Între

extern. Aceinfluenţeazăactivitatea macromediuîntreprinderacesteia. Co

Co

Factorii Socio-cultu

TehnologicEconomici

Capitolul II MEDIUL DE MARKETING AL ÎNTREPRINDERII

Componentele mediului de marketing Analiza SWOT

Metoda Boston Consulting Group

Componentele mediului de marketing

prinderea funcţionează în condiţiile pe care i le oferă mediul său sta este compus din ansamblul factorilor şi forţelor externe care schimburile întreprinderii cu piaţa. Factorii care afectează întreprinderii în mod indirect şi pe termen lung formează l acesteia. Factorii care acţionează asupra activităţii

ii în mod direct şi pe termen scurt formează micromediul mponentele mediului de marketing sunt prezentate în tabelul 2.

mponentele mediului de marketing al întreprinderii Tabel 2

MACROMEDIU MICROMEDIU

Furnizorii Caracteristici demografice: vârstă, sex, stare civilă, ocupaţie

Clienţii

Gradul de cultură Intermediarii

rali

Nivelul de educaţie - resellerii i Noile tehnologii - distribuitorii fizici

- agenţiile de marketing Concurenţii

PIB-locuitor, inflaţia, fiscalitatea, rata dobânzii, cursul de schimb, preţurile

Deţinătorii de interese

MACROMEDIU Politico-juridici Legislaţia privind

- protecţia consumatorului, - protecţia societăţii, - protecţia concurenţei

- acţionarii - băncile - mediile de comunicare în masă - marele public - personalul întreprinderii - administraţia publică

Exerciţii 1. Identificarea profilului consumatorului reprezintă unul din

scopurile cercetării micromediului întreprinderii. În tabelul 3 sunt redate trei profiluri de consumatori.

Profiluri de consumatori Tabel 3

Doamna A are 45 de ani, este secretară şi are doi copii. Îşi petrece timpul liber uitându-se la televizor. În procesul de cumpărare este foarte atentă la preţuri şi la ofertele promoţionale. Domnişoara B are 28 de ani şi este şef de departament într-o companie multinaţională. Îi place să se întâlnească cu prietenii şi să facă cumpărături, dar nu are niciodată suficient timp pentru aceasta. Domnul C are 35 de ani, este avocat şi a reuşit să îmbine viaţa profesională cu cea de familie. Deşi are un program încărcat, îi place să-şi petreacă timpul liber împreună cu familia, să meargă la cumpărături şi să îşi respecte tabieturile personale.

Identificaţi cărora dintre persoanele descrise mai sus le aparţin următoarele liste de cumpărături.

Liste de cumpărături Tabel 4

Lista nr.1 Săpun Fax, pastă de dinţi BlendaMed, deodorant Rexona, detergent Tide, cartofi, ouă, brânză, iaurt Danone, unt Covalact, vin Jidvei, apă minerală Herculane, ciocolată Heidi, integrame, cafea Elita. Lista nr.2 Vin Sec de Murfatlar, votcă Stalinskaia, cafea Lavazza, ţigări Marlboro, batoane de ciocolată Snikers, suc natural Santal. Lista nr.3 Deodorant Dove, ţigări mentolate Rothmans, gin Bartender's, suc natural Granini, cremă de brânză Almette. Lista 1 – Lista 2 – Lista 3 –

2. Explicaţi comportamentul contradictoriu al componenţilor micromediului, în relaţiile acestora cu o întreprindere.

Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Strengths – Puncte forte Weaknesses – Puncte slabe Opportunities - Oportunităţi Threats – Ameninţări Analiza SWOT este o metodă ce permite managerului unei întreprinderi să identifice punctele forte şi punctele slabe în relaţiile pe care le are cu piaţa, precum şi oportunităţile şi ameninţările ce apar în mediul de marketing. Prin această analiză, managerii anticipează fenomenele

importante care au un impact potenţial asupra întreprinderii şi elaborează strategii de marketing potrivite conjuncturii respective. Probleme de discuţie

1. Care din următoarele afaceri vi se pare oportună pentru a fi desfăşurată în zona comercială din apropierea domiciliului dumneavoastră: un restaurant, un magazin de îmbrăcăminte, unul de articole muzicale sau unul de centrale termice? Descrieţi piaţa vizată de dumneavoastră. Ce mix de marketing aţi utiliza pentru afacerea dumneavoastră?

2. Gândiţi-vă la o întreprindere care vă este mai cunoscută. Enumeraţi principalele ocazii favorabile sau ameninţări cu care întreprinderea se confruntă în mediul său de marketing. Care sunt principalele puncte forte şi puncte slabe ale întreprinderii respective? Denumirea întreprinderii______________________________________

OPORTUNITĂŢI

AMENINŢĂRI

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

Metoda Boston Consulting Group Pentru a valorifica oportunităţile şi a evita ameninţările,

întreprinderea trebuie să elaboreze o strategie. În acest scop, ea trebuie să analizeze portofoliul firmei format din totalitatea produselor şi activităţilor sale. Această analiză se poate realiza prin mai multe metode, cea mai

consacrată fiind metoda Boston Consulting Group (BCG). Folosind această metodă, o întreprindere îşi clasifică unităţile strategice de acţiune (USA) în funcţie de poziţia pe care acestea o deţin în cadrul matricei creştere-cotă de piaţă, prezentată în figura 1.4

Cota relativă de piaţă Înaltă Scăzută

Înaltă VEDETE

DILEME

Rata de creştere a

pieţei Scăzută VACI DE MULS

PIETRE DE

MOARĂ

Figura 1 – Matricea BCG

Rezultă, astfel, patru categorii de USA:

Vedete (stars)

Produse sau activităţi cu o piaţă în creştere rapidă şi cu o poziţie foarte bună pe aceasta. Necesită investiţii masive care să susţină creşterea rapidă a cotei lor de piaţă. În timp, creşterea se va reduce şi se vor transforma în vaci de muls.

Vaci de muls (cash cows)

Produse sau activităţi cu o piaţă relativ stabilă şi cu o poziţie foarte bună pe aceasta. Aceste USA furnizează lichidităţi pe care întreprinderea le va utiliza pentru finanţarea celorlalte produse.

Dileme (question marks)

Produse sau activităţi cu o cotă mică pe pieţe aflate într-o creştere rapidă. Necesită investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă. În timp, se transformă în vedete sau în pietre de moară.

4 Kotler, Ph., Principiile marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1997

Pietre de moară (dogs)

Produse sau activităţi cu o cotă mică pe o piaţă relativ stabilă. Furnizează lichidităţi suficiente pentru a se autofinanţa.

În timp, produsele şi activităţile îşi modifică poziţiile în cadrul matricei BCG. Multe USA încep prin a fi dileme şi, dacă au succes, se transformă în vedete. Pe măsură ce creşterea pieţei se reduce, ele devin vaci de muls şi, în cele din urmă, dispar sau se transformă în pietre de moară, spre sfârşitul ciclului vieţii lor. Teme de discuţie

1. O întreprindere producătoare de automobile se aprovizionează cu geamuri de la o filială proprie. Aceasta este mai mică şi mai puţin eficientă decât fabricile concurente. În ultimii trei ani, ritmul de creştere al activităţii sale a fost inferior mediei pe ramură. În ce cadran al matricei BCG se încadrează această unitate strategică de activitate şi ce decizie ar trebui să ia întreprinderea în legătură cu ea?

2. Situaţia portofoliului de activităţi ale firmei Alfa producătoare şi distribuitoare de produse de folosinţă îndelungată este următoarea:

Portofoliu de activităţi Tabel 5

Produsul Vânzări (mrd.lei)

Vânzările celui mai puternic

concurent (mrd.lei)

Rata de creştere a pieţei (%)

Cota relativă de

piaţă

Ponderea în total vânzări

(%)

Combină frigorifică

100 80 10

Aragaz 30 36 4 Maşină de spălat 50 60 8 Aspirator 40 120 26 Cuptor cu microunde

20 140 40

Reprezentaţi grafic matricea BCG a portofoliului de activităţi.

Cota relativă de piaţă 2 1

0 40

Rata de creştere a pieţei (%)

20

0

Figura 2 Matricea BCG a firmei Alfa

3. Analizaţi matricea BCG din figura nr.3. Aria cercurilor care reprezintă unităţile strategice de activitate este direct proporţională cu valoarea vânzărilor USA-urilor respective. Care este structura portofoliului acestei întreprinderi? Ce decizii strategice poate adopta întreprinderea pentru eficientizarea activităţii sale pe piaţă? Cota relativă de piaţă Înaltă Scăzută

Înaltă

Rata de creştere a

pieţei Scăzută

Figura 3