� �i metoda de cercetare (fig. 7.1).

21. Constatarea apari�iei unui nou tip de benchmarking, pe care l-am numit benchmarkingului creativ, enumerarea elementelor lui esen�iale – selectivitate,

Gina-Maria Moraru

28

obiective precise, focalizare pe client �i valorile umane din organiza�ie – (în finalul §7.1) �i analiza lui (în §7.2).

22. O clasificare nou� propus� pentru tipurile de benchmarking �i prezentarea rela�iilor dintre acestea în firma modern� (fig. 7.2).

23. Enumerarea câtorva posibilit��i de utilizare a benchmarkingului în subsistemele de management în general �i de management al creativit��ii în special (§7.3).

24. Întocmirea unei sinteze a modului în care creativitatea �i managementul creativit��ii contribuie la modelarea func�iilor organiza�iei (§7.4).

25. Prezentarea rolului benchmarkingului în îmbun�t��irea func�iilor organiza�iei bazate pe cuno�tin�e, pornind de la spa�iul informa�ional al acesteia (§7.4, în special figura 7.4).

26. Cercetarea �tiin�ific� documentar� cu caracter exploratoriu (§7.5), privind oportunitatea utiliz�rii benchmarkingului în promovarea creativit��ii �i performan�ei.

27. Schi�area elicei p�rere de sine – rezultate, aplicat� angajatului (fig. 8.1), pentru a demonstra importan�a încrederii în sine �i în reu�it� a angaja�ilor, în rezolvarea unor probleme grave (cum ar fi criza economico-financiar� actual�) �i sublinierea importan�ei con�tiin�ei creative de grup (termen nou introdus), al�turi de cea managerial� (§8.1).

28. Prezentarea modului în care misiunea �i obiectivele firmei trebuie adaptate la noul mediu bazat pe cuno�tin�e, în virtutea celor trei coordonate de baz� ale acestuia: valoare, performan�� �i progres (§8.2.1).

29. Descoperirea esen�ei �i definirea eficacit��ii unei strategii inova�ionale (§8.2.2 �i §8.2.3, cu rela�ia 8.1).

30. Emiterea (în partea a II-a a tezei, mai ales la finalul capitolului 9, a) conceptelor de creativitate extraorganiza�ional� (provenit� de la stakeholderii externi), con�tiin�� a creativit��ii (care determin� persoana creativ� s� ac�ioneze numai în scopuri constructive, nu distructive) �i con�tiin�� organiza�ional� a creativit��ii (care va reprezenta o valoare în cultura organiza�iilor viitoare �i care este ob�inut� prin agregarea con�tiin�elor creative individuale ale membrilor firmei).

31. Semnalarea importan�ei corel�rii celor trei catalizatori ai fluxurilor de creare a valorii în organiza�ie: managementul creativit��ii, benchmarkingul �i conceptul de marketing (§10.1, fig. 10.1).

32. Eviden�ierea rolului „triunghiului” marketing – creativitate – benchmarking în ob�inerea performan�elor organiza�ionale (§10.2), validat ulterior (ca toate celelalte contribu�ii) de cercetarea selectiv� (§16.1, fig. 16.52).

33. Cercetarea �tiin�ific� documentar� exploratorie (din §10.3) privind raportul creativitate - benchmarking în contextul globaliz�rii afacerilor �i interna�ionaliz�rii firmelor române�ti.

34. Emiterea câtorva sugestii de modificare a managementului marketingului în companiile române�ti, prin utilizarea managementului creativit��ii �i a benchmarkingului (§10.4), dintre care amintim: crearea, pe func�iuni organizatorice, a unor „re�ele de creativitate” între speciali�tii diverselor filiale din lume ai unei mari companii interna�ionale (incluzând �i filialele române�ti) �i

Gina-Maria Moraru

29

oferirea c�tre clien�i a produselor cu adev�rat performante, cu o înalt� valoare de întrebuin�are, ajutându-i totodat� pe ace�tia �i s�-�i poat� permite acele produse.

35. Analiza leg�turilor dintre cercet�rile de marketing �i creativitate (§11.1) �i schematizarea posibilit��ilor de utilizare a cercet�rii de marketing, ca instrument managerial, în diferite etape ale gândirii creative (fig. 11.1).

36. Stabilirea leg�turilor existente între benchmarking �i cercetarea de marketing (§11.2), eviden�ierea similitudinilor celor dou� metode �i a posibilit��ii integr�rii cercet�rii de marketing în procesele de benchmarking (fig. 11.2).

37. Propunerea unui instrument nou, utilizabil în managementul marketingului în scopul ob�inerii de performan�e în activitatea de marketing a firmei: matricea de creativitate „Resurse organiza�ionale – Func�ii manageriale – Mix de marketing” (fig. 11.3).

38. Indicarea locului ocupat de benchmarking în managementul marketingului (fig. 11.4).

39. Prezentarea unei sinteze a avantajelor �i dezavantajelor organiz�rii pe centre de gestiune (§12.1) �i a rolurilor creativit��ii �i benchmarkingului în firmele cu aceast� structur� (fig. 12.1).

40. Sintetizarea principalelor caracteristici ale organiz�rii firmei pe centre de gestiune, de profit �i performan�� (§12.2) �i sublinierea rolului creativit��ii �i benchmarkingului în acest tip de structur� (fig. 12.2).

41. Eviden�ierea importan�ei creativit��ii �i a benchmarkingului în alte forme moderne de organizare (§12.3) �i în evolu�ia tipologic� a organiza�iilor (fig. 12.3).

42. O sintez� a modului de calcul al valorii întreprinderii (tab. 13.1), înso�it� de comentarii.

43. Semnalarea importan�ei poten�ialului creativ al firmei în valoarea organiza�iei �i sintetizarea modului de calcul a plusului de valoare furnizat de acest poten�ial (§13.2).

44. Eviden�ierea locului ocupat de benchmarking în compararea valorilor firmei cu cele ale altor organiza�ii sau în mediul intern (fig. 13.1).

45. Prezentarea rela�iei pia�� – profit – valoare �i a locului ocupat de creativitate în cadrul ei (§13.3, mai ales fig. 13.2).

În privin�a contribu�iilor practice originale, trebuie s� preciz�m c� întreaga cercetare din partea a IV-a a tezei a dus atât la validarea celor 45 de rezultate originale teoretice anterior expuse, cât �i la însumarea unui num�r remarcabil de sugestii/ propuneri/solu�ii venite din partea responden�ilor, care sunt de o valoare inestimabil� pentru managementul românesc. Aplicarea lor, sau m�car a unei selec�ii a lor (din capitolele 16 �i 17), ar conduce la o remediere substan�ial� a situa�iei economiei române�ti în contextul crizei cu care se confrunt� acum. Am sintetizat mai jos doar direc�iile principale pe care s-au axat aceste solu�ii practice originale (direc�ii care sunt dezb�tute mai detaliat în capitolul 17): 1. Necesitatea unei noi abord�ri a resursei umane creatoare din organiza�iile

române�ti, prin stimularea, motivarea, protejarea ei, investirea în ea, coordonarea ei pe drumul înv���rii continue �i cre�terea gradului ei de flexibilitate interdisciplinar� �i interdepartamental�.

Gina-Maria Moraru

30

2. Alc�tuirea unui sistem al indicatorilor de performan�� în evaluarea individual� a resursei umane din organiza�ie, completat cu procese de benchmarking pe creativitate, �i a unui sistem de identificare a persoanelor creative, a grupurilor creative �i a „zonelor creative” din organiza�ie, posibile generatoare de valori.

3. Schimbarea atitudinii managerilor români fa�� de cuno�tin�e �i fa�� de metodologia managerial� modern�, favorizând apari�ia antreprenorilor de cuno�tin�e.

4. Utilizarea în managementul creativit��ii a benchmarkingului, a metodelor de stimulare a creativit��ii �i a managementului prin proiecte, dar �i a diverselor combina�ii de tehnici �i metode.

5. Modific�ri ale benchmarkingului în etapizarea sau metodologia lui, în sistemul s�u de monitorizare �i control, în sistemul de acces la rezultate, în cel de valorificare a concluziilor �i în vederea corel�rii sale mai eficiente cu managementul creativit��ii.

6. Recomand�ri concrete ce vizeaz� cre�terea influen�ei managementului creativit��ii �i benchmarkingului în func�iunile organiza�iei, în scopul ob�inerii avantajului competitiv.

7. Recomand�ri legate de accesul resursei umane în general �i al exper�ilor în special la literatura de specialitate necesar� �i util� pentru între�inerea fluxului cuno�tin�elor �i a atmosferei creatoare din organiza�ie.

8. Utilizarea creativit��ii �i benchmarkingului ca „unelte” strategice în managementul schimb�rii, sus�inute de un plan na�ional al cre�terii competitivit��ii pe arii sectoriale.

9. Intensificarea cooper�rii din mediul de afaceri românesc �i a acestuia cu mediul �tiin�ific (o modalitate fiind dezvoltarea lan�urilor de transfer tehnologic), dar �i a cooper�rii dintre sectoarele public, privat �i social.

10. Formarea culturii organiza�ionale creative, bazat� pe un consens al creativit��ii. 11. M�suri de intensificare a transferului interna�ional de know-how managerial �i

economic, prin utilizarea creativit��ii �i benchmarkingului. 12. Propuneri de modific�ri profunde în teoria �i practica managementului, cum ar fi:

alc�tuirea unui model de dezvoltare inovator, ce include creativitatea în modelul dezvolt�rii durabile, înfiin�area unei noi func�iuni a firmei – func�iunea cuno�tin�e – �i deschiderea pie�elor de cuno�tin�e.

13. Un mod nou de colectare �i gestiune a informa�iilor �i cuno�tin�elor, utilizând bazele digitale la nivel de firm� �i la nivel na�ional, pe domenii de interes, ob�inându-se un sistem care s� permit� efectuarea proceselor de benchmarking rapide, prin accesul de la terminalul unui calculator.

14. Abordarea ordonat� a managementului creativit��ii, respectând etapele de planificare, organizare, coordonare, antrenare �i control-evaluare �i facilitând implementarea eventualelor m�suri de corec�ie.

15. Orientarea creativit��ii spre cre�terea calit��ii �i schimbarea atitudinii fa�� de client. 16. Transform�ri necesare în mediul politico-legal românesc �i în rela�iile acestuia cu

mediul economic. 17. Crearea unui nou tip de management, capabil s� anticipeze oportun cerin�ele

schimb�rii, care s� utilizeze creativitatea �i benchmarkingul în primul rând pentru a

Gina-Maria Moraru

31

în�elege rela�iile dintre oameni �i abia apoi pentru a descoperi c�ile spre performan��.

18. Adoptarea unor structuri moderne de organizare sau efectuarea unor transform�ri profunde în structura organiza�ional�.

19. Indicarea experimentelor, studiilor comparative, a altor tehnici �i instrumente pentru eliminarea reticen�ei managerilor în practicarea benchmarkingului.

20. Propuneri de modificare a înv���mântului românesc, în scopul stimul�rii creativit��ii tinerilor �i a ob�inerii unor rezultate concrete, prin implicarea lor în cercetarea �tiin�ific�.

21. 53 de grup�ri de m�suri pentru rezolvarea tot atâtor categorii de probleme cu care se confrunt� organiza�iile în managementul creativit��ii �i benchmarking (tab. 16.6).

22. Necesitatea întocmirii în organiza�ii a unui manual de benchmarking �i a unui manual de creativitate, bazate pe instruc�iuni �i proceduri nestandardizate, flexibile, adaptabile diferitelor conjuncturi de afaceri.

Deocamdat� nu a mai fost efectuat� în �ara noastr� o cercetare similar�. Este îmbucur�tor faptul c� rezultatele ei recomand� (la fel ca primele trei p�r�i ale tezei) utilizarea cuplului creativitate �i benchmarking pentru cre�terea competitivit��ii �i performan�ei în organiza�iile moderne.

Creativitatea este un domeniu vast �i dinamic, în care benchmarkingul poate interveni în scopul elimin�rii repeti�iilor �i eforturilor inutile. Creativitatea este cea care desparte în esen�� via�a de lumea inert� �i care poate da un sens frumos existen�ei fiec�rui individ în univers.