UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV

COMUNICAREA MANAGERIAL N ORGANIZAIILE EUROPENE. APLICAII LA ROMTELECOM

COORDONATOR TINTIFIC PROF. UNIV. DR. SANDU MARIAN MASTERAND

2009

1

CUPRINSIntroducere Capitolul I ...................................................................................................4

CONSIDERAII TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. MANAGERIAL.........................................................................................7 Conceptul de comunicare managerial ..............................................................7 Componente ale procesului de comunicare managerial .................................11 Obiectivele comunicrii manageriale ...............................................................17 Funciile comunicrii manageriale ...................................................................18 Formele comunicrii manageriale ....................................................................26

Capitolul II COMPLEXITATEA PROCESULUI DE COMUNICARE N MANAGEMENTUL FIRMELOR EUROPENE ...............................................30 2.1. Particularitile actuale ale comunicrii manageriale........................................30 2.2. Modele performante de comunicare managerial aplicate n firmele europene..........................................................................................................41 2.3. Stilul de comunicare al managerului european performant..............................45 2.4. Rolul managerului n procesul de comunicare..................................................70 2.5. Analiza tranzacional metoda performanta de comunicare n managementul firmelor europene....................................................................57 Capitolul III

DIAGNOZA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALA N CADRUL ROMTELECOM BRAOV.....................663.1. Trsturi caracteristice ale politicii de comunicare n cadrul companiei ROMTELECOM.............................................................................................66 3.2. Analiza privind competena comunicaional n managementul Romtelecom BRAOV.........................................................................................................79 3.3. Rezultatele diagnozei privind procesul de comunicare managerial n cadrul Romtelecom BRAOV....................................................................................82

2

Capitolul IV

PERFECIONAREA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIAL N CADRUL ROMTELECOM BRAOV...954.1. Soluii privind optimizarea procesului de comunicare managerial......................95 4.2. Reflectarea procesului de imbuntire a comunicrii manageriale n performanele firmei nvestigate..........................................................................99 CONCLUZII i PROPUNERI....................................................................................101 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................106 ANEXE..........................................................................................................................109

3

INTRODUCERE

Comunicarea n general i comunicarea managerial n special, este o caracteris-tic fundamental a existenei fiind socotit ca o dimensiune esenial, att n viaa per-sonal ct i cea profesional. Nici un fel de activitate din rutna cotidian, activitate pe care o trim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi i amabiliti i pn la diversele i complex-ele activiti ale organizaiilor, societilor, nu poate fi conceput n exteriorul unui proces de comunicare. Comunicarea reprezint o condiie snequanon, nu numai pentru funcionarea oricrei organizaii, ci chiar a stabiliri celor mai elementare relaii interumane. Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii, ca un proces de nelegere intre oameni cu ajutorul transferului de nformaie. Importana acordat comunicrii manageriale n organizaiile europene se dato-reaz faptului c, aceasta reprezint un nstrument de conducere cu ajutorul cruia managerul european i poate exercita atribuiile i funciile specifice: previziune, an-trenare, organizare, coordonare, control i evaluare. Pornind de la importana acordat comunicrii manageriale n intreprinderile europene, putem considera aceast tem ca reprezentativ, datorit implicaiilor pro-funde ce le are, n atngerea performanelor i obiectivelor n cadrul unei organizaii. n interiorul organizaiei, problema comunicrii manageriale, este adesea vzut i poate pe bun dreptate, cauza tuturor relelor i a disfunciilor organizaiei. n domeniul comunicrii, managerul este pus n situaii de a evalua oameni i evenimente i de a elabora soluii rapide i eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i aptitudini comunicaionale care, mnuite cu indemnare vor conduce la rezolvarea favorabil a situaiilor.

4

4

Efectul comunicrii manageriale asupra caracterelor i moralului subordo-nailor este evident, sub aspecele n care, fiecare angajat are convngerea c aduce o contribuie importanta succesului nstituiei, fiind atrai de un el i avnd sentimentul ca fac parte dintr-o organizaie de succes. Atitudinile i motivaiile oamenilor care lu-creaz intr-o organizaie , au la baz nevoia ca ei s se simta implicai, nformai i pre-gtii s participe la deciziile care ii afecteaz. Cu ct complexitatea sarcnilor este mai mare, cu att nevoia de integrare i coordonare este mai mare. i stemul de comunicare managerial al unei organizaii este un mecanism cheie pentru realizarea acestei inte-grari i coordonri. n contextul acestor idei generale, privitoare la condiiile unei comunicri efici-ente intr-o organizaie european, am elaborat lucrarea Comunicarea managerial n organizaiile europene cu aplicaie la Romtelecom BRAOV, pornind de la premiza c, relaiile comunicaionale i cele relaionale, n condiii de spaiu i timp, pot fi nelese corect pe baza unei fundamentri teoretice i practice realiste. n nvestigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de pleca-re n realizarea cercetrilor au fost urmtoarele: - comunicarea este o componenta i o resurs capitla a funcionrii organiza-iei; - pentru asigurarea unei conduceri eficace n intreprinderea european este esenial existena unei comunicri manageriale adecvate la toate nivelurile; - comunicarea managerial oglindete posibilitile de imbuntire a perfor-manelor att individuale ct i a intregii organizaii; - comunicarea contribuie la nstaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelege-re i acceptare reciproc intre efi i subordonai, colegi i persoane din interiorul organizaiei. n conceperea acestor ipoteze am nut cont de schimbrile majore care mar-cheaz n aceast perioa organizaia european, iar prin maniera de abordare am urmrit, n fnal, formularea unor rspunsuri pertnente la problemele majore care pri- vesc eficacitatea i eficiena unei comunicri manageriale de nivel european n cadrul

5

companiei Romtelecom BRAOV ca organizaie reprezentativ ca mrime i pondere n economia romneasc nou integrat n Uniunea European. Scopul lucrrii este acela de a pune n eviden toate aspectele comunicrii n procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul Romtelecom prin

5

intermediul studierii sistemului su managerial pentru a evidenia o posibilitate de mbuntire a procesului de comunicare n cadrul acestei companii. Obictivele lucrrii sunt urmtoarele: - identificarea rolului pe care l are activitatea de comunicare n ansamblul activitilor desfurate n cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficient fiind indispensabil n indeplnirea tuturor funciunilor manageriale (planificare, organizare, comand, coordonare i control); - punerea n eviden a importanei pe care o acord managerii activitii de comunicare i locul pe care l ocup comunicarea n activitatea managerilor; - prezint regulile de baz ce trebuie avute n vedere pentru existena unei bune comunicri n cadrul unei organizaii; - prezentarea caracteristicilor fiecarui tip de comunicare managerial ce poate exista n cadrul unei organizaii, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea precum i caracteristicile stilurilor de comunicare managerial; - punerea n eviden a principalelor aspecte legate de etica n comunicarea managerial; - prezentarea obiectului de activitate, structura organizatoric i managerial existent n cadrul Companiei Romtelecom , precum i tipul de comunicare caracte-ristic structurii organizatorice existente; - prezentarea principalelor aspecte ale comunicrii ce trebuie avute n vedere pentru implementarea cu succes a schimbrii de orice natur n cadrul unei organizaii cu referire la Romtelecom; - identificarea problemelor de comunicare existente n cadrul Companiei Rom-telecom, probleme ce se afl n strns legtur cu sistemul informaional existent n organizaie; 6

6

CAPITOLUL ICONSIDERAII TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIAL Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului, mijloacele optime de interaciune n vederea indeplinirii funciilor i rolurilor sale. Procesele de comunicare la care particip managerii n general i managerii europeni, n special, sunt verigi de legtur foarte importante intre conductor i subordonaii si, intre conductorii de la acelai nivel i mediul exterior. Procesele de comunicare le permit managerilor s-i indeplineasc n mod eficient activitatea i s ia decizii privind alegerea cursului cel mai bun, al aciunilor pentru atingerea scopurilor propuse. Particularitile comunicrii manageriale n Europa raportate la celelalte feluri de comunicare existente, sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiilor europene precum i de contextul culturii organizaionale. Scopul comunicrii manageriale n cadrul oricrei organizaii, este acela al realizrii unei informri corecte, dar mai ales eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite. 1.1 Conceptul de comunicare managerial Ce este comunicarea? Este o intrebare la care au ncercat s ofere un rspuns toi autorii de specialitate. Definiiile date comunicrii sunt numeroase i diferite, dar toate defi- niiile date comunicrii umane, au cel puin urmtoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, decizii, preri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul i n acelai timp, a primi rspuns la acestea. ,,n managementul afacerilor, comunicarea este esenial att n interiorul organiza-

7

7

iei, pentru inelegerea corect a misiunii i obiectivelor vizate, ct i n exterior pentru promovarea imaginii firmei i adaptarea sa la mutaiile profunde din mediul de afaceri. 1 spunea Camelia tefnescu n una din carile sale. Nici un fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei cotidiene i pn la activitile complexe desfurate la nivelul organizaiilor, societilor, culturilor, nu poate fi conceput n afara procesului de comunicare. Autorii din domeniul tiinei managementului, n general, ca i cei din domeniul tiinei comunicrii, n particular, sunt aproape unanimi n a susine dificultatea elaborrii unei definiii suficient de precise i cuprinztoare care s fac posibil nelegerea tuturor aspectelor contextuale ale comunicrii. Definiiile cercetate difer nu numai n funcie de contextele sociale n care este studiat comunicarea, ci i n funcie de perspectiva stiinific asumat de autori, astfel c perspectiva filozofic difer de cea sociologic, de cea lingvistic i, n particular, de cea manageri-al. Denis McQuail, citndu-l pe Dance, observa c acesta a identificat 15 tipuri de definiii, drept pentru care el nsui ocolete asumarea uneia sau alteia.2 Sultana Craia observa, la rndul su, caci conceptul de comunicare a fost abordat, n timp, din perspective multiple, ceea ce a determinat o proliferare spectaculoas a definiiilor, menionnd performana a doi cercettori americani care au inventariat nu mai puin de 120 de definiii.3 Fr a ne propune o analiz a acestui impresionant inventar al definiiilor, ne vom apropia mai mult de cele care corespund perspectivei manageriale sau care indic n mod direct caracterul managerial al comunicrii. Horst Rckle formuleaz o definiie extrem de scurt: comunicarea reprezint schimbul de informaii. n descrierea comunicrii, autorul precizeaz c aceasta presupune interacia social, prin utilizarea modurilor de comportare nnscute sau dobndite, precum i existena unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise i recepionate contient sau incontient.4 Citndu-l pe Edward Sapir, Denis McQuail reine i el caracterul atotcuprinztor al co-

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. pagna75 2.Denis McQuail, Comunicarea, Editura nstitutul European, 1999, pagna 18.

3 Sultana Craia, Teoria comunicrii, Editura Fundaiei Romnia de mne, Bucureti, 2000, p. 5. 4. Horst Rckle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureti, 2000, p. 49.

8 UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV LUCRARE DE DIZERTAIE

8

municrii n textul orice structur cultural, orice act individual care ine de comportamentul social implic, intr-un sens explicit sau implicit, comunicare. Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei . Toate funciile manageriale sunt realizate prin comunicare, ca un proces de nelegere intre oameni cu ajutorul transferului de informaie1. n ncercarea de a defini noiunea de comunicare, nu trebuie pierdut din vedere c aceasta este un mijloc i nu un scop, care ofer managerului posibilitatea de a conduce.2 Comunicarea, n tina managerial, este cunoscut ca o principal activitate desfurat de manageri, fiind considerat componenta de baz a funciei de coordonare. Comunicarea sau schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite creerea de legturi intre oameni, intre instituii, i intre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esena informaional. Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feed-back, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acestia. Ea influeneaz i modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indiviziilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii ii coreleaz n mod sinergic eforturile. Vorbind despre caracterul atotcuprinztor al comunicrii, Marin Aiftinca atribuie acesteia o serie de superlative: comunicarea este inerent existenei ; este o form a universalitii; comunicarea reprezint o caracteristic fundamental a existenei umane3. Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este prezent n toate aspectele muncii managerilor europeni, asigurnd operaionalizarea funciilor managementului, sporirea performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente intre angajai att pe orizontal ct i pe vertical. Ea este esenial pentru impactul imediat, direct i indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se afl n centrul a tot ceea ce intreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul ct i insuccesul.

1.Ion Petrescu, Management, Ed. Tipocart Braovia, 1993. Pagina 32 2. Aurelian Bondrea, Sociologia opiniei publice i a mass-media, Ed. Fundaiei Romania Mare, Bucureti, 1997, p. 206. 3.Marin Aiftinca, Babilonul informaiei, Editura Politic, Bucureti, 1987, p. 40.

9

9

Este un important instrument de implementare a schimburilor, a strategiilor, avnd implicaii majore asupra calitii i eficienei managementului european. n sens larg, prin comunicare nelegem schimbul de mesaje intre dou sau mai multe persoane, din cadrul unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de mesaje intre un emitent i un receptor. Mai exist o serie de alte definiii, dar indiferent de coninutul lor, se poate afirma c, n condiiile actuale, importana comunicrii a capatat o amploare extraordinar. Dup unii autori, a conduce nseamn a comunica1 Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instru-ment de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previ-ziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare i este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a angajailor la nivelul organizaiei. Formele de comunicare managerial pot fi realizate astfel:2 - de sus n jos comunicare vertical ascendent (dinspre managementul firmei ctre subordonai); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaii privind obiec-tivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajailor, instuciuni i dis-poziii n legtur cu modul de indeplinire a acestora; - de jos n sus comunicare vertical descendent (dinspre subordonai ctre managementul firmei); se transmit rspunsuri la comunicrile realizate de ctre manageri, informaii privind modul de desfurare a activitii, sugestiile, prerile, opiniile angajailor n legtur cu rezolvarea anumitor sarcini; - lateral se stabilesc relaii de cooperare, att pe orizontal, intre departamentele situate pe acelai palier ierarhic intre care exist relaii organizatorice de cooperare, ct i pe diagonal, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comuni-carea poate fi att informal, ct i formal; n mod formal, acest tip de comunicare se realizeaz temporar intre membrii unei echipe care lucreaz la acelai proiect i care urm-resc indeplinirea unor obiective comune. Importana acordat comunicrii se datoreaz i caracterului complex pe care il are n procesul managerial. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comuni-

1.Ion Petrescu, Management, Bucureti,Ed. Expert, 1996. Pagna 239 2.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagna75

10 UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV LUCRARE DE DIZERTAIE

10

caii, respectiv grupaje de canale de comunicaii, acestea mpreun formnd sistemul de comunicaii. Rolul acestui sistem n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor intr-o organizaie este generat de: - volumul i complexitatea obiectivelor existente la nivelul subsistemelor; - activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere. 1.2 Componente ale procesului de comunicare managerial Comunicarea nseamn aproape totul n management, atta timp ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic. Comunicarea e asemenea unui nor gros pe care vnturile il tot mpng i l destram i care plutete peste aproape toate tiinele.1 Diversitatea copleitoare a nivelurilor de comunicare de la cel interpersonal pn la cel planetar precum i inevitabilele lor intreptrunderi i condiionri, ne fac s mprtim opinia potrivit creia o singur disciplin nu ar putea face fa investigrii unui asemenea conglomerat. Majoritatea tiinelor i profesiilor au propria lor partitur n corul stiinelor comunicrii2. Capacitatea individului de a comunica este, n mare parte, rezultatul aciunii mediului exterior n toat complexitatea lui. Procesul de comunicare poate fi asemnat n ansamblul lui cu un model simplu n care contextul de comunicare este o aren n care acioneaz actorii implicai emitorul i receptorul, tribunele din jurul acesteia fiind mediile ce acioneaz i influeneaz procesul educaional, economic, demografic, politic, legislativ, cultural, religios, instituional, ecologic, tehnologic, social. Procesul de comunicare se desfoar astfel: exist cineva care iniiaz comunicarea, emitorul i altcineva cruia i este destinat mesajul, receptorul. Mesajul este o compo-nent complex a procesului de comunicare datorit faptului c presupune etape precum codarea i decodarea, presupune existena unor canale de transmitere, este influenat de mo- dul de recepionare a mesajului, de contextul fizic i psihosocial n care are loc comunicarea.

1 Daniel Bougnoux, Introducere n tiinele comunicrii traducere de Violeta Vintilescu, Polirom, 2000, p.17. 2 tefan Prutianu, Manual de comunicare i negociere n afaceri. Comunicarea, Polirom 2000, p. 26.

11

11

Indiferent de forma pe care o mbrac, orice proces de comunicare are cteva elemente structurale caracteristice: - existena a cel puin doi parteneri intre care se leag o anumit relaie; - capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale intr- un cod cunoscut de ambii parteneri; - existena unui canal de transmitere a mesajului. Procesul de comunicare cuprinde urmtoarele elemente: - emitororul; - mesajul; - mijlocul de comunicare; - limbajul de comunicare; - receptorul; - mediul; - contextul. Emitorul aflat n ipostaza de manager sau de executant este persoana care iniiaz comunicarea, elaboreaz mesajul, alege limbajul i mijlocul de comunicare, astfel nct receptorul ales s-i neleag mesajul formulat. Cu toate c emitorul are rol preponderent n iniierea comunicrii, el alegndu-i receptorul cu care dorete s comunice, nu poate contro-la n totalitate ansamblul procesului. Mesajul reprezint forma fizic (oral, scris sau gesturi) cu care emitorul codific informaia i poate fi un ordin, o idee, un gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obnerea unei aciuni i este supus unui proces de codare i decodificare intre cele doua persoane, emitorul codificnd mesajul transmis n timp ce receptorul l decodifica la primire. n momentul iniierii mesajului emitorul are n vedere obinerea unui anumit efect asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunului. Mesajul exercit o influen efectiv asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celui ce-l recepteaz n concordan cu obiectivul de comunicare al emitorului. nainte de a concepe mesajul, emitorul trebuie s se transpun n poziia receptoru-lui pentru a identifica cum ar dori s-i fie prezentat mesajul, care informaii din multitudinea

12

12

celor transmise sunt recepionate i care se doresc a fi accentuate. n conceperea mesajului, ordonarea i organizarea acestuia are o importan deosebit conferind, n acelai timp ncredere emitorului n ceace dorete s comunice. Structura mesajului asigur avantaje maxime, att pentru emitor, ct i pentru recepFEEDBACK EMIATOR

ZGOMOT ZGOMOT DECODIFICARE RECEPTOR CODIFICARE FEEDBACK

Figura 1.1. Procesul de comunicare Sursa: Management competitiv, Vol II Comunicarea, Ed. CODECS, Bucureti, 1997.

tor. Succesul comunicrii manageriale, impactul maxim al mesajului, depinde, att de structura mesajului ct i de alti factori. Dintre acetia, semnificativ este credibilitatea personal. Mesajele emise sigur i cu direcie bine definit au anse de impact major datorit credibili-tii personale ridicate, n timp ce un mesaj construit i comunicat nesigur, poate determina o stare de nencredere deranjant i frustrant pentru receptor. Este important s observm, (figura 1.1), c feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicrii, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informeaz, evalueaz, opereaz modificri sau poate schimba coninutul informaiei; asupra transmitorului i receptorului care pot opera modificri tehnice; asupra codificatorului i decodificatorului care pot opera modificri n sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot,

13

n sensul diminurii influenei acestora asupra semnalului. Mesajele verbale sunt cel mai des utilizate n comunicarea de fiecare zi, canalele so-nor i vizual fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se nelege infor-maia

13

transmis pe cale oral sau scriptic. Scrisul, spre deosebire de vorbit, este o form mai pretenioas a comunicrii verbale. Atunci cnd scrii, mesajul trebuie transmis corect i con-cis de prima dat, deci comunicarea n scris necesit mult timp pentru a fi elaborat, nu con-fer acelai grad de libertate, constituindu-se ns intr-o important surs de documentare. Dac indivizii s-ar baza numai pe comunicarea oral, atunci ar fi dificil de reamintit ce au susinut intr-o situaie sau alta. Din acest motiv afacerile, de regul intre parteneri noi, se bazeaz pe comunicarea n scris. Indivizii i triesc experienele diferit n funcie de obiceiurile lingvistice ale comunitii creia i aparin i care ii conduc la anumite opiuni interpretative. n procesul comunicrii, codul folosit genereaz un anumit mod de clasificare a experienelor. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale i non verbale. Cu ct canalul de comunicare va fi mai scurt i mai larg, cu att comunicarea va fi mai rapid, iar distorsiunile mai reduse. Se disting dou tipuri de canale: formale i informale. Canalele formale se stabilesc n general intre persoane din grupurile prin care se transmit fluxurile informaionale oficiale, iar canalele informale din grupuri formate din angajaii care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. Emitorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare astfel nct mesajul ajuns la receptor s determine un impact maxim. Cel mai des folosit canal de comunicare este cel sonor, deoarece este rapid, comod i cu impact major n momentul transmiterii. n plus, ofer avantajul corectrii imediate n cazul nelegerii greite a mesa-jului, accenturii anumitor pri ale acestuia considerate importante de ctre emitor, clarifi-carea ideilor sau transmiterea de atitudini. Limbajul de comunicare. Cu ct ideile majore coninute n mesaj sunt mai bine structurate i puse n valoare, cu att impactul mesajului crete. Dac obiectivul unei comunicri este clar i onest atunci credibilitatea comunicatorului va crete. Specialitii au tendina

14

s codifice mesajele intr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de public. Intre emitor i receptor mesajul poate fi modificat datorit unor bariere, bariere ce pot fi clasificate n diferite categorii: fizice care n general in de mediu

14

(acustica, lumina ,distana etc.), lingvistice ce pot ine att de limba noastr, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis intruun limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale, i factori personali. Receptorul este persoana cruia ii este adresat sau primete mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca i transmiterea lui. El este executantul (sau managerul) care primete mesajul informaional, rolul lui nefiind cu nimic mai mic dect al emitorului. Muli manageri, nenelegnd pe deplin acest rol, consider c sarcina lor este de a transmite i nu de a primi. n realitate ns, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos dect a scrie. n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare managerial extrem de important n termeni de eficien i din pcate, de foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul trans-mis. Relaia emitor- receptor n comunicarea managerial. Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comuni-carea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare i care sunt obligaiile care le revin. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care te indrum, protejeaz, susine i d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat i care nu este intotdeauna adevrat.

15

Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor , trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit

15

asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. n aceast treapt ierarhic nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic, i pentru a fi satisfcut, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor. Contextul n care se realizeaz procesul de comunicare este foarte important pentru c aceleai cuvinte vor suna altfel intr-un birou dect pe strad. Orice comunicare are contextul ei. Acelai mesaj poate fi interpretat distinct de persoane diferite, sau chiar de aceeai persoan n situaii diferite. Pentru a gestiona eficient comunicarea, este esenial s inem cont de faptul c oamenii sunt diferii i, de asemenea, c ei se comport diferit n funcie de context. innd cont de propria experien de via , noi nvm s recunoatem anumite similitudini ale situaiilor. Acest lucru pe care-l facem de cele mai multe ori instinctiv este ceva pozitiv i face parte din procesul propriei noastre nvri a comunicrii manageriale. Se poate intmpla, ns, ca exagernd n aceast ablonizare a comunicrii s dm gre. Contextul comunicrii include patru dimensiuni: fizic, cultural, social i psihologic i temporal. Contextul fizic se refer la mediul fizic concret: ambiana sonor, lumna, ncaperea sau spaiul nconjurtor, contextul cultural se refer la mentaliti, credine, traditii i valori. Ce este bne i ce este ru poate s difere de la o cultur la alta. Contextul social i psihologic se refer la statutul social al partenerilor, la caracterul formal sau informal al relaiei, la situaia concret dar i la percepia individual a parteneri-

16

lor de discuie n timp ce contextul temporal se refer la momentul de timp n care este plasat mesajul, intr-o secven de alte mesaje succesive. 1.3. Obictivele comunicrii manageriale

16

Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influen-m sau s indeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim intotdeauna patru scopuri principale:1 1. receptarea corect a mesajului; 2. nelegerea corect a mesajului; 3. acceptarea mesajului; 4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine). n procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea scopu-rilor i transmiterea semnificaiilor. Comunicarea ii propune s conduc la indeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii. n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac: 1. oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn, de obicei, c subalternii neleg ce se intmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; 2. oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; 3. oamenii simt ca managerul ii ascult i nelege ce vor s spun. n contrast, se poate spune despre un manager c nu comunic n mod adecvat, n situaia n care urmtoarele condiii sunt indeplinite: 1. nu sunt transmise suficiente informaii. Oamenii sunt confuzi, se simt n cea, apar schimbri sau trebuie adoptate decizii, indeplinite activiti despre care nu sunt infor-mai sau nu le neleg; 2. mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci cnd sunt repartizate sarcini, oamenii simt c nu neleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt c nu au posibilitatea de a nelege coninutul mesajului;

1. Nicki Stanton, Comunicarea, Editura Societatea de tn i Tehnic, Bucureti, 1995

17

3. fluxul comunicaional nu este repartizat n mod egal. Unii oameni afl despre intmplri, evenimente sau schimbri, iar alii nu; 4. aciunile/activitile efectuate nu reflect coninutul mesajului comunicat. Nencrederea apare atunci cnd oamenilor li se spune un lucru, dar observ ca aciunile lor sunt n contradicie cu mesajul transmis; 17

5. comunicarea este blocat. Frustrrile apar atunci cnd oamenii solicit informaii i nu primesc nici un rspuns , datorit faptului c cererea lor a fost blocat, pierdut sau devi-at; 6. nimeni nu ascult datorit faptului c procesul de comunicare implic dou pri (un emitor i un receptor), fluxul comunicaional este intrerupt n situaia n care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoan dispus s petreac timp ascultndu-i pe ceilali. 1.4. Funciile comunicrii manageriale

Indiferent de sistemul social, intr-o organizaie comunicarea indeplinete opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, distracia, integrarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale comunicrii:1 Funcia de informare *furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realiza-rea obiectivelor; *furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor; *transmiterea deciziilor; *comunicarea operativ a deciziilor; *crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru indeplinirea deciziei. Funcia de influenare i convingere, indrumare i sfatuire - prin aceast funcie se realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. *organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feed-back;

1. http://www.referatele.com/referate/marketng/on line2

18

*stimularea comunicrii cu angajaii; *impulsionarea iniiativei i creativitii. Funcia de comand i instruire - aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia obiectivelor organizaiei.

18

*transmiterea cunostinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale; *dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei; *amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona eficient problemele. Crearea de imagine funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte: *pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei; *folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil; *sortarea i verificarea datelor; *integrarea prilor n intreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze; *asigurarea informaiilor necesare creerii de imagine personal i organizaional; *formarea unei cunotine de apartenen la organizaie . Motivarea angajailor *furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor; *recunoaterea realizrilor performante; *evaluarea corect a angajailor; *intreinerea unui climat favorabil de munca; *stimularea ncrederii n sine; *creterea rspunderii personale. Promovarea culturii organizaionale *transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de va-

19

lori); *lrgirea orizontului cultural al angajailor; *dezvoltarea imaginaiei i creativitii; *stimularea nevoilor etice i estetice.

19

Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea orga-nizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpre-teaz i le transform n indrumri sau decizii i le transmite mai departe. Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n unitatea i intercondiionarea lor, (figura 1.2), mediul, sistemul managerial i sistemul operaional au legatur constrns intre ele. Dac pentru a fi eficient n comunicare poate fi suficient cunoaterea unor principii teoretice de baz i dobndirea unor deprinderi la nivel comportamental, arta comunicrii implic folosirea funciilor umane n integralitatea lor: comportament, gndire, intuiie, senzaie, emoie i, n final, comunicare. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei. Informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze intre ele. Comunicarea organizaional trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective organizaionale cu caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii. Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile managementului, funcii ce se desfoar intr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control. Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din aceste funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general. n opInia autorilor Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea conInutului tiInei i al practicii riguroase a managementului, pentru eficiena sistemelor, a metodelor i a tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt proprii1, iar noi parafraznd putem spune c nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o premis major pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricrei organizaii.

1.Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, editia a III-a revizuit, Bucureti, Ed. Economic, 1991, p. 43

1

MEDIU 20 5

7

Sistemul managerial 2 3 4 6 7

Sistemul operational

20

Fig. 1.2 Intercondiionarea funciilor comunicrii manageriale 1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influenarea receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organizaionale. La nivelul managementului general, funcia de planificare sau previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare reali-zrii lor. Rolul acestei funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezul- tatelor funciei de planificare dupa criteriile: grad de detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este evident c la baza intocmirii acestor prognoze, planuri i

21

programe se afl un amplu proces de culegere de informaii, documentare, prelucrare i procesare a informaiilor, proces la baza cruia se afl comunicarea. Altfel spus, comunicarea constituie o component esenial a funciei de planificare sau previziune, fr de care aceasta nu s-ar putea realiza.

21

La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei, trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, att la nivelul intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea de ctre o organizaie a funciei de planificare fr un real suport comunicaional, deoarece, numai prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile i politicile de aciune, pot fi transmise informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai angajaii, subordonaii, n procesul de decizie prin coptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii n cadrul unor edine sau ca urmare a unor discuii. De semnalat este faptul c la nivelul organizaiilor din Romnia, n special n organizaiile mari, indiferent dac aparin sectorului public sau privat, exist deficiene de realizare a comunicrii manageriale n cadrul funciei de planificare n sensul c, n general, nu exist reale relaii comunicaionale intre ef i subordonat n intocmirea prognozelor, a planurilor sau a programelor de aciune. Aceast situaie se datoreaz, n principal, faptului c, fie nu exist n cadrul firmei un departament specializat n soluionarea unor astfel de probleme i n asigurarea desfurrii optime a fluxurilor informaionale, de cele mai multe ori n cadrul firmei aceste atribuii revin departamentului management de resurse umane sau departamentului organizatoric, fie, n cazul n care ne referim la organizaii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vrful ierarhiei fr a exista un minim de colaborare intre deintorii funciilor de conducere i executani. Cea de-a doua funcie , funcia de organizare, desemneaz la nivelul managemen-tului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,

22

economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate.

22

Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse n etapa anterioar prin exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinarea optim i eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o corect ocupare a locurilor de munc, att la nivelul compartimentelor, ct i la nivelul intregii organizaii. Observm deci c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim de o organizare a intregii companii i de o organizare a fiecrui departament, direcie, birou i serviciu. La nivelul organizaiilor aceast funcie se refer la acele modaliti specifice prin care instituia va realiza planurile i programele intocmite n etapa anterioar. Ea presupune stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale. n acelai timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului informaional intern i extern, presu-pune primirea, solicitarea i utilizarea feed-backului. Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. n literatura de specialitate coordonarea este apreciat ca fiind o organizare dinami-c i aceasta datorit faptului c: - agentul economic i mediul ambiant se afl intr-o continu schimbare care este imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; - reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam un feedback operativ, permanent. n organizaii, functia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a re surselor alocate n mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizationale. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile realizrii managementului intr-o organizaie. Aceast comunicare

23

trebuie s vizeze, n principal, transmiterea de informaii, perceperea integral a mesajului. La rndul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori intre care se numar:

23

- calitatea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregtire al managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele postului pe care il ocup); - calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora, aptitudi-nile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o organizaie, funcia de coordonare imbrac doua forme dupa criteriul modalitii de realizare a comunicrii: - coordonarea bilaterala are la baz o comunicare de tip liniar, realizat intre manager i subordonat, n vederea obinerii unui feedback operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp; - coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de regul, n cadrul sedinelor. Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care il motiveaz1. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare intr-o organizaie ii propune s realizeze prin colaborare i motivare implicarea ct mai profund a angajailor n vederea realizrii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse i stabilite prin programe i politici organizaionale la nivel general. Realizarea acestei funcii presupune deci, pe de o parte crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte, o motivare adecvat a personalului, aceste deziderate neputnd fi indeplinite dect prin comunicare. Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, ale subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate i a

1.O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, editia a III-a revizuita, Bucureti, Editura Economic, 1991, p. 43

24

integrrii abaterilor pozitive1. Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul procesului de management, implic urmtoarele:

24

- msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor,asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Analiznd principalele orientri contemporane n domeniul marketingului, Camelia Dragomir tefnescu reine, ca prim orientare, intensificarea efortului de culegere, analiz i utilizare a informaiilor care s conduc la o ct mai mare apropiere de client i la o nele-gere ct mai bun a nevoilor acestuia." Ct privete coninutul informaiilor vehiculate n comunicarea prin marketing, autoarea prezint urmatoarea lista: - situaia pieei; - situaia clienilor; - situaia comerului; - situaia furnizorilor; - situaia concurenilor; - situaia mediului. Comunicarea managerial prin marketing este relevant i sub aspectul instrumente-lor de marketing, intre care autoarea identific instrumente ale politicii de comunicare intre firm i actualii si clieni i colaboratori, n care se includ: publicitatea clasic prin mass-media, promovarea vnzrilor, trguri i expoziii, relaii publice, sponsorizare, eveniment-marketing etc.2 Din cele prezentate de autoarea citat rezult cu prisosin funciile externe ale comunicrii manageriale ca funcii de comunicare prin marketing. Punerea n funciune a fiecruia dintre instrumentele enumerate mai sus reprezint tot attea funcii externe ale comunicrii manageriale.

1 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 29 2.Camelia Dragomir tefnescu, Marketngul n centrul performanei manageriale, n Managementul pe baza centrelor de performan, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003, p. 242-245.

25

n organizaii, activitatea de control permite decidenilor, autoritilor superioare s constate dac instituia n ansamblul ei i-a indeplinit sau nu prin activitatea desfurat obiectivele. Sesizarea unor deficiene, a unor nerespectri a etapelor din realizarea programe-

25

lor i a politicilor organizaionale specifice, determin luarea unor decizii de natur s corecteze n mod corespunztor starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare i exercitat prin corecie se poate realiza numai n masura n care exist comunicare, deoarece el se regsete n activiti ce au la baz procese de comunicare: evaluarea performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale de teste si/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate i formularea de msuri ce se impun a fi adoptate. Relaia dintre participanii la control repre-zint un alt aspect al funciei de control-evaluare ce se realizeaz prin comunicare manage-riala. 1.5 Formele comunicrii manageriale Expansiunea fr precedent pe care o cunoate tiina i tehnica n societatea cunoaterii, dezvoltarea continu a noilor tehnologii informatice i amplificarea volumului de informaii necesar dezvoltrii adecvate a operaiunilor de afaceri au condus la diversificarea impresionant a formelor de comunicare.1 Studierea diferitelor metode de comunicare va determina nelegerea mesajului din perspectiva complexitii tipurilor de comunicare, prin prezentarea trsturilor specifice fiecrui tip n parte, evideniind elementele eseniale n cazul comunicrii la nivelul organizaiei n ansamblu, la nivelul managementului sau n alte forme. Pe lang tipurile clasice de comunicare (scris, verbal, nonverbal) a aprut comunicarea interactiv, adic comunicarea bazat pe tehnici virtuale de comunicare (reele de computere, echipamente de comunicaii etc) care furnizeaz n prezent, soluii dinamice de comunicare ce permit dezvoltarea relaiilor de afaceri prin colaborarea i coordonarea tuturor participanilor, indiferent de zona geografic n care se gsesc acestia. n opinia profesoarei Camelia tefnescu, ,,Comunicarea scris prezint avantajul c mesajul poate fi pregtit cu mai mult atenie i cu luarea n considerare a procedurilor de re-

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagna 80

26

laii i aciuni specifice partenerilor. De asemenea, textele scrise pot fi arhivate, oferind posibilitatea de a fi recitite i de a se face referire le ele n orice moment. ,,1 Printre dezavantajele acestui mod de comunicare autoarea menioneaz faptul c exist posibilitatea apariiei la receptor a unor situaii de nenelegere a sensului n care mesajul a fost gndit de emitent, ca i

26

lipsa unui rspuns imediat dinspre receptor. Comunicarea scris ,alturi de cea verbal, reprezint o component a comunicrii umane. Printre caracteristicile mesajului scris se pot enumera: - are anumite restricii de utilizare; - s fie conceput explicit; - implic un control exigent privind informaiile, faptele i argumentele folosite; - poate fi exprimat sub diferite forme; - este judecat dup fondul i forma textului; Comunicarea verbal se poate realiza direct intre parteneri, oferind posibilitatea schimbului rapid de informaii, rspunsul imediat i clarificarea pe loc a eventualelor nenelegeri. Aceasta poate mbrca diverse forme i anume: * Alocuiunea: scurt cuvntare ocazional cu o ncrctur afectiv mare avnd o structura simpla Importana evenimentului, impresii, sentimente, urri, felicitri. * Toastul: foarte scurt cuvntare ocazional n forma spontan i cu ncarcare afec-tiv foarte mare. * Conferina; * Dezbaterea; * Dizertaia; * Discursul. Aceste elemente ale comunicrii enumerate mai sus susin o tem, o idee presupunnd o abordare multidisciplinar avnd de asemenea o structur complex axat pe introducere, tratare, nchidere. Comunicarea prin telefon este o alt form de comunicare verbal, telefonul fiind un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent n ultimul timp mai ales de la expansiunea telefoniei mobile de muli oameni iar utilizarea eficient a lui pentru realizarea unei comunicri

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagna 80

27

eficiente presupunnd nsumarea urmtoarelor elemente pregtitoare: * pregtirea mesajului aceasta nseamn s realizm o detaare de la problemele care ne preocupau pn n acel moment i definirea prealabil a subiectului convorbirii, obi-ectivul conversaiei.

27

Intr-o conversaie telefonic se includ numai 2-3 idei principale; * pregtirea pentru apelul telefonic: s ne gndim la tonul i atitudinea pe care o vom adopta, s avem o poziie comod. Vom vorbi mai rar dect n mod obinuit, dar nu trebuie s vorbim tare ci direct n telefon; * prezentarea corect a mesajului: trebuie s evitm cuvintele i formulrile negative i s prezentm clar i la obiect mesajul; * ascultarea interlocutorului: se ascult cu mare atenie ce ne spune interlocutorul iar dac acesta se oprete un timp, nu trebuie intrerupt, se va lsa timp de gndire; * concluzia convorbirii: la sfritul convorbirii se reformuleaz concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie ncheiat totdeauna intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei. Comunicarea verbal intre manager i angajat este esenial n stabilirea unor relaii corespunzatoare, fiind cel mai important mod de a motiva i dezvolta angajaii. Nu exist un stil de comunicare valabil pentru toi managerii sau pentru toate situaiile, dar iat cteva reguli care pot s creasc ansa de succes intr-o comunicare real: - s-i rezerve timp dialogului; - s asigure un climat de comunicare adecvat; - s fie obiectiv; - s evite contrazicerile directe i cearta; - s dea rspunsuri clare i la obiect pentru a evita nenelegerile; - s comunice angajaiilor schimbrile care se fac i s tin cont i de prerile acestora; - s evite monopolizarea discuiei. O ascultare activ i eficient bineneles din partea managerului trebuie s fie concretizat intotdeauna prin:

28

- disponibilitatea de a lua n considerare punctele de vedere ale interlocutorului i de a le accepta dac sunt bune;

28

- crearea unor ocazii de feedback, cernd interlocutorului s explice i s argumenteze opiniile sale; - ascultarea mesajului fr a anticipa ce va fi spus; - nelegerea comunicrii nonverbale i folosirea ei pozitiv pentru a ajuta procesul de ascultare. Un manager competent i corect tie sau trebuie s tie s comunice ntotdeauna cu fiecare angajat individual i s-i in promisiunile fcute, acest lucru contribuind la reali-zarea obiectivelor propuse i la succesul organizaiei n lupta din ce n ce mai dur pentru supravieuire pe piaa concurenial. Comunicarea nonverbal face parte din registrul vizual al comunicrii i de regul, nsotete mesajele verbale. Managerii nu folosesc numai cuvinte pentru a comunica ci comunic i nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feei, modului cum se mbrac sau cum ii aranjeaz biroul. Felul n care sunt interpretate limbajele nonverbale difer de la individ la individ, de la un grup de munc la altul, de la o cultur organizaional la alt cultur, drept pentru care se cere o folosire a acestora cu pruden i numai de ctre specialiti. Comunicarea electronic dezvolt n domeniul afacerilor concepte i atitudini noi, o modalitate diferit de abordare a relaiilor, instaurnd o noua filozofie a comunicrii la nivelul organizaiilor. Bazat pe tehnologiile informatice moderne, ea accelereaz viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informaie i creterea posibilitilor de comunicare global (se stabilesc contacte oriunde n lume pe baza reelelor de compiutere i echipamentelor de comunicaii).1 Cu toate acestea, nici unul din modelele de comunicare nu poate fi socotit ca un ablon, ci el este adaptabil de la manager la manager n funcie de celelalte trsturi i caliti ale acestuia.

1.Camelia tefnescu, Managementul afacerilor, Bucureti,Ed. Fundaiei Romnia de mne, 2008. Pagina 81

29

CAPITOLUL 2.

29

COMPLEXITATEA PROCESULUI DE COMUNICARE N MANAGEMENTUL FIRMELOR EUROPENE 2.1 Particularitile actuale ale comunicrii manageriale ntre societatea, respectiv existena uman, i procesul comunicrii exist o relaie de strns dependen i interaciune. Procesul comunicrii joac un rol major n viaa cotidian a fiecrei persoane, ncepnd cu cele mai simple i continund cu cele mai complexe activi-ti pe care aceasta le desfaoar. Chiar i o activitate att de simpl cum este efectuarea unei caltorii necesit apelarea la numeroase tipuri de comunicare: consultarea programului me-teo, invitarea unor prieteni prin intermediul telefonului, obinerea de numerar din contul bancar prin intermediul unei cri de credit, ghidarea cu ajutorul indicatoarelor rutiere, etc.1 Mijloacele de care o persoan se folosete pentru a comunica sunt aproape infnite: televiziune, radio, casetofoane, ziare, cri, discuii, ntruniri, gesturi, etc. n societatea umana comunicarea este unul din fenomenele de neevitat. Suntem parte a unei lumi care face abso-lut zilnic apel la cuvntul vorbit (comunicarea oral), comunicarea electronic (att oral ct i scris), comunicarea nonverbal i forma tiprit. Nevoia unei comunicri efective i eficiente nu are un caracter de noutate. Necesi-tatea de a dobndi anumite ndemnri n comunicare a fost recunoscut de secole i aspec-tele prezentate n continuare vor sugera att acest lucru ct i faptul c inclusiv n prezent acestei necesiti i este acordat o mare importan. Cu alte cuvinte, companiile comunic din ce n ce mai mult, dar avnd n vedere progresul tehnologic prefer modalitile mai rapide i mai moderne pentru a transmite i primi mesajele. Msurarea procesului de comunicare devine astfel obligatorie pentru a concepe, aplica i modifica acolo unde este necesar strategia de comunicare a unei firme sau organizaii, n vederea sporirii profitului acesteia. Desigur, unii s-ar putea ntreba cum s-a reuit separarea procesului de comunicare de

1.http://www.preferaele.com/docs/economie/9/comunicarea--rol-n-17.php

30

ceilali factori care duc la dezvoltarea unei companii. Rspunsul e simplu: comunicarea este fundamentul pe care se cldesc ceilali factori care depind de companie: investiiile (deintorii de aciuni investesc cu mai mult ncredere ntr-o companie transparent i al crei viitor

30

este predictibil), managementul performant (adevraii manageri sunt de fapt lideri care-i conduc echipa spre succes tocmai prin dezvoltarea unei comunicri interne excepionale i motivante), resursele umane i utilizarea inteligent a acestora (oamenii dau msura succesului), ideile geniale (fr comunicare i munca de echip, ele nu pot fi puse n practic), tenacitatea, andurana (comunicarea este singurul catalizator care poate forma i menine o echip la fel de performant de-a lungul anilor). Cercettorii de de la compania american Watson Wyatt1 au efectuat intre 2005 i 2006 mai multe studii pe firme nord americane pentru a msura modul n care comunicarea influeneaz parametrii de afaceri ai companiilor i au ajuns la concluzia c firmele cu un proces de comunicare bine pus la punct au nregistrat o cretere a valorii de piaa cu aproape 20%, comparativ cu firme similare ca cifr de afaceri, dar care nu tiu cum s comunice. Da, n situaii cnd ceilali factori sunt aproximativ egali, comunicarea eficient e singura care face diferena. Dar frumuseea celor prezentate de Watson Wyatt este ca eficienta comuni-crii este cel mai important factor, care-i influeneaz n mod radical pe toi ceilali. Unii comentatori ai mediului de afaceri romnesc o s spun c Romnia este un teritoriu complet diferit de celelalte, cu o pia care manifest ori comportamente schizofrenice, ori imature sau complet opuse celor intalnite n studiile amintite. Cu toate acestea companiile performante de pe piaa romneasc nu sunt diferite de cele care au rspuns intrebarilor. Pe aceast pia sunt deja o mulime de companii internaionale care ii dezvolt cultura corporatist n linie cu entitile mam. Marile companii romneti au deprins i ele s-i conduc afacerile eficient prin dezvoltarea structurilor de comunicare intern i extern. Firmele mai mici nva i ele s-i descopere i "antreneze" vocea. Concepia modern n domeniul comunicrii are n vedere i reacia interlocutorilor n urma procesului de comunicare. Scopul comunicrii n cadrul unei organizaii sau n relaia cu clienii este culegerea i diseminarea de informaii pentru a efectua anumite aciuni n ur-

1.http://www.iasinvest.ro/index2.php

31

ma acestei comunicrii. Managerii vor ncerca s comunice angajailor nformaii privind munca pe care acetia trebuie s-o desfoare, comportamentul lor i modul n care ei vor beneficia mpreun cu organizaia n urma activitii desfurate.

31

Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicrii, abordrile moderne in cont de modul n care emoiile afecteaz rezultatele pe care le obinem, n activitatea de la locul de munc i n via. Pentru a reui n ceea ce dorim s ntreprindem nu ajunge o abordare logic i obiectiv a fenomenelor i mult munc, ci i luarea n consideraie a lucrurilor mult mai subtile ale relaiei dintre oameni n procesul de comunicare, i anume, a emoiilor care se transmit i se creeaz ntre ei i n legtura cu organizaia sau subiectul discutat n timpul procesului de comunicare. Societile nceputului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educaiei iar, pe de alt parte, de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii. Schimbarea este nsemnat, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri de dome-niu. Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudini i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. S-a sugerat, cu ndreptire, c nucleul etic al aciunii manageriale are o importan vital. Construirea unui mediu organizaional etic impune un filtru axiologic n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei.1 Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie , practici n cazul carora se impune terapia etica: - formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre bine i ru(cu situaia limit n care se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); - manifestarea distorsionat a sindromului loialitii, ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr: este poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, fals solidaritate de grup genernd direct i ireversibil implozia organizaional;

1. Dumitru I., Cismaru, D., M., Comunicare managerial curs pag.12

32

- nu mai puin nociv este obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul percepiei imediate, al prestigiului facil; - aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaiei. Busola etic a

32

organizaiei i conductorului trebuie dobndit i meninut prin presiuni etice organizate, reductibile n esen regula de aur potrivit creia nimeni nu este deasupra legii. Multitudinea i complexitatea relaiilor, ce se stabilesc ntre firm i agentii econo-mici externi i piaa, impun crearea unei noi nevoi, viziuni n domeniul comunicrii. Este vorba de apariia, folosirea i dezvoltarea n viitorul apropiat a ceea ce am putea numi comu-nicare global. Acest concept este rezultat din nevoia, firmei de a face apel la toate mijloa-cele posibile de exprimare1. Noutatea acestui concept, i aa prea putin cunoscut n mediul romnesc impune efectuarea unor precizri: - n primul rnd, acest concept pleac de la un principiu de baz extrem de clar: att n firm, ct i n societate totul se bazeaz pe comunicare. La nivel de firm, orice expresie comunicaional trebuie privit ca un element vital pentru conturarea identitii i personalitii sale. - n al doilea rnd, ea poate fi privit ca o sum de aciuni chemate s asigure conceptualizarea cuantumului potenialului de comunicare al unei firme, prin transpunerea n practic a strategiei de construire i capitalizare a imaginii de marc, aplicarea politicii de coeren i a celei de sinergie a mijloacelor disponibile, conducerea, cu maximum de eficacitate a ansamblului modalitilor de comunicare2. Prin urmare, comunicarea global este strns legat de dimensiunea istoric a firmei, de cultura sa organizaionala, de evoluia sa viitoare. Cu ajutorul su sunt identificate i integrate normele i valorile fundamentale ce vor permite acesteia s se dezvolte i s se adapteze riscului i incertitudinii ce domnesc n societatea actuala. Sintetiznd, se poate aprecia faptul c structura configuraiilor corporative moderne este puternic influenat de perspectivele globale ale realizrii i i comunicrii. Astfel, L. B. Barney i R. W. Griffn3 propun ca abordare corporativ urmtoarea configuraie,

1 Weil, P., La Communiction oblige!, Paris, Les Editions dOrganisation, 1990, pg. 14-15 2 Popescu, D., op., cit., pg. 20 3 Barney, J. B., Griffn, R. W., The Management of Organizations: Strategy, Structure,Behavior, Houghton Miffln, 1992

33

influenat de evoluia lor n peisajul economic: - corporaii internaionale; - corporaii multinaionale; - corporaii globale.

33

Puterea informaiei i a comunicrii n societatea modern genereaz la nivelul celor trei forme de manifestare corporativ , culturi organizaionale specifice, cu rezultate diferite n lumea afacerilor. Corporaiile internaionale afecteaz economic i comunicaional, att statul de reedin, ct i teritoriile din afara granielor rii de origine, unde se manifest. Corporaiile multinaionale, n care activitile centrale, desfurate n ara de origine, sunt compensate de volumul operaiunilor internaionale, efectuate n diverse state-gazd, prin intermediul constituirii de filiale, sucursale sau divizii n strintate. Acestea din urm se caracterizeaz prin grad ridicat de independen corporativ i comunicaional fa de societatea mam, comportamentul lor organizaional fiind ajustat pe sistemul normelor, valorilor i tradiiilor din zona, ara sau regiunea ce le gzduiete. Corporaiile globale se caracterizeaz prin grad redus de influen naional la nivelul acestor entiti globale. Comunicarea global nu este doar un demers, ci i o veritabil strategie. Aplicarea sa la nivelul firmei va influena, n sens pozitiv, att realitatea imediat, ct i logica dezvoltrii viitoare a firmei. La nivelul consumatorului, ea va crea un sistem de valori i de referine deosebit de dinamic, interactiv i totodat, reactiv. Prin urmare, conside-rm ca demersul comunicrii globale trebuie s se realizeze prin folosirea coerent i siner-gic a tuturor mijloacelor i metodelor audiovizuale implicate: design, promovare, marketing direct, relaii publice etc. Din perspectiva strategica, conceptul de comunicare global urmrete punerea n practic a politicii manageriale a firmei i atngerea obiectivelor urmrite prin aceasta. Transpunerea practic a strategiei de construire i capitalizare a imaginii de marc, una dintre cele trei componente indispensabile comunicrii globale, urmrete realizarea unei imagini ct mai inedite pentru public despre firm i produsele/serviciile promovate de aceasta. Ea este rezultatul lurii n considerare a influenei exercitate asupra firmei de o serie de factori, precum sistemul de interese al grupurilor socioprofesionale ce acioneaz n mediul intern al fir-

34

mei asteptarile clienilor externi: - voina strategic a firmei i mediul concurenial; - mediul ambiental al comunicrii etc.1

34

Desfurarea ntregului ansamblu de operaiuni corporative pe plan mondial tine i de identificarea mai multor tipuri de control operativ cu ajutorul crora comunicarea global se manifest eficient2. Controlul fnanciar bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de catre managementul corporativ, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest mecanism de comunicare corporativ funcioneaz ndeosebi la nivelul conglomeratelor financiare. Controlul sistemic este acea modalitate de comunicare corporativ, fundamentat pe influenarea unor sesiuni de planificare strategica, decizii investiionale, folosindu-se strategii de marketing. Aceast modalitate de control corporativ se utilizeaz ndeosebi de ctre holdinguri i Grupurile Industriale Europene. Controlul strategic se bazeaz pe managementul strategic al corporaiei, aa cum controlul personalizat implic activarea interfeei dintre preedinele companiei i managerii unitilor componente. Controlul ideologic are n vedere analiza gradului de internalizare a valorilor promovate prin intermediul comunicrii corporative. Acest tip este utilizat ndeosebi de corporaiile asiatice unde charisma mangerului este esenial. O trecere n revist a noilor conexiuni, ce apar n cazul manifestrii sistemului comunicaional global impune cunoaterea sferelor sale de aciune. Nu este vorba despre altceva dect de noile relaii ce se stabilesc, prin intermediul sau, ntre firme, ageni economici i piee. Abordarea acestui gen de comuni-care conduce la o puternic implicare a economicului, socio-culturalului i politicului, att n viaa firmei, ct i n viaa de zi cu zi a societii. n asemenea condiii, apare evident faptul c, ntrun mediu ambiental adeseori bazat pe ostilitate i contradicii, consumatorul aspir la realizarea unei noi relaii de comunicare cu firma. Aceasta nu se poate realiza dect prin a iei din zgomotul comunicaiilor, deoarece corporaia nu-i mai poate vinde produsele avnd la baz doar o relaie de comunicare, cu fundament economic.

1 Stanton, N., Comunicarea, Bucureti, Editura tiinific i Tehnic S.A., 1995 2 Lasserre, Ph., The Management of Large Group: Asia and Europe Compared,n European Management Journal, vol. 10, no. 2, June 1992

35

Evoluia viitoare a relaiilor sale cu consumatorul va fi condiionat i de contientizarea profundelor mutaii aprute n structurile i metodele de lucru. Fiind direcionat nu doar spre transmiterea informaiilor, ci i spre influenarea aciunilor angajailor, modificarea atitudinilor, comportamentelor i a mentalitii lor, comunicarea faciliteaz nelegerea scopu-

35

rilor, corelarea eforturilor, adoptarea deciziilor optime, unific activitatea ntreprinderii, dinamizeaz procesele de gestiune managerial, amelioreaz relaiile interumane, anticipeaz strile tensionate, asigurnd un climat generator de eficien i performan. Folosirea eficient a diverselor tipuri, funcii ale comunicrii n interiorul i exteriorul firmei, fixarea obiectivelor interne, externe i realizarea lor consecvent prin reelele adec-vate de comunicare, alegerea stilului potrivit, respectarea rigorilor la care este supus procesul de comunicare, selectarea strategiilor optime, cultivarea abilitilor de comunicare i persua-siune contribuie la dezvoltarea i meninerea unui sistem de comunicare viu, eficient, dinamic, nlturnd multiplele bariere. Sunt numeroase exemplele care ne permit s afirmm c n viaa economic au p-truns multe elemente lipsite nu numai de fondul perceptiv al profesiei, dar i de conduita moral necesar unei activiti axat pe interesele umane generale. n competiie cu ones-titatea i profesionalismul intruii vor eua. Un mod rapid de a ajunge la performan este acela de a nva de la cei mai buni i cu siguran exist multe exemple n economia japonez, nord american i vest european. sistemele de nalt performan pot funciona dup cinci principii: - implicarea managerilor organizaiilor n probleme legate de satisfacerea nevoilor clienilor; - repartizarea autorittii de decizie pn la nivel de departament att pentru stabilirea strategiei ct i la nivelul responsabilitilor; - management eficient prin descongestionarea structurilor superioare de conducere i lrgirea sferelor de control pentru managerii existeni; - reducerea costurilor prin reproiectarea proceselor economice; - evaluarea deciziilor (managerilor) funcie de valoarea lor anticipat prin introdu-cerea unor standarde de excelen.

36

Acionnd mpreun, aceste cinci principii creeaz organizaii care arat i acioneaz diferit. Ierarhiile sunt mai plate, iar sferele de control mai mari. Componentele structurale sunt mai puin mprite pe criterii funcionale i sunt mai autonome. Conducerea este mai descentralizat i mai autoritar, iar responsabilitatea este mai precis i mai ataat de interesele organizaiei.

36

Problema de baz cu care se confrunt organizaiile la nceput de mileniu III este aceea de a realiza un avantaj competitiv susinut pe termen scurt, precum i pregtirea n acelai timp pentru succesul pe termen lung. Pn nu demult avantajul competitiv rezulta din accesul rapid i eficient la resurse fnanciare i tehnologice. n prezent, firmele consider c avantajul competitiv nu se poate baza numai pe aceste resurse, ci exist i altele ce se gsesc n interiorul organizaiei. La nivelul global de existen al societii se disting o sumedenie de factori care afecteaza modul n care sunt condui oamenii n cadrul organizaiilor. Schimbrile de mediu pot s capete semnificaie pentru indivizi prin intermediul mediului organizaional. Acestea in-clud elemente precum filozofia, cultura, tehnologia i stilul de management n strns leg-tur cu structura i coaliia dominant. Cultura organizaional implic o viziune colectiv i o nelegere comun a obiectivelor i valorilor organizaiei. Un aspect deosebit de important al culturii organizaionale este legat de filozofia, natura i stilul de conducere. Elementul central i motor al acestor transformri il constituie comunicarea. Astfel, pentru a exista i a se dezvolta durabil, firma trebuie sa apeleze la ansamblul propriilor me-saje privind construirea unui veritabil teritoriu al identitii i personalitii sale. Funda-mentele acestui teritoriu ii au originea n cultura fiecrei firme. Ele sunt constituite din i de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creeaz) cultura fiecrei firme i garan-teaza, printro memorie colectiv i o formidabil energie, comunicarea intern i cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevratul motor al dezvoltrii firmei, al cuceririi de noi piee de desfacere a propriilor produse. Pentru c, finalmente, n funcie de propriul grup psiho-socioprofesional de care dispune, fiecare corporaie ii propulseaz cultura spre i n viitor, facnd astfel viabile, cu fora i coerena, conceptele de marc i produs. Se poate spune c n cadrul firmei secolului 21, singurul management eficient se va

37 UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRAOV dovedi a fi managementul comunicrii. nc din anii 80, evoluia pieei comunicrii a suferit profunde transformri, generate de profundele mutaii aprute n mediul macroeconomic, n cel al nevoilor i aspiraiilor firmelor, al apariiei i afirmrii nevoilor de comunicare prin intermediul audiovizualului, al intensificrii concurenei n domeniu. LUCRARE DE DIZERTAIE

37

Pe plan mondial, tendinele din cadrul pieei comunicrii au n vedere: - tendina concentraionist de la nivelul capitalului investit n comunicare, practicat n cadrul grupurilor i companiilor publicitare puternice. Aceast tendin este accentuat i de cursa pentru dezvoltarea i internationalizarea comunicrii; - tendina de specializare a agenilor de talie mijlocie n diferitele compartimente pe care le implic arta comunicrii: comunicare fnanciar, marketing direct, promovarea produselor, relaii cu publicul, sponsorizare etc; - accentuarea luptei de concuren dintre marile concerne pentru achiziionarea ageniilor specializate, pentru a oferi firmelor o gam ct mai diversa i mai complet de produse audiovizuale; Astfel, etapa actual de dezvoltare a economiei nationale, marcat de reconsiderarea rolului managementului ca factor principal al eficienei economico-sociale, accentueaz comunicarea dintre manager i subordonai drept element oportun, indispensabil i dinamizator al proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a instaurrii unui climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor trasate. Comunicarea, acest fenomen al modernitii, dispune de dou trsturi universale: omniprezena, adic se afl peste tot n jurul nostru, i omnipotena, care deriv din funcia sa de influenare i convingere. Cu toii sesizm faptul c activitatea de comunicare ne afecteaz viaa direct, imediat, dar i indirect, pe termen nederminat, reprezentnd esena vieii. n rile cu o economie de piaa dezvoltat, procesele comunicaionale nentrerupte i informaional-decizionale au evoluat o dat cu schimbrile pozitive la nivel de personal/ resurse umane i ca urmare a achiziiilor tehnologice semnificative din domeniul comunicrii i prelucrrii informaiei. Trecerea la noua societate informaional implic schimbarea vizi-unii vizavi de abordarea comunicrii organizaionale i prelucrarea informaiei, acest lucru

38

fiind indispensabil i inevitabil, mai cu seam n rile ex-comuniste, inclusiv n Romania, unde situaia este nca destul de modesta la acest capitol.

38

Merit s subliniem c, intr-o economie hipercentralizat, directivist, interesul fa de comunicare a fost mereu aproape de limita zero. Transformarile aferente perioadei de tre-cere la economia de pia au generat o criz social-economic de lung durat. Amploarea procesului destructiv n economia naional n perioada iniial a tranziiei, diminuarea principalilor indicatori economico-sociali, absena unui progres real n promovarea politicilor i reformelor, lipsa resurselor financiare pentru investiii, omajul, inflaia, corupia, etc. au generat multiple probleme pe plan economic, politic i social. Transformrile acestei perioade s-au repercutat i asupra activitii firmelor autohto-ne, scond la iveal managementul precar i ineficient. De aceea, discuia despre o comuni-care managerial eficient n etapa dat prea, cu sigurana, inoportun. Cu att mai mult, angajaii, fiind tratai ca niste ,,roboi n cadrul ntreprinderilor de stat, erau constrni de su-periori s ndeplineasc planul i comenzile de stat. n acest context comunicarea manage-riala nu poate fi privit n afara managementului. Ea reprezint o componen major, funda-mental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa datorit diferenierii atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea managerial devine o adevarata for, ocupnd un loc central n activitatea oricrui manager. Fiecare manager al unei ntreprinderi europene trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile n continua schimbare i armonizare cu legislaia european. n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public. Dup prerea mea, particularitile comunicrii manageriale relativ la alte tipuri de

39

comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri , de cadrul i structura organizaionala i de contextul culturii organizaionale. n acelai timp, comunica-rea

39

managerial se supune anumitor norme de etica specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i evident n etica individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme diferite. Managerul competent nu comunic la ntamplare i dupa bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie , el adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea indeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect instrumente de lucru. Comunicarea manageri-al eficace i eficienta constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organi-zaiei. Harry J. Gray, presedintele i directorul executiv al United Technologies Corporation evideniaz la rndul su necesitatea dobndirii i dezvoltrii unor bune ndemnri n comunicare: "Intruct tehnologia transform societatea, indemnarea de a comunica va fi fundamental pentru atingerea succesului; fiecare, indiferent de domeniul de studiu sau de activitate va trebui sa dobndeasc abilitai de a citi, scrie, asculta i vorbi eficient; epoca informaiilor evolueaza, iar abilitaile de a gndi, asculta i nelege, de a organiza, analiza, sintetiza informaia vor fi eseniale"1 Toate acestea vor fi tot mai mult evaluate i apreciate n economia noastra bazata pe o informaie n plin evoluie. Studiile indic faptul ca oamenii i petrec aproximativ 75% din timpul de munc comunicnd . Concepia modern n domeniul comunicrii are n vedere i reacia interlocutorilor n urma procesului de comunicare. Scopul comunicrii n cadrul unei organizaii sau n relaia cu clienii este culegerea i diseminarea de informaii pentru a efectua anumite aciuni n urma acestei comunicri. Managerii vor ncerca sa comunice angajailor nformaii privind

1.Sursa de nformare Internetul www.preferaele.com/docs/economie/9/comunicarea

40

munca pe care acetia trebuie sa o desfaoare, comportamentul lor i modul n care ei vor beneficia mpreun cu organizaia n urma activitii desfurate.

40

Concepia modern asupra comunicrii vede n aceasta un mijloc eficient, nu doar de transmitere de informaii, ci i de motivare, stimulare a productivitii i performanelor , de mbuntirii a relaiilor de la locul de munc i cu clienii. Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicrii, abordrile moderne in cont de modul n care emoiile afecteaz rezultatele pe care le obinem, n activitatea de la locul de munc i n via. Pentru a reui n ceea ce dorim sa ntreprindem nu ajunge o abordare logic i obiectiv a fenomenelor i mult munc, ci i luarea n consideraie a lucrurilor mult mai subtile ale relaiei dintre oameni n procesul de comunicare, i anume, a emoiilor care se transmit i se creeaz ntre ei i n legatur cu organizaia sau subiectul discutat n timpul procesului de comunicare. 2.2 Modele performante de comunicare managerial aplicate n firmele europene Modelul european al managementului prezint procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizaiile ii utilizeaz aptitudinile angajailor pentru a nregistra rezultate pozitive. Acest model ilustreaz faptul ca rezultatele afacerilor, satisfacerea necesitilor agenilor interni i externi (clieni, angajai etc) i impactul asupra societii sunt direct legate de conducere, politica i strategie, alocarea resurselor i calitii proceselor de afaceri. Modelul european susine comensurarea necesitilor i a satisfaciei agenilor, a obiectivelor organizaiei, a practicilor existente, fiind interesat de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere a necesitilor diferiilor ageni. Modelul prestaiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conductorul, managerul, devine un analist i ii asuma drept atribuii funcionale: nelegerea, diagnosticarea, prevederea i controlul comportamentului organizaional. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic i atitudinea experimental. Cea mai larg arie de preocupri legate de comunicare este aceea centrat pe analiza structurii comunicrii, domeniu n care punctele de vedere sunt extrem de variate i aici

41

intervine ca factor de nfluen perspectiva de analiz. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinztor, comunicarea a intrat n atenia specialitilor din toate domeniile vieii sociale: 41

economie, stiine sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lingvistica etc. Pentru fiecare domeniu de interes, comunicarea este abordat cu instrumentele de cercetare specifice, rezultand structuri i modele specifice. Cu toate acestea, intre diferitele modele structurale exist apropieri, corespondente determinate, n ultim instan, de esena comunicrii, exprimat structural prin acele componente care definesc n cel mai simplu mod posibil comunicarea. Primul pas ctre noile modele comunicaionale l-a facut Norbert Wiener, parintele ciberneticii, care introduce termenul de feedback (conexiune invers), prin care se pune n eviden influena receptorului i a activitii de receptare asupra sursei i a activitii de codificare i transmitere a mesajului. Un prag mai nalt de complexitate a structurii comunicrii este oferit de modelul Shannon-Weaver n figura de mai joscodificare Sursa mesaj transmitor semnal decodificare eceptor mesaj destinatar

Zgomot

Fig.2.1 Modelul Shannon-Weaver1 Modelul Shannon-Weaver, construit n scopul elaborrii unei teorii matematice a comunicrii, prezint, de fapt, structura unei secvene simple de comunicare, n care rolul de surs i destinatar sunt fixate, urmrindu-se aspectele tehnice i logic-formale ale procesului comunicrii n cadrul acestei secvene. Este important sa observm ca feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicrii, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informeaz, evalueaz, opereaz modificri sau poate schimba coninut ul informaiei; asupra transmitorului i receptorului care pot opera modificri tehnice; asupra codificatorului i decodificatorului care pot opera

1.Michael Kunczik,opere, pag.16

42

modificri n sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, n sensul diminuarii nfluenei acestora asupra semnalului.

42

Dincolo de necesitile legate de asigurarea calitii comunicrii, feedback-ul are i un rol de a asigura sursei o imagine ct mai complet asupra circuitului informaional, pentru a asigura la timp i oportun noi canale de comunicare, noi sisteme de codificare, precum i informaii noi, n acord cu necesitile de performan ale activitii. Un alt model sau altfel spus o alta imagine deosebit asupra structurii comunicrii realizeaz Newcomb. Potrivit lui Denis McQuail, autorul se bazeaza pe premisa dupa care comunicarea intre indivizii umani ndeplinete funcia esenial de a permite ca doi sau mai multi interlocutori sa menin orientarea simultan unii ctre ceilali i ctre obiectele unui mediu exterior.1 Iat cum arat acest model n figura nr.2.2 AA, B = Doi indivizi, orientai unul ctre cellalt i ctre un obiect din ambientul comun; X = Un obiect din ambientul comun

B

Fig. 2.2 Paradigma lui Newcomb. X Ideea modelului este aceea ca rolul comunicrii este meninerea n echilibru a relaiei, asigurarea simetriei acesteia prin transmiterea de informaii despre orice fel de schimbare, pentru a permite adaptarea. Pentru domeniul comunicrii de masa, Westley i MacLean modific modelul de mai sus, propunnd un al treilea termen. C, cu rol de canal, deopotriva agent al comunictorului A C B

A= comunicatorul; B= publicul; C=canalul media care selecteaza comunicatorii A n funcie de credibilitate i de interesele publicului; X= obiect al ambientului. Gilles Willett dezvolta aceasta schem

X

FFFFFFFFFFFFFFF Fig.2.3 Modelul MacLean

Westley

i

1.Denis McQUAIL, Sven WINDAHLModele ale comunicrii pentru studiul comunicrii de masa Traducere de Alna Brgoanu i Paul Dobrescu, Editura Facultaii de Comunicare i Relaii Publice, David Ogilvy, SNSPA, 2001,

43

i al publicului. Explicaiile date de autor acestei scheme pun n eviden situaiile complexe de comunicare:

43

X B: receptorul asist direct la eveniment; X A B: A i comunic lui B despre X; X C B: mijlocul media i comunic lui B despre X; X A C B: A i comunic lui B despre X prin intermediul mijloacelor media C. Cea mai larg interpretare a structurii i mecanismului comunicrii este prezentata n modelul propus de Gerbner. Reproducerea lui textual este urmtoarea:Cineva percepe un anumit eveniment i reacioneaz ntr-o anumit situaie, prin anumite mijloace, pentru a face disponibile, sub o form sau alta, materialele i continuturile care privesc contextul i au anumite consecine.1 Modelul este interesant prin propunerile pe care le face cu privire la interpretarea rolurilor fa de schema clasic. Potrivit acestui model, nu exist nimic orientat, nimic dat dinainte ca sens i semnificaie n comunicare. Comunicarea se face, pe masur ce anumite realiti din ambient devin semnificative pentru cineva. Acel cineva reacioneaz comunicativ n funcie de situaie, de context, astfel nct ntre perceperea evenimentului de ctre comunicator i interpretarea mesajului de ctre receptor pot exista fie similitudini perfecte, care asigura controlul deplin al transferului de semnificaii, fie dezacorduri majore, care duc relaia dintre percepie i reprezentare spre un model tranzacionist, n care evenimentul este aproape creat de ctre receptor. Tocmai de aceea, Gerbner considera acest tip de comuni-care, comunicare deschisa, n opoziie cu cea realizat de maini, comunicare nchis. Cu acest model se intra, practic, n sfera de preocupri a colilor behavioriste (comportamentiste), ntre care de mare interes este i coala de la Palo Alto, avndu-i ca reprezentani pe Gregory Bateson, Ray Bridwhisell, Paul Watzlavick i Erwin Goffman. Potrivit acestei coli, comunicarea nu mai poate fi conceput dect ca un sistem cu multe canale la care autorul social particip n fiecare moment, fie ca