Capitolul 1 ABORDAREA MANAGEMENTULUI RELAIILOR CU CLIENII 1.1. CRM - conceptIstoria conceptului de management al relaiilor cu clienii este relativ recent, comparativ cu evoluia altor concepte de marketing. n anii '90, a intrat n limbajul decidenilor i specialitilor de marketing, pe plan internaional, acronimul CRM, corespunztor sintagmei din limba englez customer relationship management" (managementul relaiilor cu clienii). La nceputul anilor '90, se prefigura schimbarea major care urma s se produc n domeniul marketingului i al orientrii spre client. n 1992, Philip Kotler propunea o nou abordare a performanei organizaionale pe baza conceptului de relaie (Kotler, 1992). Reputatul profesor nordamerican afirma importana dezvoltrii unor relaii mai strnse cu clienii, distribuitorii, furnizorii, angajaii, sindicatele, organizaiile guvernamentale i ali juctori majori din mediul n care acioneaz organizaia. Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt, orientat spre tranzacii, la viziunea pe termen lung, de creare i dezvoltare a relaiilor, cu scopul de a crete competitivitatea organizaiilor pe pieele locale i pe piaa global. Trecerea de la marketingul tranzacional la cel relaional s-a realizat pe fondul a dou mutaii majore. Pe de o parte, a devenit vizibil necesitatea tranziiei de la perspectiva limitat la o singur arie funcional, la abordarea bazat pe corelarea diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte, obiectivul de atragere a clienilor s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri durabile i a avut loc tranziia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de stakeholders " (nu numai a clienilor) i de meninere a clienilor. Abordarea transfuncional este relevat de o fraz memorabil ce i este atribuit lui David Packard, co-fondator al Hewlett-Packard. Se spune c el ar fi afirmat c marketingul este mult prea important pentru a constitui doar responsabilitatea departamentului de marketing. Filozofia de marketing trebuie s fie un numitor comun al tuturor departamentelor organizaiei. Toi membrii organizaiei contribuie, prin activitatea lor, la ndeplinirea obiectivelor de marketing. Ei au rolul de a ndeplini cerinele clienilor interni i externi ai organizaiei. Totodat, clientul continu s fie n centrul ateniei, dar nu mai este singura categorie de actori ai mediului extern care este considerat de organizaie. Astfel, n limbajul academic i n cel practic, se utilizeaz tot mai frecvent termenul anglo-saxon stakeholder", care se refer la toate persoanele fizice sau juridice care au un interes direct sau indirect n activitatea i performanele organizaiei. Eficacitatea unei organizaii este determinat de modul n care se raporteaz la cele ase1

grupuri cheie sau domenii de pia: pieele clienilor, pieele influenilor, pieele de recrutare, pieele de referine, pieele interne i pieele furnizorilor/alianelor. n afar de orientarea trans-funcional i de considerarea diferitelor categorii de stakeholders", trecerea de la marketingul tradiional la cel relaional presupune focalizarea pe retenia celor mai profitabili clieni. Valoarea net actualizat a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaiei sale cu furnizorul devine un indicator de referin pentru specialitii de marketing, cu mult mai important dect simpla valoare a unei tranzacii. Totodat, n afar de veniturile i profiturile generate prin cumprrile repetate, clienii loiali genereaz avantaje pentru furnizor ca urmare a referinelor oferite, a recomandrii furnizorului, produselor i mrcilor sale, altor clieni poteniali. Comparativ cu definiia clasic a marketingului din anii '80, marketingul relaional pune accentul pe ase noi dimensiuni (Gordon, 1998). n esen, acestea sunt urmtoarele: (i) scopul de a crea i oferi valoare pentru clienti; (ii) rolul cheie al clientului att n calitate de cumprtor, ct i din perspectiva definirii valorii pe care dorete s o obtina; (iii) rolul organizaiilor de a proiecta i alinia procesele, comunicarea, tehnologia i resursele umane, pentru a susine valoarea pentru client; (iv) preocuparea continua a cumprtorilor i vnztorilor de a coopera ; (v) recunoaterea valorii cumprrilor realizate de un client pe parcursul unei relaii de durat cu organizatia; (vi) crearea unor legturi att n cadrul organizaiei, pentru a genera valoarea dorit de clieni, ct i n afara organizaiei, cu principalii stakeholders". Apariia ca domeniu distinct a managementului relaiilor cu clienii (CRM) este o dezvoltarea valoroas a principiilor marketingului relaional. n esen, marketingul relaional se refer la managementul strategic al relaiilor cu toate categoriile de stakeholders" relevante. n comparaie cu acesta, managementul relaiilor cu clienii vizeaz managementul strategic al relaiilor cu clienii (una dintre cele mai importante categorii de stakeholders"), pe baza utilizrii tehnologiei informaiei. O contribuie major la promovarea i creterea notorietii acronimului CRM a avut lansarea pe pia a unor soluii software capabile s contribuie la gestionarea eficient a relaiilor cu clienii. Pionieri ai soluiilor CRM au fost Thomas Siebel i compania Siebel Systems Inc., fondat de el n anul 1993. Soluiile CRM sunt menite s automatizeze activitile de marketing, vnzri i servicii, desfurate de organizaii. Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru organizaii inte n micare". Pieele nu mai au o structur relativ stabil, fiind extrem de dinamice, cu segmente i nie al cror profil evolueaz. n acest context, CRM are ca scop atragerea i retenia de clieni profitabili, prin intermediul dezvoltrii de relaii pe termen lung i prin stimularea loialitii clienilor. Progresele n domeniul tehnologiei informaiei contribuie la fundamentarea celor mai2

adecvate strategii de dezvoltare a relaiilor cu fiecare client din cadrul portofoliului organizaiei. Cu ajutorul soluiilor informatice CRM, sunt integrate toate datele referitoare la fiecare client, existente la nivelul diferitelor departamente ale organizaiei i care au fost culese prin diferite canale de comunicare, cu ocazia interaciunilor cu clientul (prin personalul "front-office" i aplicaiile bazate pe Web). Se obine astfel o imagine unic a clientului, deosebit de valoroas pentru organizaie. n prezent, se consider c CRM asigur nu doar managementul mai eficient i eficace al relaiilor cu clienii, furnizorii i alte entiti din afara organizaiei, ci i o comunicare mai bun ntre departamentele organizaiei. Exist numeroase puncte de vedere referitoare la clarificarea conceptual a managementului relaiilor cu clienii. Pn n prezent, specialitii nu au optat pentru o singur definiie a CRM, ceea ce dovedete faptul c acest domeniu este nc ntr-o faz de explorare i de dezvoltare a esenei sale. Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii durabile a organizaiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susin interesul managerilor i oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul c reducerea cu 5% a numrului de clieni pierdui de organizaie poate avea ca rezultat o cretere cu 25% pn la 85% a profitului organizaiei. (Reichheld, Sasser, 1990). Acest fapt reflect importana creterii loialitii clienilor pentru existena i dezvoltarea organizaiei, subliniind, n mod implicit, necesitatea proiectrii i implementrii unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii. Exist o perspectiv asupra CRM care este strict focalizat pe tehnologia informaiei. De exemplu, n anul 2000, Meta Group definea CRM ca automatizarea proceselor de afaceri integrate pe orizontal, care implic puncte de contact la interfaa cu clientul (marketing, vnzri, service etc.), prin intermediul unor canale de comunicaie multiple i interconectate. Aceast abordare axat pe tehnologie a fost determinat n special de evoluiile pozitive din domeniul proiectrii i implementrii de noi soluii informatice de tip CRM, n a doua jumtate a anilor '90. Cu certitudine, elaborarea strategiilor de management al relaiilor cu clienii presupune valorificarea potenialului informaional oferit de bazele de date referitoare la clieni i comportamentul lor. Totui, limitarea CRM la soluiile informatice poate avea ca efect reducerea eficacitii strategiilor elaborate, datorit riscului nalt de a neglija obiectivele majore pe care organizaia trebuie s le ndeplineasc n privina dezvoltrii i meninerii relaiilor cu clienii. n anul 2004, Gartner Group a schimbat perspectiva asupra CRM, transgresnd frontiera tehnologiei informaiei. Conform specialitilor Gartner, CRM este o strategie de afaceri susinut de tehnologia informaiei, strategie ale crei rezultate optimizeaz profitabilitatea, veniturile i satisfacia clienilor, prin organizarea axat pe segmentele de clieni, stimulnd comportamentele de satisfacere a cerinelor clienilor i implementare a proceselor care au clientul n centrul lor.3

Aportul major al acestei perspective definitorii este clarificarea genului proxim ca fiind strategia de afaceri. Scopul CRM este concordant cu filozofia de marketing, i const n a genera deopotriv valoare pentru organizaie, sub form de venituri i profit, precum i valoare pentru client, un grad ct mai nalt de satisfacie i ndeplinire a ateptrilor acestuia. CRM este o strategie de afaceri esenial, care integreaz procesele i funciile interne cu reelele externe, pentru a crea i furniza valoare clienilor int, n condiiile obinerii de profit. Se bazeaz pe date despre client care au o nalt calitate i pe tehnologia informaiei. (Buttle, 2006). Aceast definiie subliniaz scopul bivalent al managementului relaiilor cu clienii, respectiv crearea i furnizarea de valoare deopotriv pentru clienii din segmentele int i pentru organizaie. Totodat, un atu al definiiei este faptul c se consider att latura strategic, ct i cea operaional, bazat pe soluiile software. Conform unei alte definiii, managementul relaiilor cu clienii este o abordare strategic, ce const n crearea unei valori superioare pentru acionar, prin dezvoltarea unor relaii adecvate cu clienii cheie i segmentele de clieni. CRM unete potenialul tehnologiei informaiei i strategiilor de marketing relaional, pentru a crea relaii profitabile, pe termen lung. Un aspect important este faptul c CRM ofer oportuniti sporite privind utilizarea datelor i informaiilor, att pentru a nelege clienii, ct i pentru a implementa mai bine strategii de marketing relaional. Acest fapt presupune o integrare trans-funcional a resurselor umane, operaiunilor, proceselor i capacitilor de marketing, care este potenat de informaie, tehnologie i aplicaii (Payne, 2006). Aceast perspectiv asupra CRM subliniaz, printre alte aspecte majore, legtura intrinsec dintre generarea de valoare pentru client, n cadrul unor relaii pe termen lung, i utilizarea tehnologiei informaiei. Astfel, CRM nu se identific cu soluiile informatice specializate pentru managementul informaiilor referitoare la clieni, ci se bazeaz pe soluiile IT, pentru a nelege mai bine ateptrile i nevoile clienilor, comportamentul lor de cumprare, n vederea proiectrii de strategii capabile s genereze valoare pentru client. Se estimeaz c rata de succes a proiectelor IT n domeniul CRM, de implementare a unor soluii software de management al relaiilor cu clienii, nu depete 30%. Principala cauz a numeroaselor eecuri este faptul c apelarea la o soluie IT nu este capabil s genereze rezultatele dorite, att timp ct organizaia nu a creat o filozofie i o cultur focalizate pe client, orientate spre dezvoltarea pe termen lung a relaiilor cu clienii. Creterea gradului de loialitate a clienilor este posibil doar atunci cnd toate resursele i procesele au n centrul lor clientul, nevoile i ateptrile sale. n consecin, conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii presupune considerarea urmtoarelor coordonate majore: a. caracterul strategic. CRM este o4

strategie de afaceri.

Managementu

relaiilor cu clienii este relevant msura n care contribuie

i profitabil pentru organizaie numai n obiectivelor organizaiei, la

la ndeplinirea

generarea de valoare pentru client i organizaie. b. rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea i implementarea strategiilor capabile s ndeplineasc obiectivele organizaiei n privina relaiilor cu clienii i a dezvoltrii loialitii acestora. Totodat, soluiile CRM contribuie la msurarea performanelor n privina aplicrii strategiilor clienii. c. scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a loialiti clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru organizaia care aplic strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaiei, respectiv furnizorul i clientul. Pentru a fi recunoscut i adoptat de client, valoarea trebuie s fie semnificativ i relevant din perspectiva sa. 1.2. Niveluri strategice ale CRM Numeroi experi consider trei niveluri ale managementului relaiilor cu clienii: nivelul strategic, nivelul operaional i nivelul analitic. n esen, nivelul strategic se refer la obiectivul major al CRM i la poziionarea sa ca strategie a organizaiei, nu doar ca strategie funcional. Nivelul operaional vizeaz diferitele proiecte de automatizare a activitilor de vnzri, servicii i marketing, precum i canalele de comunicare cu clienii. Nivelul analitic const, n principal, n msurarea performanelor organizaiei n relaiile cu clienii, analiza informaiilor referitoare la clieni i fundamentarea pe baza informaiilor, a celor mai adecvate strategii i tactici de marketing. Nivelul strategic al CRM Managementul eficace al relaiilor cu clienii presupune dezvoltarea unei culturi organizaionale care s aib n centrul su clientul. Promovarea orientrii spre client la nivelul ntregii organizaii este o prioritate. Departamentul/serviciul de marketing nu trebuie s fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de satisfacie a clienilor. Promisiunea pe care organizaia o face clienilor poate fi ndeplinit integral i n mod continuu numai prin integrarea orizontal a tuturor funciunilor organizaiei i focalizarea resurselor i proceselor organizaiei pe ndeplinirea ateptrilor clientului. La nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri, este necesar alinierea i integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clieni. Existena unei rupturi ntre cele dou strategii5

i

programelor

din

domeniul

managementului

relaiilor

cu

va avea efecte negative la nivelul organizaiei, ca urmare a discrepanei dintre valoarea oferit clienilor i ateptrile lor. Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru organizaie. n condiiile intensificrii concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea avantajului competitiv reprezint prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii organizaiei. n conformitate cu principiile de marketing, pe baza informaiilor referitoare la structura pieei, organizaia selecteaz segmentele i/sau niele relevante, n funcie de gradul de atractivitate a fiecrui segment i de competitivitatea organizaiei pe acel segment. n anii '80 i '90, promovarea viziunii de marketing presupunea satisfacerea nevoilor clienilor int i generarea de profit pentru organizaie, pe baza strategiilor de poziionare i de mix de marketing, elaborate n funcie de particularitile segmentelor de pia vizate. Dezvoltarea conceptelor de segmentare, intire i poziionare a nsemnat reorientarea organizaiilor de la abordarea pieei n integralitatea sa, respectiv a pieei de mas", la strategiile de intire i poziionare elaborate n funcie de caracteristicile segmentelor alese de organizaie ca int. Apariia i dezvoltarea conceptului distinct de management al relaiilor cu clienii, precum i proiectarea de soluii software CRM au determinat creterea gradului de focalizare a strategiei organizaiei n privina clienilor. n afar de strategia dedicat unui anumit segment int, organizaiile au nceput s proiecteze strategii i programe care vizeaz dezvoltarea relaiilor cu anumii clieni majori. Astfel, pe parcursul ctorva decenii, s-a produs tranziia de la marketingul de mas", la marketingul unu-la-unu" (Peppers, Rogers, 1993). Managementul relaiilor cu clienii se fundamenteaz pe buna cunoatere a clientului i caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare. Specialitii recomand ca obiectivele i strategiile organizaiei n privina clienilor s fie difereniate n funcie de durata relaiilor cu clientul i de produsele/mrcile sale, precum i n funcie de profitabilitatea clienilor pentru organizaie. Recomandri privind aciunile ce pot fi ntreprinse n funcie de tipologia clienilor sunt prezentate n figura urmtoare. Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca organizaia s se orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra clientului privit n mod individual, asupra ateptrilor acestuia. n consecin, dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date referitoare la clieni dobndesc o importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM. Organizaia furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s ofere valoare i soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia cu clientul i fluxul profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a colaborrii. Nivelul operaional al CRM6

n managementul relaiilor cu clienii, nivelul operaional const n automatizarea activitilor de contact cu clientul. Furnizorii de soluii software ofer o gam larg de soluii CRM care au rolul de automatizare a funciilor de marketing, vnzri i servicii. Automatizarea funciei de marketing se refer la urmtoarele activiti: a. segmentarea clienilor. Bazele de date referitoare la clieni constituie o adevrat min de aur pentru organizaie. Prin intermediul tehnicilor de tip

data

mining",

datele strategiilor

sunt transformate referitoare la

n

informaii

relevante

pentru i

fundamentarea

client.

Sistematizarea

datelor

identificarea profilelor de clieni permit segmentarea portofoliului de clieni al organizaiei. Totodat, n afar de strategiile care vizeaz segmente de clieni, organizaia poate elabora strategii i programe cu un grad foarte mic de agregare, respectiv focalizate pe un singur client, de regul un client major sau avnd un potenial semnificativ pentru organizaia furnizoare. b. managementul unei campanii de comunicare. Soluiile software Totodat, asigur soluiile coordonarea activitilor desfurate de diferiii specialiti care contribuie la proiectarea i realizarea unei campanii de comunicare. c. rspunsul la solicitrile clienilor. anumit rspuns din partea Aciunile CRM automatizeaz procesul de evaluare a performanelor unei campanii. clientului declaneaz un De exemplu, s organizaiei vnztoare.

considerm un e-mail transmis de o organizaie, pentru a solicita informaii despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui e-mail, este iniiat un proces de vnzare, care debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului potenial, pentru cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor genera un anumit rspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat ntr-o anumit proporie, chiar dac nu integral. n privina forei de vnzare, principalele activiti automatizate sunt urmtoarele: a. managementul oportunitilor. Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de calificare a prospecilor i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare. Totodat, au rolul de a facilita previziunea vnzrilor, att pe baza datelor istorice privind b. managementul comportamentul contactelor. de cumprare software al ofer clientului, ct i a estimrilor personalului de vnzri privind potenialul viitor al clientului. Soluiile funcionaliti multiple pentru gestionarea contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se nscriu formarea automat a numrului de telefon,meninerea automat a calendarului agentului/consultantului de vnzri i redactarea automat a7

unui e-mail personalizat. c. generarea ofertelor. Agentul sau consultantul de vnzri pot elabora o ofert pentru un prospect ntr-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluiilor clientului CRM. Astfel, este necesar doar introducerea de ctre agent/consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele, numele i cerinele privind livrarea, pe baza crora soluia software calculeaz i ofer o cotaie de pre. d. stabilirea configuraiei soluiei pentru client. Selecia unor componente i atribute ale ofertei care s vin n ntmpinarea cerinelor clientului potenial se poate realiza cu ajutorul soluiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opiuni posibile astfel nct s fie evitate incompatibilitile i s fie oferite beneficiile solicitate de client. n privina serviciilor, soluiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de organizaie. Astfel, se pot automatiza urmtoarele activiti: a. operaiunile desfurate de centrele de telemarketing interactiv (IVR). opiunea dorit, telefonului fie vocal. b. serviciile instruciuni furnizate pentru prin intermediul realizabile Internetului. fr n cazul unui echipamentelor specialist al tehnice, pe site-ul organizaiei furnizoare, pot fi prezentate cri tehnice, depanri ajutorul furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer condiionat sau aparatele frigorifice va face posibil identificarea direct de specialiti, a disfuncionalitilor tehnice i eventual repararea de la distan a produselor respective. c. activitile partenerilor. n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile CRM i portalurile pe Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor organizaiei din canalele de marketing. referitoare produse etc. Nivelul operaional al CRM constituie un domeniu de investiii majore n centre de telemarketing, centre de contact cu clienii, sisteme de automatizare a forei de vnzare. Din acest motiv, numeroi furnizori de soluii CRM ofer astzi o gam larg de aplicaii capabile s sporeasc8

i centrele de i pot alege

contact. Unul dintre posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal Clienii ascult un meniu cu instruciuni selectnd un anumit numr prin apsarea unei taste a

Sunt gestionate astfel informaii disponibile, informaii despre

la prospeci,

comenzi,

stocuri

eficiena i eficacitatea la nivel operaional. Conform filozofiei de management al relaiilor cu clienii, nu este suficient ca organizaia s se orienteze ctre pia. Este necesar s i concentreze atenia asupra clientului privit n mod individual, asupra ateptrilor acestuia. n consecin, dezvoltarea, meninerea i actualizarea bazelor de date referitoare la clieni dobndesc o importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM. Organizaia furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s ofere valoare i soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia cu clientul i fluxul profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a colaborrii. Nivelul analitic al CRM Nivelul analitic se refer, n esen, la evaluarea performanelor organizaiei n relaiile cu clienii i la fundamentarea strategiilor i tacticilor de creare i dezvoltare a acestor relaii. Astfel, nivelul analitic al CRM include activitile de culegere, stocare, analiz, interpretare i utilizare a informaiilor privind clienii. Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt urmtoarele: a. identificarea clienilor. Managementul relaiilor cu clienii presupune din partea organizaiei, culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui client. Exist dou categorii majore de date pe care se bazeaz identificarea (i) datele de baz: numele persoanei (n cazul clienilor persoane fizice), denumirea firmei (n cazul clienilor organizaionali), adresa; (ii) date suplimentare: data naterii (pentru persoanele fizice), data nfiinrii (pentru clienii organizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul de telefon, adresa de e-mail, forma juridic, numrul de nregistrare a firmei. Datele de identificare sunt stocate ntr-o baz de date central, pentru a fi utilizate de toate departamentele organizaiei furnizoare. Aceste date trebuie s fie actualizate permanent, n funcie de schimbrile pe care le sesizeaz fiecare departament, n cursul comunicrii cu clientul. Calitatea datelor introduse n baza de date central este extrem de important pentru organizaie, n vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii costurilor datorate erorilor n privina nregistrrii datelor (returnarea scrisorilor i coletelor potale, datorit unor date incorecte privind numele i adresa; iritarea clientului i generarea unei atitudini negative, n cazul repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.). b. stabilirea profilelor clienilor. Culegerea i stocarea datelor de identificare a fiecrui client sunt activiti necesare, dar nu suficiente pentru elaborarea unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibil atunci cnd organizaia deine date i informaii despre comportamentul clientului n calitate de cumprtor, utilizator, organizaiei persoan se sau organizaie. cu Stabilirea ajutorul9

profilelor unor

clienilor

din portofoliul referitoare la

realizeaz

variabile

urmtoarele aspecte principale:

valoarea clientului pentru organizaie: valoarea anual a cumprrilor realizate de client, cota de client, valoarea net actualizat a profitului generat pe perioada estimat a derulrii relaiei cu clientul (2-5 ani sau mai muli ani);

comportamentul de cumprare: tipologia produselor cumprate de client, cantitile comandate, frecvena comenzilor, comportamentul privind efectuarea plilor (seriozitatea, modalitatea de plat, intervalul de decontare etc.);

comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicare utilizate i respectiv cele preferate de client (telefon, Internet), tipurile de mesaje la care a rspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor canale de comunicare (de exemplu, n cazul Internetului, pagina utilizat pentru a intra/iei pe/din site-ul organizaiei furnizoare,durata vizitei, care au fost paginile vizitate de client, bannerele care i-au captat interesul);

satisfacia clientului: gradul de satisfacie fa de produsele, serviciile, personalul organizaiei, gradul de satisfacie fa de comunicarea cu organizaia; stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile, interesele i opiniile clientului etc. n cadrul managementului relaiilor cu clienii, este necesar gsirea

c. analiza datelor.

rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte: modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, care s rspund similar la strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu clientii;

identificarea clienilor din portofoliul organizaiei, care ar trebui s constituie inta unei anumite campanii de marketing direct; evaluarea calitii listelor externe care includ date despre prospecii pe care i-ar putea considera organizatia; msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de terminare a relatiei; stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i la care acetia ar reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tip cross selling"; identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n baza unei strategii de

up-selling", n cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpr de la

organizaie, n vederea creterii valorii cumprrilor acestuia; msurarea eficacitii campaniilor de marketing. Procesul de analiz a datelor se confrunt cu o provocare major, constnd n creterea volumului de date care trebuie s fie analizate i n diminuarea intervalului de timp n care trebuie s fie realizat analiza. n afar de tehnicile de analiz statistic clasice, care i-au dovedit valoarea i viabilitatea, organizaiile pot s recurg la tehnici de tip data mining" (de minerit n date"), printre10

care se nscriu: reelele neurale, regulile de asociere, arborii decizionali, raionamentul bazat pe cazuri etc. d.

evaluarea

efectelor

activitilor

de

marketing.

Printre

aspectele

majore

care fac obiectul evalurii se nscriu urmtoarele: eficacitatea procesului de vnzare. Este analizat succesiunea activitilor din cadrul procesului de vnzare, de la identificarea unor prospeci, pn la transformarea lor n clieni, continund cu meninerea lor n portofoliul organizaiei i creterea valorii fiecrui client pentru furnizor.

eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major este identificarea celei mai adecvate inte pentru o anumit campanie de marketing i vnzri. Din perspectiva managementului relaiilor cu clienii, este necesar alocarea resurselor, astfel nct s fie generate cele mai bune rezultate pentru organizaie. Pe baza analizei datelor ce se afl la dispoziia sa, organizaia trebuie s adopte cea mai adecvat decizie privind segmentele/niele int, ponderea dorit n portofoliul de clieni i n vnzri/profit; fiecrui segment; raportul resursele alocate dintre activitile de atragere a unor noi clieni i cele de de profit marketing ai generat de la valori un valoarea clientului client pe clientului. este valoarea parcursul Unul net i relaiei

meninere, respectiv de dezvoltare a valorii clienilor existeni n portofoliu.

contribuia dintre cei actualizat a

activitilor mai importani de fluxului

indicatori

sale cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaiei cu clienii include contribuiei

msurarea performanelor strategiilor i programelor de marketing, respectiv evaluarea lor la creterea valorii profitului generat de client pe parcursul vieii sale" alturi de furnizor. ndeplinirea obiectivelor n domeniul marketingului relaiilor cu clienii presupune armonizarea la nivelul organizaiei furnizoare, a celor trei niveluri ale CRM, de natur strategic, operaional i respectiv analitic. Totodat, nainte de a decide n privina soluiilor informatice CRM pe care le va utiliza, organizaia trebuie s clarifice obiectivele i strategiile sale referitoare la relaiile cu clienii, pentru a evita risipirea resurselor sale i n mod prioritar pentru a crete eficacitatea aciunilor de marketing.

2. Managementul relaiilor cu clienii11

nucleu al marketingului relaional (Orientarea spre client)2.1. Orientarea spre client vs. orientarea spre pia ORIENTAREA SPRE PIA urmrete identificarea structurii pieei cu ajutorul segmentrii acesteia proces descendent de subdivizare arborescent variabilele de segmentare sunt preponderent cantitative (nivel venituri, vrst, mrimea cumprrii etc.) suma efectivelor segmentelor = colectivitatea general ORIENTAREA SPRE CLIENI urmrete identificarea structurii pieei cu ajutorul analizei tipologice a acesteia proces ascendent de acumulare progresiv variabilele tipologice sunt preponderent calitative (preferine, deprinderi, obiceiuri, atitudini etc.) suma efectivelor tipurilor colectivitatea general clieni atipici Orientarea spre client Trecnd de la analiza nevoii la analiza clientului... ...marketingul relaional genereaz o dubl inovaie: - pe plan conceptual : se contureaz un concept separat, ce impune o susinere teoretic adecvat, sprijinit pe noi dezvoltri n sfera economiei, psihologiei, managementului; - pe plan funcional : impune integrarea funcional a ntreprinderii i transmiterea efectelor acestui proces, prin intermediul funciunii de marketing, asupra clientului; Orientarea spre client Trei abordri diferite a) Interpretarea informaional b) Interpretarea cultural i filozofic c) Interpretarea direcionat spre rezultate i interaciune Orientarea spre client Conceptul de apropiere de client

12

Apropierea de client

Apropierea de client prin oferta de servicii

Apropierea de client prin comportament interactiv

Calitatea produsului

Calitatea serviciu-lui

Calitatea proceselor orientate spre client

Flexibilitatea

Calitatea consilierii

Acceptare a parerii clientilor

Oferirea de Informatii

Contactul cu persoane din afara marketingului

Orientarea spre client Cadrul orientrii spre client

Analiza

Analiza satisfaciei clienilor

Analiza fidelizrii clienilor

Analiza pierderii clienilor

Analiza structurii clienilor

Alte analize ale clienilor

Managementul calitii

Concurs de Managementul calitate serviciilor

Managementul fidelizrii clienilor

PlanificareConcurs de timp

Orient a-rea spre client Concurs de flexibilitate

Concurs de costuri

Managementul plngerilor i al reclamaiilor

Managementul inovaiei

Markting intern

Comunicare integrat

Implementare

Structuri orientate spre client

Sisteme orientate spre client Msurarea orientrii spre client

Cultur a ntreprinderii orientat spre client

Control

Orientarea spre client Fidelizarea clienilor n sistemul de obiective al ntreprinderii

13

Orientarea spre client CLIENTUL centrul de interes al eforturilor de marketing - profitabilitatea clientului (customer profitability) * Aceste concepte s-au dezvoltat prin extensia calculului financiar-contabil i a celui legat de investiii asupra clientului Valoarea unui client pe baza fluxurilor de ncasri i pli derulate de-a lungul ntregii perioade n care ntreprinderea realizeaz afaceri cu acesta. 2.2. Managementul ataamentului clienilor Ataamentul clienilor cuprinde msurile pe care o ntreprindere le realizeaz cu scopul de a influena inteniile de comportament actuale i viitoare ale clienilor fa de o companie sau de activitile sale n sens pozitiv, pentru a stabiliza i dezvolta relaia cu acesta.(Sursa: Bruhn 2003) ... reprezint analiza sistematic, planificarea, realizarea i controlul tuturor msurilor luate de o ntreprindere i care sunt ndreptate spre clientel, cu scopul de a pstra relaia cu clienii i pentru a ntreine ct mai bine aceast relaie. (Sursa: Homburg/Bruhn 2000) Obiectivele managementului ataamentului clienilor Creterea ratei de recumprare Generarea de recomandri (Propaganda de la gur la gur) Realizarea de cumprri ncruciate (Cross-Buying) Creterea intensitii de cumprare Oprirea migrrii clienilor Sporirea toleranei fa de creterea preurilor Dou noi concepte* : - valoarea durabil a clientului (customer lifetime value)

Procesul secvenial al formrii ataamentului clientului fa de ntreprindere, produs sau marc

14

Sursa: Nicolae Al. Pop, Ataamentul clientului fa de ntreprindere prghie principal a marketingului relaional, n revista Marketing. Management Studii, cercetri-consulting, Anul XV, vol.1/2005, pag. 19 Fidelizarea clienilor

15

3.Mecanismul ataamentului clientului fa de produs/marc/ntreprindere3.1Managementul ataamentului clienilor Ataamentul clienilor cuprinde msurile pe care o ntreprindere le realizeaz cu scopul de a influena inteniile de comportament actuale i viitoare ale clienilor fa de o companie sau de activitile sale n sens pozitiv, pentru a stabiliza i dezvolta relaia cu acestia (Bruhn, 2003). Managementul ataamentului clienilor reprezint analiza sistematic, planificarea, realizarea i controlul tuturor msurilor luate de o ntreprindere i care sunt ndreptate spre clientel, cu scopul de a pstra relaia cu clienii i pentru a ntreine ct mai bine aceast legatura .(Homburg/Bruhn, 2000). Obiectivele managementului ataamentului clienilor : Creterea ratei de recumprare Generarea de recomandri (propaganda de la gur la ureche) Realizarea de cumprri ncruciate (Cross-Buying) Creterea intensitii de cumprare Oprirea migrrii clienilor Sporirea toleranei fa de creterea preurilor

Fidelizarea clienilor

Fidelizarea clienilor

Comportament real Cumprare Recomandare

Intenie de comportament Intenie de revenire Intenie de cumprare ncruciat Intenie de recomadare

16

3.2. Fidelitate versus loialitate Loialitatea clientului fa de ntreprindere/ produs/marc : fidelitate liber consimit din partea clientului i nu impus prin constrngeri; ataament emoional rezultat al unei satisfacii intense, repetate; disponibilitate de recomandare ctre teri care este obiectul privitor la care se ncearc ataamentul? ce categorii de clieni sunt apte de a se ataa de un produs/marc/ ntreprindere? care sunt principalele modaliti de dezvoltare a ataamentului clientului? ce instrumente folosete marketingul relaional pentru dezvoltarea ataamentului clientului? care sunt etapele procesului de ataament al clientului fa de produs/marc/ ntreprindere?

Procesul de ataament al clientului urmrete s aduc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

17

1. Ce?Obiectul fidelizrii: Productorul Volkswagen

Productorul/ marca

VW Golf 6

Comerciantul

Dealer Porsche

2. Cine?Grupul int al fidelizrii: Clasificarea clienilor Obiectiv: alocarea optim a resurselor Instrument: un instrument de planificare strategic poate fi analiza portofoliului clienilor

18

3. Cum ?Tipuri de fidelizare a clienilor: Legtura emoional (fidelizarea propriu-zis prin satisfacerea clientului) Legtura economic (fidelizarea clientului prin costurile reale de schimbare sau percepute subiectiv) Legtura contractual (fidelizarea clientului prin nelegeri caretrebuie respectate) Legtura tehnico-funcional (fidelizarea clientului printr-o legtur funcional ntre produsul de baz i un serviciu suplimentar)

4. Cu ce?Instrumente de fidelizare a clienilor: Domenii ale Marketing-Mix-ului (instrumentele celor 4 P) politica de produs politica contractuala politica de distributie politica de comunicare

Dup orientare: mai mult interaciune mai mult satisfacie crearea de bariere pentru retenia clienilor

5. Ct de des i cnd ?Intensitatea i timing-ul legturii cu clientul: 19

Stabilirea momentelor de intervenie Stabilirea intervalelor de intervenie Riscuri: iritarea clienilor reacie contrar crerii unei legturi

Exemplu: cumprarea unei maini 1) 01.07.2006 Cadou la predarea mainii 2) 01.03.2007 Trimiterea unui mail cu verificarea de primvar 3) 11.05.2007 Trimiterea unei felicitri de ziua clientului 4) 01.07.2007 La un an de la cumprare, trimiterea unui chestionar pentru evaluarea satisfaciei clientului 5) 01.07.2008 Trimiterea unei oferte pentru cumprarea noului model 6) 01.10.2008 Amintirea controlului tehnic i informaii despre noile produse 7) ..... Conceptul de fidelizare a clientelei se bazeaz pe dou modaliti de abordare: o abordare pur comportamental o abordare semnificativ n evaluarea psihologic a procesului de decizie Creterea satisfaciei clientului Utilizarea sinergiilor

Strategii de cooperare n procesul de fidelizare a clienilor

Productor

Sinergii Informai i

Dealer

Strategie de fidelizare a clientului Client

20

21

Instrumente de fidelizare a clienilor Concentrarea pe interaciune Dezvoltarea n comun a produselor Internaionalizare Carduri pentru clieni (pentru adunarea de informaii) Mailuri directe Event marketing Numere de service Online marketing Concentrarea pe satisfacie Oferte individuale Standarde de calitate Servicii suplimentare Garanii Concentrarea pe bariere Value Added Service Standarde tehnice Sisteme de bonus i rabaturi Preturi legate Diferenieri de pre Crearea de sisteme de comunicare specifice clienilor

Politica de produs

Politica contractuala

Politica de comunicare

Politica de distribuie

Jocuri de noroc Testarea produselor Vizitarea centrelor de Service

Cluburi de clieni Reviste pentru clieni Marketing prin telefon Managementul plngerilor i reclamaiilor Comenzi on-line Comenzi prin catalog Livrare direct

Abonamente Omniprezen Alegerea locurilor de distribuie

Instrumente ale politicii de produs:

Integrarea clienilor i dezvoltarea ofertei Msuri pentru realizarea de servicii suplimentare

Managementul calitii

Instrumente ale politicii contractuale: Sisteme de rabaturi i bonusuri Contracte i garanii Diferenieri de pre Preturi legate Diferentieri de pret in raport de momentul cumpararii Instrumente ale politicii de distribuie: Orientarea spre comer - evaluarea partenerului - programe de susinere a relaiei cu comercianii Orientarea spre consumatori - oferirea drepturilor exclusive de distribuie - distribuie on-line Instrumente ale politicii de comunicare: Direct Mail Reviste pentru clieni Carduri pentru clieni22

Cluburi ale clienilor Marketing prin telefon Event marketing Exemplu: Maggi Managementul fidelizrii clienilor Date despre Maggi: nfiinare: august 1897 n Germania Fondator: Julius Maggi Brana: produse alimentare Sortiment: cca. 300 de articole Comunicarea orientat spre client la Maggi Consiliere de ctre experi Experii rspund pe an la: 100.000 de scrisori 30.000 de telefoane 25.000 de E-mail-uri Teme de consiliere: - Nutriie - Informaii despre produse - Ajutor la urgenele culinare Reete Oferta de reete nr. 1 n Germania - 30 000 000 de brouri cu reete - 20 000 000 de cri de bucate mini - multe culegeri ample de reete Toate activitile legate de reete ofer posibilitatea de a intra n legtur cu Maggi, ceea ce permite dialogul cu clienii. Maggi Kochstudio Punct de vnzare - consiliere n privina nutriiei - cursuri zilnice de gtit - degustri de produse noi - bar de supe i snack-uri Calitatea contactului ntre clieni i Maggi este foarte bun Clubul Maggi Kochstudio - 150 000 de membrii - cotizaia anual 12,27 Membrii primesc: - revista clubului consiliere individual acces la magazinul clubului participare la activiti ale clubului Pe lng contactul intensiv cu clienii, Maggi obine i multe informaii importante despre clieni Pagina de internet: - 95 000 de abonai la Newsletter - 4 000 000 de vizitatori/an Coninut:23

- 3 500 de idei de reete - Ruleta reetelor - punct de ntlnire virtual - jocuri de noroc i alte activiti Tot timpul i peste tot la ndemna clienilor Exemplu carduri de fidelitate/ programe de bonus Studiu: Cum funcioneaz Miles & More i Payback Posesorii cardurilor de fidelitate: au o rat de recumprare i de cumprare suplimentar foarte mare dau recomandri mult mai bune se identific mai bine cu marca companiei sunt mai satisfcui de activitatea ntreprinderii nu sunt foarte sensibili la schimbrile de pre Exemplu: Conceptul de fidelizare a clienilor la Volkswagen

modul de dialog

Hotline pentru servicii

modul de fidelitate

Puncte de fidelitate prin VW i parteneri

modul de service

Planificri de rute Linie de telefon pentru aglomeraii

Serviciu de informaii Serviciu de bilete Magazin

modul de baz

Garanii de mobilitate Service pentru urgene

3.4.IMPLEMENTAREA ORIENTRII SPRE CLIENTAnaliza proceselor de orientare spre client a evideniat lipsa unei strategii coerente de implementare a orientrii spre client, situaie denumit de specialiti deficit de implementare, care se concretizeaz n dou forme de manifestare: lipsa de consecven a cadrelor de conducere n transpunerea i impunerea concepiilor de orientare spre client; existena unor bariere interne n calea implementrii, cum ar fi: - rezistena i nesigurana colaboratorilor - structuri de organizare inflexibile - comunicare inflexibil.

Definiie: prin termenul de IMPLEMENTARE se nelege UN PROCES PRIN CARE24

PLANURILE DE MARKETING SUNT TRANSFORMATE n SARCINI CONCRETE i PRIN CARE SE ASIGUR C ACESTE SARCINI SUNT n AA FEL NDEPLINITE NCT SUNT REALIZATE OBIECTIVELE PLANIFICATE (Kotler/Bliemel) Punctul de plecare n implementarea conceptelor specifice orientrii spre client l constituie STABILIREA OBIECTIVELOR IMPLEMENTRII STRATEGIEI PRIVIND ORIENTAREA SPRE CLIENT. Deoarece orientarea spre client este un proces, obiectivele stabilite se vor modifica de la o etapa la alta a acestui proces (fig. 1).

I NI TI ERE1. Scopul: Acceptare i cunoatere

I MPUNERE2. Scopul: Masuri i competente

TRANSPUNERE3. Scopul: Adaptri i dezvoltare

Figura 1. Etapele i obiectivele procesului de implementare orientrii spre client

n faza de INIIERE, pe primul plan se situeaz acceptarea necesitii de dezvoltare a orientrii spre client i informarea salariailor; n faza de IMPUNERE, obiectivul se schimb, viznd elaborarea unor msuri pentru ameliorarea orientrii spre client a ntreprinderii i stabilirea rspunderilor concrete; n faza de TRANSPUNERE, obiectivul vizeaz transpunerea msurilor stabilite la nivel de departament i proiect n scopul realizrii adaptrilor necesare i a asigurrii controlului. La stabilirea obiectivelor implementrii trebuie s se aib n vedere i efectele asupra costurilor (efecte ce vor aprea n timp) generate de aciunile de orientare spre client. n mod concret, trebuie s se verifice, din perspectiva cost-beneficiu, urmtoarele aspecte: este util atragerea unor consultani externi n procesul de implementare? este necesar restructurarea din temelii a sistemului informaional existent? ce beneficii aduce orientarea spre client unei anumite caracteristici de calitate? BARIERE DE IMPLEMENTARE A ORIENTRII SPRE CLIENT 1. Structura i sisteme.............................................................................19,90% (deficiene n organizarea structural i funcional: lipsa organizrii proceselor, lipsa Bncilor de date, lipsa unor sisteme de controlling) 2. cultur i stil .....................................................................................17,10% (indiferena i lipsa de sensibilitate a salariailor n relaia cu clienii) 3. colaborare ..........................................................................................13,40% 4. abordarea pieei ................................................................................10,65% 5. cunoaterea pieei ................................................................................9,72% 6. conducerea personala ..........................................................................8,80% 7. resurse...................................................................................................6,02% 8. motivare ...............................................................................................6,02% 9. calificare ..............................................................................................5,09% 10. viziune i strategie...............................................................................3,24% N= 340 corespunztor a 100% n fata acestor bariere, conducerea ntreprinderii trebuie s preia sarcina de a crea condiiile necesare pentru eliminarea lor. Din aceasta perspectiva, atenia trebuie s se concentreze asupra: edificrii unor structuri organizatorice i sisteme de management orientate spre client; dezvoltrii unei culturi organizatorice adecvate.25

3.5. SRUCTURI ORGANIZATORICE ORIENTATE SPRE CLIENT n ciuda unei diversiti de opinii, referitoare la acest aspect, pot fi evideniate totui patru tendine n construirea unor structuri organizatorice orientate spre client: a) constituirea unor uniti descentralizate = sub formularea small is beautiful acest fenomen de construire a unor uniti mici, descentralizate i de regul autonome, este tot mai mult observat n practica ntreprinderilor n ciuda tendinelor crescnde de globalizare. Avantaje oferite: - reducerea numrului nivelurilor ierarhice - un flux informaional mai bun - mai mare flexibilitate n soluionarea problemelor clienilor. Baza noii organizri o constituie grupurile de lucru independente, cu sarcini clar definite i competene decizionale proprii. b) intensificarea orientrii spre proces = o dezvoltare a orientrii spre client se poate realiza, de asemenea, prin observarea atent a proceselor ce se deruleaz n ntreprindere. Scopul acestei noi viziuni l constituie o ct mai bun colaborare a diferiilor participani la circuitul economic (furnizori, salariaii ntreprinderii, cadrele de conducere) pentru a putea reaciona mai repede i mai flexibil la dorinele clienilor = introducerea conceptului ECR (Efficient Consumer Response) a determinat sporirea flexibilitii i productivitii lanului de producie a valorii adugate, ceea ce a asigurat n final o mai bun orientare spre client. c) promovarea cooperrii transfuncionale = existena mai multor subculturi (mai mult sau mai puin diferite) a determinat promovarea crescnd a colaborrii care s depeasc limitele funcionale de organizare, cu scopul de a elimina egoismele departamentale i conflictele de operare n satisfacerea dorinelor clienilor. Astfel, folosirea conceptului Cross Functional Visits n implementarea marketingului la nivel de firm, a determinat reducerea deficitelor de comunicare dintre compartimentul de marketing i alte compartimente funcionale. Alte modaliti: - folosirea grupurilor (echipelor ) pe proiect - folosirea cercurilor de calitate. d) lrgirea competentelor decizionale = presupune un transfer de competente decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale ntreprinderii n sensul de empowerment al salariailor. Prin termenul de empowerment se neleg toate msurile care permit salariatului s adopte propriile decizii ntr-o anumit situaie a relaiei cu clientul. Pe parcursul empowerment structura organizatoric se modific n aa fel nct factori ca: autodeterminarea, autocontrolul i autoconducerea ctig n importan (spre exemplu, un empowerment de succes l ntlnim n lanul hotelier Ritz-Carlton, unde fiecare lucrator al hotelului este mputernicit ca n cazul unei reclamaii s dispun liber de o suma de pn la 2000 USD pentru a asigura o satisfacie ridicat a clientului faa de soluionarea reclamaiei) 3.6. SISTEME DE MANAGEMENT ORIENTATE SPRE CLIENI Pentru implementarea cu succes a orientrii spre client trebuie s se realizeze simultan o adaptare a sistemelor de management a) sistemul informaional = n cadrul acestui sistem este necesar o adaptare n sensul de a realiza un SI prin care ntreprinderea s poat preleva i prelucra toate datele referitoare la clienii actuali = un SI orientat spre client trebuie s permit: - analiza structurii clienilor - calculul rentabilitii aferente clienilor - stabilirea portofoliului de clieni - schimbul de informaii cu partenerii din amonte i din aval ai ntreprinderii (sistemul EDI = Electronic Data Interchange); sistemul de workflowmanagement, care stocheaz, sorteaz i transmite direct salariatului corespunztor toate informaiile (reclamaii, note telefonice, email). b) sistemul de control = n privina controlului pot fi deosebite dou cerine:26

instituirea sistemelor integrate de control (sistemul de msurare a satisfaciei clienilor i a satisfaciei salariailor); - asigurarea integrrii acestor sisteme n concepia de controlling existent. Alte adaptri necesare: adaptarea sistemului tradiional de calculaie a costurilor la indicatorii specifici determinai de orientarea spre client; determinarea pentru fiecare client a costurilor i beneficiilor pentru a calcula valoarea asociat clientului pe durata relaiei cu ntreprinderea.-

3.7. CULTURA NTREPRINDERII ORIENTAT SPRE CLIENT Prin cultura ntreprinderii se nelege ansamblul valorilor i normelor comune i reprezentrilor acestora ca i modele de gndire i de comportament care marcheaz deciziile, comportamentul i activitile personalului ntreprinderii. Nevoia de adaptare a culturii ntreprinderii apare atunci cnd valorile i normele ntreprinderii nu mai corespund cerinelor sociale referitoare la orientarea spre client. O cultur a ntreprinderii care nu este orientat spre clieni poate fi recunoscut dup urmtorii indicatori: posturile de conducere sunt ocupate de persoane orientate exclusiv spre produs; de la un anumit nivel de management n sus nu se mai realizeaz nici un contact direct cu clienii; se menin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile n ntreprindere birocraia este foarte dezvoltata n ntreprindere; prestrile / producia nu corespund dorinelor clienilor. Procesul de adaptare cultural cuprinde trei etape: a) identificarea actualei culturi a ntreprinderii = n aceasta prima etap trebuie realizat analiza culturii existente n ntreprindere i a componentei de orientare spre client = metode de analiza: anchete pe baza de chestionar n rndul salariailor referitoare la diferitele dimensiuni culturale; n figura 2 sunt artate caracteristicile a patru tipuri de cultur i relaia fiecruia cu orientarea spre client.

27

Procese m nice eca (a ccent pe control, ordinei stabilitate)

Poziia interna (sta bilirea unor procese simplifica integra te te)

Tendenia l REDUSA

Orie ntare spre clie nt Sta rdiza i form liza nda re a re. Ca drele de conducere in poziie de coordona tori. Reguli i proceduri. Consta i sta nta bilita te. Procese sim plifica te. Orienta spre perform nta rea a si concurenta . Ca drele de conducere ca decideni. Sa rcini i obiective . Succes pe piaa . Ava je com nta petitive.

Cultura ie rarhica

Cultura de pia a

Procese m nice eca (a ccent pe control, ordine i stabilitate)a 2. Relaia dintre cultura ntreprinderii i orientarea spre clieni b)

Poziia externa (a ccentua concurentei, difereniere) reaFigur

Sentim de a rtenen ent pa . Ca drele de conducere ca mentori. Loia te i tra ie. lita di Dezvolta potenia rea lului sa riailor. la Ata m fa de ntreprindere a ent ta

Tendenia l RIDICATA Tendenia l MIJLOCIE28

Cultura de clan

Dina ism spirit ntreprinztor. m , Ca drele de conducere sunt Inovatoa re. Inovare i dezvolta re. Creterea a cerii. fa Atra gere de noi surse.

Cultura de tip adhrocracy

procesul de modificare cultural = pentru iniierea schimbrilor culturale este raional s fie atrase dou categorii de persoane: persoanele care au o reprezentare bun a obiectivelor schimbrii i a modelului cultural de atins; toi salariaii ntreprinderii.

Nota: marketingul intern ofer numeroase puncte de sprijin pentru schimbarea valorilor, normelor i atitudinilor c) procesul de modificare cultural = pentru iniierea schimbrilor culturale este raional s fie atrase dou categorii de persoane: persoanele care au o reprezentare bun a obiectivelor schimbrii i a modelului cultural de atins; toi salariaii ntreprinderii. Nota: marketingul intern ofer numeroase puncte de sprijin pentru schimbarea valorilor, normelor i atitudinilord)

controlul schimbrilor culturale = n aceasta etap se verific dac s-a realizat o apropiere de cultur stabilit ca model (termenul de control fiind neles n acest caz, ca o urmrire continu a procesului de schimbare a culturii). O imagine de ansamblu a desfurrii unui proces al schimbrii culturii ntreprinderii este evideniat n fig. 3.

Tendenia l SCAZUTA

DEZVOLTAREA UNEI CULTURI ORI ENTATE SPRE CLI ENT

Identificarea culturii actuale (de ex.: cultura schimbare tip clan)

Definirea unei culturi deziderabile a orientrii spre client

Elaborarea msurilor / procesului de schimbare: - model - norme - valori

Aplicarea msurilor / vectorilor de

Controlul schimbrilor culturii

Figura 3. Etape n cadrul unui proces de schimbare a culturii Implementarea orientrii spre client presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) implicarea managementului = este o condiie necesar pentru atingerea obiectivelor de transpunere n ntreprindere a unui concept de dezvoltare a orientrii spre client (spre exemplu managerii pot participa direct la activitile de consiliere a clienilor sau de prezentare a produselor) b) comunicarea cu salariaii = motivaia salariailor pentru orientarea spre clieni poate fi sporit prin msuri de comunicare, cum ar fi: - manifestri kick - off n care este explicat necesitatea orientrii dup cerinele clienilor; - workshop-uri; - seminarii. c) constituirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de aciune = nfiinarea unei echipe de proiect, format ca un grup restrns de persoane de la niveluri ierarhice diferite, poate contribui n mod esenial la atingerea obiectivelor orientrii spre client (spre exemplu, nfiinarea unei firme de coaching pentru calificarea personalizat a cadrelor) d) tranziia la organizaia care nva = prin organizaie care nva se nelege aptitudinea unei ntreprinderi de a asambla tot ce tie despre cerinele clienilor n cadrul unui proces de nvare permanent.

29

CONTROLUL ORIENTRII SPRE CLIENT Pentru evidenierea sistematic a progreselor fcute n procesul implementrii se recomand adoptarea unor msuri de control al orientrii spre client. Exprimarea orientrii spre client poate fi programat ca: - un fenomen instituional i n acest caz, controlul presupune o analiza a caracteristicilor ntreprinderii pentru a determina dac ea acioneaz cu orientare spre client; - un fenomen personal i n acest caz, orientarea spre client descrie aptitudinea unei anumite persoane (vnztor, consilier, etc.) de a satisface solicitrile clientului (fig. 1).

ORI ENTAREA SPRE CLI ENT

Orientarea spre client ca fenomen instituional personal Aspect informaional (MAKOR) Aspect cultural (MIKTOR) Aspectul rezultatelor i al interaciunii

Orientarea spre client fenomen scala SOCO

Figura 1. Orientarea spre client ca fenomen instituional i personal

Din figura 1 rezulta 3 formule (tehnici) pentru msurarea orientrii spre client ca fenomen instituional: 1. formula orientat spre informaii (MAKOR); 2. formula orientat spre cultur (MKTOR); 3. formula orientat spre interaciune. OPERAIONALIZAREA ORIENTRII SPRE CLIENT SUB ASPECT INFORMAIONAL Pentru operaionalizarea formulei de msurare orientate spre informaii se poate aplica scala MAKOR prin ntrebri referitoare la 32 de indicatori din grupele: a. obinerea informaiilor (Intelligence Generation); b. diseminarea informaiilor (Intelligence Dissemination); c. reacia la analiza informaiilor (Responsiveness). Scala MAKOR urmrete s exprime nivelul orientrii spre pia, respectiv spre client, din perspectiva ntreprinderii. n mod concret, salariaii fiecrei ntreprinderi sunt rugai s-si exprime opiniile lor referitoare la fiecare item pe o scal cu 5 trepte (5= acord total, 4= acord, 3= nici/nici, 2= dezacord, 1= dezacord total) OPERAIONALIZAREA ORIENTRII SPRE CLIENT, CA EXPRESIE A CULTURII NTREPRINDERIIOperaionalizarea i msurarea orientrii spre client, ca expresie a valorii ntreprinderii, devine posibil cu ajutorul scalei MKTOR i a metodei tipului de cultur. n cadrul scalei MKTOR se disting trei dimensiuni ale orientrii de pia (orientarea spre client fiind o component a acesteia): a) orientarea spre client (COSTUMER ORIENTATION) 30

b) orientarea spre concuren (COMPETITOR ORIENTATION) c) coordonarea interfuncional. ( INTERFUNCTIONAL COORDINATION - Tab. 1) Tabelul 1 SCALA MIKTOR (Scala de orientare spre pia) Scala MIKTOR Obiectivele afacerii noastre urmresc satisfacerea clienilor Monitorizam angajarea i orientarea noastr spre satisfacerea nevoilor clienilor Strategia noastr de competiie se bazeaz pe nelegerea nevoilor clienilor n strategiile noastre ne ghidm dup ideea de a crea un plus de valoare pentru clieni Msurm sistematic i frecvent satisfacia clienilor Acordm mult atenie serviciilor post vnzare Agenii notri de vnzri ne informeaz despre strategiile concurenilor notri Rspundem la aciunile amenintoare ale concurenilor intim clienii i grupurile de clieni asupra crora avem sau putem dezvolta un avantaj competitiv La nivel de top management se analizeaz frecvent punctele tari i strategiile Conducerea fiecrui departament viziteaz clienii actuali i poteniali Comunicm informaii despre experienele reuite sau euate cu clienii notri n toate departamentele firmei Toate compartimentele funcionale ale firmei noastre sunt implicate n satisfacerea nevoilor pieelor int Managerii notri neleg cum poate fiecare salariat din firma s genereze utilitate pentru client Dimensiunea / focalizarea pe Orientarea spre client Orientarea spre client Orientarea spre client Orientarea spre client Orientarea spre client Orientarea spre client Orientarea spre concuren Orientarea spre concuren Orientarea spre concuren Orientarea spre concuren Coordonarea interfuncional Coordonarea interfuncional Coordonarea interfuncional Coordonarea interfuncional

Nota: Dimensiunea orientrii spre client (primele 6 item-uri) este evideniat prin aprecierile exprimate de reprezentanii ntreprinderii pe o scal cu 7 trepte (1= not at all pana la 7= to an extrem extent). Punctajul maxim ce poate fi obinut de o ntreprindere, pentru orientarea spre client, este de 42 de puncte i pentru orientarea spre pia, de 98 puncte. n mod asemntor se procedeaz i n cazul metodei tipului de cultura se urmrete corelaia dintre orientarea spre client i cultura ntreprinderii. Msurarea orientrii spre client se face n dou etape: - n prima etap se decide crui tip de cultur i aparine ntreprinderea, folosindu-se o scal care identific aproprierea culturii ntreprinderii de unul din cele 4 tipuri de cultur prestabilite (A = cultura de tip clan; B = cultura de tip adhocracy; C = cultura de tip ierarhic; D = cultura de tip pia), n funcie de punctajul obinut (din 100 de puncte) de fiecare ntrebare tab. 2 (sunt patru grupe de ntrebri) - n a doua etap se msoar orientarea spre client, solicitndu-se salariailor i clienilor s evalueze, pe o scal cu 5 trepte, noua item-uri tab. 4 Tabelul 2 Identificarea tipului de cultur a ntreprinderii A Tipul organizaiei (se mpart 100 de puncte) B C D Organizaia mea este foarte personalizat. E ca o familie mai mare. Oamenii se implic foarte mult Organizaia mea este foarte dinamic i activ n afaceri. Oamenii sunt combativi i dornici s-i asume riscuri. Organizaia mea este formal i puternic structurat. Proceduri bine stabilite guverneaz munca oamenilor. Organizaia mea este puternic orientat spre producie. Principiul este s-i faci munca fr s te implici prea mult Conductorul organizaiei mele este vzut ca un mentor, nelept, ca ntruchiparea tatlui sau a mamei 31

A

B Leadership ( se mpart 100 de puncte) C D A B Factorii de coeziune ai organizaiei (se mpart 100 de puncte) C

D

A B Ce este important (se mpart 100 de puncte) C D

Conductorul organizaiei mele este vzut ca un ntreprinztor, un inovator sau o persoan care i asum riscuri Conductorul organizaiei mele este vzut ca un coordonator, organizator sau administrator Conductorul organizaiei mele este vzut ca orientat spre producie, un tehnician Liantul care asigur coeziunea organizaiei mele se constituie din loialitate i tradiie. Oamenii sunt foarte ataai. Liantul care asigur coeziunea organizaiei mele este interesul pentru inovaie i dezvoltare. Competiia este foarte important. Liantul care asigur coeziunea organizaiei mele este respectarea regulilor i politicilor stabilite. Este important ca totul s funcioneze bine Liantul care asigur coeziunea organizaiei mele este accentul care se pune pe sarcini i pe ndeplinirea obiectivelor. Orientarea spre producie este mprtit de toata lumea. Organizaia mea pune accent pe factorul uman. Sunt importante buna nelegere i morala. Organizaia mea pune accent pe cretere i atragerea de noi resurse. Este importanta capacitatea de a accepta noi provocri Organizaia mea pune accent pe continuitate i stabilitate. Sunt importante operaiunile eficiente. Organizaia mea pune accent pe aciuni competitive i pe realizri. Este important determinarea obiectivelor. Tabelul 3

Msurarea orientrii spre client 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Dezvoltarea produselor i serviciilor noastre se bazeaz pe o mai bun cunoatere a clienilor i a pieei. Adoptm msuri standard n servirea clienilor. Ne cunoatem bine clienii. Avem o imagine clar despre felul n care clienii notri apreciaz produsele i serviciile noastre. Suntem mult mai orientai spre client dect concurenii notri. n competiie ne bazam n principal pe diferenierea produselor i serviciilor. Interesul clienilor trebuie pus ntotdeauna pe primul loc. Produsele / serviciile noastre sunt cele mai bune de pe pia. Cred c aceast afacere exist n primul rnd pentru a servi clienii.

32

OPERATIONALIZAREA ORIENTARII SPRE CLIENT, CA PROCES DE CONDUCERE i INTERACIUNESe bazeaz pe diferenele de ofert i comportamentul de interaciune al ntreprinderii (fig. 2).

Apropie e de clie i ra nApropierea de clieni din perspectiva ofertei Apropierea de clieni din perspectiva interaciunii

Figura 2. Conceptul de apropiere de clieni Dimensiunile orientrii spre client din figura 2 sunt descrise prin 8 factori. n figura 3 este prezentat un SISTEM INTEGRAT DE MSURARE A ORIENTRII SPRE CLIENT, care presupune efectuarea unui control al urmtoarelor patru dimensiuni: structurile orientate spre client sistemele orientate spre client cultura orientat spre client performantele i interaciunea orientate spre client.

33

Contractele cu clienii ale personalului din alte compartimente dect vnzare sau marketing

Receptivitatea fa de clieni n tratarea informaiilor

Receptivitatea fa de solicitrile clienilor

Flexibilitate n realizarea produciei / prestrii

Calitatea consilierii realizate de vnztori

Calitatea produselor

Calitatea proceselor referitoare la clieni

Calitatea serviciilor

Structuri orie ta e spre client n t Orientarea spre proces Subuniti descentralizate Empowerment (distribuia competenelor) Colaborarea interdepartamental zone de contact pentru reclamaii / informaii Structura ierarhic aplatizat MSURAREA ORIENTRII SPRE CLIENT

Rezulta ele i t intera iunea c orienta e spre client t Calitatea produselor Calitatea serviciilor Calitatea interaciunii client Schimbul de informaii Dialogul cu clienii

Sistem orienta e spre client e t Contabilitatea orientat spre client Database management Sisteme de stimulare orientate spre client Controlling orientat spre client Sisteme de comunicare Sisteme de pregtire a personalului

Cultura orienta spre client t Orientarea spre client ca valoare cultural Orientarea spre inovare ca valoare cultural Funcia de model a top managementului Identificarea salariailor cu firm Integrarea clienilor Disponibilitatea pentru servicii ca valoare cultural

Figura 3. Sistem integrat de msurare a orientrii spre client

Satisfacie/insatisfacie n cererea clientelei

Gradul de satisfacie sau insatisfacie a clientelei Cheia de bolt a M.R.C. este reprezentat de monitorizarea gradului de satisfacie/insatisfacie a clientelei. Satisfacia clientului = Rezultat al unui proces psihic n cadrul cruia purttorul cererii face comparaie ntre un nivel perceput de performan a produsului/serviciului/mrcii ntreprinderii performan real i un standard format aleatoriu, de regul, dup propriile ateptri performana aspirat . Problematica cercetrii satisfaciei ntrebrile cheie pe care le ridic cercetarea satisfaciei clientelei n marketingul relaional pot fi rezumate la: Cum se msoar satisfacia clientelei? Care este proporia clientelei satisfcute n totalul cumprtorilor? Care sunt principalii indicatori de msurare/evaluare a satisfaciei? Cum evolueaz n timp nivelul de satisfacie al clientelei proprii? 34

Nivele ale satisfaciei clientului n raport de prestaia pe care a dobndit-o acesta

Prestaia dobndit de client

Percepia clientului

Nivel al satisfaciei

Superioar ateptrilor Serviciul dobndit La nivelul ateptrilor Inferioar ateptrilor Satisfacia clientului Satisfacia clientului rezultat al unui proces psihic de comparabilitate experien trit ca beneficiar al prestaiei

Entuziasmare Satisfacie Insatisfacie

reprezentrile proprii asupra modului i nivelului de acoperire a unei nevoi cu ajutorul respectivei prestaii

Reacii ale clienilor la satisfacie sau insatisfacie

Activitate prestat

Satisfacere

Insatisfacie

Poz itiv

Recumprare

Recomandare

Neg ativ

Inactivitate

Plngere

Renunare

Analiza diferenelor (GAP Analysis)

35

Recomandri

Nevoi

Experiene

Performana ateptat DIFERENA5 Performana trit

DIFERENA1 DIFERENA3

Performana

DIFERNA4

Comunicarea spre exterior a ntreprinderii

Norme pentru calitatea serviciilor DIFERENA2 Imaginea managementului despre ateptrile clienilor

Performana ateptat de clieniMotive: Orientarea insuficient ctre cercetrile de pia Comunicarea insuficient i ineficient ntre personalul de consiliere a clienilor i management Prea multe nivele manageriale

DIFER 1 1 DIFER. .

Imaginea managementului despre ateptrile clienilor

Imaginea managementului despre ateptrile clienilorMotive: Orientarea obiectivelor referitoare la calitatea serviciilor mai mult spre uoara lor realizare dect spre ateptrile clienilor Utilizarea insuficient a tehnicilor i metodelor de standardizare Lipsa de fermitate a managementului privind calitatea serviciilor

DIFER. 2

Norme pentru calitatea serviciilor

36

Norme pentru calitatea serviciilorMotive: nelegerea greit a normelor i conflicte ntre roluri Calificarea insuficient a angajailor Lipsa muncii n echip Criterii greite de supraveghere a performanei

DIFER. 3

Performan insuficient

PerformanDIFER. 4

Motive: Tendina spre promisiuni exagerate Comunicarea insuficient ntre marketing i personalul de consiliere a clienilor Diferena de performan ntre diversele filiale sau departamente

Performana promis Performana ateptatDIFER. 5

Rezultatul diferenelor 1-4

Performana trit

37

Satisfacia variabil cheie a modelrii comportamentului de achiziie al clientului

de ordin cognitiv (bazate pe superioritatea calitativ a mrfii dat de performan); Satisfacia variabil cheie a modelrii comportamentului de achiziie al clientului se sprijin pe trei grupe de variabile de ordin afectiv (bazate pe emoii produse cumprtorului); de ordin conativ (bazate pe interaciunea prestator-client n actul de cumprare).

38

4.Comunicarea in relatiile cu clientiiComunicarea este acel mod fundamental de interactiune psiho-sociala fara de care oamenii nu ar putea sa devina oameni si sa cultive valorile proprii. O alta definitie a comunicarii ar fi ansamblul proceselor fizice si psihlogice prin care se efectueaza operatia punerii in relatie cu una sau mai multe persoane in vederea obtinerii unor anumite obiective. Privita ca proces comunicarea este transmisia si schimbul de informatii intre persoane. Dar ea nu inseamna doar un transfer pentru ca schimbul de mesaje devine interactiune. Putem vorbi de reactia de raspuns, despre feed-back fara de care nu se poate concepe comunicare umana fara retroactiune. Comunicarea se realizeaza pe trei niveluri: 1. Logic 2. Paraverbal 3. Nonverbal Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezinta doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire...) si 55% la nivelul nonverbal (expresia faciala, pozitia, miscarea, imbracamintea etc.). 39

Daca intre aceste niveluri nu sunt contradictii, comunicarea poate fi eficace. Daca insa intre niveluri exista contradictii, mesajul transmis nu va avea efectul scontat. Limbajul este codul cu care este transmisa informatia, reprezinta unealta comunicarii. n prima categorie intra limbajul. Limbajul reprezinta codul comunicarii,este liantul ntre cel ce transmite informatia, emintator, si cel ce primeste informatia, receptor. Limbajul determina forma comunicarii. El este de trei feluri: 1. Limbaj scris. 2. Limbaj verbal. 3.Limbaj nonverbal Eficacitatea comunicarii depinde de aptitudinea fiecaruia de a-si modifica propriul comportament in functie de client. Daca insa nu vom fi capabili sa ne adaptam la relatia interpersonala impusa de interlocutorul nostru, nu vom fi capabili sa stabilim un raport cu acesta si in consecinta situatia se va bloca. Clientul poate avea atitudini si obiective diferite in functie de nivelul sau de cultura de problemele pe care le are si pe care doreste sa le rezolve cu ajutorul nostru, de aceea este nevoie ca mai intai sa ne cunoastem clientul si apoi sa incercam sa-l ajutam. A comunica nu inseamna numai a sti sa va interesati de starea de spirit a clientului ci si a sti sa va exprimati si sa ascultati, stimulandu-va clientul sa se deschida si sa vorbesca despre problemele sale. Exista cateva probleme care trebuie solutionate petru a avea o comunicare eficienta cu clientii: - volumul vocii trebuie adaptat distantei care ne desparte de interlocutor. - debitul trebuie micsorat si moderat ceea ce denota atentie acordata clientului. - articularea este necesara pentru ca, clientul sa intelega ceea ce avem de spus si sa nu mai fie nevoie sa repetam. - este necesar sa stim sa accentuam cuvintele care dorim sa dea o anumita semnificatie frazelor formulate. - mimica si gesturile care insotesc in mod natural conversatia costituie un ajutor foarte important pentru a-l determina pe interlocutor sa inteleaga. In acelasi timp ele sunt o dovada elocventa in ceea ce priveste capacitatea noastra de exprimare in dialogul cu clientul. - privirea costituie un factor foarte important al comuniacrii. Ea nuanteaza atentia acordata clientului sporind totodata receptivitatea acestuia. - pauzele sunt de asemene indispensabile unei comunicari eficiente. Ele valorifica ceea ce avem de spus, confera credibilitate dar cu conditia de a fi insotite de privire. Cand cineva care nu este sigur pe el se teme de pauze pentru ca permite interlocutorului sa il contrazica.

4.1.Alctuirea sistemului comunicaiilor de marketing al organizaiei Potrivit specialitilor, un proces att de complex precum comunicarea trebuie abordat n mod necesar ntr-o manier sistemic. Fiecare act comunicaional este o parte a unui sistem n cadrul cruia componentele interacioneaz influenndu-se reciproc. Potrivit teoriei sistemelor, pentru obinerea unui efet sinergetic ridicat, procesul de comunicare nu trebuie fragmentat, ci trebuie considerat n ansamblul su. Sistemul comunicaiilor de marketing are dou componente: (i) comercial; (ii) corporativ. Componenta comercial este cea care permite organizaiei gestionarea relaiilor cu clienii actuali i poteniali, n vederea constituirii imaginii sale comerciale.

40

Componenta corporativ asigur meninerea unor raporturi optime cu celelalte categorii de public cu care organizaia este interesat s comunice n vederea obinerii unei imagini globale favorabile. Organizaia se afl n centrul unui sistem de relaii extrem de complex, alctuit din categorii de public (clieni, furnizori, distribuitori, mediile financiare, opinia public, puterea public, publicul intern) cu care intr n contact i care prezint interes sub aspect comunicaional ntruct favorizeaz atingerea obiectivelor de marketing. Procesul de comunicare Cunoaterea i nelegerea de ctre specialitii de marketing a modului n care se deruleaz procesul de comunicare reprezint o condiie esenial a conceperii unor strategii comunicaionale eficiente. Emitentul (sursa de comunicare) este organizaia care, n vederea realizrii obiectivelor de marketing propuse, se adreseaz diferitelor categorii de public cu care intr n contact. Aceasta este iniiatorul demersului comunicaional, ns i receptorul poate deveni la rndul su emitent. Majoritatea specialitilor1 n problemele comunicaiilor de marketing sunt de acord cu faptul c succesul emitentului depinde de respectarea a trei cerine: o surs trebuie s fie suficient de puternic, atrgtoare i credibil. Fiecare atribut implic declanarea unor mecanisme prin care emitentul provoac schimbri n atitudinea sau n comportamentul receptorului Mesajul Conceperea mesajului presupune luarea unor decizii cu privire la coninutul, structura i forma mesajului, trei factori cu un rol important n procesul de comunicare n marketing. Coninutul mesajului se refer la ce anume trebuie spus astfel nct s se obin rspunsul dorit din partea receptorului. Pentru ca procesul de comunicare s fie eficient este important ca mesajul s conin acel element motor capabil s declaneze reacia receptorului Rspunsul reprezint ansamblul reaciilor receptorului dup expunerea la mesaj. Este bine ca iniiatorul demersului comunicaional s stabileasc de la nceput care este rspunsul pe care dorete s-l obin din partea receptorului. Numai astfel va reui s construiasc i s transmit un mesaj adaptat nevoilor sale de comunicare Canalele de comunicare, numite i medii sau mijloace de comunicare, joac un rol extrem de important n stabilirea unor raporturi optime ntre emitent i receptor. Profesorul Philip Kotler distinge trei tipuri de canale de comunicare personale: (i) mediatoare; (ii) expert; (iii) sociale2. Canalele mediatoare sunt agenii de vnzri ce intr n contact cu clienii. Canalele expert sunt formate din specialiti independeni care pot face aprecieri favorabile sau nefavorabile cu privire la productor i produsele sale. Canalele sociale sunt alctuite din membrii familiei, prieteni, vecini, colegi sau alte persoane care discut cu publicul int .

4.2.Canalele de comunicare 1. Canalele de comunicare: pota, mijloace electronice, ntruniri, convorbiri telefonice, fa n fa. 2. Canalele de comunicare n instituii publice: de sus n jos, de jos n sus, orizontal, oblic. 3. Reele de comunicare. Tipurile reelelor de comunicare: lan, Y, cerc, roat, stea. 4. Criteriile aprecierii calitii comunicrii.1

Terence A. Schimp, M. Wayne DeLozier, op. cit., p. 120; Virgil Balaure, Ioana Cecilia Popescu, Daniel erbnic, Tehnici promoionale, Editura Metropol, Bucureti, 1994 2 Philip Kotler, op. cit, p. 771.

41

1. Canalele de comunicare: pota, mijloace electronice, ntruniri, convorbiri telefonice, fa n fa. 4.3.Strategii de comunicare La realizarea obiectivelor ntreprindeii producatoare colaborarea intermediarilor de distributie este o conditie esentiala a succesului. Pentru a obtine aceasta colaborare, ntreprinderea poate alege una din cele trei posibilitati strategice de comunicare: strategia "push", strategia "pull", si strategia "mixta" (ce le combina pe primele doua). Strategia "push" Aceasta strategie consta n concentrarea cu prioritate a eforturilor de comunicare si promovare asupra intermediarilor prin: stimularea acestora de a insera produsul n lista lor sortimentala; stocarea produsului n cantitati rezonabile; asigurarea unui spatiu de vnzare adecvat. Obiectul urmarit este acela de a suscita colaborarea voluntara a intermediarului de distributie, care, pe lnga avantajele si conditiile de vnzare care i sunt acordate, va ncerca sa promoveze produsul ori de cite ori va putea. n acest caz, instrumentul de marketing cel mai important este forta de vnzare sau comunicarea personala. Strategia "push" implica existenta unor bune relatii de colaborare cu intermediarii de distributie, un rol important revenind vnzatorilor. Pe cit de mare este forta contractuala a distribuitorilor, pe att de redusa este posibilitatea de alegere a ntreprinderii; pe pietele n care distributia este foarte concentrata, distribuitorii sunt aceia care impun producatorilor strategia de urmat. Riscul unei strategii de comunicare concentrata, exclusiv asupra distribuitorilor, este acela de a tine ntreprinderea dependenta complet de acestia, privnd-o de controlul real asupra propriului sistem de distributie. Strategia "pull" Aceasta strategie concentreaza eforturile de comunicare si promovare asupra cererii finale, adica supra consumului sau a utilizatorului final, eliminind intermediarii. Obiectivul este acela de a crea, n zona cereri finale, efecte pozitive n confruntarea dintre produs si consumator. Contrar strategiei "push" n acest caz se ncearca crearea unei colaborari fortate din partea intermediarilor. Consumatorii joaca un rol decisiv: produsul cerut este atras n circuitul de distributie al cererii finale. Realizarea unei strategii "pull" necesita mijloace financiare mari, repartizate pe perioade lungi, pentru a se ajunge la crearea cererii si pentru a crea presiuni asupra distribuitorilor. Acesta este de fapt rolul marilor agentii publicitare si a politicii de marca. Alte mijloace utilizate sunt trgurile si expozitiile. n general, o strategie de acest tip implica mijloace financiare mult mai mari dect n cazul42

strategiei "push". De asemenea, cheltuielile sunt independente de valoarea facturii, n timp ce n cazul precedent erau proportionale cu volumul vnzarilor, mult mai toleranti pentru o ntreprindere mai mica. Un interes specific pe care l ofera o strategie de acest gen, este acela de a neutraliza puterea contractuala a distribuitorilor si de a obtine o mai buna colaborare.

4.4.Comunicarea integrat in MRCComunicare integrat alctuirea unor programe comunicaionale care s includ decizii coerente cu privire la utilizarea metodelor i tehnicilor de comunicare Comunicarea integrat se realizeaz prin crearea i implementarea diferitelor programe de comunicare persuasiv cu clienii actuali i poteniali, astfel nct s se exercite o influen direct asupra comportamentului publicului int3. Comunicarea integrat presupune ca toate ocaziile de contact, generate de marc sau de organizaie, pe care clientul actual sau potenial le are cu produsul sau serviciul s reprezinte posibile canale de transmitere a viitoarelor mesaje. n cazul comunicrii integrate specifice marketingului sunt utilizate toate modalitile de comunicare considerate a fi relevante pentru clieni i la care acetia pot fi receptivi. Comunicarea integrat are rolul de a asigura coerena demersurilor ntreprinse de anuntor, astfel nct s se obin un efect sinergetic ridicat. Perfecta coordonare a aciunilor care au la baz gama de metode i tehnici de comunicare permite construirea unei imagini a mrcii puternic i durabil.

Integrated Marketing Communication sau Comunicare Integrata de Marketing este un concept de management care lucreaza de la premisa ca toate aspectele comunicarii de marketing (ex: advertisingul, promovarea, relatiile publice si marketingul direct) lucreaza ca o forta unitara, fara a permite niciuneia sa lucreze izolata. (Integrated Marketing Communications) reprezinta un proces de planificare care urmareste ca toate contactele brandului cu un consumator sau cu un prospect al unui produs, serviciu sau al unei organizatii sa fie relevante pentru acea persoana, consistente si constante in timp. Campaniile de comunicare integrata pot fi privite ca o abordare holistica ce urmareste sa promoveze vanzarea si cumpararea intr-o economie digitala. Acest concept include multe canale online si offline. Canalele de marketing online includ orice fel de campanie de e-marketing, de la optimizarea pentru motoarele de cautare ,programe de afiliati, e-mailing, bannere pana la bloguri si televiziuni online.3

Terence A. Shimp, Advertising, Promotion and Supplemental Aspects of Integrated Marketing Commmunications, ediia a IV-a, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, Fort Woirth, 1997, p. 12.

43

Canalele de marketing offline sunt traditionalul print (ziare, reviste), mailing (posta), relatii publice, panotaj (outdoor), radio si televiziunea. Obiectivele Comunicarii Integrate Comunicarea integrata este un concept de management care are rolul de a face ca toate aspectele comunicarii de marketing, precum publicitatea, promotiile, relatiile publice si marketingul direct sa lucreze impreuna ca o unica voce si de a impiedica ca fiecare sa lucreze independent si izolat. In practica, rolul IMC este acela de a crea si de a mentine un mesaj unitar in toate aspectele unei campanii de marketing. Un plan de comunicare integrata de succes va personaliza intotdeauna ceea ce este necesar pentru fiecare categorie de target pe baza timpului, bugetului si a resurselor de a atinge targetul si obiectivele. Micile afaceri pot realiza planuri de comunicare integrate cu un buget redus folosind un website, emailing si SEO. Marile corporatii pot realize planuri de comunicare intergrata de marketing avand la dispozitie bugete substantiale, folosind un intreg arsenal media ce include atat print, marketing direct, radio, televiziune precum si numeroase campanii online Comunicarea integrata in marketing reprezinta procesul de dezvoltare si implementare a diferite forme de programe comunicationale cu consumatorii/potentialii clienti pe o anumita perioada de timp. Scopul IMC este sa influenteze si sa afecteze in mod direct comportamentul audientei selectate. IMC considera toate punctele de contact dintre produs si consumator canale potentiale de transmitere a mesajelor marcii. Mai mult, IMC utilizeaza toate formele de comunicare relevante din punct de vedere al consumatorului si la care acesta poate fi receptiv. IMC este un proces care incepe cu potentialul consumator si apoi revine pentru a determina si defini cele mai bune forme si de metode prin care ar trebui dezvoltate programele de comunicare. Cele mai importante aspecte care clarifica rolul IMC in procesul de planificare al unei companii sunt: 1. IMC influenteaza comportamentul consumatorului. Acesta este principalul obiectiv IMC. Isi propune mai mult decat influentarea nivelului notorietatii unui anumit produs si inducerea unei atitudini specifice fata de marca. IMC isi concentreaza eforturile directionandu-le catre un raspuns comportamental cumpararea produsului fiind unul dintre ele. Cu alte cuvinte, obiectivul IMC este sa conduca la actiune. Aceasta afirmatie nu trebuie, insa, privita simplist. Ar fi nerealist sa anticipam o actiune specifica drept rezultat al fiecarui efort de comunicare. Cum, de asemenea, ar fi simplist sa credem ca celelalte obiective dispar. Aceasta actiune trebuie privita ca centru al intereselor companiei din care deriva toate celelalte. 2. Utilizeaza toate punctele de contact IMC utilizeaza toate formele de comunicare si toate sursele de contact date de marca sau companie.44

Nu numai publicitatea traditionala (TV, presa) este inclusa in mixul de comunicare, ci si activitatile de Relatii Publice (PR), evenimentele speciale, materialele promotionale din magazine, purtatorii de cuvant, agentii de vanzari etc. 3. Incepe cu consumatorul Metoda de management informational folosita pentru punerea in aplicare a acestui principiu este outside-in, din exteriorul companiei spre interiorul ei, pentru determinarea acelor vehicule media care servesc cel mai bine nevoilor de comunicare ale potentialilor consumatori. In informatiile obtinute din exterior se cauta acele puncte slabe care trebuie adresate, precum si cele mai bune modalitati de a formula mesajele astfel incat impactul lor sa fie maxim. Asa cum in razboi, pentru a putea stabili cel mai bun atac, un spion afla slabiciunile adversarilor,la fel marketerii, inainte de a porni la cucerirea pietei, cauta sa afle cat mai multe detalii despre potentialii sai clienti. .

Comunicarea tradiional de tip mpinge (Push) n cadrul ntreprinderii

45

Produs

Pre ntreprindere Comunicare

Publicitate prin medii Promovarea vnzrilor Relaii publice Sponsorizare Trguri/expoziii Event-Marketing Client

Distribuie

Cumprare

46

Comunicarea de tip Trage (Pull) orientat spre dialog

Forme ale comunicrii integrate 47

Forme Integrarea dup coninut funcional instrumental orizontal vertical

Obiect corelarea tematic prin linii de legtur

Obiective consisten, congruen

Mijloace headlines, mesaje,

Orizontul de timp pe

independen, argumente, imagini etc. termen lung

respectarea prezen, pregnan, simboluri unitare, logos, principiilor de Integrarea formal construcie concordana n cadrul i dintre perioade de Integrarea temporal plan consisten, continuitate claritate slogan-uri dup tipul scrisului, mrime i culoare planificarea evenimentelor (Timing)

pe termen mediu lung pe termen scurt mediu

Cerine fa de comunicarea integrat Cerine Componenta de contientizare Coninut/Scop Contientizarea integrrii n rndul salariailor Componenta strategic Componenta de poziionare Ancorarea strategic a comunicrii ntreprinderii Stabilirea poziionrii viitoare a ntreprinderii Lipsa orientrii spre viitor i spre obiective a comunicrii ntreprinderii Componenta constructiv Statuarea unor principii formale i unitare pentru construcia/realizarea comunicrii Lipsa claritii i pregnanei pentru recunoaterea ntre-prinderii Frmiarea n msuri operative separate Pericole Lipsa motivrii i acceptului salariailor

Cerine Componenta relaional Componenta de consisten

Coninut/Scop Definirea liniilor de legtur ntre instrumentele de comunicare Prezentarea unor declaraii consistente prin comunicarea ntreprinderii

Pericole Imagine difuz despre ntreprindere prin apariii neconcordante Contradicii i iritarea grupurilor int

Componenta de congruen

Congruen ntre comporta-mentul i comunicarea ntreprinderii

Pierderea credibilitii prin comportament contradictoriu Iritarea receptorilor i lipsa efectelor de nvare prin aplicarea inconsecvent

Componenta de continuitate

Continuitate n folosirea instrumentelor de comunicare

48

Strategii de comunicare

Categorii de instrumente de comunicare Puterea de influen asupra Expunerea la influene Instrumente lider Greu de influenat Publicitatea clasic Comunicarea cu personalul Instrumente uor integrabile Trguri/Expoziii Sponsoring Influen puternic Influen redus

Instrumente de cristalizare Uor de influenat PR/aciunile privind comuni-tatea Comunicaiile multimedia 49

Personal Selling Instrumente de consecin Promovarea vnzrilor Event-Marketing

Direct-Marketing

Funcia integratoare a managementului bazelor de date

50

MANAGEMENTUL BAZELOR DE DATE

nmagazinare ValorificareDate de baz Date poteniale Date de aciune Date de reacie

Cuprindere

Instrumente proactive

Instrumente reactive

CLIENI

51

Elemente cheie n strategia de comunicare integrat

Elementele unui proiect scris privind comunicarea integrat 52

I. Document de strategie 1. Strategia integrat