LUCRARE DE LICENTA 2009

ABORDAREA SISTEMIC A MANAGEMENTULUIREZUMATn eseul elaborat mai jos au fost tratate, pe baza bibliografiei consultate, noiuni generale privind abordarea sistemic a managementului modern. S-a urmrit o trecere n revist a proceselor i relaiilor de management, etapele procesului de management, au fost tratate succint funciile managementului organizaional, principiile managementului i s-au fcut referiri la colile sau curentele principale principale din domeniu.

S-a artat c tiina managementului, pe baza studiului proceselor i relaiilor de management, descoper principii, reguli, cerine etc., care reflect esena acestora i concepe metode, tehnici, proceduri tiinifice utilizabile n practica social. Constituirea tiinei managementului a fost nsoit i de un proces de proliferare a managementului tiinific, care, aa cum reiese din definirea de mai sus, prezint un pronunat caracter aplicativ i concret. Practic, managementul tiinific const n munca de zi cu zi a conductorilor care-i desfoar activitatea la toate nivelurile ierarhice din organizaie. Firete, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de ctre tiina managementului. Cealalt parte a muncii managerilor aparine conducerii empirice, desfurate numai pe baza bunului sim i experienei care, nainte de apariia tiinei managementului, alctuia n exclusivitate coninutul activitii de conducere din cadrul tuturor domeniilor sociale.Managementul, ca tiin, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numr de specialiti din ntreaga lume, ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale.Managementul organizaiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanial ntre ele. Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt deci procesele i relaiile de management, acestea prezentnd o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legitile i celelalte elemente de esen care explic coninutul i dinamica managementului. Aceste legiti, ca i procesele i relaiile pe care le reflect, cunosc o continu evoluie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continu descifrare i actualizare, astfel nct acestea s exprime esena managementului n toat complexitatea sa, corespunztor condiiilor actuale i viitoare. Avnd n vedere caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaiei n ansamblul su i ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i proceselor de conducere i a legitilor descoperite, elementele metodologice ale tiinei managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile organizaiei. Managementul organizaiei rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea, meninerea i creterea competitivitii. Caracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea, n centul investigaiilor sale, a omului n toat complexitatea sa, ca subiect i ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este integrat.

Efectul acestei abordri l constituie analiza multilateral a relaiilor i proceselor de management ce se reflect n caracterul multidisciplinar al cunotinelor manageriale subordonate direct sporirii eficienei organizaiilor.

Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem uman, n orice organizaie, se pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie din organizaie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter preponderent multilateral.

n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management, care se exercit n toate organizaiile, indiferent de caracteristicile lor. Procesul tipic de management se poate restructura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze sau etape principale:

- faza previzional

- faza de operaionalizare

- faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor

ntre cele trei faze ale managementului organizaiei exist o strns interdependen, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere i a caracterului sistemic al activitilor oricrei organizaii. De reinut c materiile prime pe care se fundamenteaz fazele i funciile manageriale sunt informaia i oamenii. Ponderea deosebit a factorului uman n management este subliniat de numeroi specialiti:Scott Shell, James Dean .a. . Harold Parnes l abordeaz n dubla ipostaz: de resurs a managementului i de aspectul uman. Informaiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial - prin care se manifest n modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiune sau ramur a economiei.

Al doilea element cuprins n definiia tiinei managementului, ce determin ntr-o msur decisiv specificitatea sa, l reprezint relaiile de management.Mai concret, procesul de management n organizaie const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. n esen, relaiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor acestora.

Analiza factorilor care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management n cadrul organizaiilor relev o tripl determinare:

- social-economic;

- tehnico-material;

- uman.

Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de management este util o abordare mai analitic. n acest scop se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de principalele variabile care le influeneaz. n esen, principalele variabile care condiioneaz relaiile de management din organizaie sunt: natura proprietii organizaiei, categoria de societate comercial, dimensiunea sa, complexitatea produciei, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei, continuitatea procesului de producie, caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de automatizare a tratrii informaiilor, potenialul uman, concepia managerilor asupra managementului organizaiei, legislaia privind agenii economici etc.

Dup cum a rezultat din definirea managementului, esena sa o reprezint funciile sau atributele. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii. Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.

Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcii parial altele. Astfel, Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima, controlul rezultatelor. n opinia autorilor O. Nicolescu i I. Verboncu, procesul de management se poate partaja, avnd n vedere natura sarcinilor implicate de desfurarea lui i modul de realizare, n cinci funcii:

- previziune;

- organizare;

- coordonare;

- antrenare;

- evaluare-control.

Previziunea

Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? n condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specificitatea organizaiei, s fie msurabile i mai ales realiste.

Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale:

- prognozele

- planurile

- programele

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.

De reinut c previziunea are un caracter cvasipermanent, avnd forma aa numitului ciclu previzional fr sfrit sau infinit, ilustrat n figura de mai jos.

Organizarea

Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su.n cadrul organizrii se delimiteaz dou subdiviziuni principale.

- organizarea de ansamblu a societii comerciale sau regiei autonome

- organizarea principalelor componente ale organizaiei:

Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin

intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

De reliefat deci, la fel ca la previziune, existena dublului caracter al organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor al organizaiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriv , sunt complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale, regiei naionale etc.

Coordonarea

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric.

Coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din:

dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea i reaciilor subsistemelor organizaiei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute.

Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme: bilateral

multilateral

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale,

n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior

Antrenarea

Scopul antrenrii este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societii comerciale particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate este menionat cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statut social i autorealizare.Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici:

- s fie complex, difereniat i gradual

Control-evaluare

Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ?

Evaluarea nchide deci ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc.

Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluare-control, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze:

- msurarea realizrilor;

- compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial,

evideniind abaterile produse;

- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Coninutul funciei de control-evaluare este necesar s fie:

- continuu

- preventiv

- s se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect

- flexibil i adaptiv

- s se axeze pe elementele cheie

- constructiv

1.3. Principiile generale ale managementului organizaiei

Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitilor.

Principiul unitii de managementEl presupune c:

- Scopul general al organizaiei poate fi divizat n subscopuri;- Lucrrile a cror realizare asigur atingerea subscopurilor concrete pot fi grupate ntr-o verig organizatoric;

Principiul unitii de dispoziie

Const n faptul c o persoan nu poate fi subordonat n acelai timp dect unui singur ef, deci un lucrtor trebuie s primeasc dispoziii pentru o anumit activitate numai de la un singur ef. Unitatea de dispoziie este legat de structura liniar ns exclude structura funcional. ntr-o organizaie nu pot fi dou persoane care au aceeai autoritate i aceleai prerogative. O astfel de prezen ar crea situaii absurde, conducnd la dualitate de dispoziie.

Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei, caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant Funcionalitatea i competitivitatea unitii economice implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su i n contextul socio-economic n care i desfoar ntreaga activitate. Definirea acestui principiu rezult din dinamismul fenomenelor i proceselor care se desfoar n unitile economice.

Principiul managementului participativ

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul unei uniti economice este necesar s se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiti i ali reprezentani ai asociailor. Aplicarea acestui principiu decurge din complexitatea i dinamismul activitilor de management, evoluia tiinific, tehnic, comercial i nivelul ridicat de pregtire profesional a unei mari pri din personalul utilizat. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea organizaiei Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depind decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare, a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea. Pentru aplicarea corect a acestui principiu, n activitatea de management este necesar identificarea i evaluarea motivaiilor, care se manifest att la nivel superior ct i la nivel ierarhic inferior. Principiul eficienei Pentru starea i evoluia oricrei organizaii, un rol decisiv l au performanele acesteia. Ca urmare, este firesc ca un principiu general al managementului s se refere la acest aspect. Desigur, cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt proprii.

Principiul diviziuni muncii

Specializarea asigur punerea n valoare a capacitilor indivizilor oferindu-le posibilitatea de a se evidenia n activitatea ce o desfoar. Restrngerea sferei de activitate mrete posibilitatea dezvoltrii deprinderilor de munc. Pregtirea unei persoane pentru ndeplinirea mai multor tipuri de sarcini de serviciu, necesit mai mult timp dect pregtirea acesteia pentru ndeplinirea unui anumit fel de sarcini. Pe msur ce crete dimensiunea unitii economice, iar activitatea acesteia devine din ce n ce mai complex, este evident intervenia specializrii diferitelor tipuri de activiti desfurate. Principiul delegrii autoritii Delegarea autoritii este un raport personal ntre un manager i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, stabilind mijloacele de acionare, rezultatele ce urmeaz s se realizeze, lsndu-i ntreaga libertate de aciune, astfel nct acetia s fie responsabilizai la maximum posibil n faa efului direct. Responsabilizarea subalternilor nu exonereaz de rspundere managerul organizaiei, acestuia revenindu-i n continuare ntreaga responsabilitate pentru ndeplinirea obiectivelor.

Unul din elementele cele mai frapante ce rezult din abordarea evolutiv i sistemic a domeniului managementului l reprezint discrepana dintre istoria ndelungat a activitii de management i vrsta tnr - n timp istoric - a tiinei managementului.Motivarea, ca principiu de management al organizaiei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare.Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizrii sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conductorilor, sarcinile, competenele i responsabilitile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitile de organizare a grupului, felul n care se adopt hotrrile privind viaa colectivitii etc. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor etc. i ncheind cu utilizarea anumitor elemente de control.

n fapt, trecerii de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activitilor productive, ci i o activitate de management cu caracteristici structurale i funcionale sensibil mai bune. Se poate afirma c activitatea de conducere are o existen milenar, n decursul creia a nregistrat progrese substaniale, fr de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societii omeneti.Acumulrile substaniale de cunotine, de informaii faptice i tiinifice din secolele XVIII i ndeosebi XIX au asigurat fundamentul necesar conturrii a numeroase tiine, ntre care i managementul. O contribuie substanial la ntemeierea tiinei managementului au avut Henry Fayol i Frederic Taylor. Prin lucrrile lor - n special Administraia industrial i general i respectiv Principiile managementului tiinific - acetia au analizat, pentru prima dat de o manier tiinific, procesul de management i componentele sale, precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire structura organizatoric, elabornd o serie de reguli, principii i metode de conducere tiinific. Elementele concepute de cei doi specialiti, considerai ca prinii tiinei managementului, se refereau la conducerea organizaiilor n general, cu concretizri n special la nivelul organizaiei. Ulterior, numeroi ali specialiti dintr-un numr mare de ri, n special din Europa i America de Nord, au contribuit, din variate puncte de vedere, la edificarea tiinei managementului.Studierea literaturii de specialitate n domeniul managementului - autohton i din strintate - relev existena a multiple clasificri ale colilor de management. n Dicionarul de conducere i organizare publicat n ara noastr se delimiteaz colile de management: cantitativ, clasic, empiric, relaiilor umane, sistemelor sociale i sistemic. Profesorul Alexandru Puiu delimiteaz urmtoarele coli de management: empiric, psihologic, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de comunicare i matematic. Aceste clasificri difer parial sau integral de clasificrile efectuate de specialiti din alte ri i n care se aorganizaie existena a patru coli de conducere: tiinific, administrativ, a relaiilor umane i contigency.

Dup opinia autorilor O. Nicolescu i I. Verboncu, studiile n domeniul managementului se pot grupa n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere, de funciile managementului crora li se acord prioritate i de funciunile organizaiei asupra crora se axeaz, n patru coli sau curente principale: clasic sau tradiional, behaviorist sau comportist, cantitativ i sistemic.

a) coala clasic, tradiional este reprezentat n primul rnd prin ntemeietorii acestei tiine - Frederic Taylor i Henry Fayol -, ale cror lucrri, Principiile managementului tiinific i, respectiv Administrarea industrial i general, sunt binecunoscute n toat lumea, fiind traduse i n limba romn nc naintea primului rzboi mondial. Ali reprezentani reputai ai acestei coli sunt americanii H.Koontz, C.O'Donnel, ruii Lisitin, Kuzneov, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick i J.Woodward, francezul O.Glnier, germanii K.Bcher, E.Schaer, H.Nicklish.Studiile pe care le nglobeaz coala clasic sunt folosirea de regul ntr-o form analitic, a conceptelor i instrumentelor economice, adic profitul, investiiile i cheltuielile. Sunt examinate, n ansamblul lor, relaiile de management cu accentul pe latura organizatoric, att la nivelul ntreprinderii, ct i la cel al funciei de producie din cadrul unitii. Principalul merit al acestei coli l reprezint nainte de toate, contribuia sa, incontestabil i decisiv, la constituirea tiinei managementului, precum i la rspndirea, n ntreprinderi, a opticii managementului, pe care se bazeaz crearea i fundamentarea organizaiilor economice, dar i a celor din alte domenii ale activitii economico-sociale.b) coala behaviorist sau comportist, conturat n special n deceniile 8 i 9 ale secolului, este reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz .a. Dominanta studiilor comportiste este utilizarea, cu prioritate, a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice, cum ar fi sistemul de valori, comportamentul individual i organizaional, atitudinile i aptitudinile, leadership-ul, cultur organizaional, motivaia, dinamica de grup, statusul, sociograma, testele de aptitudini i altele. n procesul de management, cu ajutorul acestor concepte i metode se studiaz funciile de coordonare, organizare, antrenare-motivare i control-evaluare, la nivelul organizaiei i al funciei de producie. Aceast coal, comportist, are o important contribuie n situarea resurselor umane ale organizaiei pe primul loc n procesul managementului, fiind considerate singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare; totodat, prin aceast doctrin se stabilesc principii, reguli, cerine, metode, menite s pun n valoare potenialul acestor resurse.c) coala cantitativ, reprezentat prin numeroi specialiti reputai, ntre care menionm pe francezul A.Kaufman, ruii E.Kamenier i C.Afanasiev, americanii J.Starr i F.Goronzy, .a. Conceptele, metodele folosite de aceast orientare, n cadrul studiilor ntreprinse, provin din matematic i statistic. Mai frecvent, se utilizeaz teoria grafelor, a firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar i alte procedee care permit abordarea funciilor de previziune i organizare a managementului. Reprezentanii acestei coli au merite importante n adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale, amplificndu-i substanial caracterul aplicativ. Totodat, abordarea problemelor de management prin intermediul matematicii i statisticii confer analizelor i soluiilor manageriale un plus de rigoare tiinific i de precizie, mai ales atunci cnd se recurge la computer.

d) coala sistemic reprezint, de fapt, o sintez a precedentelor coli, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ. Dintre reprezentanii si reputai menionm nord-americanii P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, H. Mintzberg, M. Porter, , englezul J. Child, francezii J.Mls i J. Lobstein, ruii C. Popov i I. Gutsteine, belgianul Ph.DeWoot etc. Aceast coal utilizeaz concepte i metode care provin din numeroase tiine cum ar fi: analiza economic, finane, sociologie, matematic, psihologie, statistic, drept, informatic. Aceast abordare multidisciplinar este folosit n studierea relaiilor de management i acord o atenie echilibrat fiecrei funcii, stabilit pentru acest domeniu, sitund n prim plan procesul de management n ntregul su. n acest fel, ntreprinderea este abordat ca un sistem, iar funciile managementului sunt considerate, fiecare, un subsistem, ceea ce confer soluiilor preconizate un spor de realism, o dinamic aparte. Din acest motiv, dei se afl n curs de cristalizare, coala sistemic este considerat coala viitorului, evoluia sa confundndu-se cu nsi evoluia managementului, care se situeaz astfel pe o treapt superioar, corespunztoare dinamismului n cretere, tot mai accentuat, a sistemului economic n lume. Managementul tiinific nu se rezum ns doar la o simpl aplicare a elementelor puse la dispoziie de tiin, el prezentnd urmtoarele caracteristici:- creativ

- divers i eterogen

- uman

- complex i dificil

Din toate elementele referitoare la managementul tiinific rezult importana decisiv pe care o au managerii pentru coninutul i eficiena sa. Reflectarea sa sintetic o reprezint profesionalizarea muncii de conducere. Ca rspuns la necesitile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conductor sau manager. Cu alte cuvinte, pentru a fi n msur s nelegi i s soluionezi specificele, complexele i multiplele probleme ale muncii manageriale, este necesar s apelezi la cadre specializate n acest domeniu, adic la manageri profesioniti.

Ultimul deceniu al secolului abia ncheiat a marcat conturarea unui domeniu specific al managementului tiinific, deosebit de important guvernarea corporativ. Asupra sa s-au realizat numeroase studii, inclusiv rapoarte, de ctre grupe de specialiti reprezentnd instituii majore universiti, burse de valori, bnci, guverne etc. Dintre acestea, cele mai reuite i mediatizate sunt Raportul Cadbury realizat n Marea Britanie i Raportul King, elaborat n Africa de Sud. Guvernarea corporativ s-a cristalizat ca rspuns la delimitarea managementului companiei de proprietarii si.

Tradiional, firma era condus de familia proprietarilor sau de unii membri ai acesteia. n condiiile evoluiilor economice, manageriale, tehnologice i tiinifice din a doua jumtate a secolului trecut, a aprut necesitatea conducerii firmelor mai ales cele de dimensiuni mari i mijlocii de ctre manageri profesioniti. A aprut o nou categorie de relaii i procese manageriale i economice care nu existau n perioada anterioar - cele dintre proprietarii firmelor i managerii acestora.Guvernarea corporativ are drept obiect tocmai modelarea i exercitarea acestor relaii.

Dou sunt perspectivele din care poate i trebuie s fie considerat guvernarea corporativ:

- a organizaiei i a economiei n ansamblu

Studii realizate mai recent de ctre Banca Mondial abordeaz guvernarea corporativ ntr-o accepiune mai larg, nerezumnd-o la raporturile dintre proprietari i manageri, ci avnd n vedere principalii stakeholderi ai organizaiei. n esen, guvernarea corporativ reprezint practica managerial prin care se asigur conducerea unei firme n interesul proprietarilor reprezentnd un set de reguli i stimulente prin care managementul unei firme este astfel direcionat i controlat nct s maximizeze profitul i valoarea organizaiei pentru stakeholderii si.Se au deci n vedere, pe lng proprietarii organizaiei i principalii clieni, furnizori, sindicatul, investitorii de risc, bncile partenere, comunitatea local etc. Relaiile dintre aceste categorii de stakeholderi i manageri, pentru a fi eficace i profitabile pentru toate prile implicate, este necesar s respecte aa cum se precizeaz ntr-un studiu elaborat de specialitii BERD -, mai multe principii.

Concluzionnd, guvernarea corporativ este o form specific de management tiinific, care prezint anumite particulariti, de o mare nsemntate economic i social, deoarece se refer la quasitotalitatea firmelor mari i mijlocii din lume, cu impact determinant asupra performanelor economiilor naionale i economiei mondiale.

CONCLUZII

n ce privete coninutul raporturilor dintre tiina managementului i managementul tiinific trebuie precizat de la bun nceput c acesta depete cadrul clasic al relaiilor dintre teorie i practic, n special datorit dimensiunii umane specifice i a caracterului de mas al activitii de management. Spre deosebire de cvasitotalitatea celorlalte tiine, managementul se operaionalizeaz nu prin intermediul unui grup mai mare sau mai restrns de specialiti, ci prin implicarea practic a ntregului personal din organizaii. Materialul informaional pentru conceperea elementelor teoretice i metodologice ale tiinei managementului este furnizat n bun msur de nsei organizaiile unde se aplic managementul. De asemenea, experimentarea de noi metode, tehnici se realizeaz tot n procesul managementului tiinific. Mai mult, unele dintre componentele tiinei managementului reprezint att produsul muncii oamenilor de tiin, ct i al managerilor din ntreprinderi i al colaboratorilor acestora. Validarea principiilor, metodelor i a celorlalte elemente oferite de tiina managementului se face ns ntotdeauna de ctre managementul tiinific. n cadrul acestui proces, aportul creator al practicii este foarte adesea substanial. De altfel, frecvent, ntre teoreticienii i practicienii managementului exist o strns conlucrare, de multe ori oamenii de tiin aflndu-se i n postura de manageri la nivelul anumitor sisteme sociale, frecvent la nivel de firme.

BIBLIOGRAFIE

NICOLESCU, O., VERBONCU I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2008

NICOLESCU, O., VERBONCU I. Management, Editura Economic, Ediia a III a, 1999

Coriolan PUNESCU, Oana Maria PUNESCU, Managementul organizaiei, Editura Academiei DANUBIUS Galai, 2006 Ziarul financiar, 02 aprilie 2007

O.Nicolescu, I. Verboncu Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2008

O.Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Ediia a III a, 1999

NICOLESCU, O., VERBONCU I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2008

NICOLESCU, O., VERBONCU I. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, 2008

Coriolan Punescu, Oana Maria Punescu, Managementul organizaiei, Editura Academiei DANUBIUS Galai, 2006

O.Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Ediia a III a, 1999

Ziarul financiar, 02 aprilie 2007

14