149809662 29 49743 Suport Curs Planificare Strategica

1

Investete n oameni! FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale Domeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilor vulnerabile pe piaa muncii Titlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul mbuntirii accesului pe piaa muncii Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918Alba Iulia Contract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743

PLANIFICARE STRATEGIC SUPORT DE CURS

Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. Clina Ana Buiu

2

CUPRINS

1. DE CE PLANIFICARE STRATEGIC? ....................................................................... 5 2. FAZELE PROIECTRII DEZVOLTRII SOCIALE ...................................................... 7

2.1. Identificarea i diagnoza problemelor ............................................................... 9 2.2. Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare ...................... 13 2.3. Identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei ................................ 19 2.4. Elaborarea planului de aciune ......................................................................... 26 2.5. Implementarea planului ..................................................................................... 32 2.6. Monitorizarea ..................................................................................................... 35 2.7. Evaluarea ............................................................................................................ 37 2.8. Feed-back i corecie ........................................................................................ 45

Mic glosar de termeni .................................................................................................. 48 Bibliografie ................................................................................................................... 52

3

PLANIFICARE STRATEGIC

FIA DISCIPLINEI Denumire modul: PLANIFICARE STRATEGIC Grup int: personalul furnizorilor de servicii sociale Titular modul/Formator: Lect. univ. dr. Clina Ana Buiu Buget timp: 30 ore

Activiti teoretice: 15 ore Activiti practice: 15 ore

Obiective:

Cunoaterea i nelegerea conceptelor fundamentale din domeniul planificrii strategice Cunoaterea metodologiei elaborrii planurilor strategice Creterea motivaiei pentru abordarea strategic a dezvoltrii organizaionale

Competene:

Capacitatea analiz a politicilor de dezvoltare organizaional Capacitatea de explicare i interpretare a elementelor specifice planului strategic Abilitatea de elaborare a unui plan strategic Abilitatea de a lucra n echip

Nr. crt. Coninuturi/Teme Forma de activitate

Nr. ore

1. Fundamentele teoretice ale planificrii strategice Activiti teoretice Activiti practice 2 2

2. Componentele strategiei: Viziune, Misiune, Valori, Obiective, Resurse Activiti teoretice Activiti practice

2 2

3.

Analiza strategic: analiza situaiei actuale, analiza factorilor interesai, analiza PEST

Activiti teoretice Activiti practice

2 2

4. Alegerea strategic: Prioriti i Obiective

Activiti teoretice Activiti practice

2 2

5. Soluiile alternative Activiti teoretice Activiti practice 1 1

6. Planul de aciune Activiti teoretice Activiti practice 2 2

7. Implementarea strategiei Activiti teoretice Activiti practice 2 2

8. Monitorizarea i Evaluarea Activiti teoretice Activiti practice 2 2

Total ore 30 Metodologia didactic: Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz, joc de rol. Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fie de lucru.

4

Prezentarea materialului de curs Materialul reprezint suportul informativ pentru cursul Planificare strategic din cadrul proiectului POSDRU/96/6.2/S/49743 Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul mbuntirii accesului pe piaa muncii. Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918Alba Iulia. Proiectul vizeaz dezvoltarea capitalului uman i consolidarea capacitii furnizorilor de servicii sociale prin oferirea gratuit de programe de formare pentru specialitii acestora n scopul mbuntirii accesului i participrii grupurilor vulnerabile la educaie i pe piaa muncii. Suportul de curs este o adaptare a unui material realizat de un colectiv din care face parte i autoarea (coordonat de Ctlin Zamfir, Laura Stanciu i Manuela Sofia Stnculescu i publicat n 2007 sub titlul Dezvoltarea social. Capacitatea instituiilor. Ghid de evaluare).

5

1. DE CE PLANIFICARE STRATEGIC?

Organizaiile sunt supuse proceselor de schimbare cu o frecven i intensitate tot mai mare. Complexitatea mediului, dinamica mare a componenelor sale le oblig s-i evalueze permanent situaia n contextul n care-i desfoar activitatea i s reacioneze sau s acioneze anticipat la provocrile cu care se confrunt.

Schimbrile i au sursele n factori de ordin extern sau interni pentru o organizaie i pot s fie de natur s genereze doar o uoar ajustare a acesteia, din punct de vedere funcional i structural, sau, din contr, poate s conduc la o reproiectare de esen a acesteia. Mai mult, timpul n care aceasta poate s reacioneze reprezint de cele mai multe ori, o variabil critic pentru supravieuirea i dezvoltarea acesteia. n continuare, prezentm cteva dintre cauzele ce determin organizaiile s fie pregtite n orice moment pentru schimbare i care au un impact semnificativ asupra acestora (UCRAP, 2003):

oamenii sunt tot mai bine pregtii, cunotinele deinute de personalul unei organizaii se amplific permanent

dezvoltarea tehnologiei informaionale ritmul rapid al inovrii n toate domeniile de activitate micarea liber a resurselor la nivel global diversitatea forei de munc pieele devin supra-aprovizionate, oferta este mai mare dect cererea concurena pentru atragerea clienilor este tot mai acerb domeniile tradiionale fr concuren, precum nvmntul, arta ajung s

concureze pe segmente tot mai bine delimitate globalizarea. Pentru a fi eficace organizaiile trebuie s aib capacitatea de a conduce

incertitudinea din mediu iar prognoza i planificarea sunt activiti cu importan major, strns legate de schimbrile din mediu. Indiferent de natura schimbrii din mediu creia organizaia trebuie s-i fac fa, o organizaie care nu are un plan, va eua mai devreme sau mai trziu. Planificarea poate atenua efectele adverse ale schimbrilor din mediu (Avasilici, 2009).

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor.

n ultimele decenii se insist tot mai mult asupra strategiilor realizate participativ, prin procese democratice, n principal ca urmare a reaciei la planurile realizate exclusiv de manageri sau planificatori specializai, ntr-un mod aproape ritualic i cu rezultate de sertar. Democraia nu se reduce la dreptul de a fi auzit, ci implic i oportunitatea de a putea influena opiniile i aciunile celor care au puterea. Implic a fi nerbdtor i pasionat, informat i implicat. Puterea real a democraiei st n ct este de deschis spre a include n procesul ei pe ct mai muli. Nu numai elita este cea care ar trebui s ia hotrri, susine Fischer (2006) . Aceste principii trebuie s stea la baza furirii planurilor strategice de ctre autoritile locale i comunitile lor.

Cheia planificrii strategice se afl n proces i nu n produsul su, planul.

Pentru ca procesul s fie eficace, el trebuie s fie: cuprinztor s angajeze n proces toat gama factorilor interesai

6

interactiv s confrunte situaia prezent cu situaia potenial

integrator s lege n concepie i aciune toate nivelele, de sus n jos i de jos n sus

iterativ s recunoasc faptul c sistemele, ca i mediul n care acestea se manifest, sunt n continu schimbare i c nici un plan nu i pstreaz n timp valoarea neschimbat.

Exist un o adevrat avalan de idei i dezbateri pe tema planificrii strategice. Pe parcursul ultimei decade a mileniului rolul planificrii strategice a cptat un nou neles, odat cu atenia acordat auto guvernrii democratice i societii civile, precum i datorit contientizrii din ce n ce mai mari a nevoii i importanei participrii mai largi la evenimentele i activitile ce privesc comunitatea.

Procesul planificrii strategice este foarte divers. Acesta este un semn bun i provoac utilizatorii s i creeze propria lor abordare folosind o mulime de modele disponibile. Nevoia de a fi creativ i vizionar se manifest nu numai n ce privete coninutul viziunilor i planurilor, dar i n procesul de creare a lor. Dac secolul al XX-lea a fost secolul revoluiei organizaiilor, secolul XXI este cu att mai mult secolul organizaiilor, afirma profesorul Ctlin Zamfir (2007). Autorul face referire la faptul c aproape toate aciunile sociale de dezvoltare au loc n i prin organizaii i la nevoia de reform profund a instituiilor publice, care au cunoscut o extindere spectaculoas urmat de o criz a eficienei lor. Viitorul este tot mai mult o stare de construit. Credem c instituiile publice sufer, din acest motiv, o restructurare profund. Tradiional ele se concentrau pe soluionarea problemelor curente, aplicnd legislaia. [...] n ultimul timp instituiile publice se orienteaz spre schimbarea social printr-un efort organizat, desfurat n timp. De la aplicarea legislaiei pentru soluionarea problemelor punctuale la dezvoltarea de programe/proiecte. O nou competen este necesar. Orientarea spre construirea viitorului const n schimbarea profilului activitii instituiilor: din rezolvarea de probleme punctuale, n activiti de dezvoltare proiectat i planificat. Pentru aceasta este nevoie de instrumente.

[Zamfir, Stoica, Stnculescu, 2007, pp. 5-6]

7

2. FAZELE PROIECTRII DEZVOLTRII SOCIALE

Procesul de dezvoltare planificat este prezentat aici sub forma a opt faze succesive. Procesul are un caracter ciclic, incluznd mecanisme de feed-back i corecie pe tot parcursul su.

Orice proces de dezvoltare planificat ncepe prin identificarea unei probleme, continu cu proiectarea aciunii, nvarea din experiena aciunii, corecie, i apoi din nou aciune. Revenirile la faze anterioare sunt necesare datorit acumulrii de noi cunotine, evalurii continue a activitii sau apariiei unor noi oportuniti.

Prima faz: identificarea i diagnoza problemelor sociale. Orice proces de dezvoltare pornete de la problemele cu care sistemul social respectiv se confrunt, inclusiv cu oportunitile de schimbare prefigurate. Faza a doua: stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare. Limitarea resurselor impune ierarhizarea problemelor de abordat i alegerea celor mai importante. Formularea explicit a criteriilor de stabilire a prioritilor este important pentru evitarea alegerii sub presiune sau, adesea, a conjuncturilor. Orice adoptare a unor obiective exprim prioritile stabilite implicit sau explicit. Faza a treia: identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei de aciune. Dup stabilirea obiectivului de aciune se pune imediat problema modalitii de atingere a acestuia: adoptarea strategiei de aciune. Alegerea strategiei presupune identificarea cilor posibile de aciune, a alternativelor i a alegerii dintre acestea cea considerat a fi cea mai bun. Strategia este o direcie global de aciune. De exemplu, disputa dintre neoliberalism i social-democraie. Social-democraia consider c reducerea srciei trebuie realizat n principal prin dezvoltarea unui sistem de protecie social, att prin suport cu beneficii financiare a celor n nevoie, prin ridicarea celor cu venituri mici la un nivel mini decent, ct i prin instrumente active de mbuntire a capacitii lor de a produce veniturile pentru un standard decent de via. Neoliberalismul a adoptat o alt strategie: scderea cheltuielile sociale publice prin reducerea taxelor i a contribuiilor sociale se presupune a stimula relansarea economiei care, la rndul ei, va oferi mai multe locuri de munc, reducnd astfel srcia. Totodat, reducerea beneficiilor sociale va motiva sracii s fac eforturi mai mari pentru a iei din srcie. Faza a patra: operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune. Strategia, ca direcie global de aciune cu principiile care fundeaz opiunea, nu conine msurile concrete, n orizonturi de timp specificate, responsabiliti, atribuirea de resurse. Un nou concept a ocupat un loc important n paradigma dezvoltri sociale: planul de aciune. Planul de aciune reprezint o operaionalizare a strategiei n termeni de o pluralitate de subobiective

Capacitatea organizaiei

8. Feed-back

5. Implementarea

3b. Elaborarea strategiei

2. Elaborarea obiectivelor de dezvoltare

Fazele proiectrii dezvoltrii sociale

3a. Identificarea soluiilor alternative

7. Evaluarea 6. Monitorizarea

1a. Identificarea problemelor

1b. Diagnoza problemelor

4. Elaborarea planului de aciune

8

care, mpreun, duc la atingerea obiectivului global. Subobiectivele sunt ntinse pe perioade de timp, cu inte intermediare. Faza a cincia: implementarea planurilor de aciune. Planurile cu un grad mare de complexitate, antreneaz o mulime de actori sociali, instituii, organizaii, grupuri sociale, comuniti. Procesul de elaborare a acestora poate fi deosebit de laborios, antrennd muli actori sociali, specialiti, instituii, organizaii. Odat elaborate i adoptate, multe dintre ele rmn nerealizate, fiind uitate n sertare. i planurile cunosc o dinamic similar cu cea a problemelor sociale. Momentele de criz activizeaz voina de aciune. Dezvoltarea unei strategii/ plan este un rspuns la presiunea de aciune. Elaborarea i adoptarea acestora relaxeaz presiunea de aciune. La aceasta se adaug dificultile de implementare, fapt care duce la uitarea planului. Faza a asea: monitorizarea. Conceptul de monitorizare reprezint un proces de urmrire continu a aciunii planificate i a strii de schimbat. Sunt dou sensuri distincte, dar complementare ale monitorizrii:

a. monitorizarea implementrii planului. Implementarea planului reprezint o mulime de aciuni ale actorilor implicai. Acetia pot avea motivaii diferite, interese convergente sau divergente, prioriti proprii. Monitorizare nu evalueaz rezultatul aciunii, ci procesul. Rapoartele de monitorizare au mai multe funcii. n primul rnd se asigur aplicarea planului pentru a realiza, prin aplicarea acestuia, obiectivul propus. n al doilea rnd, se asigur orientarea continu a actorilor implicai n a aciona n direcia coninut n plan. Se creeaz o contientizarea i internalizarea obiectivului.

b. monitorizarea dinamicii problemei de soluionat/ obiectivului de realizat. Paralel cu monitorizarea implementrii planului de aciune este nevoie de o monitorizare continu a dinamicii problemei de soluionate n sine. Srcia scade/ crete/ staioneaz? Nu numai implementarea unei strategii determin dinamica respectivei probleme sociale i nici doar calitatea acesteia, ci i intervenia altor factori. Este deci necesar o monitorizare n sine a dinamicii problemei, cutndu-se s se identifice att contribuia strategiei/planului, ct i intervenia altor factori.

Faza a aptea: evaluarea strategiei/planului. Monitorizarea asigur implementarea cu succes a planului, dar nu neaprat realizarea obiectivului global propus. Aceasta depinde nu numai de aplicarea consecvent a planului, dar i de calitatea strategiei/ planului. Riscul monitorizrii este de a crea o anumit rigiditate aciunii, o deschidere insuficient pentru critica opiunii strategice/ planului i explorarea alternativelor.

Conceptul de evaluare deschide un alt tip de analiz: raportarea strategiei/ planului la soluionarea problemei/ realizarea obiectivului propus, eficacitatea global a aciunii sociale. Evaluarea la sfritul unui ciclu de aciune este esenial pentru a se evita risipa efortului pe ci probate a fi insuficiente. Faza a opta: feed-back i corecie. Procesul dezvoltrii sociale are, aa cum am menionat n nceputul capitolului, un caracter ciclic, cu reveniri n fazele anterioare pentru a include un mecanism de feed-back i corecie. Feedback-ul include activiti de transmitere ctre prile interesate a concluziilor, recomandrilor i leciilor nvate din activitile de monitorizare i evaluare.

9

2.1. Identificarea i diagnoza problemelor De regul activitile sociale sunt orientate spre rezolvarea problemelor cu care comunitatea se confrunt. Ce este o problem social ? Definiiile date problemei sociale sunt diverse i depind de perspectiva sociologic sub care sunt tratate. O definiie operaional este formulat de Dobb (1995) astfel: Problema social reprezint o situaie indezirabil care este considerat de un segment important al societii ca fiind suficient de serioas pentru a necesita aciune colectiv n vederea obinerii unei ameliorri semnificative i a unei dezirabiliti crescute. Ctlin Zamfir (2007) definete problema social ca reprezentnd fie un proces social care afecteaz advers colectivitatea, fie o oportunitate de dezvoltare care trebuie fructificat. Explozia srciei sau apariia traficului de fiine umane sunt procese sociale negative. Restructurarea social-economic i democratizarea sunt oportuniti oferite de colapsul sistemului socialist, care trebuie fructificate. Pentru c o problem social este conectat cu aciunea, atitudinea colectivitii fa de aceasta este crucial n dinamica social. Din punctul de vedere al atitudinii colectivitii, o problem social poate fi: Problem potenial nu este identificat de ctre colectivitate ca o problem social, dar n anumite condiii, ea poate fi asumat de ctre comunitate ca problem. Problem asumat este identificat ca o problem social i, prin aceasta, este asumat ca o preocupare de ctre colectivitate. Identificarea i asumarea problemei este prima form a contientizrii colective a unei probleme sociale. n funcie de modul de asumare, o problem poate avea trei stri distincte:

Problem latent o problem considerat de ctre colectivitate ca problem social, asociat cu ngrijorare, dar fr a se ntreprinde ceva n legtur cu ea. Latena este prima form de contientizare a problemei. Nu orice problem genereaz neaprat o aciune. n lipsa mijloacelor de a-i face fa, colectivitatea poate dezvolta o atitudine pasiv, de resemnare n faa ei. Adesea criza problemelor explozive a fost continuat de criza soluiilor. n vechea paradigm, n situaii de criz, rspunsul instituiilor pune accentul fie pe opresiunea prin for a proceselor negative i a nemulumirilor, fie pe aciuni imediate i punctuale (spre exemplu, acordarea unor beneficii care s relaxeze presiunea crizei). n multe cazuri, dezamgite de eecurile eforturilor depuse, colectivitile umane s-au resemnat s triasc cu problemele nerezolvate.

Problem manifest o problem considerat de colectivitate drept problem

social important, pentru soluionarea creia trebuie s se acioneze. Fa de ea se dezvolt o atitudine activ. Schimbarea de atitudine fa de o problem poate fi

Capacitatea organizaieituiei Feed-

back

Implementarea

Elaborarea strategiei

Elaborarea obiectivelor de dezvoltare emei


Identificarea soluiilor alternative

Monitorizarea & Evaluarea

Identificarea problemei

Diagnoza problemei

Elaborarea planului de aciune

10

produs de doi factori: (a) Creterea presiunii problemei prin consecinele ei; (b) Apariia de oportuniti de soluionare a problemei: resurse, capacitate colectiv.

Lista de probleme sociale identificate alctuiete agenda public. La constituirea

agendei publice contribuie sistemul politic (parlamentul, guvernul, partidele politice), instituiile publice (naionale i locale), cetenii, organizaiile i asociaiile civice, institutele de cercetare, universitile i, nu n ultimul rnd, mass media.

Att definirea i formularea problemelor, ct i percepia asupra gravitii, urgenei, i prioritilor problemelor sociale difer de la o categorie social la alta, aa cum difer i nevoile. n timp ce tinerii sunt preocupai de gsirea unui loc de munc, pensionarii sunt preocupai de problema medicamentelor. Aadar, diferite segmente sociale vor propune teme i prioriti diferite pe agenda public.

Problemele sociale difer i n funcie de tipul colectivitii, precum i de la o regiune la alta, de la un jude la altul, de la o localitate la alta, de la un cartier sau sat la altul. Nevoile populaiei dintr-o comun difer sensibil de cele ale populaiei dintr-un ora monoindustrial, precum i fa de cele ale locuitorilor marilor orae. Nevoile populaiei dintr-o zon inundabil vor fi diferite de cele ale locuitorilor dintr-o zon secetoas. De asemenea, fluidizarea traficului este considerat o problem major n Bucureti, fiind o prioritate pe agenda public, n timp ce n oraele mai mici sau n comune, aceast problem este periferic sau inexistent.

Instituiile au propria lor agend: guvernul, ministerele, ageniile, partidele politice, autoritile publice locale. Dialogul i confruntarea politic reprezint n mare msur promovarea agendelor politice ale actorilor sociali.

Exist ns i false probleme, utilizate ca instrumente de lupt politic i manipulare. Diagnoza problemelor sociale Pentru a aciona eficient este necesar o diagnoz ct mai clar a problemelor pe care actorii doresc s le soluioneze. Diagnoza unei probleme sociale presupune urmtoarele operaii: (1) Estimarea

dimensiunii (amplorii) problemei

Exemplu: ci copii sunt abandonai de familiile naturale, ci sraci sunt, cte persoane cu un anumit tip de handicap etc. Statistica social cuprinde o larg varietate de indicatori sociali-economici i demografici care permit estimarea dimensiunilor unei probleme sociale, a dinamicii acesteia, a factorilor determinani, precum i a efectelor.

(2) Identificarea cauzelor

A aciona asupra unei probleme nseamn n primul rnd a aciona asupra factorilor care genereaz respectiva problem, deci asupra cauzelor.

(3) Identificarea efectelor

Estimarea efectelor negative i pozitive, identificarea efectelor neateptate. Estimarea efectelor reprezint baza motivrii aciunii colective.

(4) Stabilirea prioritilor

Gravitatea unei probleme/ avantajele fructificrii unei oportuniti stau la baza stabilirii prioritilor. Prioritatea. Nu toate problemele cu care ne confruntm pot fi abordate la un moment dat. Resursele de care dispunem economice, efort uman i colectiv sunt mereu limitate. Ele nu pot fi distribuite egal tuturor problemelor pe care le asumm, ci difereniat, n funcie de gravitate/urgena/importana acordat. Prioritizarea reprezint un proces crucial n proiectarea unui

11

proces de dezvoltare. De corectitudinea sa depinde eficiena global a aciunii.

(5) Prognoza dinamicii problemei

Dinamica unei probleme depinde de aciunea social asupra ei, dar i de intervenia altor factori. Dinamica srciei este determinat de politicile anti-srcie, dar i de dezvoltarea global a economiei. Chiar dac nu se ntreprinde nimic, srcia va fi absorbit de creterea economic. Dar este important de tiut n ce msur creterea economic reduce srcia; care sunt segmentele sociale a cror srcie nu este afectat semnificativ de creterea economic.

(6) Atitudinea colectivitii

n ce msur n percepia colectiv problema este potenial sau asumat (latent, manifest sau central). Opiniile cetenilor privind problemele sociale, difereniate pe segmente sociale, sunt importante pentru c influeneaz agendele politice, care stabilesc prioritile la nivel naional/local.

Deci, datele privind problemele sociale vizeaz att informaii cu privire la problemele sociale n sine (spre exemplu, date statistice care semnaleaz existena unor probleme), ct i informaii referitoare la modul n care acestea sunt reflectate la nivelul contiinei colective, precum i privind voina colectiv de a aciona pentru soluionarea acestora. Aceste date sunt culese prin metode diverse, de la dialog cu beneficiarii, partenerii sau publicul i pn la sondaje de opinie, studii comunitare sau analize de coninut (pres, discurs politic). Un numr mare de instituii culeg astfel de date, printre care institutele de cercetare, organizaiile neguvernamentale, ministerele i ageniile, sindicatele, mass media etc. Pentru identificarea informaiilor relevante, colectarea, procesarea i gestionarea acestora, orice instituie ar trebui s dezvolte mecanisme i proceduri specifice. Eficiena unei instituii depinde de nivelul i calitatea datelor de care dispune, dar mai ales de capacitatea de a identifica, analiza i utiliza n mod inteligent datele existente. Surse de date privind problemele sociale

Instituiile specializate i instituiile de cercetare

n aceast categorie sunt cuprinse instituiile furnizoare de date publice, instituiile administrative asociate, organismele internaionale, instituiile furnizoare de date pe baz de protocol. Instituiile care dein mecanisme de clasificare, centralizare i gestionare a acestor informaii pot furniza o imagine coerent i integrat asupra problemelor existente, ct i asupra stadiilor de rezolvare a acestora.

Organizaiile societii civile

ONG-urile, sindicatele i diversele asociaii dein date sintetizate, organizate i focalizate pe domenii de interes bine specificate, care pot oferi instituiei o imagine n profunzime asupra unor problematici sociale concrete, precum i informaii detaliate despre centralitatea i urgena acestora.

Agendele globale Agendele naionale i internaionale (spre exemplu, Agenda 21, Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului etc.) se constituie att n surse de informaii cu privire la problemele sociale, ct i de formulare i stabilire a unor prioriti. Informaiile din aceast categorie au un caracter de adecvare i calibrare la strategiile naionale i internaionale de dezvoltare.

Mass-media Mass-media joac un rol important att n ceea ce privete receptarea i sintetizarea informaiilor provenite din mediul

12

social/comunitar, ct i n ceea ce privete formularea problemelor i fixarea lor n contiina colectiv.

Instituia respectiv (1) Un rol central n culegerea opiniilor cetenilor revine existenei unor departamente, birouri, persoane special desemnate etc., destinate relaiilor cu publicul. De asemenea, se pot organiza forumuri de discuii sau aciuni de tipul cutia ceteanului, pori deschise. Dei informaiile astfel obinute sunt slab structurate, ele pot oferi o baz pentru identificarea unor teme de maxim interes sau cu caracter urgent din perspectiva cetenilor. (2) Evaluri i studii pe care le iniiaz instituia n vederea identificrii i analizei problemelor sociale existente, a estimrii potenialului de participare a cetenilor n rezolvarea problemelor, precum i a evalurii diverselor tipuri de soluii.

ntrebri i aplicaii Identificarea i diagnoza problemelor sociale

Cunoatei agenda local formulat la nivelul cetenilor comunitii; problemele formulate i modul n care sunt ele prioritizate de ctre acetia?

n ce msur problemele sociale formulate la nivelul cetenilor intr n aria de responsabilitate a instituiei?

n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) puse la dispoziia relaiei cu cetenii?

n ce msur instituia deine mecanisme i resurse (personal, spaii, resurse financiare, plan de dezvoltare i monitorizare a acestei activiti) pentru colectarea i procesarea datelor?

Instituia, n mod sistematic, obine i/sau comunic date privind problemele sociale de la/ctre instituiile specializate relevante? Dar de la/ctre organizaii ale societii civile?

Datele culese de instituie sunt centralizate, clasificate i sistematizate? n ce msur instituia aloc resurse integrate (de timp, materiale, umane) pentru

analiza datelor? Se realizeaz sistematic i cu regularitate? Au fost realizate/ actualizate n ultimii doi ani diagnoze ale principalelor probleme

sociale din aria de responsabilitate a instituiei? Ct de eficient sunt utilizate aceste informaii i de ctre cine?

Idee Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur cred

c instituia rspunde nevoilor reale ale cetenilor i cerei idei de mbuntire a situaiei.

13

2.2. Stabilirea prioritilor i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Exist probleme sociale care se rezolv punctual, prin aplicarea reglementrilor. Problemele sociale complexe (cum sunt srcia, reducerea polurii etc.) se pot ns soluiona doar printr-un set de aciuni desfurate n timp: programe/proiecte de dezvoltare. Prioriti/prioritizare Nici un sistem nu se poate ocupa de toate problemele cu care se confrunt. Distribuirea resurselor limitate impune alegeri dificile: stabilirea de prioriti. Resursele sunt concentrate pe unele probleme; alte probleme sunt acoperite cu resurse de ntreinere, departe de necesar; n fine, altele sunt trecute n laten. n practica societilor/ instituiilor exist tipuri limit de proceduri de prioritizare:

1. Urgena. Sunt probleme ale unui sistem care au efecte destructive profunde variabilele critice. Intervenia aici devine o urgen a sistemului, genernd o prioritate. Se produce ceea ce se numete schimbare prin crize.

2. Identificarea variabilelor strategice componente ale sistemului care au dou caracteristici: (a) Aciunea asupra lor produce schimbri dezirabile n ntregul sistem i (b) Sunt manipulabile, pot fi schimbate prin intervenie. Prioritatea stabilit pe baza identificrii variabilelor strategice sunt variabile ale dezvoltrii.

Criteriile cel mai des utilizate pentru stabilirea prioritilor sunt: (1) echitatea, (2) eficiena, (3) costurile (raportul cost-beneficiu) i (4) fezabilitatea (administrativ, politic). Procesul prioritizrii. Stabilirea prioritilor reprezint un proces politic-social complex, care implic interaciunea dintre actori sociali diveri i poate avea la baz:

a. Analiza produs de comunitatea tiinific, un actor social important. b. Personalitile politice i specialitii din sistemul administraiei publice naionale i

locale. c. Agenda politic - sistem ierarhizat de prioriti adoptate de guvern, ministere,

autoriti publice locale, partide etc. n dialogul/ confruntarea politic agendele politice ocup locul central.

d. Grupuri politice care promoveaz interese particulare (economice sau politice). e. Asociaiile i organizaiile care promoveaz interesele diferitelor segmente ale

comunitii. f. Agenda internaional. Agenda Uniunii Europene reprezint un factor important de

stabilire a prioritilor rilor membre. Mai ales primii ani de tranziie, actorii occidentali (spre exemplu, FMI i Banca Mondial) au avut o intervenie important n stabilirea prioritilor, a temelor importante la nivel naional.

g. Opinia public de care actorii politici trebuie s in seama. Sondajele de opinie reprezint un mecanism important de cristalizare a opiniei publice (membrii colectivitii capt contiina colectiv) i de informare a actorilor politici.

h. Aciunile colective: grupuri sociale active, coagulri de aciune colectiv, cum sunt demonstraiile.


Feed-back Corecie

Implementarea







Diagnoza problemei


14

i. Exploziile sociale disruptive care pot genera urgene: revolte sau cretere ngrijortoare a unor fenomene negative precum criminalitatea, abandonul colar, abandonul copiilor.

Mecanismele democratice reprezint garania corectitudinii procesului de stabilire a prioritilor, principiile parteneriatului i transparenei sunt componente vitale care garanteaz democratizarea ntregului proces. Formularea i adoptarea obiectivelor de dezvoltare Prioritile stabilesc direcia aciunii i se concretizeaz n scopuri i obiective. Scopurile i obiectivele au un caracter regulator pentru aciunile concrete, sunt concretizarea n limbajul aciunii a problemelor de soluionat. Prin urmare, n absena unor scopuri i obiective asumate, nu se poate vorbi despre activiti sistematice de soluionare a problemelor i cu att mai puin despre dezvoltare. Formularea scopurilor i obiectivelor dezvoltrii presupune enunarea ct mai clar a schimbrii care este dorit i propus. Cu alte cuvinte, nseamn formularea unui rspuns la ntrebarea: ce trebuie urmrit? sau atins?. Concepte

Viziune Proiecia imaginativ pe termen lung asupra realitii pe care instituia vrea s o modeleze: cum va arta peste 10 sau 20 de ani societatea sau grupul-int, n urma eforturilor depuse de instituie. Stabilete direciile de aciune i prioritile fundamentale.

Misiune Raiunea pentru care exist instituia, rspunsul la ntrebrile de ce este nevoie de aceast instituie? i cum poate s contribuie instituia la punerea n practic a viziunii?.

Obiectivele stabilesc ce i propune un actor social s realizeze ntr-o perioad de timp determinat, de exemplu perioada unei guvernri. De regul, problemele sociale prezint un grad ridicat de complexitate i pot fi soluionate/ parial rezolvate pe perioade, de cele mai multe ori, nedeterminate. Eradicarea srciei, eliminarea delincvenei, incluziunea social. Scopurile reprezint conversiunea n termenii de aciune stabilite pe perioade delimitate i cu resurse acordate. De cele mai multe ori, obiectivele reprezint componente ale unor probleme complexe, variabile ale problemei sistem. n procesul de planificare a dezvoltrii sociale, scopurile sunt instrumentele prospective cu cel mai ridicat nivel de generalitate, reperul cel mai general n direcia precizrii schimbrilor propuse: se refer la schimbri la nivelul ntregii societi sau al unui segment larg al acesteia. Fixarea scopurilor este urmat de specificarea obiectivelor (i uneori, sub-obiectivelor), intelor i activitilor. Scopurile i obiectivele au o relevan care variaz n timp i de la o colectivitate la alta. Prin urmare, acestea trebuie reanalizate cu ritmicitate, cu acest prilej i procesul de stabilire a prioritilor fiind necesar s fie reluat. Instrumentele procesului de proiectare a dezvoltrii

Scop Vrful ierarhiei

el foarte general, care indic direcia sau schimbarea dorit.

Prea general pentru a fi msurat.

Obiective Subordonate scopului

eluri intermediare, mai specifice, sectoriale.

De preferat s aib asociai indicatori.

inte Subordonate obiectivelor

eluri concrete, msurabile ntr-un orizont de timp delimitat.

Sunt msurabile, reprezint un nivel precizat clar al unui indicator ntr-un orizont de timp delimitat,

15

nivel considerat ca dezirabil. Activiti

(msuri) Baza ierarhiei

el concret, direct observabil, paii concrei care trebuie pui n practic.

Obligatoriu au asociai indicatori.

Elemente necesare pentru stabilirea prioritilor Diagnoza problemei Stabilirea prioritilor: agenda politic Stabilirea scopului Lista obiectivelor posibile contientizarea alternativelor de aciune corespunztoare adoptrii fiecruia dintre

obiectivele posibile analiza raporturilor dintre obiectivele posibile: contradicie, compatibilitate, grad de

generalitate analiza raporturilor dintre aceste obiective i altele urmrite n prezent msura n care atingerea obiectivelor ar rezolva problemele identificate

Determinarea urgenei interveniei amploarea efectelor benefice ateptate consecinele nedorite n cazul nepromovrii obiectivelor respective percepia prilor interesate cu privire la gradul de prioritate msura n care, fr contribuia instituiei respective, obiectivele nu ar fi promovate din ce moment trebuie demarat implementarea obiectivelor respective pn cnd trebuie realizate obiectivele respective

Evaluarea capacitii instituiei capacitatea organizaional: contribuia ateptat a instituiei, contribuia ateptat din

partea altor instituii; capacitatea de a face lobby pentru obiectivul promovat; nivelul de intervenie preconizat (naional sau local, general sau sectorial).

resursele financiare disponibile pentru urmrirea obiectivului costurile, de toate tipurile, implicate obstacolele pentru promovarea obiectivului

Evaluri ex-ante Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului inte pentru Romnia pn n 2009/2015

SCOP DEZVOLTAREA UMAN DURABIL Obiectiv 1 Reducerea srciei severe inta 1: njumtirea ratei srciei severe pn n 2009, n comparaie cu 2002 inta 2: njumtirea deficitului de consum al populaiei srace sever pn n

2009, n comparaie cu 2002, i reducerea polarizrii sociale inta 3: Creterea gradului de ocupare a tinerilor (15-24 ani) inta 4: Susinerea productorilor i procesatorilor agricoli inta 5: Reducerea semnificativ a incidenei taliei mici pentru vrst la copii,

ntre anii 2001 i 2015, mai ales n mediul rural Obiectiv 2 Creterea ratei de absolvire n nvmntul obligatoriu inta 6: Asigurarea ca, pn n anul 2012, copiii din mediul rural s finalizeze

ciclul complet de nvmnt primar i gimnazial, n proporie de cel puin 95%

inta 7: Creterea ratei alfabetizrii populaiei rome

16

Obiectiv 3 Promovarea egalitii ntre sexe i afirmarea femeilor inta 8: Creterea gradului de ocupare a femeilor Obiectiv 4 Reducerea mortalitii infantile inta 9: njumtirea, ntre anii 2002 i 2015, a ratei mortalitii copiilor cu vrsta

ntre 1 i 4 ani inta 10: Reducerea cu 40%, ntre anii 2002 i 2015, a mortalitii infantile inta 11: Eliminarea rujeolei pn n anul 2007 Obiectiv 5 mbuntirea sntii materne inta 12: njumtirea, ntre anii 2001 i 2009, a ratei mortalitii materne Obiectiv 6 Combaterea HIV/SIDA i a tuberculozei inta 13: Meninerea incidenei HIV/SIDA n anul 2007 la nivelul celei din anul

2002 inta 14: Stoparea creterii, n anul 2005, i nceputul regresiei incidenei

tuberculozei inta 15: Asigurarea accesului la medicamente eseniale, la preuri accesibile Obiectiv 7 Asigurarea durabilitii mediului inta 16: Creterea gradului de mpdurire, de la 27% la 35% din suprafaa rii,

pn n anul 2040 inta 17: Creterea proporiei ariilor protejate, de la 2,56% din suprafaa rii n

1990, la 10% n 2015 inta 18: Reducerea emisiilor de gaze cu efect de ser inta 19: Dublarea, pn n 2015, a procentului persoanelor care au acces la ap

potabil Obiectiv 8 Dezvoltarea comunicaiilor i a societii informaionale inta 20: Dezvoltarea numrului de abonai la telefonia fix ntre anii 2001 i 2015 inta 21: Creterea numrului de calculatoare cu o rat de cel puin 20% anual.

Trecerea treptat dinspre scopuri ctre activiti reprezint un proces de precizare succesiv a coninutului strategic al proiectrii dezvoltrii sociale. Cu alte cuvinte, se face trecerea de la (scop) ceea ce trebuie urmrit exprimat n termeni abstraci la modaliti concrete, controlabile, observabile i msurabile de atingere a acestuia. Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului, prezentate pe pagina anterioar, ofer o bun ilustrare. Atingerea unui anumit scop se poate realiza pe o multitudine de ci. Spre exemplu, reducerea srciei se poate realiza prin cretere economic sau prin msuri de protecie social pasive, active sau o combinaie specific a acestora. Accentul poate fi pus pe creterea accesului la educaie, la locuri de munc, prin dezvoltarea infrastructurii rurale etc. Prin urmare, oricrui scop i corespund o multitudine de obiective posibile la fel cum fiecrui obiectiv i pot corespunde inte i activiti diferite. Formularea obiectivelor, ulterior formularea intelor i activitilor presupun, deci, opiuni succesive pentru anumite ci specifice de soluionare a problemei i, astfel, de atingere a scopului. Aceste opiuni depind de amploarea vizat a schimbrii, de perioada avut n vedere, dar i de resursele umane i financiare de care dispune instituia. Alegerea unor ci specifice de atingere a scopului trebuie s fie fundamentat pe evaluarea strii iniiale: diagnoza problemei sociale i evaluarea capacitii instituionale. Pe de alt parte, n aceast etap sunt precizai indicatorii care vor msura obiectivele, intele i activitile, cu alte cuvinte este structurat n linii mari sistemul de monitorizare i evaluare.

Scopurile i obiectivele generale bine formulate au urmtoarele caracteristici: Sunt relevante pentru colectivitatea de referin (grup social, comunitate local,

regiune, ar), propunnd inovare social i o mbuntire semnificativ a situaiei acesteia, care s justifice canalizarea ateniei, eforturilor i resurselor de tot felul.

17

Relevana unui scop sau obiectiv nu este ns constant, ci variaz n timp n funcie de oportunitile i pericolele noi aprute n societate. Spre exemplu, obiectivul de aderare la U.E. a fost relevant pentru Romnia ntre 1996 i 2006.

Sunt formulate clar i fr echivoc.

Nu reprezint doar o list de dorine (wishfull thinking).

Regula SMART de formulare a obiectivelor Specific Precizeaz un singur rezultat ateptat Msurabil Este msurabil (are asociai indicatori clari) Realizabil (Attainable) Este realist, innd cont de resursele disponibile Realist Este centrat pe rezultat, care se ateapt s aduc o

ameliorare semnificativ Timp Este clar limitat n timp; prin urmare, nu este permanent Procesul de planificare strategic n vederea dezvoltrii sociale risc s rmn doar pe hrtie dac rmne la stadiul de formulare a scopurilor i obiectivelor generale. Spre exemplu, ncercai s citii Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului de la pagina 31 doar la nivelul scopului i obiectivelor generale. Scopul i obiectivele capt un caracter regulator pentru aciunile concrete ale instituiei doar dac sunt operaionalizate n inte i activiti clar specificate. Criterii utile pentru formularea intelor specifice

Pot fi msurate adecvat Sunt formulate n termeni acionali, folosind verbe (spre exemplu, njumtirea, dublarea, stoparea, reducerea, creterea etc.) Prevd mbuntirea cuantificabil a unei situaii bine precizate Precizeaz o dat clar pn la care mbuntirea va fi realizat

Sunt realiste, dar ambiioase Sunt fezabile, adic intele pot fi realizate n condiiile date. Fezabilitatea este demonstrabil, de exemplu, prin evidena c alii, n condiii similare, au atins inta respectiv.

Sunt semnificative, fac o diferen

Atingerea intei respective duce la o mbuntire semnificativ

Sunt uor de neles Sunt formulate ntr-o manier intuitiv, pe nelesul tuturor

Sunt asumate de instituie Actorii responsabili de implementare sunt implicai n etapa de formulare a procesului de planificare.

Formularea scopului i obiectivelor este realizat de ctre decidenii politici dar exist o arie larg de factori care influeneaz adoptarea unor scopuri i obiective ale dezvoltrii, care pot fi de ordin politic, economic, social sau cultural. n plus, exist o mulime de ageni ai schimbrii care influeneaz adoptarea acestora, n combinaii mai restrnse sau mai largi. n ultimul timp se pune un accent din ce n ce mai puternic pe rolul specialitilor i pe derularea unui proces larg de consultare a tuturor actorilor sociali interesai. n cazul n care scopurile stabilite la nivelul instituiei nu sunt percepute ca probleme la nivelul colectivitii (spre exemplu, aprovizionarea cu ap curent n unele sate), atunci ele trebuie promovate pentru a fi asumate de colectivitate, prin campanii de informare i aciuni de cretere a participrii comunitare.

18

Principalele surse de inspiraie n etapa de formulare a obiectivelor

Diagnoza problemelor sociale, care ar trebui finalizat cu o serie de recomandri privind aciunile necesare.

Modelele de succes fie ale instituiei n cauz, fie ale altor instituii. Agenda politic intern, strategiile i programele de guvernare, care la rndul lor iau

n considerare o multitudine de ali factori enumerai n cadrul acestei clasificri. Agenda internaional, ca factor de decizie i de presiune. Ideologiile dominante la nivelul decidenilor implicai n procesul de formulare. Comunitatea tiinific i specialitii Opinia public Organizaiile neguvernamentale Mass-media.

Principalii ageni i factori care influeneaz (i constituie surse de inspiraie n)

formularea i adoptarea scopurilor i obiectivelor sunt listai n tabelul de mai sus. Dintre toi aceti factori, ideologiile ca sisteme de valori i modele de aciune, coerente i stabile, dei joac un rol esenial, sunt adesea neglijate n analiza forelor sociale i politice cu impact asupra formulrii i adoptrii scopurilor i obiectivelor. Procesul de luare a deciziilor este modelat att de ideologiile dominante la nivelul colectivitii (parte din opinia public), ct i de ideologiile mprtite de decidenii implicai.

S ne imaginm o comun n care, conform ideologiei dominante, srcia este sinonim cu lenea. Chiar dac primarul i consiliul local ar face not distinct i ar considera c persoanele srace trebuie susinute pentru a iei din capcana srciei, i chiar dac n bugetul local ar exista suficiente resurse pentru nfiinarea unui serviciu comunitar, este puin probabil c acesta se va concretiza. Similar, cu toii tim cazuri de primari i consilii locale care au decis utilizarea fondurilor de asisten social pentru iluminat public, spre exemplu, pe principiul c n acest mod banii sunt folosii n interesul tuturor cetenilor i nu doar a celor dezavantajai. Aceste exemple demonstreaz clar faptul c, indiferent de toate celelalte condiii, inclusiv agendele guvernamentale sau internaionale, uneori chiar n ciuda unor evidene empirice solide oferite de experi, n final, scopurile i obiectivele depind de valorile i credinele agenilor parte din proces.

ntrebri i aplicaii Formularea scopurilor, obiectivelor generale i intelor specifice de dezvoltare

Care este misiunea instituiei? Instituia a formulat o viziune? Pe ce orizont de timp? Sunt formulate scopuri clare? n ce relaie sunt scopurile instituiei cu problemele sociale formulate la nivelul

cetenilor? Sunt formulate obiectivele generale? Sunt acestea conforme regulii SMART? A avut loc un proces de prioritizare? n ce a constat acesta? Care au fost

criteriile utilizate n cadrul procesului de prioritizare? Scopurile i obiectivele sunt operaionalizate n inte specifice i activiti

msurabile? intele specifice au asociai indicatori de performan? Sunt intele specifice conforme criteriilor din manual?

19

n ce msur au fost luate n considerare sursele de inspiraie din manual? Care a fost cea mai important surs? Care surse nu au fost utilizate i de ce?

Instituia a iniiat procese consultative n vederea formulrii obiectivelor i intelor?

Idee Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) cunosc viziunea, scopurile i obiectivele generale?; (2) acestea sunt doar pe hrtie?; (3) contribuie acestea la o mbuntire semnificativ a situaiilor problematice de la nivelul colectivitii sau grupurilor-int?

2.3. Identificarea soluiilor alternative i alegerea strategiei Identificarea i pre-evaluarea soluiilor alternative Pentru Romnia, se poate spune c relativ recent s-a deschis o nou perspectiv: paradigma problemelor cu soluii multiple. O problem are mai multe soluii posibile (alternative), decidentul fiind n dificultate de a determina soluia cea mai bun. Ideea de alternative este o tem nou. Cutarea de alternative a fost generat de nsui ciclul de adoptare a unei soluii, implementarea ei i eecul/ contientizarea limitelor acesteia, care a mpins spre cutarea de alternative. Eecul unei soluii, ntr-un mediu de cunoatere suficient de avansat, capabil s exploreze posibilul, a dus la dezvoltarea unei noi tematici: construirea de alternative. Explozia alternativelor a mpins pe prim plan nevoia dezvoltrii unor tehnici de pre-evaluare a alternativelor. Identificarea soluiilor alternative se poate realiza:

(a) pe baza modelelor de aciune verificate n timp, existente la nivelul instituiei, altor instituii sau a comunitii.

(b) prin modificarea modelelor existente de aciune la nivelul anumitor parametri (spre exemplu, sunt suplimentate fondurile, se schimb managementul sau termenele).

(c) prin formularea unor soluii noi, care rup tradiia. n general, soluiile noi apar i sunt acceptate n momente de criz.

Etapa de formulare a soluiilor alternative trebuie urmat de o etap de pre-evaluare (comparare i ierarhizare) a acestora. Pre-evaluarea soluiilor alternative trebuie s aib la baz criterii pe care instituia le poate alege (spre exemplu, vezi caseta din pagina 39). Criteriile cel mai des utilizate pentru evaluarea soluiilor alternative sunt: (1) eficacitatea, (2) eficiena, (3) fezabilitatea (administrativ, politic) i (4) echitatea. Pentru fiecare alternativ se acord note (de la 1 la 10, spre exemplu) cu privire la fiecare criteriu considerat. Acest exerciiu trebuie realizat att la nivelul instituiei (cu personalul i/sau managerii din diferite departamente), ct i de ctre experi evaluatori independeni. De asemenea, exerciiul este de preferat a fi realizat la nivelul prilor interesate relevante (spre exemplu, primrii i consilii locale, alte organizaii guvernamentale i neguvernamentale active sau cu experien n domeniul respectiv, grupuri-int de beneficiari). Rezultatul acestui proces l reprezint soluia cea


Feed-back Corecie

Implementarea



Fazele procesului dezvoltrii sociale




Diagnoza problemei


20

mai bun n condiiile date, care trebuie comunicat tuturor prilor interesate deopotriv cu principalele argumente care o justific. Pre-evaluarea alternativelor trebuie s aib la baz criterii, cum sunt:

Costul Eficacitate Eficien

Costurile asociate implementrii alternativei sunt raportate la resursele financiare ale instituiei. Eficacitatea (sau adecvarea) este msura n care o activitate satisface o nevoie, realizeaz un obiectiv sau ndeplinete o funcie. Eficiena este raportul dintre gradul de realizare a obiectivului propus (eficacitate) i eforturile fcute (costul).

Eficien =

Eficacitate Costuri

Fezabilitate Fezabilitatea politic se refer la resursele i consecinele politice implicate. Fezabilitatea administrativ se refer la contextul legal, social i administrativ existent, precum i la resursele umane, financiare, logistice i de timp la dispoziia instituiei.

Echitate Echitatea este msura n care diferite grupuri sociale sunt tratate egal, nediscriminatoriu i nesubiectiv, prin aplicarea normelor i regulilor existente.

Alte criterii des utilizate Sustenabilitatea

Stabilitatea obiectivului susinut n faa posibilelor disturbane Sigurana, probabilitatea ca alternativa s opereze n condiiile date Invulnerabilitatea la eventuale eecuri n procesul de implementare Flexibilitatea, dac alternativa poate s serveasc mai multor obiective Comunicabilitatea, dac alternativa este uor de neles de beneficiari Simplitatea, dac alternativa este uor de implementat Compatibilitatea, dac alternativa este compatibil cu reglementrile existente Reversibilitatea, ct de greu va fi s ne ntoarcem la starea iniial dac opiunea eueaz.

Soluia imediat, surs de probleme n viitor Pre-evaluarea soluiilor alternative este dificil i incomplet, pentru c majoritatea aciunilor noastre au consecine neateptate, dintre care o parte sunt inevitabil negative. Spre exemplu, la nceputul anilor 1990, unul din primele ocuri ale transformrilor postcomuniste a fost pierderea locuinei. Un numr semnificativ de familii i-au pierdut locuina din cauza datoriilor cumulate la ntreinere, n condiiile pierderii locului de munc simultan cu creterea costurilor asociate utilitilor publice i unui cadru legislativ instabil i vag. Sub presiunea grupurilor de persoane rmase fr locuin i n absena unor locuine sociale, unele primrii au luat decizia de a rezolva aceast problem oferind locuine cu chirii minimale n zonele de centru istoric, formate din case naionalizate nc din anii 1950, aflate ntr-o stare de depreciere relativ ridicat i slab dotate cu utiliti publice. Este cazul centrului istoric al capitalei, dar astfel de zone au fost identificate i cercetate i n alte orae cu centre istorice, spre exemplu Brila sau Bistria-Nsud. Aceast soluie a fost cea mai la ndemn la nceputul anilor 1990, dar nu a fost integrat unei viziuni de dezvoltare urban pe termen lung. Prin urmare, n noul context al anilor

21

2000, toate aceste zone srace localizate n centrul oraului, n imediata apropiere a instituiilor reprezentative la nivel local au devenit suprtoare. Nevoia de intervenie a devenit urgent, astfel nct autoritile din unele orae au nceput curarea acestor zone centrale, chiar cu preul evacurii populaiei n srcie extrem care le populeaz. Din nou, aciunile nu au la baz o viziune pe termen lung, scopuri, obiective, inte specifice, nu au fost elaborate prioriti i nici nu au fost identificate soluii alternative prin o analiz a prilor interesate (deci i a rezidenilor din aceste zone). Fr o planificare raional i o pre-evaluare solid a soluiilor alternative, aciunile intenionate a rezolva o problem azi creeaz noi probleme n viitor. Pre-evaluarea corect a soluiilor alternative pentru o problem de azi nseamn a crete sensibil ansele de a o rezolva durabil, limitnd consecinele neateptate din viitor.

Tendine n procesul de luare a deciziilor de care este bine s fim contieni

Oamenii tind s ia decizii pe fug sau s se supun deciziilor altora, fr s reflecteze din timp asupra consecinelor.

Oamenii tind s selecteze din mediul nconjurtor (familie, vecintate, locul de munc, mass media) informaiile care le confirm opiniile, deciziile i aciunile, n timp ce restul informaiilor sunt neglijate.

Semnalele primite de la alii privind propriile noastre decizii i aciuni sunt de asemenea selectate ntr-o manier autoconfirmatoare.

Oamenii tind s selecteze din mediul nconjurtor cunotinele de meninere a propriilor decizii/opiuni i nu cunotinele utile schimbrii. Voina de schimbare, ncrederea n propriile fore i posibilitile de schimbare sunt slbite tocmai de credine de genul oamenii nu sunt interesai, sunt egoiti, precum i de demoralizare i pesimism.

De cele mai multe ori eecul este negat sau diminuat ca importan, ceea ce duce la pstrarea unor decizii sau opiuni care ar trebui schimbate.

Succesul este de obicei atribuit intern (este al meu sau din cauza mea), n timp ce eecul este de obicei atribuit extern (este din cauza altora sau a condiiilor ostile).

Oamenii tind s nu fie tolerani la alternative, pe principiul eu tiu mai bine, eu am dreptate, calea/ credina mea este cea adevrat.

Credina ntr-un adevr unic i n faptul c eti posesorul su este rdcina cea mai adnc a ntregului ru din lume. (Max Born, 1969)

Soluia cea mai bun? Un proces de luare a deciziei este considerat raional dac, pe baza unei analize logice a cunotinelor relevante, se ajunge la soluia optim (cea mai bun n condiiile date). n realitatea ns, noi toi lum o mulime de decizii, pe baza unui proces decizional care ajunge, n condiiile n care cunotinele relevante sunt insuficiente, incertitudinile sunt ridicate, la soluii satisfctoare i nu optime. De cele mai multe ori, oamenii tind s se opreasc la prima soluie satisfctoare, nici nu identific i nici nu cntresc toate soluiile posibile.

22

Orice problem social are mai multe soluii alternative care pot fi:

Nesatisfctoare Satisfctoare n diferite grade Optime

Prile interesate (stakeholders) Prin prile interesate se nelege mulimea de actori sociali (grupuri sociale, organizaii) care sunt interesate n respectiva strategie. Prile interesate sunt afectate n mod diferit de aciunile desfurate n urmrirea unui obiectiv sau int specific. De asemenea, aceste pri organizaii sau grupuri - au perspective diferite asupra problemelor i potenialului de aciune, i dispun de resurse (materiale, financiare, logistice, informaii) diferite. De aceea, de obicei, poziiile prilor interesate sunt diferite, uneori conflictuale. Prin urmare, formularea unor soluii alternative este practic un proces de negociere ntre variatele perspective i interese implicate. Concept

Pri interesate (stakeholder)

Organizaie guvernamental, neguvernamental, ageni economici, grupuri sociale sau comunitate care au o miz n luarea deciziei ntr-un sens sau altul, pentru c sunt (potenial) interesate n sau afectate de promovarea i realizarea unui obiectiv sau a unei soluii specifice.

Pentru a obine susinere i a motiva participarea, construirea alternativelor este de preferat a se realiza prin intermediul unui proces participativ amplu. Soluiile au anse de succes cu att mai mari cu ct au la baz un suport social mai mare. Instrumentul vital n acest scop este analiza prilor interesate (analiza). Primul pas este identificarea prilor interesate, care pune accentul pe organizaiile i grupurile sociale care:

pot furniza suport social, sporind astfel capacitile instituiei pot produce daune, slbind autoritatea i suportul politic sau comunitar al instituiei.

Analiza prilor interesate se centreaz pe dou elemente cheie. Primul element cheie este interesul specific pe care l are fiecare parte interesat cu privire la problema n cauz. Al doilea element cheie este estimarea cantitii i tipurilor de resurse pe care fiecare parte interesat le poate mobiliza pentru a influena (sprijini sau duna) aciunile instituiei cu privire la problema n cauz. Analiza prilor interesate se realizeaz prin metode tiinifice, cum sunt sondajul de opinie, focus grupuri, analiza de documente i date secundare, dar i prin discuii libere, precum i n baza comunicrilor periodice inter-instituionale. Alctuirea unei liste complete de soluii alternative nu este posibil aproape niciodat. Dar este important a se ncerca alctuirea unei liste ct mai ample, care s reflecte echilibrat punctele de vedere ale diverselor pri interesate relevante. Pre-evaluarea alternativelor prin consultare Pentru orice instituie procesul de evaluare i luare a deciziei privind soluia cea mai bun este mult mai dificil dac implic consultarea prilor interesate. Luarea deciziilor prin consultare are marele avantaj c per total cantitatea de cunotine i informaii este egal sau mai mare dect la nivelul fiecrei pri interesate luat separat, dar n acelai timp este mai dificil, dat fiind diversitatea prerilor, atitudinilor i intereselor. Cu ct consultrile includ mai multe pri interesate, cu att este mai dificil luarea unei decizii. De aceea, de cele mai multe ori, instituiile iau decizii n absena consultrii prilor interesate, cu att mai mult cu ct societatea deleg autoritate instituiilor ntr-un domeniu specific.

23

Concept

Delegarea autoritii

Delegarea autoritii reprezint nlocuirea deciziei luate de grup sau colectivitate cu o decizie luat de o persoan sau de un organism specializat. (Ctlin Zamfir, 1990)

Pre-evaluarea soluiilor alternative trebuie s fie fundamentat pe expertiz. Dar, pentru c la baza dezvoltrii sociale stau coeziunea i incluziunea social ca valori fundamentale, instituiile trebuie s fie responsive i transparente fa de toate prile interesate. Astfel, chiar dac luarea deciziei prin consultarea prilor interesate este mai dificil i mai costisitoare, decizia colectiv este considerat cea adecvat. Decizia colectiv reprezint un proces de negociere la care prile interesate particip n mod activ, au acces egal la informaiile relevante, au anse egale de a-i exprima opiniile privind formularea problemei i a soluiilor alternative, precum i la alegerea soluiei adoptate prin decizie.

Orice decizie luat prin colaborare sau consens are mai multe anse de a fi implementat cu rezultate pozitive.

Orice decizie luat n urma utilizrii unor mijloace de presiune sau de coerciie tinde s accentueze diferenele iniiale de atitudine i duce la tensiuni i conflicte ntre prile interesate.

24

Principalele caracteristici ale procesului de luare a deciziilor de grup prin delegarea autoritii

(1) Decidentul cruia colectivitatea i-a delegat autoritatea, spre exemplu instituia, tinde s controleze sever comunicaiile cu prile interesate.

nainte de decizie: Comunicaiile ntre decident i pri interesate sunt minimizate. Decidentul solicit doar uneori prilor interesate informaii pentru pregtirea deciziei.

Luarea deciziei: Decizia este luat oarecum n secret. Prile

interesate sunt consultate rareori i/sau mai degrab formal cu privire la soluiile alternativele.

Dup decizie: Comunicare intens dinspre decident nspre pri interesate, pentru a face decizia acceptat i rareori pentru a o evalua. Informaiile care vin n contradicie cu soluia aleas nu sunt comunicate prilor interesate.

(2) Colectivitatea n numele creia se ia decizia este caracterizat de ncredere (mai mare sau mai mic) n decident (instituie) i n capacitile acestuia sau oricum are o atitudine pasiv fa de procesul de luare a deciziilor, pe principiul c decizia nu este de competena mea, nu este treaba mea.

(3) Cel mai frecvent, delegarea autoritii este acompaniat de stabilirea unei distane sociale ntre decident (instituie) i membrii colectivitii, care va fi susinut de acordarea unor privilegii (putere, prestigiu, control etc.) decidentului.

Ctlin Zamfir (1990)

ntrebri i aplicaii Identificarea i pre-evaluarea soluiilor alternative

Instituia formuleaz soluii alternative pentru variatele probleme incluse n aria sa de responsabilitate?

Care sunt principalele criterii utilizate de instituie pentru pre-evaluarea alternativelor?

Sunt pre-evaluate alternativele posibile n mod sistematic? Deciziile privind soluiile (activiti sau msuri) sunt luate pe baza unor procese

consultative? Instituia are puse la punct mecanisme i proceduri specifice pentru organizarea

unor procese consultative n vederea realizrii de decizii colective? Care sunt principalele pri interesate cu care instituia se consult n mod

sistematic? Idee Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1)

activitile instituiei reprezint soluii rezultate n urma unui proces de pre-evaluare i ierarhizare a soluiilor alternative?; (2) care sunt principalele pri interesate care sunt n mod sistematic consultate n vederea formulrii i pre-evalurii soluiilor alternative?; (3) reprezint angajaii instituiei o parte care n mod sistematic este neglijat n cadrul procesului de formulare i pre-evaluare a soluiilor alternative?

25

Alegerea strategiei de aciune Problemele sociale au un grad ridicat de complexitate, decidentul aflndu-se n situaia de a formula mai multe soluii posibile i de a alege una dintre ele, sau o combinaie de soluii. Iar soluiile la problemele complexe sunt strategii de aciune. Alegerea unei soluii este, deci, urmat de dezvoltarea acesteia ntr-o strategie. Alegerea corect a unei strategii de aciune trebuie s se fundeze pe o regul fundamental n trei trepte:

1. S identifice alternativele (strategiile posibile)

2. S pre-evalueze alternativele

3. S aleag soluia care i se pare a fi cea mai bun, pe baza preevalurii. Spunem care i se pare pentru c pre-evaluarea este de regul provizorie.

Cum orice soluie alternativ poate fi gndit ca o strategie posibil, pre-evaluarea alternativelor are n vedere ntrebri ca:

Duce sau nu la atingerea obiectivului global? Care sunt efectele laterale/ secundare pozitive sau negative/ perverse? Care este costul implementrii: este el rezonabil i, mai ales, sustenabil din

punctul de vedere al resurselor ? Ar fi aceast strategie sustenabil social? Adic, prile interesate o vor susine

sau nu ? n fine, din alternativele formulate, care este cea mai bun ?

Strategia este o direcie global de aciune. Strategia vizeaz soluionarea unei probleme sociale majore la un moment dat, ntr-un context social i instituional particular. Orice strategie presupune o viziune global i constituie o opiune pentru o anume soluie structural. Strategia reprezint un document-cadru de maxim importan, ce are la baz principii generale care orienteaz utilizarea resurselor umane, materiale i financiare n vederea implementrii unor activiti menite s duc la atingerea scopului de dezvoltare urmrit. Rezultatele urmrite la nivel programatic (scop, obiective) sunt prioritizate, aa nct orice strategie precizeaz domenii/direcii de aciune prioritare pentru activitatea unei instituii sau ntr-un anumit sector. Domeniile/ direciile de aciune constituie un cadru pentru atingerea obiectivelor globale.

Strategia este un document distinct care sintetizeaz:

Problema social i diagnoza acesteia Viziunea Scopul Obiectivele Principiile de aciune

Strategia poate fi global, sectorial sau punctual. Strategiile (ca i planurile, programele, proiectele) de dezvoltare pot viza global dezvoltarea, pot adresa dezvoltarea unui sector anume (spre exemplu, industrie, energie, agricultur, protecia mediului, educaie, sntate etc.) sau se pot concentra asupra unui aspect punctual. Strategia poate fi naional, regional, judeean, local sau adresat unui segment specific de populaie. Problemele sociale generale (spre exemplu srcia, corupia sau traficul de fiine umane) sunt adresate (sau ar trebui adresate) la toate aceste niveluri. Spre deosebire, probleme punctuale specifice unei comuniti locale sunt adresate doar la nivelul acestora.

26

Strategiile de aciune difer semnificativ n funcie de tipul, amploarea i nivelul problemelor crora li se adreseaz. Strategiile care vizeaz probleme globale (spre exemplu, dezvoltarea durabil, srcia etc.) la nivel internaional, european sau naional sunt mult mai complexe dect strategiile privind problemele punctuale ale unei comuniti particulare. Strategiile iniiate la nivelul instituiilor centrale (agenie internaional, minister etc.), de obicei, au n vedere schimbri fundamentale cu impact major, care pot afecta un numr mare de persoane i comuniti, pe perioade lungi de timp. Spre deosebire, strategiile instituiilor locale sunt fie adaptri la condiiile locale specifice ale strategiilor de la niveluri superioare, fie propun schimbri cu impact relativ redus, limitate la un numr relativ mic de persoane i/sau perioade relativ scurte de timp. ntrebri i aplicaii Alegerea strategiei de aciune

Instituia a elaborat vreo strategie de aciune? Elaborarea strategiei s-a bazat pe alternative ntre care s-a optat n urma unei pre-

evaluri? Strategia este coordonat cu celelalte strategii relevante de la diferite niveluri? Este strategia operaionalizat ntr-un plan de aciune/ de msuri/ de

implementare? Este strategia implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic? Cum este diseminat strategia n cadrul instituiei? Este strategia cunoscut i asumat de angajaii instituiei? Cum este diseminat strategia ctre celelalte instituii i ctre public? Este strategia cunoscut la nivelul colectivitii de referin? Dar la nivelul altor

instituii? Idee: Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este cunoscut strategia de aciune n cauz?; (2) este strategia n cauz adecvat colectivitii de referin?; (3) este strategia cunoscut la nivelul colectivitii?; (4) cum ar trebui modificat strategia? Vezi i Paii de urmat pentru etapele anterioare ale cror rezultate sunt utilizate n elaborarea strategiei. 2.4. Elaborarea planului de aciune Strategia reprezint o direcie global de aciune, dar nu conine modalitile concrete i nici atribuirea de resurse necesare aciunii. n acest scop, se elaboreaz un plan de aciune, care reprezint o operaionalizare a strategiei. Planul de aciune (de msuri sau de implementare) reprezint pasul intermediar ntre strategia care exprim ce dorim s obinem i realitate, specificnd n termeni concrei calea, cum ajungem s obinem ceea ce dorim. De aceea, o strategie care nu este operaionalizat ntr-un plan concret de aciune rmne la stadiul de list de dorine, adic indic ceea ce am dori s se ntmple, dar n vederea cruia nu acionm sistematic.


Feed-back Corecie

Implementarea







Diagnoza problemei


27

Formatul planului de aciune Nu exist un format standard de plan de aciune adecvat pentru operaionalizarea oricrei strategii. Important este ca elementele planului de aciune s dea o imagine clar a etapelor de realizat, a resurselor implicate i a responsabilitilor asumate pentru fiecare etap n parte, pe termenele de predare stabilite. Spre ilustrare, sunt prezentate n continuare cteva exemple de planuri de aciune ale unor strategii actuale, elaborate pentru administraia public din Romnia (vezi i pag. 31, Raportul asupra obiectivelor mileniului trei, 2004). Exemple de planuri de aciune

Planul de aciune al Programului de Guvernare pe perioada 2001-2004

Domeniu Obiectiv Aciune Perioada

Plan de aciune privind criteriile politice Romnia UE, 2005

Prioritate, msur

Instituie responsabil

Termen (an, lun)

Surse finanare

Plan de aciune al politicii industriale 2005-2006

Factori influen

Aciuni Instituie responsabil

Surse finanare

Termen

Planul de aciune pentru implementarea Strategiei de Formare Profesional Continu pe termen scurt i mediu 2005-2010

Obiectiv strategic

Direcie aciune

Aciuni Instituie responsabil

Termen Surse finanare

Planul de aciune pentru implementarea Strategiei Naionale pentru Combaterea Criminalitii 2004-2007

Direcia aciune

Nr. Crt.

Obiectiv Msur

Termen Resurse

Responsabil

Indicatori evaluare

Planul de aciune al PJAinc. Plan de implementare a obiectivelor prioritare n judeul Mure

Nr. Crt. Obiectiv Msuri Responsabil Termen Fonduri

Operaionalizarea strategiei presupune identificarea elementelor constitutive planului de aciune, i anume: (1) instituiile responsabile, (2) resursele necesare i (3) intervalele de timp implicate, pentru fiecare scop global detaliat n obiective i inte. Identificarea elementelor constitutive ale planului de aciune necesit o bun cunoatere att a strategiei, ct i a resurselor necesare realizrii obiectivelor pe diferite dimensiuni temporale. Operaionalizarea strategiei ntr-un plan de aciune necesit o bun cunoatere:

a domeniilor prioritare de aciune stabilite prin strategie

n funcie de domeniile prioritare de aciune, se stabilesc: responsabiliti specifice indicatori de performan

a orizontului de timp n interiorul orizontului de timp al strategiei, se

28

stabilesc: termene intermediare termene finale

a cadrului instituional i a prilor interesate

instituii cu responsabiliti n domeniu comunitate local organizaii neguvernamentale asociaii ale beneficiarilor elite politice, economice i intelectuale mediu academic, mass media etc.

a cadrului legislativ relevant legislaia naional acquis comunitar

a resurselor necesare Resursele umane, materiale, financiare, instituionale i de expertiz, care sunt necesare implementrii

a celorlalte strategii naionale i internaionale relevante

Se are n vedere coerena, contradicia sau discrepana ntre strategia n cauz i celelalte strategii relevante, spre exemplu: Planul Naional de Dezvoltare 2007-2013.

Fiecare element al planului de aciune trebuie evaluat din punct de vedere al capacitii de a ajuta sau frna implementarea efectiv a obiectivelor strategice, astfel nct s fie selectate elementele cu potenial mare de a favoriza implementarea cu succes a activitilor concrete prevzute. Planul de aciune este un document distinct n care pentru fiecare obiectiv i int intermediar se stabilesc:

Activiti Responsabili Resursele necesare Termene de realizare Indicatori de performan

Operaionalizarea unei strategii n plan de aciune permite calibrarea strategiei i, atunci cnd este nevoie, reanalizarea acesteia nainte de a ncepe faza de implementare. Obiectivele strategice trebuie s treac proba de foc a elaborrii planul de aciune. Eventualele obiective nerealiste ajung s fie eliminate din lips de soluii adecvate la ntrebrile concrete:

cine realizeaz efectiv implementarea?, n ct timp se poate realiza?, care sunt activitile succesive necesare?, cu ce fonduri?

Un obiectiv de maxim importan, care exprim o nevoie major a cetenilor, nu trebuie totui neglijat, chiar dac nu reuim operaionalizarea corespunztoare includerii acestuia n planul de aciune. Soluia cea mai frecvent la astfel de situaii este menionarea obiectivului respectiv i tratarea acestuia n planul de aciune doar la un nivel formal: nu se dau termene, nu se aloc fonduri i nici nu se elaboreaz indicatori de performan. Corect n aceste cazuri este a se delimita obiectivul pentru a fi tratat distinct, pe baza unei strategii i plan de aciune extinse pe o perioad suficient de lung de timp, nct s permit o abordare realist i fezabil. Spre exemplu, exist un consens general c

29

dezvoltarea fondului de locuine sociale reprezint o nevoie fundamental i, ca atare, un obiectiv major al promovrii incluziunii sociale i reducerii srciei. n mod justificat, deci, obiectivul apare n Planul Naional Anti-Srcie i Promovare a Incluziunii Sociale (PNAinc). Cu toate acestea, un studiu CASPIS (2004) a artat c obiectivul de cretere a numrului de locuine sociale nu a fost abordat n perioada 2002-2004 de nici una din instituiile centrale cu responsabiliti n domeniu. Nici o analiz a situaiei (diagnoz a problemei), nici o strategie i nici un plan de aciune elaborate la nivel central n vederea incluziunii sociale nu au abordat problema locuinelor sociale i nici problema reducerii locuinelor ce ofer condiii de locuit degradante. Motivul oferit de reprezentanii tuturor instituiilor a fost lipsa de fonduri pentru aciuni de o asemenea amploare. Problema fundamental a locuirii era recunoscut aadar doar la nivel declarativ, fr a fi programate pe termen lung activiti specifice i identificarea de surse de finanare. Prin urmare, recunoatem oficial problema, dar nu facem nimic pentru a o soluiona pe motiv c azi nu avem bani; ns, nici nu planificm pe termen lung aciuni care ar putea ameliora situaia i ar pregti terenul pentru cnd economia va merge mai bine.

Atribuirea responsabilitilor i a resurselor Planul de aciune stabilete nivelul de implementare:

Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz singure Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz structurile descentralizate sau

deconcertate Instituii care elaboreaz politici i le implementeaz n parteneriat pe orizontal

i/sau vertical Instituii care elaboreaz politici i subcontracteaz implementarea

n cazul planurilor de aciune complexe, procesul de implementare antreneaz un numr mare de comuniti, instituii, organizaii, grupuri sociale i persoane. Aciunile tuturor acestor pri interesate necesit un efort considerabil de coordonare i comunicare ntre pri. Pentru a asigura o bun coordonare, nc de la faza de elaborare a planului de aciune trebuie ctigat suportul i motivat participarea activ a prilor interesate. Cheia st n modul n care sunt atribuite responsabilitile i cum sunt alocate resursele. n cadrul planului de aciune, atribuirea responsabilitilor se poate realiza att n interiorul, ct i n exteriorul instituiei ctre structurile din teritoriu sau ctre alte pri interesate. Atribuirea responsabilitilor trebuie s in cont de relaiile interinstituionale existente de cooperare sau conflict. Responsabilitile atribuite n exteriorul instituiei sunt fictive dac structura/partea interesat n cauz nu i le asum. Devine astfel evident beneficiul fundamentrii procesului de planificare pe decizii colective obinute prin consultarea prilor interesate. Atribuirea responsabilitilor trebuie s fie acompaniat de o alocare just a resurselor umane, materiale, financiare i instituionale necesare implementrii efective a activitilor prevzute. Principalele disfuncionaliti n formularea unui plan de aciune fezabil sunt eecurile de atribuire. Sunt atribuite responsabiliti: (1) fr s se aloce resursele necesare (financiare, umane, instituionale etc.); (2) fr suport legislativ; (3) n condiiile unui deficit de autoritate; (4) n absena unui acord explicit prin care responsabilitile respective s fie asumate.

30

Un exemplu de eec dat de atribuirea responsabilitii, dar nu i a resurselor Ajutorul social a fost introdus n Romnia n 1995. Responsabilitile de

implementare au fost atribuite autoritilor locale. ns capacitatea autoritilor locale: (1) a variat puternic de la o localitate la alta i (2) n majoritatea cazurilor, a fost extrem de redus, dat fiind bugetul local insuficient. n anul 2000, eecul la nivel de ar a devenit extrem de vizibil cheltuielile cu ajutorul social reprezentau doar 6% din cele corespunztoare primelor luni de implementare. n consecin, ncepnd din 2002, Venitul Minim Garantat (VMG) a nlocuit vechiul sistem. Tot autoritilor locale le-a fost atribuit responsabilitatea implementrii acestei msuri. Msura a fost bugetat, dar din nou limitele bugetelor locale au generat anumite disfuncionaliti. Dezbaterile curente privind modificarea legii 416/2001 au propus ca alternativ mutarea acestei responsabiliti la nivelul Direciilor Judeene de Munc, Solidaritate Social i Familie. Pentru c planul de aciune constituie desfurtorul care structureaz aciunea efectiv, planul de aciune ar trebui s includ i indicatori de perfoman care reprezint baza pentru monitorizarea i evaluarea activitilor implementate. n paralel, instituia trebuie s stabileasc o structur (departament, echip etc.) responsabil de monitorizarea permanent a aciunilor, nc nainte de a demara procesul de implementare.

Programe i proiecte Planurile de aciune asociate probleme sociale complexe cuprind mai multe

domenii/ direcii de aciune prioritar, care fiecare include o serie de activiti sau msuri. Pentru a fi gestionate eficient asemenea planuri de aciune sunt structurate n programe i proiecte. Programele i proiectele se dezvolt n cadrul unei strategii (cea operaionalizat n planul de aciune), deci au la baz, implicit sau explicit, o opiune strategic, ce reflect o anume teorie a schimbrii. Programul acoper, de obicei, un ntreg domeniu prioritar i cuprinde o serie de proiecte. Proiectele, n schimb, se refer la aciuni cu nivel de generalitate mai redus dect programele, au o sfer de cuprindere mai mic, un grad de complexitate mai redus i un orizont de timp mai scurt. Cazul tipic este cel al unui program n cadrul cruia sunt finanate proiecte care vizeaz acelai obiectiv general, dar presupun aciuni la niveluri diferite, cu instrumente i tehnici diferite, din perspective diferite sau ctre grupuri-int diferite. Spre exemplu, n cadrul programului SAPARD sunt finanate proiecte care vizeaz dezvoltarea rural, ncadrate n direcii prioritare de intervenie cum sunt (1) mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i de pescuit; (2) dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; (3) dezvoltarea economiei rurale (investiii n companii cu profil agricol, diversificare economic, infrastructur); (4) dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea activitii profesionale, asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate). Distincia ntre program i proiect este mai degrab artificial n realitatea instituional romneasc. Un studiu CASPIS (2004) a pus n eviden faptul c, n Romnia, instituiile guvernamentale utilizeaz mai degrab aleatoriu termenii de program, proiect i msur. Spre exemplu, programele includ ntre 2 i 324 proiecte, dar i unele proiecte includ ntre 1

31

i 145 proiecte. n unele cazuri chiar n cadrul aceluiai minister, departamente diferite vorbesc limbi diferite. Spre exemplu, termenul msur ia nelesuri de la program la obiectiv de investiie. Neomogenitatea terminologic face dificil comunicarea i coordonarea activitii ntre instituii.

Program social Cadrul logic comun tuturor programelor

Programul social reprezint un ansamblu planificat i coordonat de resurse (materiale, financiare, umane, instituionale) i activiti alocate, respectiv desfurate pentru o perioad determinat de timp sau pn la atingerea unui obiectiv clar stabilit, n scopul satisfacerii unei/unui set de nevoi sociale, al prevenirii sau rezolvrii unei/unui set de probleme sociale. Aria de acoperire este foarte larg

de la bunstarea fizic a cetenilor la asigurarea accesului la servicii, protejarea grupurilor vulnerabile, furnizare de servicii variate sau mputernicire i participare politic i social.

n practica internaional, se pot identifica dou abordri majore:

(a) programele sunt instrumente de implementare a politicilor naionale sau comunitare n vederea rezolvrii unei probleme sociale majore. Durata programelor este lung, uneori indefinit, iar bugetul se poate modifica n timp n funcie de dinamica problemei sociale.

(b) programele au scopul de a facilita demararea anumitor procese sau de a demonstra modul n care o anumit problem poate fi adresat. Durata, bugetele i obiectivele sunt clar definite. Spre exemplu, programele Comisiei Europene TEMPUS, PHARE i TACIS.

Cadrul logic comun tuturor programelor, indiferent de natur i domeniu, include ca elemente constitutive: Obiectiv general (de dezvoltare, termen lung) Obiectiv specific (operaional, termen scurt) Rezultate Activiti (msuri sau operaiuni) prin

intermediul crora resursele programului sunt transformate n rezultatele planificate, de regul ntr-o perioad de timp determinat.

Resurse (inputuri sau mijloace) Legturi, relaiile cauzale i interaciunile

dintre elementele constitutive, precum i ntre acestea i factorii externi

Factorii externi nu fac parte din elementele constitutive, dar pot avea influen asupra acestora. Includ situaii, evenimente sau condiii exterioare programului care, n eventualitatea producerii, vor afecta pozitiv sau negativ realizarea programului.

Se iau n calcul doar factorii externi (a) n afara controlului echipei programului, (b) cu probabilitate suficient de mare de producere, (c) cu influen semnificativ i (d) cu evoluie ce poate fi monitorizat.

Conform Muan (2002) ntrebri i aplicaii Elaborarea planului de aciune

Instituia a elaborat vreun plan de aciune? Este acesta un document de sine stttor?

Sunt operaionalizate toate strategiile n planuri de aciune sau doar unele dintre acestea?

Cum ai procedat cu strategiile pe care nu le-ai putut operaionaliza?

32

A dus elaborarea planului de aciune la reanalizarea strategiei? Planul de aciune include identificarea i alocarea resurselor financiare? Planul de aciune include indicatori de performan pentru fiecare

activitate/msur? A fost stabilit o structur instituional de monitorizare nainte de nceperea

implementrii? Este planul de aciune implementat, monitorizat i revizuit n mod sistematic? Cum este diseminat planul de aciune n cadrul instituiei? Este planul de aciune cunoscut i asumat de angajaii instituiei? Planul de aciune atribuie responsabiliti unor pri interesate din afara

instituiei? Avei acorduri (nelegeri, protocoale) explicite cu aceste pri interesate privind

asumarea responsabilitilor i alocarea resurselor necesare? Programele implementate de instituie au urmat un cadru logic (vezi pag. 57)?

Idee Pe baza unui formular anonim, chestionai angajaii instituiei n ce msur: (1) este cunoscut planul de aciune pentru implementarea obiectivelor de dezvoltare?; (2) este planul de aciune realist i fezabil?; (3) sunt responsabilitile atribuite asumate?; (4) cum ar trebui modificat planul de aciune?

2.5. Implementarea planului Implementarea este etapa de realizare efectiv a strategiei/ planului de aciune. Prin procesul de implementare, resursele sunt transformate n rezultate, n vederea atingerii scopurilor i obiectivelor formulate. Procesul de implementare se refer la desfurarea secvenei de activiti concrete prevzute n planul de aciune, n condiiile stabilite de responsabiliti, termene i resurse. n ultimii ani, societatea romneasc s-a confruntat cu o experien frustrant. S-au elaborat i adoptat oficial o multitudine de strategii i planuri de aciune. ns, odat elaborate i adoptate multe dintre acestea au fost uitate n sertare. Diversele probleme presante au creat momente de criz care au mobilizat actorii sociali la aciune. Dar aciunea s-a oprit la elaborarea i adoptarea de strategii i planuri, care a avut efectul de a elibera presiunea, dar nu i de a rezolva problema. Acum, se poate spune c pentru Romnia faza de implementare a variatelor strategii i planuri este esenial. Instituiile romneti trebuie s nvee s materializeze planurile de aciune i, n acest scop, s identifice sursele de finanare corespunztoare.

Concepte

Mijloace Resurse umane, materiale, financiare, instituionale sau de alt tip, necesare pentru a desfura activitile.


Feed-back Corecie

Implementarea







Diagnoza problemei


33

Grafic de activiti

O diagram Gantt, o reprezentare grafic care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i repere pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare.

Rezultate Beneficiile furnizate grupurilor-int sub forma unor schimbri sociale, fizice, psihice, de potenial, de comportament etc., ca urmare a implementrii activitilor care duc la atingerea scopurilor i obiectivelor strategice. Acestea pot fi: (a) bunuri sau produse tangibile (b) servicii sau produse economice intangibile (c) bunuri i servicii.

Implementarea necesit tehnici speciale (a) de mobilizare a resurselor financiare (publice i non-publice), umane, materiale i instituionale necesare i (b) de motivare a participrii diferitelor pri interesate la implementare. Principalii factori care pot bloca implementarea sunt: deficitul de resurse, deficitul de organizare, schimbrile politice sau ale persoanelor responsabile i o strategie/un plan deficitar. Procesul de implementare este structurat de planul de aciune. Dar, relaia ntre planul de aciune i procesul de implementare nu este univoc. Contextul social, problema social vizat de strategie, activitile, resursele, prile interesate care i-au asumat diverse responsabiliti au toate o dinamic proprie care poate afecta ntr-un fel sau altul procesul de implementare. n procesul de implementare pot aprea fel de fel de contingene (unele lucrri cost sau dureaz mai mult dect a fost estimat, capacitatea anumitor pri interesate a fost supra- sau sub-evaluat etc.), dintre care unele pot duce la revizuirea, uneori drastic, a planului de aciune elaborat iniial. Din acest motiv, implementarea planului necesit tehnici speciale. Cteva dintre ele:

Ctigarea suportului pentru implementarea planului: a instituiilor implicate, a segmentelor sociale implicate, a colectivitii.

Mobilizarea resurselor financiare necesare: cele publice, dar i cele non-publice. Implementarea planului n activitatea instituiilor implicate: n planurile lor de

aciune, n forma unor obiective specifice acestor instituii care convertesc obiectivele planului.

Motivarea participrii la aplicarea planului interiorizarea la nivelul colectivitii, instituiilor i organizaiilor a planului.

Itemi de msurare a capacitii instituionale de implementare 1. Termene clare de realizare a activitilor 2. Responsabili clari pentru implementare

(pentru parteneriate se pot aduga itemi suplimentari)

3. Buget detaliat pe activiti

4. Rezultate cuantificabile 5. Sistem de monitorizare 6. Sistem de evaluare

Gril de evaluare a capacitii de implementare 1. Management de politic public/program/proiect

Stabilirea

149809662 29 49743 Suport Curs Planificare Strategica

Documents

Transcript of 149809662 29 49743 Suport Curs Planificare Strategica