MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONAL Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONAL Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 IncrIncrIncrIncrIncrIncrederederederederederederea in orea in orea in orea in orea in orea in organizatiile ganizatiileganizatiileganizatiileganizatiileganizatiileEugen Avram Universitatea din Bucuresti Horia Ples Spitalul Judetean Timisoara 1. INCREDEREA LA LOCUL DE MUNCA Conceptul de incredere organizationala a castigat teren foarte mult in ultimii ani in literatura de specialitate organizational-manageriala. Am putea spune ca evolutia spectaculoasa a acestei problematici a atins cote neasteptate. Teoreticienii si practicienii psihologiei organizational-manageriale au inceput sa acorde o atentie sustinuta acestui fenomen despre care s-a apreciat ca este in masura sa aduca noi perspective asupra problematicii intelegerii si optimizarii comportamentului organizational. Desi, initial, conceptul de incredere, a fost abordat in filosofie, beletristica, sociologie, el a cunoscut o extensie neasteptata si in alte domenii: in ecomonie, drept, finante si, mai ales, in psihologie etc. Unii autori arata, textual, ca increderea este aspectul de baza pentru a obtine succesul: succesul oricarei companii este indirect legat de gradul in care conducatorii sunt de incredere (Kets de Vrie, 2001, p. 208). Cercetatorii au pornit de la un fapt concret, si anume acela ca increderea reprezinta pentru angajati un fenomen deosebit de important pentru viata lor profesionala. Oamenii au incredere in ei insisi, in semenii lor, in relatiile dintre ei, in grupurile si organizatiile din care fac sanatatii sanatatiisanatatiisanatatiisanatatiisanatatii The present study offers some basic information about a new concept in the domain of organizational psychology: the concept of organizational trust. In the literature a great interest was focused on trust dimensions, behaviours that build trust, and management implication. Also, the autors revealed the results of some research made in USA and challenge of trust in Romanian healthcare system. Keywords: organizational trust, organizational psychology, organizational behaviours, organizational management parte, in legaturile dintre grupurile si organizatiile de apartenenta cu grupurile si organizatiile aflate in mediul inconjurator. Acest fapt i-a determinat pe cercetatori sa vorbeasca de increderea individuala si organizationala sau despre incredere interpersonala si interorganizationala. Pentru Zaheer et al. (1996), increderea individuala se refera la expectatiile privind relatiile si comportamentele individuale, iar increderea organizationala se refera la asteptarile pe care indivizii le au cu privire la retelele de relatii si comportamentele organizationale. Problema increderii tine, indiscutabil, de politica promovata in organizatie, de aspectele structurale. In acest sens, Le Saget vorbeste de cultivarea capitalulul-incredere de catre manageri. Autoarea constata ca, destul de des, sefii se angajeaza in proiecte ambitioase, fara ca in cursul anilor precedenti sa fi cultivat un capitalincredere de aceeasi amploare cu provocarile in care se implica. Capitalulincredere se creeaza in timp, el nu poate fi improvizat cu cateva saptamani inainte de o mare tranzitie (Le Saget, 1999, p. 166). Pentru a crea capital-incredere este necesar sa existe o coerenta in sistem, iar managerii sa promoveze anumite comportamente si valori in structuri. Coerenta in sistem depinde de conceptiile si politica in materie de: relatii ierarhice (acordarea de responsabilitati, dreptul la eroare, dreptatea in opinii, respectul), tip de structura aplicata (autonomia, controlul, tratarea oamenilor ca persoane mature, fluiditatea informatiei, transparenta, rotarea posturilor), promovare (valorificare a talentelor, formarea continua, dezvoltarea de noi competente, mediu favorabil pentru creativitate si responsabilitate, coaching*; mobilizare (evolutia salariilor si recompenselor, demnitate, explorarea potentialului, respect). Recrutarea si selectia trebuie sa vizeze persoane cu motivatie intrinseca puternica (curiozitate, dorinta de a deveni mai important/mai bun, aspiratia de a da un sens propriei vieti). In plus, trebuie gasite motivatii pentru rezultatele ce urmeaza a fi obtinute si pentru provocarile ce vor urma. Le Saget acorda o importanta deosebita fazei de iesire din organizatie. O intreprindere nu poate sa-si motiveze cu adevarat ansamblul prsonalului sau, decat daca acesta stie ca va fi tratat cu demnitate in momentul plecarii din organizatie, dar si in situatia despartirilor brutale sau a crizelor. Realitatea dovedeste ca, in domeniul iesirilor, organizatiile dau dovada de stangacie, lipsa de eleganta si, uneori, chiar dispret pentru oameni care si-au petrecut ani buni acolo. Autoarea nu omite nici problema tinerei generatii: astazi oamenii nu mai pot fi tratati fara urmari grave, ca niste masini de productie, doar in profitul gloriei unei puteri care 2 * Coaching (engl.) este procesul prin care un angajat se poate perfectiona in cadrul unei relatii profesionale cu un coleg. Acesta il provoaca pe respectivul angajat ,il stimuleaza, il indruma in dezvoltarea sa. (N.R.) MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALManagement n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALManagement n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 raspunde din ce in ce mai putin apiratiilor si valorilor specifice tinerelor generatii. Efectul de bumerang se manifesta intr-un fel sau altul(Le Saget, 1999, p. 166). Tot Le Saget observa ca sistemele practicate in politica organizatiei pot dovedi incoerenta. Aceasta tine de mai multe contexte: cand exista discrepante intre declaratiile conducerii si procedurile operate. Acestea se asociaza cu disonante cognitive in randul personalului. La polul opus, coerenta ideala, s-ar alinia ansamblul metodelor interne de organizare, promovare, stimulare a oamenilor la cateva principii simple, recunoscute ca cele mai motivante: o viziune impartasita, o comunicare de calitate, respectarea fiecarei persoane si a fiecarei contributii, reguli cooptante si explicite, un sistem de arbitraj just si transparent (Le Saget, 1999, p. 164-165). La randul sau, Bridges formuleaza o serie de recomandari pentru construirea increderii in relatiile interpersonale in cadrul organizatiilor. Aceste recomandari includ: cautarea de informatii despre doza de incredere pe care o au ceilalti in noi; a tine cont de parerile relevante, si nu de cele partinitoare; a promova reciprocitatea increderii (cand una dintre parti are mai putina incredere si forteaza cealalta persoana sa aiba mai multa incredere in ea, exista riscul pierderii increderii); a avea si arata incredere in ceilalti (este fundamentul propriei increderi); a promova adevarul in tranzactii (este conditie de baza pentru a sustine increderea celorlalti) (Bridges, 2004, p. 130-131). Acelasi autor sustine: increderea este ori reciproca ori superficiala (Bridges, 2004). Mink si colab. arata ca o sarcina fundamentala a managerului consta in a da un sens preocuparilor majore ale grupului si a le gestiona pozitiv. De exemplu, daca in rezolvarea unei probleme apare blocajul, datorita credintei membrilor ca nu sunt in siguranta daca vorbesc deschis. Un lider eficient efectueaza un diagnostic al lipsei de incredere si face repede o miscare pozitiva pentru a imbunatati increderea in grup (Mink et al., 1993, p. 137). In literatura de specialitate, au fost elaborate o serie de modele explicative ale increderii organizationale, fiecare avand aplicatii in anumite medii ale muncii. Un model mai elaborat, cu o frecventa mai mare de citare in literatura de specialitate apartine lui Mishra (1996), care identifica patru dimensiuni distincte ale increderii: competenta, deschiderea, preocuparea/grija, congruenta (sau siguranta/trainicia). Shockey-Zalabak si colaboratorii (2000), pornind de la literatura cu privire la comunicare si satisfactie in munca, au adaugat o a cincea dimensiune, si anume, identificarea. Competenta se refera la perceptia generala a membrilor organizatiei cu privire la eficienta conducerii, la abilitatea organizatiei de a supravietui in mediu si de a fi competitiva (de a furniza produse sau servicii de calitate, de a-si mentine ritmul si standardele profesionale intr-o economie competitiva, de a achizitiona noi tehnologii etc.). Deschiderea vizeaza perceptia salariatilor in raport cu receptivitatea si onestitatea organizatiei/ managerilor fata de parerile/ideile oamenilor (increderea oamenilor in cantitatea/calitatea informatiei impartasite, in retelele organizatiei ca intreg, in faptul ca eforturile liderilor sunt percepute ca sincere). Preocuparea/grija presupune perceptia pe care membrii organizatiei o au referitor la grija liderilor pentru ei, la tendintele conducerii de a manifesta grija pentru nevoile si dezvoltarea angajatilor; se refera la situatia in care interesele personale ale cuiva sunt echilibrate cu interesele altcuiva la nivel de echipa, organizatie si chiar social. Pentru a descrie mai bine aceasta dimensiune, unii autori (Edmonson, 1999) introduc conceptul de siguranta psihologica, bazat pe pretuire, empatie, toleranta. Congruenta (siguranta/trainicia) tine de expectatiile oamenilor privind comportamentele sigure, stabile si dependente. Stabilitatea si congruenta prin cuvinte si actiuni duc la incredere, in timp ce inconsistentele, incongruentele scad increderea. In cercetarea comportamentelor de la nivel de executie si de conducere se urmareste consistenta si congruenta la nivelul declaratiilor si faptelor conducerii, in raport cu ceea ce ei asteapta si cer de la salariati, de aici importanta claritatii criteriilor de apreciere din cadrul sistemului de evaluare. Identificarea se refera la modul in care indivizii fac fata paradoxului separarii/ individualizarii, pe de o parte, si cel al asocierii/afilierii ca membri ai organizatiei, pe de alta parte. Accentul cade pe trairea sentimentului de apartenenta si identificare cu organizatia: daca indivizii se identifica cu organizatia, atunci ei vor avea nivele mai inalte ale increderii organizationale si ale eficientei. Aceasta dimensiune releva faptul ca increderea este un rezultat inerent al comunicarii si proceselor de interpretare, in contextul ei liderii si membrii organizatiei fiind mai predispusi sa comunice si sa intareasca increderea (Shockey-Zalabak et al., 2000). Cunoasterea dimensiunilor increderii in organizatii are o dubla semnificatie: pe de o parte, una teoretica, oferind instrumente conceptuale de analiza a unor fenomene care au semnificatie in viata organizatiilor, si, pe de alta parte, una metodologica, impunand elaborarea unor demersuri de cercetare si de interventie (Zlate, Avram, 2004). In Statele Unite, s-au efectuat cercetari extinse cu privire la fenomenul increderii in organizatiile sanatatii, dovedindu-se existenta unor serioase probleme. S-a constatat ca dupa un deceniu de falimente si restructurari in care mii de asistente si infirmiere au fost lasate fara slujbe, neincrederea acestora in management a crescut (Decker et al., 2001). Falimentele unor spitale s-au asociat cu erodarea increderii si moralului asistentilor si au dus la escaladarea insecuritatii jobului (Laschinger, Finegan, Shamian, 2001). Laschinger si Finegan (2005) au cercetat relatiile dintre increderea organizationala si perceptiile asistentelor cu privire la alte variabile psihoorganizationale: imputernicire in munca (acces la oportunitati, informare, suport, resurse, putere informala si putere formala), justitie organizationala, respect, satisfactie, angajament organizational. Rezultatele au aratat ca, in unitatile sanitare studiate in SUA, asistentii au incredere scazuta in management, in onestitatea si grija acestuia pentru nevoile lor. Autorii au constatat ca, la asistente, imputernicirea in munca este predictor pentru justitia interactionala, care are un efect direct asupra perceptiei respectului si asupra increderii in management. Respectul s-a dovedit a fi predictor MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONAL Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONAL Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 al increderii, care are un efect direct asupra satisfactiei profesionale. La randul ei, satisfactia are efect direct asupra angajamentului organizational. In final, s-a relevat ca imputernicirea in munca are efect asupra tuturor varia-bilelor studiate, de unde recomandarea de a gandi modalitati de optimizare a muncii asistentilor prin cresterea posibilitatii de imputernicire, prin explicarea deciziilor, astfel incat salariatii vor fi mai increzatori in management, vor percepe ca sunt mai respectati si vor avea satisfactie profesionala crescuta. Daca asistentii primesc feedback de sustinere, orientare in munca din partea sefilor, posibilitatea de a oferi sugestii, de a lua decizii, atunci ei vor avea mai multa incredere in management, vor simti ca intreprind o activitate cu sens si vor fi dornici sa profeseze in acord cu standardele (vezi Laschinger si Finegan, 2005). S-a relevat ca increderea redusa la locul de munca are efecte in detrimentul atat al organizatiei, cat si al membrilor ei. i in sistemul de sanatate, angajatii care sunt neincrezatori sunt mai putin predispusi sa contribuie la realizarea scopurilor si activitatilor organizatiei, comparativ cu cei care au nivele crescute ale increderii in organizatie (Laschinger, Finegan, Shamian, 2001). Dupa opinia cercetatorilor, in SUA, managementul asistentilor si infirmierelor va avea mult de lucru pentru a recastiga increderea acestor angajati, daca doreste supravietuirea unei profesii care duce din ce in ce mai mult lipsa de personal calificat. Recrutarea de noi membri in aceste profesii si mentinerea celor care sunt deja in sistem vor depinde capital de recastigarea increderii pierdute. Strategia pentru a asigura cresterea numerica si mentinerea acestor categorii de personal va trebui sa fie centrata pe crearea unui mediu profesional in care sa existe justitie, incredere, respect, adica a conditiilor propice pentru facilitarea practicii acestor angajati (Laschinger si Finegan, 2005). Institute of Medicine din SUA sustine importanta unui mediu pozitiv al muncii in lumea medicala. Un astfel de mediu asigura siguranta pacientului si personalului. Crearea si sustinerea increderii in cadrul organizatiei au fost identificate ca unele dintre activitatile fundamentale ale managementului din sanatate, un rol major revenind liderilor (IOM, 2004). 2.PROBLEMATICA INCREDERII - IN ACTUALITATEA VIETII MEDICALE In viata medicala de la noi din tara, se depun eforturi deosebite pentru ameliorarea serviciilor sau, mai bine zis, pentru modernizarea lor. Practic, la ora actuala, s-a ajuns la stabilizarea relatiilor dintre principalele categorii de actori ai sistemului: practicienii, forurile decizionale si clientii. Intre aceste categorii s-a pus, direct sau indirect, problema increderii. Experienta anilor trecuti a aratat ca intre partenerii din sistem exista motive de neincredere. S-a spus ca medicii au ajuns in situatia de a nu-si mai putea exercita profesia in conditiile procedurale si etice optime (Perciun, 2005). Nu toti pacientii au avut acces la medicamente, cantitatile au fost reduse, tipurile de preparate au fost inlocuite, au aparut cozi imense, cazul bolnavilor diabetici (idem). Un autor nu s-a sfiit sa afirme: sa te internezi azi inseamna sa iti asumi riscuri uriase... E o aventura extrema, cu un final greu de anticipat... (Morar, 2005). Iata, deci, pana unde pot duce fisurile in capitalul-incredere din sanatate. Relatia medic-pacient a fost, este si va fi intotdeauna o relatie de incredere. Acest ingredient mediator are nenumarate efecte asupra finalitatilor acestei relatii speciale. Dupa parerea unor autori, relatia medic-pacient graviteaza intre idealuri si limite (Pintea si Pintea, 2005). Adevarul este ca pacientul nu este vinovat ca este bolnav, iar medicul nu este o resursa inepuizabila (idem). Fara a mai insista asupra nenumaratelor pareri si discutii care s-au purtat pe aceasta tema, prezentam doar o varianta de solutionare a acestei relatii dilematice. S-a afirmat ca in relatia medic-pacient trebuie sa fie bine definite atat cadrele profesionale, cat si sociale, etice, deontologice si, nu in ultimul rand, juridice. Apelul la ajutorul oferit de medic nu poate fi inteles ca un consimtamant deja semnat (Paun, 2005). Dr. Sorin Paun propune elaborarea unui consimtamant pentru ingrijirile medicochirurgicale in sectiile cu profil chirurgical, incluzand: 1. datele de identificare/calitatea semnatarului; 2. acceptul pacientului de a se interna si a lua cunostinta si a respecta regulile si obiceiurile interne ale unitatii, reguli care ii sunt aduse la cunostinta prin materiale scrise sub forma de anunt (dreptul este prevazut in legea 46/2003, art. 5, alin 2); acceptul interventiei chirurgicale. In clinicile universitare, pacientul trebuie sa fie informat asupra statutului profesional al personalului implicat in relatie (Paun, 2005). Toate aceste cadre ce reglementeaza relatia medic-pacient sunt in masura sa sporeasca gradul de certitudine, claritate, ele sunt practicate in majoritatea clinicilor. Este total adevarat ca aceste demersuri constituie baza relatiei de incredere, insa nu trebuie neglijat aspectul psihosocial, climatul de la locul de munca ce are repercusiuni asupra calitatii prestatiilor. Imaginea medicului si a sistemului a intrat in centrul preocuparilor responsabililor Colegiului Medicilor din Romania (CMR), care au organizat mese rotunde dedicate acestei teme. Una din concluzii a fost aceea ca cetateanul de rand este ingrijorat din cauza accesului la serviciile medicale, sau a necesitatii de a apela in viitor la un medic despre a carui pricepere nu se stie nimic. Emiterea de sanctiuni, recladirea increderii populatiei si a statutului in profesionistului medical au fost obiectivele prioritare stabilite la aceste intruniri. S-a afirmat ca statisticile erorilor sunt incurajatoare, insa interpretarea acestora poate fi diferita, ele reflecta numarul infim de erori raportat la numarul procedurilor efectuate, dar pot fi efectul lipsei de instruire a populatiei, care nu-si cunoaste drepturile si nu reclama erorile (Litu, 2005). Pentru cucerirea capitalului-incredere, decidentii au cautat solutii. S-a pus accent pe cresterea transparentei in sistem, renovarea imaginii practicienilor. Licitatiile au ridicat aproape intotdeauna discutii dupa finalizarea contractelor. Masura a venit din partea Ministerului Sanatatii prin emiterea unui ordin (Ordinului nr. 414 din 25 aprilie 2005) privitor la procedurile prealabile de organizare a licitatiilor de catre unitatile sanitare din sistemul Ministerului Sanatatii MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALManagement n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALManagement n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 si al Casei de Asigurari de Sanatate (A.L.P., 2005). O alta categorie de solutii a venit chiar din randul practicienilor, fiind reprezentata de actiunile de protest. Acestea au aparut ca raspuns la nerespectarea drepturilor existente in contractul colectiv de munca. Reprezentantii SANITAS au solicitat plata integrala a salariilor si a sporurilor specifice, precum si acordarea de bonuri de masa, acordarea celui de-al treisprezecelea salariu, renuntarea la disponibilizari, finalizarea negocierilor Contractului colectiv de munca la nivel de ramura sanitara (Pirau, 2005). Mai consemnam ca incheierea asigurarilor de malpraxis a fost privita ca un mecanism reglator al increderii in sistemul de sanatate. Acest demers ar constitui o chestiune de incredere intre institutiile de asigurari, medici si pacienti, in acest cerc al increderii urmand a intra structurile administrative sanitare (Litu, 2005). O contributie deosebita la cercetarea increderii organizationale in unitatile sanitare este adusa de Ciurea si colab. (2007), care au efectuat cercetari extensive in serviciile de neurochirurgie. Autorii au aratat care sunt alte variabile cu care coreleaza increderea si au emis o serie de sugestii practice pentru cresterea credibilitatii sistemelor de management in spitale. Ciurea, Ciubotaru si Avram au subliniat ca problematica increderii organizationale in sanatate este promitatoare, insa dezvoltarile ulterioare vor trebui sa ofere noi aplicatii. In sanatate, increderea la locul de munca trebuie vazuta nu doar unilateral, ca incredere a salariatilor in manageri, ci si ca incredere pe care sefii o pot avea in salariati. Multe actiuni sunt aflate in responsalibitatea nivelurilor nemanageriale, personalul aferent trebuind sa ofere un plus de incredere sefilor ierarhici si beneficiarilor (vezi Ciurea, Ciubotaru, Avram, 2007). 3. CONCLUZII Calitatea vietii la locul de munca, sanatatea si securitatea in munca, stima de sine si increderea sunt dimensiuni care au intrat de multa vreme in atentia managerilor din sanatate. Preocuparile se intensifica pe zi ce trece atat in alte tari, cat si la noi. Ceea ce se intrevede a deveni standard este elaborarea unor strategii explicite prin care sa se asigure demersuri sistematice de promovare a calitatii si sanatatii vietii la locul de munca in unitatile prestatoare de servicii medicale. Stresul ocupational, comunicarea complexa, insatisfactiile care vin din structuri sau din sistem sunt dimensiuni asupra carora toti responsabilii din sanatate vor interveni. Nu trebuie uitat un lucru fundamental: managementul se manifesta de la varf la baza, insa calitatea vietii trebuie sa fie un deziderat al tuturor salariatilor, atat subordonati, cat si decidenti. Preocuparea pentru rezolvarea problemelor de munca ale salariatilor din sanatate trebuie completata cu preocuparea pentru ameliorarea conditiilor de munca ale managerilor din sanatate. Ideea esentiala este aceea ca numai colaborarea, parteneriatul intre cei aflati in varful ierarhiei sistemului sanitar si cei aflati in unitatile de lucru, intre cei aflati in conducerea sectiilor sau departamentelor si salariatii de la urmatoarele nivele ierarhice este in masura sa ofere o noua perspectiva asupra vietii medicale in Romania.Acesta va fi pasul decisiv pentru crearea la nivel national a unui sistem sanitar de incredere pentru salariatii sai si care sa aiba incredere in acestia. BIBLIOGRAFIE 1. A.L.P. (2005), Inainte de a licita, Viata medicala, nr. 21, 27 mai, p. 5. 2. Andrews, F. M. (1991), Stability and change in levels and structure of subjective well-being: USA 1972 and 1988, Social Indicators Research, 25, 1-30. 3. Blegen, M.A. (1993), Nurse job satisfaction: A meta-analysis of related variables, Nursing Research, 42 (1), 36-41. 4. Bridges, W. (2004), Managementul tranzitiei, Curtea Veche, Bucuresti. 5. Brockner, J. (1998), Self-esteem at Work: Research, Theory, and Practice. Lexington, MA: Lexington. 6. Carnall, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall, New York. 7. Ciurea, A.V., Avram, E., Tataranu, L., Ciubotaru, V. (2004), Aplicatii ale managementului participativ in organizatiile sanitare, Neurochirurgia Iasi, vol. VI, nr. 12. 8. Ciurea, A.V., Avram, E., Nuteanu, L. (2005), Directii ale schimbarii si dezvoltarii organizationale in sanatate, Management in sanatate, anul IX, nr.2, iunie, pp.28-34. 9. Ciurea, A.V., Avram, E. (2005a), Dimensiuni ale eficientei in sanatate Medic.ro, nr. 16/ iulie-august, p. 12-17. 10. Ciurea, A.V., Ciubotaru, V., Avram, E. (2005), Eficientizarea structurilor organizatorice ale spitalelor, Management in sanatate, anul IX, nr. 3, septembrie, p. 3240. 11. Ciurea, A.V., Avram, E. (2005b), Este posibil sa motiveyi fara bani subordonatii, Management in sanatate, anul IX, nr. 4, decembrie, p. 14-19. 12. Ciurea, A.V., Ciubotaru, V. Gh., Avram, E. (2007), Dezvoltarea managementului in organizatiile sanatatii. Excelenta in serviciile de neurochirurgie, Editura Universitara, Bucuresti. 13. Colgrove, S.R. (1992), The relationships among nursing unit structure, automomy, professional job satisfaction and nurse-patient interaction in ambulatory care clinics, Medical College og Georgia, Doctoral dissertation. In: Laschinger H.K.S., Finegan J. (2005), Using Empowerment to Build Trust and Respect in the Workplace: A Strategy for Addressing the Nursing Shortage, Nursing Economic$, January-February, vol. 23, No. 1, p. 6-13. 14. Decker, D., Wheeler, G.E., Johnson, J., Parsons, R.J. (2001), Effect of organizational change of the individual employee, Health Care Manager, 19(4), 1-12. 15. Diener, E. (1994), Assessing subjective well-being: Progress and opportunities, Social Indicators Research, 31, 103-157. 16. Diener, E. & Diener, M. (1995), Crosscultural correlates of life satisfaction and self-esteem, Journal of Personality and Social Psychology, 68, 653-663. 17. Edmonson, A. (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly, 44: 350383. 18 Hohan, I., Wiener, U.(coord.) (2005), Enciclopedia Calitatii, Editura Oficiul de Informare Documentara pentru Industrie, Cercetare, Management, Bucuresti. 19. Irvine, D.M., Evans, M.G., (1995), Job satisfaction and turnover among nurses: Integrating research findings across 5 MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONAL Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 MANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONALMANAGEMENT ORGANIZAIONAL Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007Management n sanatate 3/2007 studies, Nursing Research, 44 (4), 246-253. 20. Institute of Medicine (IOM) (2004), Keeping patients safe: Transforming the work environment of nurses, Washington D.C., Author, in Laschinger H.K.S., Finegan J. (2005), Using Empowerment to Build Trust and Respect in the Workplace: A Strategy for Addressing the Nursing Shortage, Nursing Economic$, January-February, vol. 23, No. 1, p. 6-13. 21. Johns, G. (1998), Comportament organizational, Editura Economica, Bucuresti. 22. Kiniki, A., Kreitner, R. (2003), Organizational Behavior. Key concepts, skills & best practices, McGraw-Hill, Boston. 23. Knight, P.A., Nadel, J.I. (1986), Humility revisited: Self-esteem, information search, and policy consistency, Organizational Behavior and Human Decision Process, 38, 196-206. 24. Laschinger, H.K.S., Finegan, J., Shamian, J. (2001), The impact of workplce empowerment, organizational trust on staff nurse work satisfaction and organizational commitment, Health Care Managemeny Review Frederik, summer, vol. 26, Iss. 3, p. 7-23. 25. Laschinger, H.K.S., Finegan, J., Shamian, J., Wilk P. (2001), Impact of structural and psychological empowerment on job strain in nursing work setting: Expanding Kanters model, Journal of Nursing Administration, 314, 260-272. 26. Laschinger, H.K.S. (2004), Hospital nurses perceptions of respect and organizational justice, Journal of Nursing Administration, 34, 354-364. 27. Laschinger, H.K.S., Finegan J. (2005), Using Empowerment to Build Trust and Respect in the Workplace: A Strategy for Addressing the Nursing Shortage, Nursing Economic$, January-February, vol. 23, No. 1, p. 6-13. 28. Mishra, J., Morrissey, M.A.(1990), Trust in employee/employer relationships: A survey of West Michigan managers, Public Personnel Management, 19.4, winter, p. 443-463. 29. Laschinger, H.K.S., Finegan, J. (2005), Using Empowerment to Build Trust and Respect in the Workplace: A Strategy for Addressing the Nursing Shortage, Nursing Economic$, January-February, vol. 23, No. 1, p. 6-13. 30. Laschinger, H.K.S.(2004), Hospital nurses perceptions of respect and organizational justice, Journal of Nursing Administration, 34, 354-364. 31. Laschinger, H.K.S., Finegan, J., Shamian, J. (2001), The impact of workplce empowerment, organizational trust on staff nurse work satisfaction and organizational commitment, Health Care Managemeny Review Frederik, summer, vol. 26, Iss. 3, p. 7-23. 32. Harrison, M.J. (1987), Diagnosting Organizations - Methods, Medels and Processes, Applied Social Research Methods Series, volume 8, Sage Publications, Newbury Park. 33. Hohan, I., Wiener, U.(coord.) (2005), Enciclopedia Calitatii, Editura Oficiul de Informare Documentara pentru Industrie, Cercetare, Management, Bucuresti. 34. Kets de Vries, M. (2001), The leadership mystique a users manual for the human enterprise. Prentice Hall. London. 35. Kinichi, A., Kreitner, R., (2003), Organizational Behavior - key concepts, skills & best practice, McGraw Hill, Irwin, Boston. 36. Lawler, E.E. (1978), Motivation and Work Organization, Ca.: Brooks Cole, Monterey. 37. Le Saget, M. (1999), Managerul intuitiv, Editura Economica, Bucuresti. 38. Litu, M.A. (2005), Imaginea medicului si a sistemului, Viata medicala, nr. 29, 22 iulie, p. 5. 39. Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C. (coord.) (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economica. 40. Margineanu, I., Balasa, Ana (coord) (2002), Calitatea vietii in Romania, Editura Expert, Bucuresti. 41. McNeese-Smith, D. (1995), Job satisfaction, productivity and organizational commitment , Journal of Nursing Administration, 25(9), 17-26. 42. Mink, O.G., Esterhuysen, P.W., Mink, B.P., Owe,n K.Q. (1993), A Comprehensive Management Process for Transforming Organizations Change at Work, Jossey-Bass Publishers., San Francisco. 43. Mishra, A.K. (1996) Organizational responses to crisis: The centraly role of trust, in Kramer R.M., Tyler T.R. (eds.), (1996), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research, Sage, Thousand Oaks. 44. Morar, I. T. (2005), Analiza si Cinteza, Cotidianul, 13 aprilie, miercuri, p. 19. 45. Mullins, L. J. (1993), Management and Organizational Behaviour, (third edition), Pitman Publishing, London. 46. Paun, S. (2005), Consimtamantul informat privind ingrijirile medicochirurgicale , Viata Medicala, nr. 20, 20 mai, p. 1, 4. 47. Pintea, E., Pintea,V.L. (2005), Idealuri si limite in relatia medic-pacient, Viata Medicala, nr. 35, 2 septembrie, p. 1,4. 48. Pirau, D. (2005), Viata medicala, nr. 21, 27 mai, p. 5. 49. Perciun, R. (2005), Evidence based medicine vs Intuitive (based) Medicine , Viata Medicala, nr. 37, 16 septembrie, p. 11. 50. Shockley-Zalabak, P., Ellis, K., Winograd, G. (2000), Organizational trust: What it means, why it matters, Organizational Developement, nr. 18, p. 3548. 51. Smith, P.C., Kendall, L.M., Hulin, C.L. (1969), The Management of Satisfaction in Work and Retirement, Skokie, IL: Rand McNally. 52. Steers,R., Porter, L. (1979), Motivation and Work Behavior, Mc Graw-Hill, New York. 53. Tarnowski, C., Van Ess, C.H. (1994), Outcomes of Nurse Job Satisfaction, Journal of Nursing Administration, 24, no. 11: 36-41. 54. Todea, A. (2004), Promovarea sanatatii la locul de munca, Viata Medicala, Nr. 28, 9 iulie. 55. Weisman, C., Nathanson, C. (1994), Professional Satisfaction and Client Outcomes, Med Care, 23: 1179-1193. 56. Zaheer, A.B., McEvily, B., Perrone, V. (1998), Does trust matter? Exploring the effect of interorganizational and interpersonal trust on performance, Organizational Science, 9 (2), 141-159. 57. Zamfir, C. (2002), Indicatori si surse de variatie a calitatii vietii, Editura Expert, Bucuresti. 58. Zlate, M. (2001), Psihologia organizationala - stiinta si profesie in expansiune, Revista de Psihologie Organizationala, Vol. I, nr. 1, p.13-26. 59. Zlate, M., Zaharia, R.G. (2004), Justitia organizationala - repere teoretice si aplicative, Revista de psihologie organizationala, 1-2. 60. Zlate M., Avram E., (2005), Increderea organizationala - cateva probleme teoretice, Revista de psihologie organizationala, vol.V, nr. 1, p. 11-30 6