Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Repartizarea temelor ianuarie/februarie 2009 Tema Planificarea strategic i nsemntatea ei pentru firm. Noiuni generale. Necesitatea planificrii strategice. Legtura dintre planificare i politicile unei firme Iniierea procesului de PS i obinerea acordului asupra sa p. 51 Clarificarea mandatelor i misiunii organizaiei Evaluarea mediului pentru identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, a posibilitilor i riscurilor Identificarea problemelor strategice cu care se confrunt organizaia p.116 Formularea i adoptarea strategiilor i planurilor pentru rezolvarea problemelor p. 144 Implementarea cu succes a strategiilor i planurilor p.182 Reevaluarea i revizuirea strategiilor i planurilor p. 207CAPITOLUL 2

Nr. ore 4 4 10 6 10 10 10

data

INIIEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE STRATEGIC l OBINEREA ACORDULUI ASUPRA SA

nceputul este cea mai important parte a unei activiti. Platon, Republica Scopul primului stadiu din procesul de planificare este de a favoriza un acord iniial cu privire la efortul general de planificare strategic i la principalele stadii de planificare ntre factorii de decizie interni sau liderii de opinie (i lideri externi, de asemenea, dac sprijinul lor este necesar pentru succesul efortului de planificare). Aceasta reprezint un fel de plan de planificare" (Steiner, 1979). Sprijinul i angajarea principalilor factori de decizie snt vitale dac le urmeaz planificarea strategic i schimbarea strategic (Olsen i Eadie, 1982, Nutt i Backoff, 1992, Schein, 1992). Dar importana implicrii lor de la bun nceput merge dincolo de nevoia pentru sprijinul i angajarea lor. Ei ofer informaii vitale pentru efortul de planificare: cine trebuie implicat, cnd vor aprea momentele importante de decizie i ce argumente tind s fie destul de persuasive n anumite momente ale procesului. Ei pot furniza, de asemenea, resurse problematice: legitimare, evaluare de personal, buget i spaiu de ntrunire. Fiecare efort de planificare strategic este astfel o poveste sau un joc ce trebuie s se desfoare n decorul potrivit, s-i aib propriile teme, conflicte, sub-conflicte, actori, scene, nceput, desfurare i concluzie dar i interpretare (Mangham i Overington, 1987). Doar factorii de decizie importani au acces la destul informaie i resurse pentru a permite dezvoltarea eficient i direcionarea unei astfel de povestiri. Punctul central al planificrii i rezultatele dorite n mod ideal, acest prim pas va produce acordul n mai multe probleme:

1. scopul i valoarea efortului de planificare strategic; 1

2. organizaiile, unitile, grupurile sau persoanele care ar trebui s fie implicate sauinformate i n ce moduri; 3. paii specifici care trebuie urmai;

4. formatul i data rapoartelor.Ar trebui, probabil, formate un comitet de coordonare al planificrii strategice i o echip de planificare strategic. n cele din urm, trebuie alocate resursele necesare pentru nceperea activitii. Ca regul general, efortul de planificare strategic ar trebui s se concentreze asupra acelei pri a organizaiei (sau funcie, sau comunitate) care este controlat, supravegheat sau puternic influenat de principalii factori de decizie interesai s se angajeze n planificarea strategic. Cu alte cuvinte, doar n circumstane speciale ar putea avea sens s se elaboreze planuri strategice pentru organizaii sau pri de organizaii asupra crora principalii factori de decizie nu au controlul sau n legtur cu care nu au nici o responsabilitate. Excepia fa de aceast regul o constituie programele de reform iniiate din exterior, destinate s demonstreze cum s-ar conduce o organizaie dac s-ar lua n serios elurile reformatorilor. De exemplu, candidaii pentru anumite posturi adeseori includ n platformele lor propuneri de noi strategii pentru situaia n care ar obine conducerea. Editorialele i paginile de opinie ale ziarelor precum i revistele de interes general includ adeseori planuri strategice ale reformatorilor pentru organizaiile publice i fr scop lucrativ. Acordul ar trebui, de asemenea, s clarifice care este datul" de la nceputul procesului. Cu alte cuvinte, ce anume din istoria, aranjamentele i practicile organizaiei va rmne neatins, cel puin pentru moment, i ce anume este de revizuit? Pe de o parte, dac totul este pe punctul de a fi schimbat substanial, participanii poteniali pot fi speriai de aceast perspectiv i s-ar putea accentua rezistena la schimbare n cadrul organizaiei. Pe de alt parte, dac totul este tabu, atunci nu mai are rost planificarea strategic. Este nevoie de ndeajuns de mult tensiune pentru a genera schimbarea i a o face s merite efortul, dar nu ntr-att nct potenialii participani s fie paralizai de fric i anxietate (Dalton, 1970, Schein, 1987). Beneficiile procesului Procesul de atingere a unui acord iniial este simplu i direct din punct de vedere conceptual, dar destul de complicat i circular n practic. El trece, n general, prin urmtoarele stadii:

1. introducerea conceptului de planificare strategic; 2. dezvoltarea nelegerii a ceea ce ar putea nsemna acest lucru n practic; 3. considerarea unora dintre implicaiile sale mai importante; 4. 5.dezvoltarea angajrii n planificarea strategic; ajungerea la un acord efectiv.

Cu ct snt mai numeroi factorii de decizie implicai i cu ct tiu mai puin despre planificarea strategic, cu att mai mult va dura procesul i cu att mai ocolit va fi calea spre un acord. ntr-adevr, o serie de acorduri trebuie, de obicei, obinute nainte s nceap efectiv procesul de planificare strategic. Dintr-un bun acord iniial apar un numr de beneficii importante (Delbecq, 1977, Benveniste, 1989, Janis, 1989). Primul beneficiu ar fi c scopul i valoarea planificrii strategice vor.fi larg recunoscute de prile implicate, acest lucru ducnd la sponsorizare i legitimare. Sponsorizarea alung orice suspiciune c efortul ar fi un joc al puterii" gestionat de un grup restrns i asigur caracterul obiectiv" al eforturilor de planificare (adic nu snt manipulate pentru a servi interese partizane strimte). O sponsorizare pe scar larg este i o surs de siguran psihologic" ce poate ajuta oamenii s abordeze ceva ce ar fi altfel extrem de amenintor, ar provoca anxietate sau un sentiment de vin fa de procesul de schimbare (Schein, 1992).

2

Legitimitatea justific coninutul i plasarea n timp a discuiilor din urmtoarele stadii ale procesului de planificare (Herson, 1984). Astfel de discuii mai ales cnd implic factori de decizie importani, dincolo de funcii, niveluri i granie organizational de diferite tipuri nu par s apar fr a fi generate cumva. i ele nu apar, probabil, fr autorizaie. Autorizaia pentru astfel de discuii este o resurs enorm pentru planificatorii care le organizeaz pentru c planificatorii capt un control considerabil asupra forumurilor n care apare discuia, asupra agendelor, a informaiei oferite i a modului n care trebuie discutate i ncadrate problemele. Planificatorii obin controlul pentru c discuiile snt interfuncionale, nefiind doar sub controlul unei uniti sau al unui departament. n calitate de persoane ce favorizeaz astfel de discuii interfuncionale, planificatorii ctig mult susinere. Controlul de acest gen nu este manipulativ ntr-un sens partizan. Dimpotriv, el asigur atenia asupra organizaiei i discuiile cu privire la ansamblul ei i nu numai cu privire la cteva pri separate (Bryson i Crosby, 1989). n districtul colar, de exemplu, un grup compus din consiliul colar, format din apte membri, supraintendent, supraintendent adjunct, directori financiari, personal, cei ce rspund de educaia comunitar i de comunicaii, a nceput procesul de planificare strategic. Ei au considerat planificarea strategic un mod de a se angaja n discuii extinse, rezonabile, echilibrate i totalizatoare cu privire la ceea ce era mai bun pentru district. Anterior, fiecare membru al consiliului avea tendina s-i urmeze propria agend. De asemenea, coordonarea dintre departamente districtuale i niveluri era total neadecvat mai ales pentru c respectivul consiliu nu oferise linii directoare clare n legtur cu politica instituional, dar i din cauza stilului managerial al supraintendentului. Noul supraintendent (planificatorul" care a iniiat procesul) era interesat de planificarea strategic mai ales pentru c spera c va impune acest tip de gndire nou, totalizatoare. Un acord iniial bine articulat ofer i o definiie clar a reelei ce trebuie implicat n planificarea strategic i a procesului prin care trebuie meninut. NASA, de exemplu, ncearc s adopte o doctrin fr surprize" pe msur ce i dezvolt reelele i se orienteaz spre decizii majore. Doctrina specific faptul c majoritatea acionarilor trebuie s fie informai n legtur cu progresul, evenimentele i deciziile care se cer. Nimic nu se ntmpl din senin". Cnd nevoia de cooperare i riscurile de eec snt mari, o astfel de doctrin pare s fie destul de valoroas (Delbecq i Filley, 1974). NASA a descoperit valoarea ei exact atunci cnd doctrina a generat informaii care intrau n conflict cu renumitul Se poate face!" etic. Etica" i-a convins pe cei de la NASA s nu in cont de informaii pe care nu au vrut s le aud i aa a aprut dezastrul navei spaiale Challenger, din1986. Inginerii de la Morton-Thiokol, compania responsabil pentru rachet, semnalaser un posibil dezastru dac racheta este lansat pe vreme rece, dar oficialii de la NASA au ignorat avertismentul i chiar unele dintre propriile lor reguli i precedente deciznd, pur i simplu, s continue. (Vezi Janis, 1989,p. 76-77, Maier, 1992.) Abordarea fr surprize" poate s fie cea mai bun i n alte situaii chiar i atunci cnd par s existe motive ntemeiate pentru a nu i informa pe unii acionari. ntr-o perioad n care una din caracteristicile de baz ale informaiei pare s fie aceea c exist scurgeri" (Cleveland, 1985), o informare prompt i complet poate fi de preferat. Aa cum obinuia s spun Benjamin Franklin, trei pot pstra un secret dac doi dintre ei snt mori". Un bun acord iniial va include i o schem a secvenei generale de pai din efortul de planificare strategic. Pentru a fi eficient, aceast schem trebuie s asigure o legtur puternic ntre proces i principalele momente de decizie n zone ca decizii cu privire la buget, alegeri i ciclu legislativ. Timpul nu este linear n organizaii, este bifurcat" (Bryson i Roering, 1988,1989, Bromiley i Marcus, 1987, Albert, 1995), iar cele mai importante bifurcaii snt momentele de decizie. Pentru a ne ntoarce la metafora jocului, un bun acord iniial va numi actorii, va schia planul de desfurare, va specifica n ce fel acesta se va mpri n acte i scene, va desemna scena pe care va fi jucat i va descrie caracterul general al povetii i temele ce trebuie urmate. Astfel, stadiul acordului iniial este extrem de important pentru c ceea ce urmeaz depinde semnificativ de specificul nceputului. Motto-ul capitolului capteaz importana major a aceste i

3

activiti timpurii, mai ales n sistemele caracterizate printr-o comportare haotic (Cohen, March i Olsen, 1972, Kingdon, 1995). n plus i acest lucru va afecta n mod dramatic povestea care se dezvolt acordul ar trebui s specifice exact ceea ce trebuie considerat un dat" din istoria organizaiei i acest lucru mai ales la nceput. De exemplu, angajamentele legale existente ale unei organizaii, mandatele, personalul complementar, planurile organizaionale, afirmarea misiunii, alocarea de resurse, descrierile de activiti sau cultura ar putea s fie considerate un dat pentru a obine acordul tuturor. Este foarte important s se clarifice nc de la nceput ce anume nu va fi supus nici unui fel de exerciiu. Altfel, un numr de factori de decizie vor refuza s participe. Pe de p parte, dac o parte prea mare a organizaiei rmne de neatins", procesul va fi mult prea amenintor i periculos, va genera conflicte neconstructive sau chiar pgubitoare sau va produce un plan strategic nefolositor pentru c nu are sprijinul adecvat. Pe de alt parte, cu ct se pstreaz mai mult din istoria organizaiei, ca un dat, cu att este planificarea strategic mai puin folositoare. Este important, totui, s gsim echilibrul perfect ntre ceea ce este dat i ceea ce este posibil (Mangham i Overington, 1987). Un bun acord presupune i un mecanism cum ar fi grupurile operative de planificare strategic sau comitetele de coordonare pentru amortizare, consultan, negociere sau rezolvarea problemelor n uniti, grupuri sau ntre persoane implicate n sau afectate de efortul de planificare. Fr aceste mecanisme, conflictele snt gata s ncetineasc sau chiar s prejudicieze efortul (Fisher i Ury, 1981, Susskind i Cruikshank, 1987, Ury, Brett i Goldberg, 1988, Gray, 1989). n plus, aceste mecanisme permit detectarea unor erori pe msur ce evolueaz procesul. Un grup operativ de planificare strategic sau un comitet de coordonare poate s corecteze apoi unele lucruri din mers. Un grup operativ ' este i un consiliu rezonabil pentru testarea unor idei valoroase. Un bun acord iniial garanteaz resursele necesare. Banii nu constituie resursa cea mai necesar pentru planificarea strategic; timpul i atenia principalilor factori de decizie snt mai importante. Va fi nevoie, de asemenea, de timp pentru a aduna informaia i a oferi sprijin logistic i de personal (probabil o persoan care s lucreze jumtate de norm ntr-o organizaie mic i civa oameni ntr-o organizaie mai mare). n cele din urm, un bun acord iniial semnific sprijinul politic al principalilor factori de decizie sau lideri de opinie la diferite niveluri ale organizaiei i ajut la meninerea acelui suport n diferite momente ale procesului. Pentru ca planificarea strategiei s funcioneze, trebuie dezvoltat o coaliie care este destul de mare i puternic pentru a formula i implementa strategii care se ocup eficient de problemele strategice importante. Astfel de coaliii nu se dezvolt prea repede. Ele struie ndelung asupra ideilor importante referitoare la strategii care apar din discuii, consultri, eforturi educaionale mutuale i reconceptualizri care se afl n centrul oricrui efort de planificare strategic (Bryson, Van de Ven i Roering, 1987, Mintzberg i Westley, 1992, Bryson i Crosby, 1992, Mintzberg, 1994a, 1994b). Dezvoltarea acordului initial Pn acum am acoperit scopul, rezultatele dorite i beneficiile acestui prim stadiu al planificrii strategice. Acum putem ptrunde mai adnc n aspectele specifice dezvoltrii unui acord iniial. Al cui proces este i cine ar trebui implicat? "Desigur, un grup sau un individ trebuie s iniieze i s susin procesul. Acest susintor va trebui s ia deciziile importante cu privire la ceea ce ar trebui s se afle n centrul procesului i la cine ar trebui implicat. Dac procesul de planificare strategic va ajunge s afecteze ntreaga organizaie, atunci factorii principali de decizie ai organizaiei (i, probabil, reprezentani ai unor acionari externi) ar trebui implicai. De exemplu, districtul colar a ales un sistem dublu de implicare a celorlali n primul su efort de planificare strategic. Primul nivel includea opt

4

oameni: cei apte membri ai colii i supraintendentul. Al doilea nivel i includea pe supraintendent i pe cei cinci membri ai consiliului su. Cei de la primul nivel erau, desigur, principalii factori de decizie, dar ei au hotrt s i implice pe supraintendentul adjunct i pe ali manageri importani din district, cu rol consultativ, pentru a obine informaia, suportul, angajarea i resursele necesare pentru a face efortul de planificare strategic s funcioneze pentru ntregul district. Grupul a decis s nu implice acionari externi n cea mai mare parte a rolurilor de decizie. (Cei din afar au avut i ei un rol n conducere sau de consilieri n grupurile operative, fcnd recomandri cu privire la modalitatea de a rezolva problemele strategice identificate de consiliu i de supraintendent. Cei din afar au fost, de asemenea, implicai n grupurile centrale i n ntrunirile de informare la nivel comunitar.) Grupul simea c avea nevoie s tie cum lucreaz planificarea strategic nainte de apariia unor posibile complicaii din pricina implicrii celor din afar. n plus, n calitatea lor de corp de decizie oficial, legal responsabil pentru district, ei nu puteau mpri cu uurin responsabilitatea procesului de decizie. Dac accentul planificrii strategice se pune pe o subunitate organizaional, o funcie sau o comunitate, atunci factorii de decizie importani (i, posibil, acionarii) legai de aceste entiti ar trebui implicai. De exemplu, factorii de decizie importani sau acionarii dintr-o comunitate, cum ar fi proprietarii unei firme importante, s-ar putea s nu triasc efectiv n respectiva comunitate. Acordul iniial pentru efortul de planificare strategic n cazul bibliotecii publice a fost negociat ntre directorul bibliotecii, directorul adjunct, departamentul de servicii comunitare al oraului (din care fcea parte biblioteca n acel moment), Prietenii Bibliotecii Publice, o organizaie fr scop lucrativ, de strngere de fonduri i sprijin, consiliul unei fundaii care obinuse nite fonduri pentru sprijinirea bibliotecii, toi efii de servicii i principalii lideri de opinie ai bibliotecii precum i consultanii pentru planificarea strategic ce poate s ofere sprijinul adiional necesar. Pentru organizaii este mai bine s fie implicai membri de la trei niveluri de organizare precum i persoane importante din afar. (S notm c membrii alei sau numii ai consiliului pot fi deopotriv din interior i din afar.) Printre acetia se afl factori de decizie i politici importani, personal managerial mediu i personal tehnic (Thompson, 1967, Crow i Bozeman, 1988, Nutt i Backoff, 1992). Factorii de decizie i politici trebuie implicai din cteva motive. n primul rnd, ei au sarcina de a face legtura ntre organizaie i domeniul ei. n al doilea rnd, din cauza responsabilitilor lor, ei reuesc adeseori s treac granie" n mod eficient, furniznd legturi cu muli oameni i organizaii att n interiorul organizaiei, ct i n afara ei (Whetten i Bozeman, 1991). n al treilea rnd, ei snt printre primii care percep nepotrivirile dintre organizaie i mediul ei i snt i cei mai receptivi la riscurile externe i la ansele ce afecteaz organizaia (Hampden-Turner, 1990, Schein, 1992). n cele din urm, ei controleaz resursele necesare pentru a continua efortul de planificare strategic i a-i implementa recomandrile. E, pur i simplu, foarte dificil s se nceap planificarea fr aceti oameni; ei trebuie inclui de la bun nceput, dac este posibil. n organe ale puterii de stat i agenii publice, grupul iniial trebuie s includ membri ai unui consiliu ales sau numit precum i directori de rang nalt, n orae conduse de consiliu i primar, acordul iniial este negociat ntre membrii consiliului, primar i principalii efi de departamente. Aa cum notam mai nainte, acordul iniial al districtului colar a implicat consiliul ales al colii, supraintendentul numit i principalii manageri. n organizaiile fr scop lucrativ, principalul grup de decizie este pe punctul de a include principalii manageri i consiliul director. Acordul iniial n cazul Organizaiei de Cult Principale a fost negociat de epitropii alei, de membrii vrstnici, de diaconi, de pastorul paroh, de ceilali membri ai clerului i de membrii personalului i ai btrnilor susintorii care au iniiat procesul i au determinat cea mai mare parte a clerului s l continue. Personalul managerial mediu ar trebui i el inclus datorit rolului vital jucat n transpunerea politicilor i a deciziilor n practic. n plus, ei snt cei care vor suporta toate schimbrile manageriale care vor rezulta i de aceea trebuie

5

implicai pentru a reduce rezistena nenecesar i pentru a uura implementarea (Kanter, 1983, 1989, Block, 1987). Exist mai multe motive pentru a lua n considerare implicarea personalului tehnic sau reprezentanii lor (Benveniste, 1972,1989, Normann, 1991, Cohen i Brand, 1993). n primul rnd, ei se ocup de folosirea zilnic a tehnologiilor care contribuie sau snt afectate de schimbarea strategic. Drept rezultat, ei snt cei care par s fie cei mai buni cunosctori ai modului cum funcioneaz tehnologiile de baz ale organizaiei i primii care vor fi afectai de schimbare. Aceast implicare timpurie a lor ar putea fi necesar pentru a se asigura nelegerea schimbrilor necesare, implementarea unor schimbri chibzuite i minimizarea rezistenei la schimbare. n al doilea rnd, personalul tehnic va fi consultat oricum de ctre factorii de decizie i orice i-ar putea face mai receptivi la schimbare este un punct ctigat. Avnd n vedere c organizaia este extrem de dependent de cunotinele lor tehnice sau de contactul lor zilnic cu clienii sau consumatorii, membrii personalului tehnic pot mpiedica schimbrile strategice pe care ei nu le susin. n cazuri extreme, ei pot submina sau chiar sabota eforturile de schimbare. Cooptarea acestor grupuri de timpuriu poate contribui considerabil la succesul planificrii strategice. Mai este nevoie s se in seama de nc un lucru important. Dac este clar de la bun nceput c planificarea strategic va duce la eliminarea anumitor poziii, grupuri de lucru sau departamente ca i n eforturile de reorganizare major, de exemplu , atunci nu este necesar i poate fi chiar periculos s fie implicai n planificarea strategic oameni ce ocup astfel de poziii. Abordarea cea mai eficient i mai umanitar ar putea fi aceea n care snt implicai aceti oameni n planificarea pentru tranziia la noile lor slujbe prin obinerea de la ei de informaii cu privire la recalificare, plasare i ncheierea aranjamentelor (Behn. 1983, Mercer, 1992). Cum s ncepem Pentru o organizaie, adeseori, cea mai bun cale de a ajunge la un acord iniial este de a convoca o ntrunire i a ncepe aceast ntrunire cu o introducere n natura, scopurile i procesul planificrii strategice (Eadie i Kethley, 1994). Adeseori, principalii factori de decizie au nevoie de o astfel de introducere nainte de a fi pe deplin de acord cu efortul de planificare strategic. Metodele de orientare i de calificare pot include o conferin sau o discuie, prezentri fcute de reprezentani ai unor organizaii care au folosit deja planificarea strategic, urmate o discuie de grup, de analiza unor studii de caz de ctre principalii factori dej decizie, dup care are loc o nou discuie de grup, de circularea unor materiale | scrise, a unor filme i aa mai departe. O posibil structur a primei zile a unei ntruniri destinate planificrii strategice: Diminea. Conferin i discuie despre natura, scopul i procesul planificrii strategice. Prnz. Prezentarea unui reprezentant al unei organizaii similare care s- angajat anterior n planificarea strategic, scond n eviden beneficiile di i pierderile procesului. Dup-amiaz. Analiz i discuii pe baza unui studiu de caz scris. Instrucia n orice tehnici speciale necesare pentru o planificare strategic de succes, cum ar fi brainstorming sau tehnica grupului nominal (Delbecq, Van de Ven i Gustafson, 1975), tehnica snow card" (Greenblat i Duke, 1981, Spencer, 1989) sau procesul de reprezentare prin scheme ovale (vezi Resursa C). La sfritul primei zile, ar trebui s fie clar dac principalii factori de decizie vor s mearg mai departe sau nu. Dac vor, a doua zi ar putea fi organizat astfel: Diminea. Analiza acionarilor, revizuirea mandatelor i o prim variant a afirmrii misiunii. Prnz. Un vorbitor ce prezint un nou exemplu de caz.

6

Dup-amiaz. Analiz SWOT i identificarea problemelor strategice. Organizaiile deja implicate n planificarea strategic ar putea trece cu vederea activitile prevzute pentru dup amiaza primei zile. ntrunirea s-ar putea finisa la sfritul celei de-a doua zile, dup ce au fost schiai urmtorii pai n context, sau ar putea continua i a treia zi. Dimineaa celei de-a treia zile ar trebui consacrat identificrii ulterioare i discutrii problemelor strategice, stabilindu-se prioritile i elabornd posibile strategii pentru rezolvarea lor. Dupamiaza ar putea duce mai departe aceast discuie, schind urmtorii pai posibili ai procesului. ntrunirea n-ar trebui s se termine nainte s se ajung la un acord cu privire la urmtorii pai din proces i la cei responsabili de fiecare dintre aceti pai. Dac grupul poate s fie de acord rapid asupra fiecrui punct, ar trebui s fie de ajuns mai puin de trei zile. Dac un acord rapid nu este posibil, ar putea fi nevoie de mai mult timp pentru ndeplinirea diferitelor sarcini i de mai multe sesiuni pe parcursul a cteva sptmni. Acordul rapid este puin probabil dac problemele strategice implic o schimbare major. Un grup are nevoie de timp pentru a face fa anxietii, temerilor, mniei i negrii ce pot nsoi o schimbare major, mai ales dac simte c att cultura, ct i credinele sale elementare n legtur cu lumea snt ameninate (Kubler-Ross, 1969, Mangham, 1986, Hampden -Turner, 1990, Schein, 1992). O ntrunire poate fi folositoare i pentru o comunitate angajat n efortul de planificare strategic, ajutndu-i pe principalii factori de decizie s ajung la un acord cu privire la natura efortului de planificare. O astfel de ntrunire poate fi totui greu de organizat. Va fi nevoie de mult efort, probabil, pentru a ajunge la un acord al factorilor de decizie cu privire la scopul, data i lungimea ntrunirii. ntrunirea nsi va trebui s fie totui de mai puin de trei zile, iar logistica ulterioar, coordonarea i urmrirea consecinelor vor presupune, probabil, i mai mult timp i efort. Cu toate aceste a, o ntrunire poate reprezenta un semn c respectiva comunitate este pe punctul de a-i formula cele mai importante probleme i interese, c ea poate atrage atenia mediilor de informare ndeajuns pentru a putea s continue i c poate s i determine s participe pe acionarii nc neconvini de viabilitatea procesului (Winer i Ray, 1994). Cte acorduri iniiale"? Uneori, o serie de acorduri ntre grupuri din ce n ce mai mari de factori de decizie poate fi necesar nainte s fie inclui cu toii n consiliu. De exemplu, districtul colar a ajuns la cteva acorduri iniiale". Supraintendentul a neles c districtul ar putea beneficia de pe urma planificrii strategice. Acest lucru a dus la primul acord, ntre supraintendent i consiliu, ntr-un program de lucru comun din 1990-1991, care a sugerat iniierea unui proces de planificare strategic. Consiliul atepta deci o planificare strategic de un tip sau altul, dar dorea ca supraintendentul s propun procesul respectiv. Un al doilea acord a fost atins dup ce supraintendentul a vorbit cu supraintendentul adjunct, cu mine i cu colegul meu, Chuck Finn. Acest acord includea o schi a unui proces propus, cu stadiile specifice, cronologie i costurile de consultan. Acest acord a fost folosit pentru a implica i restul cabinetului, ai crui membri au i semnat dup ce s-au ntlnit cu mine i cu Chuck i au revzut, discutat i modificat oarecum procesul. S-a ajuns, n cele din urm, la un acord final cu consiliul dup ce membrii acestuia s-au ntlnit i ei cu Chuck i necesar printre principalii factori de decizie de a merge nainte (Bryson i Finn, 1995, Bryson, Ackermann, Eden i Finn, n curs de apariie). Eforturile de planificare strategic pentru biblioteca public i pentru Organizaia d Cult Principal au nceput i ele cu cteva acorduri iniiale". ntr-adevr, merit s inem cont de faptul c atingerea unor acorduri d diferite tipuri va continua pe parcursul ntregului ciclu de schimbare strategic. Coaliiile snt create din aproape n aproape, prin acord, iar strategiile planurile snt n mod tipic adoptate i implementate tot din aproape n aproape, prin diferite acorduri. Aceste acorduri pot fi semnalate prin diferite mij loace, printre care strngeri de mn, scrisori sau memorii de acord, vot form sau srbtoriri. Ce ar trebui s conin acordul iniial?

7

Acordul iniial ar trebui s acopere rezultatele dorite, enumerate la nceputul acestui capitol: scopul efortului (incluznd i ceea ce nu va fi atins) i valoarea sa, organizaiile, unitile, grupurile sau persoanele care trebuie implicate, o nelegere comun a naturii i secvenei stadiilor procesului precum i forma i datarea rapoartelor. Apoi, trebuie stabilit un comitet pentru supravegherea efortului de planificare strategic. Comitetul ar trebui condus de cineva din organizaie, cu destul de mult prestan i credibilitate pentru a se asigura c efortul ctig n vizibilitate i legitimitate. n mod ideal, aceast persoan va ctiga ncrederea majoritii fraciunilor din organizaie, astfel nct efortul de planificare nu va fi privit ca o afacere ngust, partizan. Comitetul poate fi un grup existent, ca un consiliu director sau consiliu orenesc care adaug la responsabilitile sale supravegherea planificrii strategice sau poate fi un comitet sau grup operativ nfiinat special n acest scop. n districtul colar, consiliul i supraintendentul erau cei ce supravegheau n mod oficial procesul, dei cabinetul avea i el o oarecare responsabilitate n planificarea strategic (mai ales de cnd fiecare membru al cabinetului conducea, mpreun cu cte un lider al comunitii, cte un grup operativ nfiinat pentru a rezolva unele probleme strategice). Biblioteca public a nfiinat un comitet de planificare strategic foarte mare. Echipa de management a programului CPI a preluat i responsabilitatea planificrii strategice, iar Organizaia de Cult Principal a nfiinat un comitet de planificare pe termen lung care s supravegheze efortul de planificare. Comitetul de supraveghere va fi probabil corpul care formuleaz acordurile iniiale, dei ar putea fi necesar s se pun la punct mai nti acordurile cu grupuri i faciuni diferite, care i vor trimite apoi reprezentanii s participe la corpul de supraveghere. Apoi va fi, probabil, nevoie de o echip care s ndeplineasc funciile personalului. Echipa ar trebui format din planificatori i avocai, dar ar trebui s includ i critici pentru a avea sigurana c dificultile ce apar n timpul procesului snt recunoscute i rezolvate constructiv (Janis, 1989). De exemplu, echipa districtului colar a fost iniial compus din supraintendent, supraintendent adjunct i doi consultani. Mai trziu, sarcini specifice au fost repartizate consiliului i supraintendentului, persoanelor de sub conducerea supraintendentului i grupurilor operative conduse de membri ai cabinetului i lideri ai comunitii. n cele din urm, resursele necesare pentru a ncepe aciunea trebuie puse n joc. S-ar putea ca obinerea resurselor financiare necesare s nu fie prea dificil, o dat ce ele vor fi relativ minore n comparaie cu bugetul total al organizaiei. Cele mai importante i tipice resurse necesare pentru un efort de planificare reuit snt atenia i implicarea principalilor factori de decizie. Depinznd de nivelul efortului, planificarea strategic poate s necesite de la cinci la douzeci i cinci de zile de atenie din partea unor factori de decizie importani ai organizaiei pe parcursul unui an cu alte cuvinte, pn la 10% din timpul lor de lucru obinuit. Este prea mult? Nu, dac inem cont de ce este cu adevrat important pentru organizaie. Dac nu este destul timp pentru tot, atunci ar trebui s se renune la altceva, nu la planificarea strategic. Sfritul acestui prim stadiu semnific, n mod tipic, primul moment important de decizie al procesului dac organizaia (sau comunitatea) este mare, dac situaia este complex sau dac muli oameni snt implicai. (Dac organizaia este mic, snt implicai puini oameni sau situaia este simpl, primul mare moment de decizie apare mai trziu, dei momentul exact va depinde de situaia particular). Dac se ajunge la un acord cu privire la diferite pri de coninut, atunci merit s se continue procesul. Dac nu se ajunge la acest acord, atunci fie c efortul de planificare poate continua oricum cu puine anse de succes fie c stadiul iniial trebuie repetat pn cnd se ajunge la un acord eficient. Este mai bine, de obicei, s se repete respectivul stadiu sau s se concentreze efortul asupra unei zone mai res-trnse n care este posibil acordul. Ca parte a acestui efort concentrat, se pot elabora strategii eficiente pentru implicarea ulterioar a celorlalte pri. Linii directoare ale procesului Urmtoarele linii directoare ale procesului ar putea fi de folos n atingerea acordului iniial.

8

1. O persoan sau un grup trebuie s iniieze i s susin procesul. Planificarea strategicnu apare din senin, ea este rezultatul eforturilor unor oameni implicai, curajoi i angajai. n fiecare exemplu din aceast carte, procesul a funcionat mai ales pentru c erau oameni implicai de obicei, factori de decizie i conductori importani care acionau ca susintori ai procesului (vezi Kotler, 1976, p. 200, Maidique, 1980, Kanter, 1983, p. 296, Bryson i Roering, 1988, 1989). Aceti oameni credeau n proces i erau hotri s-1 fac s funcioneze (nu prin soluii preconcepute). Ei au avut probabil intuiii bune n legtur cu ce s-ar putea ntmpla, dar principala lor credin era aceea c desfurarea procesului ar putea aduce nite rspunsuri bune. ntr-adevr, susintorii procesului doreau s fie surprini de rspunsurile obinute. Ei nu erau n mod necesar iniiatorii procesului, dar adeseori acest lucru se ntmpla totui. De exemplu, unul din principalii susintori ai procesului de planificare din districtul colar era supraintendentul adjunct, dar nu era el cel care iniiase procesul. Acesta era supraintendentul, care era i un susintor al procesului, la rndul lui. 2. Ar putea fi de dorit pentru iniiatori s se fac o scurt evaluare a gradului de pregtire al organizaiei pentru angajarea n planificarea strategic. Evaluarea ar trebui s acopere misiunea curent a organizaiei, bugetul ei, resursele umane i sistemele de comunicare, conducerea i capacitile de conducere precum i capacitile manageriale, costurile i beneficiile ateptate ale procesului de planificare strategic, modalitile de depire ale barierelor presupuse i abilitatea conducerii i managementului de a planifica i executa planuri strategice. Pe baza evalurii, iniiatorii pot decide s continue, s se concentreze asupra gradului de pregtire al organizaiei sau s renune la orice efort. Formulare pentru evaluarea gradului de pregtire pot fi gsite n lucrarea lui Bryson i Alston (1995). 3.O persoan sau un grup trebuie s sponsorizeze procesul pentru a-i da legitimitate. Sponsorizarea unui proces de planificare strategic este diferit de susinerea ei, chiar dac sponsorii i susintorii pot fi aceleai persoane. Sponsorizarea este necesar pentru a da legitimitate procesului, n timp ce susinerea furnizeaz energia i hotrrea de a continua. n cazul districtului colar, de exemplu, supraintendentul a fost sponsorul iniial, dar consiliul a ajuns n curnd s joace i el rolul de sponsor. Doi preedini succesivi ai consiliului au fost n mod special angajai n procesul de planificare. Comitetul coordonator pentru planificarea strategic sau grupul operativ, despre care se va vorbi ulterior, are adeseori rolul de corp de legitimare, de sponsorizare. 4.Trebuie s se decid dac este nevoie sau nu de un acord iniial detaliat i bine negociat. O nelegere informal poate fi de ajuns cnd organizaia este mic, cnd snt implicai mai puini oameni n proces sau cnd situaia este ct de ct clar. Dimpotriv, atunci cnd organizaia este mare, trebuie implicai muli oameni, situaia este complex sau se elabora un plan pentru ntreaga comunitate, este nevoie de un acord iniial detaliat i bine negociat. Un contract formaL nu este*-probabil necesar (cu excepia, desigur, a contractelor cu consultanii din afar), dar cineva ar trebui s pregteasc un memoriu scris, care s pun n eviden coninutul acordului, incluznd aprecieri cu privire la urmtoarele probleme: scopul i valoarea efortului, organizaii, uniti, grupuri sau persoane care ar trebui implicate, pai ce trebuie urmai, formatul i data rapoartelor, rolul i membrii comitetului de coordonare pentru planificarea strategic i angajarea principalelor resurse pentru nceperea efortului. Acordul ar trebui rezumat ntr-o diagram i distribuit tuturor membrilor echipei de planificare strategic. Un exemplu poate fi vzut n Figura .1., care evideniaz elementele de baz ale unui acord iniial pentru un centru de sntate fr scop lucrativ. 5. Trebuie s se alctuiasc un grup operativ sau comitet de coordonare pentru planificarea strategic, dac este nevoie. La fel, dac organizaia este mic, dac snt implicai puini oameni i dac situaia este uor de neles, atunci nu va fi, probabil, nevoie de un grup operativ sau de un astfel de comitet. Dar dac organizaia este mare, dac snt mai muli oameni implicai i dac situaia este complex, atunci va trebui, probabil, numit un grup operativ sau un comitet. Un astfel de grup nu trebuie totui format prea repede. Este mai uor s fie inclus mai

9

trziu, dup formarea comitetului, dect s fie dat deoparte atunci cnd devine problematic i este deja integrat. Este bine ca nite consilieri de ncredere s fie consultai nainte de a invita oamenii s participe. De asemenea, trebuie inut minte c este o mare diferen ntre a le oferi oamenilor un loc n comitet i a te consulta cu ei pe parcursul procesului. Oamenii pot furniza multe informaii i multe sfaturi i legitimare pentru proces fr a avea cu adevrat un vot n comitet. Dac nu se limiteaz posibilitatea de a deveni membru al comitetului, acesta poate cpta dimensiuni prea mari pentru a mai fi bine condus i productiv. Pentru o organizaie, comitetul de coordonare poate include factori de decizie la nivel nalt, management de nivel mediu, lideri de opinie din personalul tehnic i profesional, persoane ajuttoare din afar, reprezentani ai principalelor grupuri de acionari, experi n procesul de planificare i critici. S ne amintim totui c avem de ales ntre un comitet cu larg reprezentare (care poate fi foarte mare) i unul eficient (care ar trebui s cuprind nu mai mult de nou membri). S-ar putea s fie necesare dou grupuri, de fapt: unul mare, reprezentativ, i unul mic, executiv, care va purta discuii extinse i va face recomandri grupului mare. Pentru o comunitate, un corp mare, reprezentativ, de legitimare poate coordona procesul, n timp ce un grup mai mic se ocup de problemele specifice. 6. Dac se formeaz un comitet de coordonare, el trebuie folosit ca un mecanism consultativ, de negociere, rezolvare a problemelor sau amortizare ntre organizaii, uniti, grupuri sau persoane implicate. Comitetul este, de obicei, corpul care legitimeaz acordul iniial i ia deciziile ulterioare, dei poate servi i ca un comitet consultativ pentru factorii de decizie oficiali". De exemplu, comitetul de planificare strategic pentru Organizaia de Cult Principal a acionat ca un comitet consultativ pentru consiliul oficial al diaconilor, btrnilor i epitropilor organizaiei de cult precum i pentru paroh i pentru restul clerului. Comitetul de planificare strategic pentru biblioteca public a acionat ca un comitet consultativ pentru directorul bibliotecii i pentru superiorul lui, directorul Departamentului de Servicii Comunitare. Ambii directori erau consilieri, la rndul lor, ai primarului i consiliului orenesc. Deciziile comitetului ar trebui nregistrate n scris i, probabil, fcute s circule pe la principalele grupuri de acionari. Este posibil ca respectivul comitet s includ mai mult de un singur reprezentant din fiecare grup principal de acionari, astfel nct s avem o imagine mai clar a preferinelor acionarilor, a intereselor i a temerilor lor. De asemenea, dac grupul trebuie s fie un comitet care supravegheaz eforturile anuale de planificare strategic, este nelept, probabil, s se fac o rotire a membrilor pentru a menine fluxul de idei noi i a mri implicarea n proces. Nu va trebui s cerem, n mod necesar, de la membrii comitetului s-i petreac o perioad mare de timp; ei ar trebui s se atepte la un numr de zile, ntre cinci i douzeci i cinci, pe trebuie s i le petreac n timpul unui an pentru planificarea strategic. i acest timp trebuie s fie timp calitativ, departe de munca de birou i concentrat in grupuri de una pn la trei zile. 7. Procesul funcioneaz mai bine i mai eficient dac comitetul de coordonare i orice alt consiliu de politic instituional implicat snt organisme eficiente de trasare a politicii instituionale. S nu uitm c planificarea strategic a fost definit ca un efort disciplinat de producere a unor decizii i aciuni fundamentale, care modeleaz i ghideaz ceea ce o organizaie (sau alt entitate) este, ceea ce face i de ce face. Este greu s iei astfel de decizii dac procesul nu este supravegheat de corpuri eficiente de politic instituional. Cu alte cuvinte, munca forumurilor de planificare strategic, orict de bun, nu va avea mare valoare dac nu este legat de domenii n care politici eficiente pot fi adoptate i luate decizii. Corpurile eficiente de stabilire a politicii instituionale:

-

se disciplineaz pentru a se concentra cel mai mult asupra rolului lor de stabilire a politicii instituionale; - afirmarea misiunii lor demonstreaz clar scopul lor de corp pentru stabilirea politicii instituionale; - stabilesc un set de obiective de politic instituional pentru organizarea, funcia sau comunitatea pe care o supravegheaz;

10

-

i concentreaz resursele pentru a deveni mai eficieni ca realizatori de politic instituional; i controleaz pe manageri mai ales prin ntrebrile pe care le pun. Forma general a ntrebrilor este : Cum servete aceast recomandare (fie ea propunere strategic sau de buget) scopurile noastre, valorile sau politicile?" solicit personalul s i ajute pentru a lua hotrri ct mai bune n privina politicilor instituionale; se bazeaz pe diferite medii de informare (comunicate de pres, foi informative, televiziune i aa mai departe) pentru a transmite informaia principalilor acionari i publicului general; iniiaz ntruniri periodice pentru elaborarea de planuri strategice i stabilesc programe pentru anii urmtori; monitorizeaz datele de performan necesare n moduri adecvate (Houle, 1989, Carver, 1990, Eadie, 1994).

Nu snt multe organizaii publice i fr scop lucrativ, servicii care transcend graniele instituionale sau comuniti care s fie administrate de corpuri tridente de politic instituional. Astfel, o problem strategic ce apare adeseori este cum s faci corpurile de conducere corpuri mai eficiente n stabilirea politicii instituionale. Consiliul ales al districtului colar, de exemplu, tia c trebuie s devin un corp de politic instituional mai eficient i voia s se asigure c procesul de planificare strategic i va fi de ajutor din acest punct de vedere nainte de a se aventura n acest proces. Organizaia de Cult Principal voia, de asemenea, s foloseasc procesul pentru a atrage atenia corpurilor de decizie asupra politicii instituionale asupra a ceea ce era cu adevrat important pentru organizaia de cult. 8. Se formeaz o echip de planificare strategic, dac aceasta este necesar. Teoretic, o echip de planificare strategic va avea sarcina de a facilita procesul de decizie prin intermediul comitetului de planificare strategic. Echipa va obine informaii i sfaturi, oferind recomandri pentru aciunea comitetului. Comitetul va legitimiza procesul, va oferi ghidaj echipei i va lua decizii cu privire la recomandrile oferite de echip. n practic, o echip poate s fie format sau nu i poate facilita sau nu procesul de decizie prin intermediul comitetului coordonator. Dac organizaia sau comunitatea snt mici, dac snt implicai puini oameni sau dac situaia este relativ uor de rezolvat, s-ar putea s nu fie nevoie de echip. n aceste cazuri, un singur planificator, poate i cu asistena unui consultant din afar, ar fi suficient. Dac organizaia sau comunitatea snt mari ns i dac situaia este complex, va fi nevoie probabil de o astfel de echip. Majoritatea membrilor echipei nu vor lucra probabil cu norm ntreag n procesul de planificare dect pentru perioade scurte. Dar formarea unei astfel de echipe va permite afirmarea n diferite momente a diferite aptitudini. Echipa ar trebui condus de un membru al organizaiei specializat n diplomaie i ar trebui s cuprind membrii specializai n extinderea granielor, facilitarea procesului, analiz tehnic, argumentare i autocritic. O astfel de echip va fi aproape sigur necesar pentru un efort comunitar semnificativ. Dac echipa se ocup ea nsi de planificarea strategic sau, dimpotriv, faciliteaz planificarea prin intermediul factorilor de decizie depinde de un numr de factori. Pe de o parte, dac membrii echipei posed cea mai mare parte a informaiei necesare pentru pregtirea planului i dac ei dein poziii care le confer considerabil de mult putere, atunci ei pot s pregteasc singuri planul, n aceast situaie, planificatorii snt ei nii factori de decizie importani. Pe de alt parte, dac exist un numr de factori de decizie care posed deja o mare parte a informaiei necesare i dac planificatorii nu dein puterea ei nii, prin poziia sau propria lor persoan, atunci planificatorii vor trebui s fie, n primul rnd, cei ce faciliteaz procesul. Dup experiena mea, planificatorii realizeaz, de obicei, c pot fi de mare folos ca persoane ce faciliteaz planificarea interfuncional i la mai multe niveluri, deciziile asupra politicii instituionale i deciziile n general (Bryson i Crosby, 1989). Cu toate aceste a, planificatorii trebuie s aib cel puin o oarecare cunoatere a subiectelor

11

discutate pentru a putea facilita aceste lucruri. Astfel, este nevoie ca planificatorii strategici i echipele lor s cunoasc ntr-o oarecare msur procesul i coninutul su. O dat ce ai hotrt c este nevoie de o echip de planificare strategic, v putei orienta spre proceduri care vor face echipa mai eficient. Mai nti, pentru a recruta membri capabili i hotri n echipa de planificare, vei avea, probabil, nevoie de angajri speciale de personal, proceduri de transfer i/ sau compensare. Dac oamenii nu neleg cum i poate ajuta n carier participarea n echip, ei nu se vor altura aceste ia voluntar. Dac angajarea n echip va fi temporar, oamenii trebuie s aib garania c se vor ntoarce la vechile lor servicii sau la unele mai bune cnd efortul de planificare s-a ncheiat. n al doilea rnd, relaiile de munc clare (i pozitive) trebuie negociate ntre membrii echipei i supraveghetorii procesului. n al treilea rnd, echipa ar trebui s se ntlneasc frecvent i s comunice eficient pentru a facilita transmiterea informaiei i nvarea reciproc. n cazul planificrii strategice pentru comunitate, echipa sau echipele pot avea muli membri voluntari. Angajarea personalului, transferul i procedurile de compensare ar putea s nu fie o problem pentru voluntari, dar relaiile clare, pozitive de lucru i comunicarea efectiv pot s fie foarte importante. 9. Principalii factori de decizie pot avea nevoie de orientare i calificare cu privire la natura, scopul i procesul de planificare strategic nainte s negocieze un acord iniial 10. O secven de acorduri iniiale" ntre grupuri tot mai extinse de factori de decizie poate fi necesar nainte s fie nceput procesul de planificare strategic pe scar larg. 11. n situaii complexe, dezvoltarea unui acord iniial va culmina n primul moment de decizie important. Dac nu se poate ajunge la un acord eficient, atunci efortul ar trebui s continue. Iniiatorii ar putea dori s ncerce din nou sau s se concentreze asupra unor zone n care principalii factori de rspundere pot ajunge la un acord. n situaii relativ simple, se va ajunge mai trziu, n timpul procesului, la primele momente importante de decizie, momentul precis depin-znd de anumite situaii particulare. -----------------------------------------------------Sperane realiste pentru proces Iniierea planificrii strategice implic n primul rnd o serie de trei activti simple pentru mai multe organizaii: 1) adunarea principalilor actori (de preferat, factori de decizie importani); 2) parcurgerea unui proces de gndire i aciune strategic i 3) concentrarea asupra a ceea ce este cu adevrat important pentru organizaie. n timp ce aceste activiti pot fi simple conceptual, ele snt greu de implementat. Organizaiile prefer s transforme ct mai mult posibil lucrurile n rutin i activiti sistematice (Thompson, 1967, Van de Ven i Ferry, 1980). Planificarea strategic este totui prevzut s pun la ndoial tocmai rutina curent precum i tratatele negociate ntre acionari pentru a forma o coaliie destul de mare i puternic, coaliie care s conduc organizaia (Mintzberg, 1983, Pfeffer, 1992). Astfel, procesul poate s eueze pentru c este deliberat destabilizator. Doar sponsori puternici i susintori, o coaliie care s-1 susin i o imagine clar a beneficiilor poteniale poate s l fac s aib succes. Chiar i atunci, cele mai mari eforturi pot fi dejucate de evenimente neateptate, schimbri, crize. Iniierea planificrii strategice poate s merite efortul, dar procesul nu va fi n mod necesar simplu sau reuit. Sponsorii poteniali i susintorii ar trebui s-1 nceap pe deplin avizai (Bryson i Roering, 1988,1989, Pettigrew, Ferlie i McKee, 1992). Parial datorit destabilizrii cauzate de planificarea strategic n perioada formulrii strategiei (n opoziie cu implementarea), dup cum susine Mintzberg (1994b, p. 333), singurul rol al planificrii strategice este programarea strategic. Prin aceasta, el nelege codificarea, articularea i elaborarea strategiilor care snt deja existente. Dup cum susine el, planificarea funcioneaz cel mai bine cnd planurile generale ale unei strategii snt deja existente, nu cnd

12

procesul nsui trebuie s introduc schimbri semnificative" (p. 176). Eu nu snt de acord cu acest punct de vedere extrem, dei pot empatiza cu el. Eu cred, desigur, c planificarea strategic poate juca un rol important n formularea strategiei, dar cred, de asemenea, i c nimeni nu ar trebui s se atepte ca procesul s aib succes n mod automat. Un mod de a dezvolta sperane rezonabile pentru proces este de a determina grupul de sponsori i echipa de planificatori s discute explicit, mpreun sau separat, care le snt speranele, interesele sau temerile n legtur cu procesul. Speranele pot fi o surs de eluri pentru organizaie sau comunitate sau cel puin pentru proces i procesul poate fi organizat n aa fel nct s rezolve eficient problemele. Rezumat Acordul iniial este, n general, o nelegere ntre factori de decizie interni (i poate i externi) sau lideri de opinie cu privire la efortul general de planificare strategic. Acordul ar trebui s se refere la scopul i valoarea efortului, persoane, uniti, grupuri i organizaii implicate, pai ce trebuie urmai, forma i data rapoartelor, rolul i membrii comitetului de planificare strategic, dac se formeaz acest comitet i angajarea resurselor necesare pentru nceperea efortului. Importana unui acord iniial este ilustrat de fiecare efort de planificare strategic, privit ca o povestire sau pies n care ntrebrile cele mai importante pe care le are n fa o organizaie snt ridicate i rezolvate. Pentru ca piesa s aib un sfrit fericit, acordul trebuie s schieze decorul, temele, conflictele i subconflictele, actorii, scenele, nceputul, punctul culminant i concluzia dorit. Dup cum se desfoar poveste a, coninutul i detaliile vor fi adugate la aceast schem alturi de ntoarcerile i schimbrile neateptate, fcnd-o o dram bogat i plin de emoie, trit de actorii nii. n absena unui astfel de acord, poveste a ar putea s nu ating niciodat un punct culminant sau o concluzie. Un acord iniial eficient i ajut pe conductori, manageri i planificatori s ridice i s rezolve problemele importante. Discutarea acestor probleme ajut coaliiile politice eficiente s se asocieze. Altfel, problemele i rspunsurile vor curge la ntmplare n organizaie, fr legtur cu resursele i deciziile necesare pentru o activitate eficient (Cohen, March i Olsen, 1972, Kingdon, 1995). Supravieuirea organizaiei, ca s nu mai vorbim de eficacitatea ei, va deveni ea nsi ntmpltoare i factorii de decizie vor abdica de la responsabilitile lor pentru a se concentra asupra scopurilor organizaionale (Selznick, 1957, Burns, 1978, Terry, 1993). n capitolul al patrulea, vom trata stadiile al doilea i al treilea din ciclul de schimbare strategic: identificarea mandatelor i clarificarea valorilor misiunii. La un loc, aceste dou stadii vor stipula scopurile organizaionale ce vor putea fi urmrite din punctul de vedere al strategiei.

CLARIFICAREA MANDATELOR l MISIUNII ORGANIZAIEI

Trei atitudini ieite din comun snt aspecte persistente ale nebuniei: ignorarea nstrinrii crescnde a electoratului, cultul personalitii i iluzia invulnerabilitii. Barbara Tuchman. The March of FoUy[Marul nebuniei) Acest capitol se refer la stadiile 2 i 3 din ciclul de schimbare strategica, identificnd mandatele i clarificnd misiunea i valorile. Aceste lucruri mpreun ofer justificarea social a existenei organizaiei.

13

Mandate Dei stadiul 3 presupune mai mult timp dect stadiul 2, acesta din urm nu este mai puin important. nainte ca o organizaie s-i poat defini misiunea i valorile, trebuie s se tie exact ce se cere fcut (sau nu) formal i informai de ctre autoritile externe. Cerinele formale snt pe punctul de a fi codificate n legi, ordonane, articole, diagrame i aa mai departe i pot fi astfel mai uor de decodificat i clarificat dect misiunea organizaiei. n plus, organizaiile trebuie s se supun unor mandate informale, care pot fi materializate n normele culturale sau ateptrile principalilor acionari cum ar fi electoratul sau reprezentanii si alei. Aceste mandate informale snt, la fel de importante ca cele formale. De exemplu, oficialitile de curnd alese vorbesc adeseori despre mandate" pe care le-au primit de la electorat i, dac mandatul este real i puternic, cei ce l ignor vor avea de suferit. (Claritatea real n legtur cu aceste mandate informale ar trebui s aib de ateptat pentru completarea analizei acionarilor.)

Scop i rezultate Scopul stadiului 2 este de a identifica i clarifica natura i sensul unor mandate impuse din afar, att formale, ct i informale, care afecteaz organizaia. Din acest stadiu ar trebui s se atepte trei rezultate: 1. Identificarea mandatelor formale i informale ale organizaiei; 2. Interpretarea a ceea ce se cere ca rezultat al acestor mandate (ducnd, probabil, la scopuri explicite sau indicatori de performan) 3. Clarificarea a ceea ce nu este exclus de aceste mandate (adic graniele cm-pului de aciune al organizaiei). Clarificarea a ceea ce nu este exclus este extrem de important. Fcndu-i ateni pe membrii organizaiei n legtur cu ce ar trebui s fac poate duce la discuii valoroase despre ce ar trebui s fie misiunea organizaiei. Prea multe organizaii consider c snt constrnse mai mult dect snt cu adevrat. ntr-adevr, muli fac greeala fundamental de a presupune c mandatele i misiunea lor snt unul i acelai lucru. Ele pot fi astfel, dar conductorii i planificatorii n-ar trebui s nceap cu aceast presupunere. Programul CPI ne ofer un exemplu interesant. Anterior, programul i-a limitat misiunea la mandatul su formal de a i prezenta publicului pur i simplu schimbarea preurilor. De atunci ia extins misiunea pentru a include: 1) educarea acionarilor si cu privire la sensul activitii sale i 2) oferirea de date i alte servicii consumatorilor" existeni i celor noi. A fcut acest lucru din dou motive interdependente. Unul este nevoia de a menine un sprijin politic i bugetar pentru eforturile sale. ntr-o er a deficiturilor federale tot mai mari i a competiiei tot mai mari pentru dolari federali, nu exist nici un substitut al unui puternic suport din partea acionarilor. Un al doilea motiv este dorina exprimat de programul CPI de a se face i mai util celorlali. Fcnd acest lucru, i va menine i chiar mri sprijinul acionarilor. n plus, el sprijin eforturile de management al totalei caliti ale Departamentului pentru Munc i urmrete, desigur, interesul public. ntr-adevr, dac programul CPI ar fi continuat s-i limiteze misiunea la mandatele sale formale, i-ar fi pus n pericol capacitatea de a pune n practic exact acele mandate. Beneficii i linii directoare Exist dou beneficii poteniale ale stadiului 2. n primul rnd, claritatea cu privire la ceea ce este mandatat va crete posibilitatea ca mandatele s fie efectiv respectate. Cercetarea cu privire la stabilirea elurilor indic faptul c unul dintre cei mai importani determinani ai atingerii scopului este nsi claritatea elurilor. Cu ct este elul mai specific, cu att va fi mai uor de

14

atins (Locke, Shaw, Saari i Latham, 1981; Mazmanian i Sabatier, 1983, Boal i Bryson, 1987b). n al doilea rnd, se afirm posibilitatea elaborrii unei misiuni care nu se limiteaz la mandate. Aceasta i ajut pe oameni s examineze scopurile poteniale ale aciunii organizaionale dac tiu ceea ce nu este interzis n mod explicit. Liniile directoare ale procesului pentru acest stadiu snt simple:

1. Cineva s compileze mandatele formale i informale ale organizaiei; 2. S se revizuiasc mandatele pentru a clarifica de ce este nevoie i ce este permis.Aceast operaiune poate oferi o clarificare major a elurilor organizaionale i/ sau a performanei indicatorilor. Aceste eluri pot fi apoi folosite mpreun cu elurile care pot fi derivate din analizele acionarilor i din afirmarea misiunii, pentru identificarea problemelor strategice; 3. S se reaminteasc regulat membrilor ce este obligat s fac organizaia, ca un mod de a asigura conformitatea cu mandatele. Cu alte cuvinte, trebuie instituionalizat atenia asupra mandatelor. Desigur, rapoartele anuale, ntrunirile personalului i sesiunile de orientare pentru noii angajai ar trebui s includ o seciune (una foarte mic, probabil) cu privire la mandate. Alte metode s-ar putea dovedi folositoare, de asemenea. Misiune Yogi Berra, cunoscutul juctor de baseball i manager de la New York Yankees, spunea o dat: Dac nu tii ncotro te ndrepi, ai toate ansele s ajungi n alt parte". Maxima sa subliniaz c, fr a avea sentimentul c urmrim un anumit scop, sntem literalmente pierdui. Misiunea ne ofer acel sentiment c avem un scop de urmrit. n plus, ea poate fi foarte folositoare (dei nu ntotdeauna necesar sau posibil) pentru extinderea misiunii organizaionale spre o versiune a viziunii succesului, care poate ghida eforturile ulterioare de identificare a problemelor i de elaborare a strategiei (vezi Figura 2.1.). Fr viziunea succesului, membrii organizaiei pot s nu tie destul despre modalitile de ndeplinire a misiunii. Comunitile, n plus, ar putea considera de folos s elaboreze o viziune directoare, care s materializeze scopuri i valori importante. Ele nu au, de obicei, o afirmare a misiunii ca atare, ci o viziune directoare, care d sensul scopului, al valorilor i al terenului comun, care le permite grupurilor i organizaiilor disparate i, n general, independente s lupte mpreun pentru binele comun. Misiunea, cu alte cuvinte, clarific scopul unei organizaii sau motivele pentru care ar trebui s fac ceea ce face; viziunea clarific modul n care va trebui s arate organizaia i cum ar trebui s se comporte pentru a-i ndeplini misiunea. Capitolul al optulea discut construirea viziunii succesului; pentru moment, este de ajuns s notm pur i simplu c fundamentarea unei bune viziuni a succesului este afirmarea misiunii unei organizaii sau afirmarea scopurilor unei comuniti i a valorilor ei. Afirmaia Barbarei Tuchman (1984), citat la nceputul capitolului, exprim un punct de vedere diferit: orice organizaie care devine un scop n sine nu poate dect s eueze. Cderea fostului bloc estic i a Uniunii Sovietice ilustreaz modul n care cultul personalitii, iluziile de invulnerabilitate i nerespectarea dorinelor electoratului pot duce la dezastru. ntr-adevr, majoritatea dezastrelor de planificare respect, probabil, criteriile enunate de Tuchman pentru a demonstra nebunia (Hali, 1980, Bryson, Bromiley i Jung, 1990, Bryson i Bromi-ley, 1993). Scop i rezultate n ultim instan, planificarea strategic se refer la scop, sens, valori i virtute. Acest lucru nu se observ niciunde mai bine dect n clarificarea misiunii i a elaborrii viitoare a viziunii de succes. elul clarificrii misiunii este de a specifica scopurile organizaiei, filozofia i

15

valorile dup care se conduce. Dac scopurile nu se concentreaz asupra unor eluri utile i justificabile social sau filozofia i valorile nu snt cele adecvate, organizaia nu poate spera s obin la nesfrit resursele de care are nevoie pentru a supravieui, printre care calitatea nalt i angajaii loiali (Selznick, 1957, Burns, 1978, Terry, 1993, Bartlett i Ghoshal, 1994). Stadiul 3 are dou rezultate importante de dorit: analiza acionarilor i afirmarea misiunii. Analiza acionarilor furnizeaz informaii folositoare i pregtiri importante pentru afirmarea misiunii. Acordul cu privire la analiza acionarilor i afirmarea misiunii de ctre principalii factori de decizie ar trebui s clarifice domeniile de aciune ale organizaiei, majoritatea regulilor jocului n aceste do menii, elurile implicite, dac nu i explicite ale organizaiei i posibilii indicatori de performan. n plus, acordul cu privire la misiunea organizaiei mai ales dac este consensual va fi, n sine, o surs de putere pentru organizaie (Pfeffer, 1981, 1992). n cele din urm, acordul cu privire la misiunea unei organizaii care i propune scopuri utile i justificabile social ar trebui s fie primit cu entuziasm, chiar cu bucurie de ctre membrii organizaiei (Kouzes i Posner, 1987 1993, Nanus, 1992, Terry, 1993, Bartlett i Ghoshal, 1994). Beneficii Apar o sum de beneficii din clarificarea i acordul asupra misiunii unei organizaii. Probabil c cel mai important beneficiu este c apare un obicei de a concentra discuia pe ceea ce este cu adevrat important. Prea des, principalii factori de decizie din organizaiile publice i fr scop lucrativ nu reuesc s se adune pentru a discuta problemele interfuncionale sau, i mai important, organizaia n ansamblul ei. Consiliul districtului colar a fost n mod deosebit preocupat pentru a-i gsi timpul de a discuta ceea ce era mai important pentru district, iar membrii consiliului au apelat la planificarea strategic exact n acest scop. Adeseori, dac se adun cu adevrat principalii factori de decizie de exemplu, ntr-o edin a personalului , majoritatea timpului lor trece n discuii i anunuri despre probleme relativ neimportante cum ar fi alocarea de spaii de parcare sau planificarea vacanelor neprevzute. Aceste discuii pot fi folositoare pentru ca principalii factori de decizie s se cunoasc ntre ei i pot fi considerate un fel de liant social, necesar pentru funcionarea organizaiei, dar ele snt inutile, n fond, i pot constitui o uria pierdere de timp. E important de tiut de ce nu se refer nimeni la problemele cu adevrat importante. S-ar putea ca participanii s nu tie, pur i simplu, cum s fac acest lucru i n acest caz ar fi de mare ajutor pregtirea specific. De asemenea, ei s-ar putea s nu se simt bine mpreun i sar putea teme, prin urmare, de consecinele ridicrii unei probleme grave. Construirea echipei ar putea fi de folos aici pentru a construi ncrederea i a rezolva aceste temeri. Evitarea discutrii problemelor reale poate fi i o cale folosit de factorii de decizie principali pentru a controla agenda de lucru i a-i mri propria putere (vezi Benveniste, 1989). n acest ultim caz, personalul de rang nalt ar putea fi convins de beneficiile unui proces de decizie mai participativ. Al doilea beneficiu important, desigur, este clarificarea scopului organizational (sau comunitar). O dat ce definirea misiunii ar putea fi considerat principala funcie a conducerii, o conducere mai eficient ar putea fi considerat un nou beneficiu (Selznick, 1957). Claritatea scopului organizational i ajut pe conductori i n alte moduri. Ajut, mai ales, la clarificarea scopului structurilor i sistemelor organizaionale, printre care i sistemul alocrii resurselor. n plus, conductorii vor fi capabili n mai mare msur s controleze conflictul intern astfel nct s serveasc elurile organizaiei. Conductorilor li se cere s ghideze jocul" conform unor reguli bine definite, dar ei trebuie s schimbe i regulile n anumite ocazii. Claritatea scopului constituie o baz valoroas pentru a nelege care reguli ajut la controlarea conflictului i care trebuie schimbate (Ury, Brett i Goldberg, 1988, Hampden-Turner, 1990, Schein, 1992, Terry, 1993). Un punct-cheie de remarcat aici este faptul c toate conflictele organizaionale se refer, n general, la altceva dect la adevratul obiect al disputei i din acest motiv rezolvarea lor cere ca respectivele conflicte s fie reformulate la un nivel mai mare de abstractizare (Watzlawick,

16

Weakland i Fisch, 1974). Terry (1993), de exemplu, descrie o ierarhie a aciunilor umane. mplinirea lor se afl n vrful ierarhiei i este o materializare a tot ce se afl mai jos. Dup aceea urmeaz sensul sau motivul pentru care acioneaz oamenii, apoi misiunea, care ghideaz pe cineva ntr-o direcie cu sens, apoi puterea, structurile i sistemele, resursele i, n cele din urm, datul" existenial. Terry susine c disputele la orice nivel, n aceast ierarhie, se refer de obicei la nivelul imediat superior. Astfel, luptele pentru putere, n general, se refer la scopurile pe care puterea ar trebui s le serveasc. Conflictele cu privire la structurile i sistemele organizaionale se refer la cel care obine puterea sau o pierde prin diferite metode. Disputele cu privire la resurse se refer n general la modul n care folosirea acestor resurse este reglat prin structuri i sisteme. Concentrarea asupra scopului i sensului ultim al eforturilor organizaionale n msura n care exist un acord asupra acestui lucru poate ncadra majoritatea acestor conflicte, astfel nct s faciliteze urmrirea i realizarea elurilor organizaiei. Acordul cu privire la scop poate, de asemenea, ajuta prile aflate n conflict s separe scopurile de mijloace i s decid clar n legtur cu elurile ce| trebuie urmrite sau problemele ce trebuie adresate, anterior soluiilor explorate. Avantajul acestui lucru este c majoritatea conflictelor pornesc de la soluiile propuse; nu exist, de obicei, nici un acord cu privire la problemele particulare pe care anumite soluii le pot rezolva (Filley, 1975). n plus, organizaia nu poate cunoate cu adevrat ce probleme are de rezolvat fr a cunoate scopul pe care l urmrete. O dat ce o organizaie i nelege scopul, ea poate defini problemele pe care trebuie s le rezolve i poate nelege mai bine cum trebuie s aleag ntre diferitele soluii. David Osborne i Ted Gaebler i-au scris cartea lor celebr, Reinventing Government, 1992 (Reinventarea guvernrii), pornind exact de| la acest punct: dac organele administraiei de stat continu s conduc vast (definirea scopului i a problemei), atunci ele nu vor fi prinse n abordarea as mntoare vslitului n ce privete soluiile. Acordul asupra scopului determin deci o organizaie s parcurg urmtoarea secven (adeseori preferabil) de rezolvare a conflictelor: acordul asupra scopurilor, identificarea problemelor i apoi explorarea i acordul asupra soluiilor. Probabilitatea s fie gsite soluii bune este mai mare pentru c secvena ngusteaz obiectivul n privina mplinirii misiunii, dar lrgete cercetarea pentru soluii acceptabile, pentru a le include pe toate cele care pot duce la mplinirea misiunii. Acordul asupra scopului constituie deci un mijloc foarte puternic de control social. n msura n care scopurile snt justificate i corecte social, acordul conferi discuiilor i aciunilor din organizaie o calitate moral care poate limit comportamentele egoiste sau distructive pentru organizaie din partea membrilor organizaiei. Cu alte cuvinte, acordul asupra scopului poate duce la o mobilizare a energiilor organizaionale pe baza urmririi unei misiuni justificabile moral, care se afl n spatele propriului interes (Lewis, 1991). Un alt beneficiu al acestui stadiu este atenia explicit oferit filozofiei, lorilor i culturii. Organizaiile rareori discut aceste probleme direct. Drept rezultat, ele pot foarte bine s nu i cunoasc forele i s fac greeli n evaluare intern (stadiul urmtor). De asemenea, fr a-i nelege filozofia, valorile cultura, organizaiile snt gata s fac greeli serioase n formularea strategiei, pot alege strategii care nu snt n consonan cu filozofia, valorile i cultura lor snt astfel sortite eecului (Hampden-Turner, 1990, Schein, 1992). n cele din urm, drept rezultat al rspunsului la cele ase ntrebri notate mai jos, organizaia va continua pe drumul ei de elaborare a unei viziuni clare a succesului. ntr-adevr, rspunsurile la cele ase ntrebri pot fi necesare nainte ca membrii organizaiei s observe succesul (Mitroff, 1978, May, 1969). Analiza acionarilor Analiza acionarilor este un preludiu valoros pentru afirmarea misiunii, pentru analiza SWOT i formularea strategiilor eficiente. ntr-adevr, eu snt, n general, de prere c atunci cnd o organizaie are timp s fac doar un lucru n legtur cu planificarea strategic, acest lucru ar

17

trebui s fie analiza acionarilor. Analizele acionarilor snt att de critice deoarece cheia succesului n sectoarele public i fr scop lucrativ i n sectorul privat deopotriv este satisfacerea acionarilor principali. Dac o organizaie nu tie cine snt acionarii ei, ce criterii folosesc ei pentru a judeca organizaia i cum se ridic ea la nlimea acestor criterii, snt puine anse ca organizaia (sau comunitatea) s tie ce s fac pentru a-i satisface acionarii principali (Boschken, 1994). Un exemplu se poate dovedi instructiv n acest moment. El vine din Diviziunea de Pescuit i Faun Slbatic a Departamentului Resurselor Naturale dintr-un stat vest-central. Departamentul (ca agent al statului) este unul din principalii proprietari de pmnturi din Statele Unite. El se ocup de o arie vast, ce include ape, pduri, resurse minerale i o populaie uria de pete i faun slbatic. Resursele de pete i faun slbatic snt importante pentru pescarii i vntorii statului respectiv i pentru cei din afara sa precum i pentru industria de turism i divertisment ce depinde de ele. Aproximativ un sfert din populaie se consider pescari i vntori, un numr egal venind anual i din afara statului pentru a pescui i a vna. S-ar putea crede c Diviziunea de Pescuit i Faun Slbatic ar putea fi una dintre cele mai protejate i susinute uniti ale administraiei publice a acestui stat, c mulimi de grupuri de interes de la Asociaia Naional a Vntorilor pn la grupuri ale industriei de resort i asociaii de echipament sportiv i de divertisment susin continuu, pe lng senatori i guvernatori, s se menin, dac nu s creasc, suportul financiar public pentru respectiva diviziune. Pn relativ recent, totui, nu acesta a fost cazul. Dimpotriv, lucrurile par s stea exact invers. Diviziunea a fost n repetate rnduri atacat de unii acionari importani vntori i pescari. Ei susineau c diviziunea se considera mai ales ca un organism de reglementare i interdicie continu fa de aceti acionari. Ei considerau c organizaia era complet neinteresat de satisfacerea intereselor lor. Diviziunea a decis s se angajeze n planificarea strategic pentru a schimba o situaie tot mai dificil. Unul din primele stadii a fost analiza acionarilor. Cea mai important informaie care a aprut n urma acestei analize a fost aceea c cei ce lucrau n diviziune acionau conform premisei greite c, n fond, acionarii lor principali erau cprioarele i petii. Ei se considerau datori s reglementeze pescuitul i vnatul, astfel nct resursele de pete i faun slbatic ale statului s fie protejate pe termen lung. Acest punct de vedere nu ar fi ridicat probleme dac petii i cprioarele ar fi putut vota, cheltui bani i plti taxe. Dar ei nu pot face aceste lucruri n timp ce vntorii i pescarii pot, la fel ca i proprietarii staiunilor turistice i ai asociaiilor de echipament sportiv. n timp ce pstrarea resurselor de pete i faun slbatic constituia un criteriu important dup care vntorii i pescarii judecau performana diviziunii, mai erau i multe alte criterii, cum ar fi capacitatea diviziunii de a oferi posibiliti de recreere, i diviziunea nu reuea deloc s satisfac aceste criterii. Rezultatul a fost ostilitatea din partea respectivilor acionari i ncercrile legislaturii de a micora bugetul diviziunii i de a i micora puterea. Ca rezultat al informaiilor obinute n urma aceste i analize a acionarilor, diviziunea adopt acum cteva strategii pentru a gospodri resursele eficient, pe termen lung i pentru a mri satisfacia vntorilor i pescarilor (fr a i supra, n acelai timp, pe ecologiti). Diviziunea i-a mrit, de fapt, simitor, sprijinul din partea grupurilor sportive. Primul pas n analiza acionarilor este s identifici exact cine snt, de fapt, acionarii. Figura 4.1. prezint o schem tipic a acionarilor pentru administraia de stat. Acionarii snt numeroi (chiar dac snt i organizaii care au i imai muli). Ar mai trebui adugate nc trei puncte n legtur cu aceast figur. n primul rnd, diagrama arat clar c orice organizaie (i mai ales un organ al; administraiei de stat) este o zon n care indivizii i grupurile intr n competiie | pentru a capta atenia organizaiei, resursele i rezultatele ei (Pfeffer i Salancik,] 1978, Bryson i Crosby, 1992). Un scop important al analizei acionarilor este de a obine o imagine mai precis a acestor competiii. n al doilea rnd, ar trebi acordat o atenie special generaiilor viitoare. Eu cred cu trie c organizaiile (i mai ales organele administraiei de stat) au o obligaie de a lsa lumea ntr-o form la fel de bun cum au gsit-o, dac nu mai bun. Este important, n aceast epoc a

18

grupurilor de interes, s nu uitm de ncrederea publicului. Aa cui spunea Theodore Roosevelt, Nu motenim pmntul de la strmoii notri, mprumutm de la copiii notri". n al treilea rnd, este foarte important pentru grupurile importante de angajai s fie explicit identificai. Nu snt toi angajaii la fel. Snt grupuri diferite cu roluri diferite de jucat, care vor folosi diferite criterii de a judeca performant organizaional. Este necesar s existe informaii clare despre aceste grupuri pentru a se asigura rspunsuri organizaionale ndeajuns de diverse pentru a satisface orice grup. n al patrulea rnd, principalii acionari ai diferitelor organizaii i comuniti tind s fie destul de distanai fizic i trebuie luai n consideraie cu toii foarte atent. Biblioteca public prezint un exemplu interesant din acest punct de vedere. A fost nevoie de multe ncurajri din partea mea pentru a i determina pe bibliotecari s se identifice ca acionari. Imaginea altruist i modest pe care o aveau despre ei nii ca funcionari publici era admirabil, dar prost plasat. Prin definiie, ei snt acionari importani ai organizaiei i propria lor satisfacie este important pentru succesul serviciilor lor. ntr-adevr, una din problemele care conduc procesul de planificare strategic de la biblioteca public era faptul c bibliotecarii erau supui la un stres din ce n ce mai mare din cauza cerinelor tot mai mari ale serviciului. Ceva trebuia fcut pentru a reduce acest stres. n plus, cteva din criteriile importante pe care le foloseau pentru a judeca performana organizaiei lor aveau legtur cu anumite standarde profesionale pe care biblioteca le respecta sau nu. Cu alte cuvinte, bibliotecarii nii i nu ali acionari menineau standardele serviciilor bibliotecii. Al doilea pas al analizei este specificarea criteriilor folosite de acionari pentru a evalua performana organizaiei. Exist dou abordri ale aceste i sarcini. Una este s se ghiceasc criteriile, a doua este s fie ntrebai acionarii nii. Echipa de planificare strategic ar trebui s aib propriile sale intuiii, dar ntr-un anumit moment s-ar putea dovedi instructiv i folositor din punct de vedere politic s fie ntrebai acionarii (prin chestionare, interviuri sau discuii de grup) care snt criteriile pe care ei le prefer. Compatibilitatea planificrii strategice cu multe abordri noi de administraie sau management n cazul organelor de stat este direct legat de accentul pus pe nevoile acionarilor importani i mai ales pe nevoile acelora numii clieni". De exemplu, un semn distinctiv al reinventrii" (Osborne i Gaebler, 1992), reorganizrii" (Hammer i Champy, 1993, Linden, 1994) i al managementului totalei caliti (Cohen i Brand, 1993) este accentul pus pe satisfacerea ateptrilor clientului. Iar organizaiile fr scop lucrativ snt ndemnate de Fundaia Peter F. Drucker (1993) s identifice clar nevoile primare" i auxiliare" ale clienilor, ca parte a eforturilor organizaionale de evaluare. De ce trebuie echipa s ncerce ntotdeauna s ghiceasc? Mai nti, este mai rapid. n al doilea rnd, s-ar putea ca acionarii s nu fie ntotdeauna complet oneti. n cazul membrilor consiliului orenesc, de exemplu, angajaii oraului vor spune, de obicei, c unul din principalele criterii folosite de acest grup important de acionari este ntrebarea dac performana departamentelor oreneti le mrete ansa de a fi realei. Membrii consiliului nu vor declara, probabil, acest criteriu n public, chiar dac este important pentru el. Cu toate aceste a i ntreba pe acionari care le snt criteriile poate fi un lucru instructiv pentru c intuiiile echipei ar putea fi greite (Norman, 1991). Al treilea stadiu al procesului este de a judeca gradul n care performana organizaiei ndeplinete criteriile acionarilor. Nu este nevoie ca aceste judeci s fie sofisticate. A nota pur i simplu dac organizaia funcioneaz bine sau prost sau foarte bine n funcie de criteriile acionarilor este de ajuns pentru a provoca o discuie util. Subiectele de discuie ar trebui s includ zone ale forei organizaionale precum i puncte slabe, suprapuneri, lipsuri, conflicte i contradicii ale criteriilor precum i anse sau riscuri aflate n faa performanei curente a organizaiei. Un exemplu amuzant este modul n care o astfel de discuie a condus Administraia Pdurilor din SUA s declare anul 1991 anul toaletei bine mirositoare". Timp de decenii, cele mai dese reclamaii primite de pdurari se refereau la toaletele urt mirositoare. Administraia Pdurilor a decis s rezolve aceast problem. n funcie de studiul direciei curenilor de aer

19

ntreprins de cercettorul Briar Cook, forma toaletelor i a acoperiului lor a fost schimbat. Sau instalat, de asemenea, ventilatoare acionate de energia solar. Ne putem imagina satisfacia acionarilor" cnd Administraia Pdurilor a nceput s nlocuisc 12 000 de toalete n 134 de parcuri naionale i s construiasc alte 300 de toalete odorizate n fiecare an (Bryson, 1990). Redevenind serioi acum, aceste trei stadii ar trebui s ajute la stabilirea cadrului discuiei despre misiunea unei organizaii (sau despre scopul i valorile unei comuniti). Analiza acionarilor i foreaz mai ales pe membrii echipei s se pun n situaia altora mai ales a celor din afar i s fac o evaluare ct mai neutr a performanei organizaiei din punctul de vedere al celor din afar. O astfel de activitate este una din cele mai bune modaliti de a evita nebunia descris de Tuchman i poate constitui i un preludiu al aciunii etice (Lewis, 1991). n plus, analiza acionarilor costituie un preludiu preios pentru analiza SWOT (stadiul 4), identificarea problemelor strategice (stadiul 5) i elaborarea strategiei (stadiul 6). Dac timpul o permite sau o cer circumstanele, se pot aduga trei stadii adiionale. Mai nti, echipa de planificare strategic ar putea dori s discute modalitile exacte n care acionarii influeneaz organizaia (Nutt i Backoff, 1992, Finn, 1995). S-ar putea ca muli membri ai echipei s nu tie precis n ce fel este influenat organizaia. (De asemenea, aceast discuie ar putea ajuta la gsirea acionarilor cu adevrat importani.) n al doilea rnd, echipa de planificare strategic ar putea dori s discute ceea ce dorete organizaia de la fiecare grup de acionari. Am accentuat necesitatea ca organizaiile s acorde satisfacie grupurilor principale de acionari, dar ar putea s fie, de asemenea, important ca atenia s se concentreze direct asupra a ceea ce are nevoie organizaia pentru a supravieui i prospera. Dar s-ar putea ca nu aceasta s fie situaia. O concentrare asupra necesitilor de supravieuire ale organizaiei poate revela o important problem strategic: cum i poate organizaia asigura resursele necesare pentru a continua s-i ndeplineasc misiunea dac nu primete deja acele resurse de la principalii acionari? n cele din urm, echipa ar putea dori s i ierarhizeze pe acionari n funcie de importana lor n organizaie. Ordinea, desigur, poate fi diferit n funcie de diferitele probleme, dar o ordonare a acestora n mare poate s i dea echipei o idee despre acei acionari care necesit mai mult atenie. Echipa va trebui s decid dac trebuie sau nu s se fac public analiza acionarilor n afara echipei de planificare strategic. Aceasta constituie mai ales informaie pentru alte stadii ale procesului (mai ales afirmarea misiunii i elaborarea strategiei), astfel nct s-ar putea s nu fie cazul ca discuia s devin public.

Afirmarea misiunii Afirmarea misiunii este declararea scopului organizaiei. Afirmrile acestea difer ca lungime, dar snt de obicei destul de scurte nu mai mult de o pagin i adeseori doar un simplu slogan. Ele trebuie s fie o surs de inspiraie, n acelai timp. Afirmarea efectiv a misiunii ar trebui s evolueze din discuii destinate s rspund la ase ntrebri (proces care este adeseori extrem de informaional, cum recunotea, probabil, i Samuel Goldwyn cnd spunea Pentru informaia dumneavoastr, a vrea s v pun cteva ntrebri"). Dac discuiile se mpotmolesc n abstraciuni i amnunte nesemnificative, trebuie mers nainte cu orice pre. Cineva poate primi sarcina s noteze tot ce s-a discutat deja, printre care punctele de acord i de dezacord, i s se continue discuia la momentul potrivit, cnd trebuie s se ia o decizie. Planificarea strategic nu trebuie lsat s ntrerup o aciune util. 1. Cine sntem noi? Dac organizaia dumneavoastr ar merge pe strad i ar fi ntrebat cine este, care ar fi rspunsul? ntrebarea este una de identitate,

20

definit prin ceea ce membrii organizaiei consider distinct, central i rezistent n organizaia lor (Dutton i Dukerich, 1991). Rspunsul trebuie s fie, probabil, ceva mai mult dect spune antetul organizaiei. E important, de asemenea, s punem ntrebri despre identitate pentru a ajuta organizaia s fac o distincie ntre ceea ce este i ceea ce face. Prea multe organizaii fac o greeal fundamental cnd presupun c snt ceea ce fac (Osborne i Gaebler, 1992). 2. n general, care snt nevoile sociale i politice elementare pe care trebuie s le mplinim sau care snt problemele sociale i politice elementare pe care trebuie s le rezolvm? Rspunsul la aceast ntrebare, mpreun cu mandatele organizaiei, ofer principala justificare social pentru existena organizaiei: scopul ei este de a mplini acele nevoi sau a rezolva acele probleme. Organizaia poate fi vzut astfel ca un mijloc orientat spre un anumit scop i nu ca un scop n sine. 3. n general, ce facem pentru a recunoate, anticipa sau rspunde la aceste nevoi sau probleme? Aceast ntrebare determin organizaia s rmn efectiv n contact cu nevoile pe care trebuie s le mplineasc sau cu problemele pe care trebuie s le rezolve. Pentru a se menine sntoas", o organizaie trebuie s fie ncurajat s rmn n contact cu lumea exterioar, care i justific existena. n plus, atenia constant acordat nevoilor sau problemelor externe poate facilita adaptrile necesare pentru misiunea organizaiei, mandate i structur, care snt necesare pentru pstrarea eficienei sale.

Cu ct cei din organizaie in cont mai mult de nevoi i probleme, cu att va exista un climat mai favorabil inovaiei i cu att vor fi mai uor de justificat inovaiile dezirabile n faa publicului din interior 4. Cum ar trebui s le rspundem principalilor acionari? Acesta ntrebare foreaz organizaia s decid ce relaii dorete s stabileasc cu principalii acionari i ce valori ncearc s promoveze prin aceast relaie. Se concentreaz, de asemenea, asupra ceea ce acionarii consider valoros i ceea ce organizaia face sau ar trebui s fac pentru a le oferi acionarilor ceea ce ei consider valoros. 5. Care ne snt filozofia, valorile i cultura? Importana de a reflecta asupra filozofiei organizaiei i de a o clarifica, de a stabili principalele valori i cultura sa devine tot mai evident n stadiul elaborrii strategiei. Doar strategiile aflate n consonan cu filozofia, valorile de baz i cultura organizaiei au o ans de a reui, celelalte vor eua. Ce ne face speciali sau unici? Organizaiile publice trebuie s-i clarifice identitatea i funciile distincte sau unice pe care le ndeplinesc cci altfel vor fi candidate sigure pentru privatizare. ntr-adevr, dac nu exist nimic distinctiv, sau unic ntr-o organizaie public, atunci ea ar trebui privatizat. Organizaiile fr scop lucrativ trebuie s aib i ele o imagine clar a ceea ce le face distincte sau unice sau, altfel, se vor gsi i ele ntr-o situaie dezavantajoas fa de concuren. Lumea a devenit tot mai deschis concurenei i acele organizaii care nu pot demonstra c au o contribuie distinct ar putea s piard. AFIRMAREA MISIUNII DISTRICTULUI COLAR Cei ce nva n acest district vor acumula cunotine, aptitudini, valori, atitudini i obinuine necesare pentru a tri n i a contribui la o societate panic, democratic i pluralist. AFIRMAREA MISIUNII BIBLIOTECII PUBLICE

6.

21

Misiunea bibliotecii este de a anticipa i rspunde la nevoile comunitii pentru informaie, de a anticipa nvarea pe termen lung, de a stimula i hrni dorina de a citi la tineri, de a oferi materiale pentru lectur pentru toate vrstele i de a mbogi calitatea vieii n comunitate. Linii directoare ale procesului

1. 2. 3. 4.

5.

6.

7. 8.

9.

Cineva ar trebui s aib sarcina de a compila mandatele formale i informale ale organizaiei. Grupul ar trebui s revizuiasc apoi i s discute aceast list i s fac toate modificrile potrivite. Grupul ar trebui s completeze analiza acionarilor pe baza formularelor ce pot fi gsite n Bryson i Alston (1995). Dup ncheierea analizei acionarilor, grupul ar trebui s completeze formularele pentru afirmarea misiunii, Dup ce formularele au fost completate i discutate de grup, sarcina de a crea o prim versiune a afirmrii misiunii (i, probabil, o afirmare a valorilor separat) ar trebui lsat pe seama unui singur individ. Este foarte important s se ofere timp suficient pentru discutarea i dezbaterea primei versiuni a afirmrii misiunii mai ales dac versiunea aduce vreo schimbare misiunii. Dup ce se elaboreaz o misiune asupra creia toat lumea este de acord, grupul ar putea folosi tehnica brainstorming pentru a gsi un slogan care prinde esena misiunii sau ar putea ine un concurs ntre membrii organizaiei sau ntre acionari pentru gsirea acelui slogan potrivit. E important s nu se blocheze grupul n afirmarea misiunii. V ntoarcei mai trziu la discutarea misiunii, introducnd orice informaie adiional sau soluiile care apar n stadiile urmtoare. Echipele de planificare strategic trebuie s se atepte la necesitatea unei reexaminri a variantei de afirmare a misiunii pe parcursul procesului fie pentru reafirma misiunea, fie pentru a o revizui n funcie de informaii sau reflecii adiionale. dat ce se ajunge la un acord cu privire la afirmarea misiunii, acesta trebuie pus n faa grupului de planificare strategic, pe tot parcursul procesului de planificare. dat ce se ajunge la un acord general, misiunea trebuie prezentat tuturor membrilor organizaiei. Aceasta trebuie prezentat n preambulul aciunilor organizaionale oficiale i afiat pe perei n birouri trebuie s devin o prezen fizic n organizaie. Adoptarea unei misiuni trebuie s constituie un punct important de decizie.

22

CAPITOLUL 3 EVALUAREA MEDIULUI PENTRU IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE l A PUNCTELOR SLABE, A POSIBILITILOR SI RISCURILOR

Astfel, dup cum se spune, dac i cunoti pe ceilali i te cunoti i pe tine, nu vei fi n primejdie nici ntr-o mie de btlii. Dac nu i cunoti pe ceilali, dar te cunoti pe tine, o dat nvingi i o dat pierzi. Dac nu i cunoti pe ceilali i nu te cunoti nici pe tine, vei fi n primejdie n fiecare btlie. Sun Tzu, Arta rzboiului Scopul stadiului 4 n procesul de planificare strategic este de a oferi informaii despre punctele forte i cele slabe ale organizaiei n legtur cu ansele i riscurile cu care se confrunt. Punctele forte i cele slabe ale organizaiei snt de obicei interne i se refer la starea prezent a organizaiei, n timp ce ansele i riscurile snt, n general, externe i orientate spre viitor. Distinciile ntre intern i extern i ntre orientarea spre prezent i cea spre viitor snt totui fluide i oamenii n-ar trebui s-i fac prea multe griji dac nu reuesc ntotdeauna s stabileasc perfect aceste distincii. Abordarea evalurilor mediului extern i intern schiat n acest capitol va stabili cadrul pentru identificarea problemelor strategice n stadiul 5. Ea va furniza i informaie extrem de valoroas pentru urmtorul stadiu, elaborarea strategiei. Problemele strategice snt n general legate de modul n care organizaia (ceea ce este n interiorul ei) se leag de mediul mai larg n care este plasat (ce este n afar). Fiecare strategie eficient va profita de puncte forte i de anse, minimiznd sau depind punctele slabe i riscurile. Cu alte cuvinte, ea va lega interiorul de exterior ntr-un mod eficient. Un scop major al oricrui exerciiu de planificare strategic este de a atrage atenia organizaiei asupra riscurilor i anselor externe sau orientate spre viitor care pot impune un rspuns din partea acesteia ntr-un viitor previzibil. Cu alte cuvinte, un scop important al planificrii strategice este de a pregti organizaia s rspund eficient lumii din afar nainte s apar o criz. Chiar i n timpul unei crize, totui organizaiile pot folosi multe din conceptele, procedurile i instrumentele planificrii strategice pentru a reui s gndeasc i s acioneze strategic. Rezultate dorite Stadiul 4 produce liste documentate de anse externe sau orientate spre viitor precum i de puncte forte sau slabe interne sau prezente ale organizaiei. ntr-ol ordine diferit, aceste patru liste conin analiza clasic SWOT, un instrument bine cunoscut de planificare strategic. Echipa ar putea dori, de asemenea, s identifice factorii de succes importani ai organizaiei pentru a supravieui i prospera n mediul extern. I n plus, echipa ar putea dori s clarifice competenele specifice" ale organizaiei. Acestea snt capacitile, strategiile i aciunile pentru care se pregtete organizaia sau resursele (n termeni largi) pe care se poate baza cu uurin pentru a se descurca bine. n primul rnd, totui ar putea fi necesar s se pregteasc anumite rapoarte generale cu privire la forele i curentele externe, la cei ce controleaz resursele cum ar fi clienii, consumatorii, contribuabilii, concurena i colaboratorii.

23

Un alt rezultat important al acestor dou stadii poate fi formularea unor aciuni specifice care s se ocupe de riscuri i puncte slabe, s construiasc pe baza punctelor forte i s profite de anse. Imediat ce se anun micri importante, principalii factori de decizie ar trebui s ia n c