Abordarea Sistematica a Managementului Organizatiilor Romanesti (1)

download Abordarea Sistematica a Managementului Organizatiilor Romanesti (1)

of 29

description

Management

Transcript of Abordarea Sistematica a Managementului Organizatiilor Romanesti (1)

  • Universitatea Valahia Trgovite Facultatea De tiine Economice Specializarea Finane i Bncii

    Anul II

    Abordarea sistematic a managementului organizaiilor romneti

    Profesor coordonator: Conf. Univ. Dr. A. Duica Realizatori: Piron Cecilia-Elvira

    Voaide-Negustor Iulian Vizitiu Remus-George

    Dasclu Bogdan-Iulian

    Trgovite -2014

  • 2

    Introducere

    n perioada de incertitudini i instabilitate economic pe care o traversm n momentul actual, eficientizarea activitii firmelor reprezint unul dintre mijloacele de protejare a afacerii acesteia. n aceast ordine de idei considerm c numai prin restructurarea sistemului de management, a subsistemelor sale i a modului de operaionalizare a funciilor managementului se poate obine eficientizarea activitii unei firme.

    Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implica in mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale - abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie sa ndeplineasc mai multe roluri si funcii.

    Figura 2-Funciile managerului

    Domeniul managementului se intersecteaza cu un mare numar de discipline - stiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic

  • 3

    i cultur. Pentru a fi bine pregatit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care sa ii permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea il vor ajuta s ii imbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile.

    Performana funciei manageriale este necesar pentru ca organizaia s se dezvolte , s funcioneze. Desigur c amndou, att organizaiile ct i managementul, au fost destul de diferite de cea ce noi avem astzi n viaa noastr curent. Dei, managementul ca practic este foarte vechi, viziunea managementului ca profesie, disciplina i domeniul de instruire este relativ nou, astfel managementul nu a devenit domeniul recunoscut dect la sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX. Cu trecerea anilor, managementul n unele organizaii devine tot mai distinct i sofisticat, n acelai timp i organizaiile devin mult mai puternice i mai de durate.

    Abordarea sistematic se reflect n domeniul managementului, ca expresie a cerinei de depire, n egal msura, a pcatului analitic (care ignora ansamblul, concentrndu-se asupra elementelor), ca i abordarea holistic (centrat pe ntreg, ignornd prile sale componente).

    Obiectivul abordrii sistematice n management poate fi formulat prin prisma nelegerii i controlului structurilor complexe i evolutive. Abordarea sistematic a recentrat atenia de la pri la ntreg, propunnd o optic diametral opus: deducerea proprietilor elementelor din starea calitativ funcional a ntregului.

    Capitolul 1. Abordri teoretice privind managementul organizaiei

    1.1 Definirea managementului i a organizaiei

    Termenul de management are un caracter complex, putnd fi definit ca un proces care

    const n planificare, coordonare i organizare, care vizeaz atingerea anumitor obiective prin utilizarea de resurse.

    Managementul ca proces este un tip special de munc intelectual, prin care cei care o practic i determina pe alii s fac ceva ce trebuie fcut .

    Managementul este arta i tiina de a-i face pe alii s acioneze n aa fel nct s se ating obiectivele unei organizaii; este procesul de statuare i ndeplinire a obiectivelor, prin realizarea unor funcii de baz, specifice, n dirijarea i utilizarea resurselor umane, materiale i financiare.

    Exist numeroase definiii ale organizaiei care grupeaz aceleai elemente eseniale. Astfel organizaia este definit ca un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz pentru realizarea unor scopuri comune. Unul din elementele eseniale ale organizaiei este entitatea social care este format din oameni n interaciune.

    Organizaiile sunt grupuri mari de oameni n care exist relaii sociale i psihologice. Interaciunile i interdependenele dintre oameni, dintre grupuri i chiar dintre organizaii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. Chiar dac n cadrul organizaiilor exist sisteme i subsisteme diferite ca natur, compoziie, structur i finalitate (sistemul tehnologic/ de producie, sistemul psihologic, sistemul sociocultural etc.), acestea nu pot fi private n sine, indiferent de oamenii care le populeaz i le susin, i mai ales n afara comportamentelor umane i interumane.

    La ora actual, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise, n care intrrile (produse, tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie producndu-se

    astfel ieiri (produse, servicii), toate acestea suferind influente ambientale.

  • 4

    Top-managementul organizaiei trebuie s se implice n proiectarea, implementarea, certificarea i mbuntirea Sistemului de management al calitii.

    Prin implementarea, certificarea i mbuntirea continu a unui SMC, o organizaie dorete s demonstreze capacitatea sa de a furniza n mod constant produse ce satisfac cerinele tuturor prilor interesate.

    SMC-ul este acea parte a sistemului de management al organizaiei orientat spre realizarea obiectivelor referitoare la calitate, n scopul satisfacerii cerinelor tuturor prilor interesate i depirea ateptrilor acestora.

    Sistemele de management sunt orientate att ctre grupurile int din interiorul firmei ct si ctre cele din exterior. Daca ne gndim la interiorul firmei, SMC se ocupa de structura proceselor din interiorul firmei, fluxul lor, controlul lor, caracteristicile care se doresc a fi

    msurate, inclusiv descrierea detaliata a fiecrei etape de activitate. Din punct de vedere al exteriorului firmei, SMC are rolul de a dovedi capacitile

    firmei n privina calitii, precum si o dovada a ndeplinirii unui standard de referin, daca se urmrete un audit de certificare.

    Noiunea de sistem este una dintre cele mai cuprinztoare idei ale gndirii umane. Poate tocmai de aceea teoria general a sistemelor nu a reuit nc s dea o formulare unanim recunoscut acestui concept. . Sistemul poate fi definit ca un grup de elemente ntre care se stabilete un ansamblu de relaii. Se poate spune deci c structura sistemului este dat att de numrul elementelor ce formeaz sistemul, ct i de conexiunile respectiv relaiile dintre acestea. Elementele sunt prile considerate ca fiind cele mai simple i care nu se mai analizeaz sau detaliaz pentru c nu mai este necesar sau posibil. n general sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte uniti. Alegerea elementelor ce compun sistemul depinde de optica sub care urmeaz s fie analizat i de inteniile analistului care va trebui s defineasc graniele sistemului pe care i-l propune spre studiu. .

    Elementele sistemului prezint caracteristici sau stri susceptibile adesea de a suferi transformri n timp.

    Pentru prima data in 1911, odat cu publicarea Principles of Scientific Management a lui F.W Taylor, apare aceea explozie a interesului pentru management ca practic, activitate i este considerat totodat ca punct de nceput n recunoaterea managementului ca domeniu de informare i instruire scolastic. Desigur c noiunea i conceptul conduceri sistematici a organizaiilor nu a aprut la un moment n timp. Principala for care a stimulat interesul pentru management a fost revoluia industrial, care a nceput n Anglia. Dar ideea c managementul prin el nsui poate s contribuie la performana organizaie apare n America.

    Abordarea calitilor produselor i serviciilor n cadrul unei organizaii, prin intermediul unui SMC, permite identificarea punctelor tari i slabe referitoare la calitate. Abordare sistematica accentueaz imaginea de sistem a organizaiei, astfel manageri o vad ca un numr de pri, respectiv: oameni, structuri, sarcini si tehnologie care interacioneaz in scopul atingeri diverselor obiective intr-un mediu schimbtor.

    Daca privim cu atenie realitatea nconjurtoare, putem observa o similitudine puternic ntre organizaii, ca sisteme economico-sociale i sistemele biologice. Una dintre intuiiile-cheie ale abordrii sistematice este aceea c reeaua reprezint un model comun tuturor formelor de manifestare a vieii.

    n lumea businessului exist reele sociale, care - ca urmare a interaciunilor ntre membri - asigur organizaiilor caracterul viu.

    Prin aceste reele, circul informaia relevant, se schimb idei i experiene diverse, se modific instruciuni i reguli, se fac cunoscute tehnologii, modele de organizare i ci de

  • 5

    diseminare i de stocare a informaiei. Ele sunt adevrate laboratoare de transformare a cunoaterii tacite - ceea ce tie fiecare individ n parte - n cunoatere explicita, mprtit .

    n era informaional, nvarea organizaional devine un imperativ, iar atenia fiecrui manager trebuie s se deplaseze de la optimizarea capitalului, proprie erei industriale, spre optimizarea resursei umane. Oamenii sunt cei care produc cunoatere i prin asta determin schimbarea i progresul. n abordarea sistematic schimbarea este o problem nu de energie consumata, ci de semnificaie. Cu alte cuvinte, doar mesajele semnificative vor reui s nving rezistenele i s conving ansamblul organizaiei s accepte schimbri structurale. Dac mesajul este convingtor i dac sunt implicai de la nceput n proces, oamenii vor opune mai puin rezisten la schimbare.

    De aceea, sarcina managementului este s dea un sens schimbrii, s comunice acest lucru organizaiei, s obin participarea oamenilor i s creeze un mediu n care creativitatea acestora s se afirme.

    Abordarea sistematic la nivel de management reprezint identificarea, nelegerea i conducerea unui sistem de procese intercorelate pentru un obiectiv dat, mbuntind eficiena si eficacitatea firmei.

    1.2 Conceptele de strategie i manegement strategic al organizaiei

    n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i politicile, eliberate de organismele manageriale.

    Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

    Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri

    bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinat pentru performanele viitoare ale organizaiei.

    strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii.

    coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei.

    strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea.

    la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

    strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig - ctig n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei

  • 6

    culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung.

    1.3 Componentele strategiei

    Componentele majore ale strategiei firmei sunt :

    A. misiunea; B. obiectivele fundamentale; C. opiunile strategice; D. resursele; E. avantajul competitiv.

    A) Misiunea firmei

    Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piaa deservit.

    B) Obiectivele fundamentale

    Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

    Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea lor.

    Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii : economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la :

    ctigul pe aciune; valoarea aciunii; coeficientul de eficien a capitalului; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota parte din pia; productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor.

    C) Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei

    pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice.

    Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.

    D) Resursele

    n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore care intervin. Primul i cel mai frecvent, este subdimensionarea

  • 7

    acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.

    E) Avantajul competitiv

    Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu

    ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv :

    se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria n care se ncadreaz firma.

    Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se

    reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

    O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi, deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,

    managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin opiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz, de facto, avantajul competitiv.

    Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenable, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil.

    Capitolul 2. Prezentarea companiei

    SC.PETROM.SA

    2.1 Prezentarea

    Firma poate fi definit ca grup de persoane, constituit pe baza unor criterii economice, sociale, tehnice i tehnologice ce deruleaz procese de munc, concretizate n obinerea de bunuri economice n anumite condiii de eficien.Obiectivul fundamental al firmei l reprezint obinerea de ct mai mult profit, principala modalitate de armonizare a intereselor economice ale participanilor direci si indireci la desfurarea proceselor de munca.

    Petrom este cea mai mare companie romneasc de petrol i gaze, cu activiti n sectoarele Explorare i Producie, Rafinare i Produse Petrochimice, precum i Comercializare. Petrom are rezerve de petrol i gaze estimate la 1 miliard barili echivalent petrol, o capacitate anual de rafinare de 8 milioane tone i circa 550 staii de distribuie carburani n Romnia.

    Compania deine, de asemenea, o reea internaional de 82 de benzinrii, localizate n Moldova i Ungaria. Aceast reea a fost extins cu 178 de staii premium suplimentare n Romnia, Bulgaria, Serbia i Muntenegru, achiziionate n ianuarie 2006.

  • 8

    n anul 2005 cifra de afaceri a Petrom a fost de 2.970 milioane Euro, EBITDA

    (Venituri nainte de Dobnzi, Taxe, Deprecieri i Amortizri) a fost de 766 milioane Euro. In urma majorarii capitalului social, OMV, grupul lider n industria de petrol i gaze din Europa central deine 51,011% din aciunile Petrom. OMV activeaz n domeniile Rafinare i Marketing, Explorare i Producie, Distribuie gaze precum i Produse Chimice n 27 de ri pe cinci continente.

    Statul Romn deine 30,862% din aciunile Petrom, Fondul Proprietatea S.A. detine 9,887%, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare 2,026% iar 6,214% aparin acionarilor minoritari.

    Societatea a iniiat un proces de modernizare pentru consolidarea poziiei de lider, pentru a asigura viitorul companiei i pentru a reduce diferenele de standarde, care sunt competitive la nivel internaional. Acest proces este menit s mbunateasc costurile de operare i performana companiei.

    2.2 Istoricul firmei

    Figura 3-Istoric

  • 9

    2.3 Structura organizatoric a firmei

    SC Petrom SA mbin tipul de stuctur organizatoric geografic cu cel comportamental. Acestea sunt orientate spre responsabilitatea personal i participare n adoptarea deciziilor, innd s stimuleze creativitatea managerilor din teritoriu, n concordan cu politicile i obiectivele strategice ale firmei.

    A organiza activitatea unai firme nseamn, nainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, att pe vertical ct i pe orizontal, apoi stabilirea cadrului organizatoric1 optim care s permit desfurarea activitii acesteia n condiii de eficien i profitabilitate.

    Fiind organizata ca o societate integrata pe verticala, care isi desfasoara activitatea in

    domeniul industriei petroliere, Petrom are in componenta sa pe langa sucursalele de explorare

    si exploatare a zacamintelor de hidrocarburi ale fostei Regii Autonome a Petrolului, pe

    structura careia s-a constituit, sucursale de prelucrare a titeiului, o sucursala pentru transportul

    produselor petroliere, sucursale de distributie ale acestor produse, atat en-gros, cat si en-detail,

    sucursale de servicii, precum si sucursale de cercetare.

    SC Petrom SA urmrete tipul de structur coportamental a firmei Activitatea Petrom este organizat n trei segmente:

    Explorare i Producie; Rafinare i Petrochimie Marketing

    Aceste segmente sunt divizate n sucursale care nu au personalitate juridic. Conform ultimei structuri organizatorice, Petrom este organizat n 64 de sucursale, 63 localizate n

    Romnia i una n Kazahstan. Organizarea SC Petrom SA Bucureti este urmatoarea:

    Componena Petrom Denumire

    10 sucursale on shore (de uscat) de explorare a

    zcmintelor de hidrocarburi i extracie a acestor produse (iei, gaze naturale, etan, bioxid de

    carbon, gazolin, propan), care la rndul lor au n

    subordine un numr de 24 de schele petroliere

    o PETROM Ploieti cu schelele: Boldeti, Bicoi, Berca;

    o PETROM Videle cu schelele: Videle,

    Roata, Poeni, Bolintin;

    o PETROM Brila; o PETROM Timioara cu schelele:

    Timioara, Arad; o PETROM Piteti cu schelele: Piteti,

    Ciureti, Drgani; o PETROM Suplac cu schelele: Suplac,

    Marghita;

    o PETROM Moineti cu schelele: Moineti, Modrzu, Zeme;

    o PETROM Craiova cu schelele: Craiova,

    Stoina i Combinatul Petrochimic Doljchim;

    o PETROM Trgu-Jiu cu schelele:

    Ticleni, Turburea;

    o PETROM Trgovite cu schelele: Trgovite, Moreni, Geti.

    1 sucursala off shore (n o PETROMAR Constana;

    1 Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 29

  • 10

    platoul continental al

    Mrii Negre) de explorare a zcmintelor de hidrocarburi i extracie a acestor produse

    2 sucursale de procesare a ieiului i gazelor naturale

    o ARPECHIM Piteti, o PETROBRAZI Ploieti;

    41 de sucursale de comercializare a

    proceselor petroliere,

    care au n subordine 690

    benzinrii i 140 de depozite pentru produse

    petroliere

    o 40 PECO Judeene, o COMPETROL Bucureti.

    1 sucursal de cercetare in domeniul petrolier

    o Institutul de Cercetri i Proiectri Tehnologice Cmpina,

    o Centrul de Cercetri i Proiectri n domeniul Explorrii Petroliere Bucureti,

    INCERP Ploieti;

    1 sucursal de IT&C o PETROSOFT Bucureti; 1 sucursal de aprovizionare o Baza de Aprovizionare Floreti 1 sucursal de operaiuni spec. o Baza de Operaiuni Speciale la Sonde

    Cmpina;

    1 sucursal de servicii mecano-energetice i de transport

    o PETROREP Moineti

    1 sucursal de transport produse petroliere (produse

    albe)

    o TRANSPECO Bucureti

    Tabelul nr. 1 Organizarea SC Petrom SA2

    Societatea desfasoara o vasta activitate internationala prin Departamentul PETROM

    International. Astfel, sunt deschise sucursale in Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, 10

    reprezentante, filiale si sucursale in tari precum: Kazakhstan, India, Iran etc.

    2.4 Cultura organizaional

    Petrom are o cultur managerial proprie, specific prin propria istorie, modul de abordare a problemelor i prin practicile de conducere a activitilor. Cultura organizaional3 reflect mix-ul personalitilor i al stilurilor de conducere, ea punndu-i amprenta asupra modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va manifesta personalitatea organizaional i climatul psiho-social. Cultura organizaional sau ideologia firmei, reflect gndirea managerilor de la SC Petrom SA, standardele etice, setul de politici manageriale, tradiiile, atitudinile, ntmplrile i evenimentele prin care a trecut firma.

    2 http://www.petrom.ro/romana/organizare.htm

    3 Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 37

  • 11

    Figura nr. 4 Sfera de cuprindere a culturii organizaionale n cadrul firmei Petrom 4

    Sfera de activitate a SC Petrom SA cuprinde: tipurile de produse pe care le

    comercializeaz (petroloiere, chimice organice i anorganice, macromoleculare, din producie proprie), serviciile (spalare auto, servicii apa-aer-aspiratie auto, schimb ulei, activitati de

    alimentatie publica (fast food, bar, restaurant) activitati (hotel, motel), pieele de desfacere din Republica Moldova, Ungaria, Serbia Muntenegru.

    Stilul de management adoptat de Petrom este orientat spre responsabilitate personal i participare n adoptarea deciziilor i ine s stimuleze creativitatea managerilor din teritoriu, n concordan cu politicile i obiectivele strategice ale firmei.

    Calitatea e principiul de baz pe care Petrom se bazeaz pentru a crete satisfacia clienilor. Imaginea firmei, de asemenea, nu e ntmpltoare. Acestea dou sunt rezultatul unei intense i struitoare munci pe care angajaii o depun. Cum fiecare dintre noi privete calitatea ca pe un mod de via, firma consider c orice munc ce merit a fi fcut trebuie fcut bine de la nceput. Teoria Managementului Total al Calitii5 are caracteristicile unei noi tehnologii informaionale i are n vedere rolul central al crerii i alocrii cunotinelor n crearea valorii.

    Managerii ncearc s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii. Acesta este motivul pentru care criteriile de selecie a managerilor au fost: flexibilitate, deschidere, s tie s pun mai multe ntrebri, s solicite informaii de la specialiti, s ncurajeze subordaonaii s participe la dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii, orientarea spre gsirea unor soluii de consens.

    Simbolul6 este un obiect, o reprezentare grafic ori cromatic, act, eveniment etc., cu o

    anumit semnificaie pentru firm i pentru ceilali. Simbolul SC Petrom SA este lupul, aminal feroce, plin de energie, pregtit de natur s fac fa provocrilor.

    4 prelucrare dup Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001

    5 Fotache, D. Groupware, Editura Polirom, Iai, 2002, p. 86

    6 Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management vol. 1, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001, p. 41

    Cultura

    organizaional

    Sfera de activitate ( tipuri de produse,

    servicii, piee)

    Managementul

    Stilul de management

    Comportamentul etic

    Atitudinea fa de risc

    Atitudinea fa de

    competiie

    Atitudinea fa de

    consumatori

    Atitudinea fa de

    salariai

    Atitudinea fa de

    grupurile externe

    Propria imagine

  • 12

    2.5 Principii strategice

    Ca membru al Grupului OMV, Petrom a nglobat n activitile sale strategia 3 plus. Obiectul principal de activitate al companiei este reprezentat de cele trei segmente ale sale -

    Explorare i Producie, Rafinare i Marketing, Gaze i Energie -, a cror dezvoltare durabil este avut permanent n vedere n desfurarea activitilor din cadrul lor. Pe poziia sa de centru regional pentru sud-estul Europei n cadrul Grupului OMV, Petrom, prin performana sa economic, joac un rol esenial pe una dintre cele trei piee de cretere a OMV, respectiv Europa Central, Europa de Sud-Est i Turcia. n plus, Petrom se axeaz pe cele trei valori ale Grupului OMV - Pionierat, Profesionalism i Parteneriat -, care confer o not distinct fa de competitorii, consolidnd, totodat, avantajul competitiv n activitile tehnice i comerciale.

    n conformitate cu direciile strategice, obiectivul Petrom este de a crete n continuare nivelul productivitii i profitabilitii, prin realizarea potenialului companiei de eficientizare i reducere a costurilor. Concomitent, se concentreaz pe maximizarea performanei angajailor , n vederea consolidrii organizaionale i a managementului companiei.

    2.6 Misiunea lor

    Descoper, produc i proceseaz petrol i gaze i distribuiesc carburani i alte produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Romniei i regiunilor nvecinate.

    Ca parte a grupului OMV, mbin know-how-ul internaional cu puterea locala pentru a oferi clienilor notri cele mai bune produse i servicii;

    Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i capacitatea de a anticipa i reaciona n mod eficient la schimbare i transform ntr-un nume de referin n toate domeniile lor de activitate;

    Dezvoltarea continua i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor, clienilor, angajailor si a economiei romaneti n general i tocmai de aceea constituie i motivaia tuturor activitilor lor;

    Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele unei companii moderne, se strduiesc s stabileasc i s dezvolte poziia companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei si gaze;

    Fiind una dintre companiile cu cel mai mare succes din ar, acioneaz n mod contient fa de responsabilitile unei companii moderne internaionale, precum i fa de rolul important n integrarea Romniei intr-o Europa mai mare.

  • 13

    2.7 Valorile companiei: Esena micrii

    Dinamica: Doresc s fie furnizorul principal pentru nevoile clienilor lor n domeniul energiei i al mobilitii. Consider schimbarile o oportunitate, se concentreaz pe dezvoltarea profitabil i susinut a companiei i contribuie n mod activ la performana economic a Romniei.

    O companie de succes: Doresc s fie un simbol al succesului printre companiile din Romnia. Aceasta nseamn c acioneaz pentru o dezvoltare susinut i profitabil, creaz valori pentru acionarii lor, sunt partenerul preferat al clienilor lor i angajatorul celor mai buni. Pentru a face toate acestea posibile, doresc s devin lider n standardele corporative, de afaceri, judiciare, sociale i de mediu n toate operaiunile lor.

    Responsabil: gndesc i acioneaza n mod contient fa de responsabilitatea economic i cea social i de mediu pe termen lung, aa cum este numit de tripla definitie a U.N. Global Compact.

    European: Promoveaz valorile universale i toleran n modul lor de a aciona i de a gndi. nteleg rolul Petrom n sprijinirea dezvoltrii Romniei n cadrul unei Europe extinse.

    Esenta miscarii este promisiunea companiei . Acesta este modul lor de a aciona i scopul tuturor activitilor lor. Acioneaz n beneficiul clienilor lor i al companiei.

    Petrom asigur clienilor si carburani de calitate la preuri accesibile, n cele mai bune condiii. Ca parte a strategiei de dezvoltare, Petrom a introdus un nou concept de benzinrie, Petrom V, care impune noi standarde n domeniu.

    Circa 250 de staii Petrom V sunt operabile pn n 2010. Compania a achiziionat staiile OMV din Romnia, Bulgaria, Serbia i Muntenegru, iar recent a fost ncheiat o tranzacie cu MOL pentru preluarea a 30 de noi staii n Romnia. .

    Carburanii disponibili n reeaua Petrom sunt obinui n rafinriile proprii. n prezent, ambele rafinrii produc carburani n conformitate cu normele europene de mediu i calitate. n cursul anului 2005, Petrobrazi i Arpechim au obinut n 2005 autorizaia integrat de mediu, n concordan cu legislaia romneasc pentru industrie. . Cele mai importante obiective ale Petrom n segmentul de rafinare vizeaz creterea nivelului de performan al rafinriilor, prin ample procese de modernizare.

    2.8 Obiectivele companiei

    Continuarea programului de modernizare a rafinriei Petrobrazi Realizarea reviziei la Petrobrazi i poziionarea pentru trecerea la un interval de 5 ani

    ntre dou revizii Creterea eficienei energetice i reducerea emisiilor de CO2 Optimizarea modului de operare a rafinriilor pentru maximizarea valorii de integrare

    a companiei

    Meninerea volumului mediu al vnzrilor pe staie al Petrom S.A. la nivelul din 2009 Optimizarea continu a reelei staiilor de distribuie Consolidarea activitii din sectorul aviatic prin delistarea Petrom Aviation S.A. i

    fuziunea sa cu Aviation Petroleum S.R.L.

  • 14

    Capitolul 3. Studiu de caz privind abordarea sistematic a managementului la firma SC. PETROM. SA

    3.1 OMV Numrul 1 in Europa Central i de Est

    Lider n industria de petrol i gaze din Europa Central, OMV desfoar activiti de rafinare i marketing n 13 ri. Cu OMV n calitate de acionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol i gaze din Europa Central, care are rezerve dovedite de petrol i gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producie zilnic de aproximativ 324.000 bep i o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. In prezent OMV detine peste 2.540 de statii de distributie in 13 tari.

    n ceea ce privete activitile de Explorare i Producie, OMV este prezent n 20 ri de pe cinci continente. n domeniul gazelor naturale, OMV deine depozite i un sistem de conducte de 2.000 de km prin care se transport 47 de miliarde m de gaze naturale pe an in tari precum Germania si Italia.

    n iunie 2006, OMV a nfiinat OMV Future Energy Fund, o companie deinut n ntregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativ, beneficiind de un capital de 100 de milioane de euro. OMV iniiaz astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol i gaze la un grup productor de energie ce include n portofoliul sau energia regenerabila.

    In ceea ce priveste responsabilitatea social corporatist (CSR). OMV se implic activ n respectarea valorilor stabilite n Codul de Conduit. Acestea presupun un puternic sim al responsabilitii ctre mediul social i natural al regiunilor slab dezvoltate din punct de vedere economic. OMV desfoar activiti intense n ceea ce privete aspectele de ordin economic, social sau care in de protecia mediului legate de operatiunile sale.

    Evolutia nefavorabila a preturilor la titei si situatia economica deteriorata, ce au

    continuat pe parcursul primului trimestru din 2009, au exercitat presiune asupra rezultatelor.

    Petrom va continua programul nostru amplu de investitii, chiar daca la un nivel mai redus fata

    de 2008, cu scopul atingerii obiectivelor de dezvoltare pe termen lung ale companiei.

    Imprumutul corporativ in valoare de 300 mil EUR, obtinut prin intermediul BERD la sfarsitul

    lunii martie 2009, ca parte a unui program mai amplu de finantare agreat in 2008, contribuie

    la consolidarea pozitiei noastre financiare si sprijina eforturile de a asigura dezvoltarea

    durabila a activitatii Petrom.

    La inceputul lunii ianuarie in mijlocul crizei ruso-ucrainieana a gazelor, Petrom a

    crescut cantitatea de gaze naturale livrata consumatorilor din Romania prin suplimentarea

    cantitatilor injectate in sistemul national de transport, provenite din sondele noi de gaze

    naturale.

    3.2 Perspectiva 2009

    Pe parcursul anului 2009, se astepta ca principalii factori de influenta (pretul titeiului,

    marjele de rafinare si cursul de schimb EUR-USD) sa fie in continuare caracterizati de o

    volatilitate crescuta. In pofida scaderii accentuate inregistrate la sfarsitul anului trecut, se

    astepta ca pretul titeiului sa se redreseze pe parcursul anului 2009, desi e de asteptat sa se

    situeze cu mult sub nivelul din 2008.

    Pentru 2009 se estimeaza o volatilitate crescuta a cursului de schimb mediu EUR-USD,

    dar in general se astepta la o depreciere a monedei euro comparativ cu valoarea medie a

    anului 2008.

  • 15

    Conform estimarilor FMI, se preconizeaza ca economia Romaniei va inregistra o

    scadere de 4,1% in 2009. Acest lucru ar insemna scaderea veniturilor si ar determina o

    ajustare in minus a consumului privat.

    Ca parte a unui program de finantare mai amplu agreat in iunie 2008, Petrom va

    continua sa atraga finantare externa pentru a sprijini obiectivele de dezvoltare ale companiei.

    Astfel, Petrom a semnat, asa cum a anuntat la inceputul anului 2009, contractul pentru

    obtinerea unei linii de finantare de tip revolving de la OMV.

    Investitiile planificate ale Petrom au fost monitorizate si prioritizate in vederea

    reducerii lor la un nivel adecvat posibilitatilor financiare actuale si mediului economic

    problematic. Se va continua amplul program investitional, dar la un nivel considerabil redus

    fata de cel din 2008, avand in vedere conditiile economice nefavorabile din Romania si din

    industria titeiului, in general. Astfel, bugetul de investitii alocat pentru 2009 se ridica la

    nivelul de 4,7 mld lei. In vederea protejarii partiale a fluxului de numerar al companiei

    impotriva potentialului impact negativ al scaderii pretului la titei, s-a apelat la instrumente de

    acoperire a riscului pentru a asigura veniturile din segmentul E&P, pentru aproximativ 40.000

    bbl/zi in 2009. In eventualitatea mentinerii trimestriale a pretului sub nivelul de 65 USD/bbl

    in 2009, prin instrumentul de acoperire a riscului Petrom va primi o suma de 15 USD/bbl

    peste pretul curent.

    3.3 Explorare i Producie In segmentul de Explorare si Productie (E&P), Petrom se va concentra pe continuarea

    proiectelor strategice demarate in 2008, pe creterea portofoliului de rezerve, stoparea declinului natural, asigurarea produciei pe termen lung, precum i pe mbuntirea eficienei. Programul de investiii n E&P va continua n 2009, cu accent pe programul intensive de foraj si dezvoltarea celor mai promitatoare zacaminte.

    Dezvoltarea zcmntului de gaze Mamu i a zcmntului maritim de iei, Delta, vor contribui considerabil la producia anual. Una dintre activitile cheie va fi creterea eficienei activitii de servicii petroliere a Petromservice, achiziionate n februarie 2008 si deja integrate.

    Accentul se va pune n continuare pe controlul strict al costurilor i prioritizarea proiectelor in segmentul E&P, pentru a face fata mediului economic volatil.

    Rafinare si Marketing

    Vor fi continuate programele de restructurare ale activitii, cu accent pe creterea eficienei operaionale.

    In Rafinare, se urmareste imbunatatirea continua a eficientei energetice si a mixului de

    produse. Rata de utilizare a capacitatii de rafinare va fi optimizata tinand seama de conditiile

    actuale de piata pentru a raspunde cererii de produse. Se urmareste in continuare strategia pe

    termen mediu axata pe transformarea titeiului romanesc in combustibili de inalta calitate

    pentru transport, destinati pietei sud-est europene.

    Gaze si Energie

    Petrom se va concentra n continuare pe extinderea lanului valoric al gazului, intrnd pe piaa energetic. Tendina de scdere a consumului intern de gaze se preconizeaza ca va continua in 2009 ca urmare a cererii industriale mai reduse.

    Petrom e n cutarea unui partener calificat care s preia Petrom Distribuie Gaze SRL, n vederea continurii dezvoltrii companiei. n prezent, acest proces este n plin desfurare i se atept s fie finalizat n cursul anului 2009. Explorare si Productie (E&P) - Trimestrul 1, 2009

    In T1/09, profitul operational a inregistrat o valoare pozitiva, in pofida preturilor la titei scazute; aprecierea USD a redus partial efectul negativ al

    preturilor la titei

  • 16

    Productia de gaze naturale in usoara crestere fata de T4/08, ramane inca dependenta de presiunea din reteaua de transport a gazelor

    Pretul intern realizat la titei a scazut cu 54% fata de T1/08, ajungand la valoarea de 38,94 USD/bbl, urmand scaderea predominanta a preturilor

    internationale ale titeiului. Pretul intern realizat la titei exprimat in RON a

    scazut cu numai 39% comparative cu aceeasi perioada a anului anterior,

    datorita aprecierii USD fata de RON.

    Profitul operational (EBIT) inregistrat in T1/09 a scazut semnificativ fata de perioada similara a anului anterior. Acest lucru a fost determinat de scaderea

    cu peste 50% a preturilor la titei fata de aceeasi perioada a anului 2008, cotatia media a pretului la titeiul tip Urals exprimat in USD a scazut cu 53%.

    In Kazahstan, continua dezvoltarea zacamintelor companiei Tasbulat Oil Corporation (TOC) cu inceperea forajului la sonda 54 Turmenoy si cu un

    program de interventii la sonda cu scopul mentinerii nivelului de productie la

    5.000 bbl/zi. Productia din Kazahstan va creste semnificativ la sfarsitul celui

    de-al doilea trimestru din 2009, cand zacamantul Komsomolskoe va incepe

    productia de iei prin intermediul instalaiilor permanente. Rafinare si Marketing (R&M)

    In Marketing, nivelul vanzarilor a crescut datorita efectelor pozitive ale programului de restructurare si a conditiilor de piata favorabile: comparativ cu

    T1/08 vanzarile cu amanuntul au crescut cu 26%, iar vanzarile comerciale

    interne cu 34%

    Volumele de pacura vandute pe piata interna au crescut cu 272% comparativ cu T1/08, datorita crizei ruso-ucrainene a gazului din luna ianuarie 2009

    Cantitatea totala de titei procesat in T1/09 a fost de 1.313 mii tone (cu 10% mai mica comparativ to T1/08), din care 19% a fost titei importat.

    Gaze si Energie (G&E) Vanzari consolidate de gaze mai scazute comparativ cu T1/08 din cauza cererii

    scazute si a limitarilor din reteaua de transport

    Inchidere temporara a instalatiei de metanol a Doljchim, din cauza nivelului scazut al cererii

    Constructia centralei electrice de la Brazi progreseaza conform planului In T1/09, vanzarile consolidate de gaze naturale ale Petrom au scazut cu 6%

    fata de T1/08, in special din cauza reducerii cu 16% a consumului total de gaze

    naturale din Romania, comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, reducere

    cauzata in principal de inchiderea partiala a marilor producatori de ingrasaminte

    chimice si de o scadere generalizata a productiei industriale.

    3.4 Strategia de pia a ntreprinderii S.C. PETROM S.A.

    Strategia Petrom SA este bazata pe criterii de eficienta si profitabilitate. Un rol

    definitoriu in implementarea acestei strategii il are factorul uman, resursa primordiala in

    cadrul organizatiei.

    Abordarea sistemica a activitatii care se desfasoara in cadrul organizatiei implica

    planificarea resurselor umane in stransa interdependenta cu reursele financiare si materiale.

  • 17

    Principii de baz n activitatea firmei Planificarea strategic la nivelul superior al organizaiei i implicit la nivelul unitilor

    strategice de activitate i al funciilor ntreprinderii trebuie s se desfoare n deplin concordan cu viziunea ntreprinderii.

    Misiunea definete liniile directoare, conform crora ntreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena organizaiei, precum i de la modificrile factorilor mediului extern. Cercetrile efectuate n acest domeniu au demonstrat c firmele care au formulat o misiune superioare celor ce nu au o viziune clar asupra activitii lor.

    Stabilirea avantajului competitiv

    Unul dintre obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei S.C. PETROM S.A. este de a obine un avantaj competitiv n mediul concurenial. Se urmrete astfel consolidarea poziiei de lider a societii n activitatea integrat de petrol i gaze i Europa de Sud Est. De asemenea, prin ndeplinirea obiectivelor n activitatea de marketing se dorete atingerea unei cote de pia n Romnia de 30% pentru produsele petroliere i de 35% pentru gazele naturale. n acest sens, sunt recomandate cteva aciuni principale:

    mbuntirea raportului cost-pre, care se poate obine prin reducerea costurilor de producie i care se poate realiza prin:

    centralizarea sistemului pentru achiziii i mentenan; informarea n timp real asupra produciei pe tipuri de iei; gestionarea rafinriilor Petrobrazi i Arpechim ca una singur (calitate, profit, volum de producie, mentenan i schimbul de produse semi-finite ntre rafinrii); management centralizat al operaiunilor; reorganizarea i modernizarea operaiunilor, reorganizarea activitilor de administrare i mentenan a instalaiilor.

    obinerea i comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenei n ceea ce privete unii parametrii constructivi, funcionali, calitativi, prin acionarea n direcia mbuntirii calitii produselor, att prin modernizri tehnologice, ct i prin promovarea i utilizarea unui sistem adecvat de gestiune a calitii;

    susinerea unor proiecte pentru protecia mediului i a sntii salariailor i a consumatorilor.

    Stabilirea obiectivelor strategice

    n ceea ce privete principalii indicatori economico-financiari, obiectivele strategice pentru urmtorii 4 ani sunt prezentate in urmtorul tabel:

    Indicator 2008 2009 2010 2011

    Cifra de afaceri 17922 18360 20867 23508

    Profit 4800 6109 7942 9316

    Numr salariai 35480 36000 35871 35950

    Profitul i cifra de afaceri sunt exprimate n milioane RON. Pe lng aceste obiective, societatea a formulat i alte obiective strategice, pentru

    fiecare ramur de activitate n care aceasta activeaz. Pentru secia de explorare i producie, obiectivele avute n vedere sunt:

    stabilizarea produciei la un nivel de 218.000 bep/zi n Romnia pn n anul 2011, astfel:

  • 18

    2008 2009 2010 2011

    Producia zilnic (bep) 198191 203450 210000 218000

    dezvoltarea activitilor n Regiunea Caspic reducerea costurilor de producie

    n ceea ce privete activitatea de rafinare, se au n vedere urmtoarele: creterea capacitii de utilizare a instalaiilor de rafinare pn la 95% i mbuntirea

    poziiei costurilor n rafinare un program amplu de transformare pentru mbuntirea eficienei economice, n

    vederea alinierii la standardele Uniunii Europene n ceea ce privete produsele i protecia mediului

    n segmentul de rafinare s-au formulat obiective i n ceea ce privete activitatea celor dou mari rafinrii, Petrobrazi i Arpechim. La rafinria Petrobrazi se urmrete:

    creterea capacitii de procesare a instalaiei de Distilare Atmosferic n Vid (DAV) pn la 6,5 mil. t/an; totodat, au fost prevzute modernizarea i creterea capacitii de prelucrare a altor instalaii legate n fluxul tehnologic de instalaia DAV

    2008 2009 2010 2011

    Capacitatea de procesare

    a instalaiei DAV (mil. t/an)

    4,6

    5,4

    6

    6,5

    dezvoltarea instalaiei de Cocsare punerea n funciune, pentru prima dat n Romnia, a unei instalaii de Hidrocracare,

    concomitent cu noua instalaie de Hidrogen i rafinria Arpechim are de ndeplinit anumite obiective strategice, cum ar fi:

    mbuntirea eficienei energetice optimizarea randamentelor de produse dezvoltarea unui nou Centru de Profit Petrochimic, lund n considerare, ca parte

    integrant, instalaia de Piroliz, instalaia de Aromate i celelalte instalaii petrochimice

    Societatea mai are in vedere un alt obiectiv n ceea ce privete activitatea de rafinare i anume unirea celor dou rafinrii printr-o nou reea de conducte. n activitatea de marketing se au n vedere ndeplinirea urmtoarelor obiective:

    creterea volumul de vnzri pn la 3,2 milioane litr/an/benzinrie

    2008 2009 2010 2011

    Vnzri (mil. litri/an/benzinrie) 2 2,5 2,9 3,2

    extinderea pieei de export i alte ri (Bulgaria, Serbia) Pentru activitatea de gaze naturale se urmrete atingerea urmtoarelor obiective strategice:

    creterea volumului de vnzri de gaze naturale n Romnia la peste 7 miliarde metri cubi

    2008 2009 2010 2011

    Vnzri gaze naturale (mld. m) 3,39 4,5 5,8 7

    extinderea activitii pe piaa internaional (Bulgaria, Serbia, Ungaria) asigurarea aprovizionrii n siguran n perioada rece a anului

  • 19

    creterea competitivitii Pentru activitatea desfurat de ntreprinderea Doljchim (produse chimice), s-au formulat urmtoarele obiective strategice:

    creterea eficienei tuturor proceselor desfurate n interiorul Doljchim creterea cotei pe piaa intern a produselor ntreprinderii

    Societatea PETROM S.A. a formulat de asemenea o strategie n domeniul IT avnd ca

    principal obiectiv informatizarea companiei, dar i una privind managementul companiei, avndu-se n vedere, n principal, proiectarea unui sistem de management performant, care sa

    se axeze pe managementul prin obiective i pe managementul prin bugete. Conturarea principalelor opiuni strategice Realizarea obiectivelor strategice necesit conceperea i operaionalizarea unor

    modaliti specifice, ntre care cele mai importante sunt: Retehnologizarea societii este una dintre cele mai importante opiuni strategice, care ajut la ndeplinirea majoritii obiectivelor strategice. Aceasta se concretizeaz n:

    dezafectarea sondelor nerentabile i a celor vechi; implementarea unui sistem seismic eficient; implementarea i folosirea pe scar larg a unor noi tehnologii, n special a tehnologiei

    3D, n activitatea de explorare.

    Remodelarea managerial. Punctele slabe i cele reprezint suportul pentru formularea unor recomandri strategico-tactice prin care se urmrete creterea potenialului managerial al societii PETROM S.A.. Cele mai importante sunt:

    reproiectarea sistemului de management al firmei, n special a subsistemului organizatoric;

    aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care s se bazeze pe managementul prin obiective i managementul prin bugete

    asigurarea unui cadru i a unui climat organizatoric flexibil i eficient printr-o administrare modern a resurselor umane, concretizat n:

    corelarea salariilor cu performanele i responsabilitile angajailor; folosirea unor sisteme de specializare i perfecionare eficiente i moderne; impunerea unui nivel ridicat de responsabilitate social i cultural; cooperarea constant i eficient cu partenerii din domeniu (sindicate, Guvern, universiti); mbuntirea continu a culturii organizaionale;

    organizarea centralizat a Departamentului de Finane pentru asigurarea unor procese transparente i rapide;

    elaborarea unor strategii i politici realiste n domeniul managementului, care s fie corelate cu tendinele pe plan mondial din domeniu.

    Informatizarea societii st la baza atingerii obiectivelor privind strategia IT a companiei, care se adreseaz att nivelului management/guvernan, ct i nivelului furnizri/sprijin, incluznd organizarea, aplicaiile i infrastructura. Informatizarea companiei se concretizeaz n:

    implementarea sistemului SAP, sistemul central de sprijin pentru viitorul cadru de procese integrate, n cadrul PETROM, n vederea ndeplinirii cerinelor pieei de capital, deservit de un centru unic;

    rennoirea infrastructurii IT a cldirilor de birouri; mbuntirea i extinderea infrastructurii de comunicare, incluznd reeaua de date,

    telefonia mobil i fix; construirea unui centru de date central; dezvoltarea de aplicaii moderne pentru unitile operaionale.

  • 20

    Dimensionarea resurselor alocate n derularea procesului strategic sunt atrase urmtoarele resurse:

    resurse materiale; resurse financiare; resurse umane; resurse informaionale.

    Resursele materiale includ echipamentele de producie, materiile prime, materialele, resursele energetice ce urmeaz a fi dimensionate n funcie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora. Resursele financiare totale (n valoare de aproximativ 3 miliarde euro) sunt alocate

    pentru o perioad de 4 ani i sunt defalcate pe ramuri de activitate, conform obiectivelor urmrite, astfel:

    pentru activitatea de explorare i prelucrare 1,5 miliarde euro; pentru activitatea de rafinare 1 miliard de euro; pentru activitatea de marketing 500 milioane euro.

    Resursele umane pot fi asigurate astfel:

    cantitativ, printr-o cretere i o stabilizare a numrului de salariai; calitativ, prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional n urma unor cursuri de

    perfecionare. Sunt necesare schimbri n structura personalului, prin creterea ponderii personalului cu pregtire superioar (creterea ponderii economitilor, juritilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competenei profesionale i manageriale a managerilor situai la diferite niveluri ierarhice, dar i a executanilor din compartimentele funcionale i operaionale).

    Resursele informaionale sunt foarte importante n contextul actuale revoluii informaionale. Acestea pot fi asigurate att prin sistemul de formare i perfecionare continu a salariailor, ct i de cooperarea cu firme de consultan economic i managerial romneti i strine. n ansamblul su, strategia acoper o perioad de 4 ani, n intervalul 2008-2011. Retehnologizarea ntreprinderilor este o opiune strategic prioritar i trebuie s se desfoare ntr-un timp ct mai scurt cu putin, pentru a uura procesele de munc i pentru a asigura calitatea superioar a produselor societii. Astfel, retehnologizarea va avea ca termen de ncepere anul 2008, urmnd a se termina pn cel trziu anul 2009.

    3.5 Metode i strategii moderne de distribuie

    Comerul electronic, determin creterea productivitii muncii n toate sectoarele economiei, ncurajeaz comerul de bunuri i servicii, investiiile poate crea noi sectoare de activitate, noi forme de marketing i vnzare, noi fluxuri de venituri i noi locuri de munc.

    Petrosoft Bucureti sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuii privind:

    Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea i implementarea de produse informatice;

    Asistena tehnic pentru produse proprii sau preluate; Gestioneaz i dezvolt reeaua extins (WAN) de calculatoare a SNP PETROM i

    furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele i sediul central; Instaleaz, depaneaz i execut up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie i a

    sediului SNP PETROM;

  • 21

    Elaboreaz studii i proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea corespunztoare a sucursalelor, pregtirea personalului din informatic i a personalului utilizator;

    Specialiti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM, www.PETROM.ro. Prin intermediul paginii WEB, PETROM i face cunoscute produsele i serviciile sale, ntr-o manier care i permite prezentarea n detaliu a tuturor caracteristicilor acestora. De asemenea, este prezentat o hart interactiv a reelei de distribuie a produselor petroliere, pe care oricare utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staii de distribuie, produsele i preurile de vnzare. PETROM intenioneaz ca pe lng sistemele de plat denumerarizate existente (carduri bancare, bonuri valorice) s introduc i un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu valoarea prepltit. Acest sistem ofer clienilor si controlul total i operativ privind momentul alimentrii (data/or), cantitatea i tipul de carburant, locul i suma pltit pe fiecare autovehicul.

    Pentru acesta Petrosoft Bucureti a realizat seria de aplicaii PetroSmart 2000 tehnologia Microsoft. Setul de aplicaii realizeaz:

    Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM Implimenteaz serviciul de vnzare/rencrcare a SmartCard-urilor client n punctele

    de distribuie Card-uri autorizate de sursele PECO. Gestiunea vnzrilor/rencrcrilor de SmartCard-uri, cu posibiliti de raportare i

    backup.

    Oferta clienilor posibilitatea de schimbare a codului PIN i de verificare a Jurnalului de Tranzacii stocat pe Card.

    Vnzarea de carburani n instalaiile PECO pe baza de SmartCard-uri i n condiii de maxim securitate (verificare PIN, criptare etc.)

    Generarea i stocarea criptat a Tranzaciilor aferente vnzrilor cu SmartCard. Gestiunea vnzrilor pe baz de SmartCard, generare de rapoarte detaliate. Aplicaia server monitorizeaz permanent starea POS-urilor de la staiile PECO;

    permite diagnosticarea rapid a eventualelor blocaje n sistem. Asigur transferul securizat al tranzaciilor cu SmartCard-uri de la staiile PECO i

    punctele de vnzare/rencrcare ctre sucursalele PECO i centrul de ncredere PETROM .

    ntreinerea i transferul Listei Negre (Carduri invalide) Permite realizarea operativ a decontrilor ntre sucursalele PECO.

    3.6 Obiective i strategii de ptrundere pe noile piee

    Strategia de internaionalizare Ultimul deceniu se caracterizeaz prin tendina puternic de internaionalizare a

    pieelor, avnd ca efect dezvoltarea structurilor de distribuie transnaionale. n aceste condiii, managementul de distribuie al unei ntreprinderi nu trebuie s se limiteze numai la piaa intern.

    Pentru productori se pune problema care tip de internaionalizare, din punct de vedere regional, de timp i de obiect de activitate, trebuie selectat i ce componente instituionale de distribuie sunt indicate pentru realizarea acestui concept.

    n obiectivele strategice ale SNP PETROM este inclus ptrunderea pe pieele de distribuie a carburanilor din rile vecine (Ungaria, Republica Moldova, Yugoslavia,

  • 22

    Bulgaria). PETROM este deja prezent pe piaa de distribuie a produselor petroliere din Ungaria, Moldova i Yugoslavia.

    Republica Moldova: PETROM a deschis o reprezentan n 1998 avnd intenia de a pune bazele unei reele de distribuie. ncepnd cu aprilie 2000, reprezentana s-a transformat ntr-o societate pe aciuni n proporie de 100 % de PETROM . Ca prim faz, a fost cumprat i modernizat o staie de benzin i s-a construit un complex de distribuie, ambele n Chiinu. PETROM intenioneaz s investeasc n continuare pentru a achiziiona/construi noi staii de distribuie i depozite. PETROM intenioneaz s ating o cot de pia de 10-15% n urmtorii cinci ani.

    Ungaria: n 1998 PETROM a deschis o sucursal n Ungaria n vederea dezvoltrii unei reele de distribuie. Prima staie a fost deschis n 1999 la Bekescsaba n apropierea graniei romno ungar, ncasrile obinute din activitatea de comer i prestri servicii ridicndu-se, n 2000, la circa 1,73 mil. USD. n anul 2000 a fost construit staia de distribuie i spltoria auto de la Nagylak i s-au efectuat lucrri de reparaii, realizare infrastructur cale ferat industrial i punere n funciune a depozitului de produse petroliere de la Telekgerendas. PETROM intenioneaz s construiasc dou staii de distribuie la Szeged i Budapesta, cu o investete de 5 milioane de USD. PETROM vizeaz atingerea unei cote de pia de 3% n urmtorii cinci ani.

    Yugoslavia: n iulie 1999 PETROM a deschis o societate cu rspundere limitat, deinut integral de SNP, avnd ca obiect de activitate comercializarea produselor petroliere n vrac i cu amnuntul.

    Obiectivele strategiei de distribuie n cadrul obiectivelor strategice ale SNP PETROM :

    Obiectivele sectorului de distribuie a produselor petroliere pe termen scurt mediu sunt corelate cu obiectivele strategice de rectigare a segmentului pe pia pierdut i de cretere a acestuia.

    Principalele msuri ce se vor ntreprinde n vederea atingerii obiectivelor propuse vor fi:

    creterea volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse petroliere, att prin depozite (vnzri en gross),ct i prin staiile de distribuie (vnzrile cu amnuntul), n special a vnzrilor de carburani;

    diversificarea gamei de produse petroliere, conform normelor de calitate europene, comercializate prin staiile de distribuie;

    intensificarea, preocuprilor pentru promovarea carburanilor conform normelor EURO 3 i EURO 4 i monitorizarea calitii acestor produse;

    creterea volumului veniturilor din activitatea vnzrilor de produse complementare ca urmare a modernizrii reelei de distribuie i a diversificrii gamei de produse;

    reducerea cheltuielilor de exploatare din activitatea de transport i distribuie a produselor petroliere;

    creterea segmentului din piaa distribuiei carburanilor din Romnia pin aplicarea unor strategii n curs de definitivare;

    aplicarea unor strategii n domeniul preurilor;

    3.7 Strategia de marketing privind piaa cu amnuntul

    PETROM are o strategie de marketing, prin care intenioneaz s consolideze i s-i mreasc segmentul su de pia, precum i s creasc interesul clienilor n ceea ce privete sectorul cu amnuntul.

    Strategia de marketing a SNP privind piaa cu amnuntul se axeaz pe trei direcii:

  • 23

    Strategia de marketing a SNP privind piaa cu amnuntul se axeaz pe trei direcii: dezvoltarea i modernizarea reelei de staii de distribuie

    existente, n vederea rectigrii segmentului de pia, pierdut n urma intrrii competiie a unor firme petroliere:SHELL, AGIP, MOL etc. Se are n vedere:

    personalizarea staiilor; dotarea cu echipamente tehnologice compatibile normelor U.E.; servicii diversificate pentru clieni.

    construirea unor staii noi de distribuie, n zone de interes major i eficien maxim (zone turistice, autostrzi, zone libere, puncte de trecere a frontierei etc).

    dezvoltarea pieei de afacere GPL prin iniierea i dezvoltarea activitii de micvrac, nfiinarea de puncte fixe de distribuie n toate localitile rurale, adaptarea unor recipiente tip pentru manipularea i distribuia GPL n cadrul SNP. n contextul unei piee dinamice a produselor petroliere din Romnia i a accenturii climatului concurenial, pentru pstrarea i eventual creterea cotei de pia a SNP PETROM, va trebui pus un accent deosebit pe promovarea unor aciuni de marketing agresiv, adaptat cerinelor pieei interne i care s in pasul cu aciunile promoionale desfurate de cerinele pieei interne i care s in pasul cu aciunile promoionale desfurate de concuren.

    Compania i-a programat s modernizeze cte 30 staii pe an n urmtorii civa ani, n scopul mbuntirii reelei i modernizrii staiilor existente:

    Renovarea i asigurarea unei noi personalizri a tuturor staiilor de distribuie; acest lucru va include i stabilirea unui logo bine recunoscut, servicii de distribuie cu amnuntul, servicii pentru reparaii de baz, servicii pentru autovehicule i moteluri.

    Analizarea permanent a reelei existente i nchiderea staiilor din zonele cu consum redus;

    Extinderea reelei de distribuie n zonele cu consum ridicat; Rectigarea i consolidarea, prin realizarea de investiii suplimentare, a

    segmentului de pia pentru GPL. PETROM intenioneaz, de asemenea, s construiasc noi staii de distribuie cu amnuntul.

    Sectorul de distribuie cu amnuntul are nevoie de investiii substaniale. n conjunctura n care fondurile sunt limitate, PETROM trebuie s evalueze investiiile. Aceast activitate se confrunt cu concuren serioas din partea celorlalte firme. Prin urmare, PETROM va trebui s-i prioritizeze timpul i fondurile pentru a-i proteja i mri segmentul de pia deinut.

    STRATEGII

    Dezvoltarea i modernizarea reelei de

    staii de distribuie

    existente

    Construirea de noii staii

    de distribuie

    Dezvoltarea pieei de

    desfacere GPL

  • 24

    Este tiut faptul c, n cadrul relaiei societii cu mediul su extern, politica promoional deine un loc deosebit i eficient pentru promovarea imaginii sale. De aceea, orice eveniment care poate fi valorificat n acest sens trebuie luat n seam, indiferent dac acesta este propriu PETROM (de exemplu, Ziua Petrolistului) sau este un eveniment deosebit pentru toat lumea (ex. venirea primverii, srbtorile de Pati i de Crciun ).

    n cazul SNP PETROM , scopul aciunilor promoionale l reprezint: Susinerea vnzrilor de produse petroliere; Susinerea vnzrilor de produse complementare, Promovarea imaginii companiei; Fidelizarea clienilor. Strategia avut n vedere este aceea de a mbina aciunile promoionale consacrate cu

    ideile inovatoare care pot s atrag atenia clienilor. Astfel, pe lng ideea de continuitate i stabilitate, se dorete i crearea unei imagini de societate puternic financiar i cu preocupare constant pentru relaia cu clienii actuali i poteniali.

    n afara activitilor promoionale cu caracter punctual, se desfoara o serie de aciuni promoionale cu caracter permanent:

    Pliante de popularizare a noilor produse SNP PETROM ; Sponsorizri de diferite evenimente cu caracter social, cultural, sportiv, etc; Carnete promoionale de fidelitate; Tombole cu premii; Reduceri de preuri pentru produsele complementare pe stoc. Odat cu modernizarea i personalizarea sistemului de distribuie n proporie de

    aproximativ 50%, programul de publicitate trebuie s promoveze urmtoarele mesaje: Imaginea SNP PETROM ca fiind cea mai mare companie petrolier din Romnia; Atenia acordat de SNP PETROM clienilor si, Ofert atractiv nu numai de produse petroliere, dar i de produse complementare i

    servicii de calitate;

    Majoritatea carburanilor prezeni pe pia sunt produi la rafinriile SNP PETROM . Concurena accentuat existent n domeniul comercializrii produselor petroliere impune

    trecerea de la o publicitate static a imaginii PETROM, la un sistem de promovare prin publicitate modern dinamic. n principal, este necesar s se realizeze o publicitate cu caracter permanent a sistemului de distribuie, dar i cu caracter agresiv atunci cnd este vorba despre anumite evenimente deosebite (srbtori generale i/sau evenimente legate de activitatea companiei).

    3.8 Strategia PETROM 2014

    n 2014, Petrom va fi liderul industriei de petrol i gaze din Sud-estul Europei. Printr-o dezvoltare sustinuta si profitabila in toate domeniile de activitate va:

    produce 210.000 bep/zi cu o rat de nlocuire a rezervelor de 70% n Explorare i Producie;

    atinge o cota de piata de 30 % printr-o utilizare a rafinariilor de 95 % in Rafinarie si Marketing

    atinge o cota de piata mai mare de 35 % in activitatea de Gaze naturale; Explorare i Producie Obiective strategice pentru 2014:

    Obiectivele Petrom pn n 2014 n activitatea de explorare i producie vizeaz stabilizarea produciei zilnice la 210.000 bep n Romnia, creterea ratei de nlocuire a rezervelor la 70%, extinderea operaiunilor n Regiunea Caspic, creterea produciei internaionale la 70.000 bep/zi i reducerea costurilor de producie. Investiiile pentru

  • 25

    explorare i producie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, pn n 2014. Numai n activitatea de explorare se vor investi cca 100 milioane euro/an.

    Pentru zcmntul Komsomolskoe Petrom a aprobat planul de dezvoltare iar investiiile n acest proiect se ridic la 190 milioane USD. Dezvoltarea zcmntului va conduce la o productie zilnica de 10 000 bep.

    n conformitate cu strategia sa de dezvoltare internaional, Petrom a ptruns pe piaa din Rusia prin achiziionarea unui pachet de 74,9% din actiunile unei companii care deine, n regiunile Saratov si Tieman-Pechora, opt licene de explorare i una de explorare si productie. Rafinare

    Obiective strategice pentru 2014:

    cresterea gradului de utilizare la 95%; cresterea intervalului intre 2 revizii programate la 5 ani; reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%; toti combustibilii produsi conform normelor UE: reducerea randamentului de pacura grea de la 15% la 2%;

    Petrom opereaza cu doua rafinarii situate in zonele industriale strategice din regiunea

    sudic i central a Romniei. Cele dou rafinrii, Arpechim i Petrobrazi reprezinta impreuna circa 40din capacitatea totala de rafinare a titeiului din Romania.

    Capacitatea operaional a rafinriei Petrobrazi este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. ieiul este transportat ctre rafinrii printr-o reea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor este realizata prin sistemul de transport

    feroviar sau prin camioane.

    Gaze naturale

    Obiective strategice pentru 2014:

    cresterea volumului de vanzari de gaze naturale in Romania la peste 7 miliarde metri cubi si o cota de piata de peste 35 %;

    extinderea activitatilor in noi segmente de piata; cresterea competitivitatii prin evaluarea atenta a posibilitatilor de stocare si acces la

    importurile de gaze naturale;

    Divizia Gaze Naturale din cadrul Petrom deservete segmentul clienilor mari i al companiilor de distribuie a gazelor. Filiala Petrom Gas SRL, deinut de Petrom n proporie de 100%, i concentreaz activitatea pe piaa eligibil. Petrom este pregtit pentru a-i ntri poziia pe piaa de gaze naturale i pentru a beneficia de oportunitatile aduse de liberalizarea acesteia, in urma aderarii la UE.

    Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizeaz consolidarea poziiei companiei pe piaa gazelor naturale din Romnia, oferirea unor servicii de calitate pentru clienti si asigurarea aprovizionarii pentru perioada critica, de iarna.

    Securizarea furnizrii de gaze naturale este una dintre prioritile companiei. n fiecare an, n perioada de var, Petrom nmagazineaz gaze naturale n depozitele subterane ale operatorului roman Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populatiei in perioada rece a

    anului.

    Totodat, pentru a rspunde mai bine cererii de energie, Petrom investete n extinderea activitii n domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piata de energie electrica prin construirea unei centrale electrice pe gaze.

    Petrom va contribui la creterea continu a activitii de gaze n Romnia, gazele naturale reprezentnd resursa de energie primar predominanta, si va beneficia de oportunitatile create prin liberalizarea acestei piete.

  • 26

    Energie

    Obiectivul pe termen lung este sa devina un jucator important in sectorul de energie

    din Romania.

    Petrom urmrete capitalizarea complementaritii gazelor naturale i a energiei electrice prin construirea unei centrale electrice pe gaz cu o capacitate de 860 Mw pentru a

    raspunde necesitatilor interne ale Petrom cat si pentru producerea energiei electrice pentru

    piata din Romania.

    De asemenea, Petrom urmrete i iniierea unor proiecte care s acopere diferite tipuri de energie precum hidro, eoliana.

    Marketing

    Obiective strategice pentru 2014

    - mentinerea volumului mediu de combustribil procesat de statiile de benzina la 4

    milioane litri pe an;

    - noile locatii frecventate foarte des, noul design si calitatea imbunatatita a serviciilor

    reprezinta suportul pentru acoperirea de 38% a pietei totale;

    - conceptul Full Agency vizeaza un nivel al serviciilor mai ridicat, atat in afacerile

    petroliere, cat si in cele non-petroliere;

    Lider al pieei romneti de distribuie a carburanilor, Petrom deine cea mai extins reea de distribuie n Romnia cu aproximativ 500 de benzinrii, situate n toate judeele rii. Compania i-a consolidat poziia pe piaa regional unde, n prezent, deine aproximativ 270 de benzinrii n Moldova, Bulgaria i Serbia (inclusiv benzinriile OMV). Prin investiii semnificative in activitatea de marketing, de cca 450 milioane euro pn n anul 2010, Petrom se pregtete pentru stabilirea unor noi standarde de calitate, siguran, ncredere i confort pentru clieni. Conceptul de staie PETROMV, inaugurat n 2005, reprezint expresia orientrii ctre client a companiei. Facilitile pe care le ofer sunt inedite pentru segmentul de distribuie, variind de la serviciile de baz ale unei benzinrii la servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joac pentru copii etc.), precum i un amplu portofoliu de produse. Totodat, a fost definitivat i introdus sistemul de administrare a benzinriilor, denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinriilor de ctre parteneri desemnati in baza unor criterii obiective, fapt ce aduce imbunatatirea serviciilor.

    Introducerea noilor sisteme de administrare, mbuntirea i diversificarea produselor i serviciilor, introducerea sistemul de pli PetromCard, construirea unor noi benzinrii i modernizarea celor existente au condus la obinerea de rezultate pozitive n marketing. n 2009, Petrom a lansat o nou gam de carburani. Acetia sunt produi n rafinriile Petrom, au un coninut redus de sulf de 10 ppm i ndeplinesc standardele de calitate ale UE pentru anul 2009.

    mbuntirea produselor i a serviciilor i alinierea la standardele internaionale a activitilor de marketing reprezint o preocupare permanent, compania continund astfel s satisfac exigenele clienilor si i s depun toate eforturile pentru indeplinirea obiectivelor asumate.

  • 27

    Concluzii. Propuneri

    Petrom este cel mai important operator integrat n domeniul petrolier din Romnia i

    din Sud Estul Europei; desfoar activiti de exploatare a zcmintelor i producie de iei i gaze naturale, rafinare i petrochimie, precum i comercializare de carburani i produse complementare.

    Experiena n domeniu, acumulat de-a lungul celor 150 de ani, va face din Petrom un lider al economiei romneti, prin mbinarea tradiiei din industria petrolier cu organizarea modern a unei companii integrate.

    Datorit aportului de capital, Petrom este pregtit pentru o dezvoltarea corporativ. Programul de investiii pentru 2010, a crui valoare total se ridic la circa 3 miliarde Euro, va susine atingerea obiectivelor de dezvoltare asumate pentru fiecare segment de activitate.

    Creterea performanelor i mbuntirea poziiei costurilor n toate segmentele de activitate vor asigura profitabilitatea durabil a societii; procesul de modernizare iniiat n 2005, noile tehnologii, experiena i know-how-ul OMV, precum i capitalul necesar investiiilor constituie calea spre succes a Petrom.

    Este recunoscut n lumea ntreag de ctre clieni, concuren, investitori i public. A devenit o societate dinamic, de succes, responsabil, european, iar sloganul esena micrii este promisiunea societii de a aciona n beneficiul societii i al clienilor.

    Activitatea de pia a societii este marcat de prezena unui numr variabil de ntreprinderi concurente; acionnd n cadrul acelorai piee, ele intr n competiie, i disput oportunitile pe care le ofer piaa. Pentru a face fa concurenei, Petrom a trecut de la filozofia bazat pe produs i vnzri, la una bazat pe client i marketing.

    Consumatorii au posibilitatea s aleag dintr-o gam larg de produse, astfel c Petrom este obligat s ofere produse de calitate pentru a nu-i arunca rapid clienii n braele concurenei.

    Succesul aparine societii deoarece a pus n centrul activitii clientul, oferindu-i o valoare superioar.

    Pentru a-si mentine clientii Petrom trebuie s caute avantaje competitive i dincolo de propriul su lan de valori, adic n lanurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor i clienilor si.

    Petrom acord o atenie sporit indicelui de infidelitate a clienilor i a cautat metode de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape ce trebuie de de parcurs n acest sens: n primul

    rnd, Petrom trebuie s defineasc i s msoare indicele de pstrare a clienilor; n al doilea rnd, trebuie s identifice cauzele care duc la pierderea clienilor i s gaseasc mijloace de combatere a acesteia. n al treilea rnd, Petrom trebuie s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. i n al patrulea rnd, Petrom trebuie s evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate.

    Petrom trebuie s cunoasc modul n care consumatorii percep calitatea i ce calitate se ateapt ei s primeasc.

    De asemenea Petrom poate opta pentru urmatoarele posibiliti de dezvoltare: 1. Dezvoltarea intensiv: primul pas const n analiza de ctre conducerea societii a

    posibilitilor de mbuntire a rezultatelor activitilor curente. - Petrom poate ncerca s-i stimuleze clienii actuali prin cumprarea unor cantiti

    mai mari de produse specifice societii ntr-un interval de timp; - poate ncerca s atrag clienii concurenei dac se constat slbiciuni ale produselor

    concurenilor sau ale programelor lor de marketing; - poate ncerca s-i conving pe cei care nu utilizeaz produsele sale s nceap s le

    foloseasc.

  • 28

    Al doilea pas este cel de analiz a posibilitilor de identificare sau creare de noi piee pentru produsele curente (strategia de extindere a pieei); aceasta se poate realiza prin:

    - identificarea unor grupuri de utilizatori poteniali crora s le stimuleze interesul pentru carburanii de calitate ct mai superioar;

    - ar putea s gseasc i alte canale de distribuie specializate n comercializarea produselor petroliere;

    - ar putea ncerca s vnd i n alte zone geografice. Al treilea pas este cel de analiz a posibilitilor de creare a unor produse noi pentru

    piee noi (strategia de diversificare); societatea ar realiza carburani cu caracteristici de calitate diferite, destinate unor categorii diverse de utilizatori.

    2. Dezvoltarea prin integrare: vnzrile i profiturile societii sunt sporite printr-o integrare n amonte (prin achiziionarea furnizorilor si), integrare n aval (prin achiziionarea distribuitorilor si) i prin integrare pe orizontal (prin achiziionarea unei firme concurente sau a mai multora).

    3. Dezvoltarea prin diversificare: societatea poate identifica noi posibiliti de afaceri cutnd nti modaliti de consolidare a poziiei pe pieele curente, iar apoi modaliti de integrare n amonte, n aval sau pe orizontal a activitilor sale curente i analiznd posibilitile de diversificare profitabil n afara sferei curente de activitate.

    Petrom trebuie s cunoasc nevoile i dorinele consumatorilor, pentru c vnzrile societii depind de acetia; astzi, principalul obiectiv const n mbuntirea calitii produselor i serviciilor societii. Un nivel mai ridicat al calitii atrage un nivel mai ridicat al satisfaciei clientului, ceea ce implic preuri mai mari i uneori costuri mai reduse.

    Petrom, dac vrea s ctige i s-i menin locul de frunte ocupat pe pia trebuie s analizeze ateptrile clienilor si, modul in care sunt percepute performantele proprii i gradul de satisfacie al clientelei. Trebuie s fac acelai lucru i n ceea ce-i privete pe concurenii si.

    Petrom are succes pentru c i gestioneaz bine activitatea, i cunoate clienii i realizeaz permanent produse mai bune. Identific continuu noi avantaje poteniale i le fructific cu scopul de a mpiedica concurena s stabileasc un echilibru, prin acest lucru Petrom obinnd un avantaj major i o cot de pia semnificativ.

  • 29

    Bibliografie

    1. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001. 2. Nicolescu, O., Verboncu I. Management, Ed. Economic, Bucureti, 2000. 3. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2002. 4. V. Cornescu (coord.) , Managementul organizaiei ghid practic, Ed. All Beck, Bucureti, 2004