8.Metode Moderne de Conducere

Capitolul 8

Metode moderne de conducere

ctivităţile din sfera serviciilor sunt îndreptate cu precădere către client/consumator, dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic în cadrul cărora întreprinderea – indiferent de dimensiune – îşi desfăşoară

activitatea. Mai mult decât în oricare domeniu de activitate, după cum este bine ştiut,

serviciile nu există şi nu pot fi prestate fără prezenţa concomitentă şi în acelaşi loc – în cele mai multe cazuri – a prestatorului şi a beneficiarului.

În acest context, „special”, se utilizează, pentru atingerea obiectivelor, un arsenal de metode, tehnici şi instrumente de conducere, proceduri decizionale, informaţionale şi organizatorice etc.

8.1 Conceptul de metodă în conducerea întreprinderilor

În conducerea întreprinderilor se constată o accentuată orientare spre folosirea unor metode operaţionale, care să dea posibilitate înlocuirii conducerii descriptivo-empirice cu metode1 normative, ştiinţifice.

Prin metodă de conducere înţelegem maniera în care managerii, cu ajutorul unui complex coerent de instrumente, îşi exercită influenţa asupra factorilor de care dispune în scopul folosirii lor raţionale, în efortul de atingere a obiectivelor prestabilite.

În definiţia de mai sus apar o serie de concepte a căror legătură logică este reflectată în figura 8.1

1 Etimologic cuvântul metodă vine din grecescul “methodos” care înseamnă cale, urmărire,

itinerar, mod de expunere.

A

Fundamentele managementului firmei

Fig. 8.1 Locul metodelor în cadrul sistemului de conducere

Se impune, pentru început, să definim conceptele care apar în schema de mai sus.

Prin procedeu de conducere înţelegem “rutina” pe care o aplică conducerea cu scopul obţinerii informaţiilor necesare luării deciziilor.

Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispoziţie managerul pentru a-şi exercita funcţiile, respectiv: regulamente, planuri, programe, tabloul de bord etc.

Tehnica de conducere reprezintă modul concret de acţiune al managerilor, determinat de metoda de conducere aplicată; prin tehnica de conducere se realizează o simbioză între cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului şi măiestria sa personală2 în utilizarea procedeelor şi instrumentelor de conducere.

2 Avem în vedere stilul de conducere care trebuie înţeles ca totalitatea manierelor şi particularităţilor

psihologice ale unui manager, care-şi pun amprenta asupra acţiunilor lui în procesul de conducere. Din acest punct de vedere avem, de exemplu, stilul competent, autoritar etc. - vezi cap.12.

REALITATEA OBIECTIVĂ

METODE DE CONDUCERE

INSTRUMENTE PROCEDEE

TEHNICI

SISTEM CONDUS

SISTEM CONDUCĂTOR

REZULTATE PRECONIZATE


Apariţia în teorie şi practică a unei vaste palete de metode de conducere se explică prin creşterea eficienţei activităţii managerilor care aplică o metodă sau alta de conducere, în comparaţie cu întreprinderile în care managementul nu aplică o metodă coerentă de conducere.

Cele circa 20 de metode de conducere şi peste 80 de tehnici cunoscute în prezent suferă un proces continuu de perfecţionare pentru a putea răspunde evoluţiei tehnicii şi nevoilor tot mai exigente ale beneficiarilor activităţii pe care o desfăşoară organizaţia.

Metoda de conducere folosită are atât un conţinut economic - vizează creşterea profitului - cât şi unul social. Astfel, dacă în întreprindere are loc procesul de interacţiune a oamenilor cu mijloacele de producţie, atunci „metodele de conducere vor trebui să rezolve relaţiile între oameni, relaţiile de colectivitate, afirmarea personalităţii, ..., formele de stimulare morală a activităţii lor ş.a.(M.Dumitrescu)”.

Metodele, în general, sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de utilizare, obiectivul urmărit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează în:

metode propriu-zise (generale) de conducere, vizează ansamblul procesului de conducere, se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul întreprinderii, cât şi al subdiviziunilor acestora. Din rândul acestora amintim: conducerea prin obiective, conducerea prin produs, conducerea prin excepţii, conducerea prin bugete, conducerea prin delegare de autoritate etc.;

metode şi tehnici specifice care se aplică în cadrul unei funcţii, cu o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, din rândul cărora amintim: tehnici sociometrice, tehnici de previziune, tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc.).

8.2 Metode generale de conducere În cele ce urmează vom face o scurtă trecere în revistă a unora din cele mai

utilizate, în prezent, metode de conducere.

8.2.1 Conducerea prin obiective Este probabil cea mai folosită metodă de conducere, în consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cînd se foloseşte o altă metodă. Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)

poate fi definită drept „un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate –N.A.)” – O. Nicolescu.


Următoarele trăsături sunt caracteristice metodei de conducere prin obiective:

Obiectivele se stabilesc în comun de către toţi participanţii implicaţi în realizarea lor.

Alături de „sistemul de obiective” se defineşte şi un sistem de control – unităţi de măsură şi limite – care să ofere posibilitate conducerii să verifice gradul de realizare a obiectivelor.

Ca o consecinţă a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele de atins, bugetele de venituri şi cheltuieli se individualizează pe principalele compartimente.

Se urmăreşte o strânsă corelare a recompenselor (şi a sancţiunilor) cu gradul de realizare a obiectivelor stabilite – să nu uităm - de comun acord.

Întregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecţionarea activităţii, concentrându-se asupra celor mai potrivite modalităţi de atingere a obiectivelor fixate.

Datorită faptului că atât planul, cât şi obiectivele întreprinderii au acelaşi

obiect şi aceeaşi raţiune de existenţă se pune, îndreptăţit de altfel, problema necesităţii obiectivelor în condiţiile existenţei planului.

Analiza deosebirilor dintre cele două categorii economice ne oferă argumentele existenţei lor, respectiv:

planul este un instrument general din care decurg obligaţii legale pentru toţi managerii unei organizaţii, de fapt pentru toţi angajaţii, în timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment sau unitate operativă, în parte;

indicatorii planului sunt numeroşi şi stabiliţi la nivelul întreprinderii în vreme ce obiectivele, cu un număr restrâns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare compartiment şi chiar executant în parte;

indicatorii planului sunt ficşi, în timp ce obiectivele se pot exprima şi în intervale de toleranţă (de abateri acceptate).

Componentele metodei de conducere prin obiective Multiplele probleme pe care le presupune utilizarea metodei pe care o

analizăm sunt rezolvate prin intermediul componentelor sale, respectiv: obiectivele, programul de acţiune, planing-ul (calendarul de termene), bugetul şi instrucţiunile.

Obiectivele. Noţiune comună atât întreprinderilor, cât şi membrilor ei, desemnează, în general, ţeluri, scopuri, pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă într-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare prestabilite.

Pentru a se uşura îndeplinirea lor, obiectivele trebuie definite cât mai concret şi într-o formă accesibilă, care să uşureze atât înţelegerea, cât şi urmărirea gradului de apropiere de ţel.

Obiectivele trebuie să se integreze armonios în planul economic al întreprinderii facilitând tocmai îndeplinirea şi depăşirea lui.


Programele de acţiune şi planing-ul. Sunt elaborate atât pentru întreaga întreprindere, cât şi pentru fiecare „titular de obiective” în parte şi, în mod deosebit, la nivelul compartimentelor pentru care se elaborează bugete de cheltuieli. Programele cuprind foarte explicit: obiectivele şi resursele afectate (umane, materiale, financiare şi informaţionale), precum şi toate acţiunile ce urmează să fie desfăşurate în perioada respectivă.

Sincronizarea în timp a diferitelor acţiuni din program se realizează prin înscrierea în „planing” a termenelor iniţiale, intermediare şi finale ale fiecărei acţiuni.

Bugetele. Se elaborează pentru fiecare compartiment la care se urmăresc veniturile şi cheltuielile.

Bugetul apreciat, pe drept cuvânt, de cunoscutul specialist român Ovidiu Nicolescu, drept „fundamentul economic şi motivaţional al conducerii pe bază de obiective”, ne oferă posibilitatea stabilirii cu mare precizie, pe fiecare compartiment, a eforturilor şi a rezultatelor obţinute.

În acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecţionare a activităţii şi, în acelaşi timp, de diferenţiere a eficienţei cu care se munceşte în diferitele compartimente din care este compusă întreprinderea, inclusiv a managementului acestora.

Instrucţiunile. Acestea trebuie să reflecte concomitent actele normative, legile în vigoare, cât şi experienţa conducerii întreprinderii. Au în vedere procedurile de aplicat pentru utilizarea cu maximum de randament a tuturor componentelor metodei.

În funcţie de gradul lor de aplicabilitate, instrucţiunile sunt: generale, valabile la nivelul întregii întreprinderi, şi specifice, care se referă doar la activităţile dintr-un număr redus de compartimente, la limită unul singur.

Foarte importantă remarca lui O. Nicolescu cu privire la caracterul instrucţiunilor, respectiv ele nu trebuie să fie nici prea amănunţite (determină apariţia imobilismului, a rigidităţii, apatiei etc.), dar nici prea generale (favorizează confuziile, anarhia etc.).

Aplicarea metodei de conducere prin obiective. In procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu

specific acesteia (cu o lungime diferită în funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape: 1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii

Etapa se derulează în procesul de elaborare a planului economico-social al întreprinderii şi este cea mai dificilă, întrucît identificarea, definirea clară, alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă şi nici uşoară.

Obiectivele ce se stabilesc pentru întreaga întreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an, trebuie să fie realiste, stimulative, să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia întreprinderii.


Obiectivele generale odată stabilite se reiau în aceeaşi formă mai multe etape consecutiv; renunţarea în favoarea altora se face numai o dată cu schimbarea politicii, a strategiei sau tacticii adoptată de întreprindere.

2. Stabilirea subobiectivelor, a programelor şi bugetelor Obiectivele generale, stabilite în etapa I, sunt supuse în continuare la o

defalcare pe compartimente în decursul unor dialoguri bi şi multilaterale între conducerea întreprinderii, pe de o parte, şi conducătorul fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia (vezi prima trăsătură a metodei), pe de altă parte.

Discuţiile sincere şi constructive sunt atât o garanţie a definirii unor obiective parţiale reale, care au toate şansele de a fi realizate, cât şi cadrul de colaborare în care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele ale întreprinderii şi ale întregii societăţii, din perspectivele dezvoltării durabile.

Impunerea unor obiective, comunicarea acestora sub forma unor hotărâri sau orice altă „soluţie” în care dialogul este ocolit desfinţează de facto însăşi metoda de conducere prin obiective.

Obiectivele, precizate pentru fiecare compartiment în parte (servicii, departamente, birouri, complexe, unităţi operative, productive etc.), pot fi direct sau indirect derivate din obiectivele generale, pot sau nu avea aceleaşi unităţi de măsură ale performanţelor.

Obiectivele fixate se consemnează într-un document elaborat special în acest sens şi care trebuie să cuprindă: obiectivele, performanţele şi controlul (de exemplu, în ordine, creşterea calităţii serviciilor prestate, reducerea cu 5 – 10% a reclamaţiilor făcute de clienţi şi drept informaţie de control, numărul reclamaţiilor înregistrate), precum şi alte date privind compartimentul la care se referă (denumirea, numele managerului, cine controlează etc.). După definirea subobiectivelor se trece la elaborarea celorlalte componente ale metodei, respectiv programele, bugetele etc. atât pe întreprindere, cât şi pe compartimente.

Trebuie să menţionăm că şi la elaborarea acestora trebuie să participe întregul personal pentru a se putea include potenţialul uman şi celelalte resurse existente la nivelul întreprinderii (sau a unui compartiment) în setul de componente ce se elaborează şi, în consecinţă, să se asigure realismul acestora.

3. Realizarea programelor de acţiune Este cea mai lungă etapă. Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să verificăm

dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora.

În această etapă superiorii nu iau decizii în aria obiectivelor colaboratorilor lor decât în cazuri extreme, cum ar fi: previziunea neatingerii obiectivelor, cererea expresă a colaboratorilor, schimbări fundamentale ale strategiei întreprinderii etc.

Între compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin intermediul unei „supravegheri operative” a mersului


activităţii de către superior şi a unui „control permanent” de către conducătorul compartimentului.

Ori de câte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor în condiţiile şi în ritmul prevăzute în programe.

4. Analiza gradului de realizare a obiectivelor Este etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a

următorului ciclu de activitate. Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi

performanţe de atins în ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente, mai realiste şi mai controlabile.

În aceeaşi etapă, în funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune, deci de realizare a obiectivelor, se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale, individuale şi colective (şi, evident, sancţiunile, dacă este cazul) – aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm, aspect care condiţionează într-o măsură însemnată succesul metodei.

La implementarea metodei de conducere prin obiective, primul ciclu de activitate este mai complex, adăugându-se etapelor deja prezentate o etapă specifică, plasată între momentul definirii subobiectivelor, a programelor şi bugetelor şi cel al realizării programelor de acţiune; aceasta are drept obiectiv adaptarea subsistemelor întreprinderii (respectiv a subsistemul informaţional, decizional şi a structurii organizaţionale) la exigenţele noului mecanism de conducere.

Astfel, în ceea ce priveşte subsistemul informaţiona, conducerea prin obiective presupune adaptarea lui la principiul abaterilor semnificative, ceea ce înseamnă reacţia subsistemului numai la întregistrarea unor astfel de abateri şi nu la o simplă abatere de la performanţele stabilite.

Subsistemul decizional, respectiv deciziile, se redefinesc afectându-se fiecărui compartiment grupele de decizii ce intră în competenţa acestora şi, în acelaşi timp, se precizează eventualele delegări de sarcini, competenţe şi responsabilităţi fiecărui factor de decizie.

Se modifică, de asemenea, structura organizatorică în sensul reconceperii unor funcţii şi a unor posturi, fiind necesară atât modificarea descrierii lor, cât şi a regulamentelor de organizare şi funcţionare, implicit a organigramelor.

Succinta prezentare a etapelor de aplicare a metodei de conducere prin obiective ne dă posibilitatea să întrevedem cât este de complexă aplicarea metodei.

Punerea în practică a unei conducerii prin obiective presupune nu numai, şi nu în primul rând, modificări ale subsistemelor întreprinderii, aşa cum am văzut, ci şi a mentalităţii tuturor angajaţilor, modificări mult mai greu de realizat decât cele precedente.

De altfel, se apreciază că implementarea temeinică a metodei şi valorificarea deplină a tuturor avantajelor sale se realizează după cca 5 ani de la decizia de folosire în conducere a metodei, timp în care tehnicile specifice


metodei se adaptează la condiţiile specifice unităţii economice, se pregăteşte şi se rodează echipa de conducere şi colectivele de angajaţi.

Principalele avantaje ale acestei metode de conducere sunt: individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni

organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie. asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la realizarea

obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate; promovarea largă a autocontrolului; diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a utilizării timpului de

lucru al conducătorului; creşterea resposabilităţii pentru realizarea obiectivelor; obţinerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul salarizării şi

rezultatele obţinute pe linia realizării obiectivelor; creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii comerciale şi a satisfacţiei

angajaţilor. *

* *

În condiţiile actuale ale economiei româneşti, de tranziţie prelungită şi de restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a disciplinei şi de creştere a responsabilităţii în cadrul majorităţii întreprinderilor.

8.2.2 Conducerea prin produs Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, şi de

desfăşurarea unei activităţi profitabile, pe de altă parte, este realizarea unui astfel de produs şi/sau serviciu care să răspundă simultan şi în cel mai înalt grad celor două deziderate (să satisfacă într-un înalt grad o nevoie umană şi să aducă producătorului şi intermediarilor profit).

Această necesitate determină în întreprinderi o preocupare pentru perfecţionarea continuă a produselor şi serviciilor oferite beneficiarilor, pentru reducerea, suprimarea şi înlocuirea celor perimate.

Realizarea sarcinilor de acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu bune rezultate folosind metoda de conducere prin produs.

Conducerea prin produs poate fi definită drept „o manieră de a conduce cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o grupă de produse) sunt grupate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere, unei conduceri specifice şi într-un fel separate din cadrul întreprinderii” – M. Dumitrescu.


Metoda de conducere prin produs are două trăsături pe care nu le întâlnim la nici o altă metodă de conducere, respectiv:

structura organizatorică a unei societăţi comerciale care aplică metoda pe care o analizăm este tridimensională; structura „neobişnuită” se realizează prin adăugarea la conducerea tradiţională - bidimensională (ierarhică şi funcţională) – a conducerii produs;

toate activităţile ce privesc produsul şi/sau serviciul (cercetare, fabricaţie, vânzare, servicii post-vânzare etc.) sunt „conduse”, în toate etapele ciclului său de viaţă3, de conducătorul produsului respectiv.

Toate acţiunile desfăşurate de compartimentele funcţionale sau operative din întreprindere cu implicaţii asupra produsului – indiferent de dimensiunile consecinţelor – sunt mai întâi avizate de conducătorul produsului, evident după o analiză prin prisma tacticii pe care şi-a formulat-o în legătură cu produsul respectiv.

Implementarea metodei Conducerea orientată pe produs presupune parcurgerea, în faza de

concepere şi implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta în cele ce urmează.

De reuşita implementării lor depinde rapiditatea cu care se integrează metoda în întreprindere şi, în final, chiar reuşita ei.

1. Analiza omogenităţii produselor, serviciilor

Din motive lesne de înţeles metoda de conducere prin produs dă rezultate doar în întreprinderile în care există un înalt grad de omogenitate (tehnologică, funcţională sau de vânzare) a produselor.

În aceste condiţii, prima fază ce trebuie parcursă, la implementarea metodei, este analiza existenţei uneia din cele trei forme ale omogenităţii produselor sau serviciilor, respectiv: 1. Omogenitatea tehnologică constă în identitatea sau asemănarea materiilor şi

materialelor folosite, a reţetelor de fabricaţie, a utilajelor folosite etc. 2. Omogenitatea funcţională are în vedere existenţa unor produse sau servicii

cu funcţionalitate asemănătoare, similară, care se pot, eventual, potenţa unele pe altele.

3. Omogenitatea de piaţă se referă atât la folosirea unor metode asemănătoare pentru vânzare, cât şi la existenţa unor cumpărători „omogeni” din punct de vedere al preferinţelor, nevoilor, exigenţelor etc.

Detectarea existenţei omogenităţii produselor şi serviciilor, ce fac obiectul de activitate al unei societăţi comerciale, oferă argumentele instituirii unei

3 Prin ciclu de viaţă înţelegem perioada de timp ce se scurge între momentul lansării pe piaţă a unui

produs sau serviciu şi momentul retragerii (scoaterii) lui de pe piaţă. Se apreciază că în afară de etapa dinaintea producerii şi comercializării (etapa de cercetare-dezvoltare) un produs şi/sau serviciu parcurge de-a lungul ciclului său de viaţă următoarele etape: lansarea pe piaţă, avântul, maturitatea şi declinul.


conducerii specifice, unice, pentru produsele considerate principale, respectiv conducerea prin produs.

2. Organizarea conducerii

Organizarea tradiţională a conducerii (vezi fig. 8.2) – se înlocuieşte cu o organizare specifică (vezi fig. 8.3), recomandată ori de câte ori este identificat cel puţin un tip de omogenitate, din cele analizate în prima etapă.

Conducătorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poartă) – o nouă funcţie ce apare în organigramele întreprinderilor – fără să aibă propriu-zis compartimente subordonate, întreţine relaţii cu toate compartimentele pe baza unei autorităţi prescriptive4.

Subordonarea conducătorului de produs direct directorului general al întreprinderii şi nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea ce este un dezavantaj major al metodei.

Fig. 8.2 Organigrama unei conduceri tradiţionale - bidimensionale

4 Spre deosebire de autoritatea ierarhică, care este rezultat al nivelurilor pe care sunt situaţi

managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptivă, în acest caz, decurge, în acelaşi timp, din delegarea de autoritate, consemnată de către conducătorul întreprinderii, prin ordine şi regulamente, către conducătorii de produs, cât şi din “prestigiul” pe care îl conferă specializarea acestuia în absolut toate problemele produsului de care se ocupă.


Fig. 8.3 Organigrama unei conduceri orientate spre produs – tridimensionale

În legătură cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate două „alegeri” dificile.

În primul rând, alegerea conducătorului de produs; el trebuie să fie un bun cunoscător al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al problemelor sale de marketing, al tehnicilor de vânzare folosite şi eficiente, trebuie să fie un bun, fin sociolog şi psiholog etc., într-un cuvânt, trebuie să aibă o pregătire multilaterală, în caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.

În al doilea rând, alegerea (stabilirea) numărului de produse ce vor fi afectate unui conducător de produs. Din acest punct de vedere, cu cât produsele sunt mai eterogene, cu atât numarul lor va fi mai mic şi invers, în aşa fel încât, de exemplu, în cazul produselor foarte eterogene, conducătorului i se subordonează un singur produs.

3. Realizarea şi menţinerea echilibrului în conducere „Echilibrul în conducere” se referă la două aspecte, de mare importanţă,

aşa cum vom vedea. În primul rând, posibilitatea unor paralelisme în conducere, rezultate din

tridimensionalitatea structurii organizatorice, creează o problemă deosebit de delicată din echilibrul ce trebuie să existe între cele trei conduceri (ierarhică, funcţională şi de produs).

Realizarea şi mai ales menţinerea echilibrului în sistemul general al întreprinderii şi în special în cel al managementului este totdeauna un rezultat al „artei” conducătorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii şi colaboratorii lor.

Echilibrul de această natură nu poate fi impus de conducerea superioară a întreprinderii prin dispoziţii şi instrucţiuni, dată fiind „concurenţa” şi suspiciunea ce se pot isca între egali.

Manager produs „A”

Manager produs „B”

Manager produs „C”


Cel de al doilea aspect, al aceleiaşi probleme, vizează echilibrul ce trebuie să existe între multiplele direcţii de acţiune în „conducerea produsului”.

Conducătorul de produs nu trebuie să aibă direcţii favorite, el acţionează în mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmărirea calităţii, cantităţii, fiabilităţii şi preţul produsului, serviciului, comportarea în consum, tehnicile de vânzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, aşa cum s-a mai menţionat mai sus, solide şi diverse cunoştinţe privind aplicarea unei serii de tehnici de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetările motivaţionale, ingineria valorii produselor ş.a.m.d.

Metoda de conducere orientată spre produs este specifică dinamismului actual existent pe piaţă şi ea se aplică, respectând aceleaşi etape şi principii, nu numai la produse, ci şi la pieţe, aspect rezultat din omogenitatea de vânzare.

În acest din urmă caz, conducătorii au în subordine nu produse, ci pieţe sau segmente de clienţi5; această accepţiune dată metodei analizate se poate aplica, şi se şi aplică, în domeniul serviciilor, al turismului.

În acest caz, planificarea independentă, pentru fiecare piaţă importantă (de exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) şi coordonarea unitară asigură o sincronizare şi o conducere mai bună a tuturor activităţilor ce concură la satisfacerea exigenţelor clienţilor dintr-o ţară sau segment important.

*

* *

Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără o scurtă prezentarea a avantajelor metodei, dintre acestea enumerăm:

creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse, ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;

accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activităţilor de producţie, urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a produselor;

crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe produs;

descongestionarea unor compartimente funcţionale; realizarea unei mai bune coordonări între compartimente; creează condiţiile şi posibilităţile pentru orientarea managementului societăţii comerciale spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele pieţei.

5 Prin segment de clienţi înţelegem grupe omogene de oameni care apelează la serviciile noastre; între

membrii unui segment există un înalt grad de omogenitate din punctul de vedere al diferitelor criterii de segmentare.


8.2.3 Conducerea prin rezultate Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent

de nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obţinerii rezultatelor6 fixate compartimentului pe care-l conduce.

Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcându-se apel atât la totalitatea resursele atribuite, cât şi la pregătirea, experienţa şi capacitatea managerului.

Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a unor rezultate, ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor, în procesul de realizare a unor obiective.

Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune accentul doar pe rezultatul final.

Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decât un instrument, fiind mai degrabă „o stare de spirit, o concepţie integrată de conducere, o anumită mentalitate” – M. Dumitrescu – punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparaţie cu toate celelalte.

Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate – ce urmează a fi obţinute – şi a unor modalităţi concrete de evaluare şi măsurare a gradului lor de realizare, lăsând managerului întreaga libertate de acţiune.

În aceste condiţii, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluţiile socotite, de el, corecte, soluţii care vor fi totdeauna consecinţa aptitudinilor şi măiestriei sale.

În ceea ce priveşte conducerea superioară, trebuie menţionat că atributele (funcţiile) planificare şi control capătă o importanţă deosebită; planificând rezultatele şi controlând periodic realizările, conducerea superioară este în permanenţă la curent cu mersul activităţii putând acţiona rapid, prin măsuri potrivite, în cazul unor abateri neprevăzute, dar prevăzute în „procedurile” aprobate.

Metoda se individualizează prin următoarele trăsături caracteristice: rezultatele ce sunt aşteptate de la un compartiment se stabilesc în aşa fel încât

să fie în concordanţă atât cu obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi cu resursele disponibile;

întregul colectiv trebuie să fie încărcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor să fie uniform repartizat;

remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directă legătură cu gradul de îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv şi de către fiecare membru al său în parte. Această trăsătură asigură realizarea unei înalte concordanţe, în domeniul remunerării, între interesele întregii întreprinderi şi cele individuale – important obiectiv al managementului modern;

6 Rezultatul, aici, îl considerăm ca fiind efectul sau consecinţa unei acţiuni, a unei activităţi,

desfăşurată cu respectarea procedurilor stabilite şi cu utilizarea resurselor alocate.


după fixarea rezultatelor, ce se aşteaptă de la un compartiment, de la managerul acestuia, intervenţia organului superior constă, practic, numai în compararea rezultatelor obţinute cu cele planificate.

Proiectarea folosirii metodei Introducerea în practica de conducere a acestei metode se poate face după o

perioadă de analiză şi proiectare, în care se vor realiza: 1. Informarea managerilor De regulă, pentru informarea managerilor sunt organizate şedinţe, de

obicei pe niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizării tuturor managerilor cu privire la caracterul special al metodei şi la caracteristicile acesteia.

Obiectivele specifice ale informării sunt: prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin

rezultate; precizarea condiţiilor materiale şi conceptuale necesare aplicării

metodei; definirea modalităţilor de stabilire a obiectivelor şi a scopului lor,

precum şi a răspunderilor specifice fiecărui tip de obiective; fixarea acţiunilor viitoare şi a programului de lucru.

2. Prezentarea obiectivelor şi a rezultatelor Fiecare manager trebuie să-şi susţină, în cadrul unor reuniuni de lucru,

obiectivele şi rezultatele pe care apreciază că este capabil să le atingă împreună cu colectivul coordonat.

Rezultatele pe care le fixează managerii trebuie să fie liber consimţite şi să se sprijine pe motivări acceptate şi însuşite.

3. Proiectarea propriu-zisă Printr-o abordare sistematică a obiectivelor şi a rezultatelor prezentate, pe

domenii de activitate şi pe total întreprindere, se vor definitiva: a. Obiectivele, şi rezultatele corespunzătoare fiecăruia, urmărindu-se atât

o exprimare precisă (pe cât posibil cuantificabilă) şi realistă, cât şi supleţe şi dinamism.

b. Planul de lucru (prin intermediul căruia fiecare manager îşi programează activitatea în vederea atingerii performanţelor prevăzute) şi sistemul de informare şi control al conducerii ierarhice (poate fi, de exemplu, un „calendar de termene” cu performanţele ce se aşteaptă să se înregistreze în diferite momente).

Aplicarea conducerii prin rezultate După proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la :

implementare, utilizare propriu-zisă şi analiza rezultatelor. Vom analiza, pe scurt, prima şi ultima etapă, date fiind particularităţile lor.


Implementarea metodei. Se relizează pe baza unui „program” care cuprinde, în principal: responsabilii, modul de înregistrare a rezultatelor, modalităţile de control a progresului în implementarea metodei şi de evaluare a rezultatelor.

Analiza rezultatelor aplicării metodei. Acţiunea de verificare a eficienţei metodei se desfăşoară atât în timpul derulării activităţii (după cca 3-6 luni de la implementare), cât şi la sfârşitul perioadei planificate.

În cadrul acestei faze se urmăresc, mai ales, următoarele aspecte definitorii ale reuşitei: compararea performanţelor înregistrate în raport cu cele planificate; evaluarea progresului înregistrat de manageri în raport cu performanţele înregistrate anterior aplicării metodei şi aprecierea rentabilităţii obiectivelor şi rezultatelor obţinute.

*

* *

Metoda se bazează pe creativitatea şi „arta” managerilor, pe ştiinţa şi personalitatea lor, pentru că rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de către aceştia.

Procedeele folosite pentru obţinerea rezultatelor stabilite sunt, în această metodă, alese de manager, care nu justifică soluţiile alese, ci doar realizările finale obţinute.

8.2.4 Conducerea prin excepţii Dinamismul tehnologiei, mărimea şi complexitatea întreprinderilor au

determinat, printre altele, şi o multiplicare a sarcinilor conducerii într-o asemenea măsură încât se pune sub semnul întrebării capacitatea managerilor de a face faţă multitudinii de sarcini.

În aceste condiţii, o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar informaţiile ce depăşesc, prin semnificaţia lor, puterea de decizie a tuturor managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui, informaţii excepţionale, (de „excepţie”).

În virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este înţeleasă ca un proces de prelucrare şi de decizie în care sunt folosite numai informaţiile care reprezintă abateri, peste limitele admise, de la planuri, programe, norme, obiective, normative, rezultate etc.

Deci, informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară în limitele prevăzute, normale, nu sunt transmise mai sus decât cu prilejul rapoartelor periodice rezumative de genul bilanţurilor etc.

Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare şi comunicare care semnalează managerului când este necesară intervenţia sa


şi rămâne tăcut atunci când intervenţia acestuia nu este necesară - H.B.Maynard.

Scopul principal al unui astfel de sistem este de a simplifica procesul de conducere însăşi – de a permite unui manager să se ocupe de problemele care necesită într-adevăr intervenţia sa şi să nu îşi piardă timpul, extrem de preţios, cu cele care sunt mai bine tratate de colaboratorii săi. Trăsăturile caracteristice ale metodei sunt:

Circulând prin sistemul informaţional numai informaţiile ce semnalează cazurile excepţionale şi care sunt destinate, pentru intervenţie, unui singur manager (care are competenţa şi responsabilitatea „depanării” acestora) se realizează, concomitent, o reducere a informaţiilor care circulă prin sistemul informaţional şi o reducere a informaţiilor care ajung la fiecare manager în parte, dându-le astfel posibilitatea de a se concentra asupra problemelor de concepţie.

Informaţiile circulă prin sistemul de conducere în mod selectiv ele fiind destinate şi prelucrate la cel mai coborât nivel ierarhic care are competenţa de a lua decizii în situaţia semnalată.

Dată fiind „selectivitatea” informaţiei, deciziile sunt luate în cunoştinţă de cauză, fără riscurile necunoaşterii tuturor aspectelor relevante într-o situaţie neplanificată, neobişnuită.

În conducerea ierarhică şi funcţională diviziunea muncii este nu numai adâncită şi zonată cu precizie, dar şi profund raţională, ea bazându-se, de la început, pe mărimea abaterilor şi pe competenţele decizionale ce revin fiecărei poziţii (funcţii) ierarhice.

Dată fiind frecvenţa tot mai redusă a abaterilor, şi implicit a informaţiilor care le semnalează, pe măsură ce ne apropiem de nivelurile ierarhice superioare, procesul decizional se desfăşoară, din punct de vedere cantitativ, la nivelele ierarhice inferioare, degrevându-le pe cele superioare.

Etapele aplicării conducerii prin excepţie Prezentarea utilizării conducerii prin excepţii presupune o scurtă analiză a

ceea ce Lester R. Bittel numeşte „elementele cheie ale conducerii prin excepţie”, cărora noi le spunem „etape”, respectiv:

1. Măsurarea nivelurilor În această primă etapă se face o analiză statistică a realizărilor, a nivelurilor

lor, prezente şi din trecut, precum şi o anticipare a celor viitoare. Această etapă este necesară desfăşurării în continuare a aplicării metodei.

2. Elaborarea programului Acum se stabilesc nivelurile planificate (intermediare şi finale), normele,

de fapt toate elementele din programul de activitate, semnificative pentru evoluţia întreprinderii.

3. Selecţia Etapă complexă şi importantă pentru succesul aplicării metodei deoarece,

pe de o parte, se stabilesc criteriile pe care conducerea le va avea în vedere la


analiza evoluţiei spre atingerea obiectivelor finale şi, pe de altă parte, se stabilesc toleranţele admise de la valorile planificate. Tot în această etapă, se stabilesc nivelurile abaterilor de la cursul planificat, normal, de unde informaţia devine de excepţie, precum şi intervalele de abateri care „revin” fiecărui nivel ierarhic spre rezolvare.

4. Observaţia Etapă plasată în timpul aplicării propriu-zise a metodei are drept obiectiv:

informarea conducerii compartimentului cu privire la stadiul curent al realizării sarcinilor, prin măsurarea „continuă” a modului cum se desfăşoară activitatea.

5. Compararea Se compară stadiul curent de realizare a obiectivelor cu nivelul planificat,

pentru aceeaşi perioadă. Cu acest prilej sunt identificate abaterile şi se stabileşte, în funcţie de mărimea lor şi de „schema de alertă” (vezi fig.8.4) sau de „schema cerinţelor de luat măsuri” (vezi fig. 8.5),ambele elaborate în etapa 4-a, managerul căruia trebuie să-i fie anunţată imediat excepţia constatată, pentru a lua deciziile care se impun în vederea remedierii situaţiei.

6. Luarea deciziei Concretizarea competenţei şi a dreptului de decizie, în cazul unor excepţii,

se realizează în una din următoarele direcţii: Se iau măsuri pentru a se readuce performanţa la nivelul planificat (de

exemplu, în cazul depăşirii normei de stoc la produsul X235 se vor lua măsuri de reducere a aprovizionării cu produsul respectiv).

Se adaptează planul la schimbările intervenite în condiţiile avute în vedere la planificarea performanţelor (de exemplu, modificarea planului de costuri în condiţiile creşterii preţurilor unor materii prime).

Se modifică planul pentru a exploata o oportunitate (de exemplu, o cerere sporită apărută pe piaţă pentru produsul W75 care a atras după sine o ruptură a stocului la produsul respectiv – aceasta constituind informaţia de excepţie).

Aplicarea cu bune rezultate a conducerii prin excepţie presupune existenţa unor condiţii preliminare, cum ar fi: existenţa unui sistem informaţional care să se concentreze pe aspectele majore, cu o mare pondere, în realizarea obiectivelor prioritare ale întreprinderii; existenţa unui personal de calitate şi distribuirea lui în cadrul întreprinderii în funcţie de necesităţile acesteia; structuri organizatorice, ample, adaptate acestei metode de conducere.

Conducerea prin excepţii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje. Din rândul avantajelor enumerăm:

economisirea timpului conducătorilor, de nivel mediu şi superior. ieftinirea funcţionării aparatului de conducere.

Unul din dezavantajele majore decurge din posibilitatea compensării unor abateri de sens contrar şi nesemnalizarea lor, ceea ce poate oferi managerilor sentimentul (fals) că activităţile se derulează în condiţii normale.


1300 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1200 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1100 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

1000 Plan

900 şef compartiment

800 director adjunct

700 director comercial

etc.

Fig. 8.4 Schemă de alertă

minoră

Situaţie normală majoră

Fig. 8.5 Schema cerinţelor de luat măsuri 8.2.5 Alte metode moderne de conducere

Aşa cum am văzut, metodele de conducere sunt numeroase; am analizat

patru metode importante, din cele cca 20, care pot şi sunt utilizate în practica mondială. Firesc, o serie de alte metode pot prezenta interes, aşa cum vom vedea.

P E R T U R B A R

P E R T U R B A R E

A L A R M Ă

A T E N Ţ I E


8.2.5.1 Conducerea prin proiecte

Se utilizată, de regulă, de marile întreprinderi sau compartimente care au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe, care presupun o strânsă colaborare în realizarea lor, cum ar fi: investiţii, introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor, schimbarea şi/sau reorganizarea unui sistem de conducere, pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc.

De altfel, metoda a fost concepută la NASA pentru realizarea rachetelor spaţiale, misiunea Apollo.

Metoda conducerii prin proiecte asigură rezolvarea rapidă şi eficientă a unor lucrări complexe sau complicate în termenele stabilite şi cu cheltuieli minime, datorită faptului că permite ordonarea activităţilor după un „calendar” optim (căruia îi corespunde un buget de cheltuieli minim) şi urmărirea concomitentă a desfăşurării tuturor activităţilor în curs de execuţie şi corelarea lor cu resusele existente, disponibile.

Metoda se caracterizează printr-o mare supleţe, structurile organizatorice modificându-se de la un proiect la altul (una din trăsăturile caracteristice ale metodei) şi presupune existenţa unui personal – atât a celui de execuţie, cât şi a celui de conducere – foarte bine pregătit şi dispus să-şi asume riscul pe care-l presupune trecerea frecventă de la o lucrare la alta.

Executarea proiectului presupune, în prealabil, definirea lui (a naturii obiectivului şi a conţinutului lucrărilor pe care le presupune) şi organizarea conducerii (numirea conducătorului de proiect şi stabilirea formei de structură organizatorică în care se va realiza proiectul, respectiv organizarea de tip individual – vezi fig.8.6, stat major – vezi fig. 8.7 sau combinat – vezi fig. 8.8).


Fig. 8.6 Organizare de tip individual

Servicii funcţionale Conducerea întreprinderii

Management PROIECT „A”

Management PROIECT „B”

S E C Ţ „X” I A

A T E L „Y” I E R

S E R V „T” I C I U

C O L E „Z” C T I V


Fig. 8.7 Organizare de tip stat major




Management PROIECT „C”

SECŢIA „X”

SECŢIA „Y”

SECŢIA „T”

SECŢIA „Z”

Colectiv de organizare şi urmărire a proiectelor


Fig. 8.8 Organizare de tip combinat

În concluzie, conducerea prin proiecte este o metodă cu o durată limitată de acţiune, utilizată pentru soluţionarea unor probleme complexe care apar periodic sau sunt permanente în activitatea unor organizaţii.

Totdeauna rezolvarea problemelor presupune aportul unei largi game de specialişti, din compartimente diferite, care temporar sunt integraţi într-o unitate organizatorică nouă, care se va desfinţa după realizarea proiectului.

8.2.5.2 Conducerea prin bugete

De regulă, pe ansamblul întreprinderii cheltuielile, veniturile şi rezultatele finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie, nu însă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă în parte, împiedicând managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al întreprinderii.

Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se detaliază planuri şi obiective ce revin atât colectivelor respective, cât şi managerilor lor.

Metoda are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuţia fiecăruia din compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile şi profitul sau pierderile totale; în acest fel, contribuie la obţinerea unor rezultate superioare.




Colectiv PROIECT Colectiv PROIECT S S S 1 2 3

S S S 1 2 3

Consilier Consilier


Dintre trăsăturile specifice ale metodei sunt de menţionat: „zonarea” întreprinderii în centre bugetare (respectiv, unei diviziuni a

întreprinderii care face obiectul unei grupări a cheltuielilor după criterii de funcţionalitate i se delimitează, de obicei, centrele – cu bugetele aferente – de producţie, desfacere, aprovizionare etc.;

managerul fiecărui centru bugetar este responsabil bugetar unic; fiecare centru are contabilitate proprie.

8.2.5.3 Metoda delegării Este o metodă utilizată frecvent în conducerea întreprinderilor (cel mai

adesea în completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca managerilor, prin transferul, către colaboratori, a unor sarcini, mai ales în perioadele de activitate intensă.

Metoda creează, de asemenea, un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sunt implicaţi în conducere.

Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar, către un colaborator, a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului, transfer însoţit de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective.

În virtutea sarcinilor şi a responsabilităţilor sale managerul continuă să răspundă, faţă de superiorii săi, alături de colaboratorul căruia i-a fost transmisă sarcina, pentru modul cum aceasta a fost îndeplinită.

Pentru utilizarea eficientă a metodei delegării se impune respectarea unui „set de reguli”, din care menţionăm:

sarcinile de mare responsabilitate (mai ales cele strategice şi cu implicaţii umane) nu se deleagă;

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate trebuie să fie precizate clar şi chiar în scris, dacă este posibil;

rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început riguros definite; controlul pe care-l efectuează managerul trebuie să nu se refere la

modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obţinute.

Trebuie să menţionăm că setul de reguli îl vom întâlni utilizat de managementul multor întreprinderi fără ca acestea să le utilizeze în exclusivitate; de regulă ele sunt folosite în completarea altor metode de conducere.

*

* *

Cu toate că au fost create un mare număr de metode de conducere pentru a răspunde unor nevoi diferite, totuşi în procesul de conducere nu vom întâlni metode „pure”, ci, cel mai adesea, pe fondul unei metode dominante, care dă liniile principale de acţiune, sunt înserate şi unele proceduri şi tehnici specifice altor


metode, în acest fel realizându-se o mai bună adaptare a procesului de conducere la nevoile specifice ale întreprinderii.

Fiecare dintre aceste metode are caracteristici specifice, care le definesc, dar, de cele mai multe ori, ele se îmbină între ele în conducerea întreprinderilor. Modul de îmbinare a lor este abordat în continuare.

8.3 Metode şi tehnici specifice; interdependenţe Metodele de conducere nu constituie un scop în sine, ci reprezintă, în

fiecare etapă, pârghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricărei metode de conducere îi este specific un mod deosebit de a pune în acţiune anumite energii, forţe etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă adecvată simplifică lucrurile, scurtează drumul şi timpul necesar, reducându-se astfel numărul încercărilor şi erorilor.

Posibilităţile, ca şi limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii şi tehnicii de calcul (la acel moment), iar, pe de alta parte, de gradul de dezvoltare al ştiinţelor sociale şi umane. În acest sens se adaugă şi alte condiţii şi informaţii: dacă nu toate, cel puţin majoritatea cadrelor de conducere din întreprinderea respectivă trebuie să cunoască tehnicile, procedeele şi mijloacele specifice care să se lege organic în cadrul sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, în condiţii de permanentă schimbare; revizuirea periodică în funcţie de cerinţe şi nevoi, pentru că orice metodă, odată aplicată, tinde să capete un caracter mecanic. Se poate pune la îndoială dacă mai este utilă, dacă nu cumva există (sau au apărut) alte metode mai eficiente, rezultând, de aici, necesitatea explorării viitorului pentru a se evita nepregătirea faţă de schimbările care vor surveni.

Metodele şi tehnicile specifice pot fi grupate în jurul funcţiilor managementului; în această lucrare au fost abordate în cadrul fiecărui atribut cele mai cunoscute şi utilizate metode şi tehnici.

Metodele şi tehnicile mai pot fi: specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate în studiul

grupurilor, tehnicile de selecţie, formare şi promovare a personalului, tehnicile psihologice, bilanţul social etc.);

utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate în asociative, analogice, combinatorii, bazate pe vise, precum şi o metoda sintetică alături de alte metode). Acestea vor fi studiate de noi.7

specifice managementului operaţiilor, respectiv: producţie, transport, depozitare, stocare etc. ;

7 R. Emilian (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureşti, ASE, 2004.


alte tehnici specifice (modelare, reprezentări grafice, modelele aşteptării, tehnica jocurilor şi altele) necesare în activitatea de conducere, dar studiate în cadrul altor discipline cum ar fi: matematica, statistica, informatica.

Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate în diverse combinaţii de către manageri.

Atât studiile, cât şi practica duc la concluzia necesităţii de a combina, de a sintetiza sau dezvolta metodele de conducere deja constituite în vederea unei eficienţe sporite.

Trei premise importante sunt la originea acestei concluzii: 1) prima – subliniază faptul că fiecare metodă prezintă, când este singura care

se aplică în întreprindere, unele dezavantaje de care nu se poate face abstracţie;

2) a doua – este aceea că metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau rezultatelor sunt fundamentale şi, ca atare, trebuie să constituie suportul tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltări;

3) a treia – pune în evidenţă faptul că toate metodele de conducere sunt susceptibile de a fi perfecţionate.

Paralel cu cele mai obişnuite şi recomandabile combinări ale metodelor de conducere au apărut noi sinteze şi dezvoltări ce sunt în curs de a se constitui în metode distincte sau de a se integra ca perfecţionări în cele existente. Din această categorie fac parte: sinteza CSROEPM, sinteza şcolii de la Harzburg, conducerea pe baze psihosociologice şi motivaţionale, prin comunicare ş.a. A. Sinteza CSROEPM concepută de H.W. Bayliss reuneşte, fără a aduce elemente

de noutate, metodele de conducere folosite frecvent în economia modernă. Ideea este aceea de a identifica ceea ce este propriu şi esenţial în fiecare dintre metodele consacrate şi de a reuni apoi aceste aspecte într-un sistem coerent.

Sunt avute în vedere, de regulă, metodele de conducere prezentate în schema de mai jos:

Fig. 8.9 Sinteza CSROEPM

COMUNICARE

OBIECTIVE

EXCEPŢII

REZULTATE

PARTICIPAŢIE MOTIVAŢIE SISTEME


Punctul de plecare este întotdeauna comunicarea. Atitudinea comunicativă a conducerii şi comunicarea făcută profesional

influenţează şi determină atitudinea participativă, cât şi participarea efectivă a colaboratorilor la problemele întreprinderii.

Aceasta, la rândul ei, influenţează în bine motivaţia, fapt care duce la acceptarea şi însuşirea obiectivelor planificate, la o atitudine favorabilă efortului de a găsi mijloacele şi de a concepe sistemele tehnice şi organizatorice pentru realizarea lor şi obţinerea celor mai bune rezultate, în condiţiile resurselor existente.

Totodată, înseşi nivelurile şi calitatea înaltă ale obiectivelor solicită crearea unor sisteme performante care să ajute la atingerea lor.

Comparaţia obiective/rezultate va evidenţia excepţiile care vor face obiectul unei noi comunicări.

Concluziile comparaţiei obiective/rezultate sunt mai uşor acceptate, în atmosfera propice creată de primele 3 demersuri (comunicare, participare, motivaţie), de către personalul care a participat la luarea tuturor hotărârilor.

Sinteza CSROEPM are două neajunsuri: nu ia în considerare, explicit, conducerea prin bugete; rezultatul aşteptat este sinonim cu performanţa realizată.

B. Conducerea pe baze psihosociologice şi motivaţionale. Orice metodă de

conducere trebuie să răspundă în principal unor cerinţe care îi privesc pe oameni în acţiune.

Fie că este vorba de manageri ori de colaboratorii lor, de indivizi sau de grupuri, metoda trebuie să ofere soluţii pentru a-i face să ştie, să poată şi să vrea să acţioneze cât mai eficient în cadrul întreprinderii şi pentru întreprindere.

Este evident că aceste trei cerinţe sunt esenţiale şi, în acelaşi timp, intercondiţionate, astfel, neîndeplinirea uneia face inutilă satisfacerea celorlalte.

În prezent există soluţii optime pentru primele două şi mai puţin satisfăcătoare pentru cea de a treia (a vrea). De aceea studiile şi cercetările în domeniul psihologiei, sociologiei şi în special al comportamentului au devenit direcţiile principale de dezvoltare a metodelor de conducere. Multe dintre ele răspund indirect sau chiar direct cerinţei de a-i face pe oameni să vrea (şi să se comporte ca atare). În centrul cercetărilor se situează, prin prisma rezultatelor obţinute, studiul dinamicii de grup şi a motivaţiilor.

Contribuţia lor în raport cu problematica întreprinderii nu se concretizează într-o metoda de conducere explicită, (de exemplu “a dinamicii de grup“ sau “motivaţională”), ci, în principal, în dezvoltări în aceste direcţii ale metodelor existente de conducere.

În general, aceste dezvoltări urmăresc sa-i determine pe oameni să nu se limiteze la îndeplinirea cerinţelor înscrise în fişele posturilor respective, ci să contribuie cu întreg potenţialul personalităţii lor la rezolvarea diverselor probleme ale întreprinderii.


Punerea în practică a dezvoltăriilor motivaţionale şi de comportament este, mai mult decât în cazul metodelor obişnuite, o problemă de specialitate. Conducerea trebuie să apeleze la concursul permanent al unor specialişti în efectuarea studiilor necesare aplicării corecte a tehnicilor în cauză. C. Conducerea prin comunicare. La originea acestei dezvoltării stă constatarea

potrivit căreia exercitarea în bune condiţii a atributelor ce revin funcţiei de manager (planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control) depinde de calitatea comunicarii.

Premisele aplicării metodei sunt: Conducerea bazată pe efortul de a-i convinge pe oameni să se comporte şi să

lucreze potrivit deciziilor date este mai eficientă decât conducerea în care deciziile sunt transmise ca simple ordine ce trebuie executate.

Oamenii bine informaţi sunt mai uşor de convins de necesitatea şi raţionalitatea executării corespunzătoare a deciziilor date şi îndeplinirii sarcinilor ce le revin, cu atât mai uşor cu cât informarea este mai cuprinzătoare, incluzând atât justificarea, cât şi importanţa deciziilor şi sarcinilor în cauză în contextul situaţiei şi activităţii generale ale întreprinderii.

Informarea oamenilor, ca în premisa precedentă, contribuie la o mai bună orientare în activitatea lor, precum şi la o mai bună motivaţie. Cei mai mulţi oameni sunt impresionaţi în bine de faptul că li se acordă atenţie.

Efectul motivaţional este cu atât mai bun cu cât informarea explică oamenilor mai mult DE CE sarcina trebuie îndeplinită, decât CUM. De obicei oamenii se consideră specialişti în domeniul lor de activitate şi nu se simt măguliţi când li se dau îndrumări din care s-ar putea înţelege că nu sunt. Nu trebuie să li se spună oamenilor ceea ce ştiu.

Comunicările directe (în colectiv sau de la om la om) sunt mai convingătoare şi mai motivante decât cele indirecte.

Toate aceste premise pun în evidenţă esenţa psiholsociologică a conducerii prin comunicare. D. Sinteza Harzburg (S.H.). Sinteza, cunoscută şi sub numele de modelul

Harzburg sau conducere colegială, este produsul Academiei pentru cadrele de conducere din economie, din Harzburg. Este o sinteză a metodele de conducere prin obiective, rezultate, excepţii, din vechea birocraţie a lui Max Weber etc.

Justificarea acestor preluări a rezultat dintr-o analiză critică generală, pe plan teoretic şi practic, a metodelor consacrate, care a evidenţiat limitele lor de eficienţă şi rezervele încă nefolosite.

Concluziile analizei s-au transformat apoi în teze şi principii ale modelului. Acestea au ca obiect:

relaţiile de colaborare, definirea funcţiei de colaborator şi redefinirea funcţiei de conducător,

delegarea competenţei decizionale,


formarea personalului într-o nouă concepţie (corespunzătoare modelului),

instrucţiunile generale privind modul de conducere a întreprinderii, descrierea funcţiilor (posturilor) ca microsisteme integrate în sistemul

general al întreprinderii ş.a. Analizând critic metodele de conducere amintite, S.H. sesizează lipsa de

soluţii eficace privind comunicaţiile şi conlucrarea pe linii laterale. Una din propunerile concrete ale sintezei Harzburg este aplicarea în şi mai

mare măsură a delegării de competenţe care se transmite până la nivelul unde decizia se poate lua în cea mai completă cunoştinţă de cauză; deci, nu neapărat către managerul cel mai apropiat de execuţie, ci către cel mai bine informat.

În ultimă analiză toate acestea demonstrează că fiecare conducere este pusă în situaţia nu atât de a-şi alege o anumită metodă, cât de a-şi pune la punct una proprie cunoscând întreprinderea, precum şi toate metodele şi sintezele ce pot fi luate în considerare în funcţie de dimensiunea şi tipul de activitate, de mediul extern, dar şi de scopurile şi misiunea urmărite.

8.4 Noi instrumente şi tendinţe în management

Consumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şi/sau servicii, în măsuri diferite, vor şi rezultate. Rezultatele, după cum arată Peter Drucker, sunt valabile numai în legătură cu consumatorii. Până acum întreprinderile au fost preocupate să producă rezultate pentru ele, nu pentru clienţi, pentru aceştia străduindu-se să producă „doar” bunuri şi/sau servicii.

Diversificarea obiectivului (în sensul includerii şi a „rezultatelor” pentru clienţi) este însă posibilă, iată un exemplu.

Operaţiunile de servire pot fi conduse atât pentru obţinerea calităţii, cât şi pentru controlul costurilor, fără a-i trata însă pe angajaţi ca pe nişte persoane neimportante.

Implementând noi tehnici de management al calităţii se poate transforma personalul de servire în lucrători care gândesc, care găsesc modalităţile de a depăşi setul de standarde de calitate, satisfăcându-şi clienţii cu servicii deosebite, personalizate (vezi restaurantul Rusty Pelican şi compania aeriană Midway). A. De la standardizare la personalizare. Metodele de producţie sunt mai uşor de

aplicat unor servicii standard. În consecinţă, unele companii de servicii au standardizat serviciile tocmai pentru ca metodele de producţie să poată fi uşor aplicate; McDonald’s a făcut acest lucru cu serviciile de alimentaţie, iar Midas cu reparaţiile auto.


Gândind calitatea produselor şi serviciilor în aşa fel încât să fie satisfăcute nevoile clienţilor, conştientizând importanţa calităţii la toate nivelurile întreprinderii, recunoscând faptul că serviciilor de slabă calitate costă mai mult decât cele de calitate ridicată şi efectuând un control riguros în toate etapele, nu numai în finalul procesului de producţie, putem asigura un nivel ridicat al calităţii.

Atunci când tehnicile de fabricaţie de tip industrial au fost aplicate întreprinderilor de servicii, pentru îmbunătăţirea conţinutului şi a productivităţii, serviciile au devenit standard (identice pentru toţi clienţii), iar contactul personal, în mare măsură, a dispărut.

În mod particular, în industria ospitalităţii, unii manageri şi, firesc, clienţi simt că pierderea contactului personal este un fel de pedeapsă (un cost plătit) pentru că productivitatea a sporit datorită prestărilor nepersonalizate. Clienţii întreabă: Unde au dispărut serviciile din întreprinderiile de servicii?

O altă problemă este aceea că lucrătorii sunt adesea văzuţi în stil “taylorian”, ca persoane fără importanţă, lipsite de inteligenţă, cărora trebuie să li se spună ce să facă pentru ca totul să funcţioneze conform standardelor prevăzute.

Din fericire, mai recent este valorificat muncitorul care gândeşte, care este interesat de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes în unele întreprinderi, a demonstrat din plin acest lucru8. B. De la conformare la performanţă. În trecut, testul cheie pentru pieţele

industriale era dacă un produs era conform sau nu cu specificaţiile de calitate. Vânzătorii se adresau clienţilor care cumpărau conform cu standardele

strict prestabilite ale ingredientelor, trăsăturilor şi rezultatelor, care erau tangibile, măsurabile şi previzibile.

Şi acum aceste aspecte sunt importante, dar nu suficiente. Ceea ce conteză cu adevărat astăzi este performanţa aplicată sau, altfel spus, un sistem funcţionabil. De exemplu, pentru o companie specializată în tratamentul apei, aceasta a însemnat trecerea de la concepţia tradiţională privind raportul produs/preţ la dezvoltarea unui sistem ce oferă posibilitatea utilizatorilor de a deschide pur şi simplu un robinet pentru a obţine cantitatea necesară de apă, la temperatura potrivită. C. De la reparaţii la prevenire. Prevenirea este o temă la modă astăzi, vizând

protecţia mediului, transformarea risipei în profit, turism durabil. Subiectul prevenirii, opus simplei reparaţii, a devenit un concept larg

răspândit în multe domenii, obligând întreprinderile să-şi îndrepte atenţia către servicii, chiar dacă aceasta înseamnă, uneori, reducerea atenţiei acordate produselor de bază.

8 Lucrătorul rămâne în legatură cu clientul pentru a verifica dacă acesta este mulţumit sau pentru a

primi ulterioare reclamaţii prin intermediul unui număr de telefon sau/şi adresă.


Industria farmaceutică este unul din exemple, liderii pieţei vor fi acele firme care vor promova sănatatea şi prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult decât simpla producere şi vânzare de medicamente (logica industriei). D. De la simpla receptivitate la viteză, promptitudine şi dezvoltare. A fi receptiv

la nevoi nu mai mai este suficient. Clienţii cer atenţie şi o prezenţă fidelă a furnizorilor lor. Ei vor producători în propriul lor spaţiu. Un exemplu este lanţul companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la dispoziţia cumpărătorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie şi a redresa orice nu merge bine pe loc.

E. De la calitate şi costul produsului la calitate şi costul folosinţei (utilităţii).

Clienţii măsoară valoarea în termenii unei calităţi a utilizării pe întreaga perioadă a investiţiei lor.

Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a văzut că a continua investiţia R&D în fibre de covoare de o înaltă calitate nu îi ducea nicăieri. Cercetările au relevat că ceea ce doreau deţinătorii casnici era de fapt o rezistenţă mai mare la pete şi o întreţinere mai uşoară.

De vreme ce consumatorii cumpără un sistem funcţional, ei sunt interesaţi în costul folosinţei de-a lungul timpului, în opoziţie cu costul produsului în momentul achiziţiei. F. T.Q.C ( controlul total al calităţii). Multe firme japoneze au îmbrăţişat cu

entuziasm conceptul de control total al calităţii. Ideea de bază a TQC-ului este: tehnicile sau metodologia de control a calităţii trebuie folosite pentru a spori nivelul calităţii fiecărei activităţi desfăşurate, având drept rezultat o mai bună producţie, o eficienţă mai mare, o productivitate mai înaltă şi costuri mai mici.

Controlul total al calităţii lărgeşte definiţia managementului calităţii acoperind toate aspectele vieţii şi activităţii, iar controlul calităţii devine responsabilitatea fiecărui angajat al firmei – nefiind doar o etapă izolată în activitatea de producţie.

Pentru compania care practică TQC, precizia şi promptitudinea în răspunsul la scrisori, politeţea cu care se răspunde la telefon şi curăţenia birourilor sunt tot atât de importante ca şi şedinţele de planificare şi punerea de acord a standardelor de calitate cu propriile produse şi servicii. Fiecare activitate reprezintă o obligaţie a respectării calităţii. Manierele politicoase de a răspunde la telefon nu pot substitui, însă, calitatea joasă a produselor şi serviciilor, dar în toate operaţiunile se comunică un mesaj al calităţii către angajaţi şi clienţi.

Deoarece TQC accentuează schimbul informaţiilor în interiorul firmei, de jos în sus tot atât de bine ca şi de sus în jos, acesta depinde foarte mult de informarea, gândirea şi implicarea angajaţilor. Aceasta nu înseamnă că TQC duce la o funcţionare indisciplinată, de fapt el susţine atingerea standardelor, dar încurajează reexaminări repetate ale proceselor şi standardelor şi întruchipează o metodă formală pentru schimbarea operaţiunilor atât de necesară pentru


îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii. TQC respinge ideea de a face numai atât cât este necesar pentru ca firma să se “strecoare” pe piaţă.

Unele dintre cele mai importante evoluţii în managementul calităţii a fost adoptarea conceptului de control statistic al calităţii. În loc să depindă de controlul final, deseori presupus a fi inpracticabil în timpul prestării serviciilor, lucrătorii pot conduce (controla) procesul de furnizare a serviciilor în timpul executării lor. Primul pas în controlul statistic al procesului este descompunerea acestuia sub forma unui tabel, sau diagramă de flux, care descrie complet procesul care trebuie condus.

Folosind diagrama de flux, Rusty Pelican a stabilit standardele de servire, pe care ulterior le-a pus în aplicare. Midway a aplicat un alt instrument al controlului statistic al calităţii: analiza cauză-efect. Diagrama cauză-efect începe cu efectele, şi anume, în cazul nostru, întârzierea decolărilor. Cauzele întârzierilor au fost grupate în 5 mari categorii: datorate personalului (prea puţini agenţi, agenţi cu pregătire inferioară, întârzierea echipajelor), tehnice (întârzierea avionului la poartă, deficienţe mecanice), de procedură (întârzierea încărcării şi echilibrării avionului, întârzierea încărcării bagajelor şi alimentării cu combustibil) şi alte cauze (condiţii meteo, trafic aerian etc.).

O cauză majoră era întârzierea sosirii pasagerilor şi pentru a determina influenţa acesteia a fost aplicată analiza Pareto – o tehnică prin care se aranjează datele, astfel încât cauzele sunt grupate în funcţie de importanţa lor. Analiza Pareto arată că aproape 90% din întârzieri – pentru toate aeroporturile, în afara celor centrale – erau cauzate de doar 4 din multiplele cauze prezentate anterior, respectiv: întârzierea pasagerilor (54%), întârzieri datorate mutării avionului (15%), întârzieri datorate aprovizionării cu combustibil (11%) şi întârzieri datorate echilibrării avionului (9%).

Pentru a reduce numărul pasagerilor care întârzie, Midway a oferit servicii de cea mai bună calitate pasagerilor care ajung la timp.

Întârzierile datorate aducerii avionului la poartă au fost reduse prin programarea mai bună a remorcărilor. Programe similare au fost iniţiate pentru cei care asigură curăţenia şi pentru furnizorii de combustibil.

Dacă noile metode de management al calităţii par a fi instrumente statistice orientate către ingineria industrială, puterea lor reală stă în abilitatea de a spori rolul omului în sistemul de prestare a serviciilor. Aceste instrumente pot oferi firmelor mici aceleaşi avantaje înregistrate de marile companii, în timp ce firmele mari pot recâştiga o parte din flexibilitatea şi calitatea serviciilor prestate de firmele mici.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor este deseori un proces lent şi recunoaşterea de către clienţi a acesteia necesită şi mai mult timp.

Pierderea unor clienţi are un surprinzător de puternic impact asupra încasărilor. Cu cât relaţia dintre client şi companie durează mai mult, cu atât profiturile cresc.

Este evident că a câştiga un nou client înseamnă costuri pentru publicitate, promovare etc. În domeniul cărţilor de credit clienţii atraşi, la început, generează


profituri foarte mici. Dar dacă aceştia rămân şi în al doilea an, economiile lor se măresc simţitor. În al doilea an şi în anii următori clienţii vor folosi cartea de credit mai mult, ceea ce va determina o creştere mai rapidă a profiturilor.

O firmă de consulting financiar care depinde de relaţiile interpersonale a ajuns la concluzia că în al doilea an costurile scad la două treimi faţă de primul an, deoarece clienţii ştiu la ce să se aştepte de la consultant şi au mai puţine întrebări şi probleme. În plus, consultanţii sunt mult mai eficienţi pentru că sunt deja familiarizaţi cu situaţia financiară a clientului.

Un alt beneficiar din partea clienţilor fideli este publicitatea gratuită făcută firmei. Astfel, una din principalele firme de construcţii din SUA a constatat că mai mult de 60% din vânzările sale sunt rezultatul recomandărilor făcute de clienţii lor fideli.

Când o firmă scade rata deficienţelor, durata relaţiei firmei cu clienţii creşte, iar profiturile urcă brusc. O scădere a acestei rate de la 20 la 10% duce la mărirea duratei relaţiei de la 5 la 10 ani, iar profitul adus creşte şi el.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor trebuie înţeleasă ca o investiţie într-un „client permanent” şi nu ca un cost, generînd mai mult profit decât oricare alt client. Calea spre zero deficienţe necesită mecanisme care să depisteze clienţii care au pus capăt relaţiei lor cu firma sau au de gând să o facă. Problema este dacă întreprinderile adună regulat informaţii despre clienţi. Un restaurant din Maryland a început să introducă în calculator informaţii din listele de rezervări. Managerii pot acum să afle cât de des revin clienţii în restaurant şi să-i detecteze pe cei care par să-şi piardă interesul. Analizele deficienţelor presupun întrebări relevante referitoare la ceea ce a determinat un client să renunţe la serviciile firmei.

Pe de altă parte, realizând servicii de calitate, nu înseamnă că trebuie să păstrăm clienţii oricât de mult ne-ar costa acest lucru.

În deceniile trecute, efortul corporaţiilor industriale era îndreptat către a produce mai bine, mai repede şi mai ieftin pentru anumite segmente, dinainte vizate. Serviciile tindeau a fi un remediu, o activitate slab cotată. Peisajul afacerilor s-a schimbat. Acum este aglomerat de o competiţie acerbă.

Starea economică planetară se află într-o continuă schimbare; după anii ’50 şi ’60, caracterizaţi printr-o concurenţă nesemnificativă, a urmat o perioadă de creştere din ce în ce mai rapidă (cu un vârf în perioada anilor ’90) şi la cumpăna mileniilor trăim o ascuţire a concurenţei pe fondul unei stagnări a economiei.

*

* *

Toate cele prezentate fac o dată în plus necesară cunoaşterea metodelor/sistemelor de conducere şi utilizarea lor în mod conştient, creator şi inovator, totul filtrat prin intermediul experienţelor deja confirmate, teoretizate şi fundamentate ştiinţific.

8.Metode Moderne de Conducere

Documents

Transcript of 8.Metode Moderne de Conducere