MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI SPORTULUI UNIVERSITATEA “1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA

SPECIALIZAREA SISTEMUL INFORMAŢIONAL CONTABIL ÎN ASISTAREA DECIZIILOR MANAGERIALE

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA

COSTURILOR RELEVANTE ÎN DECIZIA DE A

ACHIZIŢIONA SAU NU UTILAJ NOU

ALBA IULIA2011

CUPRINS:

INTRODUCERE

CAP.1. Prezentarea generală a S.C. RONI STIL S.R.L.

CAP. 2. Prezentarea principalilor indicatori economico-financiari

CAP. 3. Aspecte teoretice privind costurile în fundamentarea deciziilor manageriale

CAP. 4. Studiu de caz: Analiza costurilor relevante în decizia de a

achiziţiona sau nu o maşină de cusut

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Complexitatea activităţilor economice în condiţiile de concurenţă impuse

de economia de piaţă determină creşterea rolului informaţiei economico -

financiare în luarea deciziilor. De calitatea informaţiei depinde calitatea

deciziilor curente şi a celor luate pe termen lung, şi, implicit, rezultatele

previzionate ale entităţii.

Procedura actului decizional se realizează prin parcurgerea mai multor

etape:

• identificarea problemei de rezolvat;

• identificarea direcţiilor alternative de acţiune;

• analiza efectelor fiecărei alternative asupra operaţiilor economice;

• selectarea celei mai bune alternative asupra operaţiilor economice;

• selectarea celei mai bune alternative drept decizie curentă;

• analiza de audit post decizională (feedback - ul).

Fiecare etapă are nevoie de informaţii economico-financiare care sunt

furnizate în cea mai mare parte de contabilitatea de gestiune.

Contabilitatea de gestiune elaborează sisteme de control intern pentru a

mări eficienţa şi a preveni fraudele. Ea contribuie la planificarea, bugetarea şi

controlul costurilor. Contabilitatea de gestiune trebuie să-i ajute pe conducători

şi pe cei cărora li se deleagă puterea în toate fazele acţiunii lor.

Scopul analizei costurilor nu mai este doar cunoaşterea costului

produselor, ci şi gestionarea resurselor economice ale întreprinderii. A gestiona

resursele şi costurile nu înseamnă numai a încerca reducerea lor, ci şi obţinerea

celui mai bun echilibru între cheltuială şi utilitatea pe care ea o creează.

Aceasta înseamnă a lua decizii bune în toate domeniile care au influenţe asupra

resurselor şi costurilor întreprinderii.

Instrumentele clasice ale controlului de gestiune sunt extrem de

numeroase, mergând de la costuri, standarde, bugete si rapoarte, până la

centre de responsabilitate. Unele dintre aceste instrumente au o funcţie

predominant informativă, cum este cazul costurilor, în timp ce altele

îndeplinesc funcţia de reglare a comportamentelor. Costul, ca instrument al

controlului de gestiune, vizează informarea factorilor de decizie (a

managerilor). El permite acestora să-şi formeze o opinie de ansamblu asupra

întreprinderii şi, totodată, să gestioneze relaţiile cu clienţii prin intermediul

preţurilor.

Cap. 1. Prezentarea generală a S.C. RONI STIL S.R.L.

S.C. RONI STIL S.R.L are sediul în Sebeş, str. Gării şi a fost înfiinţată în 1991 fiind o

Societate Comercială cu Răspundere Limitată ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniu

social, asociaţii fiind obligaţi numai la plata părţilor sociale, este persoană juridică română cu aport

de capital român şi străin. Societatea este înregistrată la Registrul Comerţului având numărul de

ordine în registrul comerţului J01/514/1991.

Conform nomenclatorului privind clasificarea activităţilor din economia naţională - CAEN,

obiectul de activitate al societăţii este 1414 - fabricarea de articole de lenjerie de corp. Această clasă

include:

- fabricarea de articole de lenjerie de corp din materiale textile, ţesute, tricotate sau

croşetate, mătase etc.,

- pentru bărbaţi, femei şi copii: cămăşi, tricouri, indispensabili, pijamale, cămăşi de

noapte, halate de casă, bluze, slipuri, sutiene, corsete etc.

Activitatea societăţii se desfăşură prin unităţi proprii sau închiriate, obiectul de activitate se

va putea extinde şi cu alte activităţi cu respectarea condiţiilor de publicitate legale.

Pentru înregistrarea în contabilitate a operaţiunilor patrimoniale S.C. Roni Stil S.R.L

foloseşte ca plan de conturi, planul emis de Ministerul Finanţelor Publice prin OMFP 3055/ 29

octombrie 2009 pentru aprobarea reglementărilor contabile conforme cu directivele europene şi

publicat în Monitorul Oficial numărul 766 bis din 10 noiembrie 2009.

Societatea S.C. RONI STIL S.R.L se compune din doi membrii, Bâsca Rodica, cetăţean

român, şi Cristobal Chico Jose Luis cetăţean german de origine spaniolă. Asociaţii sunt obligaţi să

depună capitalul social, în cel mult 15 zile de la înregistrarea la Registrul Comerţului.

Cap. 2. Prezentarea principalilor indicatori economico-financiari

Situaţiile financiare furnizează informaţii despre poziţia financiară şi performanţele

întreprinderii. În acest sens pe baza datelor cuprinse în sitaţiile financiare se calculează principalii

indicatori economico-financiari.

Astfel, cu ajutorul datelor din situaţiile financiare ale S.C. Roni Stil S.R.L. din 2009 am

calculat următorii indicatori:

Indicatori de lichiditate

Lichiditatea reprezintă capacitatea firmei de a-şi achita datoriile sale pe termen scurt prin

transformarea rapidă a activelor circulante în disponobilităţi băneşti. Pe baza acestui indicator se

calculează riscul ca firma să fie în incapacitate de plată pe termen scurt.

Indicatorii din această grupă arată capacitatea activelor din cadrul entităţii de a se transforma

în bani, fără riscuri.

a) Indicatorul lichiditatii curente (capitalului circulant) = =0,41%

Indicatorul arată suma cu care activele circulante depăşesc datoriile pe termen scurt şi oferă

garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente. Valoarea recomandată şi acceptabilă este

în jur de 2. Deci, cu cât valoarea acestuia este mai mare, cu atât situaţia entităţii este mai bună. În

cazul societăţii S.C. Roni Stil S.R.L. lichiditatea este scăzută.

b) Indicatorul lichiditatii imediate = =0,73%

Lichiditatea imediată arată măsura în care firma îşi poate onora datoriile pe termen scurt din

creanţe şi disponibilităţi băneşti. Valoarea indicatorului este acceptată în intervalul 0,65-1,00 în

afara acestuia firma găsindu-se în pericolul incapacităţii de plată (Lr < 0,65) sau nu-şi utilizează

corespunzător activele curente (Lr > 1,00). În cazul nostru firma îşi poate onora datoriile pe termen

scurt din creanţe şi disponibilităţi, valoarea indicatorului fiind de 0,73%.

Indicatori de risc

a) Gradul de îndatorare = = 98,15% sau

=98,15%

Capital imprumutat = credite peste 1 an

Capital angajat = capital social + rezerve + credite peste 1 an

Indicatorul arată cât la sută din capitalurile proprii reprezintă creditele peste 1 an şi

posibilitatea acoperirii acestora din rezerve şi capitalul social. Riscul nu trebuie să se ridice la mai

mult de 30%. În cazul acestei societăţii 98,15% reprezintă credite peste 1 an.

b) Indicatorul privind acoperirea dobanzilor =

= 25,96%

Acest indicator determină de câte ori entitatea achită cheltuielile cu dobânda. Cu cât valoarea

acestuia este mai mică, cu atât poziţia entităţii este mai riscantă. Din rezultatul obţinut deducem că

entitatea achită cheltuielile cu dobândă de 25,96 de ori, aşadar poziţia entităţii nu este riscantă

.

Indicatori de activitate (de gestiune)

Indicatorii de activitate furnizează informaţii cu privire la:

viteza de intrare sau de ieşire a fluxurilor de trezorerie ale entităţii;

capacitatea entităţii de a controla capitalul circulant şi activităţilor comerciale de bază ale

entităţii.

a) Viteza de rotaţtie a stocurilor = =10,56 de ori

Indicatorul arată că stocul a fost rulat de 10,56 de ori de-a lungul exerciţiului financiar.

b) Numărul de zile de stocare (durata medie de vanzare) = =

34,54

Indicatorul indică numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate. Cu cât numărul de

zile este mai mic, cu atât situaţia este mai bună, în sensul că stocurile sunt utilizate în procesul de

producţie, aprovizionările cu stocuri sunt ritmice şi nu există riscul de a înregistră stocuri cu mişcare

lentă sau greu vandabile. Bunurile sunt stocate în unitate 34,54 de zile.

c)Viteza de rotaţie a debitelor-clienţi = =2,60

Când valoarea indicatorului este mare, rezultă că în unitate sunt probleme legate de controlul

creditului acordat clienţilor şi în consecinţă creanţele sunt mai greu de încasat (clienţi răi platnici).

Entitatea trebuie să ia măsurile care se impun pentru urgentarea încasării acestora. La această

societate nu sunt probleme legate de controlul creditului acordat clienţilor , deoarece valoarea

obţinută din calcularea acestui indicator nu este mare, ci doar de 2,60.

d) Viteza de rotaţie a creditelor-furnizori = =5,52

Numărul de zile de creditare pe care entitatea S.C Roni Stil S.R.L îl obţine de la furnizorii

săi este de 5,52..

e) Viteza de rotaţie a activelor imobilizate = =12,45 de ori 

Numărul de rotaţii efectuate de activele imobilizate pentru realizarea cifrei de afaceri este de

12,45 . De asemenea, se evaluează eficienţa managementului activelor imobilizate prin examinarea

valorii cifrei de afaceri generate prin exploatarea acestora.

f ) Viteza de rotatie a activelor totale = = 3,95 de ori

Indicatorul evaluează eficienţa managementului activelor totale prin examinarea valorii cifrei

de afaceri generate de activele entităţii.

Indicatori de profitabilitate

Indicatorii din această grupă exprimă eficienţa entităţii în realizarea de profit din resursele

disponibile.

a) Rentabilitatea capitalului angajat = =

19,58%

Profitul pe care îl obţine entitatea din banii investiţi în afacere este de 19,58%.

b) Marja bruta din vânzări = =5,46%

O scădere a procentului poate scoate în evidenţa faptul că entitatea nu este capabilă să îsi

controleze costurile de productie sau să obţină un preţ optim de vânzare. Din rezultatul obţinut

rezultă că entitatea este capabilă 5,46% să îşi controleze costurile de producţie sau să obţină un preţ

optim de vânzare.

Cap. 3. Aspecte teoretice privind costurile în fundamentarea deciziilor

manageriale

Complexitatea activităţilor economice în condiţiile de concurenţă impuse

de economia de piaţă determină creşterea rolului informaţiei economico -

financiare în luarea deciziilor. De calitatea informaţiei depinde calitatea

deciziilor curente şi a celor luate pe termen lung, şi, implicit, rezultatele

previzionate ale entităţii.

Principala sursă de date a sistemului informaţional economic şi totodată una dintre

componentele de bază ale acestuia este contabilitatea. Contabilitatea furnizează informaţii

sub formă de situaţii financiare (bilanţ, cont de profit şi pierdere, situaţiile

fluxurilor de trezorerie) şi rapoarte de performanţă (de exemplu costul de

realizare unui produs nou, costurile penetrări pe noi segmente de piaţă).

Contabilitatea este aceea “activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoaşterea,

gestiunea şi controlul activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii, precum şi a rezultatelor obţinute

din activitatea persoanelor juridice şi fizice”1. De asemenea ea trebuie să asigure înregistrarea

cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea informaţiilor cu privire la poziţia

financiară, performanţa financiară şi fluxurile de trezorerie, atât pentru cerinţele interne ale acestora,

cât şi în relaţiile cu investitorii prezenţi şi potenţiali, creditorii financiari şi comerciali, clienţii,

instituţiile publice şi alţi utilizatori.

Contabilitatea de gestiune “are ca obiect reprezentarea analitică a proceselor interne ale

întreprinderii care produc transformări atât cantitative, cât şi calitative ale patrimoniului, oferă

1 Legea contabilităţii nr.82/1991, Art.2, alin.1

managerilor de la diferite nivele organizatorice informaţii despre eficienţa activităţii pe care o

conduc şi despre factorii care perturbă sistemul condus”.2

Totodată, contabilitatea de gestiune furnizează şi instrumente de control de gestiune al

proceselor microeconomice permiţând utilizarea sa în decizia managerială curentă.

În contabilitatea de gestiune se integreză atât elemente de conabilitate

analitică clasică, cum sunt calculul şi controlul costurilor, cât şi de gestiune

bugetară, cum sunt elaborarea bugetelor şi urmărirea execuţiei acestora, care

corespund câmpului de acţiune al controlului de gestiune.

Costul, ca instrument al controlului de gestiune, vizează informarea

factorilor de decizie (a managerilor). El permite acestora să-şi formeze o opinie

de ansamblu asupra întreprinderii şi, totodată, să gestioneze relaţiile cu clienţii

prin intermediul preţurilor. Combinată cu alte tipuri de instrumente (bugete,

standarde etc.), informaţia cost devine un instrument puternic al controlului de

gestiune. Sursa unui astfel de instrument se regăseşte în contabilitatea de

gestiune.

Având un caracter informativ, ar părea normal să judecăm acest

instrument prin prisma caracteristicilor calitative ale informaţiei contabile.

Printr-o extensie a prevederilor cadrului contabil conceptual vom considera că

principalele caracteristici ale informaţiei cost sunt oportunitatea, fiabilitatea şi

relevanţa. Am exclus deliberat inteligibilitatea întrucât informaţia cost se

adresează cel mai des managerilor despre care se presupune că au cunoştinţe

suficiente pentru a înţelege informaţia contabilă.

În general, caracteristicile calitative ale informaţiilor contabile sunt

judecate prin prisma modului în care aceste informaţii contribuie la procesul

decizional.

Oportunitatea: se referă la termenele la care informaţia cost trebuie să

ajungă la cunoştinţa managerului. În mod cert, o informaţie este oportună dacă

ea este disponibilă la momentul deciziei.

Fiabilitatea: o informaţie este fiabilă atunci când nu conţine erori sau

elemente care să conducă la interpretări eronate, astfel încât utilizatorul poate

avea încredere în ea.

2 Sorin Briciu, Contabilitate analitică şi de gestiune, Editura Ulise, Alba Iulia, 2002, pag.5

Relevanţa: o informaţie este relevantă atunci când influenţează deciziile

utilizatorilor, facilitând evaluarea de către aceştia a evenimentelor trecute,

prezente şi viitoare şi confirmând sau corectând evaluările trecute. Cu alte

cuvinte, informaţia este relevantă dacă are “valoare predictivă" şi “valoare

retrospectivă”. Pentru controlul de gestiune relevanţa costurilor este judecată

de maniera următoare: un cost este relevant dacă el este aplicabil unei anumite

decizii, în sensul că are legatură cu orice opţiune a managerului

Controlul de gestiune cuprinde în sfera sa relaţiile, fenomenele şi

procesele financiare, procesul de administrare şi gestionare a patrimoniului,

rezultatele activităţii economico-sociale, toate momentele, unităţile şi locurile

unde se gospodăresc valori materiale şi băneşti şi se fac cheltuieli.

Organizarea şi exercitarea controlului presupune luarea în considerare a următoarelor

principii3:

1. Principiul prevederii şi organizării activităţilor economico-sociale, potrivit

căruia activităţile economice pot face obiectul unor acţiuni de control, numai

în măsura în care sunt mai întâi organizate, având stabilite anticipat, atât din

punct de vedere al volumului şi structurii, cât şi sub aspect calitativ,

modalităţile sau parametrii desfăşurării.

2. Principiul independenţei, competenţei şi autorităţii controlului are în vedere

faptul că pentru a desfăşura o muncă cu adevărat eficientă, organele de

control trebuie să fie relativ independente atât faţă de subiectul controlului

cât şi faţă de obiectul controlului.

3. Principiul adaptabilităţii controlului la structurile organizatorice şi funcţionale

ale unităţilor sau activităţilor controlate, ceea ce conferă, acestuia, în toate

cazurile, un obiect bine precizat.

4. Principiul apropierii controlului de locurile unde se iau deciziile şi unde se

concretizare răspunderile pentru administrarea patrimoniului urmărindu-se,

în principal, înlăturarea verigilor intermediare şi inutile din munca de control.

3 Sorin Briciu, Nicolae Todea, Adela Socol, Ciprian Teiuşan, Vasile Luha, Olivia Sicoe, Ioan Dobra, Controlul şi expertiza-instrumente de apărare a patrimoniului şi de respectare a legalităţii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003, pag.53

Contabilitatea managerială are rolul de susţinere a procesului de luare a decizilor, rol jucat de

diversele tipuri de costuri. Diversitate costurilor calculate arată defapt diversitatea deciziilor luate

într-o entitate. Calculaţia costurilor constituie o sursă informaţională de bază accesibilă fiecărui

manager de la diferite niveluri organizatorice datorită următoarelor aspecte:

Costurile apar peste tot în cadrul entităţii;

Calculaţia costurilor este în măsură să explice eficienţa activităţii economice şi

atingerea sau abaterea de la scopul urmărit;

Informaţiile furnizate de calculaţia costurilor sunt informaţii de conducere pentru

toate locurile generatoare de costuri;

Răspunderea pentru nivelul costurilor atinge toate treptele ierarhice de conducere;

Fiecare conducător este răspunzător pentru costurile din compartimentul pe care îl

conduce.

O clasificare a costurilor, aferente procesului decizional trebuie să aibă în vedere

următoarele trei obiective4:

1. Evaluarea bunurilor şi măsurarea rezultatelor;

2. Luarea deciziilor;

3. Controlul activităţii de măsurare a performanţelor.

A. Costuri complete şi costuri partiale

a) Costuri complete, cuprind totalitatea cheltuielilor preluate din contabilitatea financiară ca

fiind cheltuieli încorporabile şi delimitate în costuri directe şi indirecte, raportate la obiectul

de calculaţie stabilit. Acestea cuprind trei categorii de costuri: costuri încorporabile,

neîncorporabile şi supletive.

b) Costuri parţiale, includ în costul produselor doar o parte din cheltuielile preluate din

contabilitatea financiară, restul fiind tratate ca şi costuri ale perioadei .

B. Costuri de producţie şi costuri de non-producţie

a) Costuri de producţie, sunt afevtate de tipul de întreprindere şi natura activităţii acesteia.

Includ toate cheltuielile generate în cursul desfăsurării procesului de producţie, adică costuri

materiale directe, salarii directe şi costuri indirecte.

b) Costuri de non-producţie, reprezintă acele costuri din afara producţiei şi sunt reprezentate

în principal prin 2 elemente:costurile de vânzare şi costurile administrative

C. Costurile directe şi costurile indirecte

a) Costurile directe, pot fi atribuite cu uşurinţă pe obiectul de calculaţie

4 Sorin Briciu, Contabilitatea managerială. Aspecte teoretice şi practice, Editura Economică, 2006, Bucureşti, pag.87

b) Costuri indirecte, exprimă acele valori ale consumurilor realizate la nivel produselor,

lucrărilor şi servicilor.

D. Costuri variabile, fixe şi semi-variabile

a) Costuri variabile, acele costuri care se modifică sub influienţa schimbării volumului de

producţie;

b) Costuri fixe, acele costuri care nu îşi modifică semnificativ nivelul sub influenţa variaţiei

producţiei;

c) Costuri semi-variabile, acele costuri operaţionale care cuprind în componenţa lor atât o

parte fixă, cât şi una variabilă .

E. Alte tipuri de costuri aferente procesului decizional

a) Costuri de oportuniate, reprezintă expreia bănească a opţiunii pentru producerea sau

desfacerea unor mărfuri în detrimetrul altor mărfuri.

b) Costurile medii, expresie a costului stabilit pe unitate de produs, ca urmare a raportării

costului de producţie la volumul producţiei.

c) Costurile manageriale, aceea categorie de costuri care exprimă la câte unităţi creşte sau

scade costul atunci când volumul producţiei variază de la o unitate de alte unităţi.

d) Costul subactivităţii;

e) Costurile pe activităţii, pun în evidenţă legătura de cauzalitate între resurse, activităţi şi

obiectul de calculaţie al costurilor, potrivit principiului activităţii de consum resurse , iar produsele

consum activităţi.

f) Costurile ţintă, parte dintr-un demers mai amplu ce vizează purtătorul de cost pe toată

durata sa de viaţă, dar mai ales în faza de concepţie.

g) Costurile contabile, expresia bănească a consumurilor de resurse determinate de

fabricarea şi desfacerea unor mărfuri.

h) Costuri de mediu, care includ doua componente: costuri de prevenire şi costuri de

înlocuire. Cele de prevenire, sunt efectuate pentru a evita anumite daune de care oamenii sunt

conştienţi înainte de a se produce. Iar cele de înlocurire sunt acele cheltuieli efectuate pentru a

corecta o situaţie nedorită care apare după producerea daunelor.

După rolul jucat în fundamentarea deciziilor, întâlnim o serie de costuri. O primă categorie o

reprezintă costurile relevante, respectiv costurile irelevante.

Costurile relevante, sunt acele costuri care stau la baza deciziilor manageriale. Astfel

costurile care pot fi evitate sau influienţate sunt considerate costuri relevante. În acelaşi timp,

costurile care sunt relevante într-o situaţie decizională pot fi irelevante într-o altă situaţie. Conceptul

„costuri diferite pentru scopuri diferite” este unul de bază al contabilităţii manageriale.

În identificarea costurilor specifice unor decizii, managerul trebuie sa facă o analiză atentă

prin parcurgerea următoarelor etape:

a) asocierea costurilor totale cu fiecare alternativă luată în considereare;

b) eliminarea costurilor ataşate şi a celor care nu diferă între alternative;

c) elaborarea deciziei pe baza costurilor rămase .

Pentru fiecare situaţie decizională, managerul trebuie să examineze datele, informaţiile şi

apoi să parcurgă etapele necesare pentru a separa costurile relevante.

Costurile irelevante, sunt acelea care nu au niciodata relevanţă în luarea deciziilor.

Care costuri sunt relevante în procesul decizional?

Răspunsul este foarte simplu. Orice cost care poate fi evitat este relevant

din considerente decizionale. Un cost evitabil poate fi definit ca un cost care

poate fi eliminat (în întregime sau numai în parte) prin alegerea unei variante

sau a alteia în procesul de decizie. Orice cost care este present într-una din

variantele decizionale şi este absent în totalitate sau numai în parte într-o altă

alternativă este cunoscut ca un cost evitabil. Apriori, toate costurile sunt

evitabile (şi implicit relevante) exceptând:

costurile care deja s-au produs;

costurile viitoare care nu diferă de cele trecute.

Costurile care deja s-au produs nu pot fi evitate indiferent de ce variantă

de acţiune decide managerul să aleagă. Întrucât nu au relevanţă pentru

evenimentele viitoare, aceste costuri trebuie eliminate din procesul decizional.

Practic, procesul de decizie pe seama costurilor presupune următorii paşi:

1. Colectarea tuturor costurilor asociate fiecărei alternative decizionale;

2. Eliminarea costurilor care deja s-au produs;

3. Eliminarea costurilor (informaţiilor) care nu diferă între alternative;

4. Luarea unei decizii bazată pe informaţiile cost rămase.

Informaţiile cost rămase conţin costurile relevante sau costurile care “fac

diferenţa” între diferitele variante posibile. De aceea, aceste costuri mai sunt

numite costuri diferenţiale.

Dincolo de caracteristicile calitative ale informaţiei cost şi de necesitatea

unui echilibru între ele, trebuie reţinut că utilizarea unor informaţii sau a altora

în procesul decizional va depinde în mare masură de natura mediului în care

evoluează întreprinderea. Mediul este extrem de vast, căzând sub influenţa

unui număr de factori potenţial infinit. Unii dintre aceştia nu prezintă relevanţă

pentru procesul decizional. Literatura de specialitate reţine ca reprezentativi

trei factori:

volumul producţiei;

volumul vânzărilor;

nivelul tehnologic.

În funcţie de modul în care evoluează aceşti factori, mediul poate fi

etichetat ca mediu stabil sau mediu instabil. Caracteristica esenţială a mediului

stabil este o relativă stabilitate a factorilor anteriori, în timp ce variabilitatea lor

caracterizează un mediu instabil.

Pentru analiza costuri complete - costuri parţiale, vom reţine totuşi ca

factori reprezentativi pentru stabilitatea mediului numai volumul producţiei şi

volumul vânzărilor.

Apriori vom afirma că într-un mediu stabil utilizarea costurilor complete

este suficientă pentru luarea deciziilor. Manifestarea unui mediu instabil

reclamă utilizarea costurilor de tip parţial.

Cap. 4. Studiu de caz: Analiza costurilor relevante în decizia

de a achiziţiona sau nu o maşină de cusut

Managerul societăţii S.C. RONI STIL S.R.L. îşi pune problema dacă

înstrăinarea vechiului echipament, care reprezintă o maşină de cusut tip Zinger,

şi achiziţionarea unui nou echipament, o maşină de cusut şi brodat tip Brother

Innovis 1, reprezintă sau nu o decizie bună.

Situaţia comparativă a utilajului vechi cu cel nou este prezentată în

următorul tabel:

Tabel nr. 1. Situaţia comparativă a utilajului vechi cu cel nou

Nr.crt. Echipament vechi Echipament nou1 Costul iniţial 400 RON Costul de achiziţie 440 RON2 Valoarea rămasă 360 RON Valoarea rămasă 03 Durata rămasă 4 ani Durata probabilă de utilizare 4 ani4 Valoarea de recuperat 60 RON Valoarea de înlocuire în 4 ani 0

5Costuri operaţionale variabile anuale

800 RONCosturi operaţionale variabile anuale

510 RON

6Venituri anuale din vânzări

10.000 RON

Venituri anuale din vânzări10.000 RON

Managerul ar cotiza pentru continuarea exploatării vechiului echipament, de vreme ce o

eventuală cesiune a utilajului ar conduce la o pierdere de 300 RON.

Valoarea rămasă..................................................................360 RON

Valoarea de recuperat...........................................................60 RON

Pierdere cedare utilaj..........................................................300 RON

Investiţia făcută în vechiul utilaj este un cost deja produs. Cei 360 RON nu pot fi luaţi în

considerare în decizia de a achiziţiona noul echipament. Pentru a analiza situaţia costurilor şi a

veniturilor la nivelul celor 2 echipamente, se întocmeşte tabelul nr.2.

Tabel nr.2. Analiza situaţiei costurilor şi a veniturilor la nivelul celor 2 echipamente

Nr.crt.

ExplicaţiiCosturi şi venituri

Menţinerea vechiului echipament

Achiziţionarea noului echipament

Diferenţe

1 Vânzări 10.000*4=40.000 RON 10.000*4=40.000 RON 0

2Costuri variabile

800*4=3.200 RON 510*4=2.040 RON 1.160 RON

3 Cheltuieli cu amortizarea noului echipament

- 440 RON 440 RON

4 Valoarea rămasă a vechiului echipament

360 RON - 360 RON

5 Valoarea recuperată prin vânzarea echipamentului vechi

60 RON - 60 RON

6Venituri nete după 4 ani

40.000-3.200-360=36.440 RON

40.000-2.040=37.960 RON

1.520 RON

În urma analizei anterioare, afirmaţia privitoare la menţinerea utilajului în

exploatare devine evidentă. În toţi cei patru ani, achiziţia unui utilaj nou ar

aduce beneficii superioare de 1.520 RON celor pe care le aduce menţinerea în

funcţiune a utilajului. Trebuie totodată remarcat că valoarea rămasă de 400

RON nu afectează procesul decizional.

Costurile care deja s-au produs nu pot fi evitate indiferent de ce variantă

de acţiune decide managerul să aleagă. Întrucât nu au relevanţă pentru

evenimentele viitoare, aceste costuri trebuie eliminate din procesul decizional.

Practic, procesul de decizie pe seama costurilor presupune următorii paşi:

colectarea tuturor costurilor asociate fiecărei alternative decizionale

eliminarea costurilor care deja s-au produs

eliminarea costurilor (informaţiilor) care nu diferă între alternative

luarea unei decizii bazată pe informaţiile cost rămase

Separarea costurilor în relevante şi irelevante are importanţă din cel puţin

două motive:

nu există suficiente informaţii pentru elaborarea unor situaţii

analitice privind veniturile, de aceea managerul trebuie să ştie care

costuri sunt relevante şi care nu.

folosirea costurilor irelevante alături de cele relevante pot crea

confuzii, există pericolul ca prin folosirea costurilor irelevante să se

adopte o decizie incorectă.

Managerul trebuie să ştie să separe costurile relevante de cele irelevante

şi să ia în considerare doare cele relevante şi impactul lor în luarea deciziei.

Informaţiile cost rămase conţin costurile relevante sau costurile care “fac

diferenţa” între diferitele variante posibile. De aceea, aceste costuri mai sunt

numite costuri diferenţiale.

Trebuie însă observat un anumit aspect. Analiza anterioară s-a bazat pe

întocmirea unui cont de profit şi pierdere pe o perioadă de patru ani, în aceste

cazuri, se impune focalizarea asupra costurilor relevante.

Acest proces presupune în primul rând :

eliminarea din analiză a costurilor irelevante: 360 RON

eliminarea din analiză a informaţiilor care nu diferă în viitor:

- totalul vânzărilor în 4 ani: 10.000 RON anual

- cheltuielile variabile, până la nivelul celor 510 RON din

situaţia cesiunii utilajului.

Numai elementele informaţionale care rămân vor constitui baza luării

deciziei. În concluzie , informaţia se va baza pe următoarele date prezentate în

tabelul nr.3:

Tabel nr. 3. Prezentarea informaţiilor relevante

Nr. Crt.

Explicaţii Cost diferenţial pe 4 ani

1 Reducerea cheltuielilor variabile ca urmare a achiziţionării noului utilaj 3.200-2.040=1.160 RON

2Costul noului utilaj 440 RON

3 Preţ de vânzare al vechiului utilaj60 RON

4 Avantajul net generat de achiziţionarea noului utilaj (440-60)*4=1.520 RON

În urma analizei pe baza costurilor relevante, rezultă că achiziţionarea noului utilaj va

determina o creştere a profitului entităţii cu 1.520 RON pe an.

Pe baza analizei costurilor relevante în decizia de a achiziţiona sau nu un echipament nou,

S.C. RONI STIL S.R.L. a ajuns la concluzia că cea mai bună decizie este de a achiziţiona noul

echipament, o maşină de cusut tip Brother Innovis 1.

Bibliografie:

1. Legea contabilităţii nr.82/1991

2. Briciu Sorin, Căpuşneanu Sorinel, Rof Letiţia, Topor Dan, Contabilitatea şi controlul de

gestiune – instrumente pentru evaluarea performanţei entităţii, Editura Aeternitas, Alba

Iulia, 2010

3. Briciu Sorin, Contabilitate analitică şi de gestiune, Editura Ulise, Alba Iulia, 2002

4. Briciu Sorin, Contabilitatea managerială. Aspecte teoretice şi practice, Editura

Economică, Bucureşti, 2006

5. Briciu Sorin, Todea Nicolae, Socol Adela, Teiuşan Ciprian, Luha Vasile, Sicoe Olivia,

Dobra Ioan, Controlul şi expertiza-instrumente de apărare a patrimoniului şi de

respectare a legalităţii, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2003