48892784-Managementul-micilor-afaceri

5/11/2018 48892784-Managementul-micilor-afaceri - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/48892784-managementul-micilor-afaceri 1/100

Universitatea Hyperion

Managementul IMM-urilor - note de curs -

Lector univ.dr. Ana-Maria Grigore



MANAGEMENTUL

ÎNTREPRINDERILOR MICI

ŞI MIJLOCII



1

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1.1. Premisele managementului intreprenorial

A. Întreprinderea este componenta cea mai important ă a economiei şi societ ăţ ii.

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una saumai multe persoane care desf ăşoar ă activităţi, utilizând de regulă mijloace economice, învederea obţinerii de profit - este cea mai r ăspândită formă organizatorică. Importanţa sadeosebită decurge din:

− este principala creatoare de substanţă economică în orice ţar ă, f ăr ă de caresocietatea contemporană nu poate exista;

− ofer ă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;− performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări

şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezint ă e şalonul (sectorul) cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple func ţ ii economice,tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane,sunt următoarele:

− generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţar ă, de regulă, între55%÷95%;

− ofer ă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;− generează într-o mare propor ţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;− în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,

IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;− prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie

atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimiifor ţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;

− realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constantconvenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea maiintense a personalului;



2

− dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specificîntreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;

− reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,TVA etc.);

− ofer ă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei păr ţi apreciabile a populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“economia după el;

− asigur ă componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;

− reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi aleeconomiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;

−

tendinţele actuale de natur ă tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea graduluide pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi mijlocii.

Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei

contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economiaoricărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderimari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şiIMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă,cu cât prezintă o structur ă echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-seefecte de sinergie superioare.



3

Figura nr. 1. Premisele abord ării managementului intreprenorial

C. IMM-urile prezint ă „sl ăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoa ştere şi contracarare este esen ţ ial ă

Făr ă a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slă biciuni“ specifice

IMM-urilor:− masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;− dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singur ă persoană,

întreprinzătorul;− insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de

către factorii de putere din mediu;− nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;− stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor tr ăsături

specifice.

Întreprinderea estecomponenta cea mai

importantă a economiei şisocietăţii

Întreprinderile micişi mijlocii (IMM-urile)

reprezintă eşalonul

cel mai importantal întreprinderilor,îndeplinind funcţii economice, tehniceşi sociale multiple

Valorificarea major ă a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor este

condiţionată de apelarea lamanagementulintreprenorial

IMM-urile prezintă „slă biciuni congenitale“, a

căror cunoaştere şi luare înconsiderare este esenţială

Întreprinzătorii constituieunul dintre principalii

piloni (actori) ai economieide piaţă

1

5

34

PREMISE

2



4

D. Întreprinz ătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori** ,ai economiei de pia ţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricăreieconomii rezultă din:

− le apar ţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă a sistemului economic;

− sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice, denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ aleeconomiei;

− exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic,imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, încondiţiile acceler ării vitezei schimbărilor economice;

−

constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigur ă stabilitateaeconomică şi socială a oricărei ţări1;− au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie

determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de stat.

Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brockerii. Împreună cu întreprinzătorii eialcătuiesc vectorul uman de for ţă care face ca într-o ţar ă să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, cetrebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea

ridicării performanţelor economiei naţionale.E. Valorificarea major ă a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor,

concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsur ă apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate deştiinţa managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şiimplementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalteelemente furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiindspecificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită unmanagement specific, denumit management intreprenorial.

Ramur ă relativ tânăr ă a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţeleIMM-urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai alesSUA, UE şi Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere.

** Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.*** Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUAşi nipone din deceniile

8-9, relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţatintreprenorial al economiei sale.

1 Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă compar ăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.



5

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător

1.2.1. Definirea şi structura activit ăţ ii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definireaactivităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine deabordări. În continuare, o să ne rezumăm la a înf ăţişa succint concepţia asupra activităţiiintreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.

În viziunea americanului Dan Myzica2, „activitatea intreprnorială este un procescare se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări însistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau r ăspundoportunităţilor economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate“.Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţieconomice. Pentru a fi şi mai explicit şi a contracara unele abordări relativ larg r ăspânditeşi pe care nu le consider ă complete sau corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:

− nu se reduce numai la o firmă mică;− nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;− nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;− nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;− nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulger ător, precum artiştii de succes).

Profesorul Howard Stevenson3 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind

urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea dedecizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umaneşi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi maicompletă, această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial înesenţa sa.

Sinteza abord ărilor ( şcolilor) activit ăţ ilor intreprenorialeTabelul nr. 1

Nr crt

Şcoala Tr ăsătur ă definitorie Conţinut Ipoteze

Abilităţi şicomporta-

mente

Situaţiileîn care semanifestă

1 Personalităţilor intreprenoriale

Situează în primul plan persoanele cu performanţeintreprenorialedeosebite

Întreprinzătorul posedă ocapacitateintuitivă deosebită - unal şaselea simţ -tr ăsături şiinstincte

Dacă nu ar posedatalentulintreprenorialînnăscut,întreprinzătorul ar fio persoană oarecare,asemănătoaremajorităţii celorlalţi

Intuiţie,vigoare,energie,insistenţă şiautoapreciereridicate

Înfiinţareafirmei

2 D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.3 H. Stevenson, op. cit.



6

Nr crt



mente

Situaţiileîn care se

manifestăînnăscute oameni.

2 Caracteristicilor psihologice

Fondatori deorganizaţii, cucapacitatea dea controlaelementeleimplicate

Întreprinzătorii posedă valori,atitudini şinevoi unice,care reprezintă for ţa lor motrice

Persoanele secomportă potrivitvalorilor pe care leau; comportamentullor rezultă dinîncercările de a-şisatisface nevoilespecifice

Valori personale,asumarede riscuri,nevoia derealizare,de aobţinerezultate

Înfiinţareafirmei

3 Clasică Persoane carerealizează inovaţii,asumându-şiriscuri şiincertitudiniasociate „dis-trugeriicreative“

Comportamentulintreprenorial prezintă dreptcaracteristică centrală,motivarea

Pentruîntreprinzători, celmai important este să realizeze (n.n. cevauşor) şi nu să posede

Spiritcercetător,creativitate şicapacitatede a inova

Înfiinţareafirmei şi primelefaze aledezvoltării

4 Managerială oportunităţiieconomice,capacitatea dea-şi asuma şidirija riscuri, pe bază deabilităţicomunicaţionale şimotivaţionale

Întreprinzătoriisuntorganizatori aiactivităţilor economice, ei pot să organizeze, să posede şi să dirijeze şi să-şiasume riscuri

Întreprinzătorii pot fiformaţi şi să sedezvolte în domeniulmanagementului

Organizar e adomeniilor,capitalizar e a firmeişi bugetare aafacerii

Fazelede creşteretimpurieşi dematuritateale firmei

5 Leadershipului

„Arhitectsocial“ axat pe

promovarea şi protecţiavalorilor

Întreprinzătorisunt leaderi

de persoane,având abilitateade a-şi adaptastilul la nevoileoamenilor

Întreprinzătorul nu-şi poate realiza

scopurile de unulsingur, întrucâtdepinde de alţii

Abilităţide

motivareşidirecţionar ea altor persoane

Fazelede creştere

timpurieşi dematuritateale firmei



7

Nr crt



mente

Situaţiileîn care se

manifestă6 Intraprenorială

Persoane carese reunesc încadrul uneiorganizaţii pentru a promovainovarea

Valorificareaabilităţilor încadrul uneiorganizaţiicomplexe, prindezvoltarea deunităţiautonome, carecreează piaţă şiamplifică

servicii

Organizaţiile, pentrua supravieţui, trebuiesă se adapteze,activităţileintreprenorialereconstruind firma şimanagerii (n.n. sauspecialiştii)transformându-se înîntreprinzători

Abilităţidesesizare aoportunităţi-lor şi deeficientizare adeciziilor

Fazele dematuritateşi de„schimbar e“ alefirmei

În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 2.

Figura nr. 2. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial

Este un act de voinţă umană

Rezultatulintreprenorial depindede numeroase variabile

Se produce la nivelulunei firme

Implică numeroasevariabile

Implică o schimbarede stare

a organizaţiei

Reprezintă un demers unic

Determină discontinuităţi

în procese

Este

un procesdinamic

Este

un procesholistic

Caracteristici

1

29

38

47

56



8

1.2.2. Principalele variabile intreprenoriale

Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale suntdeterminate de mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, acestevariabile sunt sistemul economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura economică a ţării respective.

Figura nr. 3. Principalele variabile care influen ţ eaz ă activit ăţ ile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În modfiresc, varibilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială suntmai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că elese manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau

Interne Variabile Externe

Caracteristicile şifuncţionalitatea

sistemuluieconomic

Culturaeconomică naţională

Piaţaaccesată

Mărimeafirmei

Naturaorganizaţiei

Personalitatea şi pregătirea

întreprinzătorului

Cultura persoanelor implicate şi aorganizaţiei Caracteristicile

şi gradulde implicare

ale stakeholderilor



9

defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Unadintre variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri,executanţi, sindicate etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţeisunt „filtrate“ într-o măsur ă apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de cătreîntreprinzător.

Făr ă nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituieîntreprinzătorul, prin spiritul său intreprenorial. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea intreprenorială, f ăr ă de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct devedere intreprenorial.

1.2.3. Revolu ţ ia intreprenorial ă

În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ceîn ce mai important, condiţionând într-o propor ţie sporită performanţele economice.

Numeroşi specialişti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciază că în pr ezent se manifestă pe plan mondial o revoluţie intreprenorială, fiind un element major al noului tip de economie care se prefigurează.

Argumente in acest sens:- întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic, care înultimii ani înregistrează un ritm şi o sfer ă de cuprindere net superioare, generândconcomitent performanţe economice inedite, dar şi şocuri socio-economiceapreciabile pentru o bună parte a populaţiei;− întreprinzătorii sunt promotorii schimbării, esenţa progresului în toate domeniile

de activitate, care tinde să se accelereze;− ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor intreprenoriale a crescut foarte mult

şi implicit, impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor, aşa cumdemonstrează experienţa intreprenorială a numeroase ţări4 . Întreprinzătorii dinUniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.

Sursele revoluţiei intreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa cum se poate vedea şi din figura nr. 4.

4 Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,1998, capitolele 3-5



10

Figura nr. 4. Sursele revolu ţ iei intreprenoriale

Făr ă a insista, pentru că, în general, se cunoaşte în ce constau aceste schimbări, punctăm numai relaţia lor cu revoluţia intreprenorială.

Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate,generează concomitent oportunităţi de afaceri şi „constrângeri“ afacerilor existente. De

regulă, aceasta se reflectă în declanşarea acţiunii intreprenoriale, mai ales deîntreprinzători cu pregătire de bază tehnică.

Schimbările economice, cele mai importante se refer ă la:a) trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată, de tip

informaţional; b) trecerea de la o economie centralizată, de comandă, la o economie de piaţă (într-

o treime din mapamond descentralizată);c) internaţionalizarea activităţilor economice. În aceste condiţii, apar numeroase

oportunităţi economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru aschimba conceperea şi operaţionalizarea activităţilor economice.

Schimbările sociale, foarte diverse şi ele, au drept conţinut principal o relativă

diminuarea a discrepanţelor sociale, pe fondul intelectualizării creascânde a populaţiei şia creşterii standardului de viaţă, o dezvoltarea f ăr ă precedent, de neimaginat cu câtevadecenii în urmă, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesităţilor şi preferinţelor seamplifică şi se modifică în ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenţioşi şidinamici şi deci, o cerere pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă laactivităţile intreprenoriale.

Schimbările politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazată pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată şi în cadrul acesteia dinurmă, diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitiveşi negative. Democratizării crescânde, promovată prin doctrinele economice şi

Schimbărilesociale

Schimbărileeconomice

Schimbările psihologice

Schimbăriletehnice

Schimbările politice

Surselerevoluţiei

intreprenoriale



11

modalităţile diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiriîn diverse propor ţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact directîn plan intreprenorial.

Schimbările psihologice au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor,de revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibilmai educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios, maireceptiv la nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică oportunităţi sporite ca urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi,concomitent, participanţi mai eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de managerisau executanţi.

Toate aceste schimbări, succint punctate, confer ă activităţilor intreprenorialeaccentuate dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea cespecialiştii denumesc revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă conţinutul, impactul şi - îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şieconomici, să se valorifice multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care,dacă sunt neglijate, constituie tot atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economieşi populaţie.

1.3. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor

1.3.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică

Termenul de întreprinzător se pare că a fost introdus de Richard Cantillon(1697-1734), un economist şi om de afaceri irlandez cu descendenţă franceză. Pentru

Cantillon componenta centrală a definirii intreprenoriatului gravitează în jurul asumăriiriscului. El descrie întreprinzătorul ca un neguţător care-şi riscă propriul capital. Dinzilele lui Cantillon şi până astăzi activitatea intreprenorială a fost asociată cu asumareariscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de intreprenoriatşi care a adus o contribuţie semnificativă şcolii de gândire intreprenorială.Întreprinzătorul lui Say îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii,distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Ca urmare, surplusul de venit al uneifirme, transformat în r ăsplata intreprenorului, poate şi trebuie să fie foarte ridicat.Termenul a fost utilizat mai des după ce John Stuart Mill l-a f ăcut cunoscut în opera saclasică, din 1848, „Principiile Economiei Politice”, dar apoi a dispărut din literaturaeconomică, pe la sfâr şitul secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark

Casson5. Economiştii, în modelele lor matematice despre activitatea şi comportamenteleeconomice, au început să folosească presupunerea simplificatoare cum că toţi oameniidintr-o economie ar avea acces perfect la informaţie. Aceasta nu mai lasă nici un rolîntreprinzătorului. Din fericire, economiştii au renunţat din ce în ce mai mult, în ultimiiani, la această ipoteză.

5M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics,

www.econlib.org/library



12

Progresul pe care l-am f ăcut în înţelegerea intreprenoriatului datorează multeconomistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptato abordare diferită, subliniind rolul inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o persoană capabilă să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes.

Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care realizează „noicombinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter a prezentat o viziune eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şidorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de a lupta, de a sedovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”.

În viziunea lui Schumpeter, întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor noi ramuri, care, în schimb, determină apariţia unor schimbări structurale majore îneconomie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit „distrugere creatoare”.Pe măsur ă ce noile ramuri concurează cu cele deja existente pentru for ţa de muncă,materiale şi bunuri de investiţie, ele cresc preţul acestor resurse. Ramurile vechi nu potavea costuri ridicate, deoarece cererea se orientează către noile produse. Pe măsur ă ceramurile învechite sunt în declin, cele noi sunt în expansiune deoarece imitatorii, care auaşteptări optimiste în privinţa profitului, datorită succesului iniţial al inovatorului,continuă să investească. În cele din urmă, supracapacitatea reduce profiturile şi stopează investiţiile. Economia intr ă în depresiune şi inovaţia încetează. Totuşi, invenţiilecontinuă şi în cele din urmă există un stoc suficient de invenţii neexploatate care să încurajeze întreprinzătorii să reînceapă procesul inovator. În acest mod, Schumpeter afolosit spiritul întreprinzător pentru a explica schimbările structurale, creştereaeconomică şi ciclurile economice, utilizând o combinaţie de idei economice şi psihologice.

1.3.2.Accep ţ iunea conceptului de întreprinz ător

Încă din timpul primelor scrieri despre intreprenoriat, nu a existat un acord asupra unei defini ţ ii asupra conceptului. În anumite feluri, întreprinzătorul i-a intrigat pecercetătorii în ştiinţe sociale, în acelaşi mod în care particulele elementare i-au provocat pe fizicieni6. Efectul e observat, dar lucrul în sine e efemer şi invizibil. Ca şi fizicieniicare studiază urmele acţiunii particulelor pe ecranul microscopului electronic,cercetătorii fenomenului intreprenorial au examinat activitatea economică ce rezultă dinintreprenoriat: noi întreprinderi şi noi locuri de muncă, noi produse inventate şi noi

servicii oferite. Dar când vine vorba să se precizeze ce a creat aceste fenomene, puţiniexper ţi cad de acord.

*J. A. Schumpeter

(1883-1950), de origine austriacă, a crescut în mijlocul unei familii care

deţinea o fabrică de textile şi era deja familiarizat cu afacerile în momentul când a intrat laUniversitatea din Viena să studieze economia şi dreptul. Schumpeter a păr ăsit Europa în 1932 înconjunctura care se crease cu Hitler şi a fost profesor la Harvard până în 1949. Se apreciază că afost un gigant în istoria gândirii economice.

6E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of

small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,Number 2, Fall 1996, p.1.



13

Popularitatea intreprenoriatului a prilejuit un potop de lucr ări despre subiectafirmă Robert W. Hornaday7. Hisrich (1988), Sexton (1988), Brockhaus (1988), şiWortman (1986) au subliniat că nu există o definiţie acceptată a termenilor întreprinzător şi intreprenoriat. Autori consacraţi vin cu definiţii de manual ale diverselor căi de a priviintreprenoriatul. Lipsa de consens asupra tipurilor de activităţi care pot fi considerateintreprenoriale validează orice efort de cercetare, empiric sau teoretic, este de părereacelaşi autor menţionat anterior.

Gartner (1990) a încercat să rezolve confuzia printr-un studiu Delphielaborat, uzând de 44 de definiţii ale intreprenoriatului, alese de la 44 de specialişti şiidentificând 90 de „atribute” intreprenoriale. După două runde Delphi cu 34 derespondenţi, Gartner a afirmat 8 „teme” emergente după prelucrarea rezultatelor folosindanaliza factorială. Într-un final, totuşi, Gartner a acceptat că datele sale confirmă că nuexistă un acord asupra definirii intreprenoriatului. A concluzionat că scriitorii şicercetătorii trebuie să continue să încerce să facă explicit ceea ce înţelegem când vorbimdespre intreprenoriat. Cu alte cuvinte, oricine poate folosi termenul în orice fel, atâtavreme cât poate furniza un tip de definiţie.

Louis Jacques Filion8 afirmă că oamenii care lucrează în domeniulintreprenoriatului sunt convinşi că există o mare confuzie în jurul definiţieiîntreprinzătorului. Noi prefer ăm termenul „diferen ţă ”. Cercetătorii tind să perceapă şidefinească întreprinzătorul folosind premisele propriilor discipline. Plecând de la această ipoteză, confuzia nu este probabil aşa de mare cum cred unii, pentru că similarităţile în perceparea întreprinzătorului apar în interiorul fiecărei discipline. De exemplu, spuneFilion, economiştii au asociat intreprenorul cu inovaţia, în timp ce behavioriştii s-auconcentrat asupra caracteristicilor creative şi intuitive ale întreprinzătorului.

C. Kevin9 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror

cunoaştere ofer ă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungultimpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion10 .

7R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, Journal of

Small Business Management, vol. 30, 1992.8

J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology , www.usasbe.org/knowledge 9 C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.10 L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr.

9702, aprilie, 1997.



14

„Inventarul“ accep ţ iunilor întreprinz ătorului

Tabelul nr. 2 Nr.crt.

Accepţiuni

1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).

2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,Pigou, Mises).

3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle,Cole, Kirzner, Schultz).

5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,

Sombart, Weber, Clark, Schumpeter 8 Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).9 Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)10 Un contractant (Bertham).11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner)12 O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,

Kink)13 O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:

− eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;− majoritatea autorilor citaţi confer ă întreprinzătorului, concomitent, mai multe

accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;− unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun

caz discutabile;− se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat

întreprinzătorii şi fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say,

Schumpeter, Weber, Keynes).După cum arată cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse11:

„întreprinză torul este o persoană care creează o nouă întreprindere”. Deciîntreprinzătorul este un creator de activităţi, în opoziţie cu managerul clasic, care seocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.

11J.M. Toulouse, Definition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship in Quebec ,

Fideles, Montreal, 1997, (citat după O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţ iei , Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 81).



15

Howard Stevenson12, „gurul” fenomenului intreprenorial contemporan de laHarvard, defineşte întreprinzătorul foarte sintetic, astfel: „asumator de riscuri, fondator de organiza ţ ii sau activit ăţ i, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental”.

O definiţie clasică este dată de Timmons13: „Intreprenoriatul constă în procesul de a crea sau a observa o oportunitate şi de a o fructifica indiferent de resurselecontrolate în acel moment.”

J.A. Schumpeter 14 subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când realizează „combina ţ ii noi” în producţie. „Realizarea de combinaţii noi o numimîntreprindere, iar pe indivizii a căror funcţie este să le realizeze îi numimîntreprinză tori”. Întreprinzătorul nu trebuie să fie neapărat un inventator. „Realizareaunei îmbunătăţiri este o sarcină complet diferită de inventarea ei, una suplimentar ă, carecere cu totul alte aptitudini”. Inovaţiile pe care trebuie să le realizeze întreprinzătorii nueste obligatoriu să fie invenţii.

McDaniel15 subliniază faptul că nu toţi managerii sau proprietarii unei afacerisunt întreprinzători, deoarece aceştia pot să conducă o afacere f ăr ă să încerce moduri noide „a face afaceri”. Astfel, întreprinzătorii sunt evidenţiaţi ca fiind un grup, tocmai prinîncercarea unor idei noi sau a unor metode noi de producţie. Persoanele care deţin propria companie îşi pot asuma riscuri, dar nu inovează neapărat. Ceea ce constituieinstrumentul spiritului intreprenorial este inovaţia plus fructificarea oportunităţii.

O. Nicolescu16 este de părere că „întreprinză torul poate fi definit ca o persoană care ini ţ iază sau dezvolt ă o afacere, prin care derulează activit ăţ i noi,implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea ob ţ inerii de profit.”

Din definiţiile prezentate, rezultă clar opinia că întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere anoului sau de inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea faţă de

risc. Structura psihologică pe care aceştia o posedă le permite asumarea de riscurimajore.

După ce am prezentat abordarea academică a intreprenoriatului, consider ămoportun să prezentăm modul cum percep întreprinzătorii de succes sau autorii de căr ţiadresate acestora, fenomenul intreprenorial.

Peter I. Hupalo17, autorul căr ţii „Thinking Like an Entrepreneur”, realizează oastfel de trecere în revistă a câtorva exper ţi în probleme legate de IMM-uri care audefinit termenul „întreprinzător”.

Bob Reiss, întreprinzător de succes şi autor de căr ţi în domeniu, spune:„Activitatea intreprenorială este recunoaşterea oportunităţii şi valorificarea ei, neţinândseama de resursele pe care le controlezi în acel moment cu încrederea că poţi reuşi, cu

12citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii , Editura

Economică, 2001.13 J.A., Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21

st Century , 4

thedition, Irwin

Press, 1994, p.7.14

J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development , Oxford University Press, NewYork, 1961, (citat după C. Sasu, Ini ţ ierea şi dezvoltarea afacerilor , Editura Polirom, Bucureşti,2003, p. 17).15 B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal 2000,April, 37:2, p. 227-235.

16 O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii , Editura Economică, 2001. 17

P.I. Hupalo, Entrepreneur: What’s In a Definition, www.thinkinglike.com



16

flexibilitatea de a schimba direcţia când e necesar şi cu voinţa de a te ridica de jos dacă ai fost trântit”. Un factor cheie în definiţia lui Reiss: atacarea oportunităţii f ăcândabstracţie de resursele sub control. Câţi nu afirmă că le-ar plăcea să pornească o afacere,dar nu au banii de start. Nici mulţi din cei mai mari întreprinzători nu i-au avut.Întreprinzătorii de succces nu încep bogaţi şi celebri; ei termină bogaţi şi celebri.

Linda Prinson, autoare a mai multor materiale pentru SBA*, despre cum să scrii un plan de afaceri, şi creatorul unui soft despre planul de afaceri spune: „totdeaunaam gândit întreprinză torul ca fiind persoana care porne şte o afacere pentru a urma oviziune, pentru a face bani şi a fi propriul st ă pân (financiar şi spiritual). Riscul esteinerent. Prin urmare, cred că o cheie esenţială a succesului este ca întreprinzătorul să fieantrenat în a-şi asuma riscul. Prinson continuă: „cred că este o admiraţie generală pentruîntreprinzătorul care se aruncă cu curaj în flăcări, sperând să nu se ardă. Dacă reuşeşte,este modelul nostru str ălucitor de cine am dori să fim. Dacă eşuează, dăm din umeri şinu compătimim pleiada de angajaţi, clienţi, furnizori, asociaţi care s-au ars în proces.”

Unul din punctele pe care le atinge Prinson este acela că întreprinzătorul vreasă fie singurul stă pân al sor ţii sale şi vede că nu poate face asta decât în propria luiafacere. Pentru că, de regulă, întreprinzătorii fac ceea ce vor, sau în orice caz, ceea cesimt că le dă control asupra viitorului. Le place să-şi stabilească propria lor direcţie.Mulţi întreprinzători cred ca având o afacere ofer ă de departe mai multă securitate decâtfiind angajat. Paradoxal, unii consider ă că a fi angajat e mai riscant decât a fiîntreprinzător. Legat de risc, autoarea este de părere că persoanele care controlează risculşi devin profesionişti ai riscului vor câştiga cursa. Prinson reaminteşte că întreprinzătorii, pe lângă responsabilitatea pe care o au faţă de ei inşişi şi de familie, au o anumită r ăspundere faţă de clienţi, furnizori şi asociaţi.

Gillian Murphy, directorul de la San Joaquin Delta College Small Business Development Center , spune: „Un întreprinză tor nu e static, e fluid… caut ă neîncetat oportunit ăţ i şi/ sau diferite metode de operare. Când mă gândesc la spiritulintreprenorial îmi vine în minte o persoană care face orice să reuşească.” Murphy arată şiimportanţa creativităţii în a găsi resurse. Întreprinzătorii sunt capabili să propună ideideosebite potenţialilor parteneri şi să negocieze „deal-uri” neconvenţionale pentru aobţine ceea ce doresc.

Referitor la aceste aspecte Michael Gerber 18 afirmă: «Personalitateaîntreprinzătoare transformă cea mai obişnuită situaţie într-o ocazie excepţională. Întreprinză torul este vizionarul care se afl ă în noi. Visătorul. Energia care se găseşte înspatele fiecărei activităţi umane. Imaginaţia care aprinde focul viitorului. Catalizatorul pentru schimbare. Întreprinzătorul tr ăieşte în viitor, niciodată nu se uită în urmă şi rareori

ia în seamă prezentul. El este cel mai fericit om de pe lume când este lăsat să construiască liber imagini pentru „ce ar fi dacă” sau „ce ar fi când”… Întreprinză torul este un inovator, un mare strateg, creatorul a noi metode de a intra pe pia ţă sau a noi pie ţ e, gigantul care schimbă lumea ca Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson de la IBM şi Ray Kroc de la McDonald`s.

Având în vedere necesitatea sa de schimbare, întreprinzătorul creează multă dezordine în jurul său, care este în mod previzibil incomodă pentru cei înregimentaţi în proiectele sale. Drept rezultat, constată deseori că se distanţează rapid de ceilalţi. Cu cât

*SBA-Small Business Administration (Administraţia Federală a IMM-urilor din SUA)

18M. Gerber, Mitul întreprinz ătorului , Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 26-27.



17

o ia mai mult înaintea celorlalţi, cu atât trebuie să facă un efort mai mare pentru a-i tragedupă el.

Aceasta devine imaginea despre lume a unui întreprinzător: o lume alcătuită atât dintr-o supra-abundenţă de ocazii, cât şi dintr-o mulţime de indivizi „târâie- picioare”… Pentru întreprinzător cei mai mulţi oameni reprezintă probleme care stau încalea visului său.»

Problema definiţiei intreprenoriatului este una centrală, atât în lucr ările cucaracter teoretic, cât şi în abordarea empirică.

1.3.3. Caracteristicile întreprinz ătorilor

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mareatenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le suntspecifice sunt cele inserate în tabelul nr. 319 .

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuiteîntreprinz ătorilor în abord ările behavioriste

Tabelul nr. 3 Nr.crt.

Caracteristicicomportamentale

Suport psihologic

1 Inovatori Nevoia de a realiza

2 Leaderi Conştiinţa de sine

3 Asumatori de riscuri moderate Încrederea în sine

4 Independenţă Implicare pe termen lung

5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine

6 Energici Plini de iniţiativă

7 Tenaci Disponibilitate pentru învăţare

8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor

9 Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane

10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă

11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni

12 Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor desucces. Specialistul american - Howard Stevenson - consider ă că acestea sunt în principal: tenacitatea, atenţia major ă acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat,încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane.

Un alt profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley20 ,formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manier ă apreciabilă de precedentele. Acestea sunt:

19 J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 199720 J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.



18

− motivare personală puternică;− capacitate de a rezolva probleme;−

cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiuneintreprenoriale;− perseverenţă în realizarea obiectivelor;− implicare activă în activităţile organizaţiei;− polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;− capacitate comunicaţională pronunţată;− responsabilitate ridicată în desf ăşurarea activităţilor;− provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;− asumator de riscuri bine calculate.

12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion21 ,care însă, din punct de vedere al conţinutului difer ă substanţial. Aceste caracteristici sunt:

− dobândirea de valori şi cultur ă intreprenorială prin contacte cu cel puţin unmodel intreprenorial în tinereţe;

− experienţă în afaceri;− capacitatea de a se diferenţia de alţii;− intuiţie;− implicare;− hărnicie;− viziune realistă;− leadership;− capacitate moderată de a construi relaţii umane;−

controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul s

ău;

− însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a

caracteristicilor întreprinzătorului de succes apar ţine chiar unui întreprinzător, elveţianulKambley, care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici dela Interlaken:

− să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;− să posede r ă bdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;− să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să

aibă r ă bdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.Unii specialişti au identificat şi tr ăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:

invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, r ăzvr ătire împotriva autorităţilor,impulsivitate, perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.

1.3.4. Rolurile şi dimensiunile întreprinz ătorului

O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este unîntreprinzător, se obţine punctând principalele roluri22 pe care le realizează concomitent.

21 L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier dereserche nr. 900401, aprilie, 1994.

22 În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.



19

De reţinut că aceste roluri sunt par ţial contradictorii, ceea ce se reflectă încomplexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. Deasemenea, propor ţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine devariabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul încare acţionează.

Figura nr. 5. Rolurile întreprinz ătorului

Sintetizând, consider ăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiunimajore, reflectate sintetic în figura urmatoare.

Investitor

Inventator Proprietar

Executant Manager

ROLURI



20

Figura nr. 6. Pluridimensionalitatea întreprinz ătorului

Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătoriigenerează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţar ă, în special în plan economicşi social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă,determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a

veniturilor capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificăriapreciabile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structuriisociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, înansamblul lor.

În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cumanifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţiaintreprenorială actuală.

1.3.5 Tipologia întreprinz ătorilor

Conform lui Westhead (2001), multe cercetări eşuează în a apreciadiversitatea întreprinzătorilor şi a organizaţiilor. Doar câteva studii s-au concentratasupra „tipului de organizaţie” şi „tipului de întreprinzător” care pot influenţa performanţele firmei (Birley si Westhead, 1990; Westhead, 1995). Lucrarea nu facecercetări asupra aspectului relaţional dintre tipul de întreprinzător şi performanţeleorganizaţiei. În loc să facă acest lucru, conştientizează faptul că relaţia pare să existe şisă aibă influenţă asupra comportamentului întreprinzătorului şi a deciziilor acestuia.

Ac ţ ional ă

Psiholo ică Creativă

Financiar ă

Induceschimbarea

Realizează schimbarea

Inovează tehnic,comercial, financiar,

managerial, uman

Încredere în sine,luptător, rezistent la

efort şi presiuni,încredere în viitor

Riscă propriile

resurse

Atrageresursele

altora

DIMENSIUNI



21

Westhead şi Wright (1998) împart întreprinzătorii în trei categorii: novicele;întreprinzătorul în serie, întreprinzătorul „de portofoliu”. La baza acestei clasificări seaflă criteriul: experienţa şi implicarea anterioar ă în afaceri.

1. Novicele – indivizi neexperimenţati f ăr ă posesie anterioar ă, care deţin păr ţi sociale într-o firmă activă.

2. Întreprinzătorul „în serie” deţine păr ţi sociale într-o firmă, având în trecut păr ţi similare pe care le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis.

3. Întreprinzătorul de „portofoliu” deţine simultan păr ţi sociale în două saumai multe firme active.

În mod similar, Rosa şi Scott (1999, citat în Chell, 2001) fac deosebire întreîntreprinzătorii de portofoliu, în serie şi unici, ceea ce sugerează că există tipuri diferitede întreprinzători. Gartner (2001) utilizează un termen alternativ pentru novice:întreprinzătorul „abia născut”.

Studiul lui Rogoff şi Lee23 porneşte analiza de la originea firmei şiinvestighează efectul diferitelor origini asupra modului de desf ăşurare a afacerii. Astfelau rezultat trei tipuri distincte de întreprinzători*, având drept criteriu de delimitarecondiţiile existente la pornirea afacerii:

Creatorii. Creatorii sunt definiţi ca aceia care au iniţiat o afacere cu visul dea crea un produs sau serviciu nou. Creatorii se consider ă adevăraţiiîntreprinzători, pe deplin satisf ăcuţi de afacerea pe care o conduc. Ei nu suntmotivaţi de recompense financiare, nici nu consider ă că activitatea lor comportă riscuri mari, datorită credinţei în viziunea lor, îşi folosesc abilităţileşi îşi aduc contribuţia în societate.

Moştenitorii. Acest grup îi include pe aceia care au moştenit o afacere de laun membru al familiei sau care intr ă în afaceri printr-o conexiune familială.Deoarece nu au fondat compania pe care o conduc în prezent, ob ţin un punctaj mai mic decât celelalte grupuri în ceea ce priveşte obiectivele noiiafaceri şi crearea de noi produse. De obicei, ei sunt mai puţin orientaţi sprecreştere şi mai puţin hotărâţi să aducă o contribuţie în societate. Punctajulobţinut de ei la obiectivul câştigării banilor a fost cel mai mare.

Administratorii. Sunt aceia care cumpăr ă o afacere sau o franciză, motivaţide obiective financiare, lipsa altor opţiuni sau de dorinţa de a minimiza riscul,alegând formula cumpăr ării unei afaceri deja testate. Punctajul lor în ce priveşte cunoaşterea este ridicat deoarece au o orientare fundamentală spre

activitate. Fiind în acelaşi timp înclinaţi spre creştere, ei sunt satisf ăcuţi deafacerea lor şi se consider ă adevăraţi întreprinzători. În general, obiectivul lor

23E.G. Rogoff, Myung-Soo Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types

of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,Number 2, Fall 1996, p. 5.

*Studiul a fost efectuat pe un eşantion de 231 subiecţi, cărora li s-a cerut să aleagă dintr-o listă deşapte afirmaţii pe cea care descria cel mai bine modul în care au ajuns proprietari de afaceri. Au rezultat treigrupuri, iar existenţa diferenţelor în cele trei grupuri a fost analizată prin prisma obiectivelor, atitudinii,cunoştinţelor şi caracteristicilor demografice*.



22

principal nu este acela de a-şi aduce contribuţia în societate, nici acela de acrea un nou produs.

O altă clasificare apar ţine specialistului american John Miner 24 care identifică patru tipuri de întreprinzători, ţinând seama de caracteristicile psihologice şicunoştinţele deţinute de aceştia:

1. Întreprinzătorul performant personal alocă foarte mult timp afacerii; crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face; încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează; apelează la tehnici de planificare; manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului; posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurcă bine în condiţii de criză.

2. Întreprinzătorul „supervânzător” este permanent preocupat să vândă; se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde; nu renunţă niciodată să vândă; apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

3. Întreprinzătorul-manager posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile; îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se str ăduieşte să dezvolte o

firmă de dimensiuni cât mai mari; alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere

produsele firmei sale; încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carier ă în cadrul

companiei; pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe

construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei.4. Întreprinzătorul expert, generator de idei posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert; deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei; acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a

finaliza noua idee; îşi consacr ă energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă.

Burton W. Folsom jr. face distincţia între „întreprinzătorul politic”, careurmăreşte profitul folosind influenţa politică pentru a obţine favoruri şi aranjamente cuguvernul, şi „întreprinzătorul de piaţă” care urmăreşte profitul f ăr ă să utilizeze influenţa politică.

24J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în

Organizational Dynamics, nr. 4, 1997 (citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii , Editura Economică, 2001, p. 58-59).



23

Împărtăşim părerea acestuia din urmă, cu privire la distincţia care trebuiefacută între cele două categorii de întreprinzători, cu atât mai mult cu cât la noi în ţar ă,„întreprinzătorul politic” a f ăcut un mare deserviciu perceperii intreprenoriatului îngeneral.

1.3.6 Întreprinz ători şi manageri

Michael Gerber 25 în „Mitul Întreprinzătorului” face următoarea paralelă:Personalitatea managerială este pragmatică. Făr ă manager nu ar exista planificare, ordinesau previzibilitate.

În timp ce întreprinzătorul tr ăieşte în viitor, managerul tr ăieşte în trecut.În timp ce întreprinzătorul tr ăieşte să deţină controlul , managerul tânjeşte

după ordine.În timp ce întreprinzătorul înfloreşte în mijlocul schimbării, managerul se

agaţă obsesiv de starea prezentă.În timp ce întreprinzătorul vede întotdeauna şansa din fiecare eveniment,managerul vede întotdeauna problemele care pot apărea.

Managerul îşi construieşte o casă şi apoi tr ăieşte în ea pentru totdeauna.Întreprinzătorul îşi construieşte o casă şi, în momentul în care a terminat-o,

începe să facă planuri pentru următoarea.Întreprinzătorul creează lucruri, iar managerul le pune în ordine.Managerul este cel care vine pe urmele întreprinzătorului pentru a face

cur ăţenie. Dar f ăr ă întreprinzător n-ar exista mizerie de cur ăţat.Făr ă manager nu ar exista afaceri şi societate. Făr ă întreprinzător nu ar exista

progres.

Tensiunea dintre viziunea întreprinzătorului şi pragmatismul manageruluieste cea care creează sinteza din care se nasc toate operele mari.Iniţierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune un

simţ de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. În plus, ea cereo anumită atitudine cu privire la activitatea managerială. Aceasta derivă din rolul şiresponsabilităţile unice pe care întreprinzătorul le are. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcţie specifică, întreprinzătorul esteresponsabil pentru întreaga afacere26.

Întreprinzătorul se deosebeşte de manager şi din punctul de vedere alcomportamentului în practicile de afaceri. Acestea difer ă în toate sferele de activitate aleafacerii. Howard Stevenson27 a realizat o analiză comparativă între întreprinzător şi

managerul clasic din patru puncte de vedere – orientarea strategică, abordareaoportunităţilor, alocarea resurselor şi controlul resurselor – pe care le consider ă semnificative.

Orientarea strategică. Întreprinzătorul pune accent pe exploatareaoportunităţilor disponibile în mediul de afaceri, f ăr ă a fi constrâns dedisponibilitatea resurselor. Managerul, deşi recunoaşte necesitatea

25M. Gerber , Mitul întreprinz ătorului , Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 28.

26C. Sasu, Ini ţ ierea şi dezvoltarea afacerilor , Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p. 34.

27adaptat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii , Editura

Economică, 2001.



24

fructificării oportunităţilor, se concentrează în primul rând pe modul deutilizare a resurselor disponibile şi pe care le poate controla.

Abordarea oportunităţilor. Întreprinzătorul doreşte să profite foarte rapidde oportunitatea apărută, pe termen scurt, într-un mod aproape revoluţionar,

ceea ce determină aprecierea că şi-ar asuma riscuri exagerate. Managerul seangajează în oportunităţi de lungă durată, într-un ritm mai lent, evolutiv, dar care poate părea staţionar.

Alocarea resurselor. Întreprinzătorii se angajează într-un proces multifazicde folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare fază. Eiîncearcă să maximizeze valoarea creată, prin minimizarea volumului deresurse implicat, desigur, cu preţul asumării unui risc mai mare. Orientareaintreprenorială cere să se facă un pic mai mult, cu un pic mai puţin.Managerii se concentrează pe utilizarea într-o singur ă fază a resurselor, cu un

grad ridicat de implicare şi numai după o evaluare detaliată, evident pentrureducerea riscului personal.

Controlul resurselor. Întreprinzătorul este adeptul folosirii resurselor altora,îndeosebi prin închiriere şi împrumut. Managerul doreşte, în schimb, să deţină proprietatea şi controlul resurselor.

Merriam – Webster Dictionary28 defineşte întreprinzătorul ca „o persoană care organizează, conduce şi îşi asumă riscul unei afaceri sau întreprinderi” şi managerulca: a) o persoană care administrează o afacere sau b) o persoană a cărei activitate sau profesie e managementul.” Aşa cum se poate vedea, cele două definiţii au consistente

zone de suprapunere. În general, întreprinzătorii sunt aceia care au idei grozave şiexcelează în a iniţia şi a construi, dar trebuie să ţină seama, că vine un moment înexistenţa afacerii când întreprinzătorul are nevoie de un manager profesionist pentru a daafacerii stabilitate şi a putea determina creşterea la nivelul următor.

În contextul specific românesc, întâlnim cel mai adesea întreprinzătorul-manager, o persoană – iniţiatorul afacerii – care îndeplineşte ambele roluri, aşa cum poate. Situaţia are un caracter obiectiv, în cele din urmă; întreprinzătorul, cuplat puternicla bunul mers al afacerii sale, face eforturi peste for ţele sale, pentru că nu riscă împăr ţirea responsabilităţilor într-un mediu cu o ofertă extrem de săracă de manageri pr ofesionişti.

Lucrurile se vor schimba în viitor, în mod natural, prin perceperea tot mai

extinsă a acestei nevoi acute şi compensarea ei.

28www.m-w.com/dictionary



25

1.4. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

1.4.1. Definirea IMM-urilor

Delimitarea întreprinderilor mici şi mijlocii în peisajul economic a constituit,în decursul timpului, un subiect dificil şi controversat. Nu exist ă o defini ţ ie unanimacceptat ă pe plan interna ţ ional. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic dinMassachusetts a identificat peste 50 de variante în încercarea de a le defini.

Criteriile ce stau la baza diverselor defini ţ ii date IMM-urilor sunt de natur ă cantitativă sau calitativă . Criteriile cantitative au în vedere numărul de salariaţi, volumul producţiei, capacitatea de producţie, cifra de afaceri, capitalul social, cota de piaţă.Fiecare din aceste criterii prezintă limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite realizareaunor analize comparative care vizează întreprinderi din aceeaşi ramur ă, evaluareacapitalului necesită calcule de actualizare, volumul producţiei este strâns legat de naturaactivităţii, iar capacitatea de producţie reprezintă un criteriu aplicabil firmelor ce dispunde condiţii asemănătoare de combinare a factorilor de producţie. Criteriul numărului desalariaţi nu este nici el suficient de riguros, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor de profil ale activităţii, de grad de înzestrare tehnică, informatizare etc. – celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei, şi în special cele de natur ă economică – cifra de afaceri, capital social, profit – pot fi sensibil diferite29.

Criteriile calitative ofer ă o perspectivă mai largă de analiză a întreprinderilor mici şi mijlocii, care cuprinde influenţele sectorului de activitate, ale tehnologieiutilizate, ale modului de integrare în mediul economic, precum şi ale concepţiilor organizatorice şi manageriale.

Până în luna ianuarie 1996* întreprinderile mici şi mijlocii erau considerate

acele întreprinderi al căror număr total al angajaţilor este sub 500 de persoane, cuurmătoarele subdiviziuni: microîntreprinderi (1-9 salariaţi), întreprinderi mici (10-99salariaţi), întreprinderi mijlocii (100-499 salariaţi).

Tipul de definire stabilit, strict, pe un singur criteriu – numărul de persoaneangajate în întreprinderi – a determinat încetarea utilizării ei în statisticile actuale aleUniunii Europene.

În anul 1996 30 , Comisia Europeană stabile şte o nouă definire aîntreprinderilor mici şi mijlocii, bazat ă pe patru criterii cantitative:

a) Numărul total al angajaţilor întreprinderii; b) Volumul anual al cifrei de afaceri;

c) Totalul activului bilanţului întreprinderii;d) Gradul de independenţă a întreprinderii sau dreptul de proprietate asupra

acesteia.

*Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări.

29O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte, metode, aplicaţ ii,

studii de caz , Editura Economică, Bucureşti, 2001.*Criteriu utilizat în cadrul statisticilor Uniunii Europene, EUROSTAT.

30Propunerea Comisiei Europene din 3 aprilie 1996 referitoare la definirea întreprinderilor

mici şi mijlocii (96/280/CE), publicată în Monitorul Oficial al Comunităţii Europene din 30 aprilie1996.



26

Potrivit acestora, o întreprindere este considerată ca având o dimensiune mică sau mijlocie atunci când numărul total al angajaţilor săi este mai mic de 250 de persoane.Comisia Europeană precizează că o întreprindere poate fi considerată realmente mijlocieatunci când îndeplineşte simultan următoarele condiţii: numărul salariaţilor săi este maimare de 49 şi mai mic de 250; volumul anual al cifrei de afaceri nu depăşeşte 40 mil. deeuro sau totalul activului bilanţului nu este mai mare de 27 milioane de euro.Întreprinderile mici sunt considerate acele întreprinderi care au mai puţin de 50 deangajaţi şi un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al căror total al activului bilanţului nu depaşeşte 5 milioane de euro. Întreprinderile foarte micisau microîntreprinderile sunt definte ca fiind acelea care au mai puţin de 10 angajaţi.

Alături de acestea, trebuie luat în considerare şi un alt criteriu fundamental,respectiv forma şi modalitatea de distribuire a proprietăţii în cadrul întreprinderii(criteriul de independenţă faţă de întreprinderile mari). Astfel, este necesar ca participarea unei întreprinderi mari la proprietatea unei întreprinderi mici sau mijlocii să fie de cel mult 25% din capitalul social. Acest criteriu permite diferenţierea acelor întreprinderi care sunt realmente mici şi mijlocii de cele care reprezintă păr ţi ale marilor întreprinderi.

Având în vedere că atât volumul cifrei de afaceri, cât şi cuantumul total al bilanţului nu sunt definite unitar în toate ţarile, aceste două criterii pot crea dificultăţimari clasificării întreprinderilor.

Pe 6 mai 2003 Comisia Europeană a adoptat o recomandare referitoare ladefinirea IMM-urilor, care a intrat în vigoare începând cu 1 ianuarie 200531. Nouadefiniţie lasă pragurile numărului de angajaţi nemodificat. Totuşi, pragurile financiare aufost mărite pentru a se lua în considerare inflaţia şi creşterea productivităţii. Noile praguri sunt urmatoarele (cu cifrele pentru anul 1996 în paranteză).

Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005Tabelul 1

Categoria întreprinderii

Cifra de afaceri Bilanţul total

Întreprinderile medii<50 mil.Eu (40

mil)<43mil.Eu (27

mil)

Întreprinderi mici<10 mil.Eu (7

mil)<10mil.Eu (5mil)

Microîntreprinderi <2 mil. <1mil.Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

Această modernizare a definiţiei IMM-urilor va avea impact asuprainvestiţiilor şi inovaţiilor, intreprenoriatului şi creşterii economice.

Erkki Liikanen, fostul comisar al Uniunii Europene responsabil cu politica pentru întreprinderi, afirmă: „ Întreprinderile mici şi mijlocii formeaz ă coloanavertebral ă a economiei europene. Ele sunt cheia spiritului intreprenorial şi al inovatieiîn UE şi, astfel, sunt esen ţ iale pentru asigurarea competitivit ăţ ii UE. O definire corect ă

31www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition



27

a IMM facilitează identificarea nevoilor acestora şi dezvoltarea unor politici eficiente pentru a compensa problemele specifice legate de mă rimea mică a acestora”.32

Definiţia UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este diferită de cea dată înmulte alte ţări, iar în unele din ele definiţia variază de la un sector la altul. De exemplu,în Hong Kong, întreprinderile de producţie mici sau mijlocii au sub 100 de angajaţi, întimp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dacă au sub 50 de salariaţi. Interesanteste faptul că, în Mexic, definiţia unui IMM este diferită pentru sectorul industrial (undeîntreprinderile mijlocii angajează până la 500 de salariaţi) şi sectorul comercial şi deservicii (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 100 de salariaţi).

În România, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea înfiinţării şidezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, prin întreprindere se înţelege „orice formă deorganizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comer ţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii deconcurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice caredesf ăşoar ă activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.”

La începutul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat criteriile de definireale unui IMM (OG 27/2006*). Până acum, legea prevedea criterii de încadrare maiscăzute.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi careîndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

au un numă r mediu anual de salaria ţ i mai mic de 250; realizează o cifr ă de afaceri anual ă echivalent ă cu până la 50 milioane de

euro sau au un rezultat anual al bilan ţ ului contabil care nu depăşe şteechivalentul în lei a 43 milioane euro;

respect ă criteriul de independen ţă , a şa cum este acesta definit în lege.

Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu suntdeţinute în propor ţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către oaltă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoriaîntreprinderilor mici şi mijlocii.

1.4.2 Delimitarea sectorului IMM-urilor

IMM-urile sunt un domeniu separat de cercetare. Pot fi aduse două argumente principale, care împreună justifică atenţia specifică pentru această subpopulaţie de întreprinderi private. Primul este un argument de natur ă cantitativă:IMM-urile formează o parte vitală şi mare a economiei moderne. Al doilea argumenteste mai mult calitativ: în ciuda caracterului de eterogenitate al sectorului IMM-urilor,acestea se diferenţiază de firmele mari în multe privinţe. De exemplu, mărimea firmei

32www.euro-info.org.uk/euronews

*Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004

* Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii



28

poate influenţa dimensiunea structurală a acesteia. Dacă firma devine mai mare, nevoiade descentralizare şi comunicare între salariaţi şi departamente se mareşte. Aceastanecesită un anumit nivel de standardizare, specializare şi formalizare (Nooteboom,1993). De asemenea, firmele mici au mai puţine resurse financiare decât firmele mari, şiadesea au dificultăţi mai mari în obţinerea acestor resurse.

A. Ţ eluri şi strategii

O diferenţă importantă între întreprinderile mici şi cele mari este relaţia dintre proprietari şi for ţa de muncă. În timp ce, în firmele mari, proprietarii şi for ţa de muncă sunt, în general, independenţi unul faţă de altul, în firmele mici proprietarul are o poziţiedominantă în firmă şi ia parte în mod direct la procesul de producţie.

Nooteboom33 descrie rolul dominant al întreprinzătorului, după cum urmează:«Firma reproduce amprenta personală a întreprinzătorului, în multe privinţe: scopul principal al firmei (profit, creştere, stabilitate, satisfacţia muncii); orientarea (tehnică,comercială, socială); stilul comunicării interne şi externe, condiţiile de muncă etc. Unii proprietari de firme mici sunt motivaţi de „adevăratul” intreprenoriat Schumpeterian,alţii către a menţine modelele tradiţionale, menţinându-şi independenţa, r ămânând mici,având o viaţa liniştită.»

Odată stabilite ţelurile organizaţiei, firmele mici şi mari vor aplica strategiidiferite pentru a le atinge. Presupunând adoptarea unei strategii ra ţionale, aceasta implică stabilirea informaţiilor necesare, obţinerea lor, interpretarea lor corectă şi folosirea lor pentru a obţine o strategie optimă pentru informaţia dată. Totuşi, formularea uneistrategii poate fi mai degrabă un proces emergent, decât unul deliberat (Legge,1995).Raţionalitatea unui angajator este limitată: cunoaşterea alternativelor şi consecinţelor

depinde de limitele cunoaşterii, iar el sufer ă adesea de lipsa motivării de a declanşastudii complete asupra situaţiei34. Firmele mici au mai puţină experienţă şi o capacitatelimitată în a dobândi cunoştinte, ceea ce l-a f ăcut pe Nooteboom (1993) să concluzioneze că firmele mai mici sunt mai „îngr ădite” în capacitatea lor de a dezvolta ostrategie raţională.

O cauză principală pentru această lipsă de experienţă şi capacitate limitată este lipsa de for ţă de muncă şi timp pentru management. Majoritatea intreprinzătorilor sunt implicaţi în grijile de fiecare zi, datorate participării lor directe în procesul de producţie. Pe de altă parte, intreprinzătorii din firmele mici nu au de regulă pregatiremanagerială formală, iar posibilităţile de a câstiga competenţă managerială princooperare cu manageri angajaţi sunt limitate. În consecinţă, adesea, intreprinzătorii nu

utilizează corect uneltele clasice de management. Având şi puţini angajaţi, deciziile de personal apar mai rar, ceea ce duce la lipsa de experienţă şi rutină în domeniul MRU(Nooteboom, 1993).

33 B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5, 1993,

p.28734

K. Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business,1995, p. 100.



29

Pentru firmele mici, „perspectiva este adesea dominată şi, prin urmare,restrânsă de perspectiva personală a întreprinzătorului”35. Aceasta explică eterogenitateastrategiilor organizaţionale în IMM-uri.

Diferenţele de ţeluri şi strategii vor afecta, la rândul lor, şi alte dimensiuni aleorganizaţiei. De exemplu, proprietarii de întreprinderi mici care sunt orientaţi către a-şimenţine independenţa şi controlul total pot construi o organizaţie informală şi flexibilă.Formalizarea procedurilor şi înţelegerilor nu numai că va reduce flexibilitatea, dar vaconsolida drepturile angajaţilor, reducând prin urmare nivelul de control asupracompaniei. Numeroase studii privind intreprenoriatul confirmă faptul că organizaţiilemici sunt conduse într-o manier ă flexibilă şi informală (Gibb, 1997; Marlow şi Patton,1993; Pfeffer, 1994; Storey, 1994).

B. Cultura organiza ţ ional ă

Cultura organizaţională reprezintă setul nescris de valori fundamentale,convingeri şi norme împărtăşite de for ţa de muncă a organizaţiei. Aceste valori se refer ă la etică, dedicarea către eficienţă, cătr e colegi, clienţi sau ceilalţi stakeholderi. Culturaorganizaţională poate fi observată în sloganuri, sărbatoriri, uniforme, modul de aranjarea spaţiilor de lucru.

Mai cu seamă în firmele mici, cultura este o expresie a valorilor şi normelor intreprinzătorilor. Aceste norme şi valori pot influenţa nu numai scopul întreprinderii,dar şi maniera în care acest scop este atacat (Kotey şi Meredith, 1997).

Cultura organizaţională este plămădită nu numai după valorile şi normeleîntreprinzătorului, dar şi de modul în care acestea sunt comunicate angajaţilor (Marlowşi Patton, 1993).

Rolul dominant al întreprinzătorului este dat nu numai de personalitatea sa,dar şi de lipsa altor stakeholderi în procesul de decizie. Adesea, el este şi Consiliu deAdministraţie, şi manager de resurse umane. În plus, sindicatele, dacă există, au drepturimai puţine decât în firmele mari. În consecinţă, spaţiul de manevr ă este mai mare pentru patron. Acest lucru este ilustrat de Simon (1996, citat de Kok, 2003), care a examinat peste 500 de IMM-uri de succes: la întrebarea ce procent din energia managerilor esteconsumat pentru lupta cu rezistenţa internă, r ăspunsul în marile corporaţii este între 50şi 80%, în timp ce la micile întreprinderi acest procent este în plaja 20-30%.

C. Rela ţ ia cu mediul ambiant

Unii autori afirmă că o caracteristică principală a firmei mici – pe lângă mărimea ei – este incertitudinea. Incertitudinea privind activităţile interne este mairedusă, pentru că sunt mai uşor de monitorizat activitatea şi procedurile decât într-ofirmă mare (Barron et al ., 1987; Westhead şi Storey, 1996, citaţi de Kok, 2003).Incertitudinea externă este, însă, mai mare pentru firma de dimensiuni reduse. Acestaeste un rezultat direct al lipsei de putere, pe pieţele deservite, faţă de mâna de lucru, procurarea de capital etc.

35B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5,

1993, p. 289.



30

Legislaţia poate fi diferită între cele două categorii de firme, de regulă fiindmai puţin categorică pentru firmele mici. Adesea, organizaţiile publice şiguvernamentale acordă mai multă atenţie firmelor mari. Astfel, mediul e mai puţininteresat de acţiunile firmelor mici. Acest aspect poate fi unul pozitiv, pentru că firmelemici ar fi mai puţin restricţionate în activităţile lor. Pe de altă parte, această lipsă deatenţie poate determina deficienţe de informare şi de servicii adaptate nevoilor şicerinţelor firmelor mici. De exemplu, firmele de training sunt focusate pe nevoile şicaracteristicile firmelor mari, serviciile lor fiind mai puţin potrivite pentru firmele mici.

1.4.3. Caracteristici ale IMM-urilor

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de tr ăsături definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizăriiactivităţilor încorporate.

La aceste caracteristici, consider ăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una - flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şiiner ţia organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului curelaţiile endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, putereadiscreţionar ă de care practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şiinovării, sunt elemente care explică în mare măsur ă această flexibilitate pronunţată, ce sereflectă într-o pronunţată volatilitate a sectorului de IMM-uri.



31

Figura nr. 7. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

1.4.4. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este unelement deosebit de important.

După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şiWesthead1 - au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:

1 S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în StrategicManagement Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

Orientarea spre producţie

descentralizată şi pieţe locale

Realizarea de produseşi servicii pentru

cerere diferenţiată Fundamentarea

activităţilor pe rolulcentral al


CaracteristiciSuprapunerea

frecventă a rolurilor de întreprinzător,

proprietar şi manager

Exercitarea deintreprenoriat

participativApelarea la strategiide cooperare cu alte

firme

Implicare în procesede subcontractare de produse şi servicii



32

− vârsta firmei− tipul de proprietate−

natura managementului practicat− structura organizatorică − producţia realizată − industria de care apar ţine firma− amplasarea întreprinderii− profilul relaţiei produs/piaţă

În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări aleIMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 2.

Tipologia IMM-urilor

Tabelul nr. 2Nr.crt.

Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri

1J. Clicha

P.A. JulienTipul abordării

- Tradiţional- Intreprenorial (orientat spre promovare)- Administrativ (profesional)

2O.F. CollinsD.G. Moore

Gradul de inovare- Inovativ- Imitativ- Repetitiv

3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei- Clasic- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategoriisau tipuri:

− firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferentde gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executan ţi, f ăr ă oimplicare deosebită în managementul organizaţiei;

− firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familiaîntreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv ladirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţiiintreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumitesituaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile defirmă

1.4.5 Rolul IMM-urilor in economia moderna

Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi importanţaîntreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor naţionale.

1 J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr.97, 02, aprilie 1997.

2 Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: ATheoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.



33

După ascensiunea din ultimele trei decenii, se apreciază că firmele mici şi mijlociivor constitui în perioada următoare vectorul principal al progresului economic, atât înţările dezvoltate, cât şi în cele aflate în tranziţie. Pe de o parte, atributele firmelor mici şimijlocii situează acest tip de organizaţie în prim-planul dezvoltării economice. Pe de altă parte, coordonatele care definesc noua configuraţie a economiei mondiale sunt favorabileexpansiunii sectorului mic şi mijlociu.

Pentru firmele mari , IMM-urile reprezint ă lumea din care au venit şi de undeva apă rea concuren ţ a lor de mâine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezint ă adesea un prim loc de munca, o primă treapt ă în carier ă . Ele sunt de asemenea un prim pas cătrelumea întreprinzatorilor. Pentru economie, în ansamblu, IMM sunt lansatoare de ideinoi şi ini ţ iatore de noi procese care accelerează cre şterea pe baza unei folosiri maieficiente a resurselor .

O implicare importantă a impactului extern al întreprinderilor mici şi mijlocii estefaptul că aportul lor la dezvoltare nu se limitează la sectorul IMM-urilor al economiei, cimai degrabă se extinde ca impact asupra întreprinderilor care nu ţin de acest sector, cuinfluenţe semnificative. Bazat pe studiul unei vaste literaturi, raportul Observatorului„Întreprinderile mici şi mijlocii în Europa 2003” pretinde că întreprinderile mici şimijlocii servesc drept motor al cre şterii economice.

Statisticile din aproape toate ţările relevă că IMM-urile predomină absolut îneconomie, reprezentând peste 99% din totalul firmelor, având ponderi substan ţ iale înob ţ inerea PIB-ului şi furnizarea de locuri de muncă .

Un atribut esenţial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în faptul că acesteaconstituie o sursă importantă de locuri de muncă. Două treimi din locurile de muncă noucreate se datorează sectorului mic şi mijlociu. Costurile asociate creerii unui loc demuncă într-o firmă mică sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate în creareaunui loc de muncă într-o întreprindere mare. Realizează produse şi servicii la costuri maireduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiindcheltuielile constant convenţionale mai mici, o productivitate a muncii mai mare încondiţiile prezenţei permanente a întreprinzatorului în firmă.

Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel micro- şimacroeconomic. Având drept corespondent clasa de mijloc din societate, întreprinderilemici şi mijlocii contracarează monopolurile şi oligopolurile, reducând capacitatea firmelor mari de a controla pia ţ a.

În condiţiile unui mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, IMM sunt flexibile şi posed ă o mare capacitate de adaptare, favorizată de dimensiunile reduse şi de procesul decizional rapid. Ele se adaptează cu uşurinţă la cerinţele şi exigenţeleconsumatorilor, fiind mai apropiate de piaţă.

Un alt aspect important este faptul că acestea generează într-o propor ţ ie mareinova ţ iile tehnice aplicabile în economie. Multe din locurile de muncă vor proveni dininovare, iar noi descoperiri vor da naştere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul



34

Almeida, profesor la Georgetown University, este de părere că „IMM-urile joacă un rolunic, activ şi critic, în procesul de inovare, prin abilitatea lor de a inventa în noulspaţiu tehnologic şi de a îmbunătăţi reţelele de informaţie de înaltă tehnologie”36 Aceast ă afirma ţ ie se bazează pe cercetarea empirică în industrii de avangard ă , efectuat ă pe o perioada de 10 ani (1994-2004). Specialiştii sunt de acord că reţelele sociale,formale şi informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele mici alcătuiescreţele regionale cu mai multă usurinţă decât firmele mari. Creativitatea firmelor miciconstituie carburantul spiritului intreprenorial şi al creşterii economice.

John W. Snow, Secretary of the U.S Treasury, lăudând spiritul intreprenorial înUSA, afirma: „Sunt o categorie plină de curaj... nimeni nu munceşte ca ei şi nimeni nu-şiasumă riscuri mai mari.”

„Care sunt joburile viitorului şi de unde vor veni ele?” este adesea întrebatSecretarul de Stat. R ăspunsul scurt este că nimeni nu ştie, dar este cert că firmele mici şiinovaţia vor juca un rol cheie.

În continuare, ne propunem o trecere în revistă a IMM-urilor din principalele zonegeografice ale lumii, pentru a exemplifica şi întări rolul IMM-urilor şi importanţaacordată acestora la nivel mondial.

Deşi IMM-urile formează marea majoritate a firmelor în lume, procentajul for ţeide muncă pe care acestea o angajează variază în fiecare ţar ă.

În Filipine, acesta reprezintă 50%, în timp ce în UE IMM-urile reprezintă 66,3%;în Grecia cifra este de 86,7%.

În cazul ţărilor membre OECD37, IMM-urile reprezintă peste 95% dinîntreprinderi în majoritatea ţărilor şi angajează peste jumătate din salariaţii sectorului privat. În Noua Zeelandă, de exemplu, nouă din zece firme angajează mai puţin de zece persoane. Lucrul acesta are o importanţă deosebită, având în vedere numărul de angajaţi

în această zonă, care este mai mult decât dublu în comparaţie cu anul 1997. Majoritateaguvernelor OECD promovează intreprenoriatul şi au în vedere dezvoltarea IMM-urile prin nenumăratele politici şi programe. În Marea Britanie, acest lucru are ca scopcombaterea dificultăţilor IMM-urilor, legate de finanţare, tehnologie şi inovaţie, comer ţ electronic, management şi internaţionalizare. În Coreea, de exemplu, măsurile includconcesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de firme noi înzonele rurale.

În America, firmele mici au beneficiat de aproximativ 2 miliarde $ în anulfinanciar 2003, aproximativ 20% din totalul subvenţiilor autorizate pentru toatedomeniile.

Politicienii din America Latină, după ce s-au concentrat mulţi ani pe investiţii

masive şi au curtat companii multinaţionale, au început să-şi dea seama că IMM-urilesunt adevăratele surse de locuri de muncă. Marea majoritate a companiilor (80-90%) suntmicroîntreprinderi, iar guvernele au redus foarte mult birocraţia pentru a se asigura că cerinţele IMM-urilor au fost repede luate în considerare. Printre economiile regionale

36P. Almeida, Conferinţa cu tema „Entrepreneurship in the 21

stCentury”, SUA, 2004.

37 Organizaţ ia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economic ă a luat fiinţă la Paris, pe data de

14 decembrie 1960, şi are ca obiective principale realizarea unei creşteri economice durabile,crearea unui număr important de locuri de muncă şi asigurarea unui nivel de trai ridicat în statelemembre. Totodată, organizaţia î şi propune să modifice politici care să conducă la expansiuneacomer ţului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii şi în concordanţă cu normele de dreptinternaţional.



35

importante, numai în Argentina a avut loc o descreştere a numărului de IMM-uriîntre1988 şi 2002, în timp ce aceste tipuri de firme au înflorit pretutindeni în AmericaLatină, mai ales în Brazilia şi Mexic. În Brazilia, în timp ce economia a crescut cu numai0,8% în 1999, IMM-urile au crescut cu 6,5%. În Columbia, IMM reprezintă în prezent36% din totalul locurilor de muncă şi 63% din locurile de muncă în industrie.

În ceea ce priveşte partea asiatică, este recunoscut faptul că unele dintre cele mai performante economii ale lumii (Taiwan şi Hong Kong), se bizuie puternic peîntreprinderile mici.

81% din totalul angajaţilor din Japonia este concentrat în IMM-uri, unde oîntreprindere angajează în medie 9 salariaţi, faţă de 4 în UE.

În Africa de Sud, numărul angajaţilor în IMM-uri este ridicat, estimat recent la60%, în timp ce acest sector dă aproximativ 40% din producţie.

Ţările în curs de dezvoltare: The International Finance Corporation afirmă că „înmulte ţări în curs de dezvoltare economia privată este aproape în întregime cuprinsă înIMM-uri” şi că „acestea sunt singura posibilitate realistă de angajare pentru milioane deoameni săraci din întreaga lume”.38

Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii este recunoscut pe întreg globul pentrucontribuţia lor unică la dezvoltarea economică. Atât ţările dezvoltate, cât şi cele în curs dedezvoltare realizează că IMM-urile şi întreprinzătorii joacă un rol vital în dezvoltareaindustrială a unei ţări. Aşa că nu e nici o surpriză că strategii politici au considerat adeseacă IMM-urile pot constitui „sămânţa” relansării economice.

1.5. Mediul intreprenorial

1.5.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă,în mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediude firmă în general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelorexogene firmei, de natură economică, managerială, demografică, culturală,ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-imarchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor*.

Mediul intreprenorial are un conţinut par ţial diferit de mediul ambiant de firmă,aşa cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şianalizate două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.

Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui DanMyzica1 trei caracteristici principale:

− Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptateschimbări, cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund,generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice,

38www prospects.ac.uk/SMEs/A world view

* Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,Bucureşti, 1998, p. 77-129.

1 D. Myzica, op cit.



36

ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care legenerează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile înraporturile piaţă-clienţi.

− Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cusuccedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniileanterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţieioportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi -schimbările tehnologice şi schimbarea competiţiei.

Figura nr. 8. Caracteristicile mediului intreprenorial real

− Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbărice nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că înactivitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale,naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o propor ţie sporită noi,se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creştereadificultăţii perceperii, dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintrecauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enun ţate suntschimbarea structurii pieţelor, modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbareainterdependenţelor dintre resurse.

1.5.2. Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ceinfluenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducândmodificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale. Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici:

a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte,numai cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor intreprenoriale;

Turbulen a contextuală

Caracteristici

Amplificareaincertidunilor

Evoluţia rapidă aoportunităţilor

2 3

1



37

b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativeiintreprenoriale, zona geografică, amplasarea resurselor implicate etc.;

c) difer ă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă afirmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atâtsfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.

În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, potrezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţar ă trei categorii de mediiintreprenoriale reale:

Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desf ăşura cu mari restricţiişi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numaiîn ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nicinu contau în ansamblul economiei.

Mediul intreprenorial permisiv ofer ă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţiintreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct devedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe careîntreprinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultateleIMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale aeconomiei şi standardului de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală* semanifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial lanoi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia

sau Polonia.Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a

componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea deîntreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natur ă politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de câtmai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse,servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritar ă crearea de condiţii cât mai bune pentru desf ăşurarea activităţii lor. Într-un asemeneamediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efectedirecte şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În

SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu.Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesar ă pentru România,

reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil

şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi odinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate.Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în

* În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şiIMM-urilor în România.



38

cunoscuta revistă The Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaţiei referitoare lacontribuţia major ă a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că,după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să creeze o cultur ă economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătoriiau o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării economiei şi societăţii. De remarcatînsă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu performanţe economice net superioareMarii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consider ă întreprinzătorii ca fiind contributori majori ladezvoltarea ţării.

1.5.3. Mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediuluiintreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupraactivităţilor sale intreprenoriale.

Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sfer ă de cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şioricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în careacţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezifigura nr. 9).

La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune înmare măsur ă pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare maimulte elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şicomportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireştiefecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.

1 x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.



39

Figura nr. 9. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput

1.6. Managementul intreprenorial

1.6.1. Diferen ţ ele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial

În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementuluiintreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, celemai multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţilecontextuale şi temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucr ările.

După opinia noastr ă, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se pornească de la două premise:

a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare,elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. -se regăsesc în cadrul său;

b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura saintreprenorială. Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial

îşi pune amprenta poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şispecificile sale motivaţii şi r oluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în care se exercită procesele intreprenoriale.

1.6.2. Tr ăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial

Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat deîntreprinzători sunt urmatoarele: este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi acţionând rapid, deregulă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu

Mediul

intreprenorial

Mediul

intreprenorial real



40

puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contactedirecte, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figuraurmatoare prezentăm sintetic tr ăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.

Figura nr. 10. Tr ăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, cetranspare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecareîntreprinzător imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorialşi managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de muncă,spirit de observaţie, inteligenţă, capacitate organizatorică, talent decizional,disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâţia factori ce variază sensibil de la un

întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătoruluiasupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În consecinţă,în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a firmei lefolosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile managerilor.Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în specificitateamanagementului practicat de el.

Identificareaşi valorificarea oportunităţilor de

afaceri

Imprimareaunui accentuat

dinamism organizaţiei

Realizarea de schimbărimajore în structura şi

dinamica activităţilor implicate

Promovarea de intense motivări ale personalului şi de inovări tehnice,

economice, manageriale

Trăsături

definitorii

1

4 2

3



41

1.6.3. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire amanagementului intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului.

Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului,care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate,de regulă, în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de roluldeterminant pe care-l exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care leguvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şivalorifică oportunităţile de afaceri.

Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază alemanagementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului,ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu prioritate elementelespecifice, generate de participarea şi implicarea plenar ă a întreprinzătorului în proceseleşi relaţiile manageriale, cărora le confer ă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială,refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri, sunt,comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.

Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care sediferenţiază de managementul firmei în general, sunt:

− se refer ă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prinresurse şi iner ţie organizaţională reduse;

− se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate deeterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;

− se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri,datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi managerialespecifice lor;

− personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi,metode etc., fiind, prin for ţa împrejur ărilor, de tip generalist;

− apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentrua soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade cheie

pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă amanagementului, ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;− este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al

viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.



42

Capitolul 2

OPORTUNITATEA ECONOMICĂ,PLANUL DE AFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA FIRMEI

2.1. Oportunitatea economică

2.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunit ăţ ilor economice

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sauafaceri îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurgeimportanţa capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţileintreprenoriale.

Primul aspect major privitor la oportunităţi se refer ă la definirea sa. Surprinzător, înlucr ările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţiieconomice. Cea mai cunoscută apar ţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului deStudii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitateaeconomică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizareasa cu succes. N. Vittal2, într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precumfrumuseţea, se află “în ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe piaţă sau necesitate umană nesatisf ăcută - vizibilă pentrunumeroase persoane, este sesizată şi considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoană sau un grup de persoane, devenind oportunitate economică.

Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică ca onecesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, acărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economicde către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.

Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:

− economică, în sensul gener ării de profit;

− psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în profitabilitatea sa;− contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii;− prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni

concertate, de natur ă economică, intreprenorială şi managerială.

1 H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 19912 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,

ISEAS, Singapore, 1998, p. 147



43

Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesuldemersurilor intreprenoriale.

2.1.2. Principalele surse de oportunit ăţ i economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică încompletitudinea sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse aleoportunităţilor economice în funcţie de natura lor:

− comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau servicii;

− ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;

− tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care potservi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,specializarea etc. unei firme;

− juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. saumodificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii,derulării şi profitabilităţii activităţilor economice;

− fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. aldiferitelor taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şicondiţiile de valorificare a capitalului;

−

bancare, ca urmare a modificării semnificative a condiţiilor de acordare acreditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul garanţiilor,nivelul dobânzii etc.)

− informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*;

− educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizanteactivităţilor de tip intreprenorial;

− manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how,

cunoştinţe etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse aleoportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorialşi asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor.

* Cum ar fi Internetul



44

2.1.3. Tipuri de oportunit ăţ i

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii deoportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare.

Principalele categorii de oportunit ăţ i economice

Tabelul nr. 1

Nr. crt Categorii de oportunităţi

0 1

1 Operaţionalizarea unei invenţii

2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent

3 Transformarea unui hoby într-o afacere

4 Conştientizarea existenţei unui anumit client

5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisf ăcute

6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă

7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă

8 Expertiza sau competenţa profesională proprie

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi multvehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţiise dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsade valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii investitorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate deafaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentruviitorul produs sau serviciu, urmată de evaluarea resurselor financiare necesare,cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza

produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o marecantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumperenoul produs.

Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciuexistent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organicimplicată în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite păr ţi aleacestora se pot folosi şi/sau comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioar ă. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu f ăr ă o



45

complexitate deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice superioare şichiar în zona unde se află firma cumpăr ătoare. Pentru un specialist care a lucrat îndomeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şicomercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitatede afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri,să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.

Transformarea hobiului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită dince în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o propor ţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobi-uri. Două suntelementele esenţiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobiul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al

doilea aspect se refer ă la faptul că transformarea hobiului în afacere va antrenanumeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-sesatisfacţiile generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioadaanterioar ă.

Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. Oastfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nuexistă încă un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă,întrucât asigur ă rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudineacumpăr ătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpăr ător are capacitatea financiar ă să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.

Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi vaimpune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada derecesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondatfirma pot scădea substanţial.

Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fiuna dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul elementde considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung.

Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program demuncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialulîntreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale îndomeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la careasigur ă susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.

Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gende oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o propor ţie apreciabilă alor. De fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, HowardStevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă



46

de capacitatea noastr ă de a le rezolva şi valorifica. Aceasta face parte din talentulintreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansaintervine în diverse propor ţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricăreioportunităţi de afaceri.

Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multedomenii poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cucât o persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atâteste mai în măsur ă să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând casalariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu,devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a seasigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.

Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a

constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atuncicând o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale careimpune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţiaeconomică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea defirme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţareconcentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumitefacilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiar ă şi managerială din partea instituţiilor statului.

Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri

pentru cei care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este -şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi contextului în care îşi desf ăşoar ă activitatea sunt precondiţiiobligatorii pentru a determina dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmenteo oportunitate de afaceri.

Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează orapidă expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una saumai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la ofirmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe asistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor serviciisuport, francisorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade

de realizare a francizei*

.Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se

porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte unknow-how comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francizetrebuie să ştie că orice francisă garantează succesul. Există multe francize mici, maiieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posedă un bun program detraining şi care nu asigur ă suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.

* McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.



47

În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri sesuprapun par ţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente.

2.1.4. Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia consider ăm necesar să punctăm anumite elemente se refer ă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care încondiţiile actuale devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucur ă de o atenţiespecială, fiind abordate în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul

universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică, prinimplicarea nemijlocită a salariaţilor acestora, care participă la acţiuniintreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre universitare,cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatealor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă,training, asistenţă tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economiceidentificate.

S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:

− firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii decercetare autonome;

− firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatelecercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;

− firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate înuniversitate1.Cei mai mulţi specialişti consider ă că în fapt, numai primele două categorii de

firme reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natur ă ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele deabordări bazate pe competiţia fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politicişi programe de acţiuni speciale*.

Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:

− descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţeştiinţifice;

− valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmaticeasociate cunoştiinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;

− accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;

1 G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.Gallen, 1998, p.483.

* Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.



48

− valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şistudenţilor;

− obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinăriiactivităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.

2.1.5. Rolul esen ţ ial al omului în identificarea oportunit ăţ ii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblude patru determinări, inserate în figura următoare:

Depinde de persoană

Depinde de accesul la resurse

Depindede mediu

Depindede factorul timp

Oportunitateaeconomică

1

2

3

4

Figura nr. 2. Determinările oportunit ăţ ii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel maiimportant – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit.Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în ceamai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-ooportunitate economică reală - devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şiorganizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţiirespective.

Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşase explică de ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care tr ăiesc într-unanumit context economic, numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitateaeconomică folosindu-şi cunoştinţele, abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.

2.1.6. Abordarea oportunit ăţ ii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, încondiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În



49

esenţă, aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referimconcis în aliniatele următoare.

Identificarea oportunităţilor economice implică1

:− evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);− stabilirea unei valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în

abordarea oportunităţii economice;− conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;− asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;− stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;− prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura

sustenabilitatea afacerii.

Figura nr. 3. Principalele faze ale abord ării oportunit ăţ ii economice de cătreîntreprinz ător

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă:

− dimensionarea resurselor în funcţie de amploarea, complexitatea şi perspectiveleoportunităţii economice identificate;

1 H. Stevenson, op. cit.

„Recoltarea“ valoriinou create

Identificarea oportunităţiieconomice

Determinarea resurselor necesare

Obţinerea resurselor destinate valorificării

oportunităţii economice

Realizarea mecanismuluimanagerial de derulare

a afacerii



50

− reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi;− stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;−

identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;− previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de

dificil, care constă în:

− determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesar ă;− identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru obţinerea

tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);− cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea

intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;− stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente

stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi

stakeholderi;− prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite

cantitativ sau programate greşit.Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are în

vedere cu prioritate următoarele aspecte:

− coordonarea eficace a asigur ării şi utilizării resurselor interne şi externe;− stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;− testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a

oportunităţii economice;− determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot

fi măsurate.„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele deciziişi acţiuni:

− identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructelevalorificării oportunităţii economice;

− examinarea corectitudinii structur ării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,legalităţii şi fiscalităţii;

− stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“fructelor afacerii;

− onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de ter ţele păr ţi implicate în afacere.

Elementele prezentate, f ăr ă a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opiniaşcolii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când unîntreprinzător identifică o oportunitate economică şi demarează procesulintreprenorial. Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică,centrată pe luarea în considerare a celor mai dificile probleme cu care se confruntă, deregulă, întreprinzătorii.



51

2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada actuală îl reprezintă planul de afaceri.

Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii eficienţei activităţii acestoraşi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil,industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectiveleafacerii.

O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un

document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următoriicinci ani. O abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de laUniversitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este undocument ce demonstrează de o manier ă convingătoare că afacerea preconizată poatesă vândă suficiente produse şi servicii pentru a produce un profit satisf ăcător şi a oface atractivă potenţialilor sprijinitori2.

Planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de proiectare şipromovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceriexistente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care sedetermină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principaleleresurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Deci, noi consider ăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este ometodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstrezedacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialiistakeholderi.

Există mai multe elemente care fac necesar ă elaborarea sa:

a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificarepentru cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupraprofitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a

oportunităţii economice. Practica demonstrează că există frecvent o marediferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşacum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri.Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii, structurate riguros şiutilizând anumite metode şi tehnici, asigur ă întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur ă un control al stării de sănătate a demersuluiintreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea planului de afaceri

2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6



52

arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facemgreşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi dea aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.

b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiuneaactivităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri demarketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.

c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri.Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demar ăriişi finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toateelementele încorporate, ofer ă argumentele necesare convingerii furnizorilor defonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fiacţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnăriifondurilor împrumutate în perioadele stabilite.

d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şicontrolul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare aoportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de laactivităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemuluiorganizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare)şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate

în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personaluluiimplicat şi a controla operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile deorganizare, coordonare şi control, cu rol determinant în asigurareafuncţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.

e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea laelaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuiela „învăţarea“ mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şitehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursulaplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective,

cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei salede a analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şianaliză a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri estegeneratoare de know-how.

f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre celemai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şimanageri. El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.



53

2.2.2. Scopurile elabor ării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective, sintetizate în figura nr. 7.

Figura nr. 4. Scopurile elabor ării planului de afaceri

Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţiieconomice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prinelaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a firentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fierealizat este necesar ă o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfelîncât ele să fie realiste. Tentaţia de a „înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşteîntotdeauna contraproductivă, generând ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.

Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente denatură economică, marketing, financiară, producţie, management prin care seconstruieşte de fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elementemajore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitateaafacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuieevitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor

Implicareaanumitor persoanecheie în realizarea

Obţinerea decontracte de vânzare

Obţinereafinanţării de la bancă

Obţinerea defonduri de investiţii

Determinarea profitabilităţii afacerii

Fundamentarea perfectării de alianţe

strategice

SCOPURI

Conturareamecanismului de

operaţionalizare a afacerii

Finalizareafuziunii sau cumpăr ării



54

financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şicelelalte activităţi majore implicate.

Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi consideratobiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nudispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu serezumă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduride la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţieobligatorie pentru a acorda credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de aobţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care banca utilizează un modelstandard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp şi bani.

Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigur ă returnarea ratelor de

credit la termenele convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri degaranţii acceptate de piaţă şi în mărime suficient de mare, adică superioar ă în raportcu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este unelement cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împăr ţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în totalulfondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu odobândă mai redusă.

Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elabor ării planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această

ipostază, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se refer ă ladezvoltarea păr ţii referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. Deasemenea, dacă adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii.Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent înSUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.

Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vedereavalorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elabor ării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţastrategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare,

producţie, marketing etc. a două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vedereaobţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să sestabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele,cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei deansamblu şi pentru fiecare partener.

În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestuiobiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi elereprezintă o importantă oportunitate economică.



55

Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de lafirmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atarenecesitate apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată ofirmă mare în vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan deafaceri axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmeimici. Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, încondiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.

Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poatereprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie

de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie, planul de afaceri serveştedrept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmarea demonstr ării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. Frecvent, planurile deafaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor cheie la împăr ţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care informaţiile,tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitateaapelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi.Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plinaceastă afirmaţie.

În sfâr şit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei

firme. Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajelecomparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazulfuziunii) este mai mult decât bine venită. Prin intermediul său se asigur ă o promovareşi o protejare superioar ă a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afacerila începerea negocierilor ofer ă din start un atu, un ascendent în derularearespectivelor operaţii economice.

2.2.3. Principiile elabor ării planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar laatingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste aleîntreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza luării în considerare a mai multor principii.



56

Principii de redactare a unui plan de afaceri

Tabelul nr. 1

Nr.crt. Principii Conţinutul şi modul de folosire

a principiului

1 Stabilirea scopurilor de realizat prinelaborarea planuluide afaceri

- Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan deafaceri este determinarea precisă a scopurilor pe careîntreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planuluide afaceri.

- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi,implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi

interpretat.2 Cunoaşterea şi luarea

în considerare a- Al doilea punct de plecare în elaborarea planului deafaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şicerinţelor specifice ale întreprinzătorului vizavi

aşteptărilor şicerinţelor specificeale întreprinzătoruluifaţă de afacereaavută în vedere

de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cuacesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor cerinţe de către întreprinzător.

- Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază pentru „personalizarea“ planului de afaceri, f ăr ă aabdica însă de la elementele de esenţă care formează

conţinutul său.3 Includerea

obligatorie în planulde afaceri a anumitor elemente de esenţă privitoare laafacerea,întreprinzătorul,managerii şiorganizaţia implicată în activitate şi performanţele lor precedente

- Aceste elemente se refer ă în principal la piaţă,realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului,fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii.

- Pentru fiecare din aceste elemente există anumiteinformaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.

4 Luarea înconsiderare aexistenţei mai multor moduri de a concepeşi scrie un bun plande afaceri

- Conceperea, organizarea şi redactarea planului deafaceri variază între limite relativ largi, în funcţie demai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt:scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice aleîntreprinzătorului, concepţia şi know-how-ulconsultanţilor care elaborează planul, cerinţele expreseale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut învedere, resursele alocate, perioada avută la dispoziţie,



57

Nr.crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire

a principiului

posibilităţile de informare şi documentare efectivexistente, prevederile legislaţiei care se aplică în ţararespectivă.

5 Manifestarea decreativitate înasamblarea şi modulde prezentare a planului de afaceri

- În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie lamaximizarea atingerii scopurilor, se recomandă folosirea unei game variate de elemente, mai ales denatur ă grafică, care să atragă atenţia destinatarului planului de afaceri asupra lor.

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,disktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea

variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fiasociate prezentării planului de afaceri.

6 Realizarea unui plande afaceri cât maifocalizat pe obiectiveşi mai concis

- Prin structur ă, conţinut şi mod de prezentare, planulde afaceri trebuie integral subordonat realizăriiscopurilor prestabilite.

- Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajulutilizat să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutuluisău

7 Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţiiorganizaţiei şioamenilor din cadrulsău, a ataşamentuluişi încrederii lor înorganizaţie şiavantajului săucompetitiv

- Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar să încorporeze elemente specifice firmei referitoare lacultura organizaţională şi personalul implicat, relevantedin punct de vedere al scopurilor urmărite.

- Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună înevidenţă specificul misiunii şi avantajele competitiveale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actualisau viitori, care să convingă destinatarii decompetitivitatea organizaţiei.

8 Realizarea unui plande afaceri echilibrat,cuprinzând atâtaspecte pozitive, câtşi negative

- În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate auaspectele pozitive, cele care susţin major scopurileavute în vedere.

- Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigurarealismul şi credibilitatea planului de afaceri, seîncorporează în el şi principalele elemente negative şidificultăţi ce vor trebui soluţionate.

9 Redactarea planuluide afaceri estenecesar să dureze cel

- Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesareşi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecteimplicate de un plan de afaceri, câteva să ptămâni sunt



58

Nr.crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire

a principiului

puţin 2-3 să ptămâni absolut necesare.

- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate(marketing, financiare, tehnice, umane, producţie,manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioadefacilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şiconcluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi convingătoare.

- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este însă, de asemenea,contraindicată; practica arată că pentru o situaţie

intreprenorială obişnuită, un bun plan de afacerinecesită, de regulă, 4-7 să ptămâni.

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanentdrept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate înconsiderare în mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată,de specificul oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.

2.2.4. Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structur ă standard a planului de afaceri.Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceristructurate par ţial diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.

În tabelul nr. 6 prezentăm o structur ă de plan de afaceri orientativă, care seregăseşte în propor ţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 2

Nr.crt.

Componente

1 Sinteza planului de afaceri

2 Prezentarea întreprinderii

3 Produsele şi serviciile firmei



59

Nr.crt.

Componente

4 Programul de marketing şi de vânzări

5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sauserviciilor

6 Programarea activităţilor operaţionale

7 Managementul activităţilor

8 Planul financiar

9 Oferta intreprenorială

10 Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspecteleesenţiale de avut în vedere.

Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sintezaexecutivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:

- descrierea succintă a firmei- prezentarea produselor şi/sau serviciilor - piaţa potenţială

- proiecţiile cercetării de piaţă - avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor - principalele aspecte financiare implicate- profitabilitatea firmei- echipa managerială - oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.

Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţiireferitoare la:

- profilul firmei

- scurt istoric al organizaţiei- regimul juridic al firmei.Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinataruluiextern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmeirespective.

Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitolau drept conţinut:

- prezentarea naturii şi destinaţiei lor - descrierea proceselor de fabricaţie implicate



60

- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost,calitate, performanţe etc.)

- indicarea licenţelor şi patentelor folosite- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac

concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniuProgramul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale

încorporate în acest capitol se refer ă la:

- segmentul de piaţă ţintit- concurenţii firmei- strategia de marketing

- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor - politica de preţuri- politica de distribuţie- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora- programul de reclamă şi promovare a produselor - alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de

exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programeguvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţeetc.Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea

produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse înacest capitol se refer ă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:

- preţuri- caracteristici tehnice şi tehnologice- viitoarea generaţie de produse- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desf ăşurate în prezent şi cele

prevăzute pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate carevor rezulta

- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou

- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii aniDe remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.

Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoareleaspecte:

- programarea producţiei- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.

aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor



61

- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţieişi eşalonarea fabricaţiei

- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe- service-ul pentru produse- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi

perioadele aferente- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare

De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.

Managementul activităţilor. Făr ă a avea un caracter exhaustiv, acest capitolare în vedere îndeosebi următoarele elemente principale:

- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici

- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefareaabilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei

- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţiicu ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.

- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor - relaţiile cu sindicatul- structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică - serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează

de regulă Se consider ă că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru

demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.

Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:

- situaţia costurilor şi veniturilor - proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare

posibile- bilanţul contabil- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produseOrizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.

În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şirealismul informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unoradintre elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextulmacroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea maimultor variante de proiecţii financiare.

Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentelecomponente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planulfinanciar – ofer ă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc,conţinutul său difer ă într-o anumită măsur ă în funcţie de scopurile prioritare avute învedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:



62

- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri- termenii financiari în care se solicită sumele respective- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate- condiţiile de parteneriat

Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai maremăsur ă de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la

particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de natur ă să aducă un plus de informaţii şi argumente indirectedestinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:

- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza;- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele

tehnologice.

2.2.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri**

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planuluide afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate

major ă de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintreacestea, aşa cum rezultă din practica elabor ării şi utilizării planurilor de afaceri.

Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori demanagement intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acestsubiect. În tabelul nr. 7 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele maifrecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Sinoptic cu gre şeli relevante şi frecvente în realizarea

planurilor de afaceri

Tabelul nr. 3Nr.crt.

Greşeli

1 Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine

2 Frica de a spune „nu“ pe parcursul elabor ării şi utilizării planului de afaceri

** Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate1 D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.



63

Nr.crt.

Greşeli

3 Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în for ţele proprii să prevaleze în efectuareaanalizelor şi formularea concluziilor

4 Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea decifre

5 Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului derealizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse

6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sausubestimarea lor

7 Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri

8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduceconsumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere

9 Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere

10

Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare aconcurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere

11

Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor

12

Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor fi amplificate

13

„Îndr ăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluareacalităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe

14

Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii

15

Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului deafaceri

16

Declanşarea prematur ă a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere

17

Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare,tehnice etc.

18

Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în

Considerare

19

Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementeleimportante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare

2 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale



64

Nr.crt.

Greşeli

0 esenţiale21

Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre,care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea înconsiderare a ofertei de afaceri

22

Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunilecare se vor derula în perioada următoare, prin care se asigur ă, de fapt,concretizarea sa

2.2.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Principalii utilizatori ai planului de afaceri sunt:Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care

intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în primul rând, profit.

Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan deafaceri realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, înobţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei.

Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Figura nr. 7.

Întreprinzătorii

ro rietari

Utilizatoriai planului de

afaceri

Managerii dincadrulorganizaţieiim licate

Potenţialiiparteneri,salariaţi şiconsultan i

Potenţialii

investitori şicreditori



65

Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.

Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul deafaceri că conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şif ăr ă riscuri şi dificultăţi personale majore.

Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi

Tabelul nr. 4

Nr.crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţicu precădere

1 Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a oportunităţii de afaceri considerată

- întreprinzătorii şi proprietarii- potenţialii investitori şi creditori

2 Stabilirea şi luarea în considerare afactorilor cheie de care depindevalorificarea cu succes a planului deafaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii

- potenţialii investitori şi creditori

- managerii din cadrul organizaţiei

3 Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi utilizate în cadrul afacerii

- toţi utilizatorii

4 Valorificarea diverselor oportunităţi

existente în mediu, conexeoportunităţi de afaceri pe care sefocalizează planul de afaceri


5 Diminuarea impactului ameninţărilor care se manifestă în mediul respectivasupra iniţierii şi derulării afaceriirespective


6 Formarea unei viziuni globale,coerente şi realiste asupraansamblului aspectelor implicate de

valorificarea oportunităţii economice


- managerii din cadrul organizaţieirespective

7 Facilitarea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile participante la iniţierea şi derulareaafacerii




66

Nr.crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţicu precădere

8 Informarea şi convingereastakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorificareaoportunităţii economice


9 Promovarea unei abordări prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea lacomportamentele reactive, de tip„pompieristic“



10 Diminuarea riscurilor aferenteafacerii şi creşterea şanselor desucces


11 Asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionistîn continuare al afacerii



12 Oferirea unor parametri riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulăriiafacerii


- investitorii şi creditorii

13 Obţinerea unor performanţeeconomice cât mai ridicate ca urmarea valorificării oprtunităţii de afaceri

- investitorii şi proprietarii

14 Protejarea şi creşterea prestigiuluiiniţiatorilor şi promotorilor afacerii

- întreprinzătorii

- investitorii



67

Capitolul 3

ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

3.1. Întreprinzătorul şi stakeholderii

3.1.1. Definirea stakeholderilor

Aşa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger 1, imaginealarg r ăspândită a întreprinzătorului ca persoană izolată, ce depăşeşte obstacolele întâlniteşi înlătur ă de unul singur pericolele, este demult depăşită. Dimpotrivă, practicamanagerială, ca şi numeroase studii publicate în literatura de specialitate în ultimuldeceniu, relevă că întreprinzătorii în general şi cei performanţi, în special, sunt integraţi puternic în context, având o capacitate ridicată de a identifica şi cultiva stakeholderii.

O definiţie larg r ăspândită în literatura de specialitate definieşte stakeholderul ca o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală într-oanumită întreprindere şi performanţele sale2. După opinia noastr ă, stakeholderul poate fidefinit ca o persoană sau un grup de persoane care au interese importante înfuncţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate influenţa de omanieră semnificativă. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:

− au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei;− pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod

semnificativ, apelând la mijloace formale şi informale, de diverse naturi,inclusiv sentimentale.

Orice organizaţie – deci inclusiv întreprinderea mică şi mijlocie – implică stakeholderi a căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială pentru supravieţuireaşi dezvoltarea sa.

3.1.2. Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii

Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relevă că primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul, cel care oînfiinţează, conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşete integral sau par ţial profitul rezultat. Pe lângă întreprinzător, se poate identifica o gamă cuprinzătoarede alţi stakeholderi, cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie decaracteristicile firmei, mediul în care se desf ăşoar ă activitatea şi tr ăsăturile definitorii aleîntreprinzătorului. În figura nr. 1 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firmă mică şimijlocie, la care ne referim în continuare.

Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/sau serviciilor, condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produsesunt apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.

1 M. Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of SmallBusiness Management, nr. 1, 1985.

2 G. Fayxell, Strategia şi stakeholderii firmei, în O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale defirmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 156.



68

Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitateinfluenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi maimare exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau dedezvoltare. În acelaşi timp, pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlociereprezintă un client de pe urmă căruia obţine venituri, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri.

Desf ăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi a uneia foarte mici, nu poate avea loc f ăr ă a apela la furnizorii de utilaje şi - în mod curent – la cei de energie,materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şicondiţiile de plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsur ă apreciabilă funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent,fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.

Principalii stakeholderi ai întreprinderii mici şi mijlocii

Figura nr. 1Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii

este, de regulă, apreciabil1. În majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor în special,acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, în sensul că

1 R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SME’s FamiliyBusienss in 21st Century – Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315

Întreprinzătorul

Investitoriide risc

Distribuitorii şicumpăr ătorii

Comunitatea

locală

Furnizorii de serviciide consultanţă, training

Administra ia locală

Organizaţiile deIMM-uri, camerele de

comer ţ etc.

Banca

Salaria ii firmei

Mana erii

Familiaîntreprinzătorului

Furnizorii deutilaje şi materii primeStakeholderii



69

sunt proprietatea integrală a unei familii, care conduce împreună firma. Intereseleacesteia în ansamblul elementelor referitoare la firmă sunt evidente.

Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales în firmelemijlocii şi mici, şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerulatotputernic. Prin decizii şi acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă,îi influenţează cursul activităţii, cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucâtveniturile şi statutul oricărui manager depind direct de performanţele firmei şi de modulcum funcţionează, acesta este întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează încadrul organizaţiei respective.

Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cudeosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionaresunt, de regulă, mai reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şiresponsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.

Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei lasolicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor of erite, ei au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii.Interesul oricărui furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc.este ca firma care a apelat la serviciile sale să-i r ămână în continuare un client.

Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează coteridicate, influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foartemare. În acelaşi timp, orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la bugetul local etc.

Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţiipatronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le ofer ă întreprinderilor mici şi mijlocii, auun impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitateamediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionatedepinde de taxele, solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.

Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsur ă denumărul, puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă.Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţiide afaceri, intensitatea acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi performanţele sale. La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şimijlocii, atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă, influenţează funcţionalitatea firmelor mici.

Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari perspective în viitor, sunt aşa numiţii investitori de risc. Ei furnizează fonduri firmelor pentru o anumită perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vând cota parte deţinută în cadrul lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă osursă potenţială de finanţare, îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţisă identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să investească.

Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter quasipermanent, mai apar şistakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente

* În microfirmele integral familiale, această categorie de stakeholderi nu există.



70

deosebite. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese), poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. Făr ă a-i supraevalua, esteimportant ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nuse r ăsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.

3.1.3. Necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinz ător

Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic,el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitateacultivării relaţiilor cu stakeholderii de către întreprinzător este reprezentată de elementeleîncorporate în figura nr. 2.

O parte dintre stakeholderii firmei posedă şi/sau furnizează resurse firmei. Înaceastă categorie intr ă furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training şiconsultanţă, asociaţiile de IMM-uri, camerele de comer ţ, administraţia locală, investitoriide risc etc. Cu cât întreprinzătorul stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şireprezentanţii respectivelor organizaţii, cu atât va obţine resurse financiare,informaţionale, materiale şi umane, mai uşor, mai multe şi în condiţii de costsuperioare.

Managerii şi salariaţii, în primul rând, dar şi distribuitorii, banca, investitorii derisc, administraţia locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţiiutilizării resurselor proprii ale întreprinzătorului şi resurselor împrumutate sauatrase.

Distribuitorii şi clienţii, managerii şi salariaţii firmei, furnizorii de servicii,

condiţionează, prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor. Cultivarea relaţiilor cuaceştia şi din această perspectivă poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidareapoziţiei pe piaţă a firmei.



71

Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor

Figura nr. 2Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la

înfiinţare numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca,clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi

comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comer ţ şi industrie, potdiminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. Accesul la informaţiile şi celelaltecategorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţindure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor dificultăţi şi/sau evenimente negative înactivitatea acesteia, sunt de natur ă să diminueze substanţial riscurile care planează asupra firmei.

În orice context economic, vis-à-vis de firme se manifestă multiple presiuni şiapar numeroase obstacole de natur ă comercială, fiscală, juridică, administrativă etc.Relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca,comunitatea locală, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şia obstacolelor cu care se confruntă firma.

Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificareacapacităţii întreprinzătorului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelorfirmei. Toţi stakeholderii sunt importanţi din acest punct de vedere, cu o intensitate şifrecvenţă mai mari contribuind pe acest plan, de regulă, managerii şi salariaţii firmei,clienţii şi furnizorii de servicii.

Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezintă prestigiul şi credibilitatea sa. Acestea depind în primul rând de percepţia, opinia,deciziile şi acţiunile tuturor stakeholderilor faţă de firmă. Fireşte, un plus de influenţă peacest plan o au comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri , camerele de comer ţ şiadministraţia locală. Permanentele relaţii cu aceşti stakeholderi contribuie la formarea şi

Creşterea prestigiului

Necesitatea cultivă rii stakeholdeilor

Creşterea capacităţiiîntreprinzătorului de a rezolva

problemele firmei Facilitarea i

Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a

obstacolelor cu care seconfruntă aceasta

Folosirea mai deplină şieficace a resurselor firmei şi


Diversificarea şiminimizarea riscurilor aferente afacerii

Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţeeconomice ale firmei



72

mediatizarea unei bune şi atr ăgătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mariavantaje pentru aceasta, în toate planurile activităţii sale.

Modalit ăţ i de implicare a stakeholderilor în activit ăţ ile firmei

Premisele obligatorii de întrunit în abordarea stakeholderilor sunt următoarele:− întreprinzătorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus;− întreprinzătorul să-şi onoreze întotdeauna promisiunile, indiferent de persoana

sau organizaţia implicată;− întreprinzătorul să “împartă“ rezultatele firmei cu stakeholderii, în modalităţi

diverse, corespunzătoare rolului şi contribuţiei fiecăruia.Pornind de la aceste premise, întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă

largă de modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă, dintre care cele maiimportante şi frecvent utilizate sunt inserate în tabelul nr. 1.

Principalele modalit ăţ i de implicare a stakeholderilor în activit ăţ ile firmei Tabelul nr. 1

r.crt.

Modalităţi de implicare

Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţafirmei şi întreprinzătorului

Invitarea stakeholderilor să viziteze firmaParticiparea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei

Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora

Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive(mese, vizionare de spectacole, excursii etc.)

Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei(comisia de cenzori, comitetul managerial etc.)

Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante decătre stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de afaceri etc.)

Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor (comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea

performanţelor economice ale firmei

0Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor

1Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei



73

3.2. Sistemul relaţional sau networkingul intreprenorial

3.2.1. Definirea networkingului

Sistemul relaţional intreprenorial sau networkingul reprezintă una dintre cele mairecente concepte de management intreprenorial, conturat şi cunoscut în ultimul deceniu almileniului al doilea. Hall1 defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinereade relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii2. El tratează networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţiisunt de fapt relaţii între oameni ce apar ţin respectivelor entităţi.

Având la bază definiţia lui Hall şi abordarea precedentă privind stakeholderii firmeimici şi mijlocii, propunem următoarea definire a networkingului intreprenorial – sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică saumijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen3, întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său (vezi figura nr. 3).

Cu cât este legat de un număr superior de alte puncte (stakeholderi) şi cu mai multefire (relaţii), cu atât poziţia firmei pe care o reprezintă întreprinzătorul este mai puternică, în contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la bază ocultur ă organizaţională şi individuală a reciprocităţii şi a schimburilor echivalente, careconfer ă un plus de intensitatea şi eficacitate relaţiilor firmei cu stakeholderii săi.

În ultimele decenii, condiţionarea sensibil mai puternică a competitivităţiiîntreprinzătorilor de networkingul dezvoltat de întreprinzător este generată în principal deurmătoarele procese majore:- creşterea numărului şi importanţei stakeholderilor pentru firma mică şi mjlocie;

- dezvoltarea unei puternice tendinţe de externalizare a activităţilor, în special afirmelor mari, pe care le preiau firmele mici;

1 D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.2 A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St.

Gallen, 1998.3 D. Bennet şi S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22nd European Small

Business Services, Amsterdam, 1992.



74

„Pânza de păianjen intreprenorial ă“

Figura nr. 3.

În care:I - întreprinzătorul

S1, S2, …, S6 – stakeholderii firmei

- extinderea apelării de către organizaţie la resurse din afara sa (outsourceingul);- dezvoltarea rapidă a informaticii şi telecomunicaţiilor, ce asigur ă un suport net

superior pentru comunicare.

3.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial

Multitudinea stakeholderilor întreprinderilor mici şi mijlocii se reflectă învarietatea formelor şi modalităţilor de networking. Făr ă a avea pretenţia unei abordăriexhaustive, în tabelul nr. 2 prezentăm o sinteză cu principalele forme de networking,indicând şi unele tr ăsături dominante ale acestora.

Principalele forme ale networkingului intreprenorial

Tabelul nr. 2

r.

rt. Forme

Dimensiunea predominantă

formal informal

Relaţiile cu întreprizătorii coproprietari la aceeaşi x

I



75

firmă

Relaţiile cu furnizorii x x

Relaţiile cu banca x xRelaţiile cu managerii propriei firme x

Relaţiile cu salariaţii propriei firme x x

Relaţiile familiale x

Relaţiile cu administraţia locală x

Relaţiile cu firmele de consultanţă x x

Relaţiile cu firmele de training x x

0Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte

organizaţii patronalex

1 Relaţiile cu camerele de comer ţ x

2Relaţiile sociale cu comunitatea locală x

Din examinarea elementelor cuprinse în tabel constatăm caracterul complex almajorităţii formelor de networking, în sensul îmbinării puternice a elementelor formalecu cele informale. Specific relaţiilor de networking informal este fundamentarea lor pecontacte umane, care au un rol major în derularea acestora. Se constată că elementeleinformale tind să fie mai intense comparativ cu cele formale. Sunt nu puţine situaţii - cumar fi de exemplu relaţia întreprinzător-manageri din propria firmă -, în care, deşi au la

bază contracte de muncă, latura informală este determinantă. Indiferent ce prevede uncontract, existenţa şi conţinutul acestor relaţii au la bază în primul rând raporturile umanedintre persoanele implicate. Dacă acestea se deteriorează grav, contractul de muncă almanagerilor cu firma respectivă nu-i suficient pentru continuarea activităţii salemanageriale.

În cadrul formelor de networking sunt anumite modalităţi care prezintă oimportanţă aparte. Astfel, relaţiile de subcontractare şi/sau de cooperare în producţie reprezintă o modalitate de networking cu rol esenţial pentru firmele mici şi mijlocii dindomeniul producţiei, caracterizate prin derulări pe termen lung şi pe încredere reciprocă între firmele partenere. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de câte ori este posibil, prezentând multiple avantaje, dintre care cele mai importante sunt siguranţa accesului pe

piaţă, menţinerea unui nivel tehnic competitiv al produselor şi certitudinea fluxurilor monetare, a lichidităţilor. Datorită tendinţei de externalizare a activităţilor, în firmelemari se a manifesta o intensificare a subcontractării şi cooper ării în producţie, favorizantă dezvoltării firmelor mici şi mijlocii. Analizele efectuate pentru condiţiile României auevidenţiat marele potenţial existent pe acest plan1.

1 Gh. Zaman, Gr. Vîlceanu, Coexistenţa întreprinderilor mari şi mici, în Tribuna Economică, nr.45, 1999.



76

Aranjamentele relaţionale de marketing2 constituie o modalitate specifică denetworking între întreprinderi mici şi mijlocii conturată în ultimul timp, care are dreptconţinut abordarea pieţii în comun, în baza unor relaţii de colaborare pe termen lung. Deregulă, firmele mici implicate îşi combină anumite activităţi care se inserează în lanţulvalorii, contribuind la obţinerea unei valori adăugate superioare, care se divide întreîntreprinderile participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networkingmenţionăm: amplificarea accesului pe piaţă şi la resurse, oferirea unor produse completesuperioare, inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor unitare de producţie,reducerea perioadelor de fabricare şi comercializare şi micşorarea riscurilor pentru fiecarefirmă participantă.

Cu cât întreprinzătorul are capacitatea de a iniţia şi menţine relaţii favorizante pentru firmă cu stakeholderii săi, construind un networking relaţional intens, cu atât performanţele acesteia vor fi mai competitive.

3.3. Strategii intreprenoriale

3.3.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale

De la început se impune o precizare, care să dea de gândit, şi mai ales, să incite laschimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrulfirmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-uriledin Europa vestică - care a cuprins 1.132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări* şi trei ramuriindustriale**, realizat în cadrul proiectului STRATOS1 – a relevat că numai 1întreprinzător din 6 elaborează şi utilizează strategii***. Mai mult, aproape jumătate dintre

întreprinzători se declar ă satisf ăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar f ăr ă ele.

Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenorialeformalizate la o propor ţie crescândă de întreprinderi mici şi mijlocii2.

Înainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, consider ăm necesar să definim accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. Strategia intreprenorială este ostrategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cuimplicarea întreprinzătorului respectiv.

Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore aleorganizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resurselealocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei3.

2 Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small andMedium Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998.

* Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Germania, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie** Confecţii, alimentar ă şi electronică.1 x x x Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990.*** Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci

ani.2 C. O’Gorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small

Business Management nr. 4, 1999.3 O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996, Bucureşti,

p. 37.



77

Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multecaracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari (vezi figuranr. 3).

Caracteristicile strategiei intreprenoriale

Figura nr. 3.

Prima şi cea mai pregnantă tr ăsătur ă rezidă în personalizarea ei de cătreîntreprinzător. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc.reflectă în mare măsur ă personalitatea întreprinzătorului.

Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet,nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strictanumite reguli, la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintrestrategii sunt consemnate de o manier ă informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare suntcazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în„capul“ întreprinzătorului. De aceea, se consider ă că strategia intreprenorială are un grad

Gradredus de

formalizare

Frecventaxată penişa pieţei

Componenţă simplificată

Orizonttemporalmai redus

Caracteristici

Puternic personalizată



78

mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gânditede întreprinzător.

Componenţa simplificată este o altă tr ăsătur ă definitorie a strategieiintreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază aleunei strategii – misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şiavantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultimaremarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv.

Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoper ă orizonturi mai scurte, celmai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.

O altă tr ăsătur ă definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale esteconcentrarea asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. Mai puţin abordate şielaborate sunt alte aspecte strategice majore.

În continuare consider ăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:

− misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o puternică tentă individualistă;

− obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecventeobiective strategice se refer ă la profit şi cifra de afaceri;

− resursele se bucur ă, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu precedentele componente strategice, în special cele financiare şi materiale;celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionalesunt mai superficial abordate;

−

termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel maiadesea, au un orizont de 2-3 ani;− avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este

prezent de o manier ă informală, fiind intuit de întreprinzător în bazatalentului intreprenorial pe care-l posedă.

Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidenteatunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorula folosit consultanţi profesionişti.

Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată,complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmeişi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai

mare şi întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi, în domeniul managerial, în special, cuatât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţelemanagementului profesionist.

3.3.2. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale

Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor se reflectă,în mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Într-o atare situaţie, gruparea lor în mai

multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenită, ci necesar ă. Dintrenumeroase tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de specialitate, ne



79

concentr ăm doar asupra unora, care consider ăm că reflectă într-o măsur ă mai marespecificitatea lor intreprenorială. Potrivit specialiştilor olandezi Frese, VanGelderen şi

Ombach1 se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figuranr. 4).

Principalele tipuri de strategii intreprenoriale

Figura nr. 4.

Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă dininformaţiile încorporate în tabelul nr. 4.

1 M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: PsychologicalProcess Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr.2, 2000

Tipuri de

strategii

Completă

Punctului critic

Rutinieră

O ortunistică

Reactivă



80

Caracteristicile strategiilor intreprenorialeTabelul nr. 4

r.crt.

Strategii Focalizare pe scopuri Orizontimplicat Feed-back situaţional Proactivitate Suprapunerea dintre proceselede planificare şicele acţionale

1 2 3 4 5 6

Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă

Punctuluicritic

Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie

Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată

Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se

planifică Rutinier ă Redusă Redus Redus Redusă Nu se planifică

Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o abordare maicuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe managerialeşi economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv1.

Strategia intreprenorială a punctului critic2 se concentrează asupra celor maidificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se

găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.Strategia intreprenorială oportunistică3 are ca punct de plecare o formă

rudimentar ă de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce sesesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o „goană“ după oportunităţi şivalorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate ini ţial.

Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionatespre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cucare firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, f ăr ă a încerca să le influenţeze.

Abordarea intreprenorială rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri destrategii, nu implică un comportament strategic1. În esenţă, această abordare constă într-osuccesiune de activităţi curente, f ăr ă a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă

o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care semanifestă, de regulă, la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şiale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine f ăr ă schimbări semnificative, perioade îndelungate.

1 M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.Dunnette şi J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, PaoloAlto, 1994.

2 J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.3 B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.1 M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.



81

După opinia noastr ă, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiuneaştiinţifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionatespre îndeplinirea anumitor scopuri. În consecinţă, se pot considera ca strategii numai primele trei – completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată şi denumirea sa, strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.

În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent lacombinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerialdominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rândtr ăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmeisale.

Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performanterezultate obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic,urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a doveditstrategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică.

Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken2 aplică la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică preluată de la firmelemari. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc că o partedintre aceste strategii se regăsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Acestea sunt strategiile destabilizare (26.5%), concentrare (26%) şi extindere pe actuale pieţe (13,5%), dedezvoltare a produsului (11%) şi de penetrare pe piaţă (10,5%)*. Alte categorii destrategii considerate au înregistrat procente sub 10%. Frecvenţa strategiilor de stabilizareşi concentrare evidenţiază indirect că preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este desupravieţuire şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată.

Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa1,

delimitează în contextul nipon, cu o pronunţată specificitate, cinci categorii principale destrategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Delimitarea are la bază criteriuldomeniului asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. Celecinci strategii nipone pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt:

− de asigurare a for ţei de muncă − de dezvoltare a culturii firmei− axată pe informaţii multisursă − de promovare a tehnologiei avansate− de internaţionalizare

Făr ă a intra în detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezultă că ele corespund

priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană, inovaţia tehnică,informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Consider ăm că merită să fiecunoscută remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA, ale căror strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind să

2 H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. GallenRecontres, St. Gall, 1998

* Reamintim că aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci numaila cele 1/6 în care s-au utilizat strategii intreprenoriale.

1 E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-18.



82

încorporeze cuvinte cheie simple, care se adresează laturii afective, axându-se asupracombinării şi punerii în valoare a energiei tuturor componentelor firmei“2.

Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategieîntreprinzătorii apelează - şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent - la alianţestrategice. Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau maimulte organizaţii, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de caredispun, în vederea realizării unor obiective prioritare comune**. Alianţa strategică intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază întreprinzătorul, iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică saumijlocie.

Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare înîntreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje aleelementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentareîn condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cuavantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe ter ţe pieţe,diminuarea riscurilor etc. Datorită acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice suntfolosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.

Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferentestrategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţiiîntreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului localşi naţional în care acestea îşi desf ăşoar ă activitatea.

3.4. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

3.4.1. Determinan ţ i ai specificit ăţ ii managementului intreprenorial

Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului – pentru a fi funcţional şi performant, este necesar să ia în considerare principalii factorispecifici care-l influenţează.

2 Ogawa, op. cit., p.12.** Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii

manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 39-42.



83

Determinan ţ ii manageriali intreprenoriali

Figura nr.7.Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un

determinant ce se manifestă în toate firmele mici şi mijlocii. Când în firmă există maimulţi întreprinzători situaţia managerială devine mult mai complexă, întucât estefoarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizieşi acţiune. De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în careexistă mai mulţi întreprinzători ce se implică managerial, în maximum 5 ani ,r ămâne practic un singur întreprinzător-manager.

Caracteristicile întreprinzătorului – calităţi native, cunoştiinţe, aptitudini şideprinderi manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influenţă substanţială

asupra managementului, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cu cât acesta are un potenţial managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă şi focalizată spredezvoltare. Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potenţial foarte redus,şansele de supravieţuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.

Mărimea şi puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate, influenţează managementul întreprinzătorului prin prisma sferei şi amploarei problemelor deabordat şi a resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent şi creşterea complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale, îngreunândexercitarea acestora. Firmele unipersonale şi familiale, care sunt predominante îneconomia oricărei ţări, se conduc cel mai uşor. Puterea economică a firmei este

Situaţia de proprietar-manager a întreprinzătorului

Numărul şi caracteristicileîntreprinzătorilor din firmă

Mărimea şi putereaeconomică a firmei

Tipul firmei

Faza ciclului de viaţă încare se află firma

Tr ăsăturile definitorii alemediului intreprenorial

Determinanţiimanagerial-

intreprenoriali



84

complementar ă mărimii acesteia şi evoluează, de regulă, în acelaşi sens. Cu cât creştedimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa economică, f ăr ă a fi însă o corelaţiefoarte intensă. Efectul creşterii puterii economice a firmei în plan managerial esteinvers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci când firma este mai puternică economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare pentru a asiguradesf ăşurarea activităţilor implicate.

Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere alobiectului de activitate, dinamicii activităţilor implicate şi comportamentuluiorganizaţional global. Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme1:

− firma meşteşugărască, ce realizează produse, servicii şi activităţi tradiţionale,clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp, supravieţuirea fiindtr ăsătura definitorie a comportamentului organizaţional;

− firma axată pe dezvoltare, care realizează produse şi/sau servicii aflate încontinuă evoluţie, în ale cărei dimensiuni, structuri şi procese se producschimbări inovatoare, flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici, într-omăsur ă mai mare sau mai mică ale comportamentului organizaţional;

− firme stabile, care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunoscun progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi proceseleîncorporate, comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordăriechilibrate, lente chiar, cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şiflexibilitate.

Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei, separat de personalitateaîntreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după asumarea managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptatcaracteristicile firmei în concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiileimplicate.

O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă alfirmei, în care se află.

Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementuluifirmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorialun paragraf separat.

3.4.2 Particularităţi ale previziunii în IMM-uri

În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este, deregulă, mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveştedeciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe – cu frecvenţa mai ridicată sunt folosite programele. Planurile seelaborează cel mai adesea pentru un an, dar numai de către o parte redusă aîntreprinzătorilor, iar prognozele se proiectează ocazional, îndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecventă formă de plan este planul de afaceri. Indiferentde forma previziunii, aceasta are în vedere în quasitotalitate cerinţele pieţii locale.

1 A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academicof Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.



85

Deciziile de previziune au un caracter economic se refer ă cel mai adesea la profit,cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şide marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor,neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. Înfirmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, seutilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală.

Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant peinformaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o propor ţie sporită de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează şifurnizează informaţii din domeniul contabil, financiar şi personal.

Într-o anumită măsur ă aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate derapiditatea cu care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare aleacestora, reflectă schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător semanifestă şi în plan previzional, de regulă, prin reacţii ra pide. Ca urmare, rezultă un proces previzional felxibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei,mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. Laflexibiliatatea previzională, care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai scăzută a planurilor şi prognozelor, o contribuţie apreciabilă au şi abordarea mai puţinformalizată pe care se bazează. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales în firmele familiale, au un pronunţat caracter informal.



86

Particularit ăţ i ale previziunii în firmele mici şi mijlocii

Figura nr.8.

3.4.3. Particularităţi ale organizării intreprenoriale

Făr ă nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitatefuncţii manageriale într-o firmă mică sau mijloci. Specific ei este concretizarea înstructuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele celucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager, aşa cu se poate vedea înfigura nr. 9.

Centrată pe oprotunitateaeconomică

Predomină abordările pe termen

scurt

Prezintă o informalitate ridicată

Bazată pe o rapidă viteză dereacţie faţă de elementele noi

Caracterizată prin flexibilitate şiadaptabilitate ridicată

Orientate în quasitotalitate spre

pieţele locale

Particularităţile



87

Structura ierarhică într-o microîntreprindere

Figura nr. 9

Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le confer ă o ridicată eficacitate şiflexibilitate. În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată înorganigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă dedescriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi a salariatului.

Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct asistemului informaţional. Se constată frecvent în microîntreprinderi şi în întreprinderilemici coexistenţa a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor informaticii şi accesibilităţii crescânde a computerelor sub raportul costurilor şicunoştiinţelor, o propor ţie foarte mare din firme utilizează calculatoare şi anumite

programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se implemetează rapid subsisteme informaticeîn numeroase firme mici. În plus, progresele din ultimii ani, privitoare în special laInternet, contribuie la informatizarea crescândă a activităţilor firmelor mici şi mijlocii.Concomitent, coexistă în cadrul acestora şi abordarea informaţională clasică,caracterizată prin pronunţat caracter informal, prin apelarea pe scar ă largă la informaţiaorală, prin canale, fluxuri şi proceduri informaţionale insuficient precizate. Acesteelemente tind să se reducă, iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici şi-auf ăcut apariţia specialiştii în informatică.

Tr ăsăturile caracteristice dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firmamică sunt pregnanta sa în flexibilitate şi rolul major pe care managerul îl are în acestdomeniu. Capacitatea organizatorică nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în

conturarea modalităţilor de organizare ale firmei.Pe baza elementelor descrise anterior, în figura urmatoare prezentăm sintetic

particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii.

Manager

- întreprinzător

Contabil

ExecutantulA

Executantul B Executantul C ExecutantulD



88

Particularit ăţ i ale organiz ării în firmele mici şi mijlocii

4.5.5. Particularit ăţ i ale antrenării personalului în IMM-uri

3.4.4. Particularitati ale antrenarii personalului in IMM-uri

Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elementede specificitate (vezi figura nr. 10).

Dependenţadecisivă a calităţii

organizării firmei decapacitatea

organizatorică aîntreprinzătorului-

Flexibilitate

organizatorică ridicată a firmelor

Particularităţileorganizării

Simplitateorganizatorică

procesuală şi structurală

Formalizareredusă a documentelor

organizatorice

Puterniceelemente informale în

fundamentarea şiconcretizarea abordărilor

organzării

Prioritate acordată relaţiilor organizaţionaleîn ansamblul organizării

Preponderenţastructurilor organizatorice ierarhice



89

Particularit ăţ i ale antrenării în firmele mici şi mijlocii

Figura nr. 10.

Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace.Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului, managerul-întreprinzător

îşi pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Putereaexemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în careîntreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului demotivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare

individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabilele riscuri aferenteîntreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a uneifirme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial, fac ca întreprinzătorul să re prezinteun permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate - cu excepţiasalariului -, motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei managerului-întreprinzător în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternicataşaţi de firmă şi motivaţi superor în obţinerea de rezultate economice.

Particularităţileantrenării

Realizarea uneiintense motivări a

personalului firmei

Gradul redus deelaborare şi formalizare a

motivării personalului

Utilizarea unei sfererelativ restrânse de modalităţi

de motivare a personalului

firmei

Recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţiimanageriale şi economicedeosebite

Abordareamotivatorie a principalilor

stakeholderi ai firmei

Rolul determinant alîntreprinzătorului-manager

în operaţionalizareaantrenării



90

Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elementede motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grupa unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultareafrecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.

Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- întreprinzătoricare nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au uncomportament special, menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de lafirmă. Relaţii asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile deselecţie a lor sunt reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc apropeîntotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natur ă să accelereze şi să uşureze obţinerea fondurilor necesare. Această categorie se întreprinzători pun frecventaccent pe relaţiile cu administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoarede servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi aunei păr ţi dintre ceilalţi stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din cadrul firmei mici şi mijlocii.

3.4.5. Particularit ăţ i ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementulintreprenorial. Explicaţiile sunt multiple. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mairedusă a firmelor conduse de întreprinzători manageri reduc într-o anumită măsur ă cerinţele manageriale de natur ă previzională şi organizatorică, care se cer compensate

printr-un plus de coordonare şi antrenare. În al doilea rând, coordonarea implică unarsenal de metode şi tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele două funcţii menţionate, bazându-se într-o măsur ă sensibil superioar ă pe simţul relaţiilor umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor. Toate acestea explică larga utilizare acoordonării de către întreprinzătorii-manageri, caracteristică importantă în firmele mici.

Particularit ăţ i ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Manifestare quasipermanentă şi intensă

Utilizare redusă a şedinţei de

coordonare

Particularităţile

coordonării

Realizare predomnant subformă de discuţii bilaterale

Preponderent acţională (şi nu

decizională

Prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu un conţinut

afectiv substanţial

Marcată substanţial deviziunea şi caracteristicile întreprinzătorului manager



91

3.4.6. Particularit ăţ i ale control-evaluării intreprenoriale

Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil areexercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial.

Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă aîntreprinzătorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acestafoloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foare rareori apelează ladelegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi aceasta, de regulă, înfirmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al conţinutului, predomină controlulcurent, efectuat adesea în timp real, pe măsur ă ce se derulează procesele de muncă încadrul firmei.

Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupraactivităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizareade servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, deregulă, controlate numai tangenţial.

Particularit ăţ i ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii

.

Concentrareacontrolului în activităţileoperaţionale (producţie,comercializare etc.) care

se înscriu în rofilul

Absenţaquasitotală a controluluide tip anticipativ

Axarea conţinutului pe aspecte curente, adesea

în timp real

Implicareafrecventă în realizarea

controlului a unor membri ai familiei

Imprimarea unei puternice dimensiuni

constructive controluluide către

întreprinzătorul-manager

Realizareacontrolului preponderent pe baza “savoire-faire-

ului” generat deexperienţă şi mai puţin pecriterii, norme, standarde,

Preponderenţaabsolută a conţinutului

direct exercitat deîntre prinzător

Absenţa frecventă,ami ales în microfirme a

persoanelor şicompartimentelor

specializate în control

Particularităţilecontrol-evaluării



92

În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este

mai puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme,criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-uldobândit pe bază de experienţă.

Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizareacontrolului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că aceasta se produce şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel deimplicare şi uneori chiar f ăr ă a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive, participarea membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi persoane str ăine, creează tensiuni sau chiar conflicte.

În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă aautocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, f ăr ă intervenţiaîntreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi ceicâţiva salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-evaluării. Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controluluiîn acest domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea luiexcesivă determină o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în planulcalităţii produselor şi serviciilor oferite.

3.5 Managementul resurselor umane in IMM-uri

Propunem următoarea definiţie de lucru, cu caracter operaţional pentru MRUîn IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se asigur ă oamenii necesari, utilizarea şi

recompensarea performanţelor acestora, menţinerea în organizaţie, dezvoltarea principalelor competenţe şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă.Pornind de aici formulăm principalele elemente care s-au desprins din analizele efectuate,grupate în funcţie de natura lor:

A. Previziunea necesarului de resurse umane

Managerii întreprinderilor mici nu pot aştepta nici ei până în momentul cândconstată că au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca şicompetitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi

să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.Planificarea resurselor umane este o parte integrantă, inseparabilă, a

planificării strategice organizaţionale. Dar, aşa cum am văzut, majoritateaîntreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă sau acestea nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un documentsistematizat.

Întreprinzătorul – manager se manifestă, în plan previzional, de regulă prinreacţii rapide, rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiileendogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificareaoportunităţii economice.



93

În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de previziune a necesaruluide resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Estimările managerialeconstituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită deIMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de altă parte, în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager, care joacă rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele şi tehnicile managerialenecesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane.

Determinarea nevoilor de personal este precedată de descrieri ale posturilor.Acestea, împreună cu numărul de posturi ce trebuie ocupate, le furnizează managerilor informaţia cu privire la numărul şi tipul nevoilor de personal. În firmele mici, descrierilede posturi sunt vagi, deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă. Managerii percepdescrierile de post a fi prea rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor lor, dar lipsa saudescrierea săr ăcăcioasă a acestora poate duce la conflicte şi la frustrarea angajaţilor, iar înmulte cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.

În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din parteaîntreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. Pe măsur ă ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie ca procedeele să fie standardizate pentruaplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a angajaţilor.

B. Recrutarea personalului

Recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şicanale informale, bazate pe cunoaşterea anterioar ă a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere.

Este de aşteptat ca, pe măsur ă ce firmele se dezvoltă, calităţile şi abilităţilesolicitate de realizarea diferitelor activităţi să nu mai fie disponibile din sursele obişnuiteşi informale de recrutare preferate de întreprinzătorul-manager. Ca urmare, pentru firmelemijlocii şi mici spre mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale derecrutare, pentru a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii derecrutare, apelarea la cererile de angajare apărute în presă, instituţii de învăţământ.

O soluţie ieftină şi la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajaţi ca agenţi de recrutare (cu o mică primă de reuşită). În primul rând, îi creează angajatului o percepţie mai bună asupra firmei şi a poziţiei sale în ea. În al doilea rând, proprii angajaţi pot fi agenţi foarte buni din mai multe motive: – angajatul are o înţelegere mai bună atât asupra zonei operaţionale a afacerii, cât şi

asupra zonelor şi rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să prezinte candidaţi potriviţi; – în felul acesta, se reduc timpul şi costurile de recrutare; – creşte „greutatea” angajatului care îşi asumă r ăspunderea unei propuneri; – se îmbunătăţeşte imaginea şi PR-ul firmei când angajaţii ştiu că pot beneficia dinatragerea altora în afaceri;- creşte sentimentul de implicare în echipă

In afara reţelelor şi canalelor informale, cea mai des utilizată formă de recrutare paresa fie, atât pentru personalul de management, cât şi pentru cel de execuţie, publicarea



94

anunţurilor în cadrul organizaţiei, adică recrutarea din surse interne, care contribuie laun bun moral al angajaţilor şi salvează timp şi bani. Alte metode care se folosesc pentrupersonalul de execuţie sunt: reţinerea candidaturilor spontane, recrutarea prin mass-media şi apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate încăutare de loc de muncă. Acestea sunt, în general, metode necostisitoare. Pe măsur ă cefirma se dezvoltă, este nevoie de mai mulţi manageri pentru a-l completa peîntreprinzătorul-manager şi pentru a-şi asuma responsabilităţi în operaţiile zilnice alefirmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel, astfel că recrutarea prin mass-media şi apelarea la agenţiile de recrutare sunt metodele de recrutare externă folosite cu precădere. Acest lucru este în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sferacăutărilor pentru angajaţi adecvaţi, deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din surseleinformale s-a epuizat, iar cele mai puţin costisitoare nu sunt adecvate pentru un astfel de post. Totuşi, recrutarea prin canale informale a managerilor este o practică obişnuită lanivelul IMM-urilor, iar acest lucru reflectă dorinţa acestora de a lucra cu managericunoscuţi lor.

C. Selec ţ ia personalului

Făr ă îndoială, alegerea oamenilor de succes poate fi motorul dezvoltării şiconstruirii unui mediu cordial şi prosper pentru orice firmă. Pentru întreprinzător, după ceideea produsului sau serviciului organizaţiei s-a conturat, oamenii cărora le încredintează „visul” sunt cea mai importantă alegere, alegere care trebuie să vizeze oameni talentaţi,capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi oriunde, adică pot purta mai multe“pălării”.

Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze şi dezvolteoameni cu potenţial, aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabilişi să-şi folosească în mod curent personalul existent, pentru a evalua cât mai bine cum se„adaptează” fiecare potenţial candidat la structura şi cultura organizaţiei.

Formula corectă şi eficace a angajaţilor este foarte greu de atins atunci cândeşti „mic”. Strategia pe care o adoptă majoritatea întreprinzătorilor-manageri este de aangaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini, cu o puternică motivaţie personală.

Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici, este informală,realizându-se din rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. În cadrul procesului deselecţie, adesea, nu se apelează decât la interviuri informale (aspect confirmat şi deancheta întreprinsă de noi). Având în vedere că de cele mai multe ori întreprinzătorul este

managerul firmei şi de multe ori şi singurul, în cazul firmelor anterior menţionate,testările şi probele practice sunt utilizate în special pentru personalul de execuţie.

Pe măsur ă ce firmele se dezvoltă, pe lângă interviuri se vor folosi tehnicimultiple de selectare, pentru a reduce erorile în alegerea angaja ţilor recrutaţi din sursenefamiliare întreprinzătorului. Astfel, se analizează cererile şi documentele de calificare,se testează candidaţii şi se investighează informaţiile referitoare la candidaţi furnizate deangajatorii anteriori, în special în cazul firmelor mijlocii şi a celor mici spre mijlocii.



95

D. Încadrarea şi integrarea personalului

În acest punct se poate vorbi cu siguranţă de caracterul specific al problemei.Într-un IMM prezenţa concretă a proprietarului-manager e aproape permanentă. El esteangajator, dar şi membru în colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate deangajare-integrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri, perioadele de acomodare şi de probă sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru ambele păr ţi, maiales in microfirme si firmele mici – este contactul nemijlocit între angajat şi angajator,care până la urmă va conduce la un raport de muncă neecranat de birocraţie şi desubiectivismul ierarhic.

Dacă, în ceea ce priveşte activitatea de încadrare, întocmirea formalităţilor legale necesare este obligatorie atât pentru firmele mari, cât şi pentru cele mici, în cazulactivităţii de integrare lucrurile pot decurge cu totul diferit în interiorul firmelor mai mici.Tratarea în mod informal a acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noiiangajaţi sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorită faptului că aceştia, în cele mai multecazuri, cunosc deja firma şi activitatea acesteia, iar pe de alta, datorită dimensiunilor reduse ale acesteia (inexistenţa mai multor compartimente, ateliere, secţii sau a unei gamefoarte variate de produse sau servicii cu care trebuie să se familiarizeze).

În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici, atunci când noii angajaţi nusunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemănător cu cel existent în firmelemari. Noul angajat trebuie să fie informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şiasupra a ceea ce are de f ăcut, şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să interacţioneze. Şi în acest caz integrarea este un proces stresant, care necesită timp, chiar în condiţiile permanentei prezenţe a întreprinzătorului în firmă, care este direct interesatca acest demers să se desf ăşoare cât mai repede şi mai bine posibil.

E. Evaluarea personalului

Evaluarea performanţelor angajaţilor este o parte importantă amanagementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercită o mare presiune asupra firmelor mici pentru a-şi creşte productivitatea, prin urmare e vital pentru ele să scoată maximumde la oamenii lor. Marea majoritate a firmelor încearcă, puţine însă o fac bine.

Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare aangajatului, care să-i permită să r ăspundă la întrebarea: „Cât de bine se descurcă oameniimei?” Într-un astfel de sistem, performanţele şi progresul fiecărui angajat pot fi evaluate,iar rezultatele peste medie pot fi r ăsplătite. Dacă nu este utilizat un sistem de management

prin obiective, pot fi utilizate criterii ca: a) volumul şi calitatea muncii; b) spiritul decooperare; c) iniţiativa; d) încrederea; e) pregătirea; f) abilitatea de a lucra în echipă. Se poate crea o scală simplă (calitativă) care poate influenţa salarizarea persoanei respective.Mergând mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului să-şi definească obiective realiste şi gradul de atingere a acestora.

Cercetarile şi practica mangerială în domeniu dovedesc că organizaţiile mici prefer ă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor, funcţionândtotodată destul de bine cu acesta. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus de proiectare şiadministrare, comparativ cu un sistem formal de evaluare.



96

F. Formarea şi perfec ţ ionarea personalului

Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că, la firmele mici,întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe activităţi ale firmei sausupraveghează direct realizarea acestor activităţi. Astfel, ei, în multe cazuri, îşi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de arealiza anumite lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi experienţă. Ceamai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de muncă. Sefoloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri şidezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.

Pregătirea resurselor umane este direct propor ţională cu mărimeaîntreprinderii mici şi mijlocii, regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Instruireaar trebui să fie un proces continuu, şi nu o acţiune spontană. Există multe situaţii în carefirmele şi, în special, întreprinderile mici nu-şi planifică şi nu corelează acţiunile deformare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le improvizează.

În general, majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii trec peste etapa deidentificare a nevoilor de formare, achiziţionând direct programele de formare,considerând că această acţiune consumă timp şi bani. Este foarte uşor să desf ăşori oacţiune de formare nepregătită, dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor probleme reale. Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care implică nunumai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive.

În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri, lucrurile stau în felulurmător: aceştia sunt adeseori profesionişti autorealizaţi, oameni care au învăţat din

experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea întreprinderii. În general, ei nusunt înclinaţi către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii esteadeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, într-un fel, ca un mijloc de pierdere a controlului asupra informaţiei şi managementului firmei. În acelaşi timp,managerii întreprinderilor mici şi mijlocii admit, în particular, lipsa aspectelor care pot firezolvate prin formare, dar nu recunosc aceste lucruri în public. Îşi arată interesul de a participa la cursuri sau activităţi de formare, dar resping sistemele convenţionale de perfecţionare şi pun la îndoială ofertele de formare, pentru că aceste cursuri implică anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate).

G. Promovarea personalului

În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea frecvent mairedusă a acestora se concretizează în structuri organizatorice simple, cel mai adeseaierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit deîntreprinzătorul-manager. Posibilităţile şi oportunităţile de promovare sunt reduse în primul rând datorită numărului mic de salariaţi şi de niveluri ierarhice. Nici nu se puneproblema unei structuri formale de carieră, a unei viziuni pe termen lung în această direcţie, promovarea fiind un proces spontan, cu un puternic caracter informal. Unalt element de specificitate a acestei activităţi îl constituie lipsa consemnării îndocumente.



97

În microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, întreprinzătorul-manager aretendinţa de a deţine controlul absolut, lucrurile începând să se relaxeze în cazulîntreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde numărul mai mare de angajaţi permitetimide încercări de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi ofer ă totuşi posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie şi prietenie.Totuşi, microîntreprinderile şi întreprinderile mici pot constitui un prim pas în carier ă pentru cei care percep cariera ca pe o multitudine de trepte ierarhice care trebuie neapăraturcate. Studiile arată că puţini întreprinzători-manageri au politici formale pentru probleme legate de cariera şi promovarea angajaţilor. Lipsa unor astfel de politici,conjugată cu nepotismul şi amiciţia, pune sub semnul întrebării tratarea în mod cinstit atuturor angajaţilor.

H. Motivarea personalului

Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice derealizare în comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. În firmele mici şi mijlocii,recompensele primite de către salariaţi reflectă mult mai fidel eforturile şi rezultateleobţinute de aceştia în activitatea desf ăşurată.

Motivarea angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată, intensă şi foarteeficace. Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra motivăriiangajaţilor. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica samotivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabile riscuri aferenteîntreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei

firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinteun permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate – cuexcepţia salariului – motivarea salariatului este foarte intensă datorită permanenţeiîntreprinzătorului manager în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cucaracter familial, la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate economice. Toateaceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivaremoral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în

programul de lucru al salariaţilor. Programul de muncă flexibil permite angajatului să lucreze în afara programului standard de opt ore. În special firmele mici folosesc această pârghie pentru a-şi motiva angajaţii. Unele organizaţii folosesc „flexitime”, unaranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor orar de lucru, fiindtotuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific. Acest lucru le permitesă-şi rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupratimpului şi activităţii lor. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituieextinderea posturilor şi îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi r ăspunderi angajatului,în cadrul slujbei sale. Angajaţii sunt încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi, care facmunca mai interesantă şi mai productivă. Pe de altă parte, „omul orchestr ă”, „angajatul



98

bun la toate” este personajul de care are nevoie orice întreprindere mică, care nu-şi permite să angajeze specialişti pe domenii înguste.

Întreprinzătorii-manageri caută să menţină o puternică motivare în IMM-urigeneratoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şidezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.

I. Securitatea şi protec ţ ia muncii

Securitatea şi sănătatea angajaţilor sunt preocupări majore deosebit deimportante în organizaţiile moderne din zilele noastre, deoarece acţiunile şi condiţiilenesigure şi nesănătoase cauzează, în primul rând, o suferinţă umană enormă celor directsau indirect implicaţi.

Necesitatea şi obligativitatea existenţei unui cadru legislativ în domeniulsecurităţii şi sănătăţii în muncă sunt recunoscute prin însăşi Constituţia României. Deasemenea, activitatea de securitate şi sănătate în muncă este reglementată printr-unansamblu de legi şi diverse acte normative, care la nivelul organizaţiei trebuie să fie particularizate sub forma instrucţiunilor proprii de securitate şi sănătate în muncă.Legislaţia română privind securitatea şi sănătatea în muncă s-a aflat într-un important proces de perfecţionare, în vederea armonizării cu directivele Uniunii Europene îndomeniul amintit.

În acest domeniu o bună parte a IMM-urilor din Romania se află la limitalegii, situaţie justificată de insuficienţa resurselor financiare.

Întreprinzătorii ar trebui să fie conştienţi de faptul că investiţia în această direcţie constituie o modalitate prin care salariaţii pot fi fidelizaţi şi motivaţi. Firmelecare sunt sincer preocupate de bunăstarea propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi

spir itul legii, nu numai litera ei, în materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi asănătăţii.

Bibliografie

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2002

A.Grigore, Managementul resurselor umane in intreprindrile mici, Editura Olimp, 2006

Carta Alba a IMM-urilor din Romania din 2007

48892784-Managementul-micilor-afaceri

Documents

Transcript of 48892784-Managementul-micilor-afaceri