MANUAL DEPLANIFICARE STRATEGICĂ

MANUAL DEPLANIFICARE STRATEGICĂ

Noiembrie 2009

Proiect finanţat deUNIUNEA EUROPEANĂ

GUVERNUL ROMÂNIEISecretariatul General

al Guvernului

Acest material este publicat în cadrul proiectului „Dezvoltarea procesului de

formulare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale”, cu

sprijinul financiar al Uniunii Europene prin Programul Phare.

RO 2006/018-147.01.03.03.01

© Drepturile de autor asupra acestei publicaţii sunt rezervate Secretariatului

General al Guvernului.

Secretariatul General al Guvernului - Direcţia de Politici Publice

Palatul Victoria, Piaţa Victoriei nr. 1, sector 1, Bucureşti

021 319 15 08, 021 319 15 21

021 319 15 68

www.sgg.ro

Martin Grimwood,

Ugis Sics Mircea Tulea

noiembrie 2009

Număr proiect:

Editor:Adresă:Telefon:Fax:Internet:

Autori: experţi ai proiectului pentru planificare strategicăşi

Data publicării:

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a UniuniiEuropene.

Pentru informaţii despre Uniunea Europeană, vă invităm să vizitaţihttp://ec.europa.eu

1

Cuprins

ACRONIME 2 GLOSAR DE TERMENI 3 INTRODUCERE 7

SECŢIUNEA 1 – BAZA TEORETICĂ A PLANIFICĂRII STRATEGICE 9

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A PROCESELOR DE PLANIFICARE ŞI BUGETARE 9 CAPITOLUL 2: CADRUL NAŢIONAL DE PLANIFICARE 19 CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGICĂ 25 CAPITOLUL 4: BUGETARE ŞI CCPTM 53 CAPITOLUL 5: PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII 63 CAPITOLUL 6: MĂSURAREA PERFORMANŢELOR 71

SECŢIUNEA 2 – ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC: INSTRUMENTE ŞI PROCES 91

CAPITOLUL 1. STRUCTURA PLANULUI STRATEGIC INSTITUŢIONAL 91 CAPITOLUL 2. MECANISMUL INSTITUŢIONAL DE COORDONARE A PLANIFICĂRII STRATEGICE 105 CAPITOLUL 3. PROCESUL DE ELABORARE, ACTUALIZARE ŞI APROBARE A PLANULUI STRATEGIC INSTITUŢIONAL 111

SECŢIUNEA 3 – EXEMPLU: PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR 2010 – 2013 115

CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALE 115 CAPITOLUL 2. REFORMA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE 127 CAPITOLUL 3. ASIGURAREA ORDINII PUBLICE ŞI SIGURANŢEI CETĂŢENILOR 141

Autori: experţi ai proiectului Martin Grimwood, Ugis Sics şi Mircea Tulea Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii Europene.

2

ACRONIME ALA Autonomous Local Authorities – Autorităţile Locale

Autonome GDP Gross Domestic Product – Produsul Intern Brut GFS Government Financial Statistics – Statistici Financiare ale

Guvernului IFMS Integrated Financial Management System – Sistemul

Integrat de Management Financiar IT Information Technology – Tehnologia Informaţiei IPTRA Individual Performance Targets, Review and Appraisals –

Ţinte, Revizuiri şi evaluări ale Performanţei individuale M&E Monitoring and Evaluation – Monitorizare şi Evaluare MDA Ministry, Departments and Agencies – Minister,

Departamente şi Agenţii MPF Ministry of Public Finance – Ministerul Finanţelor Publice MTEF Medium Term Expenditure Framework – Cadrul

Chletuielilor Publice pe Termen Mediu NGO Non-Governmental Organisation – Organizaţii Non-

Guvernamentale OC Other Charges – alte taxe/sarcini PBG Planning and Budget Guidelines – Ghiduri de Planificare

şi Buget PE Personnel Emoluments – Indemnizaţii de personal PER Public Expenditure Review – Revizuirea Cheltuielilor

Publice SDS Service Delivery Surveys – Studii de livrare servicii SMART Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time

Bound – Specific, Măsurabil, Accesibil, Relevant, Timp SP Strategic Plans – Planuri Strategice SWOC Strengths, Weaknesses, Opportunities and Challenges –

Puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi provocări VAT Value Added Tax – Taxa pe valoarea adăugată

3

GLOSAR DE TERMENI Răspundere Obligaţia de a demonstra că activităţile au fost desfăşurate

conform regulilor şi standardelor stabilite (inclusiv măsurarea performanţei).

Activitate Acţiunile întreprinse sau munca efectuată pentru a atinge o anumită ţintă. Activităţile reprezintă ceea ce instituţiile întreprind şi descriu procesele care se desfăşoară în mare parte în interiorul instituţiilor. Acestea descriu MODUL în care se atinge o ţintă.

Apreciere O evaluare ex-ante globală a relevanţei, fezabilităţii şi sustenabilităţii unei serii de intervenţii înainte de luarea unei decizii de implementare sau finanţare.

Presupuneri Ipoteze referitoare la factori sau riscuri care ar putea afecta progresul sau succesul unei intervenţii.

Standard/ Benchmark

Un punct de referinţă sau standard pe baza căruia performanţa sau realizările pot fi evaluate. Un reper se referă deseori la performanţa realizată în trecutul recent sau de către alte instituţii similare, sau la ce poate fi considerat în mod rezonabil a fi realizat în condiţiile date.

Dezvoltarea capacităţii

Un proces ce va avea drept rezultat (i) îmbunătăţirea abilităţilor, (atât cele generale cât şi specifice); (ii) îmbunătăţiri procedurale; şi (iii) consolidarea instituţională. Dezvoltarea capacităţii se referă la investiţiile în persoane, instituţii şi practici.

Contrafactual Situaţia sau condiţia care, în mod ipotetic poate prevala pentru indivizi, instituţii sau grupuri în cazul în care nu ar exista intervenţii.

Efect Schimbare intenţionată sau nu datorată direct sau indirect unei intervenţii.

Eficacitate Măsura în care obiectivele unei intervenţii au fost realizate sau se aşteaptă a fi realizate luând în considerare importanţa acestora.

Eficienţă O măsură a modului economic în care resursele/contribuţiile (fonduri, expertiză, timp etc.) sunt transformate în efecte sau rezultate.

Evaluare O apreciere periodică a eficienţei, eficacităţii, impactului, durabilităţii şi relevanţei în contextual obiectivelor exprimate.

Feedback Transmiterea de concluzii generate în urma procesului de evaluare către părţile pentru care acest lucru este relevant şi util, pentru a facilita învăţarea. Acest fapt poate implica colectarea şi diseminarea de constatări, concluzii, recomandări şi lecţii învăţate din experienţă.

Scop O afirmaţie privitoare la realizarea cu succes a unui impact. Guvernare Modul în care puterea şi autoritatea influenţează viaţa

publică, în special dezvoltarea economică şi socială. Impact Un efect asupra societăţii. O schimbare semnificativă pe

termen lung indusă utilizatorului unui serviciu sau produs. Poate fi direct sau indirect, intenţionat sau nu.

4

Indicator Un număr cu scop special de măsurare. Un factor sau o variabilă cantitativă sau calitativă care furnizează un mijloc simplu şi de încredere pentru măsurarea realizărilor, reflectarea schimbărilor aferente unei intervenţii, sau pentru evaluarea performanţei unei părţi sau a unei instituţii. Sau, o variabilă care permite verificarea schimbărilor în intervenţia de dezvoltare sau arată rezultatele privitoare la acţiunile planificate. Indicatorii sunt de obicei măsuri indirecte ale unui fenomen sau a unei calităţi de bază şi sunt enunţaţi în formatul SMART. Indicatorii sunt deseori divizaţi pentru a compara rezultate şi au limite de timp şi valori de bază.

Contribuţie/Input Resursele financiare, umane şi materiale utilizate în timpul efectuării unei activităţi. Contribuţiile sunt în mod frecvent măsurate în termeni de cost financiar.

Intervenţie Un instrument pentru sprijinirea partenerului (finanţator sau nu) în vederea promovării dezvoltării. Notă: exemplele sunt consilierea în ceea ce priveşte politicile, proiectele, programele.

Cadrul logic Un instrument de management utilizat pentru a îmbunătăţi planificarea intervenţiilor, deseori la nivel de proiect. Implică identificarea de elemente strategice (contribuţii, efecte, rezultate, impact) şi relaţia cauzală a acestora, indicatori şi presupuneri sau riscuri care pot influenţa succesul sau eşecul. Facilitează deci, planificarea, executarea şi evaluarea unei intervenţii.

Obiectiv intermediar/ Milestone

O activitate utilizată pentru a identifica evenimente semnificative într-un program, ca de exemplu: finalizarea unei etape majore. O activitate indicată sau evidenţiată în ceea ce priveşte monitorizarea specială referitoare la progres sau finalizare. Obiectivul intermediar selectat ar trebui să indice un proces mai mare şi mai important. Obiectivele intermediare pot fi considerate o formă de indicator, asupra producerii sau nu a unui anumit rezultat într-o anumită perioadă de timp.

Monitorizare O funcţie continuă care utilizează culegerea sistematică de date cu referire la indicatorii specificaţi pentru a furniza managementului şi principalii factori interesaţi de o intevenţei in curs, indicaţii referitoare la masura atingerii obiectivelor şi a utilizării fondurilor alocate

Obiectiv O afirmaţie generală asupra a ceea ce va fi realizat şi a îmbunătăţirilor ce vor fi întreprinse. Un obiectiv descrie un rezultat aşteptat sau un impact şi rezumă motivele pentru care o serie de acţiuni a fost întreprinsă.

Rezultatul politicii/ Outcome

Efectele pe termen scurt sau mediu probabile sau realizate ale rezultatelor unei intervenţii. O schimbare sau îmbunătăţire directă, dar interimară, în starea de bine a clientului sau a beneficiarului ca rezultat al utilizării unui serviciu (sau rezultat). Exemplele includ o stare mai bună de sănătate în urma vizitării unui dispensar sau îmbogăţirea cunoştinţelor în urma finalizării studiilor.

Rezultat direct/ Output

Produsele, bunuri şi servicii care rezultă în urma unei intervenţii; pot include schimbări (de obicei de natură imediată) în urma intervenţiei, care sunt relevante pentru îndeplinirea rezultatelor.

Performanţă Măsura în care o intervenţie sau un implementator îndeplineşte rezultate, conform planurilor sau obiectivelor enunţate.

5

Proces Modul în care este efectuată o anumită acţiune. Evaluarea procesului

Evaluarea dinamicii interne a instituţiilor de implementare, a instrumentelor de politică a acestora, mecanismele de susţinere a serviciilor, practicile de management şi legăturile dintre acestea.

Program O intervenţie având un termen limită care diferă de un proiect prin natura sa, de obicei inter-sectorială, teme şi/sau arii geografice, utilizează o abordare multi-disciplinară, implică mai multe instituţii decât un proiect şi poate fi sprijinită din diferite surse de finanţare.

Relevanţă Măsura în care, obiectivele unei intervenţii sunt conforme cu cerinţele beneficiarului, nevoile statului, priorităţile şi politicile globale. Privind în urmă, chestiunea relevanţei devine deseori o problemă referitoare la gradul de adecvare al obiectivelor sau proiectării unei intervenţii în cazul schimbării circumstanţelor sau a efectelor observabile.

Rezultate Rezultatul direct/output, rezultatul politicii/outcome sau impactul (aşteptat sau nu, pozitiv şi/sau negativ) al unei intervenţii de dezvoltare.

Lanţ al rezultatelor

Secvenţa cauzală a unei intervenţii care stipulează etapele necesar de urmat pentru îndeplinirea obiectivelor dorite, începând cu contribuţiile, trecând prin activităţi şi rezultate şi culminând cu efecte, impact şi feedback.

Analiza de risc O analiză sau o evaluare de factori (denumită presupuneri în cadrul logic) care afectează, sau care este posibil să afecteze, îndeplinirea cu succes a obiectivelor unei intervenţii. O examinare detaliată a posibilelor consecinţe nedorite şi negative pentru viaţa, sănătatea, proprietatea sau mediul uman, rezultate în urma intervenţiilor; un proces sistematic de furnizare a informaţiei privitoare la astfel de consecinţe nedorite; procesul de cuantificare a probabilităţilor şi impactul aşteptat pentru riscurile identificate.

SMART Atribute ale indicatorilor, aplicate uneori şi altor entităţi planificate, cum ar fi ţintelor şi obiectivelor. SMART înseamnă: Specific, Măsurabil, Accesibil, Relevant şi Timp (determinat în timp); un mijloc de evaluare a indicatorilor de performanţă.

Factorii interesaţi

Toţi cei care sunt interesaţi (direct sau indirect) de o instituţie, activităţile şi realizările acesteia. Aceştia pot include clienţi, parteneri, angajaţi, acţionari/proprietari, guvern sau organisme de reglementare.

Durabilitate Continuarea beneficiilor unei intervenţii după finalizarea acesteia. Probabilitatea de beneficii continue pe termen lung. Rezistenţa la risc a beneficiilor nete în timp.

Ţintă Produsele, bunurile sau serviciile finale produse într-o anumită perioadă de timp, de către orice instituţie, pentru a-şi îndeplini obiectivele. O ţintă a CCPTM corespunde unui rezultat.

.

6

7

INTRODUCERE

1 Informaţii generale În ultimii ani, Guvernul a realizat variate reforme structurale şi instituţionale, şi-a revizuit strategiile şi politicile şi a stabilit un număr de procese menite să îmbunătăţească calitatea furnizării serviciilor şi bunăstarea cetăţenilor săi. Acestea includ, printre altele: reformele sectorului public, îmbunătăţirea coordonării politicilor publice, strategiile sectoriale, revizuirea cheltuielilor publice (RCP) şi a Cadrului Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM). Aceste iniţiative au afectat procesele de planificare şi bugetare şi, de asemenea, pe cele de monitorizare şi evaluare, desfăşurate în diferite moduri în instituţii. De aceea, este nevoie ca acestea să fie armonizate şi aliniate.

2 Scopul manualului Manualul intenţionează să furnizeze recomandări ministerelor, departamentelor şi agenţiilor (MDA) şi autorităţilor locale autonome (ALA) referitoare la întocmirea planurilor strategice (PS) şi a CCPTM şi, de asemenea, o schiţă a procesului de monitorizare şi raportare asupra acestora (va exista un Manual de Monitorizare şi Evaluare separat). Nevoia unui manual care să înlocuiască/detalieze Metodologia actuală a devenit evidentă ca rezultat al Raportului de evaluare din luna iulie 2009 asupra eficacităţii primei runde de Planificare Strategică. Cele trei probleme majore pe care manualul îşi propune să le rezolve sunt:

Relaţia dintre PS şi CCPTM: au fost multe cazuri în care PS şi CCPTM aveau foarte puţine legături între ele sau chiar deloc. Acest Manual intenţionează să ofere o procedură continuă pentru a asigura decurgerea firească a CCPTM din Planul Strategic;

Alinierea planurilor: Diferitele niveluri ale planurilor ar trebui să fie aliniate şi concordante. Planurile strategice trebuie să fie ghidate de cadre naţionale de planificare. De exemplu, relaţia dintre Planul Naţional de Dezvoltare, Politicile Sectoriale şi Strategii pentru Planificarea Strategică trebuie să fie clară; şi

Planificare şi implementare: există nevoia unui echilibru între planificare şi implementare. Uneori, cerinţe contradictorii au drept rezultat utilizarea, de către instituţii, a unei perioade de timp prea mare pentru planificare. Manualul furnizează câteva idei despre cum se poate reduce timpul petrecut în procesul de planificare, eliminând suprapunerea inutilă.

8

3 Elaborarea manualului Manualul trebuie considerat un document în lucru, deoarece dezvoltarea sa va continua în timp. Pe baza experienţei de utilizare, conţinutul, structura şi formatul acestuia se vor schimba şi îmbunătăţi fără îndoială. Din acest motiv am optat pentru versiunea cu pagini volante a manualului.

4 Conţinut şi aspect Manualul conţine trei părţi:

Partea întâi: justifică existenţa şi prezintă baza teoretică a Planificării Strategice; Partea a doua: furnizează un Set practic de instrumente pentru întocmirea unui

Plan Strategic; şi Partea a treia: utilizează exemple pentru a ilustrata lecţiile conţinute de Setul de

instrumente.

Partea întâi a manualului conţine şapte capitole inclusiv această introducere. Primele trei capitole descriu câteva instrumente de planificare utilizate în România, în timp ce restul se concentrează pe modul de planificare, bugetare, monitorizare şi raportare. Manualul este structurat după cum urmează:

Capitolul 1: furnizează o privire generală asupra proceselor de planificare, bugetare şi monitorizare. Descrie şi defineşte termenii ce vor fi utilizaţi şi, de asemenea, relaţia ierarhică dintre aceştia. Explică legătura dintre cadrele naţionale de planificare şi planurile instituţionale;

Capitolul 2: prezintă cadrele naþionale de planificare. Acestea includ Viziunea, Planul Naþional de Dezvoltare, Planul pe Termen Mediu, Strategiile Sectoriale ºi Politicile Intersectoriale;

Capitolul 3: descrie etapele ce trebuie urmate în procesul de elaborare a unui Plan Strategic (procesul detaliat este inclus în Setul de instrumente). Prezintã importanþa planificãrii strategice, a principalilor paºi implicaþi ºi anumite standarde de evaluare a masurii în care planurile au fost în mod adecvat elaborate.

Capitolul 4: articulează procesul CCPTM împreună cu efectele acestuia; Capitolul 5: descrie nevoia existenţei unor Planuri de implementare (necesare

pentru a transpune în practică Planul Strategic); şi Capitolul 6: detaliază formularea de indicatori de performanţă şi rolul acestora în

Monitorizarea şi Evaluarea Planului Strategic. Va exista şi un manual separat de monitorizare şi evaluare a politicilor publice.

Partea a doua a manualului cuprinde un “Set de instrumente”. Acesta va fi un ghid pas cu pas, foarte detaliat, cu multe ilustraţii, pentru elaborarea unui Plan Strategic. Va cuprinde toate şabloanele necesare şi procesele prin care acestea trebuie completate. Partea a treia a manualului este produsul final în urma utilizării Setului de instrumente. Este un Plan Strategic complet pentru a oferi îndrumări, printr-un exemplu de “bună practică” al unui Plan Strategic şi pentru a vedea cum trebuie să arate un astfel de document finalizat.

9

SECŢIUNEA 1 – BAZA TEORETICĂ A

PLANIFICĂRII STRATEGICE

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A PROCESELOR DE PLANIFICARE ŞI BUGETARE

Acest capitol descrie raţiunile pentru care instituţiile ar trebui să elaboreze un plan, un buget, să desfăşoare un proces de monitorizare şi raportare. Aceste procese sunt prezentate ca fiind legate printr-o serie de etape iterative denumite “ciclul planificării.” Modelul de planificare al României constă în obiective, ţinte, activităţi şi contribuţii. La nivel instituţional, planurile sunt ghidate de iniţiative naţionale sau sectoriale.

1.1 Scopul planificării, bugetării şi raportării Ca orice alt sistem de planificare, procesele de planificare, bugetare şi raportare din România doresc să îmbunătăţească performanţa Sectorului Public prin:

Concentrarea instituţiilor pe obţinerea rezultatelor;

Îmbunătăţirea procesului intern de luare a deciziilor;

Încurajarea responsabilităţii interne şi externe; şi

Îmbunătăţirea alocării de resurse şi asigurarea prioritizării obiectivelor.

Aceste scopuri nu sunt enumerate într-o anumită ordine. Accentul pe rezultate implică abandonarea concentrării numai asupra resurselor sau a contribuţiilor (input). Ar trebui notat că planificarea are un element puternic de descentralizare. Deoarece managementul este responsabil de rezultate, ar trebui să aibă autoritatea de a aloca resurse interne ariilor prioritare. Planul, monitorizarea şi evaluarea sunt instrumente de management. Planificarea este foarte importantă. În timpul acestui proces se iau deciziile strategice privitoare la problemele ce necesită rezolvare şi mijloacele prin care poate fi îmbunătăţită furnizarea serviciilor.

10

1.2 Ciclul de planificare şi procesul general Procesul de planificare în România ar trebui să acopere şapte etape cheie:

Analiza situaţiei: este un proces de gândire critică şi înţelegere. În timpul acestei etape, persoanele implicate în procesul de planificare doresc să identifice principalele aspecte şi probleme care trebuie rezolvate în viitor. Acestea încearcă să “se pună în locul clientului” şi să înţeleagă mai bine mediul în care acţionează;

Planurile strategice: descriu în mare direcţia viitoare a unei instituţii. Se axează pe o vedere de ansamblu dintr-o perspectivă pe termen lung. Deoarece este întocmit de un colectiv, planul strategic ajută la clarificarea priorităţilor şi la unificarea personalului în urmărirea aceloraşi obiective comune. Planificarea Strategică oferă oportunitatea de a rezolva chestiuni fundamentale şi de a susţine iniţiative şi reforme importante. În cele din urmă, Planurile Strategice servesc drept instrumente de comunicare atât pentru personal cât şi pentru factorii externi;

Bugetarea: implică proiectarea veniturilor şi a cheltuielilor în Cadrul Planurilor Strategice. Bugetul, care ar trebui să acopere o perioadă de patru ani, este întocmit conform unui set clar de priorităţi stabilite atât la nivel naţional cât şi în interiorul instituţiei. În timpul procesului de pregătire, bugetul este urmărit pentru a se asigura încadrarea costurilor în resursele existente. În cele din urmă, bugetul este aprobat de către Parlament;

Planificarea acţiunilor: în decursul acestei etape, instituţiile îşi programează activităţile pentru anul următor şi întocmesc documente suplimentare şi detaliate care să le transpună planurile generale în realitate. Acestea pot cuprinde programe de plată (sau flux monetar), planuri departamentale detaliate, planuri de achiziţii şi formare şi acorduri de performanţă individuală;

Implementarea: în decursul acestei etape ar trebui să aibă loc controlul financiar şi monitorizarea financiară prin intermediul Sistemului Guvernamental de Management Financiar Integrat (SGMFI). SGMFI ar trebui să implementeze bugetul;

Monitorizarea şi Evaluarea (M&E): intern, instituţiile ţin evidenţa progresului în implementarea propriilor planuri. Aceasta vizează finalizarea activităţii sau nivelul şi calitatea serviciilor pe care le furnizează. Periodic, instituţiile pot efectua evaluări mai detaliate, de exemplu evaluarea îndeplinirii obiectivelor, şi eventual a cauzelor neîndeplinirii acestora. Deseori acest lucru implică realizarea unor studii sau sondaje speciale care pot fi externalizate; şi

Raportarea: în cadrul acestui ciclu, rezultatele sunt comunicate managementului, astfel încât să se întreprindă acţiuni pentru ajustarea situaţiei şi îmbunătăţirea performanţei. Acest fapt poate implica o modificare a planului sau o schimbare a strategiei. În mod ideal, progresul şi performanţa (evaluate prin M&E) sunt comunicate sau raportate clienţilor, politicienilor, organismelor de reglementare şi altor părţi interesate, inclusiv publicului larg.

Întregul proces poate fi exprimat ca un ciclu iterativ, inclusiv învăţare, feedback şi modificare (vezi figura 1). Ciclul are diferite nume; fiind deseori întâlnit ca “managementul ciclului de proiect.” Elementele individuale ale acestuia (etapele cheie) pot fi, de asemenea, exprimate în mod diferit, dar obiectivul general rămâne acelaşi.

11

Fig. 1: Ciclul Planificării Strategice

1.3 Niveluri de planificare, monitorizare şi raportare Secţiunea 2.2 a subliniat ce se întâmplă în interiorul unor instituţii; acestea includ Autorităţi Locale Autonome, ministere şi agenţii ale administraţiei centrale. Totuşi, instituţiile nu acţionează izolat. Conform descrierii din capitolul al treilea, acestea se ghidează după planuri şi strategii sectoriale şi naţionale şi după politici. Acestea au deseori propriile “cicluri de planificare”, inclusiv elemente de formulare, M&E şi raportare. Secretarii Generali, directorii, şi alţi funcţionari cu atribuţii de conducere, trebuie să-şi asume responsabilitatea obţinerii rezultatelor ţintite, în condiţiile asigurării conformităţii cu cadrul legal, practicile şi procedurile instituţionalizate. Această responsabilitate nu poate fi transferată “sectoarelor” sau “naţiunii”. Pentru a furniza o scurtă prezentare generală, instituţiile ar trebui să fie îndrumate prin următoarele instrumente:

Strategia Naţională pe Termen Lung (Viziunea): în prezent, în România se resimte nevoia unui document programatic care să ghideze stabilirea ţintelor pe termen lung şi elaborarea tuturor politicilor publice. Există un Plan Naţional de Dezvoltare, dar acesta are o influenţă limitată asupra altor documente de politică.

Analiza Situaţiei

Planificare Strategică

Bugetare

Planificarea acţiunilor

Implementare & Control financiar

Monitorizare & Evaluare

Raportare

12

Documentul care este considerat cel mai relevant pentru furnizarea de direcţii generale politicilor din toate sectoarele este Programul de guvernare. În ciuda faptului că acesta acoperă toate domeniile de politici, există câteva puncte critice care limitează rolul acestuia ca document de planificare pe termen lung. Astfel, fiind un document politic nu este “transpus” într-un limbaj „mai administrativ” pentru a stabili obiective şi ţinte clare. În acelaşi timp, perioada de planificare se întinde pe numai patru ani, acoperind mandatul unui guvern, afectând astfel valoarea de planificare pe termen lung a documentului. Astfel, deocamdată, în România se resimte nevoia unui document care să fie considerat un plan strategic pe termen lung (sau chiar mediu) la nivel guvernamental.

Planul Strategic (pe termen mediu): format din secţiunile de management şi cea financiară, este menit a acoperi 4 ani pentru a operaţionaliza Viziunea. Există planuri strategice utilizate de către administraţia centrală din România (numai ministerele de linie) cuprinzând atât informaţii manageriale cât şi financiare. Totuşi, iniţiativa este destul de nouă şi sistemul nu se aplică în cazul tuturor instituţiilor. Legătura cu bugetul este de asemenea un punct slab, deocamdată.

Politicile, planurile şi strategiile sectoriale: de obicei, acestea sunt inter-instituţionale. Documentele de politică utilizate în administraţia românească sunt: strategii, planuri şi propuneri de politici publice. Există un sistem de coordonare a politicilor care funcţionează deja, dar este mai degrabă unul formal, concentrat pe proceduri de formulare a politicilor. Cooperarea şi comunicarea între instituţii este limitată, atât în cazul elaborării documentelor de politică, cât şi în cazul desfăşurării proceselor de planificare. Odată cu aderarea României la UE, au intrat în uz programele operaţionale (Programele Operaţionale Sectoriale) considerate a fi foarte importante în ceea ce priveşte planificarea, stabilirea de ţinte în diferite sectoare şi stabilirea de priorităţi pentru fondurile structurale.

Politici inter-sectoriale: acestea interacţionează în diferite sectoare, iar în contextul actual majoritatea politicilor se înscriu în această secţiune. Strategia pentru incluziune a populaţiei Rroma, de exemplu, implică multe domenii de politică (educaţie, sănătate, muncă etc.); strategia de reformă a administraţie publice care a fost valabilă până în 2007 a influenţat toate instituţiile publice şi, de asemenea, strategia de îmbunătăţire a elaborării şi coordonării politicilor publice. Un document foarte relevant pentru planificare este şi Programul Naţional de Reformă, elaborat sub coordonarea Departamentului pentru Afaceri Europene şi care stabileşte ţinte şi obiective clare de realizat în majoritatea sectoarelor.

13

Figura 2: Nivelurile de Planificare

PPllaanniiffiiccaarree IInnssttrruummeennttee MM&&EE RRaappooaarrttee Instrumente Naţionale

VViizziiuunneeaa

TT ee rr mm ee nn ll uu nn gg

PPllaannuull SSttrraatteeggiicc

Instrumente Sectoriale

AAggrriiccuullttuurrăă

EEdduuccaaţţiiee

Instrumente Instituţionale

SSttuuddiiii şşii aanncchheettee

RRaappoorrtt ddee MMoonniittoorriizzaarree aa rreezzuullttaatteelloorr

MMoonniittoorriizzaarree oobbiişşnnuuiittăă

RRaappooaarrttee aannuuaallee

TT ee rr mm ee nn

ss cc uu rr tt

MMMTTTEEEFFF BBBUUUGGGEEETTT PPPLLLAAANNN DDDEEE AAACCCŢŢŢ IIIUUUNNNEEE PPPLLLAAANNNUUURRRIII IIINNNDDDIIIVVVIIIDDDUUUAAALLLEEE

IIFFMMIISS

ÎÎnnttââllnniirrii iinntteerrnnee

SSoonnddaajjee aallee ppooppuullaaţţiieeii,, SSiisstteemmee ddee mmoonniittoorriizzaarree şşii ssttuuddiiii

RRaappoorrtt pprriivviinndd DDeezzvvoollttaarreeaa rreessuurrsseelloorr uummaannee

14

1.4 Modelul planificării (Definiţii şi ierarhie)

- Ierarhie

Toate sistemele de planificare sunt ierarhice. Acest fapt asigură descrierea fluxului logic între ceea ce fac instituţiile, serviciile pe care le furnizează şi efectul acestor servicii asupra clienţilor. Fiecare nivel ar trebui să conţină un set unic de informaţii, fără repetiţie. Ierarhia, împreună cu definiţia termenilor utilizaţi, constituie “modelul de planificare.” La fel ca în cazul tuturor modelelor, un “model de planificare” reprezintă o simplificare a realităţii. Modelele sunt utilizate pentru a ajuta la organizarea gândirii. În ceea ce priveşte planificarea, modelul asigură persoanelor care sunt implicate în planificare toate întrebările principale: cine?, ce?, de ce?, când? şi cum?. Deoarece modelele reprezintă o simplificare, ele prezintă şi excepţii.

- Entităţile de planificare: definiţii

Următoarele definiţii vor fi utilizate în cuprinsul procesului de planificare. Conceptele cheie utilizate în planificare sunt: VIZIUNEA: o descriere a ceea ce intenţionează să realizeze instituţia în viitor. Reprezintă o direcţie comună şi cuprinde valorile principale ale organizaţiei. Descrie crezul instituţiei. DECLARAŢIA DE MISIUNE: atrage atenţia asupra instituţiilor. Ar trebui să explice de ce există anumite instituţii şi să detalieze obiectul lor de activitate. Defineşte activitatea de bază a instituţiei precum şi clienţii cheie. Declaraţia de misiune prevede direcţia şi aria de activitate a instituţiei. OBIECTIVUL: o afirmaţie generală referitoare la ceea ce va fi realizat. Un obiectiv descrie un rezultat al politicii/outcome sau impact aşteptat şi rezumă raţiunile pentru care au fost întreprinse o serie de acţiuni. ŢINTA: Produsul sau serviciile finale produse într-o anumită perioadă de timp, de către o instituţie, pentru a-şi realiza obiectivele. O ţintă corespunde unui rezultat. Ţintele sunt clasificate pe trei tipuri principale: servicii (S), investiţii de capital (D) şi dezvoltarea capacităţii (C). INDICATORI CHEIE DE PERFORMANŢĂ: pentru a urmări Obiectivele cu scopul de a determina măsura în care sunt îndeplinite. ACTIVITATE: modul în care va fi atinsă o ţintă. CONTRIBUŢIE: resurse financiare, umane şi materiale utilizate pentru efectuarea unei activităţi. Declaraţia de Viziune şi Misiune anticipează procesul de Planificare Strategică. Obiectivele,Ţintele şi Indicatorii de Performanţă sunt creaţi în timpul procesului de

15

Planificare Strategică. Activităţile şi contribuţiile sunt dezvoltate în timpul procesului de întocmire a CCPTM.

- Lanţul rezultatelor

Există moduri diferite de raportare la rezultate. În continuare este prezentată abordarea standard care este relevantă şi pentru România. Este important ca Managementul să înţeleagă raţionamentul din spatele lanţului rezultatelor. În acest context gândirea poate fi clarificată, obiectivele pot fi diferenţiate de ţinte şi intenţiile celor din exterior pot fi descrise mai bine. Lanţul rezultatelor explică efectele şi cauzele acestora. Deşi include deseori contribuţii/input, activităţi, rezultate, efecte şi impacturi, acesta se concentrează în principal pe zona de graniţă, unde instituţia interacţionează cu clienţii săi. În această zonă de graniţă apar “rezultatele politicii/outcomes” . Un outcome descrie ceea ce se întâmplă după furnizarea unui serviciu sau a unei intervenţii şi impactul respectivei politici.

În zona de graniţă - unde instituţia interacţionează cu clienţii săi, apar trei concepte importante:

Rezultatul direct/output (Bunul sau serviciul final): Ţinta este furnizată sau susţinută unui/pentru un client;

Clientul: care beneficiază de serviciu, rezultat sau ţintă. Acesta poate fi o persoană sau o instituţie; şi

Figura 3: Clienţi, servicii şi rezultate

Servicii furnizate

Clienţi

Persoane/instituțiii

Limita instituţiei

Efecte ale serviciilor asupra Clientului

Efect sau reacţie

imediată

Schimbare comportamentală sau îmbunătăţirea performanţei

Outcome sau impact

Pentru a reţine, concentraţi-vă atenţia pe următoarele cuvinte cheie

Ţintele sunt: • furnizate sau transmise • specifice zonei de graniţă (de interacţiune cu clienţii) • AXATE PE INSTITUŢIE Clienţii sunt: • Persoane sau instituţii • beneficiari sau utilizatori de servicii

Obiectivele sunt: • Efecte • AXATE PE CLIENT • Răspunsuri, reacţii sau schimbări comportamentale • Beneficii sau îmbunătăţiri

16

Outcome sau efectul: este reacţia sau răspunsul beneficiarului?. Atunci când

este pozitivă, această reacţie reprezintă un beneficiu, o îmbunătăţire a stării de bine, sau a performanţei unei instituţii. Pe termen lung, reacţie este numită schimbarea comportamentală (aceasta poate fi individuală sau instituţională).

Outcome şi impactul se concentrează asupra clienţilor; în timp ce rezultatele directe/outputs (produsele) se concentrează asupra instituţiei. Rezultatele politicii/outcomes definesc un eveniment sau o stare, care sunt externe instituţiei, dar care au importanţă directă pentru beneficiar sau pentru publicul larg. Totuşi, limita la care cele două se întâlnesc nu este clară, deoarece anumite servicii nu pot exista în lipsa clienţilor (de exemplu, un profesor nu poate preda o lecţie dacă nu are elevi sau un restaurant nu poate servi masa fără clienţi). Deşi procesul are o durată mare de desfăşurare, lanţurile rezultatelor reprezintă cele mai bune instrumente pentru clarificarea cadrului logic al unui plan. Acestea se prezintă sub următoarea formă: dacă are loc A rezultă B; dacă are loc B rezultă C şi aşa mai departe. Această legătură cuprinde deseori o serie de presupuneri privitoare la comportament. Următorul exemplu va lămuri mai bine acest aspect. Să presupunem că se construieşte o şosea. Ce ar trebui să se întâmple? După cum puteţi vedea în Fig. 4, şoseaua ar trebui să mărească volumul transportului şi să determine o scădere a costurilor de transport; în cele din urmă, aceasta ar trebui să aibă ca efect preţuri de producător mai bune, stimularea producţiei şi creşterea veniturilor. Aceste efecte explică motivul pentru care serviciul a fost furnizat, justificând astfel acţiunile unei instituţii. Şosele se construiesc din motive economice.

17

Fig. 4: Exemple de obiective

- Construirea capacităţii interne pentru obiectivele de facilitare

Planificarea se referă, de asemenea, la iniţierea de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea serviciilor. Eficienţa cu care sunt livrate serviciile şi calitatea acestora este deseori determinată de procesele interne ale unei instituţii. În special, instituţiile deţin şi administrează bunuri, care au o valoare şi sunt folosite în procesul de producţie a serviciilor sale. Intern, principalele active ale unei instituţii includ:

Cantitatea şi calitatea resurselor umane (sau capitalul uman). Calitatea poate fi îmbunătăţită prin recrutare şi reducere, sau prin formare;

Stimulentele, motivaţia şi leadership-ul în cadrul instituţiei;

Procesele de management care au fost dezvoltate (şi utilizate sau aplicate); şi

Capitalul fizic, echipamentul sau infrastructura instituţiei

Investiţiile în aceste active sunt denumite “dezvoltarea capacităţii” şi sunt menite a îmbunătăţi “potenţialul” sau “abilitatea” de acţiune a unei instituţii. Dezvoltarea capacităţii este un proces ce are drept rezultat ori (i) îmbunătăţirea abilităţilor (atât generice cât şi specifice), (ii) îmbunătăţiri procedurale şi (iii) consolidare instituţională. Dezvoltarea capacităţii se referă la investiţiile în persoane, instituţii şi practici. Dezvoltarea capacităţii nu este sinonimă cu formarea (este un proces mult mai larg).

Obiective Posibile

Drum construit

Persoane formate

Noi reguli de achiziţii

Mai mulţi oameni folosesc drumul

Reducerea timpului

şi costurilor

de transport

Mai mulţi cumpărăt

ori

Preţuri crescute

ale fermelor

Venit crescut

Cursanţii învaţă

Cursanţii folosesc

cunoştinţele la birou

Performanţa la locul de muncă e

îmbunătăţită

Performanţa Instituţională

e îmbunătăţită

Regulile sunt

înţelese

Regulile sunt

respectate

Reducerea corupţiei

Cele mai bune oferte selectate

Proiecte bine implementate

18

Aceste arii legate de dezvoltarea capacităţii pot fi grupate în ceea ce se numeşte “obiective de facilitare” necesar pentru a permite instituţiei să posede abilităţile “cerute” în vederea implementării propriilor “obiective tehnice”.

1.5 Instrumente asociate Există un număr de instrumente care asistă procesul de elaborare a planurilor. Ca în cazul tuturor instrumentelor, acestea sunt determinate de procesele şi procedurile interne, nu invers. Acestea cuprind:

- IFMIS: principalul sistem informatic al guvernului;

- Formulare CCPTM: utilizate pentru a introduce datele planului în IFMIS;

- Cadrul Comun de Evaluare: utilizat la nivelul guvernării locale sub coordonarea Ministerului Administraţiei şi Internelor; şi

- Cadrul legislativ: vezi următoarele paragrafe.

HG nr. 870/2006, care a adoptat "Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale" este, fără îndoială, un document menit a impulsiona utilizarea planificării strategice în cadrul ministerelor şi a altor instituţii publice. În plus, "Metodologia pentru elaborarea planurilor strategice ale instituţiilor publice", elaborată de Unitatea de Politici Publice din Secretariatul General al Guvernului (SGG) conform Hotărârii nr. 870, descrie detaliat modul de elaborare a unui plan strategic într-o instituţie publică, reprezentând un ghid foarte util pentru toate instituţiile şi în special pentru cei implicaţi în activităţi de planificare strategică. Ulterior, a fost elaborată o metodologie pentru realizarea celei de-a doua componente a planurilor strategice: Componenta de Programare Bugetară. Metodologia a fost elaborată de Unitatea de Politici Publici din SGG în colaborare cu Ministerul Finanţelor Publice (MFP). În ceea ce priveşte elaborarea bugetului, principalul instrument este "programarea bugetară", al cărui conţinut, inclusiv prezentarea şi structura, a fost stabilit de către MFP. O alte parte a cadrului legislativ este Ordinul MFP nr. 1159/2004 prin care se aprobă instrucţiunile privitoare la conţinutul, prezentarea şi structura programelor elaborate de ministere şi alte entităţi centrale în vederea finanţării acţiunilor majore.

19

CAPITOLUL 2: CADRUL NAŢIONAL DE PLANIFICARE

2.1 Coordonarea Planificării Strategice În România, planificarea strategică este coordonată de către Secretariatul General al Guvernului (SGG). Principalele cadre de planificare sunt:

Viziunea (20 - 25 ani): unde doreşte România să ajungă în decursul unei generaţii;

Planul Naţional de Dezvoltare (7 - 10 ani): un plan pe termen lung pentru a implementa Viziunea;

Politici şi strategii sectoriale: furnizează îndrumări privitoare la aspectele sectoriale specifice;

Planuri Strategice pe Termen Mediu (4 ani); un plan pe termen mediu în care valorile financiare sunt anexate componentelor planului, care la rândul lor sunt incorporate în Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM);

Mandat, Viziune şi Valori: acestea sunt corpul comun al Metodologiei de Planificare Strategică care ar trebui respectată de fiecare minister de linie şi autoritate locală autonomă;

Descentralizarea: orice organisme din sectorul public care au putere prin metoda descentralizării, trebuie să se conformeze Viziunii şi Planurilor; şi

Ghiduri de planificare şi bugetare: emise în fiecare an pentru actualizarea curentă a Planului Strategic şi a CCPTM pe patru ani. Pe lângă rolul său în elaborarea bugetelor, acest cadru furnizează îndrumări şi linii directoare pentru sectoarele public şi privat în ceea ce priveşte priorităţile naţionale pentru dezvoltarea socio-economică.

Prezentul capitol examinează întregul proces de Planificare Strategică inclusiv descrierea Cadrului Naţional de Planificare existent.

20

2.2 Viziunea de dezvoltare a României Viziunea de Dezvoltare a României ar trebui să exprime condiţia sau situaţia de dorit în viitor, pe care România intenţionează să o atingă şi acţiunile plauzibile de întreprins pentru realizarea sa. Obiectivul unei viziuni ar trebui să fie acela de a impulsiona, coordona şi direcţiona eforturile, gândirea persoanelor şi resursele naturale spre acele sectoare de bază care vor permite îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare. O primă încercare iniţială de a elabora o Viziune pentru România a avut loc acum aproximativ zece ani. Având în vedere că acesta este punctul de plecare al procesului de planificare, este esenţial ca elaborarea unei Viziuni pentru România să aibă loc în viitorul apropiat. Viziunea ar trebui să fie mai generală decât manifestele partidelor politice şi ar trebui să fie supusă unui proces formal de revizuire la fiecare cinci ani, finalizat cu actualizarea acesteia, dacă este necesar. Paragraful de mai jos este un exemplu de lucruri pe care România le-ar putea include în mod rezonabil în Viziunea sa. Viziunea consideră că România va avea următoarele atribute până în 2030:

O calitate înaltă a vieţii: dezvoltarea unei naţiuni ar trebui să fie concentrată pe indivizi, bazată pe creştere durabilă şi generală şi eliminarea sărăciei;

O economie puternică şi competitivă: aceasta accentuează nevoia de a avea o economie care poate face faţă în mod eficace provocărilor mediului;

Bună guvernare: acest fapt implică consolidarea culturii responsabilităţii, recompensarea bunei performanţe şi scăderea efectivă a corupţiei şi a viciilor la nivelul societăţii;

O populaţie bine educată care învaţă continuu: are în vedere o naţiune ai cărei cetăţeni posedă o mentalitate concentrată pe dezvoltare şi un spirit competitiv. Este determinată de educaţie şi cunoaştere; şi

Pace, stabilitate şi unitate: pacea, stabilitatea politică şi unitatea naţională şi coeziunea socială reprezintă piloni importanţi pentru realizarea viziunii. Astfel, aceştia ar trebui să fie cultivaţi, stimulaţi şi susţinuţi continuu.

2.3 Planul Naţional de Dezvoltare Un Plan Naţional de Dezvoltare ar trebui să fie elaborat ca un vehicul pentru operaţionalizarea aspiraţiilor Viziunii. Intenţia Planului Naţional de Dezvoltare ar trebui să fie aceea de a etapiza aspiraţia pe termen lung a Viziunii pe planuri pe termen mediu şi scurt. În ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi conţinutul, Planul Naţional de Dezvoltare ar trebui:

Să furnizeze cadrul pentru opţiunile de politici publice, obiectivele sectoriale, strategii şi ţinte;

21

Să furnizeze legături între politicile, programele şi strategiile sectoriale;

Să articuleze rolurile şi responsabilităţile diferitelor sectoare (public şi privat) în realizarea Viziunii; şi

Să identifice domeniile prioritare asupra cărora să se concentreze toţi actorii, inclusiv acelea care sunt în principal responsabilitatea Guvernului. Planul Naţional de Dezvoltare ar trebui să se bazeze pe principii ca:

Împuternicirea şi Consolidarea Participării la Nivelul de Bază: acest fapt necesită împuternicirea comunităţilor locale şi promovarea participării generale, la nivelul de bază, la toate procesele de luare a deciziilor;

Dezvoltarea Sectorului Privat: sectorul privat are un rol vital în cadrul economiei. Astfel, un mediu favorabil în care sectorul privat să se extindă este absolut necesar;

Egalitate Socială şi de Gen: crearea şi distribuirea nivelului de bunăstare în cadrul societăţii ar trebui să fie cât mai echitabile posibil şi neinfluenţate de nici o formă de discriminare socială sau politică;

Mediu şi Durabilitate: toate activităţile de dezvoltare trebuie să ia în considerare aspectele protecţiei şi conservării mediului în vederea dezvoltării durabile;

Democraţie şi Bună Gguvernare: pentru a promova democraţia şi buna guvernare la toate nivelurile, activităţile guvernamentale ar trebui să fie determinate de respectul pentru statul de drept, responsabilitate şi transparenţă;

Construirea Capacităţii: capacitatea la toate nivelurile ar trebui îmbunătăţită pentru a asigura o coordonare eficientă şi eficace a activităţilor de dezvoltare între sectoare, regiuni, între administraţiile centrale şi locale şi în cadrul sectoarelor privat şi public;

Eficienţă şi Eficacitate: toate activităţile sociale şi economice ar trebui să respecte politicile stabilite la nivel naţional şi ar trebui să funcţioneze în contextul direcţiilor de pe piaţă, pentru a încuraja competitivitatea economică; şi

Creştere Regională Echilibrată: toate planurile ar trebui să soluţioneze dezechilibrele de dezvoltare regională, eliminând forţele discriminatorii existente.

Astfel, este vital ca toate sectoarele şi instituţiile să ia în considerare Planul Naţional de Dezvoltare la elaborarea planurilor strategice. Este vital ca un astfel de plan să fie elaborat şi actualizat în baza unei permanente raportări la Viziune.

2.4 Politicile şi Strategiile Sectoriale În timp ce Viziunea şi Planul Naţional de Dezvoltare furnizează cadre directoare privitoare la aspecte inter-sectoriale şi generale, politicile şi strategiile sectoriale furnizează îndrumări referitoare la aspecte sectoriale specifice. Aceste politici şi strategii sectoriale ar trebui corelate cu cadrele naţionale şi, într-un mod specific şi sistematic, ar trebui să demonstreze cum se realizează scopurile şi obiectivele naţionale prin identificarea intervenţiilor sectoriale.

22

2.5 Planuri Strategice pe Termen Mediu Acestea sunt Planurile la care se referă manualul. Ar trebui să constituie documente dinamice pe o perioadă de patru ani, ce pot fi actualizate.

2.6 Mandat, Viziune şi Valori Acestea vor fi dezvoltate în detaliu în Partea a doua: Setul de instrumente al manualului. Totuşi, în câteva cuvinte:

Mandat (Misiune): aceasta identifică motivele pentru care există o anumită organizaţie, pe cine deserveşte şi puterea legală pe care o are pentru a-şi atinge obiectivele;

Viziune: o imagine generală a viitorului spre care se îndreaptă organizaţia; şi Valori comune: acestea ar trebui să fie comune pentru organizaţie şi include

aspecte ca valori personale şi profesionale ce vor fi urmate în cazul angajării în respectiva organizaţie.

2.7 Descentralizarea prin de-concentrare Politica de descentralizare ar trebui să exprime obiectivul guvernamental de de-concentrare a puterilor şi responsabilităţilor faţă de autorităţile locale autonome (ALA). De-concentrarea puterilor, autorităţii şi responsabilităţilor are patru dimensiuni principale:

Descentralizarea politică: de-concentrarea puterilor către autorităţile publice alese la nivel local;

Descentralizarea financiară: acordarea de puteri discreţionare ALA pentru a percepe taxe şi a adopta propriul buget pe baza priorităţilor locale, dar care se înscriu în politicile naţionale mai largi;

Descentralizarea administrativă: responsabilizarea personalului autorităţilor locale faţă de ALA; şi

Relaţiile între administraţia centrală – administraţia locală: rolul administraţiei centrale devine mai mult unul de facilitare (de ex. formularea de politici, reglementare, sprijin şi monitorizare pentru asigurarea calităţii serviciilor conform politicilor şi standardelor naţionale).

Cele de mai sus implică faptul că deşi Administraţia Centrală se aşteaptă din partea ALA la întocmirea planurilor şi bugetelor conform cadrelor naţionale, acestea ar trebui să rămână conştiente de implicarea guvernului în menţinerea şi lărgirea sferei autonomiei ALA. În cadrul autorităţilor locale, o descentralizare similară ar trebui să alinieze responsabilităţile între nivelurile superioare şi cele inferioare.

23

2.8 Ghidurile de Planificare şi Bugetare Ghidurile de Planificare şi Bugetare (GPB) conţin instrucţiuni sau îndrumări pentru MDA şi ALA referitor la transpunerea politicilor socio-economice aprobate de Cabinet în planuri şi programe fezabile şi modul de implementare a acestora prin procesele de întocmire a bugetului. GPB ar trebui să fie întocmite în fiecare an de către Comitetele pentru Ghidurile de Buget compuse din reprezentanţii ministerelor centrale. GPB necesită contribuţii din diferite procese ca, de exemplu:

Procesul de Revizuire a Cheltuielilor Publice (RCP); care monitorizează componenţa alocării cheltuielilor şi eficienţa acestora.

Revizuirea semestrială şi anuală a sectoarelor;

Rapoarte ale sondajelor şi recensămintelor şi studii analitice;

CCPTM;

Rapoarte anuale de implementare;

Etc.

GPB ar trebui să conţină următoarele informaţii:

Un rezumat al performanţei macro-economice în anul anterior;

Angajamente şi strategii politice;

Influenţa pe care guvernul intenţionează să o exercite asupra sistemului de creditare şi lichidităţilor generale, inflaţiei şi nivelurile de ocupare a forţei de muncă;

Previziunea pachetului de resurse şi cadrul cheltuielilor privitor la bugetul recurent şi de dezvoltare;

Plafoanele de cheltuieli în vederea îndrumării MDA şi ALA; şi

Instrucţiuni şi formate pentru MDA şi ALA care ar trebui adoptate în timpul întocmirii şi implementării planurilor şi bugetelor acestora.

Pe baza GPB, managementul MDA şi ALA trebuie să emită îndrumări interne referitoare la întocmirea propriilor planuri şi bugete.

Punctele cheie ale acestui proces, care trebui luate în considerare sunt:

În GPB, administraţia centrală transpune politicile sale economice în politici de buget, obiective şi priorităţi operaţionale;

Plafoanele instituţionale individuale (ministerele de linie şi ALA) trebuie să respecte limita GPB, deoarece sunt dictate de disponibilitatea previzionată a resurselor;

GPB sunt emise în scopul implementării procesului de coordonare, care trebuie să aibă loc la nivel de departament;

Comitetul de Buget al Administraţiei Centrale ar trebui să furnizeze orice sprijin tehnic necesar pentru coordonarea activităţilor bugetare ale MDA şi ALA; şi

24

Ghidurile pentru ministerele de linie şi ALA, care ar trebui întocmite de către Comitetele de Buget respective, ajută conducătorul funcţiunii financiar contabile să coordoneze bugetul instituţional.

În cazul României, Legea 500/2002 a Finanţelor Publice stabileşte procedurile şi calendarul bugetar. Procesul de bugetare începe prin elaborarea unui set de indicatori economici şi sociali pentru anul bugetar şi pentru următorii 3 ani. Aceşti indicatori sunt elaboraţi de instituţii specializate în previziuni economice şi sociale până la data de 31 martie a fiecărui an. Până la 1 mai, Ministerul Finanţelor Publice (MFP) înaintează Guvernului politica fiscală şi Obiectivele bugetare pentru anul bugetar şi pentru următorii 3 ani, cu limite de cheltuieli, stabilite pentru ministere şi alte instituţii publice centrale. Până la 15 mai, propunerile MFP sunt avizate şi aprobate de către Guvern, care informează Comisiile de Buget, Finanţe şi Bănci din Parlament asupra principalelor ghiduri ale politicii sale macroeconomice şi finanţelor publice. Până la 1 iunie, MFP depune către celelalte ministere şi către şefii altor instituţii publice centrale un document specificând contextul cadrului macroeconomic pe baza căruia va fi stabilită propunerea de buget, iar metodologiile pentru elaborarea acestora şi limitele de cheltuieli vor fi aprobate de Guvern. Până la 15 iulie, ministerele şi şefii altor instituţii publice centrale depun la MFP propriile propuneri de buget împreună cu anexele, însoţite de documente detaliate şi de justificări. MFP trece în revistă propunerile de buget şi le negociază cu ministerele şi cu alte instituţii publice centrale. În cazul unor divergenţe, Guvernul decide. Propunerile de buget aprobate şi anexele acestora trebuie depuse la MFP până la data de 1 august. Până la 30 septembrie, MFP întocmeşte proiectul de lege privind bugetul şi propunerile de buget, pe care le înaintează Guvernului. Până la 15 octombrie, după aprobarea de către Guvern, proiectul de lege privind bugetul şi propunerile de buget sunt trimise Parlamentului.

25

CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGICĂ

3.1 Ce este Planificarea Strategică Planificarea strategică este un proces care descrie direcţia generală a unei instituţii în viitor. Procesul ajută o instituţie să decidă ce doreşte să realizeze şi care sunt principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă în viitor. Planificarea strategică este un proces colectiv şi participativ, ce implică personal de conducere şi execuţie şi consultări cu o serie de factori interesaţi. Reflectă situaţia generală dintr-o perspectivă pe termen lung. Un plan strategic clarifică priorităţile instituţionale şi unifică personalul în urmărirea unor obiective comune. Furnizează, de asemenea, o ocazie de a rezolva aspecte fundamentale, de a transfera concentrarea de la operaţiunile de zi cu zi şi de a lua iniţiative menite a îmbunătăţi performanţa.

3.2 Scopul planificării strategice Planificarea strategică răspunde următoarelor întrebări:

De ce există o instituţie?

Care sunt obiectivele sale?

Care sunt aşteptările clienţilor săi?

Cum îşi va măsura propriile performanţe?, şi

Cum va utiliza aceste informaţii pentru a aduce îmbunătăţiri?

Planificarea strategică obligă instituţiile să se gândească la viitor. Acest lucru este extrem de important deoarece multe instituţii se gândesc numai la problemele interne, concentrându-se prea mult asupra unei perspective pe termen scurt. S-a demonstrat că instituţiile care se concentrează pe planificarea strategică pe termen lung le depăşesc în performanţe pe cele care nu procedează astfel. Scopurile principale ale Planificării Strategice sunt:

Îmbunătăţirea performanţei;

Crearea unor structuri instituţionale mai relevante;

Creşterea nivelului de răspundere instituţională, departamentală şi individuală;

Îmbunătăţirea transparenţei şi comunicării între conducere, angajaţi şi factorii interesaţi; şi

Stabilirea de priorităţi pentru alocarea eficientă şi eficace a resurselor.

Planul strategic reprezintă un instrument de comunicare. În acest fel explică motivele pentru care o instituţie a ales anumite acţiuni. Furnizează contextul pentru luarea deciziilor şi subliniază raţionamentul din spatele acestora.

Acest capitol justifică raţiunea pentru care Planificarea Strategică este importantă şi defineşte analiza situaţiei, declaraţia de misiune şi viziune, obiectivele şi ţintele. Aceste activităţi au loc în cadrul unui proces iterativ, în care sunt stabilite şi standarde de calitate.

26

Pe de altă parte, CCPTM preia obiectivele şi ţintele elaborate în cadrul Planului Strategic, pregătind activităţile şi întocmind bugetele. Legătura asigură alocarea resurselor conform Planului Strategic şi de aceea reflectă nevoile prioritare ale instituţiei şi factorilor interesaţi. Plastic, putem afirma că planificarea strategică se concentrează pe pădure şi nu pe copaci. Figura 1: Comparaţie între Planul Strategic şi CCPTM

Planul Strategic CCPTM

Mai puţin tehnic; Conţine contextul motivele şi

raţionamentele din spatele Misiunii, Viziunii, Obiectivelor şi Ţintelor;

Se adresează atât unui spectru larg de personal din instituţie cât şi persoanelor din afara acesteia şi

Utilizat pentru a comunica idei şi a obţine consens.

Tehnic; Prezintă pe scurt numai câteva

aspecte ale Planului Strategic; Conţine activităţi şi costuri

detaliate; Se adresează publicului familiarizat

cu instituţia; şi Utilizat pentru Analiză, deseori

financiară

În administraţia centrală din România, planurile strategic ar fi trebuit să aibă un rol mai larg decât cel menţionat mai sus, având toate informaţiile financiare anexate. Acest fapt s-a datorat în special faptului că procesul CCPTM nu s-a desfăşurat în mod sistemic, ci, conform celor menţionate în Raportul de Evaluare al actualului proiect PHARE, legătura cu bugetul nu a fost stabilită în mod coerent.

3.3 Caracteristicile unui Plan Strategic bun Un Plan Strategic bun este:

Provocator: intenţionează să motiveze instituţia în vederea realizării misiunii şi viziunii;

Orientat spre schimbare şi creativ: un bun Plan strategic ar trebui să implice creativitate şi inovaţie (“soluţii neconvenţionale”). În acest sens, câteva idei bune care să rezolve aspecte esenţiale sunt de preferat unei prezentări lungi şi elaborate;

Clar şi uşor de înţeles: un Plan strategic nu trebuie să conţină prea mulţi termeni tehnici deoarece reprezintă un mijloc de comunicare vastă;

Analitic: Planurile strategice ar trebui să se bazeze pe o evaluare clară a situaţiei curente şi a riscurilor posibile (o bună analiză de risc ajută la minimalizarea întreruperilor într-un plan şi ajută la anticiparea obstacolelor) şi a nesiguranţei;

Prioritizat: ţintele conţinute în PS trebuie să fie prioritizate;

Participativ cu sentimentul proprietăţii: Procesul ar trebui să fie participativ implicând factorii cheie interesaţi, lărgind astfel sentimentul proprietăţii; şi

Flexibil: Planul Strategic ar trebui schimbat, actualizat sau revizuit pentru a reflecta circumstanţele mereu în schimbare.

27

Trăsăturile unui Plan Strategic de slabă calitate includ:

Leadership necorespunzător şi nerealizarea unui climat propice schimbării;

Neincluderea factorilor interesaţi;

Procese mult prea formale, cărora le lipseşte flexibilitatea şi simplitatea, lipsite de creativitate;

Lipsa unei programări logistice prompte;

Planul este vag, ceea ce îl face imposibil de monitorizat;

Raţionamentul planului a fost unul slab şi nu s-a bazat pe o analiză amănunţită a instituţiei. De aceea, nu a identificat şi nici nu a rezolvat nici un aspect cheie;

Tema internă şi cea externă nu au fost echilibrate; şi

Procesul de planificare (şi re-planificare) a avut o durată prea mare în dauna implementării şi monitorizării.

3.4 Periodicitatea, actualizarea şi revizuirea Planurilor strategice

Este nevoie de un ciclu agreat conform căruia Planurile Strategice să fie elaborate. Pentru România, acesta va fi detaliat în partea a doua a prezentului Manual – Setul de instrumente. În prezent, în România nu putem vorbi de un calendar clar pentru revizuirea sau actualizarea planurilor strategice deoarece procesul este de-abia într-o fază iniţială (de-abia a avut loc prima actualizare a planurilor şi incorporarea ambelor componente de management şi de buget). Această secţiune ilustrează procesele ce trebuie desfăşurate pentru cea mai simplă formă a Planului strategic – unul ce acoperă trei ani. Procese similare se aplică dacă ciclul ar acoperi patru sau cinci ani. Primul an (sau anul de referinţă) este foarte intens şi ar trebui să includă o analiză cuprinzătoare a situaţiei, sesiuni de planificare aprofundate şi să se finalizeze cu întocmirea unui document detaliat. Cel de-al doilea şi cel de-al treilea an (anii non-referinţă) ar trebui să includă o revizuire şi o actualizare a principalului plan pentru a cuprinde schimbările cheie. Totuşi, când circumstanţele se schimbă drastic, instituţiile ar trebui să-şi actualizeze planurile strategice, indiferent de momentul la care se află în cadrul ciclului.

28

Figura 2: Frecvenţa planificării

Planul Strategic este un document dinamic, actualizat în fiecare an prin adăugarea a încă unui an la perioada de planificare. Aceasta cuprinde, în general, trei ani (vezi ilustraţia) sau patru ani. Având în vederea perioada de patru ani a CCPTM în România, se recomandă utilizarea unui Plan Strategic pe o perioadă de patru ani.

3.5 Planificarea strategică la diferite niveluri administrative Până acum, această secţiune s-a adresat în principal MDA din administraţia centrală. Totuşi, este necesară luarea în considerare a funcţionării Planului strategic la alte niveluri de guvernare. Chiar şi la nivelul administraţiei centrale, anumite ministere au agenţii executive care întocmesc şi depun ministerului căruia i se subordonează, Planuri Strategice şi bugete separate spre aprobare şi pentru a fi incluse în bugetul guvernului. În plus, mai există şi elaborarea de Planuri Strategice şi bugete la nivelul administraţiei locale. În cazul României, aceasta cuprinde: judeţele, municipiile, oraşele şi comunele. Începând cu a doua jumătate a anilor ‘90, autorităţile locale au început să adopte Planuri Strategice. Acestea sunt cunoscute sub denumirea generică de Strategii de

Pregătirea Planului Strategic

AN 1

Agrearea schimbărilor relevante

Agrearea schimbărilor relevante

AN 2

AN 3

Pregătirea CCPTM

Pregătirea CCPTM

Pregătirea CCPTM

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 1. CCPTM ar trebui să facă trimitere la Planul Strategic şi să îl scoată în evidenţă, nu să-l reproducă.

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 2. CCPTM ar trebui să conţină doar schimbările relevante cuprivire la Planul Strategic.

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 3. CCPTM ar trebui să conţină doar schimbările relevante cuprivire la Planul Strategic.

29

Dezvoltare Locală sau Judeţeană şi au fost elaborate sub coordonarea primarilor şi preşedinţilor de consilii judeţene şi aprobate de către consiliile locale şi judeţene.

3.6 Principalele etape în întocmirea unui Plan Strategic (Anul de referinţă)

Introducere Procesul de Planificare strategică constă într-un număr de etape diferite. Majoritatea organizaţiilor vor funcţiona pe baza unui proces cu şapte etape. Totuşi, atâta timp cât toate activităţile sunt desfăşurate, numărul exact de etape nu contează. Finalizarea cu succes a fiecărei etape are drept rezultat un rezultat specific, ce poate fi utilizat în etape ulterioare. O schemă este prezentată mai jos (Figura 3). Figura 3: Etapele Planificării Strategice

Etapa întâi: Pregătirea Deoarece procesul de Planificare Strategică este un exerciţiu în schimbare, există nevoia de a planifica cu atenţie în avans. Cel mai important, persoanele care îndeplinesc roluri la nivel de leadership şi facilitare trebuie să fie identificate, iar sarcinile cheie să le fie atribuite. De asemenea, angajaţilor ar trebui să li se atribuie roluri. Etapa iniţială va fi aceea de a organiza o întâlnire pregătitoare a personalului de management şi resursele cheie, pentru atribuirea sarcinilor şi responsabilităţilor. În special:

Stabiliţi metodologia ce va fi utilizată în proces;

Stabiliţi în detaliu sarcinile fiecăruia;

Dacă se vor organiza grupuri de lucru, decideţi cine va participa şi dacă persoanele resursă interne sau externe vor fi necesare şi care vor fi rezultatele majore;

Decideţi care factori interesaţi externi vor fi invitaţi şi care vor fi rolurile acestora;

Întocmiţi un program sau un plan de lucru şi decideţi asupra logisticii şi finanţării; şi

Etapa 4: Obiective

Etapa 5: Ţinte şi Prioritizare

Etapa 6: Monitorizare şi Evaluare

Etapa 3: Misiune şi Viziune

Etapa 7: Documentaţie

Etapa 2: Analiza Situaţiei

Etapa 1: Pregătirea

30

Diseminaţi planul de lucru tuturor părţilor relevante.

Procesul de Planificare strategică trebuie efectuat într-o manieră participativă. Necesită, de asemenea, stabilirea clară a rolurilor şi funcţiilor tuturor jucătorilor. Principalele roluri şi funcţii includ:

Lider: rolul de conducere trebuie asumat de către Directorul executiv/ Coordonator al organizaţiei (de ex. Secretarul General);

Participanţi: toţi şefii de departamente ar trebui să participe la procesul de Planificare Strategică. De câte ori este posibil, liderii la nivel înalt din instituţii (miniştrii, miniştrii adjuncţi, secretari-generali) ar trebui să ia parte la elaborarea misiunii, viziunii şi a obiectivelor;

Facilitator: o persoană care înţelege tema şi are experienţă în procesul de facilitare; şi

Secretariat: rezultatele exerciţiului de Planificare strategică trebuie să se bazeze în mod continuu pe documente, astfel, Secretariatul trebuie să includă persoane cu bune abilităţi de redactare.

Etapa a doua: Analiza situaţiei

- Analiza situaţiei în anul de referinţă Odată ce v-aţi ocupat de logistică, următorul pas în cadrul procesului va fi de evaluare a situaţiei curente. Instituţia trebuie să se analizeze cu obiectivitate – de unde a început? Unde se află acum? Încotro se îndreaptă şi ce alegeri are de făcut? Pentru a evalua situaţia prezentă, este necesară colectarea unui număr mare de informaţii. Acest fapt poate implica finalizarea de studii şi sondaje şi pregătiri pentru diseminarea şi partajarea rezultatelor. O Analiză a situaţiei stabileşte aspectele critice şi va fi utilizată mai târziu în timpul etapei de elaborare a Misiunii, Viziunii, Obiectivelor şi Ţintelor. Ca parte din Analiza de situaţie este nevoie de:

Înţelegerea percepţiilor, experienţelor sau aşteptărilor factorilor interesaţi. Acest lucru poate fi realizat prin sondajele referitoare la furnizarea serviciilor, focus grupuri şi întâlniri ale factorilor interesaţi;

Înţelegerea mediului intern şi extern în care funcţionează instituţia; şi

Înţelegerea şi evaluarea performanţei instituţionale recente în ceea ce priveşte furnizarea serviciilor, pentru a aduce îmbunătăţiri.

- Abordări ale Analizei Situaţiei Există diferite abordări în ceea ce priveşte efectuarea unei analize a situaţiei. Se recomandă ca instituţiile să utilizeze o combinaţie de metode dintre cele descrise mai jos şi ca selecţia metodelor să fie realizată cu scopul stabilirii unor Misiuni, Viziuni, Obiective şi Ţinte de înaltă calitate – deşi şi alte metode care duc la aceleaşi rezultate sunt acceptabile. Abordările selectate vor depinde de natura instituţiei, capacitatea acesteia şi disponibilitatea resurselor acesteia. Unele dintre aceste abordări sunt orientate pe cercetare şi ar trebui să fie finalizate înainte de începerea procesului de planificare. S-ar putea ca acestea să fie externalizate în cazul în care

31

instituţia nu are capacitatea de a le efectua. Alte metode includ brainstorming în cadrul unui atelier de lucru şi focus grupuri. Înainte de începerea activităţii grupurilor de lucru (în cadrul unor ateliere) pentru planificare, instituţiile ar trebui să efectueze următoarele activităţi:

Etapa 1: Revizuirea informaţiilor relevante;

Etapa 2: Revizuirea performanţei;

Etapa 3: Sondaje referitoare la prestarea serviciilor; şi

Etapa 4: Autoevaluări şi exerciţii de stabilire a nivelului de referinţă (benchmark).

În timpul activităţii grupurilor de lucru, instituţiile ar trebui să folosească următoarele metode:

Etapa 5: Analiza factorilor interesaţi;

Etapa 6: Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi provocări lor (SWOT); şi

Etapa 7: Arborele problemelor şi raţionamentul logic.

Analiza situaţiei poate fi efectuată intern, cu sau fără asistenţa consultanţilor externi. Mesaj cheie: O analiză completă este efectuată numai în timpul anului de referinţă, în timp ce în anii non-referinţă, accentul este pus pe schimbările survenite pe parcursul anului.

- Revizuirea informaţiilor relevante Revizuirea informaţiilor existente şi identificarea lecţiilor sunt relevante pentru elaborarea Planului Strategic al instituţiei. Aceasta poate ajuta la îmbunătăţirea calităţii planului şi poate reduce în mod semnificativ timpul şi efortul necesare. Pentru a vă bucura de aceste beneficii, este important să reţineţi că o revizuire a documentelor ar trebui să fie un exerciţiu menit a genera o eventuală Misiune, Viziune, Obiective, Strategii şi Ţinte. Nu “reinventaţi roata.” Următoarele surse de informare secundare pot fi consultate:

Mandate şi Statute: acestea pot defini funcţia şi rolul instituţiei dvs. Ar trebui să influenţeze misiunea, viziunea şi obiectivele. În anumite cazuri, poate fi descris scopul unui instrument legislativ; acestea pot avea legătură cu obiectivele instituţionale;

Politici: în special cele legate de sectoare sau instituţii. Politicile pot conţine dezbateri de probleme şi obiective. În anumite cazuri, acestea pot defini pe larg strategii relevante pentru instituţia dvs.;

Cadre Naţionale de Planificare şi Politici şi Strategii Sectoriale: după cum am menţionat mai devreme în cuprinsul manualului, ar trebui să influenţeze obiectivele instituţionale;

Versiuni anterioare ale Planului strategic: brainstorming pe tema metodelor de îmbunătăţire ale Misiunii, Viziunii, Obiectivelor şi Ţintelor curente; şi

32

Experienţe Internaţionale: deseori se dovedeşte a fi utilă informarea cu privire la ce anume au făcut alte ţări în situaţii similare. De exemplu, ce conţine Plan strategic pentru Ministerul Sănătăţii din Bulgaria sau Polonia?

- Legătura dintre Analiza situaţiei şi alte etape Analiza situaţiei, spre deosebire de alte etape cheie din acest proces, nu reprezintă un scop în sine. Este mai degrabă, un instrument de facilitare a elaborării Planului Strategic. Legătura sa cu elementele cheie de planificare este demonstrată mai jos. Fig. 4: Modul în care Analiza situaţiei afectează Planificarea strategică Analiza situaţiei (Element)

Misiune Obiective Ţinte Metodă

Revizuire documente X X X Cercetare Revizuirea performanţei X X Cercetare Sondaje cu privire la prestarea serviciilor

X Cercetare

Auto evaluare X Atelier de lucru Analiza factorilor interesaţi/Focus Grupuri

X X X Atelier de lucru sau Cercetare

SWOT X Atelier de lucru Arborele problemelor X X Atelier de lucru

Aşa cum arată ultima coloană, elemente ale analizei situaţiei pot fi efectuate sub formă de cercetare sau în cadrul unui atelier de lucru (implicând, de exemplu personal superior). Activităţile de “cercetare” ar trebui să fie delegate anumitor funcţionari şi ar trebui finalizate înainte de începerea atelierelor de planificare. Acestea reprezintă contribuţii la atelierul de lucru, iar rezultatele lor trebuie prezentate pe scurt (într-un format uşor de citit sau ca prezentări PowerPoint) astfel încât să poată fi distribuite sau prezentate participanţilor. Multe dintre procesele menţionate mai sus reprezintă subiectul unor alte manuale (de exemplu, cum să efectuezi un sondaj referitor la prestarea serviciilor sau cum să efectuezi o autoevaluare). Utilizatorii ar trebui să consulte alte surse conform nevoilor. Metode care ar putea fi folosite în cazul unei analize a situaţiei sunt prezentate mai jos.

- Revizuirea performanţei Ciclul planificării strategice descris în Capitolul 2 prezenta modul în care rezultatele monitorizării şi evaluării ar trebui introduse în procesul de Planificare Strategică. O serie largă de revizuiri ale performanţei pot fi efectuate de-a lungul anului. Acestea includ rapoarte de progres intern, studii şi evaluări, şi de asemenea revizuiri ale sectoarelor sau Programelor, revizuiri ale Evaluării Performanţelor, studii şi evaluări. În cadrul procesului de revizuire a performanţei, accentul ar trebui să fie pus pe:

Care au fost principalele constatări?

Ce lecţii au fost învăţate?

Ce recomandări au fost făcute în vederea îmbunătăţirii?

Aceasta este analizată în detaliu în Capitolul 7.

33

- Sondaje referitoare la prestarea serviciilor Sondajele sunt utile pentru a afla percepţiile, opiniile şi ideile persoanelor. În ceea ce priveşte procesul, acestea pun instituţiile în legătură cu “clienţii”. Totuşi, sondajele (chestionarele) sunt mai puţin exacte în măsurarea comportamentului deoarece părerea persoanelor este posibil să nu reflecte întocmai ceea ce fac. O componentă cheie a unui sondaj este eşantionul; în mod ideal, eşantionul este reprezentativ pentru întreaga populaţie. Sondajele pot acoperi indivizi sau grupuri şi pot colecta date cantitative sau calitative. Efectuarea unui sondaj în general şi a unui Sondaj privitor la Prestarea de Servicii (SPS), este o temă pentru un manual întreg. Pentru a furniza o revizuire rapidă, totuşi, SPS-urile au fost utilizate în mod tradiţional pentru colectarea de informaţii despre acces, utilizarea şi gradul de satisfacţie faţă de furnizarea de servicii. În mod strategic, acestea pot fi efectuate fie la punctul de prestare a serviciilor sau la nivel de gospodărie. Există multe întrebări posibile pe care le poate adresa un SPS, dar în general întrebările sunt menite a colecta informaţii care nu sunt disponibile prin sursele de date administrative. Proiectarea SPS-urilor, inclusiv a eşantionului, este deseori un aspect tehnic ce necesită expertiză specifică. Există două aspecte cheie legate de SPS-uri:

Cât de des ar trebui să se desfăşoare? Cine ar trebui să le efectueze?

Un aspect cheie este dacă sondajele ar trebui să fie efectuate intern (de către instituţie) sau extern (utilizând consultanţi). Utilizarea de consultanţi generează rezultate mai independente, în timp ce utilizarea personalului intern construieşte capacitate, poate fi mai ieftină şi avea drept rezultat o comunicare mai directă cu clienţii.

- Autoevaluarea şi benchmarking Autoevaluarea examinează factorii interni de succes. Această activitate poate fi realizată în cadrul unui atelier, în care instituţia se evaluează singură conform unei serii de criterii stabilite, pentru a identifica punctele forte şi zonele unde sunt necesare îmbunătăţiri. Există multe metode diferite de efectuare a unei autoevaluări şi fiecare are un set diferit de criterii stabilite. De exemplu, modelul de excelenţă utilizează leadership-ul, persoane, politici şi strategii, procese şi altele. Succesul autoevaluării depinde de abilitatea instituţiei de a fi critică faţă de ea însăşi. Datorită complexităţii acestor procese, se sugerează ca autoevaluările să nu fie efectuate în timpul procesului de Planificare Strategică.

- Analiza Factorilor Interesaţi La fel ca SPS-urile, Analiza Factorilor Interesaţi încearcă să înţeleagă percepţii, aşteptări şi priorităţi şi să le incorporeze în Planul Strategic. Obiectivul este de a învăţa de la proprii clienţi. Este important ca procesul să fie considerat drept unul de înţelegere a percepţiilor, nu a faptelor. Nu discutaţi niciodată ceea ce spun factorii interesaţi — doar ascultaţi-i. Un focus grup este un

34

tip de cercetare calitativă în care grupuri de persoane sunt adunate pentru a discuta în mod informal subiecte, sub îndrumarea unui moderator. Procesul de grup tinde să obţină mai multe informaţii decât interviurile individuale, deoarece indivizii exprimă păreri diferite şi se angajează într-un dialog. Moderatorul poate facilita dialogul şi explora motivele acestora şi sentimentele din spatele acelor diferenţe. Conversaţia este deseori neliniară; participanţii pot aduce oricând informaţii sau perspective diferite. Astfel, părerile factorilor interesaţi ar trebui să rezulte din interacţiunile cu aceştia, nu din analiza părerilor angajaţilor unei instituţii despre ce doresc sau cred factorii interesaţi. O Analiză a Factorilor interesaţi are trei etape cheie:

Identificarea Factorilor interesaţi: se efectuează de către instituţie, de exemplu, identificând beneficiarii serviciilor cheie şi luând în considerare ONG-urile, sectorul privat etc;

Susţinerea Atelierului de lucru: În mod ideal discuţia din cadrul focus grupurilor implică grupuri mici (6-12) şi 1 sau 2 observatori. Acest fapt, totuşi, poate avea o durată mare şi poate fi costisitor. Astfel, se recomandă efectuarea unei Analize a Factorilor Interesaţi sub forma unui atelier de lucru de 1 zi. Numărul participanţilor din partea instituţiei trebuie păstrat la minimum şi nu ar trebui să includă mai mult de o persoană din fiecare departament. Se recomandă să fie invitaţi 20-30 factori interesaţi. Câteva sugestii pentru desfăşurarea unui astfel de atelier sunt menţionate mai jos; şi .

Justificarea prin documente a rezultatelor: Puteţi face acest lucru în scris (făcând un rezumat al punctelor principale) sau sub forma unei matrice simple. În oricare dintre cazuri, principalele păreri (sau răspunsuri la întrebări) din partea fiecărui tip principal de factor interesat trebuie să fie justificat cu documente şi analizat. Următoarele întrebări facilitatoare se pot dovedi utile:

Care sunt aşteptările dvs. în ce ne priveşte? Ce anume am furnizat? Ce anume v-a satisfăcut (şi de ce) Ce anume v-a nemulţumit (şi de ce) Ce probleme avem? Cum putem să ne îmbunătăţim?

Următoarele sugestii ar trebui să vă ajute la pregătirea pentru o discuţie în Cadrul unui focus grup sau a unui atelier de lucru:

Grupul de factori interesaţi trebuie să fie divers. Apoi, moderatorul trebuie să ghideze procesul, să menţină concentrarea grupului şi să se asigure că toţi participanţii sunt încurajaţi să-şi exprime opiniile;

În timpul procesului de trimitere a invitaţiilor este important de subliniat scopul atelierului sau al întâlnirii şi de subliniat că discuţiile trebuie să fie sincere şi deschise;

35

Ideea este de a pregăti mediul pentru a facilita conversaţia între participanţi şi a-i asculta. Răspunsurile nu ar trebui să fie deloc manipulate;

Încercaţi să aveţi un număr minim de observatori de la instituţia dumneavoastră. Prea mulţi observatori pot inhiba participanţii şi intimida factorii interesaţi. Observatorii din partea instituţiei nu ar trebui sã-ºi exprime niciodată părerile sau să dezbată ceea ce spun factorii interesaţi. Întrebările de clarificare ar trebui adresate pe un ton neutru;

Ar trebui să existe o persoană care să ia notiţe şi una responsabilă pentru documentare;

Într-o scurtă prezentare încercaţi să promovaţi onestitatea şi să asiguraţi confidenţialitatea (“ceea ce vorbim, rămâne în această cameră”);

Ar trebui adresate puţine întrebări, iar acestea trebuie să aibă final deschis pentru a crea o atmosferă conversaţională; şi

Colectarea de date calitative în timpul unui focus grup necesită o analiză atentă. Este recomandat ca rezultatele să fie scrise sub formă de studiu de caz sau să citaţi câteva comentarii reprezentative în cuprinsul Planului Strategic.

- Analiza Punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi provocărilor (SWOC) SWOC este efectuată în cadrul unei sesiuni de brainstorming ce implică personalul de management şi factorii cheie interesaţi, în timpul procesului de Planificare Strategică. În timp ce punctele forte şi cele slabe se regăsesc în interiorul instituţiei, oportunităţile şi provocările sunt externe. Dezvoltarea SWOC este facilitată prin răspunsurile la o serie de întrebări importante care au drept scop atingerea unui consens şi elaborarea potenţialelor ţinte. Sugestii de întrebări pentru facilitarea procesului sunt enumerate mai jos: Puncte forte:

Ce avantaje are instituţia? Ce anume este bine făcut de către instituţie? La ce resurse relevante are acces instituţia? Care este părerea altor persoane despre punctele forte ale instituţiei?

Puncte slabe:

Ce poate fi îmbunătăţit? Ce anume nu face bine instituţia? Ce anume trebuie evitat?

Oportunităţi:

Care sunt oportunităţile disponibile? Care sunt tendinţele pozitive?

36

Provocări:

Cu ce obstacole se confruntă instituţia? Ce anume fac concurenţii? Se schimbă specificaţiile pentru funcţiile, produsele sau serviciile instituţiei? Schimbările în domeniul tehnologic ameninţă poziţia instituţiei? Are instituţia datornici sau probleme privitoare la numerar? Ar putea vreunul dintre punctele slabe ale instituţiei să afecteze în mod grav

activitatea?

- Arborii problemelor, relaţia cauză-efect, aspecte cheie şi previzionare Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte relaţia ‘cauză efect’ între problemele existente. Are legătură cu elaborarea aspectelor cheie prin previzionare, care se concentrează pe aspectele pozitive. Analiza de probleme are patru etape principale după cum se arată mai jos:

Identificarea factorilor interesaţi afectaţi de instituţie şi serviciile cheie ale acesteia;

Identificarea problemelor majore cu care se confruntă beneficiarii. Instituţiile ar trebui să înceapă cu clienţii externi şi cu probleme cu care se confruntă aceştia. Acestea tind să semnaleze existenţa unor probleme majore care sunt întâlnite deseori în interiorul instituţiei;

Elaborarea unui arbore al problemelor pentru a stabili relaţia cauze-efecte; şi Derivarea de obiective prin inversarea arborelui problemelor.

Un arbore al problemelor reprezintă pur şi simplu o enumerare a problemelor în ordine ierarhică. Acestea ar trebui să rezulte atât în urma revizuirii documentelor (de exemplu, dacă o politică relevantă subliniază problemele) sau prin brainstorming. Mai întâi, fiecare problemă identificată este rezumată. Din acestea, se selectează o problemă de început şi apoi o a doua problemă care are legătură cu aceasta, apoi:

dacă problema reprezintă o cauză trece la nivelul de mai jos; dacă este un efect trece la un nivel mai sus; sau dacă nu este nici cauză, nici efect, rămâne la acelaşi nivel

De exemplu, dacă problema centrală este “starea nutriţională slabă a copiilor şi nou-născuţilor”, una dintre cauze ar putea fi “un grad slab de disponibilitate a alimentelor cu conţinut înalt de proteine”, în timp ce un efect ar putea fi “rate ridicate de infecţii în rândul copiilor şi nou-născuţilor”. Focalizarea pe cauza principală a problemei, identifică factorii care contribuie la aceasta. Pe măsură ce arborele se dezvoltă, problemele rămase sunt anexate în acelaşi mod. Odată ce arborele problemelor este complet, accentul trece către problemele prioritare. Acest fapt ar trebui agreat prin consens. Odată complet, arborele problemelor reprezintă o perspectivă cuprinzătoare a situaţiei negative existente:

37

Problema

Rată crescută de mortalitate infantilă

şi maternală

Incidenţă crescută a complicaţiilor acute

la naştere

Complicaţii la naştere diagnosticate târziu

sau deloc

Obiectivul

Reducerea ratei de mortalitate infantilă

şi maternală

Reducerea incidenţelor de complicaţii acute

la naştere

Diagnostic timpuriu asupra complicaţiilor

la naştere

Figura 5: Un exemplu de conexiune a problemelor cu obiectivele

Crearea de arbori ai problemelor nu este un lucru uşor, iar participanţii nu ar trebui să-şi dorească să realizeze un arbore perfect, atotcuprinzător. Totuşi, este important să se evite situaţii în care, nefiind furnizate suficiente detalii nu este identificată adevărata natură a problemei. Enunţuri de genul “management slab” trebuie să fie elaborate astfel încât să se poată înţelege care este de fapt problema şi să putem, astfel, analiza cauzele. De exemplu, problemele de management pot include un slab control financiar, prestarea cu întârziere a serviciilor cheie etc. Obţinerea nivelului adecvat de detalii este un aspect al raţionamentului. În timp ce analiza problemei prezintă aspectele negative ale unei situaţii existente, analiza obiectivelor prezintă aspectele pozitive ale unei situaţii viitoare de dorit. Acest fapt implică reformularea problemelor transformându-le în obiective. Arborele obiectivelor poate, astfel, fi conceptualizat ca o imagine pozitivă în oglindă a arborelui problemelor.

38

Figura 6: Exemplu de arbore al problemelor

Există alte metode utilizate pentru a stabili relaţii cauză-efect. În general, în timp ce obiectivele descriu efecte dorite, ţintele sunt menite a elimina cauzele sau factorii ce provoacă probleme. O formulare alternativă implică crearea de Aspecte cheie şi “previzionare.” “Previzionarea,” în acest context nu ar trebui să fie confundată cu elaborarea unei declaraţii de viziune. Acestea descriu o stare ideală a unei instituţii, în timp ce “previziunea” descrie o stare ideală sau un comportament ideal al clienţilor externi. Acest fapt implică 4 etape principale:

Identificarea aspectelor cheie: aceasta împarte, în mare, exerciţiul în niveluri posibil de gestionat. Aspectele cheie pot reflecta principalele funcţii ale unei instituţii, pot avea legătură cu structura instituţională sau se pot referi la aspecte interdisciplinare cheie;

Imaginarea unei stări ideale de calitate înaltă: deseori prin identificarea “cuvintelor cheie”;

Transformarea declaraţiei într-un format de obiectiv: se asigură că reprezintă un outcome /rezultat al politicii şi se asigură că un factor interesat a fost identificat. Verifică capacitatea de a fi măsurată; şi

Analiza motivelor din cauza cărora (în ceea ce priveşte relaţia cauză-efect) starea ideală nu se realizează: acest proces va avea drept rezultat elaborarea de obiective care tind să fie foarte ambiţioase, generale şi pe un termen destul de lung.

Efecte

Cauze

Rată crescută de mortalitate infantilă şi maternală

Incidenţă crescută de complicaţii

acute

Complicaţii la naştere

diagnosticate târziu

Frecvenţă redusă a clinicilor rurale

Numărul mic şi starea necorespunzătoare

a acestora

Mamele reticente în a frecventa

clinicile

Disponibilitatea sezonieră scăzută

a alimentelor bogate în proteine

Lipsă medica-mente

Abilităţi reduse

Presiune comercială de folosire a suplimenţilor

de lapte

Nivel redus de igienă şi îngrijire a pacienţilor de către

Rată crescută de infecţii post-partum

şi neo-natale

Rată crescută de infectare în rândurile copiilor şi nou-

Puţini copii şi nou-născuţi

vaccinaţi

Starea nutriţională proastă a copiilor şi nou-născuţilor

39

Figura 7: Aspecte cheie/Abordarea previziunii

- Analiza situaţiei în anii non-referinţă Această secţiune descrie tipul de analiză a situaţiei care ar trebui efectuată numai în anii non-referinţă. Este mai puţin intensă. În anii non-referinţă, instituţiile ar trebui:

Să evidenţieze schimbările relevante care au avut loc de la efectuarea ultimei analize de situaţie. Să justifice cu documente modul în care aceste schimbări afectează planul; şi

Să revizuiască performanţa şi să justifice prin documente modul în care Planul Strategic este afectat.

- Atributele unei bune Analize a situaţiei Calitatea unui Plan Strategic este legată de calitatea ideilor care stau la baza acestuia. Aceste idei sunt generate în cadrul Analizei Situaţiei. O bună analiză a situaţiei:

Generează cu succes idei bune şi identifică aspectele fundamentale; Este preocupată mai degrabă de generarea de rezultate decât de respectarea unui

proces; Este prezentată în mod clar; şi Nu prezintă situaţii cunoscute deja.

Exemplul unu: Ministerul Educaţiei şi Culturii

1

2

4

1

2

Aspecte cheie:

Aspecte cheie:

Starea Ideală:

Starea Ideală:

Cauză Efect:

Exemplul doi: Ministerul de Finanţe

Consiliile şcolare, accesul la educaţie, profesori, medii de învăţare, performanţele cursanţilor, curricula

Exemple: Consiliile şcolare: toate şcolile sunt administrate de consiliile şcolare, care….{ce trebuie să realizeze aceste consilii} Mediul de învăţare: cursanţii frecventează şcoli care sunt sigure, au clase adecvate, cărţi…etc

Acces: accesul redus este cauzat de amplasarea şcolilor departe de centrele de populaţie,de taxele de liceu şi de lipsa conştientizării în ceea e priveşte părinţii {acestea implică ţinte}

Rentabilitate, bugetare {alocarea resurselor}, achiziţii etc.

Rentabilitate: toate instituţiile guvernamentale furnizează servicii rentabile. Frauda şi pierderile inutile sunt eliminate… Bugete: Instituţiile guvernamentale pregătesc bugetele acolo unde resursele sunt alocate conform priorităţilor…procesul este desfăşurat la timp şi transparent…

40

Etapa 3: Formularea Misiunii şi Viziunii Instituţionale Declaraţia privind misiunea pune instituţia în lumină. Explică motivul existenţei instituţiei şi prezintă activităţile acesteia. Defineşte obiectul principal de activitate al instituţiei precum şi clienţii cheie ai acesteia. Declaraţia privind misiunea articulează direcţia şi sfera de activitate a instituţiei. Declaraţia are două scopuri principale:

Influenţează dezvoltarea altor aspecte ale planului strategic, în special formularea obiectivelor; şi

Ar trebui să conducă către o re-evaluare a funcţiilor esenţiale ale instituţiei; aderă la funcţiile redefinite ale Guvernului (cum ar fi formularea de politici sau parteneriatele public-private) O Declaraţie de viziune descrie unde intenţionează instituţia să ajungă în viitor. Reprezintă o direcţie împărtăşită şi include valorile fundamentale ale instituţiei. Descrie convingerile respectivei instituţii. Valorile fundamentale sunt convingeri durabile pe care o instituţie—şi oamenii din cadrul acesteia—le au în comun şi încearcă să le transforme în acţiuni. Valorile ar trebui să determine indivizii să considere anumite obiective drept legitime sau corecte şi pe altele drept nelegitime sau greşite. O Declaraţie de misiune adecvată ar trebui:

Să descrie cu ce se ocupă instituţia (capacitatea curentă), pe cine deserveşte (factorii interesaţi) şi ce anume face ca instituţia respectivă să fie unică (justificarea existenţei sale);

Să fie derivată din şi să acopere toate legile relevante, în special mandatele guvernamentale, instrumentele şi legislaţia de reglementare;

Să diferenţieze în mod clar instituţia în cauză de alte instituţii. O persoană din exteriorul instituţiei, care citeşte doar declaraţia de misiune, ar trebui să poată recunoaşte cărei instituţii i se aplică;

Să evite să fie prea restrânsă, astfel încât să permită includerea eventualelor schimbări;

Să se bazeze pe cuvinte ce desemnează acţiuni; şi Să fie scurtă şi uşor de internalizat şi de reţinut pentru angajaţi.

O Declaraţie de viziune adecvată ar trebui:

Să furnizeze o direcţie clară; Să inspire şi să capteze imaginaţia angajaţilor; şi Să fie scurtă şi uşor de internalizat şi de reţinut pentru angajaţi.

- Cum să formulăm o Declaraţie privind misiunea/viziunea (Anul de referinţă) Declaraţiile privind Misiunea şi Viziunea ar trebui formulate într-un mod participativ, fie în cadrul unui atelier de lucru, fie în cadrul unui exerciţiu de team building care include managementul. În momentul în care se formulează Declaraţiile de Misiune şi Viziune, ar trebui urmat procesul de mai jos:

41

Pasul 1: de la Analiza Situaţiei, se revizuiesc mandatele cheie şi cerinţele statutare, aşa cum sunt discutate în literatura de specialitate;

Pasul 2: în baza acesteia, se definesc, în cât mai puţine cuvinte posibil, activităţile esenţiale;

Pasul 3: se identifică cei mai importanţi factori interesaţi şi legătura dintre aceştia şi instituţia respectivă;

Pasul 4: folosind lista de verificare de mai sus, se detaliază activităţile esenţiale şi factorii interesaţi într-o schiţă a declaraţiei de misiune;

Pasul 5: se revizuieşte lista de verificare pentru a se asigura de corectitudinea schiţei declaraţiei de misiune, se fac modificările finale şi se obţine consensul participanţilor; şi

Pasul 6: se iau în considerare valorile fundamentale, viziunile naţionale şi lista de verificare de mai sus, apoi se formulează o declaraţie privind viziunea şi se obţine consensul participanţilor.

- Cum să formulăm o Declaraţie privind misiunea/viziunea (Ani non-referinţă) În multe cazuri, instituţiile deja au Declaraţii de Misiune şi Viziune. În anii non-referinţă, declaraţiile privind Misiunea şi Viziunea nu trebuie revizuite, chiar dacă s-a observat că declaraţiile pot fi îmbunătăţite. Revizuirea ar trebui să aibă loc doar în decursul anilor de referinţă, după cum a fost explicat mai sus.

Etapa 4: Formularea obiectivelor Aşa cum a fost schiţat în Capitolul 2, un obiectiv este o declaraţie generală a ceea ce se va realiza. Nu ar trebui să existe schimbări drastice în ceea ce priveşte obiectivele unei instituţii în decursul unei perioade de planificare. Această secţiune descrie ce anume reprezintă un obiectiv adecvat şi procesul de formulare a obiectivelor, atât în anii de referinţă cât şi în cei non-referinţă.

- Cum ar trebui să arate un obiectiv adecvat? Procesul de formulare a obiectivelor poate fi unul provocator, mai ales pentru instituţiile care nu furnizează servicii directe ci, în schimb, sunt implicate în coordonare, administrare şi formularea de politici. Un obiectiv adecvat are următoarele caracteristici:

Descrie o realizare generală, care este împărtăşită şi acceptată de factorii cheie interesaţi. Având în vedere faptul că un obiectiv este general, este posibil ca o instituţie să aibă 7-10 obiective;

Este orientat către outcome sau impact, nu orientat către output. Outcome/rezultatele politicii sunt efectele sau schimbările rezultate în urma intervenţiei. De exemplu, rezultatul construcţiei a 50 de canale de scurgere este că acum 100.000 ha de teren sunt disponibile pentru a fi cultivate. Drept rezultat al faptului că mai mult teren este disponibil pentru a fi cultivat, fermierii pot produce cantităţi mai mari de recolte. Impacturile sunt consecinţa pe termen mai lung a intervenţiei respective. De exemplu, rezultatul producerii unor recolte mai bogate este creşterea venitului fermierilor. Adesea, există un lanţ întreg de rezultate, iar cele care sunt mai apropiate, până la urmă conduc către impacturile pe termen mai lung;

42

Un obiectiv descrie o stare finală; Ar trebui să contribuie la îndeplinirea misiunii instituţiei; Este complet: acoperă funcţiile şi operaţiile majore ale instituţiei; În mod ideal, ar trebui exprimat în formatul “SMART”. Cu toate acestea, acest

lucru depinde de gradul de generalitate cu care a fost formulat. Poate să nu fie exprimat în formatul SMART, dar poate fi măsurat (de exemplu, printr-un studiu);

Ia în considerare şi este consecvent cu orientările nivelelor ierarhice superioare, politicile şi aspectele intersectoriale;

Identifică, acolo unde este posibil, clientul care primeşte beneficiul; Este exprimat într-un limbaj simplu, clar, non-tehnic; şi Acoperă aspectele cheie identificate în decursul Analizei Situaţiei.

Figura 8: Formatul “SMART”

S SPECIFIC: menţionează în mod explicit şi nu lasă loc de interpretări diferite (sau este prea vag?)

M MĂSURABIL: cuantificabil, adesea în termenii cantităţii, calităţii, caracterului oportun sau costurilor (sau este subiectiv?)

A ACCESIBIL: relevant pentru probleme, strategii şi resurse (sau este prea ambiţios?)

R REALIST: provocator şi semnificativ (sau nu este important?)

T TIMP: specifică o dată la care va fi îndeplinit

- Cum se formulează un obiectiv (an de referinţă) În anul de referinţă, obiectivele sunt formulate în cadrul unui atelier de lucru, care urmează prezentării rezultatelor din analiza situaţiei. În acest moment, instituţiile ar trebui să aibă completate analizele situaţiilor şi să aibă stabilite declaraţiile de misiune şi viziune. Atelierul de lucru ar trebui să includă managementul, personalul selectat şi factorii interesaţi. Asiguraţi-vă că grupul nu este foarte mare. Formularea obiectivelor ar trebui realizată urmând paşii principali de mai jos:

Pasul 1: Revizuiţi rezultatele din analiza situaţiei, împreună cu declaraţiile de viziune şi misiune. Prezentări scurte ar trebui pregătite împreună cu pliante relevante;

Pasul 2: Revizuiţi definiţiile şi criteriile unui bun obiectiv;

43

Pasul 3: Folosind tehnica de brainstorming formulaţi şi agreaţi un set de obiective în variantă provizorie. Odată acest lucru finalizat, aplicaţi lista de verificare şi definiţiile listate mai sus pentru a vă asigura că declaraţiile îndeplinesc specificaţiile tehnice; şi

Pasul 4: odată consensul obţinut, sprijiniţi obiectivele formulate şi confirmaţi-le încă o dată împreună cu participanţii.

- Cum se formulează un obiectiv (an non-referinţă) În timp de Declaraţia de Misiune ar trebui să rămână neschimbată pe parcursul ciclului de planificare strategică, pot apărea situaţii în care este nevoie de revizuirea şi îmbunătăţirea obiectivelor. Pot exista mai multe motive pentru care este nevoie de revizuirea obiectivelor:

Circumstanţele s-au schimbat, iar obiectivele (sau pãrþi din ele) nu mai sunt adecvate. Aceastã evaluare ar trebui realizatã în lumina schimbãrilor din Cadrele Naþionale de Planificare, politici sau instrumente;

Obiectivele au fost definite în mod nepotrivit, sunt neadecvate sau neclare; Obiectivele au reflectat în mod neadecvat nevoile factorilor interesaţi. De exemplu

factorii interesaţi au fost nesatisfăcuţi de obiectivele originale; şi/sau Sfera obiectivelor a fost neadecvată. De exemplu, obiectivele au fost excesiv de

ambiţioase date fiind resursele. Când schimbările sunt adecvate, managementul ar trebui să le autorizeze, iar instituţia ar trebui să efectueze o analiză sumară a situaţiei. Etapa 5: Formularea ţintelor Aşa cum a fost definită în Capitolul 2, o ţintă este bunul sau serviciul final produs de-a lungul unei perioade de timp, de către o instituţie, cu scopul de a-şi îndeplini obiectivele. Această secţiune prezintă ceea ce reprezintă o ţintă potrivită, procesul de formulare a acestora (atât în anii de referinţă cât şi în anii non-referinţă), şi metoda de a le prioritiza.

- Cum ar trebui să arate o ţintă adecvată? Formularea ţintelor poate fi un proces foarte provocator, mai ales pentru instituţiile care nu furnizează servicii directe şi sunt implicate, în schimb, în coordonare, administrare şi formulare de politici. Caracteristicile unei ţinte adecvate sunt:

Ţintele sunt rezultatele/deliverables/outputs furnizate clienţilor. Ele sunt sub controlul instituţiei prin diversele departamente ale acesteia. Atunci când ţintele sunt servicii, acestea pot depinde de participarea unui client;

Definiţia unei ţinte este aplicată din perspectiva instituţiei, nu din perspectiva societăţii sau a altor persoane din exterior. De exemplu, este clar că elaborarea unei politici privind descentralizarea nu este un “produs final” din punctul de vedere al

44

unui cetăţean, deşi este probabil un “produs final” din perspectiva instituţiei care a creat-o;

Ţintele ar trebui prezentate în format “SMART”; din moment ce ele sunt bunuri sau servicii finale, pot lua mai multe forme:

o Nivelurile de servicii furnizate: “x kilometri de drum supuşi unor reparaţii de întreţinere până la 31 decembrie 2011” sau “Noile Sisteme de Management al Dosarelor angajaţilor instalate în ministere până la 31 decembrie 2011.” Această formulare se concentrează pe ceea ce va fi furnizat;

o Clienţi serviţi: “x fermieri contactaţi (vizitaţi) de funcţionari din Ministerul Agriculturii până la 31 decembrie 2011” sau “x persoane formate în leadership până la 31 decembrie 2011;

o Perioada de timp pentru furnizarea serviciilor: “90% din rambursarea de TVA efectuate în 2 luni” sau “Toate cazurile soluţionate în 2 ani.” Aceasta este o ţintă atâta timp cât descrie un proces intern în cadrul instituţiei; sau

o Termenul limită sau punctele de referinţă/milestones: “Politica de descentralizare elaborată până la 31 decembrie 2011.”

În anumite cazuri poate fi adecvată identificarea nivelurilor de referinţă în declaraţia unei ţinte SMART.

Ţintele ar trebui să acopere în întregime serviciile furnizate, inclusiv formularea de politici şi reglementările.

Nu ar trebui să existe mai mult de 5 ţinte în cadrul unui obiectiv sub un singur item bugetar.

Ţintele nu ar trebui să fie partajate între numerele de cod. Din motive legate de responsabilitate, o singură ţintă ar trebui să fie produsă de un singur număr de cod;

Ţintele ar trebui să fie atât provocatoare cât şi realiste. Atingerea ţintelor depinde de modul în care sunt formulate, de performanţa instituţiei şi de factori externi, inclusiv furnizarea de resurse; şi

În identificarea ţintelor este foarte important să urmărim definiţia de mai sus, nu folosirea obişnuită a cuvântului “ţintă”. Figura 9 oferă câteva exemple care diferenţiază ţintele de obiective.

45

Figura 9: Comparaţie între Ţinte şi Obiective

- Tipuri de Ţinte Există trei tipuri principale de ţinte. Acestea sunt:

C (Dezvoltarea capacităţii): activităţi legate de dezvoltarea capacităţilor instituţiei de a furniza servicii;

S (Furnizarea de Servicii): furnizarea unui serviciu către cetăţeni sau alte instituţii; şi

D (Investiţii de capital): achiziţia de fonduri fixe, fie prin cumpărare fie prin construcţie. Acestea sunt de obicei grupate în proiecte. Aceste clasificări pot fi înţelese printr-o matrice simplă care depinde de (1) dacă beneficiarul ţintei sau activităţii a fost intern sau extern instituţiei şi (2) dacă cheltuielile au fost de investiţii sau curente. Acest lucru clarifică faptul că ţintele care sunt de reglementare prin natura lor (cum ar fi colectarea impozitelor, desfăşurarea inspecţiilor sau formularea unor politici) ar trebui considerate “furnizare de servicii.”

Îmbunătăţirea poziţiei financiare şi nivelurilor furnizării de servicii ale companiilor publice privatizate

PO/PP Creştere economică

Privatizarea 40 companii publice până în iunie 2007

Descrie SERVICIUL FINAL furnizat (outputt). Nu implică motivul pentru care are loc privatizarea. Aceasta este o ţintă.

Descrie ce speră să realizeze privatizarea. Justifică motivul existenţei privatizării. Reflectă un răspuns semnificativ în ceea ce priveşte performanţa îmbunătăţită a clientului, care este un rezultat. Acesta este un obiectiv.

Furnizarea de servicii eficiente şi eficace

Sectorul Social

Creşterea numărului de şcoli primare la 10% până în iunie 2006

Este o ţintă de Dezvoltare a capitalului (D). Dacă întrebaţi care este motivul realizării, poate rezulta un obiectiv mult mai adecvat (ex. şcolarizare sau alfabetizare crescută)

Creşterea ratei de alfabetizare de la 85% la 90% până în iunie 2006

Un obiectiv: implică o stare finală în ceea ce priveşte clientul

Prea larg. Nu este specific organizaţiei.

46

Figura 10: Tipuri de Ţinte

INVESTIŢIE

Cheltuielile sunt de investiţii

CURENTE Cheltuielile sunt curente

INTERN Beneficiarul serviciului este în cadrul instituţiei

Construire de capacităţi

Servicii administrative

EXTERN Beneficiarul serviciului este în exteriorul instituţiei

Investiţii de capital Furnizare Servicii

Câteva exemple:

Dacă Ministerul X formează (profesional) Ministerul Y este Furnizare de Servicii (S), din moment ce beneficiarul este extern;

Dacă Ministerul X se formează pe sine însuşi, este Dezvoltare de Capacităţi (C); Dacă Ministerul Sănătăţii construieşte un nou birou pentru un spital, este Investiţie

de Capital (D); Dacă Ministerul de Finanţe furnizează calculatoare unui departament din cadrul

Trezoreriei, este Construire de Capacităţi (C); şi În mod regulat, Departamentul de Administraţie şi Personal organizează întâlnirile

Consiliului de Licitaţii Ministerial. Acestea sunt servicii interne furnizate instituţiei, prin urmare sunt considerate Furnizare de Servicii (S). Cu toate acestea, doar pentru faptul că ceva implică dezvoltarea capacităţii (sau investiţii de capital) asta nu o face să fie ţintă; ţintele sunt determinate de natura finală a intervenţiei.

- Strategii Strategiile sunt declaraţii generale despre modul în care se va realiza ceva. În acest context, ele descriu modul în care instituţia îşi va atinge obiectivele; ele sunt cele care fac legătura între Obiective şi Ţinte. Fiecare obiectiv va avea propriul set unic de strategii care descriu modalitatea generală de intervenţie. O singură strategie poate să conducă la identificarea mai multor ţinte.

- Cum să formulăm ţintele (anul de referinţă) În anul de referinţă, ţintele sunt formulate într-o manieră consultativă, prin revizuirea obiectivelor, luarea în considerare a constatărilor relevante din analiza situaţiei şi

47

definirea unei serii de strategii. Strategiile pot fi derivate din planurile naţionale de dezvoltare sau pot fi specifice instituţiei. Un proces consultativ ar trebui să includă trei etape principale de dezvoltare:

În primul rând, ar trebui formulate ţintele preliminare pe parcursul unei sesiuni de lucru pe grupuri, în cadrul căreia grupurile de lucru sunt alcătuite în baza departamentelor, direcţiilor sau regiunilor;

În al doilea rând, rezultatele lucrului pe grupe ar trebui revizuite la nivel instituţional pentru a se asigura calitatea acestora, claritatea, relevanţa şi coerenţa, precum şi pentru a rezolva aspectele legate de coordonare şi suprapunere; şi

În baza funcţiilor stabilite, rezultatele sunt revizuite şi armonizate de către grup şi re-depuse. În cadrul grupurilor discuţiile se vor axa pe următoarele:

Pasul 1: Revizuirea definiţiilor şi criteriilor privind o ţintă adecvată;

Pasul 2: Identificarea obiectivelor care par a avea legătură cu rolurile şi funcţiile departamentale cheie sau din cadrul direcţiilor;

Pasul 3: Activitate de brainstorming privind serviciile cheie sau outputuri care sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi elaborarea unei liste de verificare. Acestea pot fi prezentate pe larg şi nu este necesar în acest stadiu să fie SMART sau prioritizate. Pot exista mai multe metode pentru a realiza acest lucru:

Reîntoarceţi-vă la lista de verificare şi asiguraţi-vă că este un produs sau serviciu final şi puteţi identifica un client sau beneficiar (o ţintă); sau

Elaboraţi un model logic pentru a vă asigura că nu aţi confundat ţintele cu obiectivele;

Pasul 4: Când aţi terminat, rezultatele ar trebui discutate la nivel instituţional.

Formatul din Figura 11 de mai jos este oferit drept sugestie pentru fiecare ţintă propusă; Pasul 5: Revizuirile de la nivel instituţional ar trebui să ofere comentarii critice

pentru a îmbunătăţi calitatea ţintelor; Pasul 6: În urma acestei analize grupul ar trebui să revizuiască ţintele şi să se

asigure că sunt SMART;

Pasul 7: Desemnarea unui tip de ţintă (C, D, sau S). Fiecare grup ar trebui să se asigure că lista de verificare şi definiţiile prezentate mai sus sunt aplicate din nou cu scopul asigurării că ţinta îndeplineşte specificaţiile tehnice;

Pasul 8: Ţintele ar trebui diferenţiate în mod clar în baza funcţiilor mandatate ale codurilor programelor bugetare. Ţintele ar trebui coordonate, iar cazurile în care apar mai multe numere de cod, care au legătură cu o ţintă comună, ar trebui identificate şi rezolvate. În final, în acest stadiu, ţintele ar trebui prioritizate (vezi mai jos); şi

Pasul 9: În urma consensului obţinut în ceea ce priveşte ţintele, trebuie luate în considerare implicaţiile pentru nivelurile de personal şi structura organizaţiei. Acest lucru poate include posibilitatea de a transfera responsabilităţile către agenţii executive, externalizare şi contractare în exterior, precum şi folosirea aranjamentelor de parteneriat public-privat.

48

- Cum să formulăm ţintele (Anii non-referinţă) Aşa cum a fost indicat în cadrul formulării obiectivelor din anii non-referinţă, aceeaşi procedură va fi aplicată pentru revizuirea şi trecerea în revistă a ţintelor.

- Prioritizarea ţintelor Prioritizarea are drept scop identificarea ţintelor care pot fi reduse astfel încât să se potrivească cu resursele disponibile. Această activitate poate fi desfăşurată prin clasificarea ţintelor, în cadrul căreia prima ţintă este şi cea mai importantă. Ţintele sunt prioritizate doar în cadrul unui obiectiv şi în cadrul unui număr de cod. Următoarele etape pot fi folosite pentru identificarea priorităţilor:

Pasul 1: Stabilirea criteriilor de clasificare. Aceasta ar putea fi realizată folosind următoarea listă de verificare:

o Luaţi în considerare cel mai direct mod de a îndeplini obiectivele; o Luaţi în considerare cele mai eficace mijloace de îndeplinire a obiectivelor; o Luaţi în considerare timpul necesar pentru a atinge obiectivele; o Luaţi în considerare serviciile curente; şi o Luaţi în considerare pe cele care se potrivesc factorilor cheie interesaţi.

Pasul 2: Clasificaţi ţintele folosind lista de verificare de mai sus;

Pasul 3: Conveniţi asupra ţintelor care vor fi eliminate sau amânate dacă este

necesar;

Pasul 4: Evaluaţi impactul posibil al eliminării sau amânării unei ţinte; şi

Pasul 5: Revizuiţi şi stabiliţi ţintele finale în ordinea prioritizării.

Figura 2: Prezentarea ţintelor

1. Primul produs, bun capital sau serviciu FINAL pe care intenţionăm să-l producem este -----------------

2. Va fi furnizat către --------------------------- (beneficiar)

3. Acest lucru este important pentru că -------------------------

4. Contribuie la îndeplinirea obiectivului X, în următorul mod ----------------

5. Ţinta noastră propusă este: ----------------------- ________________________________________

6. Al doilea produs FINAL este …..(idem)

49

Etapa 6: Formularea Indicatorilor de Performanţă În cadrul etapei de planificare, trebuie luate măsuri de precauţie pentru a vă asigura că Planul Strategic poate fi monitorizat şi raportat într-un mod eficace. Cele două tipuri de rapoarte fundamentale care vor trebui elaborate sunt un “raport al rezultatelor,” care evaluează gradul de îndeplinire a obiectivelor şi o serie de rapoarte anuale de performanţă, care se axează pe atingerea ţintelor. Pentru a planifica procesul de pregătire a acestor rapoarte, trebuie elaborată o Strategie privind Monitorizarea şi Evaluarea. Capitolul 7 oferă îndrumări privind stabilirea indicatorilor, desfăşurarea evaluărilor şi tipurile de rapoarte care ar trebui elaborate. În această etapă, trebuie urmaţi paşii de mai jos (vezi Figura 12 mai jos pentru mai multe detalii):

Pasul 6.1: Acolo unde este posibil, elaboraţi o listă de Indicatori cheie pentru a urmări obiectivele. În multe cazuri, obiectivele nu sunt chiar uşor de monitorizat cu ajutorul datelor obişnuite. Atunci când se selectează indicatorii, trebuie avute în vedere următoarele:

o Trebuie stabilite valorile de referinţă. Acestea sunt cele mai recente valori istorice ale unui indicator. Altfel spus, tendinţa indicatorului ar trebui justificată prin documente;

o Trebuie stabilite activităţi regulate pentru colectarea indicatorului. Acestea ar trebui să descrie modul în care indicatorul va fi colectat, cine este responsabil şi când anume va fi furnizată informaţia. Având în vedere că Planul Strategic trebuie monitorizat, indicatorii ar trebui colectaţi cel puţin trimestrial (pot exista şi alte motive de a colecta indicatorii mai des. De exemplu, incidenţele de boală sunt monitorizate pentru a preveni epidemiile); şi

o Valorile ţintă ar trebui stabilite pentru fiecare trimestru al anului financiar curent.

Pasul 6.2: Multe obiective pot fi dificil de evaluat fără desfăşurarea unui studiu sau anchete detaliate. Asiguraţi-vă că fiecare obiectiv poate fi monitorizat sau măsurat. În cazurile în care indicatorii sunt dificil de elaborat (şi obiectivul este general) identificaţi studiul care va fi desfăşurat. Aceasta va implica schiţarea metodelor generale care vor fi folosite, perioada şi costurile estimative. Acesta ar trebui inclus în CCPTM pe parcursul etapei de planificare a activităţilor.

Pasul 6.3: Din lista disponibilă de ţinte, selectaţi anumite ţinte drept priorităţi din motive de monitorizare. Acestea ar trebui să furnizeze o imagine generală asupra performanţei instituţiei (adică, indicatorii “cheie de performanţă” sunt un set de indicatori care descriu performanţa în general). Din moment ce ţintele sunt SMART, ele pot servi drept indicatori. Asiguraţi-vă că au valorile de referinţă, sunt colectate trimestrial şi au valori ţintă anuale (vezi mai sus). În acest stadiu, poate fi pregătită o schiţă a Planului Strategic. Mai jos este prezentat un format obişnuit pentru un Plan Strategic. Formatul precis – şi formularele care vor fi folosite în România vor fi detaliate în Partea a doua a acestui Manual (“Setul de instrumente de lucru”).

50

Figura 12: Prezentare generală a Principalilor Paşi privind Monitorizarea şi Evaluarea

Etapa 7: Documentarea Planului Strategic Planul Strategic ar trebui elaborat de către Secretariatul format pe parcursul etapei de pregătire. Înainte de a începe, revizuiţi calităţile necesare unui plan strategic adecvat, care includ şi documentarea sa. Este foarte important de reţinut faptul că planul se adresează celor două tipuri principale de public, întregul personal şi factorii interesaţi externi.

- Modul de prezentare a Planului Strategic Acesta poate urma formatul de mai jos:

Prefaţă: Declaraţia Ministrului;

Rezumat Executiv: ar trebui să pună în discuţie misiunea, viziunea şi obiectivele şi să schiţeze strategiile generale care vor fi puse în aplicare şi tema planului.

Capitolul 1: Introducere: Aceasta ar trebui să includă o scurtă descriere a abordării adoptate, scopul planului şi contextul instituţiei care îl elaborează. Ar trebui să descrie modul de prezentare şi structura documentului.

Capitolul 2: Analiza Situaţiei: Acest capitol ar trebui defalcat în părţi conforme cu metodele folosite în cadrul analizei situaţiei (i.e. revizuirea performanţei, SWOC, etc) dar fără a detalia metodologiile folosite. Pentru fiecare metodă se aduc justificări clare cu documente pentru a susţine (1) rezultatele principale şi (2) modul în care aceste rezultate au fost folosite în plan. Este important ca acest capitol să se limiteze la “aspectele generale” şi să evite astfel matricele lungi şi detaliate ale constatărilor. Trebuie acordată o atenţie deosebită descrierii a ceea ce au afirmat factorii interesaţi şi cum se va armoniza planul cu aşteptările lor. Ultima secţiune a

Agrearea rezultatelor privind Monitorizarea

şi Evaluarea

Colectarea datelor iniţiale:

unde ne aflăm azi. Aceasta

ar putea implica pasul 2.

Stabilirea proceselor şi sistemelor de colectare a informaţiei.

Elaborarea de rapoarte şi comunicarea

rezultatelor

Susţinereaprocesului

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Selectarea indicatorilor cheie sau

schiţarea unui studiu sau anchetă pentru a obţine

aceşti indicatori

Luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea

performanţei

Efectuarea studiilor colectarea datelor

Îmbunătăţire: stabilirea ţintelor

realiste dar ambiţioase

51

acestui capitol ar trebui să facă un rezumat al aspectelor critice provenite din toate aspectele Analizei Situaţiei.

Capitolul 3: Misiunea, Viziunea şi Obiectivele: Acestea ar trebui descrise împreună cu orice informaţie suplimentară, pentru a-l ajuta pe cititor.

Capitolul 4: Strategii şi Ţinte: Scopul acestui capitol este de a explica cititorilor logica care stă la baza elaborării ţintelor. Conţinutul fiecărei secţiuni este corelat cu prezentările susţinute în sesiunile plenare.

Capitolul 5: Indicatorii de Performanţă: Acest capitol ar trebui să prezinte strategia generală privind Monitorizarea şi Evaluarea şi să descrie modul şi momentul în care Planul Strategic va fi monitorizat.

Anexa 1: Organigrama; Anexa 2: Rezumat al Elementelor de bază din Planul Strategic; şi Anexa 3: Indicatorii cheie.

O schiţă ar trebui pregătită şi ar trebui să circule în interior pentru comentarii. Odată elaborată versiunea finală în variantă provizorie, ar trebui să fie distribuită către factorii interesaţi pentru a obţine şi comentariile acestora. Acest lucru poate, sau nu, să fie realizat în formatul unui atelier de lucru. Când este elaborată versiunea finală, aceasta ar trebui publicată pe pagina de internet a instituţiei (dacă există).

52

53

CAPITOLUL 4: BUGETARE ŞI CCPTM

4.1 Context general Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu CCPTM) ar trebui să reprezinte un buget orientat către performanţă, integrat, prioritizat, pe o perioadă de patru ani pentru implementarea Planului Strategic. CCPTM începe cu revizuirea performanţelor din anul anterior şi cu bugetul semestrial curent. Include resursele disponibile, atât interne cât şi externe, şi stabileşte costurile de implementare a activităţilor care vor genera ţintele şi vor îndeplini obiectivele.

4.2 Scopul CCPTM CCPTM este un instrument de management al resurselor al cărui scop este de a:

Îmbunătăţi gradul de previziune bugetară prin consolidarea mobilizării resurselor interne, prin extinderea integrării fondurilor finanţatorilor în cadrul bugetului, prin asigurarea consistenţei şi conformităţii cu alocările agreate, bazate pe priorităţi;

Consolida sustenabilitatea bugetară prin asigurarea faptului că sunt posibile costurile de implementare a activităţilor pentru atingerea ţintelor, în cadrul actualelor şi viitoarelor pachete de resurse;

Asigura o schimbare în ceea ce priveşte fondurile finanţatorilor către bugetul general pentru a întări flexibilitatea alocărilor pentru investiţii şi alte cheltuieli; şi

Consolida un buget orientat către rezultate, care se axează pe îmbunătăţirea furnizării de servicii.

4.3 Baza legală pentru pregătirea bugetelor CCPTM Baza legală este corpusul de legi, reglementări şi proceduri administrative care guvernează sistemul bugetar şi oferă putere şi responsabilitate formală diverşilor actori. Aceştia furnizează, de asemenea, un cadru al răspunderii precum şi o programare a procesului bugetar. Baza legală a bugetului este prezentată mai jos.

Acest capitol prezintă şi explică modelul CCPTM. Descrie modul în care activităţile sunt dezvoltate şi bugetate, în baza obiectivelor şi ţintelor formulate pe parcursul procesului de Planificare Strategică.

54

În România, conform Constituţiei din 1991 modificată în 2003, Bugetul public naţional va include bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat şi bugetele locale ale comunelor, oraşelor (inclusiv municipalităţile) şi judeţelor. Guvernul elaborează anual proiectul bugetului de stat şi pe cel al asigurărilor sociale de stat, pe care le supune, separat, aprobării Parlamentului. Bugetele locale se elaborează, se aprobă şi se execută în condiţiile legii de către autorităţile locale: primari, preşedinţi de consilii judeţene şi consilii locale şi judeţene. Pentru aplicarea prevederilor constituţionale, în 2003 a fost aprobată de către Parlament Legea 500 privind Finanţele Publice. Legea stabileşte principiile, cadrul general şi procedurile privind formarea, administrarea, angajarea şi utilizarea fondurilor publice, precum şi responsabilităţile instituţiilor publice implicate în procesul bugetar. În ceea ce priveşte finanţele locale, cea mai recentă lege adoptată de parlament este Legea 273/2006 privind Finanţele publice locale modificată în 2007, care stabileşte principiile, cadrul general şi procedurile privind formarea, administrarea, angajarea şi utilizarea fondurilor publice locale, precum şi responsabilităţile autorităţilor administraţiei publice locale şi ale instituţiilor publice implicate în domeniul finanţelor publice locale. Un document juridic important care reglementează procesul de bugetare este Ordinul MFP 1159/2004 prin care se aprobă Instrucţiunile privind conţinutul, forma de prezentare şi structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite în scopul finanţării unor acţiuni sau ansamblu de acţiuni. În 2005 Ministerul Finanţelor Publice a emis Ordinul 1954/2005 privind Clasificaţia indicatorilor finanţelor publice. Clasificaţia bugetară este un instrument pentru planificarea şi urmărirea cheltuielilor şi veniturilor bugetare.

4.4 Trăsături cheie ale CCPTM CCPTM este caracterizat printr-un număr de trăsături expuse mai jos:

Operaţionalizează toate planurile strategice ale instituţiilor guvernamentale;

Instituţiile guvernamentale îşi pregătesc bugetele în cadrul plafoanelor bugetare cunoscute pe o perioadă de patru ani;

În loc să se încerce implementarea tuturor activităţilor într-un singur an, acestea sunt etapizate în cadrul perioadei de patru ani;

Bugetarea în funcţie de performanţe este încorporată în cadrul pregătirii, implementării, monitorizării şi evaluării bugetului. În acest sens, CCPTM facilitează transferul de la abordarea gen “listă de cumpărături” (bugetare bazată pe contribuţii) către bugetarea bazată pe rezultate ;

Se pune un accent puternic pe necesitatea instituţiilor de a prioritiza cererile concurente şi pe furnizarea serviciilor către factorii cheie interesaţi; şi

Managerii de la toate nivelurile trebuie să fie implicaţi în desfăşurarea procesului de bugetare pentru a asigura sentimentul proprietăţii.

55

4.5 Paşii în cadrul procesului CCPTM:

Folosind paşii din procesul descris în Capitolul 4, toate instituţiile guvernamentale vor elabora planuri strategice care conţin printre altele:

Analize ale Situaţiilor;

Declaraţiile instituţionale privind Viziunea şi Misiunea;

Obiectivele instituţionale corelate cu cadrele naţionale de planificare, după cum este cazul; şi

Ţinte prioritizate care acoperă aspectele legate de cheltuieli şi venituri.

Pentru a elabora CCPTM, instituţiile vor folosi ţintele din planurile lor strategice pentru a:

(i) Identifica activităţile ce vor fi desfăşurate în cadrul fiecărei ţinte; (ii) Stabili costurile contribuţiilor necesare pentru implementarea activităţilor, care,

într-un final, vor conduce către estimări bugetare pe patru ani; (iii) Prioritiza activităţile şi a le identifica pe cele care pot fi reduse, eliminate sau

amânate pentru a se armoniza cu planul şi cu resursele disponibile; şi (iv) Pregăti documentul instituţional CCPTM pentru a fi înaintat Ministerului de

Finanţe şi altor factori cheie interesaţi.

Restul conţinutului din prezentul capitol discută cadrul bugetar şi detaliile activităţilor de formulare şi stabilire a costurilor.

4.6 Cadrul Bugetar Cadrul Bugetar este alcătuit din totalul resurselor şi totalul cheltuielilor. Mai jos sunt prezentate scurte explicaţii ale celor două:

- Venituri Veniturile, ca element al cadrului bugetar, constau în fondurile interne şi externe. Veniturile interne sunt alcătuite din impozite şi taxe vamale şi venituri care nu provin din taxe şi impozite. Principalele categorii sunt impozitele pe venit, taxele vamale pe importuri, accizele pe vânzări interne, TVA şi alte taxe. Veniturile care nu provin din taxe includ dividendele, redevenţele, taxele şi penalităţile utilizatorilor. Fondurile externe sunt alcătuite din împrumuturi şi granturi furnizate prin sprijin bugetar direct şi sprijin prin proiecte individuale. Previziunea veniturilor din împozite este desfăşurată de MF în colaborare cu agenţiile de colectare a veniturilor, în timp ce previziunile privind veniturile care nu provin din impozite sunt realizate de instituţiile relevante. Exerciţiul de previzionare este bazat pe ipotezele macroeconomice de bază care acoperă următoarele variabile pentru o perioadă de patru ani:

Rata de creştere a PIB nominal şi real;

Rata ţintită a inflaţiei;

56

Rata deprecierii;

Nivelul ratei medii de schimb pentru patru ani; şi

Rata de creştere a importurilor Alte informaţii importante folosite în procesul de previzionare includ:

Colectarea veniturilor recente pe categorii majore de impozite;

Informaţii privind dividendele para-statale; şi

Informaţii privind colectările de venituri nefiscale de către instituţiile guvernamentale

Deşi un procent vast de venituri sunt fiscale, categoria veniturilor nefiscale formează o parte redusă dar semnificativă din totalul pachetului global de resurse. Prin urmare, instituţiilor li se cere să pregătească estimările privind veniturile nefiscale care acoperă domeniile din mandatul lor. Estimările trebuie înaintate către MF folosindu-se formularele dinainte stabilite pentru consolidare şi utilizare în cadrul procesului de calculare a resurselor bugetare.

- Cheltuielile Cadrul cheltuielilor include cheltuielile recurente (care apar în mod regulat în fiecare an) şi pe cele de dezvoltare. Cheltuielile curente sunt defalcate, în conformitate cu Ordinul nr. 1954/2005, în:

Cheltuieli cu personalul,

Bunuri şi servicii;

Dobânda (datorie internă şi externă);

Granturi;

Fonduri de rezervă;

Transferuri între unităţi guvernamentale;

Asistenţă socială şi alte cheltuieli curente;

Active financiare;

Împrumuturi; şi

Plăţi credite.

Cheltuielile de dezvoltare sunt cele din cadrul programelor şi proiectelor. Ele pot fi finanţate folosindu-se fonduri interne sau externe. Resursele sunt alocate către toate instituţiile relevante în baza cadrului bugetar şi a cererilor. Aceste cereri sunt în fond activităţile cumulate sub forma ţintelor şi înaintate de către respectivele instituţii.

57

4.7 Formularea Activităţilor

Activităţile sunt definite drept acţiuni desfăşurate de către o Instituţie cu scopul de a atinge o ţintă stabilită. Activităţile folosesc resursele pentru a genera bunuri şi servicii. Sub umbrela fiecărei activităţi există un număr de contribuţii care trebuie determinate şi costuri care trebuie stabilite.

- Procesul Procesul de formulare şi dezvoltare a activităţilor în cadrul Instituţiilor ar trebui să fie condus de şefii de departamente, iar activităţile tehnice ar trebui desfăşurate de funcţionarii care se ocupă de buget.

Paşii implicaţi în desfăşurarea activităţilor sunt:

Pasul 1: Stabilirea unei liste de intervenţii care să fie aplicată sistematic pentru fiecare ţintă identificată;

Pasul 2: Revizuirea şi fuzionarea, acolo unde este necesar, a intervenţiilor comune, într-o serie de secvenţe logice;

Pasul 3: Eliminarea tuturor intervenţiilor de natură tranzacţională care nu au nevoie de finanţare;

Pasul 4: Elaborarea unei liste de verificare a intervenţiilor analizate pentru fiecare ţintă;

Pasul 5: Acolo unde este posibil, stabilirea acţiunilor alternative pentru atingerea fiecărei ţinte;

Pasul 6: Alegerea celor mai potrivite acţiuni din lista de verificare şi alternative; şi

Pasul 7: Determinarea costurilor, după cum se explică mai jos.

- Sistemul de Planificare Bugetară şi Management Multe ţări au fie un sistem IT separat, fie un modul specific în cadrul IFMIS pentru elaborarea bugetului. Acest lucru permite diverselor scenarii de tipul “dar dacă” să fie elaborate şi analizate. De asemenea, permite MFP să includă plafoanele bugetare (iniţial mai slab apoi mai puternic) pentru a controla procesul de bugetare. România ar putea beneficia de introducerea unui astfel de sistem.

- Paşii pentru o determinare detaliată a costurilor activităţilor Determinarea detaliată a costurilor de către instituţii ar trebui realizată sistematic folosind sistemul IT. După cum se prezintă mai jos, există o serie de paşi care sunt implicaţi în această procedură:

Pasul 1: Identificarea contribuţiilor (input-urilor) pentru fiecare activitate: unei activităţii i se alocă resurse în baza numărului de contribuţii necesare. Se aşteaptă ca majoritatea activităţilor să aibă două sau mai multe contribuţii. Instituţiilor li se cere să se asigure că sunt luate în considerare doar acele contribuţii care sunt relevante pentru o activitate. Contribuţiile trebuie identificate atât pentru activităţile curente cât şi pentru cele de dezvoltare.

58

Pasul 2: Re-gruparea contribuţiilor şi selectarea celor mai adecvaţi sub-itemi din Lista de Itemi GFS. Acest lucru are drept scop reducerea numărului de contribuţii per activitate.

De exemplu: o Topuri de hârtie, pixuri, cerneală etc. ar trebui catalogate drept Provizii de

papetărie;

o Resurse contribuţii precum materialele de construcţie pentru şcoli, închirierea camioanelor, achiziţionarea de uşi & ferestre etc. sunt considerate Construcţia unei şcoli;

o Cartuşele de imprimantă, cablurile, dischetele etc. sunt considerate Accesorii de calculator.

Pasul 3: Determinarea costurilor fiecărei contribuţii după cum urmează:

o Stabilirea unităţii de măsură care va fi folosită drept bază a determinării costurilor contribuţiei: de exemplu: pentru a determina costul unei diurne folosim zilele; pentru papetărie folosim top sau set şi pentru Diesel folosim litri. Cifrele nu ar trebui folosite drept unitate de măsură, iar consecvenţa unei unităţi de măsură este foarte importantă;

o Identificarea costului pe unitate a fiecărei contribuţii: aceasta este un cost ataşat fiecărei unităţi de măsură. De exemplu: diurna – Cât este plătit pe zi? În anumite cazuri puteţi folosi costurile medii şi nu mai e nevoie să folosiţi Diurna pentru fiecare membru al personalului. Instituţiile ar trebui să folosească preţurile curente din domeniile lor. În această privinţă, ar trebui pregătită în prealabil o listă de preţuri ale contribuţiilor; şi

o Determinarea numărului de unităţi pentru fiecare contribuţie pentru perioada CCPTM: În cazul Diurnei întrebarea care se pune este “câte zile vor lipsi membrii personalului de la birou”. Numărul unităţilor ar trebui să fie cât mai realist posibil.

- Estimările privind indemnizaţiile personalului (IP)

Bugetarea IP este un eveniment anual prin care angajaţii desfăşoară evaluări, determinări şi aprobări ale cerinţelor RU. Obiectivul final este de a determina numărul angajaţilor necesari pentru a permite organizaţiilor să îşi implementeze planurile strategice şi implicaţiile financiare.

Este foarte uşor de calculat costul general IP având o structură a salariilor de tipul “coloană vertebrală” şi o “lista de funcţionari publici” sau “organizare”. Este necesar doar să se înmulţească numărul de personal per grad cu salariul mediu anual pentru fiecare grad, iar la final să se totalizeze costurile anuale cu salariile pentru toate gradele.

Această procedură este ilustrată mai jos într-un exemplu simplificat.

59

Exemplu de determinare a costurilor salariilor

Grad Salariul mediu anual (€)

Numărul de

personal în grad

Cost anual (€)

1 30.000 15 450.000

2 20.000 75 1.500.000

3 17.500 300 5.250.000

4 15.000 500 7.500.000

5 12.500 750 9.375.000

6 10.000 1.200 12.000.000

7 7.500 1.700 12.750.000

TOTAL 4.540 48.825.000

- Argumentul pentru Bugetarea IP Argumentele pentru realizarea separată a bugetării IP sunt după cum urmează:

Asigură utilizare optimă a resurselor având în vedere că IP este de obicei cea mai vastă componentă de cheltuieli din bugetul Guvernului;

Importanţa RU în cadrul implementării planurilor instituţionale; şi

Nevoia de a combina resursele umane, strategiile şi abilităţile pentru o implementare fără obstacole a activităţilor agreate.

Factorii care influenţează “organizarea” şi bugetul IP sunt:

Planurile Strategice ale organizaţiei transpuse în obiective şi ţinte pentru fiecare deţinător al unei funcţii;

Norma de lucru pentru fiecare post şi cerinţele pentru abilităţi multiple în baza opţiunilor strategice alese;

Disponibilitatea resurselor sau a plafoanelor bugetare pentru IP;

Promovarea angajaţilor cu ajutorul cursurilor de formare îndreptate către consolidarea abilităţilor şi competenţelor funcţionarilor publici şi corelarea acestora cu nivelurile necesare pentru a gestiona şi realiza responsabilităţile din cadrul rolurilor pe care funcţionarii le au, în baza standardelor de performanţă;

Schimbări în schema de servicii datorită evaluării şi analizei fişei postului şi rolul schimbător al instituţiilor publice;

Stimulente şi beneficii pentru o performanţă îmbunătăţită;

Schimbări tehnologice în special în domeniile IT, şi impactul acestora asupra cerinţelor privind abilităţile, formarea şi productivitatea;

Nevoia de a corela serviciile publice cu nivelurile disponibile, necesare pentru desfăşurarea funcţiilor guvernamentale;

60

Disponibilitatea în cadrul organizaţiei şi pe piaţa muncii a angajaţilor care posedă abilităţile şi competenţele necesare pentru a îndeplini funcţiile de organizare;

Impactul unor noi structuri organizaţionale sau fuziunea ministerelor/ departamentelor asupra numărului de posturi care vor fi eliminate sau înfiinţate; şi

Impactul reducerii naturale de personal şi absenteismului.

- Normarea şi procesul de bugetare IP Normarea este listarea posturilor sau nivelurile de personal. Este numărul de posturi aprobat pentru o funcţie în baza nevoilor de performanţă anticipate ale instituţiei. Procesul de determinare a nivelurilor de normare este:

Definirea numărului şi tipurilor de angajaţi necesari la un anumit moment în viitor, pentru a implementa planurile, luând în considerare noile practici, proceduri şi mandate;

Stabilirea forţei de muncă existente inclusiv rata utilizării (ex. numărul de ore suplimentare lucrate care ar putea justifica cerinţele pentru un post suplimentar);

Identificarea nivelurilor de cerinţe privind noi abilităţi. Aceasta va fi influenţată de opţiunile strategice alese pe parcursul pregătirii şi revizuirii planurilor strategice;

Identificarea cererii anticipate în cadrul instituţiei şi oferta previzionată pe piaţa muncii;

Elaborarea unui plan pentru eliminarea diferenţei dintre cererea şi oferta de forţă de muncă şi, acolo unde este necesar, reorganizarea cu scopul eliminării surplusului; şi

Identificarea opţiunilor de formare ca fiind un mecanism de folosire eficientă a angajaţilor existenţi, în loc de a recruta personal nou.

- Cadrul Instituţional pentru aprobarea IP Cerinţele de bază pentru aprobarea IP sunt prezentate mai jos:

Disponibilitatea poziţiilor sau listele de funcţii ce reflectă planurile strategice instituţionale;

Norma de lucru cuantificată pentru fiecare post într-o funcţie, luând în considerare cerinţele privind abilităţile de bază şi disponibilitatea abilităţilor pe piaţa muncii;

Structuri şi funcţii instituţionale aprobate, care reflectă schema de servicii curentă;

O aliniere adecvată a funcţiilor, gradelor salariale şi schemelor conform evaluării postului şi exerciţiilor de re-grading, ţintele de plată pe termen mediu (dacă există) şi plafoanele bugetare.

Autorizarea nivelurilor de organizare în mod independent ale ministerului angajator;

Autorizarea structurilor salariale de către Guvern; şi

Includerea organizărilor IP şi a costurilor aferente în CCPTM al instituţiei.

61

- Prezentarea CCPTM Documentele privitoare la CCPTM ar putea fi pregătite şi prezentate folosindu-se formatul următor:

Cuvânt înainte: din partea ministrului

Declaraţie: din partea Secretarului General

Rezumat Executiv

Capitolul 1 – Prezentarea generală a Planului Strategic

Rezumatul Analizei Situaţiei; Misiunea, Viziunea şi Obiectivele; şi Strategiile şi Ţintele.

(Notă: acest capitol oferă un scurt rezumat al documentului mai detaliat privind PS).

Capitolul 2- Revizuirea Performanţelor Bugetare,

o 2.1 Revizuirea Performanţelor din anul anterior; şi o 2.2 Revizuirea semestrială a anului curent.

(Notă: Acest capitol acoperă veniturile şi cheltuielile).

Capitolul 3- Estimări pentru CCPTM

o Rezumat Costul obiectivelor instituţionale; o Rezumat Costul ţintelor departamentale; o Estimări privind venitul; o Estimări bugetare pe patru ani; şi o Formulare de rezumat (conform Liniilor Directoare bugetare, dacă

există)

(Notă: Bugetele pe Anul Propus (1) şi alţi trei ani).

62

63

CAPITOLUL 5: PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII

5.1 Introducere În urma aprobării bugetului naţional de către Parlament, instituţia ar trebui să efectueze o serie de paşi preliminari implementării. Aceştia vizează anul următor şi includ pregătirea unui:

Plan de Acţiune: este un program al activităţilor. Acesta descrie momentul începerii şi finalizării fiecărei activităţi în parte. Planurile de acţiune sunt uneori denumite şi “planuri de lucru”. Planurile de acţiune obişnuite desemnează cine deţine responsabilitatea pentru iniţierea şi gestionarea fiecărei activităţi (o funcţie sau un individ). Planurile de acţiune includ planurile de achiziţii, din moment ce o activitate poate fi considerată a avea două etape majore: etapa de achiziţii (sau etapa pregătitoare incluzând şi alte aspecte în afara celor legate de achiziţii) şi etapa de implementare. De exemplu, poate dura 3 luni să se selecteze un consultant, iar consultantul are nevoie de 2 luni pentru a-şi finaliza munca. Planurile de acţiune acoperă doar un an;

Plan de achiziţii: care descrie momentul în care se aşteaptă ca etapele de achiziţie să înceapă şi să se finalizeze. Face legătura dintre costul unei activităţi şi procesul de achiziţii care va fi desfăşurat. Procesele de achiziţie sunt determinate de mărimea şi tipul cheltuielilor şi sunt dirijate de Ordonanţa de Urgenţă nr. 34 din 19 aprilie 2006, privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii. Legile în vigoare în cadrul CE privind achiziţiile pot fi accesate la:

http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/legislation_en.htm

Planul privind fluxul de numerar (plăţi lunare): acesta descrie momentul şi cuantumul plăţilor solicitate de instituţie. Acesta este bazat pe calendar şi pe planul de achiziţii.

Acest capitol trece în revistă câţiva dintre paşii care trebuie realizaţi înainte de demararea procesului de implementare. Punctul central este pregătirea unui Plan de Acţiune care descrie momentul în care se vor desfăşura activităţile şi cine este responsabil pentru implementarea acestora. Planul de Acţiune este sprijinit şi completat de un plan de achiziţii şi un calendar privind plăţile (sau fluxul de numerar).

64

Figura 1: Câteva sugestii pentru planificare Nu încercaţi să concentraţi planul prea mult la începutul unei perioade. În special, nu

presupuneţi că totul va începe la 1 ianuarie. Începutul unui an poate fi foarte încărcat şi plăţile pot întârzia. Fiţi realişti;

Încercaţi să oferiţi un volum potrivit de detalii. Nu încercaţi să fiţi foarte precişi şi să planificaţi activităţile la zi sau la sub-sub-sub-activitate. Pe de altă parte, dacă afirmaţi că o activitate va începe în primul trimestru şi se va finaliza în ultimul trimestru, asta dă dovadă de o lipsă a detaliilor indispensabile (asta dacă activitatea nu este continuă). Planificaţi pe lună sau pe jumătăţi de lună (i.e. identificaţi activităţile care demarează la începutul lunii sau la mijlocul ei);

Anticipat, încercaţi să identificaţi unde pot apărea probleme şi planificaţi evenimentele

neprevăzute. Anticipaţi. Care activităţi sunt cele mai complicate? Care activităţi, dacă nu sunt implementate, le vor afecta pe restul?; şi

Monitorizaţi-vă activităţile. Reîntoarceţi-vă la plan pe parcursul etapei de implementare: nu

cumva aţi omis ceva? Ce anume s-a schimbat şi cum afectează asta ansamblul activităţilor?

5.2 Pregătirea Planului de Acţiune Un Plan de Acţiune acoperă un an şi descrie:

1. Momentul în care vor fi realizate activităţile; şi

2. Cine le va realiza,responsabilii pentru activităţile respective.

Organizarea din timp a activităţilor poate ajuta la aplanarea posibilelor conflicte şi poate avea drept rezultat un calendar de lucru mai bine coordonat. Poate ajuta la identificarea sarcinilor critice sau elementelor dependente astfel încât acestora să li se acorde o atenţie sporită. Pentru a planifica activităţile, urmaţi paşii cheie de mai jos:

1. pentru fiecare activitate, estimaţi cât timp este necesar pentru derularea acesteia (durata sa). Pentru a face acest lucru, divizaţi activitatea în părţi ipotetice: etapa de planificare sau achiziţii şi etapa de implementare;

2. pentru început planificaţi activităţile individuale. Faceţi acest lucru prin planificare inversă. Selectaţi data la care intenţionaţi ca activitatea respectivă să fie finalizată. Acest procedeu este numit “data planificată de finalizare”. În funcţie de durata sa (inclusiv achiziţiile), planificaţi în sens invers pentru a ajunge la “data planificată de începere”; şi

3. luaţi în considerare elementele de dependenţă dintre activităţi pentru a armoniza planificarea iniţială. Anumite activităţi pot fi finalizate oricând, pe când altele depind de finalizarea sau iniţierea altor activităţi. Cel mai obişnuit tip de dependenţă este “Început - sfârşit”: de exemplu, s-ar putea să nu fie posibil să începeţi Activitatea A03C până când Activitatea A02D nu a fost finalizată. Reţineţi că activităţile din plan nu sunt în ordine cronologică: ele sunt listate într-o ordine prioritizată care ar trebui să ia în considerare relaţiile de dependenţă

65

Figura 2: Tipuri de dependenţă (din Microsoft Project)

- Puncte critice/ Milestones Punctele critice/milestones sunt activităţile “folosite pentru identificarea evenimentelor semnificative în cadrul unui plan, cum ar fi finalizarea unei etape sau eveniment major”. Ele sunt selectate pentru că sunt reprezentative pentru progresul general sau pentru că urmăresc progresul către schimbările strategice cheie. Acestea pot fi considerate şi “indicatori cheie” care au un “format tip termen limită.” Adesea, ele marchează finalizarea unei serii de evenimente cheie; pot fi considerate drept o “listă de activităţi” la un nivel foarte înalt. Un plan ar trebui să identifice doar câteva jaloane (poate 10-15). Instituţiile ar trebui să identifice jaloanele şi să le monitorizeze în cadrul rapoartelor trimestriale şi anuale.

- Agregare Deşi baza planificării sunt activităţile, acestea pot fi (teoretic) agregate la nivelul ţintei sau obiectivului. Pe scurt, data planificată de începere a unei ţinte este cea mai recentă dată planificată pentru toate activităţile din cadrul ei; data planificată de finalizare a unei ţinte este ce mai târzie dată planificată de finalizare pentru toate activităţile din cadrul ei. (în procesul de planificare, termenii folosiţi sunt “activităţi rezumate” şi “sub-activităţi.”)

Ce sunt dependenţele dintre sarcini O dependenţă între sarcini este relaţia dintre două sarcini în care una dintre ele depinde de începerea sau de finalizarea celeilalte, pentru a începe sau a se încheia. Sarcina care depinde de cealaltă sarcină este succesorul, iar sarcina de care se depinde este predecesorul. Când se creează o legătură între două sarcini, Microsoft Project calculează data de începere sau finalizare a succesorului în baza datei de începere sau finalizare a predecesorului, tipul de dependenţă şi durata succesorului. În Microsoft Project, se pot lega predecesori şi succesori cu patru tipuri de dependenţe între sarcini. Natura dependenţei între predecesor şi succesor determină dependenţa sarcinilor care va fi folosită:

Dependenţa sarcinilor

Exemplu Descriere

Sfârşit-Start

Start-Start

Sfârşit- Sfârşit

Start-Sfârşit

A

B

A

B

A

B

A

B

Sarcina (B) nu poate începe până când sarcina (A) nu se termină. Exemplu: dacă avem 2 sarcini “Construcţia unui gard” şi “Vopsirea unui gard”, “Vopsirea unui gard” nu poate începe până ce “Construcţia unui gard” nu se termină. Acesta este cel mai des întâlnit tip de dependenţă.

Sarcina (B) nu poate începe până când sarcina (A) nu începe. Avem 2 sarcini “Turnarea fundaţiei” şi “Nivelarea cimentului”; “Nivelarea cimentului” nu poate începe până când nu începe “Turnarea fundaţiei”.

Sarcina (B) nu se poate finaliza până când nu se finalizează sarcina (A). Avem 2 sarcini “Adăugare cabluri” şi “Verificarea instalaţiei electrice”; “Verificarea instalaţiei ” nu se poate finaliza până când nu se finalizează “Adăugare cabluri”.

Sarcina (B) nu se poate finaliza până când nu începe sarcina (A). Acest tip de dependenţă poate fi folosit de la planificarea la timp până la jaloanele unui proiect sau data de finalizare a unui proiect pentru a minimiza riscul ca o sarcină să se finalizeze cu întârziere dacă sarcina sa dependentă dă greş. Dacă o sarcină aferentă trebuie să se finalizeze înainte de jalonul proiectului sau data de finalizare a proiectului, dar nu contează exact când, şi nu vrem ca o finalizare cu întârziere să afecteze sarcina la timp, putem crea o dependenţă Start-sfârşit între sarcina pe care o dorim planificată la timp (predecesorul) şi sarcina sa aferentă (succesorul). Dacă actualizăm progresul sarcinii succesor, acest lucru nu va afecta datele planificate ale sarcinii predecesor.

66

- Prezentare şi grafice Gantt Există mai multe moduri de prezentare a planificării activităţilor, cel mai sofisticat fiind Graficul Gantt. Graficele Gantt sunt dificil de elaborat, dacă nu se folosesc echipamente software specifice (cum ar fi Microsoft Project). Conţinutul este acelaşi: (1) o listă de activităţi (şi poate obiectivele şi ţintele de care aparţin); (2) datele planificate de începere şi finalizare pentru activităţi; (3) responsabilitatea pentru activităţi; şi (4) o prezentare grafică. Acesta ar trebui să acopere doar anul prezent.

67

Figura 3: Prezentări reprezentative în stil Grafice Gantt Activităţi de eşantionare

2006

ID Numele activităţii Durata început sfârşit nume

resurse 08 09 10 11 12 01 02

1 Ţinta 2000-A02S: Pregătire Politică privind X

155 zile 15.07.05 16.02.06

2 A02S01: pregătire schiţă politică

50 zile 15.07.05 22.09.05 Asist. Dir. Politică (ADP)

ADP

3 A02S02: susţinere atelier de lucru consultativ pentru a obţine opiniile factorilor interesaţi

45 zile 23.09.05 24.11.05 Ofiţer RU III (ORU)

ORU

4 A02S03: includerea comentariilor factorilor interesaţi

10 zile 25.11.05 08.12.05 Ofiţer RU III

ORU

5 A02S04: tipărire şi diseminare

50 zile 09.12.05 16.02.06 Ofiţer RU III

ORU

LUNA (iulie 2005 până în iunie 2006)

Ţintă/Activitate item

bugetar

data planificată

de începere

data planificată

de finalizare

Res-ponsabil

I A S O N D I F M A M I

Ţinta A01S: Politica X pregătită 2000

Activitatea A01S01: elaborare politică 1-Oct-05 15-Jan-06 XXX X X X X

Activitatea A01S02: susţinere atelier de lucru….

15-Dec-05 1-Mar-05 YYYY X X X

Activitatea A01S03: includerea modificărilor

1-Mar-05 1-Mai-05 ZZZZ X X

Etc.

68

5.3 Pregătirea Planului de Achiziţii În practică, planurile de achiziţii sunt dificil de separat de planurile de acţiune. Cele două trebuie să fie elaborate în comun. În pregătirea unui plan de achiziţii ar trebui urmaţi paşii de mai jos:

1. Responsabilul de achiziţii ar trebui să stabilească durata estimată a unei anumite metode de achiziţie. Durata ar trebui să fie bazată pe experienţa reală din cadrul instituţiei. În cele mai bune cazuri se folosesc duratele medii.

2. Pentru fiecare activitate din plan, desemnaţi o metodă de achiziţie (unele activităţi pot să nu includă achiziţii). Acest lucru va fi bazat pe natura activităţii (implică bunuri sau lucrări?) şi costurile sale totale. Pentru a efectua acest lucru, ofiţerul responsabil cu achiziţiile va trebui să fie familiarizat cu planul şi să lucreze în strânsă cooperare cu persoanele care îl implementează în fiecare departament.

3. Pentru fiecare activitate, discutaţi cu cei care au iniţiat-o. Stabiliţi o dată la care ei doresc să înceapă implementarea efectivă. De exemplu, dacă activitatea implică formare, când ar trebui formarea să înceapă? În baza aceasta, efectuaţi procesul invers dată fiind durata estimativă a metodei de achiziţie. De exemplu, dacă implementarea ar trebui să înceapă în ianuarie şi necesită numirea unor consultanţi internaţionali, achiziţiile vor trebui să înceapă cu aproximativ 3 luni jumătate mai devreme (sau în jurul lunii septembrie-octombrie).

4. În elaborarea unui plan de achiziţii (sau a unui Plan de Acţiune) cel mai bine este să gestionaţi activităţile lunar (sau bi-lunar). Nu vă faceţi griji din cauza câtorva zile. Pe parcursul procesului de planificare, luaţi în considerare:

Concediile; Întârzierile care pot apărea cu privire la plăţi (de exemplu, fondurile pentru un

an financiar pot ajunge mai târziu de 1 ianuarie); şi/sau Alte evenimente în cadrul cărora oamenii nu sunt disponibili sau au alte

responsabilităţi, de exemplu procesul de programare bugetară.

Planurile de Achiziţii ar trebui să includă următoarele:

Activitatea şi codificarea acesteia Departamentul care îl implementează; Sumele bugetate; Metoda de achiziţie folosită; şi Datele planificate de începere şi finalizare pentru procesul de achiziţii

(reţineţi că Activitatea are două etape: de pregătire (sau etapa de achiziţii) şi de implementare efectivă.

Planul de achiziţii este un document intern (pentru că potenţialii ofertanţi nu trebuie să cunoască bugetele disponibile). Poate fi prezentat sub diverse forme, inclusiv sub forma unui Grafic Gantt. Atunci când planul de achiziţii este justificat cu documente, activităţile pot fi ordonate într-unul sau două feluri: fie prin numerele lor de cod fie prin data lor planificată de începere. Prima variantă ajută la urmărirea persoanelor care implementează, cea de-a doua poate fi mai folositoare pentru ofiţerii de achiziţii.

69

5.4 Calendarul plăţilor şi fluxurile de numerar Instituţiile îşi pot sincroniza cerinţele privind resursele în baza planului de acţiune (şi a planului de achiziţii). Aceste informaţii sunt furnizate apoi către MFP printr-un formular CCPTM adecvat. Aceasta poate lua forma unui calendar de finanţare lunară estimat pentru instituţie. Este important ca acesta să fie cât mai realist posibil pentru a se asigura că finanţarea este disponibilă atunci când este cerută. Previziunile corecte efectuate de toate instituţiile vor facilita sistemul general de management al fluxului de numerar al Guvernului şi vor păstra costurile la un nivel minim.

70

71

Analiza Situaţiei

Planificare Strategică

Bugetare

Planificarea acţiunilor

Implementare & Control financiar

Monitorizare & Evaluare

Raportare

CAPITOLUL 6: MĂSURAREA PERFORMANŢELOR

6.1 Introducere Măsurarea Performanţelor, prezentată în acest capitol, ia în considerare monitorizarea, evaluarea şi raportarea programelor bugetare. “Un scop major al Măsurării Performanţelor este de a adresa întrebări fundamentale; cu toate acestea, rareori măsurile, prin ele însele, oferă răspunsuri definitive.” – Biroul de Management şi Buget al SUA. În Capitolul 2 conceptul de Ciclu al Planificării Strategice a fost discutat folosindu-se următoarea diagramă:

Figura 3: Ciclul Planificării Strategice

Din acest ciclu, este clar faptul că Monitorizarea, Evaluarea şi Raportarea sunt elemente cheie ale întregului proces de Planificare Strategică.

Acest capitol analizează Măsurarea Performanţelor (inclusiv indicatorii de performanţă, ţintele, evaluarea, monitorizarea şi raportarea). De asemenea, include link-uri către biblioteci vaste privind datele indicatorilor de performanţă.

72

Figura 2: Ciclul Planificării Strategice II

Aceasta este o abordare mai simplistă dar este uşor de înţeles – trebuie să fim capabili de a măsura “Cum ne-am descurcat”? Pe parcursul anului poate fi desfăşurată o gamă largă de acţiuni de monitorizare a performanţelor. Acestea includ rapoarte interne de progres, studii şi evaluări, precum şi revizuiri Sectoriale sau de Program, Revizuiri ale Evaluărilor Performanţelor, studii şi evaluări. În revizuirea performanţelor, accentul trebuie să cadă pe:

Care au fost principalele constatări?

Ce lecţii au fost învăţate?

Ce recomandări au fost făcute pentru perfecţionare?

Astfel, este evident că Monitorizarea şi Evaluarea acoperă o sferă mai largă decât cea a Planificării Strategice, iar conceptele şi metodologia subiectului în cauză vor fi abordate în Manualul privind Monitorizarea şi Evaluarea Politicilor Publice. În consecinţă, acest capitol al manualului analizează modele de elaborarea unor ţinte şi indicatori de performanţă durabili; cum vor fi monitorizaţi; cum vor fi evaluaţi şi raportaţi pentru a putea fi reintegraţi în Analiza situaţiei pentru următorul ciclu. Partea a doua a acestui Manual prezintă un ghid practic pas cu pas al elaborării ţintelor şi indicatorilor de performanţă într-un scenariu din “viaţa reală”. Acest capitol încearcă să ofere detalii privind bunele practici internaţionale, cu exemple de indicatori folosiţi şi link-uri către biblioteci cu indicatori disponibili, care pot fi folosiţi de specialişti atunci îşi elaborează proprii indicatori. Cu toate acestea, ideea că fiecare domeniu care trebuie măsurat este unic este cea care se opune elaborării unor indicatori standard, care pot fi pur şi simplu “conectaţi” la orice situaţie nouă. Astfel, fiecare persoană care elaborează elemente ale unui plan strategic va trebui să elaboreze proprii indicatori, specifici circumstanţelor individuale. Totuşi, cadrul şi liniile directoare cu privire la acest proces pot fi furnizate, iar capitolul de faţă exact acest lucru intenţionează să prezinte.

1. Unde ne situăm?

2. Unde dorim să fim?

3. Cum ajungem acolo?

4. Cum ne-am descurcat?

73

6.2 Indicatorii de Performanţă

- Definiţii şi utilizare

Aşa cum se poate observa în glosar “performanţă” şi “indicator” au definiţii destul de largi. Acest lucru se datorează faptului că ei trebuie să fie adaptabili unei game variate de circumstanţe

Indicatorii de performanţă sunt unul dintre multiplele instrumente care ajută la furnizarea unui răspuns pentru întrebarea: De unde ştim că realizăm ceva?

O definiţie simplă a indicatorului de performanţă este:

“O măsură numerică a gradului de atingere a unui obiectiv.”

O definiţie mai sofisticată ar fi:

Un indicator de performanţă defineşte măsurarea unei informaţii importante şi folositoare cu privire la performanţa unui program exprimat în procente, index, rată sau altă comparaţie care este monitorizată la intervale regulate şi este comparată cu unul sau mai multe criterii.

Indicatorii de performanţă sunt de obicei percepuţi drept măsuri numerice ale realizării, uşor de colectat şi folosit.

Pentru ca indicatorii de performanţă să fie folosiţi în mod adecvat, ei trebuie văzuţi drept indicatori numerici care necesită interpretare. Ei trebuie folosiţi ca unul dintre multele indicii disponibile, care ajută la adresarea întrebărilor legate de performanţă şi îmbunătăţirea acesteia.

Ministerele, Comisiile de Management şi personalul care doresc să folosească indicatorii de performanţă în mod adecvat, vor trebui să fie angajate ferm în furnizarea şi dezvoltarea unor servicii de calitate şi ar trebui să considere greşelile (inclusiv o performanţă slabă) mai degrabă o oportunitate de îmbunătăţire a performanţei decât o oportunitate de “pedeapsă” (ex. A face observaţii personalului sau a reduce salariul). Această orientare este posibilă doar acolo unde există colaborare între actorii cheie (de exemplu managementul ministerial şi SGG/Ministerul Finanţelor Publice).

Dacă vorbim despre un context adecvat pentru elaborarea indicatorilor de performanţă, atunci vorbim despre faptul că toate persoanele de la nivel de management, şi personalul în general, trebuie să fie angajate în furnizarea unor servicii de calitate şi în îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor respective.

Indicatorii de performanţă pot fi nişte instrumente foarte folositoare în a vă ajuta să răspundeţi la întrebările: De unde ştiţi ce anume realizaţi şi cum poate fi îmbunătăţită performanţa serviciului dvs.?

74

- Indicatorii de performanţă şi ţintele

Indicatorii de performanţă şi Ţintele sunt asemănătoare în sensul că ambele sunt cifre în baza cărora va fi măsurată performanţa. Indicatorii şi ţintele diferă în sensul că Indicatorii de Performanţă (IP) sunt itemi pe termen mai lung folosiţi pentru a măsura progresul în domenii extinse de politici (de exemplu, folosirea măsurii mortalităţii infantile pentru a determina gradul de îmbunătăţire în nivelul de sănătate al mamei şi copilului). Ei măsoară progresul în baza rezultatelor politicii/ outcomes. Ţintele, pe de altă parte, sunt folosite pentru declaraţii foarte specifice (de exemplu, vom vaccina 3.500 copii împotriva pojarului până la 30 iunie 2009). Ele măsoară progresul în baza rezultatelor acţiunii/outputs. Indicatorii de performanţă:

Sunt măsurători cuantificabile, agreate în prealabil, care reflectă factorii critici de succes ai unei organizaţii;

Trebuie să reflecte ţelurile organizaţiei şi trebuie să fie cheia succesului acesteia;

Sunt consideraţii pe termen lung. Definiţia lor şi modul în care sunt măsuraţi nu se schimbă des;

Sunt unici pentru fiecare organizaţie pentru că şi ţelurile acestora sunt diferite; şi

Trebuie să aibă una sau mai multe ţinte stabilite pentru a monitoriza progresul.

Indicatorii de performanţă sunt elaboraţi pentru a furniza informaţii de încredere asupra naturii şi performanţei sectorului supus revizuirii împreună cu un set compatibil de măsuri ale performanţei. Acest lucru va contribui la creşterea gradului de răspundere publică al sectorului, precum şi la asigurarea faptului că deciziile privind politicile pot fi agreate în baza informaţiilor întemeiate şi de încredere.

Este important ca în cadrul organizaţiilor să se pună accentul pe ce anume trebuie realizat. Cu toate acestea, pentru a îmbunătăţi nivelul performanţei înafara utilizării indicatorilor de performanţă mai sunt necesare : angajamentul de a furniza şi dezvolta servicii de calitate; personal care este înclinat şi încurajat să adreseze întrebări despre motivul activităţilor pe care le desfăşoară; membri ai comisiilor de management şi personalul în general care sunt concentraţi pe nevoile clienţilor şi pe îndeplinirea acestor nevoi; indicatori de performanţă care sunt consideraţi ca atare, doar un element minor în cadrul procesului de dezvoltare a serviciilor de calitate; şi servicii de sprijin adecvate, de exemplu formarea personalului şi sistemele administrative de sprijin.

Indicatorii de performanţă din servicii, care au drept scop schimbarea persoanei care beneficiază de respectivul serviciu, sunt mai dificil de elaborat şi de utilizat în mod eficient decât cei din construcţii, de exemplu. În serviciile de asistenţă socială atunci când se elaborează indicatorii de performanţă trebuie luate în considerare măsurători complexe şi aspecte legate de cauză şi efect.

75

6.3 Măsurarea Performanţelor Conform practicii administraţiilor şi organizaţiilor bugetare din întreaga lume măsurarea performanţei este, în general, orientată fie către output, fie către outcome În general, rezultatele acţiunii/outputurile (Ţintele):

Sunt cantitative; Se axează pe aspectele operaţionale ale programelor şi activităţilor

organizaţiilor bugetare; Răspund unor întrebări precum: “Câţi itemi au fost generaţi de acest

program?” Sunt cel mai uşor de colectat şi de înţeles şi sunt cel mai larg folosite; În multe cazuri, ele pot fi metodele adecvate pentru a înţelege rezultatele

programului; şi Cel mai adesea sunt folosite de managerii de program.

Rezultatele politicii/outcomes (Indicatorii de performanţă):

Se axează mai mult pe nivelul politicii (adică, asupra Viziunii, Misiunii, şi Ţelurilor organizaţiei bugetare sau programului) decât în cazul outputurilor;

Răspund unor întrebări precum: “Care este impactul pe termen lung al acestui program?”

Sunt mai dificil de măsurat decât outputurile; dar Sunt cele mai indicate pentru cei care formulează politici şi factorii de

decizie. S-ar putea să fie mai uşor de înţeles diferenţa dintre output şi outcome prin considerarea lor drept puncte relative într-un continuum – la un capăt al liniei continue sunt outputuri mai uşor de colectat, iar la celălalt capăt sunt outcome -uri, mai dificile şi orientate către politici. Un exemplu de output ar fi: numărul copiilor vaccinaţi împotriva pojarului într-un anumit an. În opoziţie, outcome ar fi: reducerea gradului de incidenţă a pojarului în rândul copiilor. În continuare sunt prezentate o serie de modalităţi de măsurări ale performanţei

Cantitatea (care este rezultatul direct/ outputul sau ce va fi produs în acest program?): o măsură a cantităţii este un indicator a ceea ce programul va produce efectiv; de exemplu numărul unităţilor produse sau al beneficiarilor unei agenţii. Acest tip de măsură este cel mai relevant pentru programele şi activităţile care se concentrează doar pe furnizarea de bunuri şi servicii de bază. Când folosesc acest tip de măsurare, organizaţiile ar trebui să listeze şi să descrie ce anume este produs şi/sau clienţii serviţi (ex. numărul de paturi de spital furnizate, numărul de locuri în cadrul şcolilor gimnaziale; numărul unităţilor de îndrumări privind politica; lungimea drumurilor nou construite);

76

Durata (în ce perioadă ar trebui produse efectele?): măsurarea duratei variazăîn funcţie de natura outputului care este produs (ex. perioada medie necesară pentru finalizarea unui kilometru de autostradă, lista de aşteptare medie pentru o operaţie medicală, durata medie de spitalizare). Acestea sunt foarte folositoare atunci când elementul timp este o dimensiune foarte importantă în cadrul desfăşurării programului;

Eficienţă (care este costul per unitate de produs?): Eficienţa este o măsură a unităţilor contribuţiilor/ input, de obicei costul (ex. salarii, cheltuieli administrative şi alte cheltuieli) per unitate de rezultat Măsurile privind eficienţa sunt un instrument pentru a identifica măsura în care serviciile sunt furnizate la cel mai redus cost. Ele nu reflectă cât de bine îndeplinesc activităţile nevoile pe care trebuie să le îndeplinească. În timp, ele indică schimbări în costurile per unitate şi eficienţa operaţiunilor în furnizarea de servicii. De asemenea, ele permit guvernului şi agenţiilor să îşi compare serviciile cu cele ale altor furnizori de servicii, atât din sectorul public cât şi din cel privat;

Calitatea (cum va fi măsurată calitatea outputului?): Acest lucru măsoară calitatea outputurilor produse. Există multe tipuri de măsuri de calitate în funcţie de natura rezultatului (ex. satisfacţia clienţilor, satisfacţia Ministerelor privind consilierea asupra politicilor; măsurarea calităţii drumului; numărul greşelilor făcute); şi

Eficacitatea (ce impact a avut programul?): măsurile privind eficacitatea sunt extrem de importante pentru că ele furnizează un indicator privind măsura în care un program sau serviciu şi-au atins ţelurile şi obiectivele. Pentru multe programe, eficacitatea este măsurată pe durata mai multor ani. Măsurile eficacităţii sunt cu toate astea fundamentale în determinarea gradului de succes al unui program, şi astfel ele furnizează Guvernului informaţii necesare pentru a determina dacă un program ar trebui sau nu să fie finanţat în continuare.

Rezumând, măsurarea performanţelor: Indică ce anume realizează un program şi dacă rezultatele sunt îndeplinite; Furnizează informaţii privind modul în care resursele şi eforturile ar trebui

alocate pentru a asigura eficacitatea; Menţine concentrarea partenerilor programului asupra ţelurilor cheie şi

asupra rolurilor acestora în respectivele ţeluri; şi Sprijină elaborarea şi justificarea propunerilor de buget prin indicarea

beneficiilor.

6.4 Elaborarea Indicatorilor de Performanţă Procesul de elaborare a indicatorilor de performanţă a fost discutat în Capitolul 4 şi este similar indiferent de domeniul care trebuie măsurat:

Valorile de referinţă ar trebui stabilite: valorile de referinţă sunt cea mai recentă valoare istorică a indicatorului. Ele furnizează o bază reală de la care să se pornească elaborarea ţintelor;

Valorile ţintă: ar trebui stabilite pentru fiecare perioadă de colectare a anului financiar curent (ex. lunar sau trimestrial);

77

Practici de colectare: practicile pentru colectarea unui indicator ar trebui stabilite: descrieţi modul în care indicatorul va fi colectat, cine este responsabil şi când va fi furnizată informaţia;

Evaluare: cine va evalua datele şi ce criterii vor fi folosite; şi

Rapoarte: cine va elabora rapoartele şi ce format va fi folosit. Aceasta reprezintă o activitate laborioasă şi din acest motiv bunele practici recomandă mai degrabă puţini indicatori şi de bună calitate decât foarte mulţi. Aceste informaţii trebuie inserate într-un formular standard pentru fiecare indicator. Vezi exemplul din Setul de Indicatori Naţionali (SIN); acesta va fi modificat pentru a fi folosit în Partea 2 şi 3 a manualului cu referire la cel folosit în prezent.

6.5 Exemple de Biblioteci privind Indicatorii de Performanţă

Deşi fiecare program este unic şi va necesita indicatori de performanţi şi ţinte unice, există biblioteci electronice vaste care pot fi accesate pentru a veni în sprijinul procesului de elaborare a indicatorilor. Unul dintre motivele de a elabora acest manual în format de pagini volante este pentru a putea fi actualizat în mod regulat. Această secţiune este una care va necesita revizuiri şi actualizări regulate. Exemple de Date existente în biblioteci pot fi găsite la: http://www.local-pi-library.gov.uk/library.shtml [Engleză] Această pagină de internet furnizează o gamă variată de subiecte gestionate de administraţiile locale din UK. Cntrl+Click pe link-ul cerut mai jos pentru a accesa indicatorii. De exemplu, dacă daţi click pe Highways and Transport vor apărea următorii indicatori:

78

Referinţă

Percentage of residents surveyed who said they feel 'fairly safe' or 'very safe' during the day whilst outside (Procentajul rezidenţilor anchetaţi care au afirmat că se simt “destul de în siguranţă” sau “în foarte mare siguranţă” pe parcursul zilei dacă se află afară)

Percentage of residents surveyed who said they feel 'fairly safe' or 'very safe' after dark whilst outside (Procentajul rezidenţilor anchetaţi care au afirmat că se simt “destul de în siguranţă” sau “în foarte mare siguranţă” pe parcursul nopţii dacă se află afară)

Percentage of new housing that meets the 'secured by design' certification criteria (Procentajul de noi locuinţe care îndeplinesc criteriile de certificare “garanţie din etapa de proiectare”)

Percentage of car parks covered by the police Safer Parking Scheme "Park Mark™" award (Procentaj de parcări acoperite de Schema privind o Parcare mai Sigură a poliţiei, titlul Park Mark™)

Number of child road accident casualties per 100,000 population of 0-15 year olds broken down by (i) nature of casualties (ii) road user type. (Numărul de victime în rândurile copiilor în accidentele de maşină la o populaţie de 100.000 de copii cu vârste între 0-15 ani, defalcat în (i) natura accidentului şi (ii) tipul utilizatorului de drum)

Number of adult road accident casualties per 100,000 adult population broken down by (i) nature of casualties; and (ii) road user type (Numărul de victime în rândurile adulţilor în accidentele de maşină, la o populaţie de 100.000 de adulţi, defalcat în (i) natura accidentului şi (ii) tipul utilizatorului de drum)

The percentage of road traffic accidents involving death or personal injury in which at least one driver tested positive for alcohol (Procentajul de accidente de maşină care implică decese sau prejudicii personale în care cel puţin unul dintre şoferi a consumat alcool)

Percentage of primary schools pupils aged five and over who are covered by an adopted school travel plan. (Procentajul de elevi de şcoală primară în vârstă de cinci şi peste cinci care sunt incluşi într-un plan de transport şcolar)

Primary school pupils main mode of travel to and from school (Principalul mod de transport al elevilor de şcoală primară între casă şi şcoală)

Secondary school pupils main mode of travel to and from school (Principalul mod de transport al elevilor de şcoală gimnazială între casă şi şcoală)

79

Arts (Arte)

Biodiversity (Biodiversitate)

Community involvement (Implicare communitară)

Community safety (Siguranţa comunitară)

Cultural services (Servicii culturale)

Democratic services (Servicii democratice)

Education (Educaţie)

Environmental services (Servicii privind mediul)

Highways and Transport (Autostrăzi şi transport)

Housing (Locuinţe)

Planning and development (Planificare şi dezvoltare)

Procurement (Achiziţii)

Quality of Life (Calitatea vieţii)

Services for older people (Servicii pentru persoane în vârstă)

Social services (Servicii sociale)

Mediul stradal

80

http://www.performance.doh.gov.uk/nhsperformanceindicators/2002/downloads/ha_publication.pdf [Engleză] Acesta furnizează o gamă de indicatori pentru Sectorul de Sănătate. De exemplu:

PAF Area

Număr indicator

Nume Indicator

Nume detaliat

1 (i) Speranţa de viaţă (bărbat)

numărul de ani estimat pe care îi are de trăit un bărbat, în baza ratei de mortalitate din zonă

1 (ii) Speranţa de viaţă (femeie)

numărul de ani estimat pe care îi are de trăit o femeie, în baza ratei de mortalitate din zonă

1 (iii) Decese provocate de cancer

rata mortalităţii din cauza tumorilor maligne la persoanele cu vârste sub 75 ani la o populaţie de 100.000 (rată standardizată pe vârstă)

1 (iv) Decese provocate de boli circulatorii

rata mortalităţii provocată de toate bolile circulatorii la persoanele cu vârste sub 75 la o populaţie de 100.000 (rată standardizată pe vârstă)

1 (v) Ratele de suicid

rata mortalităţii provocată de suicid sau răni care nu au fost elucidate, necunoscându-se natura lor, accidentală sau intenţionată, la o populaţie de 100.000 (rată standardizată pe vârstă)

1 (vi) Decese provocate de accidente

rata mortalităţii provocate de accidente la o populaţie de 100.000 (rată standardizată pe vârstă)

1 (vii) Naşteri sub vârsta de 18 ani

numărul de naşteri în rândurile fetelor cu vârste sub 18 ani rezidente ale unei zone pe o populaţie de 1.000 fete cu vârste cuprinse între 15-17 ani

1 (viii) Dentiţie stricată, lipsă sau cu plombe în rândurile copiilor cu vârste de cinci ani

numărul mediu al dinţilor la copiii cu vârstă de 5 ani, care fie sunt stricaţi, lipsă sau plombaţi

1 (ix) Ratele mortalităţii infantile

numărul deceselor la copiii sub un an per 1.000 de naşteri de copii vii

81

2 (i) Screening privind cancerul cervical

procentajul femeilor cu vârste cuprinse între 25-64 ani, supuse screening-ului de cancer cervical

2 (ii) Screening privind cancerul de sân

procentajul femeilor cu vârste cuprinse între 50-64 supuse screening-ului de cancer la sân

2 (iii) Ratele de operaţii chirurgicale pentru bolile de inimă coronariene

rata operaţiilor chirurgicale pentru grefe coronariene pentru bypass arterian (CABG) şi angioplastii coronariene transluminale percutanate (PTCA) la o populaţie de un milion (rată standardizată pe vârstă şi gen)

2 (iv) Ratele de operaţii chirurgicale pentru înlocuirea de articulaţii

Ratele de operaţii chirurgicale elective pentru înlocuirea şoldurilor şi genunchilor la o populaţie de 100.000 (rată standardizată pe vârstă şi gen)

2 (v) Ratele de operaţii chirurgicale pentru îndepărtarea cataractei

Ratele de operaţii chirurgicale elective pentru cataracte la o populaţie de 100.000 (rată standardizată pe vârstă şi gen)

2 (vi) Numărul medicilor primari

Numărul echivalent cu normă întreagă al medicilor primari la o populaţie de 100.000

2 (vii) Creşterea numărului de persoane care folosesc în mod greşit serviciile de tratament medical

Creştere procentuală a numărului de persoane care folosesc în mod greşit serviciile de tratament medical (excluzând trimiterile de la serviciul de justiţie penală) per mia de populaţie rezidentă cu vârste cuprinse între 15-44 ani

82

http://www.epmreview.com/KPI-Library.html [Engleză] Indicatorii din această bibliotecă au o bază comercială dar, în plus faţă de cei cu o aplicaţie mai generală, cum ar fi Managementul Resurselor Umane, Achiziţii sau IT, există anumiţi indicatori cu o relevanţă specifică, cum ar fi cei care se referă la căi ferate. agriculture, health care, water and waste water management.

Obiectiv Indicator de Performanţă

Îmbunătăţirea structurii Costurilor / Reducerea costurilor şi cheltuielilor Cost infrastructură Cost mentenanţă a sistemului de

căi ferate Cost capital uman Mentenanţă anuală a platformei itemi de rezervă pentru

infrastructură Cheltuieli de regie administrative Costuri marketing

Îmbunătăţirea managementului resurselor şi utilizării acestora Reducerea costurilor de depozitare Număr de ore de utilizare pe zi Reducerea frecvenţei perioadelor

de inactivitate a trenurilor Maximizarea disponibilităţii şinelor Fiabilitatea resurselor – verificarea

calităţii %

Îmbunătăţirea competitivităţii în stabilirea preţurilor la bunuri şi servicii

Preferinţa serviciilor din perspectiva clienţilor – avantaj în faţa concurenţei

% Diferenţă în modelele de determinare a preţurilor

Servicii de calitate Asigurarea calităţii pentru serviciile de marfă – Numărul analizelor calitative desfăşurate

Certificarea mecanicilor de locomotivă

Menţinerea siguranţei pasagerilor şi a drepturilor acestora – Numărul măsurilor de siguranţă aplicate

83

Disponibilitatea unor servicii sigure şi compatibile Măsurilor de siguranţă aplicate Confortul clienţilor Îndeplinirea standardelor stabilite

privind siguranţa Reducerea accidentelor la locul de

muncă Îmbunătăţirea siguranţei serviciilor

Construirea de parteneriate durabile cu clienţii Calitatea serviciilor partenerului Numărul de parteneriate de succes

create pentru contracte de mentenanţă

Atingerea excelenţei operaţionale

Strategie continuă de comunicare şi marketing (Buy-in)

Îmbunătăţirea eficienţei operaţionale

Îmbunătăţirea procesului de afaceri Îmbunătăţirea performanţelor

personalului şi productivitatea Îmbunătăţirea comunicării interne Îmbunătăţirea furnizării de servicii

Etc.

http://www.audit-commission.gov.uk/localgov/audit/nis/Pages/Default.aspx [Engleză] Această pagină de internet are setul din Setul de Indicatori Naţional 198 (SIN) prin care Comisia de Audit evaluează performanţa administraţiei locale din Regatul Unit şi care face parte din Acordurile Serviciilor Publice (ASP). Acestea pot fi descărcate. Indicatorii sunt grupaţi pe teme: Comunităţi mai sigure şi mai puternice; Copiii şi tinerii; Sănătatea Adulţilor & bunăstarea, Abordarea excluziunii şi promovarea egalităţii; şi Economia locală şi Durabilitatea mediului. De exemplu, durabilitatea mediului are următorii IN: IN 185: reducerea CO2 din operaţiunile Autorităţii locale; IN 186: reducerea per capita a emisiilor CO2 în zonele AL; IN 187: abordarea lipsei de combustibil– % din oameni care primesc beneficii bazate pe venit şi locuiesc în aşezări cu o rată redusă a eficienţei energetice; IN 188: planificarea adaptării la schimbarea climatică; IN 189: Defra managementul riscurilor privind inundaţiile şi eroziunile de coastă; IN 190: realizări în îndeplinirea standardelor pentru sistemul de control al sănătăţii

84

animale; IN 191: deşeuri reziduale menajere pe gospodărie; IN 192: procent de deşeuri menajere trimis spre refolosire, reciclare şi transformare în compost; IN 193: procent de deşeuri municipale duse la groapa de gunoi ecologică; IN 194: calitatea aerului – % reducere de NOx şi emisiile primare PM10 prin operaţiile autorităţii locale; IN 195: starea de curăţenie a străzilor şi a mediului îmbunătăţite (nivelurile de gunoi, moloz, graffiti şi lipirea posterelor); IN 196: starea de curăţenie a străzilor şi a mediului îmbunătăţite– deversarea ilegală a deşeurilor; IN 197: biodiversitatea locală îmbunătăţită – proporţia de situri locale în cadrul cărora managementul pozitiv de conservare a fost sau este implementat; IN 198: copiii care folosesc mijloace de transport până la şcoală – mijlocul de transport folosit

Pentru fiecare indicator există o matrice care detaliază argumentul acestuia, definiţia, cât de des vor fi colectate datele, cine e responsabil pentru colectarea sa, cum trebuie să arate rapoartele etc. (vezi mai jos). Acestea va fi folosite pentru Partea a doua şi a treia a manualului.

Numărul şi titlul indicatorului

Datele sunt furnizate de AL sau un partener local?

D/N Este acesta un indicator existent

D/N

Argument Explicaţie privind includerea indicatorului.

Definiţie

Explică modul în care indicatorul va fi măsurat şi ce anume este măsurat. De asemenea, include înţelesul precis al oricăror termeni specifici. Include informaţii esenţiale pentru calcularea inclusă în definiţie. Dacă sunt folosite la calcul date din alte surse, informaţiile privind furnizorul de date vor fi oferite.

Formula Explicarea metodei de calcul

Exemplu Va demonstra cum definiţia şi formula se aplică practic.

Bună performanţă

Va menţiona dacă buna performanţă este reprezentată printr-o cifră mai mică sau mai mare.

85

Intervalul de colectare

Va explica frecvenţa colectării

Surse de date

Va oferi informaţii privind seriile de date folosite, forma în care vor fi colectate datele şi dacă procesul de colectare este specific pentru setul de indicatori naţionali.

Formatul

Va explica cum trebuie să arate datele

Număr zecimale

Numărul de zecimale cerute

Organizaţia de raportare

Va furniza informaţii privind organizaţia care va oferi datele, i.e. Biroul pentru Statistică Naţională şi Departamentul privind Schimbul de Date.

Nivelul spaţial Va furniza informaţii privind domeniile pentru care datele trebuie raportate.

Mai multe îndrumări

O explicaţie a locului unde pot fi găsite mai multe informaţii este furnizată cu scopul de a ajuta la raportarea în baza unui indicator sau pentru a înţelege datele ce vor fi furnizate de altă organizaţie.

http://www.finance.gov.au/budget/ICT-investment-framework/docs/AGIMO_PerfIndicatorReport_v1_2.pdf [Engleză] Acesta este raportul Administraţiei Australiene asupra indicatorilor de performanţă folosiţi. De exemplu, aceştia sunt indicatorii pentru e-administraţie:

Descriere grup performanţă

Factori interesaţi, entităţi şi persoane (personal, utilizator şi comunitate)

Ref: # Descrierea sub-grupului

Sub Ref Indicator de performanţă Sursa primară a IP

10 e-administraţie 10.0.0 Servicii e-administraţie - % satisfacţia clientului

Administraţia Statului Victoria

10.0.1 Numărul de tranzacţii offline 10.0.2 Numărul de accesări ale paginii de

start

10.0.3 Numărul de accesări ale paginilor de servicii

10.0.4 Numărul de vizitatori unici 10.0.5 % utilizatori care revin 10.0.6 % tranzacţii desfăşurate online 10.0.7 Raportul dintre creşterea numărului

de tranzacţii online şi alte canale

10.1.0 Servicii Noi 10.1.1 Numărul de Servicii Noi 10.1.2 % servicii disponibile online şi offline 10.1.3 % servicii on line 10.2.0 Oportunităţi Servicii 10.2.1 Servicii furnizate persoanelor cu nevoi

speciale

10.2.2 Servicii furnizate persoanelor dezavantajate

86

Fiecare departament trebuie să analizeze sursele de date disponibile relevante pentru propriile nevoi şi să îşi pregătească propria bibliotecă cu materiale la care să recurgă atunci când îşi elaborează proprii indicatori de performanţă unici.

6.6 Monitorizare şi Evaluare Monitorizarea şi Evaluarea sunt strâns legate. Ambele sunt instrumente de management necesare pentru informarea factorilor decizionali şi pentru asumarea responsabilităţii. Ambele folosesc aceleaşi etape de bază (vezi Căsuţa 1), cu toate acestea, ele produc diferite tipuri de informaţie. Datele de monitorizare generate în mod sistematic sunt esenţiale pentru evaluările de succes. Monitorizarea urmăreşte continuu performanţa în baza a ceea ce a fost planificat prin colectarea şi analizarea datelor privitoare la indicatorii stabiliţi în scopul monitorizării şi evaluării. Oferă informaţii în mod continuu asupra progresului înregistrat cu scopul de a îndeplini rezultatele (efecte, rezultate, ţeluri) prin înregistrarea datelor şi sistemele de raportare regulată. Monitorizarea analizează atât procesele legate de programe cât şi schimbările în starea grupurilor ţintă şi instituţiilor provocate de activităţile programului. De asemenea, identifică punctele forte şi pe cele slabe în cadrul unui program. Informaţiile legate de performanţă generate de monitorizare consolidează învăţarea prin experienţă şi îmbunătăţesc procesul decizional. Managementul şi persoanele

Căsuţa 1. Etapele Evaluării

Procesul de evaluare include în mod normal următoarele etape:

Etapa 1: Identificarea factorilor interesaţi: cine are nevoie să primească evaluări şi motivul pentru care au nevoie de acestea;

Etapa 2: Definirea întrebărilor de evaluare: ce informaţii ne sunt necesare pentru a putea furniza evaluarea cerută?;

Etapa 3: Planificarea Evaluării: cine va desfăşura procesul de evaluare?; cum va fi colectată informaţia?;

Etapa 4: Selectarea datelor şi a metodelor de analiză: cum vor fi

datele analizate?; cum vor fi evaluate rezultatele?: Etapa 5: Elaborarea raportului: care este formatul?; cine are nevoie de

el?; cum vom comunica constatările şi recomandările? şi

Etapa 6: Implementarea constatărilor în urma evaluării: cum obţinem feedback pentru a monitoriza progresul cu privire la implementarea recomandărilor făcute?

87

care implementează programul desfăşoară în mod obişnuit activităţile de monitorizare. Evaluarea este o analiză periodică, în profunzime a performanţelor programului. Se bazează datele generate prin activităţile de monitorizare precum şi pe informaţiile obţinute din alte surse (ex. studii, cercetări, interviuri aprofundate, discuţii ale focus grupurilor, anchete etc.). Evaluările sunt adesea (dar nu întotdeauna) desfăşurate cu ajutorul evaluatorilor externi.

Tabel 1: Caracteristicile Monitorizării şi Evaluării

Monitorizare Evaluare Continuă Periodică: la etapele de referinţă

importante cum ar fi mijlocul perioadei de implementare a programului; la sfârşitul programului sau după o perioadă substanţială de la finalizarea acestuia

Urmăreşte; supraveghează atent; analizează progresul şi îl sprijină cu documente

Analiză aprofundată; compară realizările planificate cu cele efectuate

Se axează pe contribuţii (input), activităţi, efecte, procesele de implementare, relevanţa continuă, rezultatele probabile la nivel de rezultat

Se axează pe rezultate în relaţie cu contribuţii; rezultate în relaţie cu costuri; procesele folosite pentru obţinerea rezultatelor; relevanţa globală; impact; şi sustenabilitate

Menţionează ce activităţi au fost implementate şi ce rezultate obţinute

Menţionează de ce şi cum au fost obţinute rezultatele. Contribuie la construirea teoriilor şi modelelor pentru schimbare

Informează managerii cu privire la problemele existente şi furnizează opţiuni pentru măsuri corective

Furnizează managerilor opţiuni de strategii şi politică

Auto-evaluare de către managerii de program, supraveghetorii, factorii interesaţi din comunitate şi finanţatorii

Analiza internă şi/sau externă de către managerii de program, supraveghetori, factorii interesaţi din comunitate şi finanţatorii şi/sau evaluatori externi

Monitorizarea şi evaluarea activităţilor furnizează oficialilor din administraţie, managerilor şi societăţii civile mijloace mai adecvate de a învăţa din experienţele trecute, de a-şi îmbunătăţi furnizarea de servicii, planificarea şi alocarea resurselor şi de a demonstra rezultatele ca parte a răspunderii către factorii cheie interesaţi. Evaluarea este un instrument de management. Este un exerciţiu supus restricţiei timpului care încearcă să determine în mod sistematic şi obiectiv relevanţa, performanţa şi succesul programelor şi proiectelor în desfăşurare sau finalizate. Evaluarea este desfăşurată în mod selectiv pentru a răspunde unor întrebări specifice care să îndrume factorii decizionali şi/sau managerii de program, şi să furnizeze informaţii cu privire la validitatea teoriilor şi ipotezelor folosite în

88

cadrul dezvoltării programului, ce anume a decurs satisfăcător, ce nu a mers bine şi de ce. Evaluarea are drept scop în mod obişnuit determinarea relevanţei, eficienţei, eficacităţii, impactului şi sustenabilităţii unui program sau proiect.

- Rezumat

Este clar că oricât de buni ar fi indicatorii de performanţă şi ţintele, acestea au o valoare redusă dacă nu sunt comparaţi cu performanţele efective (monitorizare) şi cu fluctuaţiile apărute, precum şi motivele (evaluare). Monitorizarea progresului poate lua diverse forme. Este important totuşi să încercăm să ne concentrăm pe niveluri mai înalte ale planului, în special pe atingerea ţintelor. Următoarele forme de monitorizare ar trebui puse în practică:

Obiectivele: acolo unde e posibil, ar trebui monitorizate prin indicatori. Acest lucru ar trebui să aibă loc când indicatorii pot fi formulaţi în mod realist şi pot fi uşor de colectat, prin canale administrative sau alte sisteme MIS. Uneori, acest lucru poate implica, de asemenea, localizarea informaţiei din surse secundare (i.e. rapoarte elaborate de alţii). Nu formulaţi liste lungi de indicatori (liste cu dorinţe) care nu vor fi colectaţi în mod regulat;

Ţintele: progresul în ceea ce priveşte atingerea ţintelor ar trebui monitorizat în mod intensiv prin compararea nivelurilor planificate (ţintite) cu nivelurile efective. În general, ţintele din Planurile Strategice au tendinţa de a se axa pe sfârşitul perioadei de patru ani. Această formulare este pe un termen prea îndelungat pentru a facilita o monitorizare eficientă şi pentru a permite realizare acţiunilor prompte atunci când este necesar. Prin urmare:

o În fiecare an, toate ţintele ar trebui formulate mai detaliat pentru a acoperi anul curent: să presupunem, de exemplu, că un Plan Strategic acoperă perioada 2009 - 2012 şi are o ţintă “4.800 de kilometri de drum reparaţi până la 31 decembrie 2012.” Aceasta ar trebui defalcată într-o ţintă anuală, intermediară: “1.200 kilometri de drum reparaţi până la 31 decembrie 2009; şi

o Ţintele anuale, intermediare ar trebui defalcate la rândul lor în ţinte trimestriale: în cazul exemplului de mai sus, acestea ar fi: T1 (200 kilometri reparaţi), T2 (400 kilometri reparaţi), T3 (400 kilometri reparaţi) şi T4 (200 kilometri reparaţi).

Activităţile: monitorizarea finalizării activităţii şi dacă respectivele activităţi au început la timp. De obicei, prin asta se identifică excepţiile (activităţile care sunt în întârziere sau cele care vor fi amânate) împreună cu efectele lor probabile asupra altor aspecte ale planului. Acest lucru adesea implică o evaluare a planului de acţiune, planurilor de lucru, calendarelor sau activităţilor de achiziţii; şi

Contribuţiile (input): monitorizarea financiară ar trebui realizată prin sistemul IT al Ministerului Finanţelor Publice. Cheltuielile (comparate cu bugetele) sunt adesea o indicaţie a implementării activităţilor, deşi există tendinţa ca efectuarea cheltuielilor să aibă loc mai degrabă pe parcursul finalizării activităţii decât în etapele intermediare (din cauza structurii contractelor).

89

6.7 Raportarea

- Introducere

Scopul general al desfăşurării procesului de Monitorizare şi Evaluare este de a oferi informaţii factorilor decizionali şi factorilor interesaţi externi, pentru a-i înştiinţa pe aceştia cu privire la ceea ce se întâmplă şi de ce. În acest sens, informaţiile privitoare la Monitorizare şi Evaluare trebuie raportate şi comunicate, iar Monitorizarea şi Evaluarea vor fi eficiente doar dacă oamenii citesc, ascultă, înţeleg şi reacţionează la rapoartele privind Monitorizarea şi Evaluarea. În cadrul rapoartelor scrise, conţinutul, stilul, detaliile ar trebui determinate de audienţa ţintă şi de frecvenţa procesului de raportare. Un raport care nu este citit (din cauza unui format de prezentare slab sau un conţinut prea tehnic) eşuează în atingerea scopului său.

- Câteva calităţi ale unui raport bun

Un raport bun:

Este uşor de lecturat şi de înţeles; captează atenţia cititorului;

Furnizează informaţii generale suficiente astfel încât cititorii să poată plasa principalele rezultate într-un context potrivit;

Sprijină cu documente metodele folosite, cu detalii suficiente pentru a stabili un nivel de credibilitate adecvat;

Separă în mod clar aspectele principale de cele secundare. Acest lucru permite cititorilor, care au scopuri diferite şi diferite perioade de timp la dispoziţie, să se folosească de acest raport. Aspectele pe care se pune accentul de obicei sunt plasate în rezumatul executiv cu detalii şi matrice ataşate la anexe;

Este analitic şi fundamentat; acest lucru stabileşte logica rezultatelor prezentate. În multe cazuri, acolo unde se fac recomandări sau se schiţează concluziile, acestea trebuie să decurgă din date şi din analize; şi

Foloseşte grafice sau desene pentru a face ca cifrele să fie mai uşor “digerabile”. Un desen face “cât o mie de cuvinte”.

- Structura şi Conţinutul unui Raport

Structura şi conţinutul unui Raport privind Monitorizarea şi Evaluarea sunt schiţate mai jos:

Rezumat Executiv: acesta ar trebui să furnizeze o prezentare generală rapidă a raportului: aspectele abordate, întrebările, metodele şi constatările.

90

Capitolul 1: Introducere şi Performanţa generală: Aici ar trebui incluse următoarele:

o Secţiunea 1.1: o scurtă descriere a abordării, scopului raportului şi metodelor generale folosite. Menţionaţi faptul că raportul are drept scop furnizarea unei evaluări nepărtinitoare, oneste a progresului, axându-se pe atingerea ţintelor (aşa cum a fost menţionat în Planul Strategic). Reamintiţi cititorilor că aspectele legate de eficacitate şi rezultatele sunt discutate în cadrul raportului de rezultate pe patru ani;

o Secţiunea 1.2: pune accentul pe performanţă, atât din perspectiva observaţiilor cât şi a indicatorilor cheie;

o Secţiunea 1.3: subliniază probleme sau aspecte, identificând cu atenţie ţintele în situaţii de risc sau ţintele care nu au fost atinse. Aceasta poate fi scurtă cu mai multe detalii prezentate în Capitolul 2. Descrie acţiunile desfăşurate de management pentru soluţionarea acestor probleme; şi

o Secţiunea 1.4 Descrie modul de prezentare şi structura restului documentului.

Capitolul 2: Atingerea Ţintelor: Acest capitol ar trebui prezentat în ordinea numerelor de cod. Acest capitol ar trebui să ofere detalii scrise cu privire la fiecare ţintă şi ce anume s-a întâmplat pe durata implementării sale; ar putea fi prezentate şi detalii legate de activităţile cheie.

Capitolul 3: Implementarea Activităţilor şi Raportul privind Cheltuielile: Acest capitol ar trebui să rezume activităţile care nu au fost implementate şi motivele acestora şi ar trebui să furnizeze o imagine de ansamblu a cheltuielilor în raport cu bugetele. Toate informaţiile legate de cheltuieli ar trebui derivate din sistemele IT ale Ministerului Finanţelor Publice.

Anexa 1: Progresul indicatorilor cheie;

Anexa 2: Ţinte în situaţii de risc;

Anexa 3: Ţinte care nu se află în situaţii de risc; şi

Anexa 4: Informaţii privind cheltuielile.

Ar trebui elaborată o variantă provizorie care apoi să circule intern pentru comentarii. Odată versiunea provizorie produsă, ar trebui să circule către factorii interesaţi pentru a obţine şi comentariile acestora. Acest lucru ar putea fi realizat, sau nu, sub forma unui atelier de lucru. Odată versiunea finală elaborată, ar trebui publicată pe pagina de internet a instituţiei (dacă există).

91

SECŢIUNEA 2 – ELABORAREA PLANULUI

STRATEGIC: INSTRUMENTE ŞI PROCES Această a doua secţiune a manualului oferă reprezentanţilor autorităţilor administraţiei publice din România o serie de recomandări privind structura Planului strategic, instrumentele ce pot fi utilizate în elaborarea documentului precum şi modalitatea de organizare a procesului de elaborare, actualizare şi aprobare a planului strategic. Pentru coerenţa prezentării, aspectele descrise în prima parte nu vor fi reluate, făcându-se trimitere la metodele deja expuse sau la definiţiile utilizate. De asemenea, această secţiune este structurată în trei părţi, după cum urmează:

Structura Planului Strategic Instituţional – se prezintă structura recomandată precum şi descrierea succintă a conceptelor şi posibilelor instrumente ce pot fi utilizate;

Mecanismul instituţional de coordonare a planificării strategice – sunt menţionate rolurile diverselor structuri atât la nivel ministerial cât şi la nivel guvernamental privind procesul de planificare strategică

Procesul de elaborare, actualizare şi aprobare a planului strategic instituţional – se prezintă recomandările privind perioada de elaborare şi actualizare a planului, precum şi modalitatea de aprobare a acestuia

CAPITOLUL 1. STRUCTURA PLANULUI STRATEGIC INSTITUŢIONAL

La elaborarea recomandărilor privind structura planului strategic instituţional s-au avut în vedere rezultatele obţinute până în prezent în procesul de planificare strategică, precum şi concluziile raportului de evaluare a planurilor strategice. Astfel, structura propusă reuneşte cele două componente anterioare ale Planului strategic – componenta de management şi componenta de programare bugetară – într-un singur document ca Plan Strategic Instituţional. Având în vedere situaţia actuală în acest domeniu – i) marea majoritate a ministerelor au cele două componente ale planului strategic elaborate (componenta de management şi componenta de programare bugetară); ii) precum şi faptul că nu există o conexiune directă între Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM) şi planurile strategice; iii) iar elaborarea bugetului anual face trimitere la

Această parte a manualului descrie componentele obligatorii ale PSI care trebuie să fie realizate de structurile administraţiei publice. La acest moment, obligativitatea elaborării planurilor strategice (în cele două componente) incumbă numai ministerelor de resort şi Secretariatului General al Guvernului, însă structura propusă poate fi aplicată orcărei autorităţi publice de la nivel central sau local.

92

structurarea programelor din planul strategic – este recomandarea experţilor ca Planul Strategic Instituţional să îmbine la acest moment atât aspectele de planificare de politici publice cât şi descrierea programelor bugetare. Astfel, structura prezentată în continuare este construită pe iniţiativele anterioare, îmbinând elementele unui plan strategic clasic cu aspecte ce tradiţional sunt prezentate în CCPTM. Atunci când în administraţia românească procesul de planificare bugetară va fi integrat în planificare strategică şi va exista un mecanism pentru stabilirea priorităţilor la nivel guvernamental, apoi la nivel ministerial, cu un CCPTM funcţional, structura planului strategic poate fi ajustată în sensul celor prezentate în prima parte a acestui manual. Structura recomandată pentru Planul strategic Instituţional se regăseşte în figura următoare:

Planul Strategic Instituţional 1. Rezumat executiv

2. Mandatul instituţiei

3. Viziunea

4. Valori comune

5. Analiza mediului instituţional

5.1 Analiza mediului intern 5.2 Analiza mediului extern

6. Priorităţile instituţiei

7. Direcţiile de acţiune

7.1 Situaţia curentă 7.2 Obiective şi ţinte 7.3 Instituţii subordonate 7.4 Acte normative şi documente de politici publice relevante 7.5 Acte normative şi documente de politici publice planificate 7.6 Programe bugetare care finanţează direcţia de acţiune 7.6.1 Prezentarea programului 7.6.2 Obiective 7.6.3 Sinteza rezultatelor şi indicatorilor 7.6.4 Măsuri de implementare

8. Monitorizarea Planului Strategic Instituţional

Anexe ale Planului Strategic Instituţional A1. Organigrama Instituţiei A2. Fisele indicatorilor (pentru fiecare program) A3. Finanţarea programului (pentru fiecare program) A3. Sinteza finanţărilor În continuare sunt prezentate succint toate componentele Planului strategic Instituţional.

93

1.1. Rezumat executiv Această secţiune descrie pe scurt conţinutul planului, menţionând cele mai importante aspecte din cadrul documentului. Aici sunt prezentate succint priorităţile majore, obiectivele urmărite şi rezultatele anticipate. În cazul planurilor strategice complexe (multe domenii acoperite de instituţie), în rezumatul executiv se face trimitere la secţiunile din plan unde sunt prezentate pe larg aspectele respective. De asemenea, dacă nu sunt prezentate în introducerea planului, aici trebuie menţionate supoziţiile pe care se bazează procesul de planificare (cu privire la evoluţia economică, dinamica politică etc). Este evident că estimarea evoluţiilor generale este extrem de importantă pentru viabilitatea planului strategic. Rezumatul executiv trebuie să se limiteze doar la prezentarea succintă (maxim 3 pagini) a aspectelor esenţiale. Nu se recomandă să se insiste asupra unor detalii care se vor regăsi în conţinutul planului la secţiunile corespunzătoare.

1.2 Mandatul instituţiei

În cadrul acestei secţiuni se prezintă rolul instituţiei în cadrul sistemului administrativ. Se va formula succint, clar şi coerent în conformitate cu prevederile legislative în vigoare menţionându-se domeniile mari de politici publice gestionate de instituţie. Mandatul trebuie să individualizeze instituţia în peisajul administrativ, să prezinte beneficiarii activităţii instituţiei precum şi domeniile gestionate. Formularea se va face într-un paragraf, sintetizând rolul şi principalele atribuţii statuate pentru instituţia respectivă. Când se elaborează mandatul1, se analizează actele normative şi documentele de politici publice care prezintă atribuţiile principale ale instituţiei şi zonele de competenţă. Acestea sunt de cele mai multe ori discutate în Grupul de management iar departamentul care coordonează din punct de vedere tehnic elaborarea planului va propune câteva variante care vor fi discutate. Grupul de management aprobă formularea pentru mandatul instituţiei. Odată formulat, Mandatul instituţiei nu suferă modificări de la an la an, decât în situaţii excepţionale, când rolul, atribuţiile principale sau zonele de responsabilitate au fost modificate.

1 Pașii prezentați în partea I a Manualului pentru elaborarea misiunii se aplică și în acest caz

Mandatul instituţiei este prezentat ca un paragraf care individualizează instituţia şi surprinde concis rolul, principalele atribuţii şi domenii în responsabilitatea instituţiei precum şi beneficiarii acesteia. Mandatul arată de ce există instituţia.

94

1.3 Viziunea Declaraţia de viziune reprezintă obiectivul general, dezideratul urmărit de instituţie. Este aspiraţia către viitorul spre care se îndreaptă instituţia. Formularea viziunii trebuie să acopere toate aspectele gestionate de instituţie. Viziunea nu trebuie formulată într-o manieră SMART, însă aceasta prezintă o serie de caracteristici, dintre care menţionăm:

Stimul sau factor motivațional pentru angajaţi;

Nu este imposibil de atins, însă

Necesită efort pentru a putea fi atinsă.

Viziunea se conturează în urma unor procese de brainstorming, se vor pregăti mai multe variante care vor fi discutate în cadrul grupului de management. Grupul de management decide formularea care surprinde cel mai bine capătul de drum/ finalitatea spre care tinde instituţia. La fel ca şi în cazul mandatului, Viziunea nu se schimbă la actualizarea planului decât în situaţii excepţionale (când instituţia se apropie simţitor de atingerea viziunii sau când au apărut modificări esenţiale în mandatul acesteia).

1.4 Valori comune Valorile comune sunt împărtăşite de toţi angajaţii şi reflectă percepţia acestora asupra instituţiei şi atribuţiilor pe care le au. Valorile comune sunt importante în special pentru:

Procesul de comunicare internă;

Imaginea instituţiei;

Procesul de evaluare instituţională

Pentru generarea acestora, urmează a fi pregătit un chestionar care să sintetizeze opţiunile angajaţilor cu privire la valori. Este necesar ca toţi angajaţii să fie angrenaţi în acest proces, fără a se deosebi între poziţia ocupată de aceştia în cadrul instituţiei sau de experienţa şi vechimea lor în instituţie. Procesul de formulare a valorilor poate fi organizat în două moduri:

fie se elaborează un chestionar deschis care se distribuie tuturor angajaţilor iar aceştia menţionează un număr de 5-6 valori (se poate distinge între valori personale, profesionale etc), urmând ca Unitatea de Politici Publice (sau departamentul care asigură coordonarea metodologică a elaborării PSI) să

Viziunea reprezintă obiectivul general, dezideratul spre care tinde instituţia. Viziunea este relevantă pentru întreaga instituţie (acoperă toate domeniile) fiind formulată într-o manieră stimulativă.

Reprezintă principalele Valori comune acceptate de majoritatea angajaţilor.

95

sintetizeze rezultatele. Valorile care sunt cel mai des menţionate vor fi propuse ca valori comune, sau

UPP elaborează o lista cu cel puţin 10-12 valori, iar angajaţii sunt rugaţi să selecteze din lista 5-6 formulări pe care le consideră cele mai relevante pentru ei. Din nou, formulările care se repetă cel mai des devin valorile comune.

1.5 Analiza mediului instituţional

1.5.1 Analiza mediului intern

Această secţiune trebuie să ofere o imagine de ansamblu asupra capacităţii instituţionale existente, a resurselor disponibile şi a performanţelor realizate în perioada anterioară. De asemenea, analiza mediului intern trebuie să transmită publicului larg informaţii cu privire la starea de fapt, la dinamica resurselor şi a proceselor din interiorul instituţiei. Vor fi incluse informaţii cu privire la:

Resursele umane – dinamică, structură (bărbaţi, femei, studii superioare sau medii, poziţii de conducere şi poziţii de execuţie, gradul de ieşiri din sistem etc)

Resurse financiare – dinamica bugetului instituţiei, fonduri externe, modalităţi de finanţare etc

Coerenţa funcţională – organizarea internă, procese de management, duplicări instituţionale etc

Performanţe obţinute în perioada anterioară – succint se menţionează aspectele relevante legate de întărirea capacităţii rezultate ca urmare a implementării planului în anii trecuţi. Este util a se face trimitere la dinamica indicatorilor stabiliţi care sunt relevanţi pentru imaginea de ansamblu a instituţiei

Este important ca pe lângă dinamica datelor menţionate anterior să se facă o analiză a acestora. Să se evidenţieze progresul realizat, unde anume instituţia este performantă şi care sunt aspectele interne ce trebuie remediate. Procesul de organizare a analizei este prezentat în Partea I a Manualului, ca şi conexiunea dintre analiza mediului şi celelalte etape de planificare strategică. Analiza mediului intern trebuie să conţină o serie de concluzii cu privire la capacitatea instituţională şi propuneri concrete de îmbunătăţire. De asemenea

Analiza mediului are în vedere o analiză a mediului intern şi analiza mediului extern al instituţiei. Analiza mediului intern prezintă principalele aspecte legate de resursele instituţiei, coerenţa structurală şi funcţională a acesteia. Se vor prezenta punctele tari şi punctele slabe ale instituţiei care contribuie apoi la planificarea activităţilor şi stabilirea priorităţilor instituţionale. Analiza mediului extern are în vedere factorii externi instituţiei care pot influenţa dezvoltarea viitoare. În general, se vor prezenta oportunităţile şi riscurile identificate.

96

organizarea internă şi corenţa proceselor din interiorul instituţiei sunt analizate şi recomandări de eficientizare şi evitare a suprapunerilor vor fi incluse în această secţiune. Dacă se constată că există suprapuneri între diferite departamente sau instituţii subordonate aceste aspecte vor fi supuse dezbaterilor din Grupul de management. În cadrul şedinţelor la acest nivel trebuie luată o hotărâre cu privire la propunerile de restructurare. Reprezentanţii departamentelor sau instituţiilor subordonate trebuie să participe la întâlnirile consacrate acestor chestiuni. În cazul aspectelor complexe, care necesită o evaluare instituţională în detaliu (analiză funcţională), se va menţiona acest lucru iar activitatea respectivă va fi programată şi bugetată corespunzător (în cadrul direcţiei de acţiune şi programului bugetar aferent). În cazul în care iniţiativele de reformă a administraţiei publice continuă cu definitivarea cadrului de competenţe profesionale şi conexiunea dintre evaluarea individuală a funcţionarilor publici şi obiectivele instituţionale2, atunci analiza mediului intern trebuie să ia în calcul şi aceste aspecte. Sintetic, analiza mediului intern trebuie să releve punctele tari şi punctele slabe ale instituţiei. 1.5.2 Analiza mediului extern

În cadrul acestei secţiuni sunt analizate şi prezentate aspecte ce ţin de factorii externi instituţiei dar care au o influenţă potenţială mare în ceea ce priveşte dezvoltarea ulterioară şi promovarea politicilor publice. Se vor analiza toţi factorii interesaţi care joacă sau pot juca un rol important în conexiune cu obiectivele şi iniţiativele instituţionale. Prin factor extern, trebuie înţeles atât factori de natură externă administraţiei româneşti şi contextului naţional (iniţiative de la nivelul structurilor comunitare – ex. Noua politică agricolă comună), cât şi factori naţionali, fie ei din peisajul administrativ (alte instituţii al căror mandat este apropiat sau complementar mandatului instituţiei în cauză) sau mediu de afaceri, mediul asociativ etc. Analiza trebuie să conducă la o evaluare a semnificaţiei fiecărui factor interesat, precum şi a impactului pe care fiecare dintre ei îl are asupra instituţiei. Toate aceste analize trebuie să descrie principalele probleme actuale ale instituţiei din acest punct de vedere precum şi probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor. Analiza factorilor implicaţi este foarte importantă în această etapă, deoarece aceştia sunt cei care pot influenţa direct capacitatea instituţiilor de a-şi atinge obiectivele. În mod sintetizat, rezultatele analizei pot fi grupate în oportunităţi şi ameninţări. Ca metode, pot fi utilizate analiza factorilor interesaţi ( ex. matricea interes/putere), analiza SWOT, PESTLE etc, aşa cum sunt prezentate în partea I a prezentului Manual.

2 Inițiative la nivelul MAI privind evaluarea funcționarilor publici în conexiune cu obiectivele instituționale și crearea unui cadru de compentențe pentru funcția publică

97

1.6 Priorităţile instituţiei Această secţiune trebuie să prezinte succint şi într-o manieră clară şi coerentă cele mai importante sarcini ce revin instituţiei pe termen mediu. Numărul priorităţilor este limitat (recomandat 3-5 priorităţi). Procesul de stabilire a priorităţilor nu este uşor, iar în practică sunt o serie de aspecte care contribuie la îngreunarea acestuia (toţi coordonatorii urmăresc ca zonele în subordinea lor să fie considerate prioritare, există teama că numai priorităţile vor avea resurse alocate precum şi, la nivel personal, concepţia că ceea ce nu e prioritate, nu există). Astfel, priorităţile nu însumează întreg mandatul instituţiei (deci nu tot ce face instituţia este prioritate) iar prioritizarea determină, influenţează procesul de alocare a resurselor (activităţile considerate priorităţi vor fi finanţate cu precădere). Totuşi, acest lucru nu implică faptul că celelalte domenii sau activităţi planificate nu vor avea finanţare sau nu sunt importante. Toate activităţile sau domeniile gestionate de instituţie alcătuiesc mandatul, deci există o obligaţie ca instituţia să iniţieze măsuri concrete în zonele respective, insă nu toate sunt priorităţi. Decizia cu privire la stabilirea priorităţilor revine conducerii instituţiei şi grupului de management după o analiză atentă ce trebuie să includă:

Priorităţile şi obiectivele majore definite în Programul de Guvernare, documente de politici publice sectoriale şi intersectoriale;

Angajamentele Guvernului asumate în raport cu alte organizaţii internaţionale;

Politicile de la nivel european (ex. Politica agricolă comună);

Contextul actual şi importanţa domeniilor gestionate;

În momentul în care se analizează lista posibilelor priorităţi pot fi utilizate o serie de criterii sau chiar o analiză multicriterială ce implică un set clar de criterii cu ponderi diferite. Discuţiile cu privire la priorităţi pot fi organizate în mai multe runde, la începutul procesului de planificare sau, pe parcurs, după ce s-au clarificat direcţiile de activitate. De obicei sarcina unei asemenea analize revine Unităţii de Politici Publice, ca departament orizontal responsabil cu coordonarea politicilor la nivel instituţional. În cazul în care nu există un UPP în instituţie, acest rol va fi jucat de un departament cu atribuţii orizontale (de strategie, de management etc). Indiferent cine coordonează tehnic procesul, la discuţii vor participa reprezentanţii tuturor departamentelor. Procesul de stabilire a priorităţilor trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte problematice, încercând să evite situaţiile când:

Priorităţile sunt în număr foarte mare (10-12 sarcini menţionate înseamnă că nu avem priorităţi)

Formularea priorităţilor este foarte generală (de fapt totul, în acest caz, este o prioritate)

Priorităţile reprezintă sarcinile/seturile de activităţi cele mai importante care trebuie realizate de instituţie într-un orizont mediu de timp

98

După ce priorităţile au fost definite, procesul de monitorizare va urmări cu precădere modul în care s-a performat în zonele prioritare. Având în vedere că acestea sunt priorităţi pe termen mediu, ele nu vor fi modificate anual, la actualizarea planului, decât în situaţii excepţionale. Modalitatea de prezentare a priorităţilor instituţiei: succint, evidenţiindu-le faţă de restul textului (culoare, căsuţă text, funturi diferite etc.). Priorităţile trebuie identificate uşor atunci când cititorul parcurge planul strategic instituţional. Se recomandă ca priorităţile să fie incluse într-o singură pagină.

1.7 Direcţiile de acţiune Numărul direcţiilor de acţiune nu ar trebui să fie foarte fragmentat. Este preferabil să nu existe mai mult de 5 – 7 direcţii de activitate, chiar în instituţiile care au un mandat mai extins. În momentul definirii direcţiilor de acţiune se va ţine cont şi de structura programelor bugetare, respectându-se principiul: O direcţie de acţiune finanţată prin unul sau mai multe programe bugetare. În planul strategic instituţional, se va prezenta iniţial lista cu toate direcţiile de acţiune ale instituţiei (pentru a avea o imagină de ansamblu), apoi, fiecare direcţie de acţiune va fi detaliată, prezentându-se: situaţia curentă, obiective, instituţii subordonate, acte normative şi documente de politici publice relevante, acte normative şi documente de politici publice planificate, programe bugetare care finanţează direcţia de activitate. 1.7.1 Situaţia curentă

Descrierea situaţiei fiecărei direcţii de activitate trebuie să includă analiza situaţiei respectivului domeniu de politică publică, care să prezinte rezultatele deja obţinute şi principalele probleme ce trebuie rezolvate în viitor. Descrierea situaţiei curente ar trebui să includă şi date statistice cu privire la stadiul întregului domeniu de politică publică care este în sarcina respectivei instituţii. Pe de o parte, acest lucru reprezintă un rezumat al stării de fapt şi arată cifrele faţă de care se va măsura progresul înregistrat. Pe de altă parte, oferă informaţii utile pentru analiza progresului înregistrat de sector în trecut. Se recomandă totuşi selectarea celor mai importanţi indicatori sectoriali (5 – 7 parametri). De asemenea trebuie prezentată dinamica din cadrul domeniului, făcându-se trimitere la situaţia din anii anteriori. Atunci când se aleg aceşti parametri trebuie să se ia în considerare faptul că ei vor trebui măsuraţi şi în viitor, pentru a evalua progresul înregistrat. Tot în cadrul acestei secţiuni pot fi prezentate şi instituţiile publice care contribuie la implementarea politicii publice respective sau care promovează intervenţii conexe ce au impact asupra rezultatelor urmărite de instituţia respectivă. Ca proces, elaborarea acestei secţiuni se realizează de către departamentul (sau departamentele) cu rol major în domeniul respectiv, în colaborare cu UPP care asigură coerenţa metodologică. 1.7.2 Obiective şi ţinte

În această secţiune sunt prezentate obiectivele şi ţintele asumate de instituţie în domeniul de politici publice respectiv. Obiectivele vor fi formulate într-o manieră

Direcţiile de acţiune reprezintă domeniile de politici publice aflate în responsabilitatea instituţiei. Suma acestora întocmește mandatul.

99

SMART (sau care să permită măsurarea într-o anumită etapă) şi se face distinţia dintre obiectiv şi ţintă, conform metodologiei prezentate în prima parte a Manualului (obiectivele sunt în conexiune cu outcome-ul, cu impactul politicii publice, în timp ce ţintele sunt raportate direct la outputs). Obiectivele sunt definite luând în calcul analiza:

Documentelor de politici publice existente;

Angajamentelor asumate în diverse raporturi instituţionale;

Situaţiei curente a domeniului de politici publice respectiv şi evoluţiile recente.

Modalitatea de elaborare a obiectivelor şi ţintelor este descrisă în prima parte a manualului, raportându-se la instituţie. Aceiaşi paşi pot fi întreprinşi şi pentru definirea obiectivelor şi ţintelor aferente unui anume domeniu de politici publice. Obiectivele vor fi agreate pentru fiecare direcţie de activitate, cu contribuţia departamentelor respective sau a subgrupurilor sectoriale şi apoi discutate în grupul de management. 1.7.3 Instituţii subordonate

În cadrul acestei secţiuni vor fi prezentate instituţiile subordonate, în coordonarea sau finanţate prin bugetul instituţiei respective care sunt relevante pentru domeniul de politici publice. Prezentarea va fi succintă, insistându-se asupra clarificării rolului acestor instituţii în planificarea/implementarea politicilor publice din domeniul respectiv. 1.7.4 Acte normative şi documente de politici publice relevante

Vor fi menţionate doar acele acte care sunt considerate cele mai relevante pentru domeniul de politici publice respectiv. Pentru documentele de politici publice incidente în domeniu, se recomandă a se folosi o structură tabelară, de genul celei prezentate în continuare: Titlul documentului de politică publică

Adoptat de către Guvern/ Parlament

Iniţiator Stadiu

(Titlul întreg al documentului)

(Data şi numărul Hotărârii de Guvern/ legii)

(Numele instituţiei care a iniţiat documentul – nu trebuie neapărat să fie instituţia care elaborează PSI)

( În vigoare – Da; Nu; precum şi data la care ies din vigoare)

În acest fel se identifică cu uşurinţa documentele de politici publice care sunt în implementare precum şi cele care vor ieşi din vigoare şi este necesară o evaluare sau elaborarea unui nou document de politici publice. 1.7.5 Acte normative şi documente de politici publice planificate

În cadrul acestei secţiuni se vor menţiona proiectele de acte normative şi documente de politici publice ce urmează a fi propuse Guvernului/Parlamentului pentru aprobare. Se va face referire atât la documentele de politici publice şi proiecte de acte normative care sunt în diverse faze de elaborare, cât şi la cele al căror proces de elaborare nu a început.

100

1.7.6 Programe bugetare care finanţează direcţia de acţiune

Se va prezenta lista cu toate programele bugetare care finanţează respectiva direcţie de acţiune, pentru a avea o imagină de ansamblu asupra modului în care politicile publice din acel domeniu sunt finanţate. Ulterior, pentru fiecare program bugetar în parte se va detalia, urmărindu-se scurtă prezentare a programului, obiectivele, sinteza rezultatelor şi indicatorilor şi măsurile de implementare.

Prezentarea programului

Se va realiza o prezentare succintă a programului, astfel încât să se exprime în mod coerent necesitatea acestuia, situaţia din domeniul finanţat de program şi principalele activităţi. Se pot folosi o serie de indicatori majori pentru a descrie necesitatea intervenţiei şi importanţa zonei respective. Se va prezenta de asemenea şi finanţarea programului, menţionându-se suma totală a fondurilor, procentul alocat programului raport la tot bugetul instituţiei precum şi principalele surse de finanţare: buget de stat, fonduri nerambursabile, venituri proprii. Detalierea finanţării programului pe capitole de cheltuieli se va prezenta în anexă.

Obiective

Această secţiune prezintă obiectivele concrete ce trebuie atinse pe termen mediu prin implementarea programului bugetar respectiv. Obiectivele programului bugetar trebuie armonizate cu obiectivele direcţiei de acţiune aferente programului şi cu obiectivele politicilor publice pe care le finanţează. Se recomandă un număr limitat de obiective pentru un program bugetar (maxim trei). Obiectivele trebuie să enunţe în mod clar principalul scop al programului bugetar şi să permită înţelegerea exactă a aspectelor care trebuie îmbunătăţite ori sprijinite prin fondurile bugetare alocate. În lipsa unor obiective formulate clar, nu se va înţelege ce anume se urmăreşte a se îmbunătăţi prin respectivul program bugetar, iar după implementarea programului nu se pot trage concluzii certe privind eficienţa/eficacitatea fondurilor publice alocate. Dacă obiectivele sunt formulate în mod corect, atunci acestea vor facilita înţelegerea clară a rezultatelor scontate ale acţiunilor şi politicii, care vor descrie schimbările din domeniul de politici respectiv. Ca modalitate de stabilire a obiectivului (obiectivelor) programului bugetar se recomandă a se consulta documentele de politici publice din domeniul respectiv (ideal a fi transpus dintr-un astfel de document), sau, în cazul inexistenţei unui document de politici publice, obiectivul urmează a fi formulat de departamentul responsabil cu sprijinul Unităţii de Politici Publice. Ulterior, odată cu prezentarea descrierii programelor bugetare obiectivele vor fi analizate în grupul de management.

Programul bugetar : Constă într-o acţiune sau set de acţiuni Are obiectiv sau obiective clar determinate şi măsurabile Aferent unui singur ordonator principal de credite Aferent unei direcţii de activitate a instituţiei (unul sau mai multe

programe bugetare pentru o direcţie de activitate ).

101

Sinteza rezultatelor şi indicatorilor programului

Aceasta este probabil cea mai importantă parte din descrierea unui program bugetar deoarece aici se stabilesc rezultatele estimate şi indicatorii ce sunt utilizaţi. În procesul de monitorizare, acestea sunt principalele aspecte care vor fi analizate. Aşa cum reiese din titlu, în corpul planului strategic instituţional vom avea doar sinteza rezultatelor estimate şi a indicatorilor, fişele individuale ale indicatorilor urmând a fi prezentate în anexă. Pentru fiecare program bugetar se vor include un număr de maxim 2 outcome (rezultate ale politicii), iar pentru fiecare outcome maxim trei outputs (rezultate ale acţiunii). Pentru fiecare rezultat (output sau outcome) se vor elabora maxim 3 indicatori(fiecare rezultat va avea cel puţin un indicator, însă nu mai mult de trei). În cazul utilizării subprogramelor, vor fi indicate numai outputs (rezultate ale acţiunii), fără a depăşi 3 outputs pentru un subprogram. Pentru definirea rezultatelor este indicat a se analiza documentele de politici publice din domeniul respectiv (chiar preluarea rezultatelor din aceste documente) deoarece se presupune că există deja date istorice şi analize privind evoluţia performanţelor din monitorizări anterioare. De asemenea, având în vedere practica recentă a utilizării programelor bugetare, rezultatele şi indicatorii definiţi deja ar trebui luaţi în considerare. Limitarea numărului de rezultate şi indicatori rezidă din două considerente principale:

Planul strategic trebuie să prezinte doar cei mai relevanţi indicatori (restul indicatorilor pot fi utilizaţi în alte procese de management operaţional)

Colectarea datelor pentru un număr mare de indicatori este extrem de costisitoare şi nu întotdeauna datele rezultate sunt relevante la acest nivel

Pentru sintetizarea rezultatelor şi indicatorilor se poate folosi următorul tabel: Outcome nr. Output nr.

Titlu:

Valori Indicator n-2 n-1 n-1 n n+1 n+2 n+3 TS Vn-2 Vn-1 VIn-1 Vn Vn+1 Vn+2 Vn+3 VTS

Indicaţii de completare: Outcome/ output nr.

Numărul consecutiv al rezultatului (output sau outcome) pentru programul bugetar dat. Pentru output acesta este un cod format din 2 cifre, în care prima cifră (1 sau 2) indică numărul outcome-ului pentru care acesta furnizează un input.

Titlul Definiţia rezultatului în maxim o frază. Indicator Descrierea concisă a indicatorului n—2, n-1...n+3 Anii la care se înregistrează valorile indicatorilor, unde n

este primul an de planificare (ex. Planul strategic 2010 – 2013, n este 2010)

TS Tinta strategică – valoare a indicatorului care este urmărită a fi obţinută pe termen mediu

Valoare Se precizează valoarea reală/estimată a indicatorului astfel: Vn-2 – valoarea pentru indicator înregistrată cu doi ani în urmă faţă de anul pentru care se elaborează planul (valoarea reală rezultată în urma monitorizării);

102

Vn-1 - valoarea prevăzută în PSI/Buget anterior pentru indicator în anul precedent faţă de primul an al planificării (este valoare estimată în planul strategic anterior sau în buget) VIn-1 – valoarea intermediară pentru anul n-1 rezultând în urma monitorizării până la acel moment şi estimărilor pentru perioada rămasă din anul n-1 (va fi mai apropiată de realitate decât Vn-1) Vn ... Vn+2 – valorile estimate/indicative pentru anii n ...n+2 VTS – valoarea indicatorului în concordanţă cu ţinta strategică (arată unde trebuie să se situeze pe termen mediu valoarea indicatorului)

Fişa indicatorului va fi inclusă în anexă si va cuprinde o serie de informaţii relevante pentru cei care analizează domeniul respectiv, cu privire la formula de calcul a indicatorului, la mecanismul de colectare a datelor precum şi tendinţa prognozată a evoluţiei. Valorile indicatorilor sunt evident aceleaşi cu cele prezentate în sinteză.

Modelul pentru Fişa indicatorului este prezentat în continuare: Indicator

Se precizează titlul indicatorului Modalitate de calcul Formula pentru calculul valorii indicatorului An n-2 n-1 n-1 n n+1 n+2 n+3 TS Valoare Vn-2 Vn-1 VIn-1 Vn Vn+1 Vn+2 Vn+3 VTS Frecvenţa măsurării (într-o perioadă de timp dată):

Se precizează perioada de timp în care este măsurat indicatorul (pentru indicatori de output de obicei anual, indicatorii de outcome la intervale mai mari)

Sursa informaţiilor: Se precizează instituţia care este responsabilă cu strângerea datelor pentru indicatori: instituţia în cauză, o instituţie subordonată, sau o altă instituţie. Dacă pentru măsurarea indicatorului este necesar un studiu (de exemplu un sondaj de opinie publică), instituţia care va elabora sau va comanda studiul respectiv trebuie şi ea menţionată în această secţiune.

Mecanismul de colectare a datelor:

Se menţionează metoda de cercetare calitativă sau cantitativă care este utilizată în strângerea datelor sau dacă este vorba de un sistem interinstituţional sau intrainstituţional de colectare şi monitorizare a datelor

Ultimul rezultat cunoscut:

An: anul ultimei colectări de date

Valoare: ultima valoare cunoscută

Tendinţa prognozată a evoluţiei (crescătoare/ descrescătoare):

Evoluţia anticipată, fie crescător sau descrescător

Ca proces, pentru fiecare indicator se va realiza o fişă apoi din datele din fişele indicatorilor agreaţi se va extrage informaţia pentru sinteză. În acest fel este posibilă preconizarea efortului şi resurselor necesare pentru colectarea şi analiza datelor precum şi evaluarea importanţei şi relevanţei fiecărui indicator în parte. La nivel instituţional se va realiza mai întâi o listă cu toţi indicatorii propuşi, după care Unitatea de Politici Publice împreună cu departamentele de specialitate va selecta şi va propune atenţiei grupului de management cei mai relevanţi indicatori. Restul indicatorilor care nu vor fi incluşi în planul strategic instituţional, vor fi utilizaţi de coordonatorii departamentelor respective în managementul operaţional al activităţilor desfăşurate.

103

Măsurile de implementare

În această secţiune vor fi prezentate principalele măsuri ce urmează a fi întreprinse în implementarea programului bugetar. Măsurile sunt menţionate concis şi coerent insistându-se asupra:

Impactului trans sectorial al programului – dacă programul produce rezultate în alte domenii de politici publice gestionate de alte instituţii

Rolului diverselor instituţii în implementarea programului – în ce măsură o serie de alte instituţii contribuie la implementarea programului şi care este impactul unui eventual eşec al acestora

Ca modalitate de elaborare a acestei secţiuni, se recomandă identificarea aspectelor ce ţin de politica publică finanţată prin program şi înregistrarea într-un tabel a participării/colaborării altor instituţii la realizarea obiectivelor şi atingerea rezultatelor politicii publice respective. Un exemplu de format tabelar ce poate fi utilizat e prezentat mai jos: Program bugetar: Denumirea programului bugetar Obiectiv/rezultat Măsuri

intersectoriale Instituţie externă

Se precizează obiectivul sau rezultatul pentru care concură şi o altă instituţie

Se precizează măsurile intersectoriale iniţiate de alte instituţii cu impact asupra obiectivelor/rezultatelor programului

Se menţionează denumirea instituţiei (alta decât instituţia ordonator principal de credite pentru program) care este răspunzătoare pentru respectiva activitate

104

1.8 Monitorizarea Planului Strategic Instituţional În această secţiune se va detalia organizarea procesului de monitorizare a planului strategic. Având în vedere ultimele dezvoltări, precum şi tendinţele privind instituţionalizarea unui sistem de monitorizare şi evaluare, monitorizarea planului strategic devine o activitate extrem de importantă. Rezultatele monitorizării planului strategic instituţional servesc la:

Comunicare performanţelor anuale ale instituţiei;

Raportările în conexiune cu execuţia bugetară;

Ajustările pentru politicile publice iniţiate sau dinamica programelor bugetare;

Baza de lucru pentru elaborarea următorului PSI.

Trebuie menţionate clar procedurile interne care determină condiţiile de monitorizare, evaluare şi raportare Informaţia cu privire la implementarea şi realizarea planului trebuie raportată anual de către Departamente, şi apoi procesată, analizată şi integrată de către Unitatea de Politici Publice. Raportul cu privire la progresul înregistrat, împreună cu eventualele sugestii referitoare la îmbunătăţirile necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discuţii şi aprobare. Ulterior, raportul de monitorizare este aprobat de către Ministru. Un model de raport de monitorizare este prezentat în prima parte a Manualului. Raportul de monitorizarea anuală a implementării Planului Strategic Instituţional trebuie făcut public pe pagina de web a instituţiei.

Se vor prezenta: Mecanismul de monitorizare;

Periodicitatea monitorizării;

Structura responsabilă

105

CAPITOLUL 2. MECANISMUL INSTITUŢIONAL DE COORDONARE A PLANIFICĂRII STRATEGICE

Se au în vedere două niveluri de coordonare a planifcării strategice, urmărindu-se:

Elaborarea planului strategic la nivel instituţional;

Coordonarea intersectorială a planurilor strategice şi a procesului la nivel guvernamental

În continuare sunt prezentate rolurile diferitelor structuri (grupuri de lucru, departamente, instituţii) în cadrul procesului de planificare strategică.

2.1 Planurile strategice la nivel instituţional

Grupul de management

Grupul de management3 este răspunzător pentru întregul proces de elaborare a PSI. Toate etapele principale, rezultatele şi problemele trebuie să fie discutate şi soluţionate la nivelul grupului de management. Grupul de management funcţionează ca un grup de lucru coordonator, fiind instituit prin ordin al conducătorului instituţiei. Grupul de management trebuie să fie condus fie de funcţionarul public cu gradul cel mai înalt (de cele mai multe ori Secretarul General), fie de o persoană cu funcţie de conducere de la nivelul respectivei instituţii, decident politic (ministru sau unul dintre secretarii de stat). Grupul trebuie să îi implice pe secretarii de stat care se ocupă de politicile sectoriale şi pe şefii celor mai importante departamente ale instituţiei, de preferinţă– toţi Şefii de Departamente. Principalele atribuţii ale Grupului de management în relaţie cu elaborarea planului strategic instituţional sunt:

Supervizarea întregului proces de elaborare a PSI;

Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocupă de direcţiile de acţiune;

3 Denumirea de grup de management nu este obligatorie. Poate fi colegiul ministerului sau un alt tip de grup de lucru care reunește managementul instituției

La nivel instituţional structurile cu rol în elaborarea PSI sunt: Grupul de Management, subgrupurile sectoriale, Unitatea de Politici Publice, Departament Economic, Departamente sectoriale

Această secțiune a manualului descrie mecanismul de coordonare a procesului de planificare strategică recomandat pentru elaborarea Planurilor Strategice Instituționale.

106

Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri;

Adoptarea planului de acţiune pentru elaborarea PSI;

Aprobarea tuturor componentelor planului;

Soluţionarea dezacordurilor;

Adoptarea variantei finale care urmează să fie înaintată Ministrului;

Răspunderea pentru implementarea şi actualizarea PSI.

Unitatea de Politici Publice

Unitatea de Politici Publice de la nivelul instituţiei este principala resursă administrativă folosită pentru pregătirea şedinţelor grupului de management, ocupându-se de stabilirea ordinii de zi şi de strângerea informaţiilor în vederea organizării şedinţelor, asigurând expertiză în privinţa utilizării diferitelor instrumente, metode, etc. Dacă la nivelul instituţiei nu există o UPP (structură care face parte din schema organizatorică a instituţiei), sau UPP-ul deja constituit nu are capacitatea de a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de management ar putea reveni unei alte unităţi care se ocupă de politici publice şi de probleme intersectoriale (departament orizontal de management, strategie etc), sau într-o formulă de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind asistenţa administrativă a grupului de management în elaborarea PSI trebuie să aibă în vedere aspectele practice şi organizaţionale de la nivelul ministerului respectiv. În vederea coordonării întregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnată o persoană de la UPP, sau din departamentul care oferă acest sprijin, pentru fiecare direcţie de activitate. Aceste persoane colaborează cu subgrupurile sectoriale şi sprijină respectarea formatului unic şi conceperea planului. Din punct de vedere tehnic (convocarea şedinţelor, colectarea documentelor şi materialelor necesare, sinteze, etc) coordonatorul Unităţii de Politici Publice trebuie să îşi asume răspunderea pentru elaborarea planului strategic. În cazul în care la nivelul ministerului nu există UPP, sau unitatea nu are şef, persoana care răspunde din punct de vedere tehnic de elaborarea planului strategic trebuie să fie numită şi aprobată de grupul de management. Unitatea de Politici Publice este cea care oferă sprijin metodologic, coordonând din acest punct de vedere întregul proces. UPP va elabora formatele necesare colectării de date şi va sintetiza rezultatele în formatul integrat al planului. Pe parcursul procesului, în special la detalierea programelor bugetare, UPP va colabora îndeaproape cu Departamentul Economic.

Departamentul Economic/Financiar

La nivel instituţional, Departamentul Economic este una dintre unităţile cele mai importante, dintre cele implicate în elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la nivelul departamentului economic vor fi desemnate pentru a colabora cu subgrupurile sectoriale şi departamentele care răspund de dezvoltarea direcţiilor de acţiune. De asemenea, Departamentul Economic va colabora cu Unitatea de Politici Publice la elaborarea sintezelor şi a programelor bugetare, precum şi anexele privind finanţarea programelor sau sinteza finanţării. Aceste părţi ale Planului Strategic Instituţional vor fi apoi utilizate pentru elaborarea bugetului anual şi a previziunilor pentru următorii trei ani.

107

Subgrupurile sectoriale

În situaţiile instituţiilor care gestionează domenii complexe, cu multe direcţii de acţiune şi interdependenţe între acestea, pot fi constituite subgrupuri sectoriale4. Subgrupurile sectoriale cuprind reprezentanţi de la direcţiile/unităţile responsabile cu o anumită direcţie de acţiune (domeniu de politici publice) care vor colabora pentru elaborarea analizei, obiectivelor, ţintelor şi programelor bugetare aferente respectivei direcţii de acţiune. Coordonatorii subgrupurilor sectoriale sunt desemnaţi de Grupul de management, de cele mai multe ori din rândul directorilor departamentelor implicate în gestionarea respectivului domeniu. Subgrupurile sectoriale vor colabora îndeaproape cu Secretarul de Stat sau înaltul funcţionar public care conduce domeniu/domeniile respective şi vor beneficia de sprijinul metodologic oferit de Unitatea de Politici Publice (un membru al UPP va participa la toate şedinţele şi discuţiile din subgrupul sectorial).

Departamentele sectoriale

Expertiza concretă pentru fiecare direcţie de acţiune se regăseşte la nivelul departamentelor sectoriale. Acestea sunt cele care analizează situaţia şi stabilesc obiectivele, ţintele şi indicatorii pentru programele bugetare. De asemenea în procesul de monitorizare, departamentele sectoriale colectează informaţiile şi le transmit Unităţii de Politici Publice, odată cu recomandările de ajustare. Tot la acest nivel sunt analizate documentele de politici publice existente şi se planifică elaborarea de noi documente sau proiecte de acte normative.

2.2 Coordonarea planificării strategice la nivel guvernamental

Pentru a se realiza obiectivele planificării strategice (coerenţă, management superior al cheltuielilor publice, management orientat spre obiective etc) este nevoie de un proces coordonat într-o manieră integrată la nivel guvernamental.

Direcţia Politici Publice (Secretariatul General al Guvernului)

Direcţia Politici Publice din cadrul Secretariatului General al Guvernului este structura care are responsabilitatea coordonării generale a procesului de planificare strategică. Direcţia Politici Publice va avea rolul de consultant permanent pentru celelalte instituţii pe durata întregului proces de elaborare a PSI şi de implementare a sistemului de planificare strategică. DPP din cadrul SGG va trebui să fie consultată ori de câte ori există neînţelegeri sau orice alte probleme privind PSI.

4 Se remarcă faptul că o asemenea abordare este utilizată în prezent de Ministerul Administrației și Internelor pentru elaborarea Planului Strategic 2010 - 2013

Coordonarea procesului de planificare strategică la nivel guvernamental se realizează prin intermediul următoarelor structuri: SGG prin Direcţia Politici Publice, Ministerul Finanţelor Publice, Consiliul de Planificare Strategică, Reuniunea Pregătitoare a Şedinţei Guvernului, Şedinţa Guvernului

108

De asemenea, Direcţia Politici Publice va asigura schimbul de informaţii dintre instituţii şi va publica pe site-ul său internet cele mai bune practici. Rolul direcţiei centrale coordonatoare se va focaliza pe următoarele aspecte:

Asistenţă la nivelul fiecărui minister (experţi de la DPP din SGG vor asista ministerul pe parcursul elaborării PSI, inclusiv participarea la şedinţele grupului de management);

Transfer de bune practici între ministere prin organizarea de întâlniri comune pe parcursul elaborării PSI;

Analiza şi avizarea tuturor Planurilor Strategice Instituţionale anterior aprobării acestora;

Urmărirea respectării termenelor limită stabilite pentru definitivarea acestui proces;

Pregătirea sesiunilor Consiliului de Planificare Strategică (după ce va fi organizat şi funcţional) şi a Reuniunilor Pregătitoare a şedinţei Guvernului;

Prezentare de informări privind stadiul procesului de planificare strategică la Primul Ministru sau în cadrul şedinţei Guvernului

Coordonarea metodologică asigurată de Direcţia Politici Publice este esenţială pentru succesul procesului de planificare strategică, iar SGG împreună cu Ministerul Finanţelor Publice sunt răspunzători pentru viziunea de ansamblu şi coordonarea intersectorială.

Ministerul Finanţelor Publice

Alături de Secretariatul General al Guvernului, Ministerul Finanţelor Publice este partenerul principal în coordonarea acestui proces. MFP este răspunzător pentru politica bugetară şi coordonează procesul de pregătire/elaborare a CCPTM şi bugetului anual. În perspectiva integrată promovată de planificarea strategică, MFP va trebui să se implice în coordonarea procesului de elaborare a planurilor strategice prin asistenţa acordată instituţiilor în stabilirea şi detalierea programelor bugetare. De asemenea, scrisoarea cadru pentru elaborarea bugetului va trebui să ia în calcul planurile strategice iar calendarul de elaborare a bugetului trebuie să cuprindă şi etapa de planificare strategică. O coordonare eficientă necesită o colaborare efectivă între SGG şi MFP, astfel încât instituţiile de resort să primească mesaje coerente. În cazul revitalizării Consiliului de Planificare Strategică, MFP alături de SGG va pregăti documentaţia ce urmează a fi discutată cu privire la stabilirea/ revizuirea priorităţilor guvernamentale pe termen mediu şi a plafoanelor de cheltuieli.

Consiliul de Planificare Strategică

Consiliul de Planificare Strategică ar trebui să fie organismul interministerial care să aibă rolul definitoriu, la nivel guvernamental privind întregul proces de planificare strategică. La acest moment CPS nu este funcţional, el fiind instituit prin HG 750/2005 privind înfiinţarea consiliilor interministeriale permanente, însă nefiind convocat niciodată până în prezent. Consiliul de Planificare Strategică ar trebui să fie forumul la nivel guvernamental care să stabilească priorităţile majore ale Guvernului ce urmează a fi transpuse de

109

instituţii în planurile strategice instituţionale, să discute aspectele intersectoriale din planuri şi să analizeze cadrul bugetar pe termen mediu. În condiţiile în care CPS devine funcţional, procesul de planificare strategică va începe la acest nivel cu stabilirea direcţiilor majore şi a priorităţilor. Numai după acest pas, ministerele de resort şi alte instituţii vor demara elaborarea planurilor strategice.

Reuniunea Pregătitoare a Şedinţei Guvernului

În situaţia actuală, cu un CPS nefuncţional, Reuniunea Pregătitoare a Şedinţei Guvernului rămâne singurul forum integrat unde sunt prezentate şi discutate aspectele intersectoriale ale planurilor strategice. Secretariatul General al Guvernului va pregăti această reuniune şi va prezenta principalele aspecte problematice, urmând ca participanţii (nivel politic şi înaltă funcţie publică reprezentând toate ministerele) să dezbată şi să agreeze variantele finale ale planurilor. Reuniunea pregătitoare devine astfel un adevărat mecanism de concilere interministerială în privinţa procesului de planificare strategică. Atunci când există o serie de aspecte ce rămân nesoluţionate la acest nivel (după o serie de dezbateri în cadrul reuniunii pregătitoare), Secretariatul General al Guvernului întocmeşte o notă cu aspectele asupra cărora nu s-a obţinut consens şi o supune dezbaterii în cadrul Şedinţei Guvernului.

110

111

CAPITOLUL 3. PROCESUL DE ELABORARE, ACTUALIZARE ŞI APROBARE A PLANULUI STRATEGIC INSTITUŢIONAL

Perioada acoperită de planul strategic: pentru a fi în acord cu procesul de planificare bugetară, se recomandă ca Planul Strategic Instituţional să acopere o perioadă de patru ani. Procesul de planificare strategică este ciclic, iar planul strategic este un document care se actualizează anual, adăugându-se un an la perioada de planificare. Monitorizarea planului se face anual, iar un proces de evaluare ex-post se recomandă a fi făcut la fiecare 3-4 ani. Iniţierea procesului de planificare strategică: în funcţie de participarea activă sau nu a Consiliului de Planificare Strategică, procesul poate fi iniţiat în două variante:

a. La nivelul CPS unde DPP pregăteşte agenda şi documentele necesare analizei şi stabilirii/ajustării priorităţilor pe termen mediu la nivelul guvernului;

b. La nivelul fiecărei instituţii – pe baza reglementărilor în vigoare şi urmare a recomandărilor SGG, Grupul de management asistat din punct de vedere tehnic de UPP, stabileşte calendarul de elaborare a Planului Strategic Instituţional.

Indiferent de varianta aleasă (în cazul iniţierii la CPS, trebuie să existe o susţinere politică clară de la nivelul Primului Ministru), obligativitatea elaborării planurilor strategice trebuie instituită printr-un act normativ. Astfel, actualele hotărâri de guvern care descriu elaborarea componentei de management şi componentei de programare bugetară, trebuie înlocuite cu un nou act normativ care să statueze elaborarea planurilor strategice instituţionale, componentele planului precum şi indicaţii metodologice. Acest nou act normativ va privi sistemul de planificare strategică şi nu se va raporta doar la anul următor pentru elaborarea planurilor (se va stabili sistemic modul de elaborare a planurilor strategice şi actualizarea lor anuală).

Această secţiune prezintă succint procesul de elaborare a planurilor strategice făcând recomandări privind perioada de planificare, organizarea procesului şi calendarul de elaborare/actualizare a planurilor strategice instituţionale.

112

La nivel instituţional, prima şedinţă a grupului de management va stabili calendarul pentru elaborarea documentului, datele limită precum şi persoanele/direcţiile responsabile. Un astfel de calendar de elaborare poate fi structurat în maniera descrisă mai jos:

Nr. Sarcină Rezultat scontat

Termen Departamente implicate/

Persoana responsabila

1. Pregătirea mandatului, viziunii şi a valorilor comune ale instituţiei

Mandatul, viziunea şi valorile comune sunt elaborate şi adoptate de Grupul Management

Zz/ll/an Grupul de Management, UPP, departamente

X-ulescu, DPP

2 Stabilirea direcţiilor de acţiune

… … … …

3 ... ... ... ... ...

Coordonarea intrainstituţională: este unul dintre cele mai importante obiective urmărite pe parcursul procesului de elaborare a planului strategic instituţional. Se va urmări implicarea tuturor structurilor din cadrul ministerului şi UPP va fi responsabilă pentru asigurarea unei comunicări/consultări coerente. Odată ce aspectele sunt agreate la nivelul grupului de management, proiectul de plan va fi transmis ministrului ca decident politic ce urmează a-l aproba formal.

113

Acest proces precum şi rolul diverselor structuri implicate este reprezentat schematic în figura de mai jos:

Coordonarea intersectorială: se realizează pe de o parte pe parcursul procesului prin implicarea Secretariatului General al Guvernului şi Ministerului Finanţelor Publice (organizarea de şedinţe comune cu toate ministerele, consultarea pe documente la diferite stadii de elaborare etc), precum şi la nivelul Consiliului de Planificare Strategică (dacă devine funcţional) sau al Reuniunii Pregătitoare a Şedinţei Guvernului. După procesul de consultare interministerială şi avizare a planurilor strategice de către SGG şi MFP (procesul de avizare se poate derula formal – obligativitatea avizului pentru fiecare plan, sau informal – fără un aviz obligatoriu, dar cu rol de recomandare), Ministrul semnează varianta propusă şi o transmite pentru prezentare în Reuniunea Pregătitoare.

Ministru

Unitate Politici Publice

Departament Economic

Secretar de Stat/ decident

politic

Secretar de Stat/ decident

politic

Secretar General/ÎFP

Grup de Management

Direcţie de acţiune 1 Direcţie de acţiune 2 Direcţie de acţiune 3

Departament 1 Departament 2, 3 Subgrup sectorial

114

Aprobarea Planului Strategic Instituţional: Planul Strategic Instituţional se aprobă la nivel de instituţie, prin ordin al conducătorului acesteia (în cazul ministerelor – ordin de ministru). După aprobare, Planul Strategic Instituţional se publică pe pagina de internet a instituţiei respective şi pe pagina de internet a Secretariatului General al Guvernului. Reprezentarea schematică a procesului de planificare strategică de la iniţiere până la aprobare este prezentată în figura următoare:

Consiliul de Planificare Strategică

Grup de management Nivel instituţional

Pro

ces

de

arm

on

izar

e in

term

inis

teri

ală

Ela

bo

rare

pla

n s

trat

egic

in

stit

uţi

on

al

DPP/ SGG MFP

Consiliul de Planificare Strategică

Ministru

Iniţ

iere

pro

ces

pla

nif

icar

e

Reuniune Pregătitoare

Ministru

Ap

rob

area

PS

I

115

SECŢIUNEA 3 – EXEMPLU: PLANUL

STRATEGIC AL MINISTERULUI

ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR 2010 – 2013

CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALĂ

1. Rezumat executiv

Planul Strategic Instituţional al Ministerului Administraţiei şi Internelor este documentul care stabileşte principalele direcţii de dezvoltare în domeniile gestionate de minister precum şi resursele bugetare alocate pentru acestea.

Analiza situaţiei instituţionale reflectă în mod obiectiv punctele tari şi slabe ale instituţiei precum şi oportunităţile sau riscurile generate de mediul extern şi care pot avea impact semnificativ la nivelul obiectivelor asumate de minister. Astfel, principalele puncte forte ale Ministerului Administraţiei şi Internelor rezultate în urma analizei sunt capacitatea de coordonare şi monitorizare a politicilor gestionate, adaptabilitatea la schimbări şi structura coerentă internă însă sunt o serie de aspect care necesită îmbunătăţiri, cum ar fi comunicarea şi coordonarea intraministerială, stabilirea unei politici de comunicare cu factorii interesaţi etc. De asemenea, există o serie de factori externi evidenţiaţi în cadrul planului care pot influenţa activitatea şi dezvoltarea viitoare a instituţiei, printer cei mai importanţi aflându-se criza economic-financiară, instabilitatea legislativă, sau influenţele politicii asupra managementului funcţiei publice.

Priorităţile Ministerului acoperă principalele domenii de politici publice gestionate de MAI, urmărind modernizarea administraţiei, asigurarea unui climat de siguranţă civică, gestionarea eficientă a situaţiilor de urgenţă.

Domeniile de politici publice gestionate de minister sunt prezentate în detaliu urmărindu-se obiectivele şi ţintele stabilite, situaţia şi provocările din fiecare direcţie de acţiune precum şi programele bugetare ce finanţează aceste direcţii de acţiune. Fiecare program bugetar prezintă indicatorii de performanţă ce vor fi urmăriţi şi nivelul actual şi estimate al acestora. Ministerul Administraţiei şi

Acesta este un exemplu, iar datele prezentate nu corespund în totalitate realității și nu sunt imputabile vreunei instituții din administrația românească. Scopul este de a exemplifica modul de elaborare a unui asemenea document

116

Internelor are 7 domenii de politici publice pe care le gestionează în mod direct - Reforma administraţiei publice; Instituţia prefectului şi servicii deconcentrate; Comunităţi locale; Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului; Schengen şi cooperare europeană; Prevenire şi combatere corupţie, protecţie internă, control şi audit intern - şi o direcţie de acţiune privind creşterea capacităţii interne a ministerului pentru coordonarea respectivelor domenii - Administrare centrală (suport).

Monitorizarea implementării Planului Strategic Instituţional va oferi date privind rezultatele concrete obţinute raportate la cele estimate, modalitatea de utilizarea a fondurilor publice alocate programelor bugetare precum şi performanţa instituţională şi dinamica indicatorilor.

2. Mandat

Mandatul Ministerului Administraţiei şi Internelor este de a apăra drepturile şi libertăţile fundamentale ale cetăţeanului, proprietatea publică şi privată, de a elabora şi coordona implementarea prevederilor strategiilor şi programelor de reformă şi restructurare în domeniile administraţiei publice centrale şi locale, de a îndeplini obligaţiile ce îi revin României în calitate de stat membru al Uniunii Europene şi de a participa la procesul de elaborare a politicilor şi actelor normative comunitare în domeniile sale de competenţă.

3. Viziune

Ministerul Administraţiei şi Internelor acţionează pentru asigurarea ordinii publice şi siguranţei cetăţeanului şi întărirea capacităţii instituţionale a administraţiei publice centrale şi locale, în vederea susţinerii unui climat de siguranţă şi încredere şi a unei administraţii eficiente pentru cetăţeni.

4. Valori comune

Transparenţă Predictibilitate

Responsabilitate

Adaptabilitate

Eficienţă

117

5. Analiza mediului instituţional

Ministerul Administraţiei şi Internelor este o structură dinamică ce trebuie să se adapteze la schimbările din mediul economic social şi politic. Din punct de vedere instituţional, MAI trebuie să facă faţă provocărilor şi angajamentelor asumate, iar procesele şi procedurile interne trebuie să fie funcţionale şi eficiente. 5.1 Analiza mediului intern

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI) este format din Aparatul Central (constituit din 22 direcţii de specialitate) şi 26 structuri subordonate (Anexa 1). În funcţie de domeniile prioritare în care activează, structurile Aparatului Central pot fi grupate după cum urmează:

Structuri cu rol de reprezentare, coordonare, consiliere şi control

la nivelul structurilor de specialitate din cadrul MAI Direcţia Generală Control şi Audit Intern (DGCAI)

activităţi specifice de control şi audit intern la structurile de specialitate şi în domeniile de competenţă ale ministerului

Direcţia Generală Anticorupţie (DGA)

prevenirea şi combaterea corupţiei la nivelul personalului ministerului.

Direcţia Generală de Informaţii şi Protecţie Internă (DGIPI)

activităţi de informaţii, contrainformaţii şi securitate, în vederea asigurării ordinii publice, prevenirii şi combaterii ameninţărilor la adresa securităţii naţionale privind misiunile, personalul, patrimoniul şi informaţiile clasificate din cadrul ministerului

Direcţia Juridică (DJ) coordonarea activităţii de elaborare, avizare şi promovare a proiectelor de acte normative privind administraţia publică şi din domeniul ordinii şi siguranţei publice; avizarea pentru legalitate a actelor administrative cu caracter normativ sau individual elaborate sau emise de conducerea ministerului, etc

Unitatea de Politici Publice (UPP) Coordonarea procesului de elaborare a politicilor publice precum şi întărirea capacităţii ministerului privind analiza de politici, planificare strategică, management

Direcţia Generală pentru Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei (DGCTI)

Coordonarea şi controlul activităţilor privind dezvoltarea, înzestrarea, investiţiile şi aprovizionarea tehnico-materială în domeniul comunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei

Structuri cu rol în reforma administraţiei publice

Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP)

Coordonarea şi monitorizarea procesului de reformă a administraţiei publice

Direcţia pentru Dezvoltarea Capacităţii Administrative (DDCA):

Gestionarea şi implementarea Programului Operaţional „Dezvoltarea Capacităţii Administrative”

Direcţia pentru Politici Fiscale şi Bugetare Locale (DPFBL)

Asigurarea aplicării politicilor fiscale şi bugetare locale prevăzute în Programul de Guvernare şi în documentele programatice şi strategice ale Guvernului şi MAI.

118

Structuri cu rol în relaţionarea cu instituţia prefectului

Direcţia pentru Relaţiile cu Instituţiile Prefectului (DRIP)

Asigurarea monitorizării, îndrumării şi a controlului de specialitate al activităţii prefecţilor, subprefecţilor şi a personalului din cadrul instituţiilor prefectului, cu privire la exercitarea atribuţiilor prevăzute de lege.

Direcţia pentru Serviciile Publice Deconcentrate (DSPD)

Asigurarea relaţiei cu compartimentele de specialitate din cadrul instituţiilor prefectului, pentru monitorizarea serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe de specialitate ale administraţiei publice central.

Structuri cu rol în relaţionarea cu comunităţile locale

Direcţia pentru Comunităţi Locale, Zone Asistate, Ajutor de Stat şi Parteneriat cu Structurile Asociative (DCLZAASPSA)

Coordonează relaţionarea cu structurile administraţiei publice locale (asistenţă socială, stimulare investiţii şi parcuri industriale, ajutor de stat, concurenţă etc ).

Direcţia pentru Servicii de Interes General, Investiţii şi Dezvoltare Locală (DSIGIDL)

Exercită atribuţiile şi responsabilităţile ce revin ministerului în calitate de autoritate competentă a administraţiei publice centrale pentru domeniul serviciilor comunitare de utilităţi publice

Structuri cu rol în coordonarea activităţilor din domeniul ordinii publice şi siguranţei cetăţeanului

Direcţia Generală Management Operaţional (DGMO)

Coordonarea misiunilor de ordine publică, monitorizarea situaţiei operative la nivel naţional, planificarea în sistem integrat a reacţiilor forţelor de ordine şi siguranţă publică în situaţii de criză, planificarea structurală şi managementul organizatoric, analiza strategică şi evaluarea riscurilor, planificarea resurselor materiale, rechiziţiilor şi controlul armamentelor, gestionarea documentelor specifice MAI ce vizează activitatea Consiliului Suprem de Apărare a Ţării şi planificarea resurselor de aviaţie

Structuri cu rol în domeniul afacerilor europene

Direcţia Afaceri Europene şi Relaţii Internaţionale (DAERI)

Coordonarea la nivelul ministerului a activităţilor în domeniul afacerilor europene şi relaţiilor internaţionale

Direcţia Schengen (DS) Atribuţii generale şi specifice pentru a asigura coordonarea şi monitorizarea activităţilor legate de îndeplinirea criteriilor necesare aderării la Spaţiul Schengen.

Direcţii suport

Direcţia Generală Resurse Umane (DGRU):

Coordonarea politicii de resurse umane a ministerului

Direcţia Generală Financiară (DGF) Planificarea şi execuţia bugetară la nivelul ministerului

Direcţia Logistică (DL) Planificare, metodologie şi pregătire logistică, intendenţă şi administrare a patrimoniului imobiliar, asigurare tehnică a mijloacelor de mobilitate, a armamentului şi tehnicii speciale, dezvoltare tehnică şi standardizare, controlul calităţii în construcţii şi protecţia mediului

119

Direcţia Informare şi Relaţii Publice (DIRP)

Transparenţă decizională, informare şi relaţii publice, realizarea publicaţiilor, filmelor şi materialelor audiovizuale cu privire la domeniul specific

Secretariatul General (SG) Derularea operaţiunilor tehnice privind primirea, evidenţa, trierea, repartizarea, urmărirea soluţionării documentelor, manipularea, selecţionarea, păstrarea şi arhivarea documentelor adresate conducerii ministerului; traducerea corespondenţei conducerii ministerului; activităţile de relaţii cu publicul

Direcţia Medicală (DM) Activitate sanitară umană, farmaceutică şi sanitar-veterinară în toate unităţile ministerului

CONDUCEREA MINISTERULUI ŞI RELAŢII INTRA-INSTITUŢIONALE

Conducerea Ministerului Administraţiei şi Internelor se exercită de către ministru. Ministrul administraţiei şi internelor are calitatea de ordonator principal de credite. Ministrul reprezintă şi angajează Ministerului Administraţiei şi Internelor în raporturile cu celelalte autorităţi publice, precum şi cu alte persoane fizice şi juridice din ţară şi din străinătate. În exercitarea atribuţiilor legale, ministrul administraţiei şi internelor emite ordine şi instrucţiuni, care pot avea caracter normativ sau individual.

În subordinea directă a ministrului îşi desfăşoară activitatea 6 secretari de stat şi secretarul general al Ministerului Administraţiei şi Internelor. Secretarii de stat şi secretarul general răspund de organizarea şi conducerea activităţii structurilor coordonate, potrivit competenţelor stabilite prin ordin al ministrului administraţiei şi internelor.

Pe lângă ministrul administraţiei şi internelor funcţionează Colegiul

ministerului, ca organ consultativ. Colegiul dezbate problemele principale privind activitatea ministerului, adoptă recomandări pentru perfecţionarea managementului ministerial şi asigură managementul procesului de elaborare a Planului strategic al ministerului.

Conducerea fiecărei structuri de specialitate este asigurată de un director

general sau director, care reprezintă instituţia atât în relaţiile intra-instituţionale, cât şi în relaţiile cu terţii. Fiecare structură este organizată pe compartimente de specialitate (servicii şi birouri), conducerea acestora fiind asigurată de către şefi de servicii/ şefi de birouri.

Între structurile Aparatului Central nu există relaţii de subordonare, ci numai

relaţii de cooperare. În unele situaţii se pot constitui grupuri de lucru cu reprezentanţi din direcţii diferite, coordonarea activităţii acestora fiind asigurată de o singură structură, nominalizată anterior în acest sens, prin ordin al ministrului administraţiei şi internelor sau prin dispoziţii ale secretarilor de stat.

120

STRUCTURA PERSONALULUI

În cadrul Aparatului Central al Ministerului Administraţiei şi Internelor, în prezent, îşi desfăşoară activitatea 2322 persoane. Următoarele categorii de personal sunt încadrate la nivelul Aparatului Central:

Pe componenta ordine şi siguranţă publică Pe componenta administraţie publică

Posturi Categorii de personal

Existente OcupatePoliţişti 2497 1933 Cadre militare 5 4 Funcţionari publici / Personal contractual

111 86

Total 2513 2023

Posturi Categorii de personal Existente Ocupate

Manageri publici 27 22 Funcţionari publici 245 215 Personal contractual 114 62 Total 382 299

În ceea ce priveşte specializările existente la nivelul resurselor umane din Ministerul Administraţiei şi Internelor predomină specializările juridice, economice, tehnice, şi într-o proporţie mai mică, alte specializări, din domeniul managementului şi al ştiinţelor umaniste. Cursurile de specializare urmate de personalul angajat au avut loc atât la iniţiativa conducerii structurii cât şi la propria iniţiativă a personalului şi au vizat programe de scurtă/medie durată, în domenii de interes, precum: management, comunicare, relaţii publice, politici publice, finanţe, contabilitate, achiziţii publice, fonduri structurale. De asemenea, prin intermediul şedinţelor organizate cu o anumită periodicitate la nivelul fiecărei direcţii, se realizează transfer de know-how între angajaţi.

RESURSE MATERIALE

La nivelul dotărilor materiale de care dispune Ministerul Administraţiei şi Internelor, au fost identificate, prin analiza SWOT, următoarele aspecte:

Există o slabă dotare cu software specific pe domenii de activitate, astfel încât să se asigure o eficientizare a activităţilor curente, dar şi pentru realizarea unor obiective strategice (simplificarea procedurilor, modernizare, corelare cu baze de date internaţionale); Există un deficit în ceea ce priveşte spaţiul pentru birouri, spaţiul pentru întâlniri de lucru şi în special spaţiul pentru depozitarea documentelor de lucru şi arhivarea lor; Infrastructura, deşi aflată în curs de modernizare (mobilier, maşini, echipamente), este insuficientă pentru necesarul existent (raportat la numărul de angajaţi); Există un grad ridicat de dotări materiale şi tehnice, corespunzătoare, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ, în structurile care au derulat proiecte ample, în parteneriat cu instituţii internaţionale, şi care au deja experienţă în gestionarea fondurilor externe.

121

RESURSE FINANCIARE

Resursele financiare ale Ministerului Administraţiei şi Internelor sunt cele aprobate prin Legea nr.18/2009 a bugetului de stat pe anul 2009. Bugetul ordonatorului principal de credite (Aparat propriu), se prezintă astfel:

Buget pe ultimii 3 ani

mii lei Ordine şi siguranţă publică Administraţie publică Anul

Alocat Utilizat Alocat Utilizat 2006 277.546 269.711 44.555 40.672 2007 301.273 282.191 665.245 566.795 2008 367.219 268.298 774.733 729.511

ORDINE SI SIGURANTA PUBLICA

2006 2007 2008

301.273277.546

367.219

282.191269.711 268.298

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

1 2 3

Anul Alocat Utilizat

ADMINISTRATIE PUBLICA

2006 2007 2008

665.245

44.555

774.733

566.795

40.672

729.511

0100000200000300000400000500000600000700000800000900000

1 2 3

Anul Alocat Utilizat

RELAŢII INTER-INSTITUŢIONALE

Ministerul Administraţiei şi Internelor organizează şi desfăşoară acţiuni de cooperare cu structuri similare din alte ţări, în limitele de competenţă conferite de lege, în scopul realizării unor schimburi de date şi informaţii menite să asigure perfecţionarea metodelor şi mijloacelor de muncă, precum şi implementarea, în activitatea proprie, a standardelor promovate pe plan internaţional.

În situaţii concrete, pentru documentarea unor acţiuni specifice, se pot desfăşura, cu respectarea procedurilor legale, activităţi comune cu structurile similare din statele cu care sunt încheiate acorduri sau convenţii de cooperare, ori alte forme de înţelegeri bilaterale. Structurile Ministerului Administraţiei şi Internelor, dezvoltă relaţii de colaborare cu reprezentanţi ai societăţii civile din ţară (mass-media, asociaţii şi organizaţii neguvernamentale), pe domenii de interes public clar determinate şi în limitele legii. Cu aceste structuri se colaborează atât în scopul schimbului de informaţii relevante pentru activitatea ministerului, cât şi pentru susţinerea unor activităţi specifice informării şi publicităţii. Totodată, sunt încheiate parteneriate atât cu instituţii publice cât şi cu organizaţii neguvernamentale din ţară şi din străinătate, pe domenii de interes specifice priorităţilor Ministerului Administraţiei şi Internelor, conform protocoalelor existente. Este important de subliniat rezultatele pozitive obţinute în cadrul parteneriatelor de structuri ale MAI responabile de îndeplinirea priorităţilor la nivel strategic: Direcţia Generală Anticorupţie, Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice.

122

Ţinând cont de cele mai sus prezentate şi de punctele tari şi punctele slabe ale Ministerul Administraţiei şi Internelor relevate de analiza SWOT (Anexa 2), pot fi desprinse următoarele concluzii cu privire la mediul intern al ministerului:

Managementul este orientat mai degrabă pe administrarea resurselor şi mai puţin către atingerea de rezultate, performanţă şi planificare strategică. Persistă, în egală măsură, un volum important de activităţi neprogramate în volumul de muncă al angajaţilor;

Specializarea resurselor umane şi implicit plafonarea trebuie luate în considerare ca posibili factori care au repercursiuni negative asupra carierei angajaţilor şi trebuie identificate pârghii de monitorizare şi încurajare a performanţei şi a carierei, inclusiv a mobilităţii interne;

Comunicarea internă şi externă constituie una din metodele prin care se poate obţine efectul sinergic la nivelul MAI;

Trebuie găsite soluţii pentru îmbunătăţirea infrastructurii IT, asigurării unui spaţiu corespunzător pentru birouri şi pentru arhivarea documentelor. 5.2 Analiza mediului extern

Luând în considerare specificul activităţilor Ministerului Administraţiei şi Internelor, trebuie recunoscută existenţa a o serie de factori declanşatori de schimbări externe majore, cu posibile implicaţii politice, economice, sociale, tehnologice, legislative şi de mediu asupra activităţii instituţiei.

Un prim astfel de factor declanşator îl constituie actuala Criză economică şi financiară mondială, care va continua să exercite o influenţă de ordin economic, social şi politic la nivel mondial, cu incidenţă inevitabilă şi greu de anticipat asupra climatului social, politic şi economic naţional, şi implicit asupra activităţilor instituţiilor Statului Român, deci şi a MAI. Actuala situaţie economică precară, caracterizată prin înregistrarea unui deficit bugetar de 1,5% în primul trimestru al anului în curs, precum şi prin previziunile ca România ar urma să înregistreze în anul 2009 un deficit bugetar anual de aproximativ 8,0 % şi o creştere economică puternic negativă generează un climat dominat de confuzie, incertitudine şi teamă cu privire la îndeplinirea obiectivelor stabilite asumate anterior. De asemenea, conform angajamentelor asumate de Guvernul României, o serie măsuri anticriză vor fi luate iar impactul acestora se va resimţi la nivelul domeniilor gestionate de minister (eg. Reducerea cheltuielilor publice,disponibilizări de personal din rândul bugetarilor, insuficienţa fondurilor pentru formare profesională, îngheţarea salariilor, renunţarea la unele sporuri pentru personalul MAI etc) Accentuarea actualei Crize economice şi financiare mondiale ar putea fi o sursă generatoare de instabilitate politică, socială şi economică în zonele aflate în proximitatea României, fapt ce ar putea afecta activitatea Poliţiei de Frontieră Române, printr-o intensificare a fenomenelor infracţionale în zonele frontaliere ale României. Disponibilizările majore de personal atât în sectorul privat cât şi în cel public, precum şi lipsa alternativei de absorbţie a forţei de muncă prezintă riscul ca, în anumite

123

zone, întregi comunităţi să fie afectate de şomaj, ceea ce poate avea un impact negativ mutiplu, caracterizat prin degradarea climatului familial, pe fondul problemelor financiare ale membrilor familiei, creşterea numărului consumatorilor de droguri, care în lipsa surselor financiare pentru procurarea acestora pot recurge la săvârşirea de infracţiuni, precum şi iniţierea unor acţiuni de protest cu caracter spontan sau organizat, de amploare locală sau naţională, din partea persoanelor cu venituri reduse sau a celor recent afectate de efectele crizei mondiale. În acelaşi timp, angajamentele asumate în relaţie cu FMI, Comisia Europeană şi Banca Mondială pot reprezenta stimulente eficiente de a promova o serie de măsuri de reformă în domeniile gestionate de minister, în special privind reforma administraţiei, reorganizarea structurilor administrative şi promovarea unui management orientat spre performanţă. Un alt factor care influenţează în mod direct eficienţa şi eficacitatea măsurilor promovate de minister e reprezentat de instabilitatea din plan politic care are repercusiuni asupra managementului înaltei funcţii publice (secretari generali, prefecţi, inspectori guvernamentali) şi generează modificări privind priorităţile şi obiectivele asumate la nivelul ministerului.

De asemenea, posibilele modificări ale cadrului legal european vor impune noi ajustări şi armonizări ale cadrului legal la nivel naţional, cu influenţă directă asupra competenţelor sau a activităţii desfăşurate la nivelul autorităţilor competente în domeniu (ex. aspecte care vizează aderarea Românie la spaţiul Schengen, lipsa sau neactualizarea cadrului juridic de cooperare cu alte state, relaxarea politicii privind migraţia legală a cetăţenilor străini ce provin din state terţe). Eventualele modificări ale legislaţiei europene, care ar necesita o armonizare a cadrului legal la nivel naţional, pot avea implicaţii asupra accesării de către România a fondurilor structurale europene, precum şi asupra continuităţii reformei administraţiei publice din România, privind accelerarea procesului de descentralizare şi deconcentrare. În acelaşi timp, ministerul acţionează în parteneriat cu alte instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale, iar în multe situaţii succesul implementării politicilor iniţiate depinde de performanţa şi sprijinul acestora. Astfel, în ceea ce priveşte reforma administraţiei şi promovarea unui management orientat spre rezultate, iniţiativele MAI sunt complementare celor ale Secretariatului General al Guvernului privind planificarea strategică şi coordonarea politicilor publice. În ceea ce priveşte managementul financiar, Ministerul Finanţelor Publice este cel mai important actor din peisajul administrativ. De asemenea, schimbările structurale şi organizaţionale în cadrul ministerului sau instituţiilor subordonate pot afecta în mod direct realizarea mandatului şi a obiectivelor stabilite, necesitând un nou proces de planificare şi stabilire a ţintelor în concordanţă cu designul instituţional existent (ex. INA care va fi integrată în ANFP, cu impact direct asupra mandatului instituţiei). Dintre riscurile evidenţiate în Analiza SWOT, menţionăm:

Percepţia decidenţilor politici asupra domeniului funcţiei publice, reflectată în deciziile strategice asociate contextului politic;

Rezistenţa potenţială a cetăţenilor şi a actorilor implicaţi la schimbările propuse în sectoarele prioritare;

Modificarea frecventă a priorităţilor;

124

Lipsa de atractivitate a sectorului public; Lipsa de încredere a beneficiarilor în accesarea fondurilor structurale, mai ales a

FSE; Capacitatea redusă de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri la nivel local

(sate, comune);

6. Priorităţile MAI

1. Continuarea reformei administraţiei publice prin declanşarea reală a

procesului de descentralizare, modernizarea administraţiei publice, absorbţia fondurilor structurale, implementarea politicilor financiar-fiscale şi bugetare la nivelul administraţiei publice locale, eficentizarea serviciilor publice şi profesionalizarea funcţiei publice.

2. Asigurarea unui climat de siguranţă civică prin eficientizarea acţiunilor de prevenire şi combatere a infracţionalităţii, precum şi sporirea autorităţii instituţiilor de aplicare a legii în domeniul ordinii şi siguranţei publice prin consolidarea relaţiilor de cooperare la nivel naţional şi internaţional pentru creşterea încrederii cetăţenilor în instituţiile statului.

3. Consolidarea statutului României de membru activ în structurile Uniunii Europene, în domeniile aflate în competenţa exclusivă a Ministerului Administraţiei şi Internelor sau în cea partajată cu alte ministere, precum şi pregătirea României pentru aderarea la spaţiul Schengen.

4. Eficientizarea acţiunilor de prevenire şi gestionare a situaţiilor de urgenţă şi asigurarea stocurilor rezerve de stat necesare economiei naţionale şi a teritoriului pentru apărare, precum şi respectarea prevederilor actelor internaţionale referitoare la controlul armamentelor, creşterea încrederii şi securităţii.

125

7. Direcţii de acţiune

Domeniile de politici publice gestionate de Ministerul Administraţiei şi Internelor sunt următoarele:

Reforma administraţiei publice; Instituţia prefectului şi servicii deconcentrate; Comunităţi locale; Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului Schengen şi cooperare europeană Prevenire şi combatere corupţie, protecţie internă, control şi audit intern Administrare centrală (suport)

Pentru exemplificare, sunt prezentate în continuare două dintre direcțiile de acțiune ale Ministerului Administrației și Internelor.

126

127

CAPITOLUL 2. REFORMA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

1. Situaţia curentă

În acord cu cerinţele impuse de reglementările europene, axate pe întărirea capacităţii instituţionale a întregului sistem administrativ, îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice furnizate populaţiei şi extinderea culturii eficienţei în activitatea din sectorul public, activităţile desfăşurate de MAI au vizat, pe de o parte, procesul de reformă, în sensul restructurării instituţionale concomitent cu procesul de descentralizare, iar pe de altă parte, procesul de modernizare, prin trecerea de la modelul birocratic, bazat pe respectarea strictă a procedurilor, la un management modern, focalizat pe rezultate şi pe cheltuirea eficientă a banului public. În baza acestor considerente, activitatea derulată de structurile de specialitate cu competenţe în domeniul reformei administraţiei publice se focalizează pe modernizarea administraţiei publice şi coordonarea procesului de reformă;îmbunătăţirea capacităţii administrative; dezvoltarea politicilor financiar-fiscale şi bugetare la nivelul administraţiei publice locale; managementul funcţiei publice precum şi formarea continuă a resurselor umane din administraţie publică. În vederea îndeplinirii obiectivelor asumate privind modernizarea administraţiei publice, descentralizarea administrativă, respectiv monitorizarea procesului de reformă a administraţiei publice, UCRAP asigură expertiză şi asistenţă tehnică de specialitate autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale pentru implementarea de instrumente moderne în vederea eficientizării activităţii desfăşurate, adaptarea şi implementarea strategiilor de reformă instituţională, elaborarea şi implementarea strategiilor sectoriale de descentralizare, dezvoltă proiecte şi elaborează reglementări în scopul simplificării şi îmbunătăţirii procedurilor administrative, asigură implementarea proiectelor cu finanţare naţională/ internaţională derulate la nivelul UCRAP, elaborează propuneri de proiecte cu finanţare internaţională în susţinerea procesului de reformă a administraţiei publice. Printre rezultatele concrete înregistrate în cursul anului 2008 în ceea ce priveşte promovarea unor instrumente de modernizare menţionăm:

Aderarea României la Uniunea Europeană a impus societăţii româneşti un continuu proces de schimbare în care toate elementele de ordin social, economic, politic şi civic au cunoscut o nouă dinamică. Introducerea unei dimensiuni europene în sistemul administraţiei publice, în conformitate cu valorile administrative care definesc spaţiul european, a constituit o prioritate pentru Ministerul Administraţiei şi Internelor, în calitatea sa de coordonator al întregului proces de reformă şi modernizare a administraţiei publice româneşti.

128

Implementarea Cadrului comun de Autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice (CAF). În anul 2008, au implementat CAF 18 instituţii publice, dintre care: 10 instituţii ale prefectului, 2 consilii judeţene, 3 servicii publice deconcentrate, 2 ministere (la nivelul unor direcţii generale), 1 primărie de municipiu. 200 de persoane au fost instruite pe tema CAF.

Adaptarea şi actualizarea Programelor Multianuale de Modernizare (PMM) la nivelul instituţiilor prefectului şi consiliilor judeţene;

Au fost implementate o serie de proiecte cu finanţare externă care contribuie la accelerarea reformei administraţiei publice, după cum urmează: Derularea proiectului „Schema tinerilor profesionişti”, finanţat prin fonduri

PHARE şi continuarea acestui program prin implementarea celui de-al patrulea ciclul YPS;

Derularea proiectului „Continuarea luptei împotriva corupţiei în administraţia publică” (Phare/2006/018-147.01.05.01, RO06/IB/JH 05);

Implementarea schemei de granturi „Fondul de modernizare pentru dezvoltarea administraţiei la nivel local III –IV”, finanţat din fonduri Phare. 159 de autorităţi publice locale beneficiază de acesta schemă de granturi;

Au fost elaborate şi depuse spre finanţare din Programul Operaţional Dezvoltarea

Capacităţii Administrative a următoarelor proiecte: Administratorul public - factor de succes pentru un management eficient la

nivel local; Asociaţiile de dezvoltare intercomunitară – instrument pentru furnizarea în

comun, în condiţii de calitate şi eficacitate, a serviciilor publice locale; Mecanisme moderne pentru o administraţie eficientă; Studiul diagnostic privind nivelul fenomenului de corupţie în administraţia

publică locală; Dezvoltarea Metodologiei Modelul Costului Standard pentru cetăţeni; Un cadru legislativ mai coerent pentru o administraţie publică mai eficientă;

Au fost elaborate o serie de documente de politici publice şi acte normative în

acest domeniu: Strategia Naţională Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi administraţia

publică locală pe perioada 2008-2010, aprobată prin Hotărârea de Guvern nr.609/2008;

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit manager public

Hotărârea de Guvern nr.1360/2008 privind aprobarea Tezelor prealabile ale proiectului Codului de procedură administrativă;

i n s t it u ţ ii a le p re fe c t u lu i

c o n s il ii j ude ţen e

s e rv i c ii pu b li c e de c o nc e n t ra t e

m in is t e re

p rim ă r i e

Instituţii care au implementat CAF în anul

2008

129

În vederea întăririi capacităţii administrative, prin intermediul DDCA, MAI gestionează Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative (PO DCA). DDCA asigură lansarea cererilor de proiecte pentru PO DCA, expertiza tehnică pentru managementul activităţilor de implementare a PO DCA, un management financiar riguros şi eficient al fondurilor programului operaţional, monitorizarea şi controlul utilizării fondurilor alocate prin programul operaţional. Dintre principalele activităţi realizate, amintim în continuare: Elaborarea şi operaţionalizarea sistemului de management şi control al PO

DCA; Elaborarea şi finalizarea Documentului Cadru de Implementare a PO DCA; Organizarea de seminarii şi sesiuni de training ale beneficiarilor în teritoriu. În

2008, au participat un număr de 45 de persoane din 10 judeţe ale regiunilor de dezvoltare Centru şi Nord-Vest;

Organizarea şi lansarea în anul 2008 a 4 cereri de proiecte, respectiv 5 cereri de idei de proiecte;

Până la data de 15 decembrie 2008 au fost depuse în vederea evaluării un număr de 205 de cereri de proiecte, în valoare totală de aproximativ 318.437.331 Euro, respectiv un număr de 15 fişe de proiect, în valoare totală de aproximativ 113.541.455 Euro, cuprinzând idei de proiecte ce vizează intervenţii la nivelul administraţiei publice centrale şi locale;

În ceea ce priveşte managementul funcţiei publice, Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici a continuat iniţiativele de profesionalizare a funcţiei publice şi de introducere de noi mecanisme pentru promovarea unei abordări orientate către performanţă şi rezultate. La momentul actual, corpul funcţionarilor publici înregistrează aproximativ 140000 de funcţionari. O situaţie a funcţionarilor publici este prezentată în tabelul următor:

0 1 2 3 4 5 6

cereri de proiecte

cereri de idei de proiecte

0

50000000

100000000

150000000

200000000

250000000

300000000

350000000

1 2 3

val

oar

e to

tala

eu

ro

nr. cereri de proiecte

nr. fişe de proiect

Număr cereri de proiecte şi cereri de idei de proiecte lansate de DDCA în 2008

Număr cereri de proiecte şi fişe de proiect depuse la DDCA în 2008/ valoare totală

130

Număr total de funcţionari publici pe categorii

Administraţia publică de stat

Administraţia publică teritorială deconcentrată

Administraţia publică locală

Total

Categoria înalţi funcţionari publici 72 124 0 196Categoria funcţionari publici de conducere 1688 6469 6055 14212Categoria funcţionari publici de execuţie 10054 51313 46595 107962Funcţionari publici care ocupă funcţiile de: auditor, consilier, expert, inspector la gradul superior 5045 15654 na 20699

În vederea planificării şi implementării planurilor anuale de perfecţionare în cadrul autorităţilor şi instituţiilor publice, ANFP emite acte normative cu scopul de reglementare şi gestionare a funcţiei publice. Dintre iniţiativele recente menţionăm: Elaborarea raportului privind procedura de analiză a nevoilor de formare în

administraţia publică din România; Aprobarea termenelor şi a formatului standard de transmitere a datelor şi

informaţiilor privind planul anual de perfecţionare profesională şi fondurile alocate în scopul instruirii funcţionarilor publici;

Elaborarea proiectului de hotărâre de Guvern pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a funcţionarilor publici, aprobat prin Hotărârea de Guvern nr.1066/2008;

131

În ceea ce priveşte asigurarea formării continue a resurselor umane din administraţia publică, INA organizează programe de perfecţionare de scurtă durată pentru funcţionarii publici care ocupă funcţii publice de conducere şi de execuţie, programe de formare specializată destinate înalţilor funcţionarilor publici şi managerilor publici. Astfel se poate menţiona:

o Organizarea în anul 2008 a unui număr de

310 programe la care au participat 6.840 cursanţi, în domenii precum: achiziţii publice, proiecte şi finanţări din instrumente structurale, organizaţia publică şi problematicele ei (management, comunicare, relaţii publice, politici publice, finanţe, contabilitate);

o Centrele regionale de formare au organizat în 2008 un număr de 757 programe de perfecţionare, cu un număr de 1.652 participanţi;

În vederea elaborării şi implementării politicilor financiar-fiscale şi bugetare la nivelul administraţiei publice locale, DPFBL elaborează analize privind îmbunătăţirea echilibrării bugetelor locale, creşterea gradului de autofinanţare şi a descentralizării unor cheltuieli, elaborează proiecte de acte normative cu relevanţă în domeniu, formulează propuneri referitoare la aplicarea corectă a programului informatic şi a metodologiei de repartizare a sumelor de echilibrare a bugetelor locale, pe fiecare judeţ şi unitate administrativ-teritorială în parte. Dintre rezultatele înregistrate, pot fi precizate:

Realizarea Ghidului privind elaborarea standardelor de cost şi calitate vizând

domeniile educaţie şi asistenţă socială; Fundamentarea şi elaborarea următoarelor acte normative: Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.28/2008 pentru modificarea şi

completarea Legii nr.273/2006 privind finanţele publice locale, publicată în MOF nr.217/2008;

Participarea la elaborarea actelor normative promovate privind modificarea şi completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, Titlul IX Impozite şi Taxe Locale;

Ordonanţa de urgenţă nr.37/2008 privind reglementarea unor măsuri financiare în domeniul bugetar, publicată în MOF nr.276/2008;

Elaborarea cererii de finanţare pentru proiectul „Realizarea arhitecturii sistemului informaţional şi a structurii bazei de date economico-financiare ale autorităţilor administraţiei publice locale”, spre a fi finanţat din PO DCA;

132

2. Obiective şi ţinte Obiectivele şi ţintele urmărite pe termen mediu (2010 - 2013) de Ministerul Administraţiei şi Internelor în domeniul reformei administraţiei publice sunt:

Restructurarea profundă a administraţiei publice centrale şi locale, urmărindu-se realizarea unui model organizaţional eficient al structurilor administrative, în paralel cu reducerea cheltuielilor publice; Promovarea de instrumente moderne de management (planuri strategice,

CAF, planuri de modernizare) la nivelul a 80% din structurile administrative Reducerea cheltuielilor publice aferente sectorului bugetar cu 30%

Coordonarea şi monitorizarea procesului de modernizare a administraţiei

publice în vederea îmbunătăţirii/ eficientizării modului de funcţionare a administraţiei publice şi creşterii gradului de satisfacţie al cetăţenilor; Aplicarea SCM pentru serviciile publice destinate cetăţenilor şi reducerea cu

40% a barierelor administrative aferente

Întărirea capacităţii administraţiei publice prin realizarea unui ritm înalt de absorbţie a fondurilor europene şi asigurarea resurselor financiare necesare pentru cofinanţarea proiectelor finanţate din aceste fonduri; Asigurarea unui grad real anual de absorbţie de cel puţin 90% din cel

planificat

Dezvoltarea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi imparţial; Promovarea unui nou sistem de evaluare a funcţionarilor publici orientat spre

performanţă şi realizarea obiectivelor stabilite Dezvoltarea cadrului de competenţe specifice funcţiilor publice în

concordanţă cu abordarea managerială Gestionarea eficientă a programelor de formare continuă a funcţionarilor

publici şi asigurarea unui grad de 40% de înnoire a curriculei Reorganizarea corpului înalţilor funcţionari publici

133

3. Instituţii subordonate În subordinea Ministerului Administraţiei şi Internelor funcţionează următoarele structuri cu competenţă în domeniul reformei administraţiei publice: Institutul Naţional de Administraţie (INA): instituţie de specialitate cu rol în asigurarea formării continue în administraţia publică, elaborarea strategiei de formare continuă a funcţionarilor publici, coordonarea celor opt centre regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală şi diseminarea informaţiilor şi activităţilor de formare continuă în cadrul reţelelor de parteneri naţionali şi internaţionali. Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici (ANFP): instituţie de specialitate cu rol în asigurarea aplicării Programului de guvernare şi strategiilor în domeniul managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici.

4. Acte normative şi documente de politici publice relevante

Cele mai relevante actele normative care reglementează domeniul reformei administraţiei publice sunt următoarele:

Legea nr.286/2006 pentru modificarea şi completarea Legea administraţiei publice locale nr.215/2001, cu modificările şi completările ulterioare;

Legea nr.188/1999, republicată, privind statutul funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare;

Legea nr. 53/2003 privind Codul muncii; Legea nr.7/2004, republicată, privind Codul de conduită a funcţionarilor publici; Legea nr.477/2007 privind codul de conduită al personalului contractual; Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în

exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea corupţiei, cu modificările şi completările ulterioare;

Legea cadru a descentralizării nr.195/2006; Hotărârea de Guvern nr.139/2008 privind aprobarea Normelor metodologice de

aplicare a Legii cadru a descentralizării nr.195/2006; Hotărârea de Guvern nr.457/2008 privind cadrul instituţional de coordonare şi de

gestionare a instrumentelor structurale; Hotărârea de Guvern nr.775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind

procedurile de elaborare, monitorizare şi evaluare a politicilor publice la nivel central; Legea nr.273/2006 privind finanţele publice locale, cu modificările şi completările

ulterioare; Hotărârea de Guvern nr.521/2005 privind procedura de consultare a structurilor

asociative ale autorităţilor administraţiei publice locale la elaborarea proiectelor de acte normative;

Hotărârea de Guvern nr.832/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind organizarea şi desfăşurarea programului de formare specializată pentru ocuparea unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici;

Hotărârea de Guvern nr.341/2007 privind intrarea în categoria Înalţilor Funcţionari Publici, managementul carierei şi mobilitatea funcţionarilor publici;

134

Hotărârea de Guvern nr.833/2007 privind normele de organizare şi funcţionare a comisiilor paritare şi încheierea acordurilor colective pentru funcţionarii publici;

Hotărârea de Guvern nr.1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a funcţionarilor publici;

Hotărârea de Guvern nr.611/2008 pentru aprobarea Normelor pentru organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare;

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit manager public; Documentele de politici publice relevante pentru reforma administraţiei publice sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Titlul documentului de politică public Adoptat de către Guvern/ Parlament5

Iniţiator Stadiu

Strategia Naţională Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi administraţia publică locală pe perioada 2008-2010

HG nr.xxx/2008 MAI În vigoare până în 2010

Strategia actualizata de reforma a administraţiei publice

MAI A iesit din vigoare în 2007

Strategia privind dezvoltarea sistemului de planificare, elaborare, monitorizare şi evaluare a politicilor publice

HG yyy/2007 SGG În vigoare până în 2010

Strategia Naţională de Evaluare HG zzz/2007 MFP În vigoare până în 2011

O procedură de înmatriculare durabilă, mai simplă, mai sigură, mai performantă

Propunere de politici publice, iniţiată în 2006

MAI În implementare

Formarea profesională a funcţionarilor publici din România

Propunere de politici publice iniţiată în 2007

MAI În implementare

O modalitate eficientă de integrare a managerilor publici în sistemul general al funcţiei publice

Propunere de politici publice, iniţiată în 2007

MAI În implementare

Procedură simplificată de gestionare a accidentelor uşoare - o abordare de tip European

Propunere de politici publice, iniţiată 2007

MAI În implementare

5 Având caracter de exemplu, nu sunt menționate actele normative concrete

135

5. Acte normative şi documente de politici publice planificate/ ce urmează a fi elaborate

Proiectele de acte normative şi documentele de politici publice planificate de structurile de specialitate din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor şi care privesc reforma administraţiei publice sunt următoarele:

a. Proiecte de acte normative

Nr.

Crt.

Proiecte de acte normative necesar a fi iniţiate Structura iniţiatoare

1. Proiectul Codului de Procedură Administrativă UCRAP

2. Proiectul Codului Administrativ UCRAP

3. Proiect de Hotărâre de Guvern privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit manager public

UCRAP

4. Proiect de Lege privind criza financiară şi insolvenţa unităţilor administrativ-teritoriale

DPFBL

5. Proiect de act normativ privind standardele minime de cost şi de calitate a serviciilor şi utilităţilor publice

DPFBL

6. Proiect de act normativ privind „Codul finanţelor publice locale” DPFBL

7 Proiect de Lege de modificare şi completare a Legii nr.7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, republicată

ANFP

8 Proiect de Lege de modificare şi completare a Legii nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată

ANFP

Documente de politici publice

Nr.

Crt.

Titlul documentului de politică publică Structura

Iniţiatoare

1. Strategia de reformă a administraţiei publice 2010 - 2014 UCRAP

2 Strategia privind sistemul de formare continuă a funcţionarilor publici şi personalului contractual 2010-2013

INA-ANFP

3. Propunere de politică publică privind promovarea accelerată în administraţie publică şi integrarea managerilor publici

ANFP - UCRAP

4. Propunere de politică public privind consolidarea şi extinderea reţelei consilierilor de etică

ANFP

5. Propunere de politică public privind sistemul de compentenţe pentru funcţia publică

ANFP

136

6. Programe bugetare care finanţează direcţia de activitate

Prezenta direcţie de activitate este finanţată prin programul bugetar ACCELERAREA REFORMEI ADMINISTRAŢIEI. Pentru anul 2009, procentul din bugetul Ministerului Administraţiei şi Internelor alocat acestui program reprezintă 35%. (Anexa 3: Finanţare program 1)

Codul programului bugetar este xxx.

6.1. Scurta prezentare program bugetar

Programul bugetar Accelerarea reformei administraţiei este un program nou, care a demarat în anul 2009. Acesta cuprinde o paletă largă de activităţi, care poate fi subsumată conceptului de coordonare a reformei administraţiei publice în România. Acest program bugetar urmăreşte îmbunătăţirea şi modernizarea administraţiei româneşti prin:

Asigurarea la nivel central a reformei în administraţie; Coordonarea proceselor de descentralizare şi deconcentrare; Elaborarea, adoptarea şi monitorizarea documentelor strategice privind reforma

administraţiei publice; Asigurarea premiselor ameliorării procesului de management al funcţiei publice şi

funcţionarilor publici, inclusiv prin întărirea capacităţii instituţiei responsabile cu acest domeniu şi întărirea relaţiilor de colaborare dintre aceasta şi partenerii naţionali şi internaţionali;

Îmbunătăţirea modului de funcţionare a instituţiilor ca urmare a implementării diverselor instrumente de modernizare (CAF, etc) şi punerea în practică a soluţiilor identificate prin acesta;

Îmbunătăţirea raporturilor între administraţie şi cetăţean prin reducerea numărului de demersuri şi/sau formulare administrative solicitate cetăţenilor, cât şi frecvenţa solicitării acestora;

Planificarea, implementarea şi monitorizarea Programului Operaţional “Dezvoltarea capacităţii administrative”;

137

6.2. Obiective program bugetar

Modernizarea administraţiei prin promovarea de instrumente moderne de

management; Reducerea barierelor birocratice şi îmbunătăţirea serviciilor adresate

cetăţenilor Reforma funcţiei publice prin introducerea de noi mecanisme pentru

recrutare, evaluarea performanţelor, management orientat spre rezultate, dezvoltarea cadrului de competenţe precum şi implementarea sistemului unitar de salarizare pentru funcţionarii publici

Asigurarea unui grad de absorbţie ridicat a fondurilor europene

Creşterea capacităţii administraţiei prin gestionarea eficientă a programelor

de pregătire profesională destinate angajaţilor din administraţia publică

Există însă o serie de dificultăți în implementarea acestui program, in special conectate cu abordarea preponderent procedurală din administrație (în detrimentului unei abordări manageriale, axată pe rezultate), birocrație exagerată, lipsa de coordonare în inițiativele conexe reformei administrației publice sau competențe deficitare la nivelul funcției publice în anumite domenii

Probleme în derularea programului: Gradul scăzut de stabilitate politică şi

instituţională la nivel naţional; Instabilitatea legislativă; Rezistenţa la schimbare a actorilor implicaţi

şi a cetăţenilor; Inexistenţa unor mecanisme fiabile privind

recrutarea de personal şi menţinerea lor în sistem - ex. carieră, pregătire profesională, motivare financiară etc.;

Capacitatea redusă a autorităţilor administraţiei publice locale de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri europene;

Suprapuneri de competenţe între diferite instituţii/structuri cu atribuţii în domeniul reformei administraţiei publice şi în domeniul coordonării, la nivel naţional, a afacerilor europene;

138

6.3. Sinteză rezultate şi indicatori

Outcome 1

Rezultatul politicii

Titlu: Dezvoltarea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi imparţial şi creşterea calităţii serviciilor publice.

Denumire indicator

Nivel de profesionalizare a funcţiei publice

2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS Valoare indicator

55% 58% 55,8% 61% 66% 70% 75% 95%

Rezultatul acţiunii nr. 1.1.

Gestionarea eficientă a programelor de formare continuă

Denumire indicator

Procent funţionari publici care participă anual la programe de formare profesională 2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS

Valoare indicator

80% 80% 54% 80% 85% 85% 90% 95%

Outcome 2

Rezultatul politicii

Titlu: Modernizarea administraţiei româneşti prin promovarea unei abordări axate pe rezultate, reducerea birocraţiei şi calitatea superioară a serviciilor publice

Denumire indicator

Evoluţia percepţiei cetăţenilor asupra administraţiei publice (pozitivă) 2008 2009 2009 VI 2010 2011 201

2 2013 TS

Valoare indicator 45% 50% n.a. 55% 58% 62% 65% 75

% Rezultatul acţiunii 2.1

Utilizarea extinsă a diferitelor instrumente de management la nivelul structurilor administraţiei publice

Denumire indicator

Instituţii care aplică diferite instrumente de management pentru dezvoltare instituţională (CAF, planuri strategice etc)

2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS Valoare indicator

18 25 22 30 35 40 55 80

Rezultatul acţiunii nr. 2.2.

Dezvoltarea capacităţii administrative utilizând programe finanţate din PO DCA

Denumire indicator

Instituţii care implementează proiecte de dezvoltare a capacităţii administrative

2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS Valoare indicator

0 20 19 30 40 50 65 80

Rezultatul acţiunii nr. 2.2.

Îmbunătăţirea serviciilor publice şi orientarea către beneficiar

Denumire indicator

Număr proceduri administrative analizate şi eliminate

Valoare indicator 2008 2009 2009 VI 2010 2011

2012 2013 TS

2 7 5 10 13 15 17 40

139

6.4. Măsuri de implementare Principalele măsuri care asigură implementarea acestui program sunt:

Elaborarea strategiei de reformă a administraţiei publice; Analiza oportunităţilor de reorganizare a sistemului de management al funcţiei publice

şi implementarea variantelor alese în sensul maximizării profesionalizării funcţiei publice şi stabilităţii acesteia;

Acordarea de asistenţă metodologică structurilor administraţiei care promovează diferite instrumente de management/modernizare;

Gestionarea programului operaţional dezvoltarea capacităţii administrative, monitorizarea implementării proiectelor, asistenţă acordată beneficiarilor etc;

Reorganizarea managementului formării continue a funcţionarilor publici În acelaşi timp, având în vedere caracterul intersectorial al măsurilor promovate de minister în domeniul reformei administraţiei publice, sunt o serie de factori (iniţiative externe) şi alte instituţii care au impact asupra obiectiveleor asumate. Astfel, tableul de mai jos prezintă măsurile intersectoriale şi celelalte instituţii care influenţează eficienţa acestora:

Program bugetar: Accelerarea reformei administraţiei

Obiectiv/rezultat Măsuri intersectoriale Instituţie externă

Modernizarea administraţiei publice

Extinderea utilizării planurilor strategice (ca instrumente de dezvoltare instituţională) la nivelul tuturor instituţiilor ordonatoare de credit

Secretariatul General al Guvernului coordonează sistemul de planificare strategică

Îmbunătăţirea politicilor financiar-fiscale şi bugetare la nivelul administraţiei publice locale

Elaborarea unei politicii coerente financiar-fiscale şi bugetare la nivelul administraţiei publice locale

Ministerul Finanţelor Publice stabileşte politica bugetară, iar iniţiativele MAI trebuie coordinate cu cele ale MFP privind programare bugetară

140

141

CAPITOLUL 3. ASIGURAREA ORDINII PUBLICE ŞI SIGURANŢEI CETĂŢENILOR

1. Situaţia curentă

În baza acestor considerente, activitatea derulată de structurile de ordine şi siguranţă publică se prezintă astfel:

În domeniul managementului operaţional: O dimensiune importantă a activităţii în domeniul dezvoltării instituţionale a constituit-o

continuarea procesului de reformă a structurilor de ordine şi siguranţă publică, realizându-se modificări importante, în sensul constituirii unor componente sau reorganizării celor existente, în vederea asigurării condiţiilor optime atât pentru îndeplinirea misiunilor şi atribuţiilor specifice, cât şi pentru asigurarea capabilităţilor acestora de a derula programe cu finanţare comunitară.

Prin măsurile adoptate s-au urmărit: sporirea siguranţei cetăţeanului, creşterea eficienţei în prevenirea şi combaterea infracţionalităţii, creşterea autorităţii instituţiilor de aplicare a legii şi consolidării încrederii cetăţenilor în acestea, precum şi angrenarea cetăţenilor în efortul general de instaurare a unui climat normal de ordine şi siguranţă publică.

În domeniul combaterii infracţionalităţii au fost înregistrate următoarele rezultate:

Sinteza situaţiei infracţionale în perioada 2004-2008

Anul 2008 2007 2006 2005* 2004*

I. Infracţiuni – Total 289331 281457 232659 208239 231637

-volumul criminalităţii – infracţiuni la 100.000 locuitori 1344 1305 1077 961 1066

-săvârşite în mediul urban 175239 169423 144600 125808 137080

-săvârşite în mediul rural 113527 111145 86610 81022 92796

I.1. Infracţiuni judiciare 124815 122903 82359 70344 75076

I.2. Infracţiuni economice 55871 56356 59850 56492 74339

Ordinea publică şi siguranţa cetăţeanului reprezintă starea de legalitate, de echilibru şi de pace, corespunzătoare unui nivel social acceptabil de respectare a normelor legale şi de comportament civic, care permite exercitarea drepturilor omului şi libertăţilor fundamentale, precum şi funcţionarea structurilor specifice statului de drept caracterizate prin credibilitatea instituţiilor, în concordanţă cu normele juridice, etice, morale, religioase şi de alta natură în general acceptate de societate.

42,02750,229

106,528 108,476

18,754 23,179

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

Asigurare Menţinere Restabilire

Ponderea misiunilor de asigurare, menţinere ş i restabilire a ordinii publice

2007

2008

142

I.a. Infracţiuni grave săvârşite cu violenţă, din care:

5493 5580 2415 6469 6388

-viol 1016 1048 1116 1013 953

-tâlhărie – total 2464 2496 4078 3326 3087

I.b. Infracţiuni contra patrimoniului

101363 94582 82325 75984 81243

Furt, din care: 39519 44370 41624 43191 48065

-din locuinţe 10285 10829 9165 9135 10002

-din auto 4256 5060 4087 4514 5948

-de auto 2355 1817 1266 1082 1120 Nota: *) În anii 2004 şi 2005 s-au utilizat indicatorii infracţiuni soluţionate şi volumul criminalităţii privind infracţiunilor soluţionate

La nivelul Inspectoratului General al Poliţiei Române pentru prevenirea fenomenului infracţional au fost elaborate următoarele proiecte:

Poliţia şi minorităţile etnice - care are drept scop consolidarea relaţiei Poliţie – minorităţi etnice. În cadrul acestuia, în perioada ianuarie-iunie 2008, s-au desfăşurat, în judeţele Botoşani, Suceava şi Vaslui, 3 cursuri de pregătire a 60 de poliţişti din structurile de analiză şi prevenire, respectiv de la posturile comunale. Domeniile abordate: drepturile omului, gestionarea conflictelor şi prevenirea discriminării.

Prevenirea delincvenţei juvenile în perimetrul unităţilor de învăţământ – în cadrul unui proiect MATRA. Proiectul beneficiază de sprijinul specialiştilor din Olanda şi urmăreşte pregătirea de formatori din cadrul MAI şi MEC care, ulterior, vor derula activităţi de informare în şcoli. Rezultatele proiectului vizează constituirea unui grup de lucru interministerial care va elabora un plan comun de acţiune în şcoli, ce urmează a fi implementat în cadrul unui proiect-pilot în Bucureşti şi apoi extins la nivel naţional. În cadrul proiectului vor fi avute în vedere acele unităţi de învăţământ în care s-au înregistrat incidente, către acestea urmând să fie orientate activităţi de prevenire specifice.

Sistemul informaţional integrat de raportare a evenimentelor de violenţă în familie îşi propune extinderea la nivel naţional a unui sistem ce va permite crearea unei baze de date cu cazurile de violenţă în familie, menită să furnizeze informaţiile necesare analizării corespunzătoare a fenomenului. La nivelul IGPR a fost finalizată Fişa de înregistrare a evenimentului de violenţă în familie şi Metodologia de completare a acesteia.

Voluntariatul – reală implicare a comunităţii pentru propria siguranţă şi Prevenirea violenţei intrafamiliale în mediul rural, iniţiate de Poliţia Română şi finanţate în cadrul Memorandumului de înţelegere româno-olandez. Deschiderea oficială a acestor proiecte a avut loc la data de 26 septembrie 2008, iar activităţile se vor derula începând cu luna octombrie, până în septembrie 2009. Acestea vor consta, în principal, în seminarii regionale, vizite de lucru şi schimb de bune practici.

Medierea în comunitate – finanţat prin fonduri Phare şi derulat în parteneriat cu Fundaţia pentru Schimbări Democratice şi Asociaţia ALMA-RO. Scopul proiectului este promovarea medierii în rezolvarea disputelor şi prevenirea conflictelor, în special cele având drept cauză

143

violenţa domestică şi discriminarea pe criterii etnice. În cadrul primei etape a acestui proiect, desfăşurată în perioada martie - iunie 2009, s-au organizat 8 întâlniri regionale, în judeţele Călăraşi, Cluj, Mureş, Iaşi, Brăila, Dolj, Timiş şi în municipiul Bucureşti, la care au participat 168 de poliţişti din structurile de prevenire şi de ordine publică – proximitate şi posturi comunale.

Împreună pentru respectarea drepturilor omului, în parteneriat cu Asociaţia “Alături de voi”, vizează cunoaşterea şi respectarea drepturilor persoanelor infectate cu HIV/SIDA, în activitatea poliţiei. Până în prezent au fost organizate 3 seminarii la care au participat 43 de poliţişti de la structurile de prevenire şi ordine publică - proximitate şi posturile de poliţie, din 8 judeţe.

În domeniul procesului de securizare a frontierei

Din perspectiva implementării sistemului integrat de securitate a frontierei

s-a urmărit: realizarea şi perfecţionarea cadrului legal şi administrativ de planificare şi coordonare operaţională a fenomenelor transfrontaliere; finalizarea subsistemelor de comunicaţii, tehnologia informaţiei, supraveghere şi control adaptate specificului frontierelor (terestră, aeriană, fluvială şi maritimă) şi asigurarea interconectării şi interfaţării echipamentelor necesare în sistem integrat; amplificarea cooperării internaţionale în domeniul managementului frontierei cu Statele Membre ale Uniunii Europene, ţările vecine, precum şi cu alte ţări; realizarea şi utilizarea efectivă a unui mecanism eficient de monitorizare şi evaluare a managementului integrat al frontierei la toate nivelurile.

165

293

611

84

227

392

0 100 200 300 400 500 600 700

Returnaţi care au ieşit fraudulos

Intrare prin sustragerea de lacontrolul de frontieră în punct

Intrare pe frontiera verde

2008 2007

306

292

37

15

401

100

149

17

8

444

0 100 200 300 400 500

Ascunsi în mijloace de transport

Ieşire prin sustragere de lacontrolul de frontieră în punct

Paşapoarte false

2008 2007

TOTAL TRECERI ILEGALE = 703 / 1.069

TENTATIVE DE TRECERE ILEGALĂ = 718 / 1.051

144

În domeniul implementării politicilor migraţiei şi azilului, o atenţie deosebită s-a acordat dezvoltării unor structuri şi proceduri care să conducă la soluţionarea rapidă a cererilor străinilor şi cetăţenilor români, rezultatul aşteptat fiind creşterea gradului de satisfacţie a cetăţeanului faţă de serviciile de care beneficiază.

În domeniul politicii antidrog au fost continuate eforturile de consolidare a serviciilor de prevenire a consumului şi a debutului în consum, în special a celor de asigurare a unor servicii integrate de tratament pentru consumatori de droguri, inclusiv cei aflaţi în stare privată de libertate.

Managementul şederii în România a cetăţenilor stră ini proveniţi din state terţe cu şedere legală

45 001

8 725

şedere temporară

şedere permanentă

15 817

23 151

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

2007 2008

Cetăţeni UE/SEE rezidenţi pe teritoriul României

Cetăţeni UE/SEE rezidenţipe teritoriul României

Situa ţia stră inilor benef iciari a i unei forme de protecţie în România

47

77

118

020406080

100120140

2006 2007 2008

Evoluţie 2006-2007-2008

96

5128

162

16

0

50

100

2008

Situa ţia proiectelor în domeniul reducerii cererii de droguri în 2008

În şcoală

În com unitate

În penitenciar

În fam ilie

La locul de m uncă

Asistenţă integrată

145

În domeniul prevenirii şi combaterii traficului de persoane În vederea informării şi sensibilizării populaţiei pentru reducerea vulnerabilităţii la traficul de persoane au fost realizate campanii naţionale de informare-conştientizare cu diverşi parteneri instituţionali şi organizaţionali, având spre analiză diverse teme în scopul conştientizării de către persoanele traficate a faptului că sunt victime ale acestei infracţiuni, precum şi a sensibilizării populaţiei în vederea evaluării riscurilor asociate traficului de persoane şi întărirea capacităţii de autoprotecţie la ameninţările acestui fenomen, reducerea vulnerabilităţii grupurilor de risc, reducerea cererii pentru exploatarea sexuală a femeilor şi reducerea cererii pentru exploatarea prin muncă. De asemenea, au fost dezmembrate 5 reţele de trafic de persoane, 72 grupări criminale organizate, formate din 436 de persoane, fiind arestate 227 de persoane.

2. Obiective şi ţinte Scăderea continuă a nivelului infracţionaţităţii

Atingerea obiectivului se va realiza printr-un ansamblu coerent de măsuri şi acţiuni vizând în principal:

Creşterea anuală cu minim 5% a numărului acţiunilor specifice de asigurare a protecţiei şi siguranţei cetăţenilor şi a instituţiilor publice, de menţinere şi respectare a ordinii şi liniştii publice,

Asigurarea corespunzătore a pazei tuturor obiectivelor de importanţă strategică,

Diminuarea cu minim 5% în fiecare an a numărului şederilor ilegale a străinilor în România.

3. Instituţii subordonate Inspectoratul General al Poliţiei Române (IGPR): instituţia de specialitate care conduce, coordonează, controlează şi exercită atribuţii privind apărarea drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale persoanei, a proprietăţii private şi publice, prevenirea şi descoperirea infracţiunilor, respectarea ordinii şi liniştii publice, participă la misiuni internaţionale şi asigură cooperarea poliţienească internaţională. Inspectoratul General al Jandarmeriei Române (IGJR): instituţie specializată a statului, cu statut militar, care oferă posibilitatea unor acţiuni adecvate în situaţii de pace şi criză pe următorul spectru de misiuni: ordine publică, securitate obiective, bunuri şi valori de importanţă deosebită, prevenire şi intervenţie antiteroristă, misiuni internaţionale.

0

20

40

60

80

2006 2007 2008

Ponderea victimelor traficate

femei (%)

bărbaţi (%)

146

Inspectoratul General al Poliţiei de Frontieră (IGPF): instituţia de specialitate care exercită atribuţii cu privire la supravegherea şi controlul trecerii frontierei de stat, prevenirea şi combaterea migraţiei ilegale şi a faptelor specifice criminalităţii transfrontaliere săvârşite în zona de competenţă, respectarea regimului juridic al frontierei de stat, paşapoartelor şi străinilor, asigurarea intereselor statului român pe Dunărea interioară, inclusiv braţul Măcin şi canalul Sulina situate în afara zonei de frontieră, în zona contiguă şi în zona economică exclusivă, precum şi respectarea ordinii şi liniştii publice în zona de competenţă. Inspectoratul General de Aviaţie (IGA): structură militară de ordine şi siguranţă publică ce are competenţă teritorială generală, specializată în executarea misiunilor de zbor, operative sau cu caracter umanitar, independent sau în cooperare, în sprijinul structurilor MAI sau al comunităţii. Oficiul Român pentru Imigrări (ORI): instituţie de specialitate ce este responsabilă de implementarea politicilor şi legislaţiei relevante în domeniul migraţiei, azilului, integrării străinilor. Centrul Naţional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidenţa Persoanelor (CNABDEP): structura de specialitate ce funcţionează ca structură operativă în cadrul Departamentului Ordine şi Siguranţă Publică având atribuţii în interconectarea tuturor bazelor de date privind evidenţa persoanelor (Sistemul naţional informatic de evidenţă a persoanei, Sistemul naţional informatic de paşapoarte, Sistemul naţional informatic de evidenţă a străinilor şi Sistemul naţional informatic de evidenţă a permiselor de conducere şi certificatelor de înmatriculare). Oficiul Central de Stat pentru Probleme Speciale (OCSPS): instituţie de specialitate care asigură aplicarea strategiei şi politicii Guvernului privind pregătirea economiei naţionale şi a teritoriului pentru apărare, îndeplinirea sarcinilor ce-i revin din legislaţia ce reglementează rechiziţia de bunuri şi prestările de servicii în interes public şi implementarea prevederilor acordurilor internaţionale la care România este parte, în domeniul controlului armamentelor, creşterii încrederii şi securităţii.

4. Acte normative şi documente de politici publice relevante

a. Acte normative Cele mai relevante acte normative care reglementează domeniul ordine publică şi siguranţa cetăţeanului sunt următoarele: Legea nr.360/2002 privind Statutul poliţistului, cu modificările şi completările

ulterioare; Legea nr.80/1995 privind statutul cadrelor militare, cu modificările şi

completările ulterioare; Legea nr.550/2004 privind organizarea şi funcţionarea Jandarmeriei Române; Legea nr.218/2002 privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei Române, cu

modificările şi completările ulterioare; Legea nr.295/2004 privind regimul armelor şi muniţiilor, cu modificările şi

completările ulterioare; Legea nr.333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor şi protecţia

persoanelor, cu modificările şi completările ulterioare;

147

Legea nr.143/2000 privind prevenirea si combaterea traficului si consumului de droguri, cu modificările şi completările ulterioare;

Legea nr.339/2005 privind regimul juridic al plantelor, substanţelor şi preparatelor stupefiante şi psihotrope;

Legea nr.122/2006 privind azilul în România, cu modificările şi completările ulterioare;

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.194/2002 privind regimul străinilor în România, republicată;

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.102/2005 privind libera circulaţie pe teritoriul României a cetăţenilor statelor membre ale Uniunii Europene şi Spaţiul Economic Europen, cu modificările şi completările ulterioare;

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.30/2007 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Administraţiei şi Internelor, aprobată cu modificări prin Legea nr.15/2008, cu modificările ulterioare;

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.104/2001 privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei de Frontieră Române, cu modificările şi completările ulterioare;

Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.105/2001 privind frontiera de stat, aprobată prin Legea nr. 243/2002, cu modificările şi completările ulterioare;

Hotărârea de Guvern nr.416/2007 privind structura organizatorică şi efectivele Ministerului Administraţiei şi Internelor, cu modificările şi completările ulterioare;

Hotărârea de Guvern nr.373/2008 privind organizarea, funcţionarea şi compunerea Centrului Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică;

Legea nr.51/1991 privind siguranţa naţională a României; Legea nr.182/2002 privind protecţia informaţiilor clasificate; Hotărârea de Guvern nr.585/2002 pentru aprobarea Standardelor naţionale

de protecţie a informaţiilor clasificate; Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public;

b. Documente de politici publice

La nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor au fost elaborate următoarele documente de politici publice privind ordinea publică şi siguranţa cetăţeanului:

Nr. crt. Titlul documentului de politică publică

Adoptat de către Guvern/ Parlament

Iniţiator Stadiu

1. Strategia de dezvoltare a resurselor umane ale Ministerului Administraţiei şi Internelor pentru perioada 2004-2010

HG/2004 MAI În vigoare până în 2010

2. Simplificarea procedurii de obţinere a dreptului de şedere în scop de muncă pe teritoriul României - birou unic, premise de muncă

Propunere de politică publică

Oficiul Român pentru Imigrări

Implementat

3. Proceduri de admisie, şedere şi îndepărtare a străinilor, conforme cu standardele europene

Propunere de politică publică

Oficiul Român pentru Imigrări

Implementat

148

Nr. crt. Titlul documentului de politică publică

Adoptat de către Guvern/ Parlament

Iniţiator Stadiu

4. Eficienţă crescută în acţiunile instituţiilor responsabile de asigurarea respectării normelor de convieţuire, ordine publică şi exercitarea libertăţilor cetăţeneşti

Propunere de politică publică

Inspectoratul General al Poliţiei Române

Implementat

5

Un program de relocare a refugiaţilor din România

Propunere de politică publică

Oficiul Român pentru Imigrări

În curs de implementare

5. Acte normative şi documente de politici publice planificate/ ce urmează a fi elaborate

Actele normative şi documentele de politici publice planificate de structurile de specialitate din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor şi care privesc ordinea publică şi siguranţa cetăţeanului sunt următoarele:

Acte normative necesar a fi iniţiate/ modificate/ completate

Nr. crt.

Acte normative necesar a fi iniţiat/modificate/completate Structura iniţiatoare

1. Lege privind regimul juridic al contravenţiilor (act normativ care va înlocui Ordonanţă Guvernului nr.2/2001)

IGPR IGJR

2. Lege privind ordinea şi liniştea publică (act normativ care va înlocui Legea nr. 61/1991 pentru sancţionarea faptelor de încălcare a unor norme de convieţuire socială, a ordinii şi liniştii publice)

IGPR IGJR

3. Lege privind adunările publice (act normativ care va înlocui Legea nr. 60/1991 privind organizarea şi desfăşurarea adunărilor publice)

IGPR IGJR

4. Lege privind modificarea şi completarea unor acte normative privind alegerile, precum şi a Legii nr.3/2000 privind organizarea şi desfăşurarea referendumului

IGPR IGJR

5. Lege pentru modificarea şi completarea Legii nr.4/2008 privind prevenirea şi combaterea violenţei cu ocazia competiţiilor şi jocurilor sportive

IGPR IGJR

6. Lege privind securitatea bunurilor şi protecţia persoanelor (actul normativ va înlocui Legea nr.333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor şi protecţia persoanelor)

IGPR IGJR

149

Documente de politici publice

Nr. crt.

Titlul documentului de politică publică Structura iniţiatoare

1. Reforma instituţională a forţelor de ordine publică IGJR IGPR

2. Consolidarea capacităţii instituţionale în domeniul ordinii publice şi siguranţei cetăţeanului

IGJR IGPR

6. Programe bugetare care finanţează direcţia de activitate

Prezenta direcţie de activitate este finanţată prin programul bugetar ORDINE PUBLICĂ ŞI SIGURANŢA CETĂŢEANULUI. Pentru anii 2010 - 2013, procentul din bugetul Ministerului Administraţiei şi Internelor alocat acestui program evoluează între 53%. Şi 55% (Anexa 5: Finanţare program I1)

Codul programului bugetar este yyy.

6.1. Scurta prezentare program bugetar Programul bugetar Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului deţine

ponderea cea mai importantă din activitatea şi din resursele MAI, reprezentând jumătate din resursele financiare alocate. Acest program cuprinde o paletă foarte largă de activităţi, care pot fi subsumate conceptului de ordine şi siguranţă publică a cetăţeanului, având un impact major asupra vieţii sociale şi economice. Activităţile desfăşurate în acest program sunt alături de sănătate şi educaţie, permanent în vizorul opiniei publice.

Programul bugetar Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului este un program de politici şi un program sectorial, acoperind problematica ordinii publice şi siguranţei cetăţeanului. Programul este nou, a demarat în anul 2009, fiind destinat menţinerii şi îmbunătăţirii siguranţei cetăţeanului, creări unui mediu propice dezvoltării economice şi de normalitate a vieţii sociale prin: Asigurarea ordinii publice şi a siguranţei cetăţeanului; Prevenirea şi combaterea criminalităţii organizate şi a violenţei; Protejarea patrimoniului public şi privat; Restabilirea ordinii publice; Protejarea mediului de afaceri; Securizarea frontierei de stat; Asigurarea protecţiei martorilor; Controlul informativ al situaţiilor care determină fenomene negative în domeniul

vieţii economico-sociale; Gestionarea bazelor de date privind evidenţa persoanelor; Gestionarea admisiei şi şederii pe teritoriul naţional a străinilor; Combaterea traficului şi consumului de droguri;

Programul are ca ţintă lupta contra tuturor formelor de delincvenţă, îmbunătăţirea siguranţei persoanei şi a bunurilor.

150

În urma integrării României în Uniunea Europeană şi aderării la NATO, România a devinit locul de desfăşurare a multor conferinţe, simpozioane şi întruniri internaţionale care atrag mulţi protestatari din întreaga lume şi potenţiali terorişti, sarcina desfăşurării în bune condiţii a acestor evenimente devenind foarte dificilă. De asemenea, România a devenit o poartă de intrare în Uniunea Europeană, fiind a doua frontieră terestră ca mărime a Uniunii Europene. Din această perspectivă, obiectivul principal de politică externă al României este dobândirea calităţii de stat membru cu drepturi depline al Spaţiului Schengen. În ultimii ani a crescut nu numai tranzitul de droguri dar şi consumul. Creşterea puterii de cumpărare a românilor a făcut posibilă apariţia reţelelor autohtone ilegale de distribuţie a substanţelor psihotrope. În acest context, este necesară suplimentarea numerică a forţelor de ordine şi siguranţă publică, precum şi eficientizarea acţiunilor printr-un management performant, implementarea unui feedback al activităţilor, diversificarea metodelor de acţiune, precum şi modificări legislative. Probleme în derularea programului: Lipsa de susţinere din partea populaţiei şi neîncrederea acesteia în eficacitatea

structurilor cu atribuţii în prevenirea şi combaterea fenomenului infracţional; Transformarea României din ţară de origine şi tranzit în ţară de destinaţie

pentru imigraţia ilegală, ca urmare a aderării la UE; Capacitate insuficientă de aplicare a cadrului legal; Slabă utilizare a managementului informaţiilor în procesul de luare a deciziilor; Dificultăţi în implementarea instrumentelor de eficientizare organizaţională; Întârzierea măsurilor concrete şi imediate ori lipsa unei prioritizări a aplicării

acestora; Rezistenţa la schimbare manifestată uneori de personalul angajat; Modificările organizatorice frecvente produse în structurile/instituţiile din

subordinea MAI; Lipsa unor proceduri privind circuitul electronic al documentelor şi al

informaţiilor între structurile MAI; Insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare şi materiale a direcţiilor de

acţiune şi a obiectivelor asumate la nivel naţional şi european prin documentele programatice de politici publice menţionate;

Sincope în comunicarea pe orizontală în special între membrii diferitelor compartimente;

Structurile de specialitate nu funcţionează la capacitate maximă din cauza neocupării tuturor funcţiilor;

Insuficienţa numărului de funcţii necesare pentru realizarea, în bune condiţii, a atribuţiilor stabilite de lege şi a obiectivelor strategice pe termen scurt şi mediu;

Neadaptarea atribuţiilor prevăzute în fişa postului la volumul şi specificul activităţii;

Lipsa profesionalizării corespunzătoare a personalului pe anumite domenii specifice de activitate;

Sistemul de pregătire managerială a personalului nu este dezvoltat corespunzător;

Apariţia în rândul personalului a unor probleme sociale şi/sau umanitare care, necunoscute şi nerezolvate, pot influenţa eficienţa activităţilor, cum ar fi: numărul insuficient de locuinţe de serviciu, suma insuficientă datorită creşterii preţurilor decontată pentru închirierea locuinţelor;

151

6.2 Obiective program bugetar

Scăderea continuă a nivelului infracţionaţităţii ,

6.3. Sinteză rezultate şi indicatori

Rezultatul politicii nr.1

Titlu: Scăderea continuă a nivelului infracţionalităţii

Denumire indicator

Volumul criminalităţii în funcţie de numărul infracţiunilor sesizate, calculat la 100.000 locuitori, la nivelul ţării

2008 2009 2009 VI

2010 2011 2012 2013 TS

Valoare indicator

2941 2 941 2941 2940 2938 2937 2935 2900

Rezultatul acţiunii nr.1.1.

Titlu:Creşterea cu minim 5% pe an a numărul acţiunilor specifice de asigurare a protecţiei şi siguranţei cetăţenilor şi a instituţiilor publice, de menţinere şi respectare a ordinii şi liniştii publice

Denumire indicator Numărul acţiunilor specifice de prevenire şi combatere a criminalităţii 2008 2009 2009

VI 2010 2011 2012 2013 TS

Valoare indicator

155 200 155 278 155220 155 355 155 433 155 511 155 588 160000

Rezultatul acţiunii nr.1.2.

Titlu: Asigurarea pazei tuturor obiectivelor de importanţă strategică.

Denumire indicator

Ponderea obiectivelor de importanţă strategică aflate sub pază corespunzătoare, din total număr de obiectiv de importanţă strategică

2008 2009 2009 VI

2010 2011 2012 2013 TS

Valoare indicator

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Rezultatul acţiunii nr. 1.3.

Titlu: Diminuarea cu minim 5% în fiecare an a numărului şederilor ilegale a străinilor în România

Denumire indicator Străini depistaţi cu şedere ilegală/ muncă ilegală(nr.) 2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS

Valoare indicator

3685 3700 3720 3515 3339 3172 3014 2800

Rezultatul politicii nr.2.

Titlu: Îmbunătăţirea conformării cu prevederile legale referitoare la evidenţa populaţiei

Denumire indicator

Numărului plângerilor şi sesizărilor cetăţenilor referitoare la activitatea structurilor specializate MAI 2008 2009 2009

VI 2010 2011 2012 2013 TS

Valoare indicator

12567 11939 11500 11342 10775 10236 9724 5000

Rezultatul acţiunii nr. 2.1.

Titlu: o Eliminarea erorilor legate de identitatea persoanelor şi a evidenţei populaţiei

Denumire indicator

Ponderea solicitărilor soluţionate din totalul solicitărilor formulate intr-un an calendaristic

2008 2009 2009 VI

2010 2011 2012 2013 TS

Valoare indicator

99% 100% 96% 100% 100% 100% 100% 100%

152

6.4. Măsuri de implementare

Pe lângă activităţile coordonate în mod nemijlocit de minister şi care au fost prezentate anterior, există o serie de măsuri care se realizează în colaborare directă cu autorităţile locale, dintre care menţionăm:

7. Monitorizare

Pentru asigurarea unei bune implementări a Planului Strategic Instituţional al Ministerului Administraţiei şi Internelor, Unitatea de Politici Publice, va elabora un plan de acţiune anualcare transpune măsurile concrete derivate din PSI.

Procesul de monitorizare se desfăşoară continuu, iar UPP va elabora semestrial rapoarte de monitorizare care sunt prezentate coordonatorilor departamentelor şi grupului de management. Annual se va elabora raportul de monitorizare a activităţii ministerului care oferă informaţii concrete privind nivelul indicatorilor şi grasul de îndeplinire a rezultatelor anticipate. Acest raport este prezentat Grupului de Management, aprobat de ministru şi făcut public prin intermediul paginii de internet a instituţiei.

La fiecare patru ani se va face o evaluare a implementării planurilor strategice pe această perioadă, urmărindu-se dinamica rezultatelor politicii (outcomes) precum şi evoluţia principalilor indicatori.

Program bugetar: Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului Obiectiv/rezultat Măsuri intersectoriale Instituţie externă

Îmbunătăţirea conformării cu prevederile legale referitoare la evidenţa populaţiei şi a mijloacelor auto

Eliminarea erorilor legate de identitatea persoanelor şi a evidenţei populaţiei,.

Consilii judeţene, municipale, orăşeneşti şi comunale

153

Anexa nr.1

CABINETUL MINISTRULUI

M I N I S T R U

DIRECŢIA GENERALĂ

ANTICORUPŢIE

DIRECŢIA GENERALĂ DE

INFORMAŢII ŞI PROTECŢIE INTERNĂ

DIRECŢIA GENERALĂ

RESURSE UMANE

SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT

DIRECŢIA GENERALĂ MANAGEMENT OPERAŢIONAL

DIRECŢIA GENERALĂ PENTRU COMUNICAŢII ŞI

TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI

DIRECŢIA SCHENGEN

I. APARAT CENTRAL (PROPRIU)

II. INSTITUŢII/STRUCTURI AFLATE ÎN SUBORDINEA/COORDONAREA M.A.I.

CENTRUL NAŢIONAL DE CONDUCERE A

ACŢIUNILOR DE ORDINE PUBLICĂ

COLEGIUL MINISTERULUI

UNITATEA CENTRALĂ PENTRU REFORMA

ADMINISTRAŢIEI PUBLICE

(la nivel direcţie generală)

DIRECŢIA PENTRU POLITICI FISCALE ŞI BUGETARE LOCALE

DIRECŢIA PENTRU DEZVOLTAREA

CAPACITĂŢII ADMINISTRATIVE

UNITATEA PENTRU POLITICI PUBLICE

(la nivel direcţie)

DIRECŢIA PENTRU RELAŢIILE CU INSTITUŢIILE

PREFECTULUI

DIRECŢIA PENTRU SERVICIILE PUBLICE DECONCENTRATE

DIRECŢIA PENTRU

COMUNITĂŢI LOCALE, ZONE ASISTATE, AJUTOR DE STAT ŞI

PARTENERIAT CU STRUCTURILE ASOCIATIVE

DIRECŢIA PENTRU SERVICII DE INTERES

GENERAL, INVESTIŢII ŞI DEZVOLTARE LOCALĂ

SUBSECRETAR DE STAT

DIRECŢIA AFACERI

EUROPENE ŞI RELAŢII INTERNAŢIONALE

SECRETAR GENERAL

SECRETAR GENERAL

DIRECŢIA JURIDICĂ

DIRECŢIA INFORMARE ŞI

RELAŢII PUBLICE

SECRETARIATUL GENERAL

(la nivel direcţie)

INSTITUTUL NAŢIONAL

DE ADMINISTRAŢIE

AGENŢIA NAŢIONALĂ A

FUNCŢIONARILOR PUBLICI

INSTITUŢIA PREFECTULUI

(42)

DIRECŢIA GENERALĂ DE PAŞAPOARTE

INSPECTORATUL GENERAL PENTRU SITUAŢII DE

Ă

DIRECŢIA REGIM PERMISE DE CONDUCERE ŞI

ÎNMATRICULARE A VEHICULELOR

ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A REZERVELOR DE STAT

INSPECTORATUL

NAŢIONAL PENTRU EVIDENŢA

PERSOANELOR

AUTORITATEA NAŢIONALĂ DE

REGLEMENTARE PENTRU SERVICIILE COMUNITARE DE

UTILITĂŢI PUBLICE

ARHIVELE NAŢIONALE

AGENŢIA NAŢIONALĂ DE

CADASTRU ŞI PUBLICITATE IMOBILIARĂ

POLIŢIA ROMÂNĂ

JANDARMERIA ROMÂNĂ

POLIŢIA DE FRONTIERĂ

ROMÂNĂ

INSPECTORATUL GENERAL DE AVIAŢIE AL

M.A.I.

OFICIUL CENTRAL DE STAT PENTRU

PROBLEME SPECIALE

CENTRUL NAŢIONAL DE ADMINISTRARE A BAZELOR DE

DATE PRIVIND EVIDENŢA PERSOANELOR

OFICIUL ROMÂN PENTRU IMIGRĂRI

CENTRUL INFORMATIC NAŢIONAL AL M.A.I.

(e-administraţie)

ACADEMIA DE POLIŢIE

A.I. CUZA

SECRETAR GENERAL

SECRETAR GENERAL

DIRECŢIA MEDICALĂ

DIRECŢIA LOGISTICĂ

DIRECŢIA FORMARE

INIŢIALĂ ŞI CONTINUĂ

DIRECŢIA GENERALĂ

FINANCIARĂ

DIRECŢIA GENERALĂ CONTROL ŞI AUDIT

INTERN

DIRECŢIA ECONOMICO

- ADMINISTRATIVĂ

LICEUL „NEAGOE

BASARAB”AL M.A.I.

LICEUL „C.BRÂNCOVEANU”

AL M.A.I.

CLUBUL SPORTIV

„DINAMO„ BUCUREŞTI

S.C. COMICEX S.A.

SECRETAR DE STAT

ADJUNCT ŞEF DEPARTAMENT

SECRETAR DE STAT(şef al Departamentului

Ordine şi Siguranţă

ŞEF DEPARTAMENT SCHENGEN

(cu rang de secretar de

154

Anexa nr.2 Ministerul Administraţiei şi Internelor

Analiza SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE Competenţa de a iniţia şi elabora politici publice, acte normative, strategii

privind reforma administraţiei publice; Capacitatea de a promova, implementa şi monitoriza actele normative şi

politicile publice elaborate; Capacitatea de a asigura asistenţă de calitate, în timp util beneficiarilor

(identificarea, introducerea, implementarea şi monitorizarea de mecanisme şi instrumente specifice pentru modernizarea administraţiei publice, legislaţie);

Valorificarea experienţei individuale, a abilităţilor şi potenţialului profesional al personalului ministerului;

Adaptabilitatea şi flexibilitatea ofertelor de formare continuă la cerinţele generale şi specifice ale autorităţilor şi instituţiilor din administraţia publică centrală şi locală;

Existenţa unui sistem structurat pentru circulaţia informaţiei în interiorul ministerului;

Existenţa unui cadru legislativ adecvat şi modern privind managementul situaţiilor de urgenţă;

Existenţa unui cadru normativ de reglementări tehnice cu caracter preventiv care asigură îndeplinirea funcţiilor de îndrumare, avizare şi autorizare, informare publică şi control;

Capacitate operaţională şi mobilitatea grupărilor operative organizate în funcţie de tipurile şi nivelul de risc identificat;

Asigurarea permanentă şi operativă a fluxului informaţional cu centrele operaţionale judeţene şi a schimbului de informaţii cu centrele operative pentru situaţii de urgenţă organizate la ministere şi instituţiile publice centrale;

Existenţa unor planuri de cooperare realiste şi viabile între structurile cu atribuţii în domeniul mangementului situaţiilor de urgenţă din responsabilitatea ministerelor;

Existenţa de parteneriate solide şi funcţionale cu instituţii publice, structurile asociative ale autorităţilor administraţiei publice locale, ONG-uri şi organizaţii internaţionale cu atribuţii în domeniu;

Existenţa în cadrul majorităţii unităţilor teritoriale subordonate a mijloacelor

Dificultăţi în implementarea instrumentelor de eficientizare organizaţională; Sistem incomplet şi necorelat de proceduri pentru fluxul pregătirii, organizării,

desfăşurării, evaluării şi feed-back-ului programelor de formare continuă; Capacitatea slabă de finanţare şi/sau susţinere a iniţiativelor de dezvoltare

destinate îmbunătăţirii modalităţilor de abordare a managementului funcţiei publice şi funcţionarilor publici;

Activităţile neprogramate au o pondere destul de mare in volumul de muncă al angajaţilor;

Inexistenţa unui sistem integrat de management electronic al documentelor; Prelungirea termenului de operaţionalizare a Centrului Naţional de Coordonare

şi Conducere a Intervenţiei şi a implementării Sistemului de Management Informaţional al Situaţiilor de Urgenţă;

Reticenţa unor primari şi consilieri locali în aplicarea prevederilor legale privind activarea serviciilor voluntare, precum şi pentru acordarea drepturilor legale personalului voluntar, conform reglementărilor în vigoare;

Nefinalizarea operaţionalizării serviciilor voluntare pentru situaţii de urgenţă, ca urmare a insuficienţei resurselor financiare alocate în acest scop;

Dotare insuficientă cu autospeciale de intervenţie; Gradul de înzestrare cu accesorii de P.S.I. şi substanţe stingătoare, tot mai

deficitar de la an la an, ca urmare a lipsei sistematice a fondurilor necesare pentru înlocuirea materialelor cu termenul de durată depăşit;

Imposibilitatea derulării unei campanii eficiente de informare publică la nivel naţional, dar şi la nivel local, care să producă efecte clare în domeniul educaţiei cetăţenilor şi comunităţilor în prevenirea faptelor de corupţie;

Insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare şi materiale a direcţiilor de acţiune şi a obiectivelor asumate la nivel naţional şi european;

Modificările organizatorice frecvente produse în structurile/instituţiile din subordinea ministerului;

Nealocarea fondurilor necesare acumulării stocurilor minime de siguranţă pentru ţiţei şi produse petroliere precum şi inexistenţa capacităţilor de depozitare ale acestora;

Nealocarea sau atribuirea cu întârziere a fondurilor necesare administrării stocurilor rezervă de stat;

155

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE de măsură şi control, detecţie şi alarmă prin intermediul cărora se asigură securitatea stocurilor rezervă de stat;

Capacitatea de adaptare a structurilor centrale şi teritoriale la schimbările şi cerinţele mediului socio-economic, precum şi la cele impuse de procesul integrării europene;

Creşterea gradului de transparenţă în relaţii publice; Adaptarea şi implementarea treptată a unor noi instrumente şi metode

moderne de management în domeniile specifice; Partener credibil în raporturile cu ceilalţi parteneri europeni în lupta

împotriva criminalităţii organizate transnaţionale şi aplicarea corectă şi întocmai a legislaţiei comunitare în materie;

Abordarea de o manieră globală a problematicii de prevenire şi combatere a corupţiei, evitându-se o eventuală culpabilizare o unor persoane sau a unor categorii de personal;

Promovarea permanentă a transparenţei şi deschiderii către mass-media şi societatea civilă;

Existenţa de măsuri preventive de reducere a riscului de intrare şi funcţionare în sistem a personalului corupt sau predispus la corupţie;

Prefigurarea unor bune practici în materie preventivă, având în vedere orientarea practicilor comunitare în mod prevalent către zona prevenţiei şi reinserţiei socio-profesionale;

Corelarea măsurilor şi acţiunilor de prevenire şi combatere a corupţiei realizate la nivelul MAI, cu cele ale altor organisme cu responsabilităţi în domeniu;

Existenţa unor reglementări interne bine structurate care permit creşterea semnificativă în amploare şi calitate a activităţilor de management resurse umane;

Existenţa documentelor de planificare strategică; Experienţă în conducerea şi cooordonarea misiunilor de asigurare a ordinii

publice; Valorificarea la standarde superioare a protocoalelor încheiate cu

autorităţile administraţiei publice centrale, locale şi cu alte instituţii guvernamentale sau neguvernamentale;

Reglementarea pieţei serviciilor comunitare de utilităţi publice prin existenţa normelor cadru;

Existenţa procedurilor de lucru bazate pe derularea unor programe bugetate;

Implementarea sistemului bazat pe standarde operaţionale şi proceduri de

Apariţia unor disfuncţionalităţi în gestionarea eficace a datelor şi informaţiilor privind operatorii economici;

Deficit considerabil de fonduri pentru aducerea la conformitate cu normele de protecţie a mediului şi respectiv apărarea împotriva incendiilor a instalaţiilor tehnologice din unităţile teritoriale;

Lipsa spaţiilor de depozitare a documentelor de arhivă, a echipamentelor şi dotărilor informatice şi birotice;

Slaba dotare cu mijloace de păstrare şi protecţie, precum şi capacitatea redusă de restaurare şi recondiţionare a documentelor degradate în timp;

Fonduri băneşti insuficiente pentru derularea în bune condiţii a activităţilor specifice;

Disfuncţionalităţi în ceea ce priveşte implementarea prevederilor contractului dintre MAI şi firma EADS pentru realizarea sistemului integrat de securizare a frontierei, al cărui beneficiar este Poliţia de Frontieră;

Lipsa infrastructurii necesare efectuării controlului de frontieră la nivelul standardelor comunitare;

Slaba colaborare cu celelalte instituţii responsabile cu prevenirea şi combaterea corupţiei;

Creşterea numărului lucrătorilor cercetaţi ori îndepărtaţi din sistem ca urmare a implicării în acte de corupţie;

Lipsa de susţinere din partea populaţiei şi neîncrederea acesteia în eficacitatea structurilor cu atribuţii poliţieneşti de a preveni şi combate corupţia internă;

Insuficienţa dezvoltare a culturii de prevenire în domeniul securităţii ocupaţionale;

Alocarea unui timp insuficient pentru documente, evaluare şi verificare în teren a efectelor modificărilor organizatorice aprobate şi pregătirii operative a unităţilor;

Lipsa unor soft-uri de specialitate pentru sprijinul personalului în procesul decizional, managementul documentelor şi arhivarea electronică a acestora;

Utilizarea redusă a facilităţilor oferite de către Sistemul integrat (un sistem modern achiziţionat) şi continuarea metodelor tradiţionale (dificultăţile managementului clasic de documente în condiţiile unei organizaţii moderne);

Lipsa unei soluţii integrate şi complete de management a resurselor de tip ERP care să faciliteze integrarea tuturor informaţiilor din Aparatul Central al MAI într-o platformă unică, în scopul asigurării transparenţei datelor şi facilitării accesului la orice tip de informaţie utilă în desfăşurarea activităţii;

Apariţia unor disfuncţionalităţi în colaborarea cu celelalte instituţii responsabile

156

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE lucru, menite să asigure calitatea activităţilor poliţieneşti;

Existenţa unei reţele informatizate extinse, care permite fiecărei structuri atât accesarea bazelor de date de interes poliţienesc, cât şi a reţelei interne (Intranet), în vederea realizării unei comunicări reale între structurile centrale şi cele teritoriale;

Existenţa sistemului de video-conferinţă; Implementarea şi utilizarea mijloacelor moderne de abordare a

fenomenului infracţional (analiză strategică, operaţională, maparea criminalităţii);

Suportul crescut comparativ cu anii anteriori, acordat investiţiilor în domeniul IT– posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaţionale pentru proiecte de modernizare a sistemelor informatice, interconectarea cu sisteme informatice naţionale şi internaţionale, accesul cetăţenilor la informaţia publică;

Acumularea unei experienţe în privinţa managementului proiectelor, ceea ce permite valorificarea oportunităţilor naţionale şi internaţionale de atragere de fonduri pe liniile de finanţare disponibile;

în domeniul pregătirii economiei şi teritoriului pentru apărare, precum şi în domeniul controlului armamentelor şi verificării;

Un buget subdimensionat în raport cu necesităţile reale, care are drept consecinţă insuficienţa mijloacelor de intervenţie, de deplasare, a spaţiilor adecvate de lucru, echipamentelor IT, biroticii etc.;

Existenţa unor acte normative insuficient de clare ceea ce duce la interpretări uneori contrare;

Proceduri administrative complicate care se modifică în permanenţă; Capacitatea redusă de penetrare a unor medii infracţionale, activitate

influenţată de cadrul legislativ în vigoare, de fondurile alocate, precum şi de gradul de pregătire al personalului;

Lipsa unui sistem eficient de evaluare a indicatorilor de performanţa pentru ansamblul activităţilor MAI;

Inexistenţa unor comunicaţii electronice securizate cu celelalte structuri organizatorice teritoriale ale MAI;

157

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

Creşterea gradului de descentralizare prin transferul de atribuţii şi responsabilităţi către autorităţile şi instituţiile publice;

Implementarea mecanismelor de planificare strategică la nivel local; Potenţialul de atragere de resurse complementare (finanţări din fonduri

structurale şi alte instrumente financiare europene); Disponibilitatea partenerilor sociali şi a societăţii civile, precum şi a

partenerilor internaţionali, de angajare în relaţii reciproc avantajoase; Potenţialul de ameliorare a cadrului normativ în vigoare; Existenţa unor instrumente care permit simplificarea procedurilor

administrative; Tendinţa ascendentă înregistrată la nivelul informatizării proceselor şi

procedurilor; Tendinţa ascendentă de uniformizare şi standardizare; Îmbunătăţirea calitativă şi creşterea gradului de interes a părţilor implicate

pentru colaborarea inter-instituţională; Diversificarea instrumentelor de comunicare şi promovare a iniţiativelor în

domeniul funcţiei publice (inclusiv creşterea interesului mass-media pentru acest domeniu);

Posibilitatea de a iniţia propuneri de modificări sau chiar de a promova bune practici în domeniul de activitate;

Posibilitatea diseminării informaţiilor actorilor locali (prin intermediul instituţiilor prefectului către autorităţile publice locale şi societatea civilă);

Preluarea unor bune practici în domeniu din Uniunea Europeană; Posibilităţi crescute de informare, comunicare şi implicare în procesul de

fundamentare a deciziilor şi de revizuire a legislaţiei în materie; Creşterea importanţei acordate de către factorul politic calităţii

managementului situaţiilor de urgenţă; Participarea la exerciţii şi aplicaţii tactice complexe în parteneriat cu

statele vecine şi alte state europene; Dezvoltarea relaţiilor internaţionale, prin participare la programe de

cooperare; Creşterea gradului de conştientizare a societăţii civile şi a partenerilor de

dialog social pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite cetăţenilor; Ascendenţa constantă a vizibilităţii în plan social şi instituţional a MAI,

axată pe transparenţă, dialog şi deschidere civică; Colaborarea dintre toate forţele responsabile în prevenirea şi combaterea

corupţiei, având ca fundament solidarizarea în jurul ideii de front comun de

Schimbări dese de persoane în rândul partenerilor, nedesemnarea aceloraşi persoane în cadrul grupurilor de lucru;

Modificarea frecventă a priorităţilor; Lipsa de atractivitate a sectorului public; Lipsa de încredere a beneficiarilor în accesarea fondurilor structurale, mai ales

a FSE; Capacitatea redusă de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri la nivel

local (sate, comune); Rezistenţa potenţială a cetăţenilor şi a actorilor implicaţi la schimbările propuse

în sectoarele prioritare; Percepţia decidenţilor politici asupra domeniului funcţiei publice, reflectată în

deciziile strategice asociate contextului politic; Criza economică şi financiară globală, respectiv repercusiunile înregistrate la

nivel macro- şi microeconomic în toate sectoarele de activitate; Tendinţa descendentă înregistrată la nivelul potenţialului de utilizare a

instrumentelor de motivare, atragere şi promovare a performanţei; Efectele negative ale adoptării, fără avizul ANFP, de acte normative iniţiate de

alte ministere şi instituţii publice care au incidenţă asupra domeniului funcţiei publice şi funcţionarilor publici;

Diferenţe relevante între nivelul de competenţe solicitat şi cel efectiv al personalului utilizator al sistemelor informatice/informaţionale nou-create;

Practică neunitară a instanţelor privind litigiile având ca obiect funcţia publică şi funcţionarii publici;

Deficienţele şi diferenţele de percepţie asupra domeniului funcţiei publice şi corpului funcţionarilor publici, datorată prioritar mass-media;

Dinamică legislativ-normativă şi instituţională ridicată, ceea ce poate determina predictibilitate scăzută pe termen mediu;

Restrângerile şi limitările bugetare; Percepţia deformată a unor reprezentanţi ai autorităţilor administraţiei publice

privind rolul şi responsabilităţile serviciilor de urgenţă voluntare în gestionarea situaţiilor din domeniile de competenţă, la nivelul comunităţilor locale;

Creşterea exponenţială a volumului intervenţiilor specifice ca urmare a producerii unor situaţii de urgenţă de mare amploare sau complexitate;

Tendinţa mass–media de a evidenţia aspectele negative în defavoarea celor pozitive;

Există posibilitatea de activare a clauzei de infringement pentru România, datorită nerealizării stocurilor minime de siguranţă pentru ţiţei şi produse

158

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI acţiune împotriva acestui fenomen;

Schimbarea atitudinii reprezentanţilor administraţiei locale privind implicarea acestora în asigurarea siguranţei comunităţii;

Perfecţionarea managementului prin realizarea de parteneriate cu alte structuri pentru dezvoltarea de programe de pregătire managerială;

Acumularea de experienţă prin participare la misiuni internaţionale sub egida ONU, OSCE, UE;

Obţinerea de expertiză internaţională prin participarea la cursuri de pregătire organizate de instituţii de prestigiu: FBI, ILEA, Marshall, CEPOL;

Implicarea mai accentuată a administraţiei publice locale în asigurarea obiectivelor de infrastructură teritorială cu utilitaţi şi pentru apărare;

Participarea la asigurarea securităţii europene şi nord-atlantice; Lipsa unor atitudini rasiste sau xenofobe; Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC şi Societăţii

Informaţionale: existenţa cadrului instituţional, a cadrului de reglementare (adoptarea unor acte normative conforme cerinţelor acquis-ului comunitar), prezenţa activă a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării internaţionale, crearea unor facilităţi pentru dezvoltarea TIC;

Legislaţia în domeniile de competenţă ale MAI alinată la cea a UE; Instituţionalizarea colaborării cu diferite organisme internaţionale care

acordă sprijin în dezvoltarea şi implementarea de noi instrumente, sisteme, proceduri;

petroliere; Frecvenţa prea mare a modificărilor legislative care pot determina instabilitate

legislativă şi dificultăţi în aplicare; Încredere scăzută a cetăţenilor în instituţiile statului; Numărul mic de persoane/cetăţeni care utilizează internetul şi sistemele

electronice de plată face dificilă implementarea unor servicii on-line; Posibilitatea manifestării unor factori de blocaj strategic şi structurali, cum ar fi

complexitatea decizională, birocraţia sau limitarea resurselor de toate tipurile; Apariţia unor tulburări grave în viaţa politică, economică şi socială a ţării, şi

gradul scăzut de stabilitate politică şi instituţională la nivel naţional; Refractaritatea culturii organizaţionale specifice domeniului ordine şi securitate

publică la activităţile de prevenire a corupţiei (ex. corp închis, puţin transparent faţă de public, rezistent la schimbare);

Actualul context economic şi financiar poate avea ca rezultat creşterea criminalităţii;

Desfiinţarea punctelor de control vamal pe frontierele de sud şi vest ale României, libera circulaţie a persoanelor şi mărfurilor face ca România să devină un punct de interes pentru grupările criminale;

Finalitatea juridică redusă a actului de impunere a legii, cauzată de persistenţa în legislaţia privind regimul juridic al contravenţiilor a unor norme legale cu efect preventiv minim în raport cu cerinţele situaţiei operative, ce face ca eficienţa acţiunilor poliţieneşti să fie limitată;

Dezvoltarea lentă a infrastructurii rutiere în comparaţie cu ritmul alert de creştere al parcului auto şi al numărului posesorilor de permise de conducere precum şi receptivitatea scăzută în implementarea sistemelor automate de supraveghere a traficului, ca alternativă viabilă în combaterea eficientă a indisciplinei rutiere şi creşterea fluenţei circulaţiei favorizează creşterea riscului de victimizare;

Persistenţa unor restrângeri procesuale în cadrul normativ care reglementează materia urmăririi şi tragerii la răspundere penală a infractorilor, ceea ce determină îngreunarea înfăptuirii actului de justiţie;

Nealocarea fondurilor financiare necesare finanţării unor programe în curs de desfăşurare, fapt ce conduce la nerealizarea obiectivelor asumate;

Schimbarea insuficient argumentată a legislaţiei care reglementează domeniul pregătirii economiei şi a teritoriului pentru apărare;

Posibilitatea manifestării unor factori de blocaj strategici şi structurali cum ar fi complexitatea decizională, birocraţie sau limitarea resurselor de toate tipurile;

Fluctuaţii majore ale numărului de cereri de azil, provocate de apariţia unor

159

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI crize umanitare majore sau de schimbarea fluxurilor migratorii;

Implicarea unor persoane de interes în acte şi fapte infracţionale sau reprobabile care prin mediatizare pot creea o imagine nefavorabilă sau chiar să conducă la reacţii rasiste, sau xenofobe;

Îmbunătăţirea ofertei financiare în mediul privat care ar putea conduce la pierderea unor oameni cu experienţă din cadrul instituţiei, în special în domeniul IT, dar şi din rândul celor cu alt fel de specializare;

Creştere semnificativă a numărului de cereri de azil în contextul crizei economice actuale şi a viitoarei aderări la spaţiul Schengen ţinând cont şi de situaţia politică, umanitară şi conflictuală manifestată la nivel mondial (Afganistan, Teritoriile Palestiniene, Africa Subsahariană, Georgia);

Tendinţe de abuz la procedura de azil din ţara noastră prin regruparea în România a migranţilor cu scopul trecerii frauduloase a frontierei de vest;

Riscul expunerii cadrelor din structurile operative la violenţe fizice sau verbale, pe timpul executării misiunilor specifice;

Modificările legislative şi politice frecvente subminează stabilitatea instituţională şi fermitatea actului de conducere;

Lipsa de stabilitate şi continuitate la nivelul decizional politic, care determină o insuficientă acoperire normativă şi dese modificări ale legislaţiei, precum şi nerespectarea principiului continuităţii în administraţia publică;

Întârzieri cauzate de procedurile de achiziţie, dintre care amintim lipsa sau numărul insuficient de ofertanţi, depunerea de contestaţii în diferite faze ale procedurii de achiziţie;

Lipsa de coordonare şi coerenţă a proiectelor de informatizare din administraţia publică centrală şi locală în vederea integrării în Sistemul Informatic Integrat al Administraţiei Publice din MAI;

Modul în care societăţile comerciale ce derulează contracte cu MAI respectă clauzele şi graficele de desfăşurare a activităţilor;

ISBN

978-973-1846-2 -3 1