2 MQcap2 Licenta Business Si Turism 2015-16

7/25/2019 2 MQcap2 Licenta Business Si Turism 2015-16

1/19

Capitolul 2

COORDONATELE POLITICII CALITII

1.

Definirea politicii referitoare la calitate i relaiaacesteia cu politica generala organizaiei

2.Coninutul i forma de prezentare a politiciireferitoare la calitate

3.Principiile de bazi obiectivele referitoare la calitate

4.Definirea strategiei mbuntirii continue

5.Metode i tehnici specifice strategiei mbuntiriicontinue


2/19

Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2015/2016Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,

Academia de Studii Economice din Bucureti

2

1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu

politica generala organizaiei

Politica generala organizaiei

Politici sectoriale

"funcionale" "transfuncionale"

politica financiar politica comercial politica referitoarela costuri

politica

referitoare la

calitate

Joseph M. Juran

Polica referitoare la

calitate trebuie sdefineascpoziia pe

care organizaiadorete s-o deinpe

piaprin calitate

un rol conductor n exclusivitate

un rol conductor mprit cu alte organizaii sse situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii

s se preocupe numai de realizarea unei caliti

corespunztoare

Teorii pe baza crora

poate fi formulatpolitica ntreprinderiin domeniul calitii

teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra

desfurrii corespunztoare a procesului de

producie/ de prestare a serviciului

teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea

clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli

organizaiei

teoria utilizrii: se acord importan diversificrii

produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor

diferite ale clienilor

teoria performanei maxime: organizaia urmrete s

devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe

care le ofer


3/19




3

SR ISO 8402:1995

Managementul calitii iasigurarea calitii -

Vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint direcia i

inteniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ceprivete calitatea, exprimate oficial de conducerea devrf a acesteia

SR EN ISO 9000:2006

Sisteme de manage-

ment al calitii.Principii de bazi

vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint inteniile iorientrile generale ale unei organizaii n ceea ceprivete calitatea, exprimate oficial de ctre conducereade vrf a acesteia

ISO 9000/ FDIS:2015Quality management

systems Fundamentals and

vocabulary

Quality policy: Policy (related to quality Generally the quality policy is consistent with the

overall policy of the organization can be alignedwith the organizations vision and mission andprovides a framework for the setting of qualityobjectives

Quality management principles presented in thisInternational Standard can form a basis for theestablishment of a quality policy

politica n domeniul calitii trebuie corelat cu politica general a organizaiei,definind cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate

principiile managementului calitii,prezentate de standardul ISO 9000, pot servica bazpentru definirea politicii referitoare la calitate

Cerinele SR EN

ISO 9001:2008referitoare la politica n

domeniul calitii

Conducerea de vrf trebuie s defineasc politicareferitoare la calitate i sse asigure caceasta:

este adecvatscopului organizaiei

include un angajament privind satisfacerea cerinelori mbuntirea continua eficacitii sistemului demanagement al calitii

asigur un cadru pentru stabilirea i analizaobiectivelor referi-toare la calitate

este comunicati neleasn cadrul organizaiei este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa

permanent


4/19




4

SR EN ISO 9004:2009

n scopul stabilirii,

adoptrii i susineriiunei strategii i a unei

politici eficace,organizaia ar trebui s

sia n considerare:

monitorizarea continui analiza periodica mediuluiorganizaiei, inclusiv a necesitilor i ateptrilorclienilor, a situaiei concureniale, a noilor tehnologii, aschimbrilor politice, a previziunilor economice sau afactorilor sociologici,

identificarea i determinarea necesitilor i ateptriloraltor pri interesate

evaluarea capabilitilor i a resurselor proceselor salecurente

identificarea viitoarelor necesiti de resurse itehnologii

actualizarea strategiei i politicilor sale identificarea elementelor de ieire necesare pentru

ndeplinirea necesitilor i ateptrilor prilorinteresate

ISO 9001:2015Quality management

systems Requirements

Establishing the quality policy

Top management shall establish, implement and maintaina quality policy that:a) is appropriate to the purpose and context of theorganization and supports its strategic direction;b) provides a framework for setting quality objectives;c) includes a commitment to satisfy applicablerequirements;d) includes a commitment to continual improvement of thequality management system

Communicating the quality policyThe quality policy shall:a) be available and be maintained as documentedinformation;b) be communicated, understood and applied within theorganization;c) be available to relevant interested parties, as


5/19




5

2)Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare lacalitate

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui documentsintetic, cuprinznd:

politica principal, exprimatprintr-o frazimplicit

subpolitici exprimate prin fraze explicite

principiile de bazn domeniul calitii

Politica firmei XEROX referitoare la calitate

politica principal Calitatea este elementul fundamental n afaceri

subpolitici

1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi,care ssatisfaccerinele lor

2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecareangajat

principii de baz

n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii debaz:

prin calitate, XEROX drete sdevinlider se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale

clienilor

produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea

cerinelor

implicarea angajailor n mbuntirea calitii

lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de

mbuntire a calitii


6/19




6

3) Principiile de bazi obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite destandardul SR EN ISO 9000:2006)

orientare ctre client

organizaia depinde de clienii si i din acest motiv trebuieidentificate cerinele prezente i viitoare ale clienilor,asigurndu-se satisfacerea lor integral

leadership

conducerea asigur definirea unitara scopului organizaiei

i mediul n care oamenii se pot implica total pentru

realizarea obiectivelor acesteia

implicarea

personalului

lucrtorii de la toate nivelurile reprezintelementul central al

unei organizaii i implicarea lor totalpermite ca abilitile

lor s fie valorificate pentru maximizarea rezultatelororganizaiei

abordare procesual

un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd

resursele i activitile corespunztoare sunt abordate ca un

proces

abordare sistemiclanivelul conducerii

identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese

intercorelate pentru un anumit obiectiv, contribuie la

asigurarea eficienei i eficacitii organizaiei

mbuntirecontinu

organizaia trebuie s urmreasc mbuntirea continu a

tuturor proceselor sale, ncepnd cu studiile de marketing

pentru identificarea cerinelor i pn n etapa utilizrii;

procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma

ciclului PEVA

abordare pe baza de

fapte n luareadeciziilor

deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor i

informaiilor; se recomandca nainte de a fi utilizate pentru

rezolvarea problemelor i luarea unor decizii, datele s fie

verificate rigurosrelaii reciprocavantajoase cu

furnizorii

asemenea relaii au un impact favorabil asupra capacitii

organizaiei i a furnizorilor si de a a obine rezultatele

ateptate

Quality managementprinciples

ISO 9000/ FDIS:2015Quality management

systems Fundamentals and

vocabulary

customer focus leadership engagement of people process approach Improvement evidence-based decision making relationship management


7/19




7

3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoarela calitate

Cerinele SR ENISO 9001:2008

referitoare la

obiectivele calitii

Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigure cobiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecareentitate funcionali la fiecare nivel al organizaiei, astfel nct:

sfie n concordancu politica referitoare la calitate

sfie msurabile

s includ cele necesare pentru satisfacerea cerinelorreferitoare la produs

ISO 9001:2015Quality management

systems Requirements

The organization shall establish quality objectives at relevantfunctions, levels and processes

needed for the quality management system.The quality objectives shall: be consistent with the quality policy; be measurable; take into account applicable requirements; be relevant to conformity of products and services and to

enhancement of customer satisfaction; be monitored; be communicated; be updated as appropriate.The organization shall maintain documented information on the qualityobjectives.

Recomandriprivind

elaborarea

obiectivelor

referitoare la calitate

nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizareaobiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuieastfel formulate nct scontribuie la realizarea acestor obiective

trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtoriiorganizaiei, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s

neleagrolul su n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i scunoasccontribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu

trebuie sfie realiste, astfel nct sexiste posibilitatea ndeplinirii lor,innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile

trebuie stabilite responsabiliti i termene precise pentru realizarealor

trebuie sfie astfel formulate nct sexiste posibilitatea evalurii

(msurrii) lor


8/19




8

3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

calitate

a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

(management by objectives)

un sistem de management bazat pe: determinarea riguroasa obiectivelor, pnla nivelul executanilor, care

participnemijlocit la stabilirea lor i

corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor

prestabilite

conductorul organizaiei stabilete mpreuncu lucrtorii obiectivele

conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile

necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative

Caracteristici

orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari )

motivarea economica lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul

de recompense/sanciuni stabilit)

responsabilitatea revine individului

participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical

b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceputn SUA,metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al obiectivelor(management of objectives), sau de management al politicii ("policymanagement ")


9/19




9

HOSHIN = direcie; KANRI = management

Caracteristici

orientare strategicspre proces i spre rezultate;

implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i

printr-o abordare intercompartimental

responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor

Avantaje

obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan

Hoshin

realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel

ierarhic se acordprioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie

sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,

ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii

obiectivelor

apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i

a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare

cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei

"toatlumea este condusi se deplaseazn aceai direcie"


10/19




10

Misiunea ntreprinderii

Misiunea corespunztoaredomeniului de activitate al

ntreprinderii

Misiunea compartimentului

Luarea n considerare arezultatelor perioadei

anterioare


anterioare


anterioare

Politica corespunytoaredomeniului de activitate(obiective i planuri de

aciune)

Politica ntreprinderii(obiective i planuri de

aciune)

Politica compartimentului(obiective i planuri de

aciune)

catch-ball

catch-ball

Procesul aplicrii metodei managemntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa:Zink, K., J., op. cit. pag. 291

7


11/19




11

c) Metoda "Goal Deployment"

permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientuluireferitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelorgenerale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluriierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"

"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor

Obiectivele luate n considerare

funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitiiproceselor de producie)

transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntireacalitii, costurile referitoare la calitate)

Caracteristici

orientare strategicspre produs i spre rezultate

responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale

implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se

acordaceai importanparticiprii pe verticalsau pe orizontal)

obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan

Aplicarea cu succes a metodei este condiionatde: promovarea unui stil de management participativ abordarea transfuncionala satisfacerii cerinelor clienilor inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei


12/19




12

Obiectivelegenerale ale

ntreprinderii

Strategiilentreprinderii

Obiectivele

nivelului 1

Strategiile

nivelului 1

Obiectivelenivelului 2

Evaluarea interactivacompatibilitii dintreobiective i strategii

Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate

Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293


13/19




13

4) Definirea strategiei mbuntirii continue

(strategia Kaizen)

Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfunc-ional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitiiproduselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea

ntregului personal.

Masaaki Imai Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio Preedintele Institutului European Kaiyen Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986) Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington

Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez

KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = mbuntire continu

Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte aconceptelor i practicilor tipic japoneze

Punctul central al strategiei Kaizen l reprezintCompany Wide Quality Control(varianta japoneza managemntului total al calitii )

Principii de baz

orientare spre client ("market in")

internalizarea relaiei client furnizor ("the next process

is your customer")

calitatea pe primul plan ("quality first")

argumentarea cu date ("speak with data")

inerea sub control a variabilitii i prevenirea

repetrii ("key quality checkpoints")


14/19




14

a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue(Kaizen) i cea a inovrii

No Strategia Kaizen Strategia inovrii1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt2. pai mici pai mari

3.

meninere i mbuntire renunare la situaia anterioarireconstruire

4. participfiecare persoandinntreprindere

participnumai persoanele implicaten proceul inovrii

5. know-how convenional modificare tehologicimportant6. eforturi mici, continue investiii importante7. orientare spre proces orientare spre rezultate8. cretere economiclent cretere economicrapid

orientare spre client

CWQC

mecanizare

cercurile calitii

sistemul de sugestii

automatizare

disciplina muncii

mentenanaproductivtotal

Kanban

mbuntirea calitii

Just-in-time

zero defecte

grupe mici de lucru

relaii de

managementparticipativ

cretereaproductivitii

dezvoltarea de noi

KAIZEN

Concepte i tehnici pe care se bazeazstrategia KAIZEN(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).


15/19




15

b) Rolul personalului n strategia Kaizen

prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezintcalitatea lucrtorilor

lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleagnecesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit afiecrui lucrtor

trebuie ajutai sidentifice problemele

trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a

problemelor, astfel nct, dupce le-au identificat, sle poatrezolva ei nii toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe

care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cuparticiparea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilorformale de serviciu sau n afara acestora

argumentare cu date, apelnd la observaia statistic

abordare transfuncional, axatpe trei coordonate de baz: obiectivele calitii,

termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor

strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemuluide valori pe care se bazeaz

c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelorcauze:

reticena managerilor fade recunoaterea deschisa problemelor, ori aceastrecunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de

mbuntire

caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate

rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c

acestea i-ar putea afecta negativ

comunicarea deficitarntre manageri i lucrtori


16/19




16

5) Metode i tehnici specifice strategiei mbuntiriicontinue

ciclul lui Deming (PEVA)

sistemul de sugestii

Just-in-time

mentenana productivtotal

metoda celor "3 S" i "5 S"

5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)

Cercul lui Deming sugereazc, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-

execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.

Japonezii au preluat aceastide, aplicnd-o n toate activitile de management, subdenumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-Act")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)

Satisfacereaclientului

ACT

CHECK

DO

PLAN

Ciclul PEVA

PlanificProiectare

ExecutProducie

AcioneazCercet-dezv

VerificDesfacere

Cercul lui Deming.

(Sursa:Deming,W.,E.,op.cit.pag. 88)


17/19




17

Ciclul lui Deming (PEVA) reprezintsuccesiunea activitilor pentru mbuntire,evideniind faptul c este esenial s nelegem i sevalum correct consecinele,

nainte de a aciona.

Planific(PLAN)

se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se doreten perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele

clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueazapoi, nce msur poate sistemul s rspund cerinelor, cemodificri sunt necesare n acest scop, care sunt celemai importante rezultate care trebuie obinute, dacdatele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi suntnecesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se unplan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.

Execut(DO)

se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a

obine primele informaii privind efectele (rezultatele)posibile ale acestuia

Verific(CHECK) se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii

planului de mbuntire, identificndu-se punctelecritice

Acioneaz(ACT)

se studiaz rezultatele i dac au fost realizatembuntirile preconizate se iau msuri pentru:efectuarea modificrilor necesare n proceduri,elaborarea de noi standarde sau modificarea celorexistente, pentru a le pune de accord cu soluiilepreconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntitepeintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul


18/19




18

5.2. Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat ncadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de

mbuntire fcute de personalul ntreprinderii

Etapele implementriisistemului de sugestii

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de

mbuntire a propriei activiti i a grupului dincare fac parte

managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor,

astfel nct sugestiile acestora sfie pertinente

lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul

managerilor, lund n considerare impactul economic

al acestora

Principalele efecte alesistemului de sugestii

mbuntirea activitii lucrtorilor

mbuntirea mediului de lucru, proceselor,

echipamentelor, mbuntirea calitii produselor

mbuntirea relaiilor cu clienii

creterea productivitii

obinerea de importante economii de resurse

scderea costurilor

Pentru ca sistemul desugestii spermit

obinerea rezultatelorscontate, se recomand

ca managerii sia nconsiderare urmtoarele

elemente:

formularea unor rspunsuri pozitive la toate

sugestiile de mbuntire

sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor

definirea clar a domeniilor n care se ateapt

sugestiile

implementarea operativa sugestiilor adoptate

ncurajarea simului umorului


19/19



19

5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"

SEIRI ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de

munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i

echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate

SEITON ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i

pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd

folosite

SEISO asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului

de munci a tuturor obiectelor care se afl n acest

spaiu

SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambianeplcute la locul de munc

SHITSUKE respectarea stricta procedurilor de lucru stabilite

5.4. Mentenana productivtotal

Mentenana productiv totaleste o tehnicutilizat n cadrul strategiei mbunt-

irii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de viaa utilajelor,cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premisimportanta aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privindmodul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz

Etapele

implementrii

asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor

identificarea zonelor cu accesibilitate reduspentru ntreinere

stabilirea cauzelor deficienelor constatate

elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinereaechipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de

ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz

cu echipamentele respective

Avantaje

crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare

a utilajelor

se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii

favorabile asupra produselor obinute

scad cheltuielile de ntreinerei reparaii

2 MQcap2 Licenta Business Si Turism 2015-16

Documents

Transcript of 2 MQcap2 Licenta Business Si Turism 2015-16